Informe de Practicas - Berrios Chaname-Adriano

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PRE PROFESIONAL
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO NUEVO
INFORME DE PRACTICAS PRE

PROFESIONALES TERMINAL I
REALIZADO EN LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE PUEBLO NUEVO
Practicante:
BERRIOS CHANAMÉ ADRIANO
Docente:
SÁNCHEZ GONZALES BRESCIA LORENA
Jefe inmediato:
FRANCISCA YLIANA CORNEJO
2023
Chiclayo – Perú
ESQUEMA DEL INFORME FINAL DE PPP – IX CICLO
1. RESUMEN EJECUTIVO
El presente informe se ha realizado tomando en consideración como
centro de práctica pre-profesional en la municipalidad distrital de
Pueblo Nuevo.
Durante la realización de este informe se encuentra orientada a
ayudar a la formación del alumno. Por lo que la finalidad de este
informe es dar a conocer aspectos genéricos de la municipalidad.
Este informe se ha elaborado con el propósito de evidenciar
distintos puntos que influyen en la municipalidad.
El periodo de tiempo en la que se lleva a cabo la realización de las
prácticas pre-profesionales es de 40 horas semanales de lunes a
viernes y el desempeño en dicha organización es como en el área de
ULE que se encarga la atención y la digitalización al sistema. El
contenido de este informe se trata básicamente en detallar los puntos
específicos de la municipalidad como son: Datos generales, su
historia, su análisis organizacional, así como también dar una
solución ante una problemática a la municipalidad entre otros puntos
importantes.
2. INTRODUCCIÓN
2.1.- DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
la Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo, es una entidad
gubernamental.
2.1.1. Concepto del Negocio:
La Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo es un órgano
de gobierno local con autonomía económica, política y
administrativa; que promueve la adecuada prestación de los
servicios públicos y el desarrollo económico local,
mediante el uso racional de los recursos con que dispone;
involucrando a empresarios, autoridades y sociedad civil
organizada en la realización de actividades y planes
concertados, orientados al desarrollo integral, sostenible y

armónico del distrito.
2.1.2. Razón Social

Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo
RUC: 20182126412
2.1.3. Objetivo Social
Proporcionan y administran los servicios públicos básicos
necesarios para el bienestar de los residentes/vecinos y el
desarrollo de sus comunidades.
2.1.4. Reseña Histórica

De acuerdo al plano de ferreñafe del año 1787,
confeccionado por Don José Mesones Muro- Agrimensor –
delegado del Cuerpo Técnico de Tasaciones, Pueblo Nuevo
ya figuraba con dos manzanas, lo que hoy es la cuadra uno
de Francisco Gonzáles Burga y la cuadra uno de Miguel
Pasco, con sus estaciones de Ferrocarril y camino a los
pueblos de «abajo» (Mochumi, Illimo, Pacora, etc.) así
como a Lambayeque, Huamantanga y la línea férrea
También se conoce que las personas venidas de lugares

cercanos a Ferreñafe, como Lambayeque, Morrope, Illimo,
Mochumi, y otros pueblos del norte se establecieron en
estos lugares, ya que llegaron en busca de trabajo sabiendo
que Ferreñafe era zona desde tiempos inmemorables
cultivadora de arroz y como les era difícil regresar el
mismo día a su tierra, se vieron obligados a establecer sus
rústicas viviendas en alrededores de Ferreñafe; en lo que
hoy es Pueblo Nuevo, por contar con tierras disponibles.
A fines del año 1894 los pocos moradores empiezan a

construir con adobes una Capilla para rendir culto como
buenos católicos a Dios. Fue en 1895 en que el Párroco de
Ferreñafe, Dr. Manuel Tejada, junto con los moradores
colocan en este lugar una Cruz de Madera que en la
historia se conoce como «Cruz del Siglo»
2.1.5. Proceso Productivo de la Empresa o institución

El proceso del proceso productivo de la empresa realizando
mis prácticas en el área de Unidad de local de
empadronamiento son lo siguiente:
 Atención al cliente, cuando las personas llegan a la
oficina se da atención sobre que va realizar.
 Tomar sus datos del empadronamiento y realizar el
llenado de ficha S100.
 Citar fecha para visitar su hogar y al llegar a su
vivienda se realiza el llenado de cuestionario (Ficha
socioeconómica única (FSU).
 Subir al sistema el cuestionario realizado.
2.1.6. Organigrama de la Empresa o institución
CONCEJO MUNICIPAL Comisión de Regidores
Órgano de Control
Comité de junta Comité de Consejo

vecinales seguridad participativo Local
Órgano de Control de educación
Concejo de coordinación Local

ALCALDIA Distrital y Presupuesto Participativo
Ofician de Relaciones Publicas

Comité de Comité de Comité Ambiental
Administración PVL Municipal
Defensa Civil
Secretaria General
Unidad de Trámite Documentario y Orientación del Usuario

GERENCIA
Unidad de Archivo Central
Gerencia de Gerencia de servicios Oficina de Gerencia de

infraestructura y públicos, gestión Fiscalización Administración
Desarrollo ambiente y económico Administrativa Tributaria
Oficina de Equipo y Maquinaria Oficina Gestión Ambiental Unidad de Fiscalización Unidad de Tribulación y
Oficina de Asesoría Gerencia de Gerencia de
y policía Municipal control de deuda
Jurídica Planificación Oficina de Gestiónyde
Administración
Oficina de Planificación y Oficina Servicios Públicos
Recursos Humanos Oficina de Obras Publicas
Unidad de Unidad Fiscalización
Racionalización
Oficina de Logística Oficina Inclusión social Comercialización Tributaria
Oficina de Control Territorial
Oficina de Programación Unidad de Ejecución
Oficina de Tesorería Unidad de transporte y
Multianual de inversiones Oficina Desarrollo
transito Coactiva
economico
2.1.7. Funciones del área en donde desarrolla sus practicas

 Atención al cliente
 Digitalización al sistema
 Visitar hogares para el empadronamiento.
 Verificar en el sistema las personas que están por
vencer su clasificación socioeconómica.
 Ordenamiento de documentos.
1.1.
1.2.
2.2.- ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
2.
2.2.1. Misión:
Asegurar el cumplimiento de sus funciones, para lograr
impulsar, y ejecutar acciones que proporcionen a nuestro
ciudadano un ambiente óptimo para satisfacer sus
necesidades y su propio desenvolvimiento en las
actividades sociales, culturales y económicas para un
mejor distrito.
2.2.2. Visión:
Pueblo Nuevo al 2026, será una ciudad moderna,
organizada sin perder su identidad cultural, contará con
servicios básicos aceptables, con producción y
productividad de calidad en un medio ambiente saludable y
sostenible.
2.2.3. Marco axiológico.
La organización de la Municipalidad distrital de Pueblo
Nuevo en el ejercicio de sus funciones y competencias
considera como valores los siguientes:
Responsabilidad: las Autoridades y el personal de la
Municipalidad tienen la autoridad necesaria para realizar
su trabajo y cumplir con sus funciones en beneficio de la
comunidad, en tal sentido cada uno debe responder por sus
actos y asumir la responsabilidad que corresponda de
acuerdo con su competencia en la organización municipal.
Respeto: Contribuir al mantenimiento de un ambiente de

trabajo cordial y amable reconociendo y aceptando los
derechos y las diferencias de las demás personas,
cumpliendo de manera oportuna con las responsabilidades
establecidas y brindando un trato considerado y cortés a
las personas con las que día a día nos relacionamos.
Compromiso: Hacer bien las cosas, fundamentándose en la
normativa institucional, aprovechando las oportunidades,
eliminando las debilidades, potencializando las fortalezas,
enfrentando las amenazas, institucionalizando los
procesos, capacitando, fundamentando y buscando la
participación de todos para lograr el desarrollo de las
competencias genéricas y específicas.
Puntualidad: Se considera la puntualidad como un valor
fundamental para lograr los objetivos y metas propuestas.
Honestidad: Las Autoridades y el personal de la
Municipalidad realizarán sus acciones con honestidad y
coherencia; generando legitimidad y confianza en relación
con la población
2.2.4. Objetivos organizacionales.

 Planificar, ejecutar y promover, el conjunto de
acciones necesarias, orientadas a proporcionar a la
ciudadanía un ambiente socioeconómico y cultural
adecuados para la atención de sus necesidades
vitales en los aspectos de vivienda, salubridad,
comercialización, educación, ecología, seguridad,
deportes, recreación, planificación urbana y
transporte, administrando racionalmente los tributos
municipales, priorizando los gastos, con
transparencia publica, generando actividades,
proyectos y obras enmarcados en los presupuestos
institucionales, planes operativos y la escala de
prioridades.
 Estimular e institucionalizar la participación
responsable de la población en la gestión municipal,
fomentando el trabajo comunal y dando opción al
ejercicio de libre iniciativa individual y colectiva, en

función a los Planes de Desarrollo Local
Participativo y concertado.
 Garantizar la prestación de los servicios
institucionales mediante la utilización de los mejores
métodos de trabajo, con el acompañamiento de las
mejores herramientas y con el concurso del talento
humano capacitado según las competencias
requeridas para cada puesto en cada proceso, con el
propósito fundamental de alcanzar los más altos
estándares de calidad.
2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
El análisis PESTE es una herramienta de análisis estratégico que

contribuye en el estudio del entorno macroeconómico en el que
opera la Municipalidad, tomando en cuenta los factores que
podrían afectar hoy o en el futuro.
2.3.1. Factores políticos
 El uso de normas que se apliquen a supervisar el
cumplimiento de las funciones, planes operativos y
actividades que se implementen y desarrollen en la
municipalidad.
 Incentivo del Gobierno para el incremento paulatino
de mejoras en las infraestructuras tecnológicas en
los municipios.
 Inestabilidad política, debido problemas de
corrupción de los altos funcionarios del estado; lo
cual reduce la inversión.
2.3.2. Factores Económicos
 Actualmente con las constates actividades de la
naturaleza se ha visto una baja en la situación
económica de la provincia.
 Las acciones que se realizan diariamente por la
institución buscan fortalecer la gobernanza para
generar oportunidades y solucionar problemas
recurrentes en la sociedad.
 La institución destina sus recursos de inversión, en
inversiones públicas que cierran brechas de
infraestructura y servicios públicos para contribuir
con el bienestar y desarrollo de la sociedad del
distrito de Pueblo Nuevo.
 El accionar institucional está enfocado en lograr el
desarrollo económico y social deseado teniendo
como base la mejora de la calidad educativa y de los
servicios de salud.
2.3.3. Factores Sociales

 Involucramiento de la población; en el desarrollo de
los proyectos de inversión que se ejecutan en el
distrito.
 El accionar institucional está enfocado en lograr el
desarrollo económico y social deseado teniendo
como base la mejora de la calidad educativa y de los
servicios de salud.
 Se brinda una oportunidad a la población ya que se
viene generando proyectos sociales para el beneficio
de la comunidad distrital.
2.3.4. Fuerzas tecnológicas
 Inversión de las municipalidades en equipos
modernos para la mejora de sus procesos y atención
de calidad.
 Implementación de sistemas tecnológicos (Software)
para elevar la eficiencia empresarial.
 Sistematización de los procesos de construcción que
nos permitan un mejor monitoreo en la ejecución en
tiempo real.
2.3.5. Factores Ecológicos
 La institución realiza acciones de preservación de
los recursos naturales y protección del medio
ambiente en el marco desarrollo sostenible.
 Normativa y protección medioambiental Ley N°
28611 - Ley General del Medio Ambiente en Perú.
 Siendo la problemática de los residuos sólidos uno
de los mayores problemas ambientales de nuestro
distrito, El Plan integral de gestión ambiental de
residuos sólidos es un instrumento de Gestión
ambiental que se obtiene luego de un proceso de
planificación estratégica y participativa que
permitirá mejorar las condiciones de salud y del
ambiente en una determinada localidad.
2.3.6. Identificación de los grupos de interés de la organización
 La población de Pueblo Nuevo
 Programas sociales (Asociaciones de Pobladores,

Juntas Vecinales, Comités, Comité de Vaso de
Leche, Comedores Populares, etc.)
 Ministerio Defensa Civil.
2.3.7. Análisis FODA: Realizar matriz FODA estratégico de la
Institución, indicando las posibles estrategias a
implementar de acuerdo al análisis realizado.
FORTALEZAS
 Como todas las municipalidades, tienen autonomía.
 Facultad para crear ordenanzas municipales y
reglamentos.
 Manejan un presupuesto.
 Atención al público, de manera permanente.
 Tiene un manual de funciones.
 Cuentan con presupuesto para personal nombrado y
contratado.
 Personal con actitud positiva
 Predisposición de los servidores municipales para
encaminar los objetivos de la institución.
DEBILIDADES
 Carencia de un plan estratégico de recaudación de
tributos.
 El personal actual es nuevo, desconoce cosas
administrativas.
 Falta de personal especializado en la materia.
 Falta de capacitación al personal que labora en la
municipalidad.
 Procedimientos burocráticos o de escritorio, lentos
y engorrosos.
 Las oficinas donde se atiende al contribuyente no
reúnen las mejores condiciones.
 No existe un sistema de cobranza coactiva.
 Carencia de equipo de cómputo moderno.
 No se evidencia trabajo en equipo.
 Falta de controles administrativos para la

fiscalización.
OPORTUNIDADES
 Formación de Alianzas con instituciones públicas o
privadas de la provincia de Ferreñafe.
 Reuniones periódicas con el personal para Informar
la situación económica de la municipalidad.
 Sacar provecho al apoyo que brinda el gobierno
central en el desarrollo de obras para dinamizar
proyectos en la zona urbana y rural.
 Hacer campañas de concientización a la población
sobre la importancia de pagar los tributos.
 Aplicar ordenanzas en beneficio de la población.
 Gestionar acciones para actualizar al personal en
temas administrativos.
AMENAZAS
 Existe poca cultura en el pago de los tributos
municipales.
 Desconfianza en la gestión municipal, por la
actuación de los gobiernos anteriores.
 Recurso humano que trabaja por recompensa
política.
 Reformas producidas en el cambio de gobierno, en
cuanto a leyes municipales se refiere.
 Poca participación de la ciudadanía en decisiones
municipales.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- Formación de Alianzas 1.- Existe escasa cultura en
con cuanto a
instituciones públicas o pago de los tributos
privadas de la municipales.
provincia de Ferreñafe. 2.- Desconfianza en la
gestión
2.- Reuniones periódicas municipal, por la actuación
con el de los
personal para Informar la gobiernos anteriores.
situación
económica de la 3.- Recurso humano que
municipalidad. trabaja por
3.- Sacar provecho al apoyo recompensa política.
que brinda
el gobierno central en el 4.-Poca participación
desarrollo de de la
MATRIZ FODA obras para dinamizar ciudadanía en
proyectos en la decisiones
MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE PUEBLO zona urbana y rural. municipales.
NUEVO
4.-Hacer campañas para
concientizar a
la comunidad respecto a la
importancia de pagos de los
tributos.
F O 1.- Como todas las FO FA
R municipalidades, tienen Establecer convenios deImplementar políticas
Cooperación con municipales para
autonomía.
T 2.-Facultad para crear Instituciones locales aumentar los ingresos
nacionales e propios, considerando la
ordenanzas municipales y
A reglamentos. internacionales. participación ciudadana.
3.- Manejan un
Considerar programasConsiderar reuniones
L presupuesto. Tiene un
estratégicos para públicas, tipo cabildo
manual de funciones.
desarrollar la conciencia abierto para que los
E
tributaria en la población pobladores puedan
del distrito. manifestar sus
Z
inquietudes.
Brindar capacitaciones al
A personal de laPrograma de apoyo a los
municipalidad en temas agricultores de la zona
S administrativos para para elevar su
mejorar la gestión. productividad.

D E 1.- Carencia de un plan DO DA
estratégico
B de recaudación de tributos. Establecer convenios para Elaborar un plan de
que el emergencia ante
2.- Falta de capacitación al personal de la Municipalidadsituaciones eventuales
I
personal que labora en la reciba capacitación sobre injerencias políticas,
L municipalidad.
habilidades blandas. económicas y otros
3.- No existe un sistema de
coyunturales.
I cobranza
D coactiva.
4.- Carencia de equipo de Construcción de nuevos
cómputo moderno. ambientes, muy adecuados
A
y equipados para
recaudación.
D
Considerar a la población en
asuntos
E de planes, programas o
proyectos para
que juntos puedan
S solucionar los
problemas sociales.
2.3.8. Matriz Estratégicas: EFE, EFI, Cadena de Valor
MATRIZ EFE
FACTORES EXTERNOS IMPORTANCIA CALIFICACION VALOR

Oportunidades
Formación de Alianzas con instituciones públicas o 0.09 4 0.36
privadas de la provincia de Ferreñafe
Reuniones periódicas con el personal para Informar 0.1 3 0.3

la situación económica de la municipalidad.
Sacar provecho al apoyo que brinda el gobierno 0.09 4 0.36

central en el desarrollo de obras para dinamizar
proyectos en la zona urbana y rural.
Hacer campañas de concientización a la población 0.09 3 0.27

sobre la importancia de pagar los tributos.
Aplicar ordenanzas en beneficio de la población. 0.08 4 0.32

Gestionar acciones para actualizar al personal en 0.1 3 0.3
temas administrativos
Amenazas
Existe poca cultura en el pago de los tributos 0.07 2 0.14
municipales.
Desconfianza en la gestión municipal, por la 0.1 1 0.2

actuación de los gobiernos anteriores.
Recurso humano que trabaja por recompensa 0.09 2 0.18

política.
Reformas producidas en el cambio de gobierno, en 0.1 1 0.1

cuanto a leyes municipales se refiere.
Poca participación de la ciudadanía en decisiones 0.09 2 0.18

municipales.
Total 1 2.61
MATRIZ EFI
FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACION VALOR

Fortalezas
Como todas las municipalidades, tienen autonomía. 0.08 4 0.32
Facultad para crear ordenanzas municipales y 0.07 4

0.28
reglamentos.
Manejan un presupuesto. 0.09 4 0.36
Atención al público, de manera permanente. 0.09 4 0.36
Tiene un manual de funciones. 0.08 4 0.32

Cuentan con presupuesto para personal nombrado y 0.08 3

0.24
contratado.
Personal con actitud positiva 0.08 3 0.24
Debilidades
Carencia de un plan estratégico de recaudación de 0.09 1

0.09
tributos.
El personal actual es nuevo, desconoce cosas 0.05 2

0.1
administrativas.
Falta de personal especializado en la materia. 0.08 1 0.08
Falta de capacitación al personal que labora en la 0.07 2

0.14
municipalidad.
Procedimientos burocráticos o de escritorio, lentos y

0.07 2 0.14
engorrosos.
Las oficinas donde se atiende al contribuyente no reúnen

0.07 1 0.07
las mejores condiciones.
Total 1 2.74
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
 Dirección de Municipalidad, Planificación, Finanzas, Contabilidad,
Documentación Legal, Gestión de Calidad.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS:

 Selección, Contratación, Formación, Desarrollo de política salarial y
Laboral.
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS:
 Contar con un desarrollo continuo de la tecnología para mejorar el
sistema interno de Operaciones
COMPRAS: Maquinarias (Hardware), Publicidad, Servicios, Materiales, Sistemas
(Software).
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICAEXTER MARKETI
INTERNA: : NA: NG:
Administraci Registros Supervisión de terceras Publicidad de
ón, Civiles, empresas eventos
Manejo de Servicios de organizados
Trámite Rentas, S. de por la
de Programas Municipalidad
Document Vaso de Distrital
os de Leche, S. de Pueblo Nuevo
Abastecim abastecimient
iento, o.
Control de
Inventario
,
Elaboració
n de Plan
Anual de
Adquisici
ón y
Contrataci
ón
SEGMENTACIÓN
La segmentación del mercado de una municipalidad distrital

implica dividir a la población en grupos homogéneos con
características similares, con el objetivo de adaptar las estrategias
de la municipalidad para satisfacer las necesidades y demandas de
cada segmento de manera más efectiva. A continuación, presento
una posible segmentación del mercado para una municipalidad
distrital:
 Segmentación geográfica: Se divide el distrito en áreas
geográficas más pequeñas, como barrios, zonas residenciales
o áreas comerciales, con el fin de personalizar las acciones y
servicios municipales según las necesidades y características
de cada región.
 Demográfica: Aquí se consideran variables como la edad, el

género, el nivel socioeconómico, la ocupación y la
composición familiar. Por ejemplo, se pueden implementar
programas específicos para jóvenes, personas mayores,
mujeres, grupos de bajos ingresos u otros segmentos
demográficos relevantes.
 Psicográfica: Este enfoque se centra en los estilos de vida,

valores, actitudes y comportamientos de los residentes del
distrito. Se pueden considerar factores como los intereses
culturales, las actividades recreativas, las opiniones políticas
y los hábitos de consumo para desarrollar iniciativas y
servicios que se alineen con las preferencias de cada
segmento.
 Conductual: En este caso, se analiza el comportamiento de

los residentes en relación con los servicios y programas
municipales existentes. Se pueden identificar segmentos
basados en la participación en eventos comunitarios, la
asistencia a reuniones, el uso de servicios públicos, el
compromiso cívico u otros indicadores de comportamiento.
Es importante destacar que la segmentación del mercado de una

municipalidad distrital puede variar en función de los objetivos
específicos y los recursos disponibles. Al realizar estudios y

análisis de datos, la municipalidad podrá determinar los
segmentos más relevantes y desarrollar estrategias
personalizadas para atender sus necesidades de manera eficiente.
TARGET
El objetivo de una municipalidad distrital es administrar y brindar
servicios públicos eficientes y de calidad a los residentes de un
distrito específico. Estos objetivos pueden variar dependiendo de
las necesidades y prioridades de cada distrito, pero algunos de los
objetivos comunes de una municipalidad distrital pueden incluir:
1. Mejorar la infraestructura local: Construir, mantener y mejorar las
calles, parques, plazas, redes de agua potable y alcantarillado, y
otras infraestructuras necesarias para el bienestar de la comunidad.
2. Brindar servicios básicos: Proporcionar servicios esenciales como
recolección de residuos sólidos, alumbrado público, seguridad
ciudadana, transporte público, entre otros, para garantizar el
bienestar de los residentes.
3. Promover el desarrollo económico: Fomentar la creación de
empleo, atraer inversiones, impulsar el comercio local y promover
el turismo para generar desarrollo económico en el distrito.
4. Apoyar la educación y la cultura: Promover la creación y
mantenimiento de instituciones educativas de calidad, así como
impulsar actividades culturales y deportivas que beneficien a la
comunidad.
5. Fomentar la participación ciudadana: Involucrar a los residentes en
la toma de decisiones y en la planificación del desarrollo del
distrito, a través de mecanismos de participación ciudadana como
audiencias públicas, consultas vecinales y presupuesto
participativo.
6. Proteger el medio ambiente: Implementar políticas y acciones para
preservar y mejorar el medio ambiente local, promoviendo la
gestión adecuada de residuos, la protección de áreas verdes y la
promoción de prácticas sostenibles
EVALUACION DESEMPEÑO
La municipalidad distrital realiza de forma anual la evaluación de

desempeño, lo cual permite medir el desempeño de los trabajadores
de forma integral:
 Trabajo en equipo : El trabajo en equipo es fundamental para el
funcionamiento efectivo de la municipalidad. Dentro de este
apartado se evalúa:
o Comunicación abierta y transparente: Una comunicación
clara y efectiva es esencial para un buen trabajo en equipo.
o Objetivos y roles claros: Es importante que todos los
miembros del equipo tengan una comprensión clara de los
objetivos y metas de la municipalidad.
o Colaboración y apoyo mutuo: Fomentar un ambiente de
colaboración y apoyo mutuo es esencial para el trabajo en
equipo exitoso. Los miembros del equipo deben estar
dispuestos a ayudarse unos a otros, compartir conocimientos
y experiencias, y trabajar juntos para alcanzar los objetivos
comunes.
o Resolución constructiva de conflictos.
 Aptitud para desempeñar Cargo de Mayor Responsabilidad: El
desempeño de un cargo de mayor responsabilidad en una
municipalidad requiere de ciertas aptitudes y habilidades clave.
Dentro de este apartado se evalúa:
o Liderazgo: La capacidad de liderar y motivar a equipos de
trabajo, así como de tomar decisiones estratégicas, es
fundamental en un cargo de mayor responsabilidad.
o Pensamiento estratégico: Un cargo de mayor responsabilidad
en una municipalidad requiere de la capacidad de pensar a
largo plazo y tener una visión estratégica.
o Habilidades de comunicación: La capacidad de comunicarse
de manera clara, concisa y efectiva es esencial, Un líder en
una municipalidad debe ser capaz de transmitir mensajes
clave.
 Disciplina: La disciplina en la municipalidad se refiere a la
capacidad de mantener un orden y cumplir con las normas,
procedimientos y regulaciones establecidos para el buen

funcionamiento de la institución. Dentro de este apartado se
evalúa:
o Cumplimiento de las leyes y regulaciones: Una
municipalidad debe operar de acuerdo con las leyes,
regulaciones y normativas aplicables.
o Ética y conducta profesional: La disciplina implica promover
una cultura ética y una conducta profesional adecuada en
todos los niveles de la municipalidad.
o Control interno: La disciplina también se relaciona con
establecer y mantener un sistema de control interno efectivo
en la municipalidad.
o Gestión financiera responsable: La disciplina financiera es
esencial en una municipalidad. Esto implica una adecuada
planificación, ejecución y control del presupuesto.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Los incentivos económicos para los trabajadores de la municipalidad son

una forma de reconocer su desempeño, motivarlos y fomentar su
compromiso con la institución. Estos incentivos pueden variar
dependiendo de las políticas y presupuesto de la municipalidad, así
como de las regulaciones laborales vigentes.
 Compartir mensual (cena o almuerzo)
 Bono adicional al cumplir la meta establecida.
 Se le otorga días de descanso pagados, para los trabajadores que
demuestren un rendimiento laboral elevado.
 Se le otorgo un servicio de salud.
RETENCIÓN DEL PERSONAL

La retención de personal en una municipalidad es crucial para mantener
la estabilidad y la continuidad en la gestión de la institución:
o Remuneración competitiva: Ofrecer salarios y beneficios
competitivos es fundamental para retener a los empleados en la
municipalidad.
o Oportunidades de desarrollo y crecimiento: Brindar oportunidades de
desarrollo y crecimiento profesional es un factor clave para retener al
personal. Ofrecer programas de capacitación, talleres, seminarios y

oportunidades de educación
o Ambiente laboral positivo: Fomentar un ambiente laboral positivo y
respetuoso es esencial.
o Reconocimiento y recompensas: Reconocer y recompensar el buen
desempeño y los logros de los empleados.
o Participación y empoderamiento: Fomentar la participación y el
empoderamiento de los empleados en la toma de decisiones y en la
resolución de problemas puede aumentar su sentido de pertenencia y
compromiso con la municipalidad
o Gestión del desempeño y retroalimentación: Establecer un sistema
efectivo de gestión del desempeño que incluya evaluaciones regulares
y retroalimentación constructiva puede ayudar a los empleados a
desarrollar sus habilidades y mejorar su rendimiento.
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
El ambiente laboral en la municipalidad puede variar según varios

factores y experiencias individuales de los trabajadores. Algunos
empleados pueden sentirse satisfechos y motivados en su trabajo,
mientras que otros pueden experimentar descontento.
1. Estabilidad laboral: Muchos empleados de la municipalidad
disfrutan de la estabilidad laboral que ofrece el sector público.
Demuestran una sensación de seguridad y bienestar en el ambiente
laboral dentro de la municipalidad distrital de pueblo nuevo.
La cultura organizacional de una municipalidad se refiere a las reglas,
políticas y procedimientos establecidos para guiar el
comportamiento y las actividades de los empleados dentro de la
municipalidad.
La municipalidad distrital referido a las normas de cumplimiento
legal: La municipalidad cumple con las leyes y regulaciones
vigentes. Por lo tanto, es posible que existan normas que indiquen
el cumplimiento de requisitos legales en áreas como contratación,
licitaciones, gestión financiera, protección del medio ambiente y
seguridad laboral.
MOTIVACION
La municipalidad distrital de pueblo nuevo incentiva a los

trabajadores como charla de motivación, como también en
capacitaciones, trazar metas que lo puedan lograr, como de crear un
entorno de trabajo positivo. La municipalidad puede promover un
ambiente de trabajo positivo, inclusivo y respetuoso. Esto implica
fomentar relaciones saludables entre los empleados, fomentar la
colaboración y el trabajo en equipo. Proporcionan el
reconocimiento y recompensas que reconozcan y recompensen el
desempeño sobresaliente de los trabajadores en la municipalidad.
El reconocimiento lo hacen en forma de elogios públicos, premios,
incentivos financieros u oportunidades de crecimiento y desarrollo
profesional.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional dentro de una municipalidad es

fundamental para garantizar un flujo efectivo de información,
promover la colaboración y el entendimiento, y fortalecer la cultura
y el ambiente laboral.
La municipalidad distrital de pueblo nuevo utiliza la comunicación
interna Comunicación interna que se refi ere al intercambio de
información y mensajes dentro de la municipalidad, entre los
diferentes niveles jerárquicos y departamentos. Es esencial
establecer canales de comunicación efecti vos, como reuniones
regulares, correo electrónico, intranet, boleti nes internos o
herramientas de mensajería, para mantener a los empleados
informados sobre las políti cas, procedimientos, proyectos y
eventos relevantes.
MANEJO DE CONFLICTOS
El manejo de conflictos en una municipalidad es una tarea importante
para mantener un ambiente laboral saludable y productivo. La
municipalidad utiliza los siguientes puntos:
1. Fomentar la comunicación abierta: Es importante crear un ambiente

donde se fomente la comunicación abierta y respetuosa entre los
empleados y los diferentes niveles jerárquicos. Esto incluye alentar
a los empleados a expresar sus preocupaciones, opiniones y
perspectivas, y asegurarse de que se sientan escuchados. La
comunicación abierta puede ayudar a prevenir la escalada de
conflictos y a encontrar soluciones antes de que se conviertan en
problemas mayores.
2. Fomentar la resolución de conflictos de manera temprana: Es
recomendable abordar los conflictos de manera temprana antes de
que se intensifiquen. Fomentar la resolución de conflictos de
manera temprana puede involucrar la facilitación de conversaciones
entre las partes involucradas, el uso de técnicas de mediación o la
búsqueda de soluciones colaborativas. El objetivo es encontrar
soluciones mutuamente aceptables y evitar que los conflictos se
vuelvan más difíciles de resolver.
3. Matriz de Perfil Competitiva (MPC): A implementar en la empresa

producto del análisis realizado
5.
3.2. PROCESO CONTABLE DE LA EMPRESA
3.3. PRESUPUESTO MAESTRO
Análisis de la planificación del presupuesto de la empresa
basándose en datos históricos (2 años). De no contar con el
presupuesto, plantear la forma en que la empresa utilice este
presupuesto
3.4. ANÁLISIS TRIBUTARIO DE LA EMPRESA
Leyes relacionadas con los niveles de formalidad. Tributario
y Laboral.
3.5. ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA EMPRESA
Sistema de costo. Si por la naturaleza de la empresa no se
puede realizar el costeo, entonces aplicar NIC N°02.
3.6. PLAN DE CUENTAS
Planteamiento del uso del plan de cuentas de acuerdo al giro
en el que se encuentra la empresa
3.7. AUDITORIA INTERNA
Auditoría interna. Realizar dos propuestas de control interno
en dos áreas que necesite la empresa, de acuerdo a su
análisis.
3.8. PRESENTACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS DE LA

EMPRESA UTILIZANDO LAS NIIFS
3. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Es la lista de fuentes citadas en el estudio de acuerdo a las normas APA.
Deben ajustarse a los siguientes criterios:
 Mínimo 10 referencias
 El 30% del total de las referencias debe ser de los últimos 5 años
 El 50% del total de las referencias pueden ser libros, tesis, resúmenes de
congresos u otros
 La extensión máxima de páginas para las referencias es de 3.
Código de LIBROS/REVISTAS/ARTÍCULOS/TESIS/PÁGINAS URL

biblioteca WEB.TEXTO
4. ANEXOS
FOTOS DE SU CENTRO DE PRÁCTICAS
PRESENTACIÓN DE INFORME FINAL PARA EL CENTRO DE PRÁCTICAS
MATRICES, CUADROS, INSTRUMENTOS USADOS, ETC.
5. SOLUCION A PROBLEMÁTICA
"AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE INDEPENDENCIA"
LIMA, XXX DE DICIEMBRE de 2021
SR. (A) : XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX (REP.

CENTRO DE PRÁCTICAS)
XXXXXXXXXXXXXXXX (CARGO)
DE : XXXXXXXXXXXXXXXX (APELLIDOS Y NOMBRES DEL
PRACTICANTE)
PRACTICANTE DEL IX CICLO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD DE LA UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO -
TRUJILLO
ASUNTO : PRESENTACIÓN DE INFORME FINAL PARA EL CENTRO DE
PRÁCTICAS
Por medio de la presente reciba mi más cordial saludo y al mismo tiempo

hacerle llegar el INFORME FINAL PARA EL CENTRO DE PRÁCTICAS,
documento que fue elaborado en base al diagnóstico realizado a la empresa y
que contribuirá a dar solución a la problemática encontrada.
Sin otro particular me despido.
Atentamente,
Firma y sello de su jefe Inmediato (que de fe que lo recibió)
___________________________________ ______________________________________
APELLIDOS Y NOMBRES DEL PRACTICANTE APELLIDOS Y NOMBRES DEL DOCENTE ASESOR
DNI DEL PRACTICANTE DNI DEL DOCENTE ASESOR

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PRE PROFESIONAL

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO NUEVO

INFORME DE PRACTICAS PRE

BERRIOS CHANAMÉ ADRIANO

SÁNCHEZ GONZALES BRESCIA LORENA

FRANCISCA YLIANA CORNEJO

ESQUEMA DEL INFORME FINAL DE PPP – IX CICLO

concertados, orientados al desarrollo integral, sostenible y

2.1.2. Razón Social

2.1.4. Reseña Histórica

También se conoce que las personas venidas de lugares

A fines del año 1894 los pocos moradores empiezan a

2.1.5. Proceso Productivo de la Empresa o institución

2.1.6. Organigrama de la Empresa o institución

CONCEJO MUNICIPAL Comisión de Regidores

Comité de junta Comité de Consejo

Concejo de coordinación Local

Ofician de Relaciones Publicas

Unidad de Trámite Documentario y Orientación del Usuario

Gerencia de Gerencia de servicios Oficina de Gerencia de

2.1.7. Funciones del área en donde desarrolla sus practicas

Respeto: Contribuir al mantenimiento de un ambiente de

2.2.4. Objetivos organizacionales.

ejercicio de libre iniciativa individual y colectiva, en

2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

El análisis PESTE es una herramienta de análisis estratégico que

2.3.3. Factores Sociales

 Programas sociales (Asociaciones de Pobladores,

 Falta de controles administrativos para la

mejorar la gestión. productividad.

2.3.8. Matriz Estratégicas: EFE, EFI, Cadena de Valor

FACTORES EXTERNOS IMPORTANCIA CALIFICACION VALOR

Reuniones periódicas con el personal para Informar 0.1 3 0.3

Sacar provecho al apoyo que brinda el gobierno 0.09 4 0.36

proyectos en la zona urbana y rural.

Hacer campañas de concientización a la población 0.09 3 0.27

Aplicar ordenanzas en beneficio de la población. 0.08 4 0.32

Desconfianza en la gestión municipal, por la 0.1 1 0.2

Recurso humano que trabaja por recompensa 0.09 2 0.18

Reformas producidas en el cambio de gobierno, en 0.1 1 0.1

Poca participación de la ciudadanía en decisiones 0.09 2 0.18

FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACION VALOR

Facultad para crear ordenanzas municipales y 0.07 4

Manejan un presupuesto. 0.09 4 0.36

Atención al público, de manera permanente. 0.09 4 0.36

Tiene un manual de funciones. 0.08 4 0.32

Cuentan con presupuesto para personal nombrado y 0.08 3

Personal con actitud positiva 0.08 3 0.24

Carencia de un plan estratégico de recaudación de 0.09 1

El personal actual es nuevo, desconoce cosas 0.05 2

Falta de personal especializado en la materia. 0.08 1 0.08

Falta de capacitación al personal que labora en la 0.07 2

Procedimientos burocráticos o de escritorio, lentos y