INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

MATERIA:
GESTION DE PROYECTOS

TEMA:
DEFINICION DEL PROYECTO

ALUMNO
CERVANTES RODRIGUEZ JUAN CARLOS

NUM. CONTROL:
IS12111135

PROFESORA:
MARIA DEL CARMEN CHACON OLIVARES

IRAPUATO GUANAJUATO DICIEMBRE 2016

 INTRODUCCIÓN

Este trabajo busca definir el concepto de proyecto, mostrar sus fases, formulación

y tipos con el fin de aclarar y mostrar las bases de cómo trabajar una idea y de
obtener los resultados esperados después de un proceso bien coordinado.
De este trabajo se espera que sirva como guía para su aplicación en las
actividades de gestión del talento humano.
Un proyecto, es un esfuerzo para lograr un objetivo mediante una serie de
actividades interrelacionadas y la utilización especifica de los recursos.
La gestión de proyectos es una disciplina de gestión que se está implantando de
forma generalizada en el entorno empresarial y consiste en la aplicación de
conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la definición,
planificación y realización de actividades con el objeto de transformar objetivos o
ideas en realidades. De forma general, se puede considerar a la gestión de
proyectos como una aproximación sistemática y estructurada a como las
organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes.
Definición del proyecto

Los administradores de proyecto que están a cargo de un proyecto pequeño y

único pueden planear y programar las tareas para éste sin mucha planeación
formal e información. Sin embargo, cuando el gerente de proyecto debe manejar
varios proyectos pequeños o uno muy grande y complejo, llega rápido a un lugar
donde ya no puede con el detalle.
En este capítulo se describe un método disciplinado y estructurado para recopilar
información en forma selectiva, la cual podrá utilizarse en todas las fases del ciclo
de vida del proyecto para satisfacer las necesidades de los interesados (por
ejemplo, el cliente y el administrador del proyecto) y para realizar mediciones del
desempeño contra el plan estratégico de la organización. El método que se
sugiere es un diagrama selectivo del proyecto al que se denomina estructura de
descomposición del trabajo (WBS, por sus siglas en inglés). Las primeras etapas
de desarrollo del diagrama garantizan que se identifiquen todas las tareas y que
los participantes en el proyecto comprendan lo que hay que hacer. Una vez que se
han definido el diagrama y todos sus detalles, es posible desarrollar un sistema
integrado de información para programar el trabajo y asignar presupuestos. Más
adelante se utilizará esta información de base para mayor control. Además, en el
capítulo se presentará una variante de la estructura de descomposición del trabajo
a la que se denomina estructura de descomposición del proceso (EDP), así como
matrices de responsabilidad que se utilizan para diseñar y construir proyectos. Al
definir el cometido del proyecto mediante la estructura de descomposición del
trabajo, este capítulo concluye con el proceso de crear un plan de comunicación
para ayudar a coordinar las actividades del proyecto y seguir el progreso.
Los cinco pasos genéricos que se describen aquí proporcionan un enfoque
estructurado para recopilar la información que necesita el proyecto para
desarrollar una estructura de descomposición del trabajo. Estos pasos y el
desarrollo de redes de proyecto, que se aborda en los capítulos que siguen, se
dan al mismo tiempo y se necesitan varias repeticiones para obtener fechas y
presupuestos que puedan utilizarse en la administración del proyecto. El viejo
refrán “sólo podemos controlarlo que hemos planeado” es cierto; por lo tanto,
definir el proyecto es el primer paso.

Paso 1: Definición del enfoque del proyecto

Al definir el enfoque del proyecto se prepara el escenario para desarrollar su plan.
El enfoque del proyecto es una definición del resultado final o misión de su
proyecto: un producto o servicio para su cliente. El principal objetivo es definir con
la mayor claridad posible los productos para el usuario final y enfocarse en los
planes de proyecto. La definición del alcance es cardinal, pero sucede que los
líderes de proyecto de corporaciones grandes y bien administradas la dejan pasar
por alto.
Las investigaciones demuestran con claridad que un alcance o misión mal
definidos revelan una barrera importante para el éxito del proyecto. En una
investigación que abarcó más de 1 400 gerentes de proyecto en Estados Unidos y
Canadá, Gobeli y Larson encontraron que casi 50 por ciento de los problemas de
planeación se relacionan con una definición imprecisa del alcance y las metas.
En éste y otros estudios se sugiere la existencia de una firme correlación entre la
definición de un enfoque claro y el éxito del proyecto. El documento del enfoque
dirige su atención al objetivo del proyecto en toda la vida de éste para el cliente y
los participantes en él.
El enfoque debe desarrollarse bajo la dirección del administrador de proyecto y del
cliente. El administrador de proyecto es responsable de verificar que exista un
acuerdo con el propietario respecto a los objetivos del proyecto, los productos a
entregar en cada etapa de éste, los requerimientos técnicos y así en lo sucesivo.
Por ejemplo, un producto a entregar en la primera etapa serían las
especificaciones; en la segunda, tres prototipos para la producción; en la tercera,
una cantidad suficiente para la introducción al mercado, y por último, promoción de
comercialización y capacitación.
La definición del enfoque es un documento que se publicará y que utilizarán el
propietario y los participantes del proyecto para planear y medir el éxito de éste. El
alcance describe lo que usted espera entregarle a su cliente cuando termine el
proyecto. Su enfoque debe definir los resultados a obtener en términos
específicos, tangibles y que puedan ser medidos.

1. Objetivo del proyecto. El primer paso en la definición del enfoque del proyecto
es la descripción del objetivo general para satisfacer las necesidades del cliente.
Por ejemplo, como resultado de una amplia investigación de mercado, una
empresa de software decide desarrollar un programa que traduce oraciones del
inglés al ruso de manera automática. El proyecto debe terminarse en tres años a
un costo no superior a 1.5 millones de dólares. Otro ejemplo es diseñar y producir
un sistema de tratamiento térmico portátil de desperdicios tóxicos, en 13 meses, a
un costo que no supere los 13 millones de dólares. El objetivo del proyecto
responde a las preguntas de qué, cuándo y cuánto.

2. Productos a entregar. El paso siguiente es definir los principales productos a

entregar: los resultados esperados durante la vida del proyecto. Por ejemplo, entre
los productos a entregar en las primeras fases de un proyecto puede estar una
lista de especificaciones. En la segunda fase, los códigos del software y un
manual técnico. En la siguiente, los prototipos. En la cuarta, las pruebas fi ales y el
software aprobado.

3. Momentos importantes. Un hecho fundamental es significativo en un proyecto

que ocurre en determinado momento. El programa de los momentos importantes
sólo muestra los segmentos principales de trabajo; primero representa un cálculo
aproximado del tiempo, los costos y los recursos para el proyecto. Se construye
utilizando los productos a entregar como plataforma para identificar los principales
segmentos de trabajo y una fecha de terminación: por ejemplo, las pruebas deben
concluir el 1 de julio del mismo año. Los acontecimientos importantes deben ser
puntos naturales y relevantes de control en el proyecto. Asimismo, deben ser
fáciles de reconocer por todos los participantes del proyecto.

4. Requerimientos técnicos. Con mucha frecuencia, un producto o servicio

tendrá requerimientos técnicos para garantizar un desempeño adecuado. Por
ejemplo, un requerimiento técnico para una computadora personal puede ser la
capacidad de aceptar una corriente alterna de 120 voltios o una corriente directa
de 240 voltios sin adaptadores o interruptores para el usuario.
Otro ejemplo muy conocido es la capacidad de contar con sistemas de
emergencia tipo 911 para identificar los números de teléfono de las personas que
llaman y la ubicación de los aparatos.
Entre los ejemplos de los proyectos de sistemas de información están la velocidad
y la capacidad de los sistemas de bases de datos y la conectividad con sistemas
alternos. Para entender la importancia de los requerimientos clave, véase el
recuadro Caso de práctica: Big Bertha.

5. Límites y exclusiones. Es necesario definir los límites del enfoque. De no

hacerlo pueden surgir falsas expectativas y pueden dedicarse recursos y tiempo al
problema equivocado. Ejemplos de límites son: la transportación local por aire de y
hacia los campamentos de base se contratará con un proveedor externo; el
mantenimiento y la reparación de los sistemas se hará sólo un mes antes de la
inspección final; al cliente se le cobrará la capacitación adicional además de la
establecida en el contrato. Las exclusiones definen mejor los límites del proyecto
porque indican lo que no está incluido. Por ejemplo: el cliente recopilará los datos,
no el contratista; se construirá una casa, pero no se hará jardinería ni se le
colocarán dispositivos de seguridad; se instalará el software, pero no se dará
capacitación para utilizarlo.

6. Revisiones con el cliente. La terminación de la lista de verificación del alcance

termina con una revisión de su cliente, sea interno o externo. Aquí, la principal
preocupación es entender las expectativas y estar de acuerdo con ellas. ¿El
cliente está obteniendo lo que desea de los productos a entregar? ¿Realmente la
definición del proyecto identifica logros clave, presupuestos, tiempos y
requerimientos de desempeño? ¿Se cubren los aspectos de límites y exclusiones?
La comunicación clara en todos estos aspectos es imperativa para evitar reclamos
y malos entendidos.
Paso 2: Establecimiento de las prioridades del proyecto

La definición tradicional de la calidad y el éxito final del proyecto es cumplir y/o

superar las expectativas del cliente y/o de la alta dirección en términos de costo
(presupuesto), tiempo (programa) y desempeño (alcance) (véase la fi gura 4.1). La
interrelación entre estos criterios es cambiante. Por ejemplo, a veces es necesario
comprometer el desempeño y el alcance del proyecto para que éste se lleve a
cabo con rapidez o a menor costo. A menudo, mientras más tiempo se necesita
para el proyecto, más costoso resulta. Sin embargo, no siempre es posible una
correlación positiva entre el costo y el programa. Otras veces, los costos pueden
reducirse con una mano de obra más barata y menos eficiente o con equipo que
prolongue la duración del proyecto. De la misma manera, como se verá en el
capítulo 9, muchas veces los administradores de proyecto tienen que acelerar o
“forzar” algunas actividades clave contratando más mano de obra, con lo cual
elevan el costo original del proyecto. Una de las labores más importantes de un
administrador de proyecto es manejar los cambios que se den en tiempo, costo y
desempeño. Para lograrlo debe definir y entender la naturaleza de las prioridades
del proyecto. Asimismo, necesita tener una discusión franca con el cliente del
proyecto y con la alta dirección para establecer la importancia relativa de cada
criterio. Por ejemplo, ¿qué sucede cuando el cliente sigue añadiendo
requerimientos? O cuando se ubica a la mitad en la terminación del proyecto y
tiene que hacer compensaciones entre costo y rapidez, ¿qué criterio tiene
prioridad?
Una técnica que se encuentra en la práctica y que es útil para este objetivo es la
terminación de una matriz de jerarquías para que el proyecto pueda identificar qué
criterios están limitados, cuáles deben resaltarse y cuáles aceptarse:

Limitar. El parámetro original está fijo. El proyecto debe cumplir con la fecha de
terminación, las especificaciones y el alcance del proyecto o del presupuesto.

Resaltar. Dado el alcance del proyecto, ¿qué criterios deben optimizarse? En el

caso del tiempo y del costo, por lo general esto significa aprovechar oportunidades
para reducir costos o acortar el programa. A la inversa, en lo que a desempeño se
refiere, resaltar significa añadirle valor al proyecto.

Aceptar. ¿En qué criterios es tolerable incumplir con los parámetros originales?
Cuando hay que hacer compensaciones, ¿es permisible modificar el programa,
reducir el alcance y el desempeño del proyecto, o superar el presupuesto?
En la fi gura 4.2 se muestra la matriz de prioridades para el desarrollo de un nuevo
módem alámbrico. Como el tiempo para comercializar es importante para las
ventas, se da instrucciones al administrador de proyecto para que aproveche
todas las oportunidades que tenga de reducir el tiempo de terminación. Al hacerlo,
superar el presupuesto es aceptable, pero no deseable. Asimismo, no es posible
comprometer las especificaciones originales de desempeño para el módem ni los
estándares de confiabilidad. Las prioridades cambian en cada proyecto. Por
ejemplo, en muchos proyectos de software el tiempo de comercialización es
crucial, y empresas como Microsoft pueden diferir los requerimientos originales del
enfoque a versiones posteriores para llegar primero al mercado. De modo
opcional, en proyectos para acontecimientos especiales (conferencias, desfiles,
torneos) el tiempo se restringe una vez que se han anunciado las fechas, y si el
presupuesto es limitado, el administrador de proyecto sacrificará el enfoque del
proyecto para terminarlo a tiempo. Algunas personas podrían alegar que los tres
criterios siempre están limitados y que los buenos gerentes de proyecto deben
buscar que cada uno de ellos se optimice. Si todo va bien en un proyecto y no se
encuentran dificultades o retrasos importantes, su argumento puede ser válido. Sin
embargo, esta situación es poco común y los gerentes de proyecto a menudo
deben tomar decisiones difíciles que beneficien a uno de los criterios y
comprometan a los otros dos. El objetivo de este ejercicio es definir y acordar
cuáles son las prioridades y limitaciones del proyecto para que cuando “arrecie la
tormenta” puedan tomarse las decisiones correctas.
Es probable que existan límites naturales hasta el punto en que los gerentes
puedan limitar, optimizar o aceptar cualquier criterio. Quizá sea aceptable que el
proyecto se retrase un mes, pero no más, o que supere el presupuesto planeado
hasta en 20000 dólares. Asimismo, quizá sea deseable terminar un proyecto un
mes antes, pero después de eso, mantener los costos a raya debe ser la meta
más importante. Algunos gerentes de proyecto documentan estos límites como
parte de la Creación de la matriz de prioridades.

En resumen, el desarrollo de una matriz de prioridades para las decisiones de un

proyecto, antes de que éste comience, es un ejercicio útil. Proporciona un foro
para fijar con claridad las prioridades con los clientes y con la alta dirección a fi n
de crear expectativas comunes y evitar malos entendidos.
La información de prioridades es esencial para el proceso de planeación, donde es
posible hacer ajustes en el alcance, el programa y la asignación del presupuesto.
Por último, la matriz resulta útil a la mitad del avance en el proyecto cuando se
trata de entender un problema a resolver.
Es necesario mencionar que durante el transcurso del proyecto es posible que se
modifiquen las prioridades. Quizá de repente el cliente requiera que el proyecto
concluya un mes antes, o quizá la alta dirección emita nuevas instrucciones en el
sentido de darle la mayor importancia a ahorrar en costos. El administrador de
proyecto debe estar como constante vigilante, para anticipar y confirmar los
cambios en las prioridades y hacer los ajustes adecuados.
Paso 3: Creación de una estructura de descomposición del trabajo

Principales agrupamientos en una EDT

Una vez que se han identificado el alcance y los productos a entregar, podrá
subdividirse el trabajo del proyecto en elementos de trabajo cada vez más
pequeños. Al resultado de este proceso jerárquico se le denomina estructura de
descomposición del trabajo (EDT) (WBS, por sus siglas en inglés). Ésta es un
mapa del proyecto. Cuando se le utiliza, los gerentes pueden asegurarse de
identificar todos los productos y elementos del trabajo a fi n de integrar el proyecto
a la organización actual y establecer un fundamento de control. La EDT es un
diagrama esencial del proyecto con distintos niveles de detalle.

Paso 4: Integración de la EDT a la organización

La EDT se utiliza para relacionar las unidades de organización responsables de

efectuar el trabajo. En la práctica, el resultado de este proceso es la estructura de
descomposición de la organización (EDO). Ésta constituye una representación de
la manera en que la empresa se ha organizado para descargar la responsabilidad
de las tareas. Los objetivos de la EDT son proporcionar un marco de referencias
que resuma el desempeño del trabajo en la unidad de la organización, que
identifique las unidades responsables de los paquetes de tareas y que relacione la
unidad organizacional con las cuentas de control de costos. Recuerde que las
cuentas de costos agrupan paquetes de trabajo semejantes (casi siempre bajo la
supervisión de un departamento). La EDT define los productos a entregar

Paso 5: Codificación de la EDT para el sistema de información

Para obtener la mayor utilidad posible de una estructura de descomposición se

necesita un sistema de codificación. Éste sirve para definir los niveles y los
elementos de la EDT, los elementos de organización, los paquetes de trabajo y la
información sobre costos y presupuesto. Los códigos permiten consolidar los
reportes en todos los niveles de la estructura. En la práctica, el esquema más
utilizado es el marcado numérico.
Un ejemplo para el nuevo proyecto de computadora y las “unidades de
almacenamiento en disco” de la fi gura 4.5 se presenta a continuación:
1.0 Proyecto de computadora
1.1 Unidades de almacenamiento en disco
1.1.1 USB externo
1.1.2 Óptico
1.1.3 Duro
1.1.3.1 Motor
1.1.3.1.1 Paquete de trabajo de enrutamiento
.
.
1.1.3.4 Cabeza de lectura/escritura
1.1.3.4.1 Cuenta de costos
1.1.3.4.2 Cuenta de costos
1.1.3.4.2.1 PT
1.1.3.4.2.2 PT
1.1.3.4.2.3 PT
1.1.3.4.3 Cuenta de costos
.
.
.
Etcétera
DEFINICION DE PROYECTO
Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes
orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada. Un proyecto es
la unidad operativa del plan o instrumento del desarrollo socio-económico.
Constituye el elemento operativo del plan, ya que mediante la implementación de
los diversos proyectos se logran los objetivos contemplados en los planes de
desarrollo económico. En otras palabras, el plan se materializa mediante la
ejecución de los proyectos. Ejemplos de Proyectos: Un Coliseo, un Estadio, una
Carretera, una Irrigación, un Canal de regadío, un Sistema Eléctrico en un distrito,
etc.
A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina
PROGRAMA. Un programa es un conjunto organizado de medios para conseguir
un determinado fin u objetivo. Ejemplos de Programas: Sistema Vial Regional,
Programa de Irrigaciones Regional, Programa Regional de Electricidad.
A su vez, un conjunto de Programas constituye un PLAN, como corresponde
generalmente a los grandes Planes Nacionales. Un plan es un documento técnico
que constituye un instrumento de la planificación de carácter orientador en el que
se precisan los grandes objetivos –objetivos generales– y metas a obtener así
como las acciones para su ejecución. El plan requiere del concurso de programas
y proyectos para que su realización se haga efectiva. Ejemplos de Planes
Nacionales: Plan Nacional de Carreteras, de Irrigaciones, de Electricidad.
1.2 EL PROYECTO COMO LA UNIDAD FUNDAMENTAL DE LA
PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO SOCIAL
El Grafico No. 1 se muestra el Plan Nacional de Carreteras y sus niveles de
ejecución y se muestra a los proyectos como la unidad esencial de la plantificación
del desarrollo económico y al plan como el pilar orientador en el que se precisan
los grandes objetivos nacionales. Este esquema define el proceso de planificación
como un sistema en el cual el plan, los programas y los proyectos se encuentran
estrechamente relacionados y cada uno de ellos coadyuva al logro del gran
objetivo: el desarrollo económico social.
Los proyectos constituyen la unidad fundamental de la planificación del desarrollo
económico por lo tanto se hace necesario que se formulen eficientemente, que se
orienten con una vocación empresarial, competitiva y de liderazgo en el Perú. Por
tanto un proyecto tiene que tener una definición concreta del éxito, un principio y
un final especificados en términos de tiempo y tareas a realizar, finales de etapas
intermedios y un presupuesto. “ Bill Gates”. Los mejores proyectos son aquellos en
que los autores tienen en mente el panorama visto desde la perspectiva del
cliente. Esto también se cumple cuando se trata de proyectar procesos. También
hace falta una comprensión clara, a todos los niveles, de los compromisos en que
incurrimos. Todo proyecto incluye cierto número de soluciones de compromiso. “
Bill Gates”.

Grafico 1.

1.3 ALCANCES DE UN PROYECTO

De acuerdo al significado de la Real Academia de la Lengua Española, la palabra
Proyecto proviene del latín proiectus, que significa: designio, pensamiento,
propósito de hacer alguna cosa. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se
hacen para dar idea de cuánto ha de costar una obra.
También proyecto proviene de la palabra Proyectar: que significa idear, trazar,
disponer, proponer el plan y los medios para lograrlo. Plan Nacional de Carreteras
Programa Regional Programa Distrital Programa Sectorial Proyecto Carreteras
Asfaltadas Proyecto Caminos Rurales Proyecto Carreteras Afirmadas
1.3.1 Definición de Proyecto de Inversión Conjunto de estudios y elementos
metodológicos para la formulación y evaluación de un proyecto, que permiten
sustentar o fundamentar una idea de negocio, para producción de un bien o un
servicio; y, tiene como objetivo ejecutar o lograr algo o identificar una solución al
planteamiento de un problema o necesidad. Cuando existe una demanda
insatisfecha de los clientes o cuando hay una demanda creciente de algún
producto o servicio podrían ser las causas para identificar un proyecto de
inversión. Por lo tanto, un proyecto de inversión implica el desarrollo o
cumplimiento de pasos ordenados (metodología), que partiendo de la
identificación de un problema o necesidades reales nos conducen a su solución,
mediante el análisis de los datos usando pasos metodológicos ordenados.
1.4 DIRECCIÓN, GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La Dirección de Proyectos es un concepto más ambicioso que el de Gestión, ya
que implica actividades de mayor responsabilidad, que requieren más experiencia
y capacitación, tales como selección y motivación de equipos de trabajo, liderazgo,
toma de decisiones estratégicas y en general, otras actividades de índole más
humana y cultural que la gestión de recursos.
La Gestión de Proyectos es el conjunto de actividades –comerciales, técnicas,
legales, etc.- encaminadas a ordenar, disponer y organizar los recursos y
requerimientos para completar con éxito una idea de negocio, para un nuevo
producto o servicio. La Administración de Proyectos se limita a la aplicación de
técnicas y herramientas numéricas para planificar y organizar la utilización de los
recursos en un proyecto.
Es la actividad básicamente contable y por lo general, antiguamente estaba muy
alejada del contenido técnico de los trabajos. Actualmente es necesario que todos
los equipos de un proyecto estén entrelazados, para que todos tengan la
perspectiva del proyecto entero; para garantizar el éxito del mismo cuando se
ponga en marcha en el mundo real. ¿Por qué se hace necesario que todos los
equipos de un proyecto como son la dirección, gestión y administración trabajen
entrelazados? Todos tiene que estar involucrados a responder preguntas básicas
en un proyecto ¿Nuestro proyecto va a resolver los problemas que estamos
planteando?
Si descomponemos el proyecto en demasiadas fases e intervienen demasiadas
personas, nadie tiene la perspectiva del proyecto entero. El pasar la pelota de
unos a otros origina muchos puntos en donde algo puede salir mal. Por tanto en el
mundo actual donde la informática es una facilitadora magnífica para el trabajo en
equipo, se hace menester que en cualquier proyecto todos los equipos de trabajo
5 estén enterados de los objetivos así como del avance del mismo, para aportar al
éxito del mismo.

1.5 GESTIÓN OPERATIVA, ADMINISTRATIVA Y ESTRATÉGICA

En función al alcance y trascendencia de las decisiones que se tomen dentro de
un proyecto, se pueden identificar los niveles siguientes: La Gestión Operativa, es
el nivel de menor importancia con relación al alcance y trascendencia de la
decisión. Su alcance temporal es a muy corto plazo y permiten ejecutar el trabajo
cotidiano. Son ejemplos de decisiones operativas la elección de materiales,
convocatoria de reuniones internas informales. La Gestión Administrativa o Táctica
involucra decisiones de trascendencia a corto y mediano plazo. Afectan a la
planificación de recursos y a las medidas correctivas de las desviaciones
detectadas. Son ejemplos de decisiones administrativas la convocatoria de
reuniones internas con el cliente de carácter formal, la reasignación de tareas de
los miembros del equipo de trabajo. La Gestión Estratégica implica decisiones que
afectan a la supervivencia del proyecto. Son las más complejas, ya que suelen
requerir información externa al propio proyecto. Estas decisiones, que tienen
implicaciones a largo plazo, las toma el director del proyecto, previa consulta con
todos los equipos involucrados, con el fin de que su decisión tenga toda la
información necesaria; y sea la más acertada. Son ejemplos de decisiones
estratégicas la elección del tipo de cliente o área tecnológica, la negociación del
precio, tiempo de ejecución, la suspensión de los trabajos, entre otros.

1.6 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE UN PROYECTO

La correcta dirección y gestión de un proyecto es una tarea compleja, no siempre
formalizada, que tiene tanto de arte como de técnica. Tal vez por esta razón, la
gestión no siempre resulta atractiva para los profesionales más técnicos
especialmente si son jóvenes y sin experiencia. Lo más probable es que la vida de
un profesional calificado se inicie (si el mercado lo permite) con actividades
técnicas y sólo con el transcurso del tiempo se aborda la administración, la gestión
y la dirección de los proyectos en los que se participa. La excepción a ello, lo
constituyen los profesionales autónomos, que se ven interesados y en algunos
casos obligados a gestionar sus propios recursos por cuenta propia. Incluso, en
estos casos, las actividades de gestión sufren un cierto rechazo, que desaparece
con el tiempo, con la experiencia y con las ganas de realizar otras actividades
nuevas. Con el ejemplo siguiente grafico la importancia de la gestión de un
proyecto de software. La dirección siempre quiere que el producto tenga muchas
funciones, que no sea demasiado voluminoso, y que esté hecho de la noche a la
mañana por poco dinero. La dirección siempre lo quiere todo, así que las
soluciones de compromiso deben ser un objeto de un entendimiento explícito. Si
usted ha ideado un producto con muchas funciones y para eso se ve obligado a
hacerlo más grande, no querrá 6 que la dirección le venga diciendo luego que
debería haber sacrificado algunas funciones para que el programa no resultase
demasiado extenso. Si hemos puesto un tope al costo, no querremos que nos
digan que deberíamos haber gastado lo que fuese necesario para que aquel
incluyese más prestaciones. Esto también sucede con los proyectos para crear
procesos digitales. Hay que ser flexibles frente a la evolución en lo que se nos
pide, pero sin llegar a machacar los objetivos iniciales del concepto a fuerza de
modificaciones. De manera que conviene tener establecido con nitidez el proceso
de decisión frente a los cambios, sin olvidar la posibilidad de tener que reevaluar
los objetivos iniciales, esto lo pone de ejemplo en la gestión de un proyecto de
software, Bill Gates.

1.7 TIPOS DE PROYECTOS:

 1.7.1 Según la naturaleza del proyecto.- a) Proyectos orientados a la creación de
una nueva empresa.
b) Proyectos orientados a la expansión de la planta existente o adquisición de
nuevos activos para la empresa.
c) Proyectos que derivan de estudios de mercado: sustitución de importaciones,
mercado de exportación, demanda insatisfecha, crecimiento de demanda interna,
diseño de producto, distribución, etc.
1.7.2 Según la actividad económica que desarrolla el proyecto Se identifican
proyectos que tienen su origen en la realización de estudios sectoriales,
relacionados con los diversos sectores económicos, tales como:
a) Sector primario: Agricultura, Ganadería, Pesca.
b) Sector secundario: Industria de la Transformación: Envasado de productos
hidrobiológicos.
c) Sector terciario: Servicios, Comunicaciones, Transportes, Turismo.
1.7.3 Por el factor determinante del proyecto:
a) Proyectos privados.- se establecen con fuertes premisas económicas que, de
no cumplirse, hacen inviable el proyecto.
b) Proyectos sociales.- destinados fundamentalmente a satisfacer necesidades
sociales de una comunidad. Buscan mejorar el bienestar de un grupo social.
Ejemplo: proyectos de salud, educación, saneamiento básico, etc.
1.7.4 Por la interdependencia:
a) Proyectos independientes.- La aceptación (o rechazo) de uno no significa o no
impide la aceptación (o eliminación) de los demás. Por ejemplo, la decisión de
implementar un proyecto informático que permita integrar las diversas áreas de la
empresa, es independiente de la decisión que se tome acerca del alquiler o
compra de un edificio.
b) Proyectos dependientes.- son proyectos cuya aceptación depende de la
aceptación de una o varias propuestas. Por ejemplo, un proyecto de explotación
de minerales, puede requerir la construcción de una carretera.
c) Proyectos mutuamente excluyentes.- Dos proyectos son mutuamente
excluyentes cuando ambos constituyen una forma alterna de realizar la misma
función o alcanzar el mismo objetivo. Por ejemplo, cuando se tiene la posibilidad
de pavimentar una carretera con asfalto o cemento.
 CONCLUSIÓN
Se puede decir que un proyecto es fundamental en el desarrollo de todo proceso
productivo de tipo social o económico de un país, empresa
cualquier ente en el cual se pretendan trabajar ideas para obtener resultados
específicos de mejoramiento. Espero que sean utilizadas y aprovechadas las
pautas mostradas en éste trabajo para la elaboración de proyectos.
Así también la mejor gestión de los recursos que se utilicen en cualquier proyecto
que se dese lograr.
Todo esto se lograra con la metodología elegida para la obtención de los objetivos
y los resultados óptimos para el alcance de este.
 BIBLIOGRAFÍA

Rivera, F & Hernández, G (2010) Administración de Proyectos, México DF,

Pearson
Gido, J & Clements, J (2012) Administración Exitosa de Proyectos, México DF,
Cengage Learning