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EL JUEGO QUE TOMA PROTAGONISMO
El nuevo modelo de competencia y sus impulsores
 
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AGRONEGOCIOS
El nuevo modelo de competencia y sus impulsores
Desde mediados del siglo pasado, los agronegocios enfrentan una mayor competencia y un entorno económico inestable, con ritmos de cambio tecnológicos muy rápidos, ciclos de vida de los productos cada vez más reducidos y con límites sectoriales más difusos. Entre los retos que presentan este tipo de empresas, se encuentran los siguientes: Los mercados son más globales, por lo tanto, la competencia y las oportunidades se producen a nivel mundial. Los clientes cada vez son más exigentes, buscan empaques más atractivos, mejores servicios, precios más accesibles; soluciones adaptadas a sus necesidades y circunstancias. Las nuevas tecnologías han acelerado cambios dramáticos en las relaciones con los clientes y con otras empresas, siendo la creación conjunta de valor con los clientes uno de los nuevos paradigmas de gestión y una oportunidad para la creación de valor. El liderazgo en innovación es cada vez más difícil de mantener por la creciente competencia y el acelerado ritmo del avance tecnológico. Los avances tecnológicos han alterado radicalmente la antigua visión de investigación y desarrollo, dejando a muchas empresas estancadas en competencias y tecnologías del pasado, y centradas en operaciones internas, mientras la empresa extendida, que incluye proveedores, socios y clientes, a menudo permanece sin gestionar (redes). Internet, las Intranet, el correo electrónico y las redes sociales están creando algo parecido a una “democracia de la información”, de manera que el poder de la información se diluye y la clave está en transformarla en conocimiento y en propuestas de valor diferenciales para los clientes. El capital intelectual es, con mayor frecuencia, más valioso que el capital físico o financiero y son los empleados quienes se convierten en verdaderos “capitalistas”, en un mundo donde el talento y el conocimiento son factores críticos. El cambio climático es cada vez más severo, lo que impulsa la modificación de los sistemas de producción y las zonas productoras “clásicas” a las nuevas condiciones climáticas, demandando semillas tolerantes a plagas y enfermedades y menos requerimientos de agua, entre otras características. En este escenario, la participación del consumidor ha migrado de un estado pasivo a uno activo, es decir participa directamente en la creación de los productos con las empresas, proceso conocido como co-creación. La tecnología ha contribuido sustancialmente a ello; hoy el consumidor puede ingresar a la página web de algunas empresas y puede definir el tipo de ingredientes, tamaño y precio de cualquier producto, como pasteles, camisas, bebidas, pizzas, y un sinfín de productos. O también lo puede hacer directamente en los puntos de venta, como es el caso del café donde en cada vez mayor número de establecimientos se puede escoger el tipo de leche, el tipo de café (origen, tostado, método de preparación, etcétera) e, incluso, de los llamados
cafés comercio justo.
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AGRONEGOCIOS
Desafíos, estrategias y modelos de negocio
situación se presenta en panaderías, en lugares donde se venden ensaladas, hamburguesas, pizzas, tamales y prácticamente en cualquier producto que te venga a la mente.Los agronegocios que practican la co-creación provocan experiencias de pertenencia entre sus clientes, tal es el caso de la definición de los vasos navideños que Starbucks utiliza en esa época a partir del 2016 (
Figura1
). Cada año, desde 1997, Starbucks da la bienvenida a las fiestas decembrinas con un vaso rojo especial que busca ser una manera de celebrar y compartir el espíritu de la temporada, el cual es diseñado por sus consumidores. A lo largo de los años, los diseños del famoso vaso rojo han ido desde trazos muy simples hasta el uso de colores llamativos; para el año 2016 la compañía utilizó 13 diseños diferentes creados por sus clientes. Tan solo ocho días después de lanzar la campaña Starbucks ya había recibido más de 1,200 diseños de 13 países; la mayoría de estas imágenes se presentaron en una colección online. Estos diseños se utilizaron en los más de sus 25,000 establecimientos en todo el mundo abarcando 75 países
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.Ante estos retos, los negocios exitosos y que se adaptan a este nuevo entorno en función de su tipo y características, se fusionan o coordinan con otros para fortalecer sus capacidades tanto productivas como de logística, aprovechar la creación de economías de escala, acceder a desarrollos tecnológicos e innovaciones que de manera individual no podrían hacerlo, acceder a financiamiento o atender nichos de mercado específicos, logrando con todo ello mejores condiciones competitivas y mejores beneficios para los diversos productores y consumidores.Este es el caso del agronegocio Multiservicios Agrícolas de Comondú (MACSA), empresa que reformuló su modelo de negocio para aprovechar los retos y oportunidades que el entorno le ofrecía; fue creada en el año 1992 como proveedora, acopiadora, compradora e industrializadora de insumos, entre estos el maíz. En 2001 se consolidó como empresa parafinanciera ofreciendo créditos y servicios de asistencia técnica para sus socios, ayudándolos a negociar e incursionar en el esquema de agricultura por contrato para asegurar la venta de sus cosechas. Para el año 2007, MACSA formalizó un contrato de abastecimiento con la Asociación del Maíz, la Masa y la Tortilla Artesanal de Ensenada, Baja California, lo que permitió a los pequeños productores de este cereal la comercialización de sus productos en mejores condiciones de mercado y la integración a una red de valor dinámica
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.Estamos hablando de un nuevo modelo económico y de competencia que está provocando un reacomodo en la gestión de los negocios en todo el mundo, que se caracteriza por un entorno globalizado, dinámico, altamente competitivo; por consumidores más exigentes y una producción hecha a la medida de sus necesidades y circunstancias. Las empresas que no están siendo
Figura 1.
 
Vasos navideños de Starbucks.
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El nuevo modelo de competencia y sus impulsores
estratégicas, innovadoras, flexibles y adaptativas a este modelo están perdiendo competitividad y están condenadas al cierre. Un ejemplo de cómo los agronegocios exitosos se están adaptando a este nuevo modelo de competencia es la cadena de cafeterías Punta del Cielo, que tiene muy claro cómo debe competir en este nuevo juego de competencia: “Competir = Innovar (y renovar)”. Esta empresa tiene una tradición de innovación continua en el sector desde hace casi dos décadas, diseñando una imagen sencilla y refinada; así como una gran diversidad de productos para diferentes segmentos de mercado, los cuales pueden conocerse navegando en su portal de internet (
Figura 2)
.Este agronegocio en el año 2004, patentó una lata que tenía un aditamento completamente nuevo: una válvula que, al ser perforada, despide el aroma del grano. Ello le valió la entrada al canal de los autoservicios. Ha superado tabúes al aliarse con una casa funeraria. En la antesala de los salones de la cadena de funerarias Gayosso, de vez en cuando aparece un empleado de Punta del Cielo que discretamente revisa los niveles de una cafetera que gotea la bebida. La máquina está coronada por un letrero luminoso de la marca y junto a ella los platos y tazas con la imagen punta del cielo, exactamente igual a los utilizados en sus cafeterías. Esta alianza podría poner "los pelos de punta" a muchas personas, pudiendo pensar: “el café de los muertos”, pero a Gayosso le viene bien, pues complementa así sus servicios funerarios y la cadena de café refuerza su vínculo emocional con personas que necesitan ser reconfortadas. La estrategia de Punta del Cielo ha permitido que su café se encuentre lo mismo en un centro comercial que en un hospital, avión, universidad, hotel, restaurante o en las oficinas corporativas de alguna empresa
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Figura 2. 
Portal de Internet de Punta del Cielo.
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