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Capítulo 19 - Robbins - Cambio organizacional y

administración del estrés
Administración de Personal I (Universidad de Buenos Aires)

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CAPITULO 19
Cambio organizacional y administración del estrés (ROBBINS)

EJEMPLO: Richard Clark es CEO de Merck, una de las compañías de medicinas más grandes del mundo. Sus
utilidades han disminuido durante tres años seguidos. En la compañía ha sido objeto de 27 mil reclamaciones y
tiene más de 9200 demandas, es una compañía que pelea por su supervivencia. El actual CEO trata de hacer
cambios en la compañía a fin de que mejore su situación, afirma a los empleados que sin cambios profundos,
Merck no sobrevivirá́.
Para ello el CEO propone: adelgazamiento de la compañía, eliminando su estructura jerárquica organizacional, que
va en contra de la innovación, además de obtener más aportaciones de los pacientes, doctores y empleados.
También estableció nuevas metas y estableció nuevos indicadores de rendimiento.

En la actualidad, ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable. Así, los ambientes dinámicos y
cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y
rápidas…“Cambiar o morir...” .

Fuerzas para el cambio:

1.Naturaleza de la fuerza laboral: Mayor diversidad cultural/ Envejecimiento de la población/Muchos ingresos

nuevos con aptitudes inadecuadas.

2. Tecnología: Computadoras más rápidas, baratas y portátiles/ Música en línea compartida/Desciframiento del
código genético humano.

3. Choques económicos: ascenso, auge y caída de las empresas punto com/Colapso del mercado accionario en
2000-2002

4. Competencia Competidores globales: Fusiones y consolidaciones /Crecimiento del comercio electrónico

5. Tendencias sociales: Grupos de conversación en internet/ Jubilación de los baby boomers

6. Política Mundial: Apertura del mercado en China/ Guerra contra el terrorismo después del 11 de septiembre de
2001

Cambio planeado

Ejemplo: Un grupo de trabajadoras domésticas que trabajaban en un pequeño hotel, se enfrentó al dueño con
estas palabras: “es muy difícil para la mayoría de nosotras mantener un horario rígido de 7 a 4”, dijo su
representante. “Cada uno de nosotras tiene responsabilidades familiares personales importantes. Y los horarios
rígidos no funcionan con nosotras, vamos a comenzar a buscar otro trabajo si usted no flexibiliza nuestro horario”.
El propietario escuchó pensativo el ultimátum del grupo y estuvo de acuerdo con su solicitud. Al día siguiente el
dueño introdujo un plan de horario flexible para las empleadas.

Este en un ejemplo de cambio no planeado. Muchos cambios en las organizaciones se parecen al que ocurrió en el
hotel: tan sólo ocurren. Algunas organizaciones tratan al cambio como algo accidental. A nosotros nos interesan las
actividades del cambio que son proactivas y que tienen un propósito.

Cuáles son las metas del cambio planeado? en esencia hay dos. La primera busca mejorar la capacidad de la
organización para adaptarse a cambios en su ambiente. La segunda trata de cambiar el comportamiento de los
empleados.

Si una organización ha de sobrevivir debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores
introducen nuevos productos o servicios, las instituciones del gobierno emiten nuevas leyes, salen del negocio
fuentes importantes de suministros o tienen lugar otros cambios similares en el ambiente, la organización necesita
adaptarse.

¿Quién es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio? La respuesta es los agentes del
cambio. Los agentes del cambio son gerentes u otras personas, empleados comunes de la organización, nuevos
empleados contratados o consultores externos. Son los que deben motivar e implementar esta visión.
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Resistencia al cambio

Uno de los descubrimientos mejor documentado en los estudios sobre el comportamiento de los individuos y las
organizaciones es que tanto éstas como sus miembros se resisten al cambio.

En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible. Si
no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico. Un
cambio tal vez produzca lo que parece ser sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la
resistencia aflora semanas, meses o incluso años más tarde.

Orígenes de la resistencia al cambio

Fuentes individuales:

Habito: Cuando nos enfrentamos al cambio, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se vuelve una
fuente de resistencia.

Seguridad: Las personas con mucha necesidad de seguridad es probable que se resistan al cambio porque
amenaza su sentimiento de seguridad.

Factores económicos: Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas de trabajo originan temores económicos.

Miedo a lo desconocido: El cambio sustituye la ambigüedad y lo incierto por lo desconocido.

Procesamiento selectivo de información: Los individuos escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la información
que contradice el mundo creado por ellos.

Orígenes organizacionales

Inercia estructural: Cuando una organización se enfrenta al cambio, la estructura de la organización actúa en contra a fin
de sostener la estabilidad.

Centro limitado del cambio: No puede cambiarse uno sin afectar a los demás. Por tanto los cambios limitados en los
subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor.

Inercia de grupo: Aun si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas grupales actúan como una
restricción.

Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales amenazan la experiencia de los grupos
especializados.

Amenaza a las relaciones de poder establecidas: Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones amenaza
las relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organización.

Amenaza a la asignación establecida de los recursos: Los grupos en la organización que controlan los recursos limitados
con frecuencia ven al cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con las cosas como están.

Vencer la resistencia al cambio

Educación y comunicación La resistencia se reduce por medio de la comunicación con los empleados a fin de ayudarlos
a que vean la lógica de un cambio. La comunicación reduce la resistencia.

Participación Es difícil que los individuos resistan la decisión de un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer
el cambio, aquellos que se oponen a él debieran ser llamados al proceso de decisión.

Obtener el apoyo y compromiso Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de
reducir la resistencia.

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Implementar los cambios con justicia Una forma en que las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio,
aun cuando los empleados lo perciban como negativo, es asegurarles que el cambio se implementará con justicia.

Manipulación y cooptación La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar
los hechos para hacer que parezcan más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores para hacer
que los empleados acepten un cambio, son ejemplos de manipulación. La cooptación, por otro lado, es una forma tanto
de manipular como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la
decisión del cambio.

Seleccionar a las personas que aceptan el cambio la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se
relaciona con la personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras.

La política del cambio

El cambio invariablemente amenaza al statu quo, implica necesariamente una actividad política. La política sugiere
que es más probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externos, empleados nuevos en
la empresa o de gerentes un poco apartados de la estructura principal del poder. Los gerentes que han pasado
toda su carrera en una sola organización y con el tiempo logran un puesto directivo en la jerarquía con frecuencia
son los mayores impedimentos para el cambio. El cambio en sí mismo es una amenaza real a su estatus y posición.
Las luchas de poder dentro de la organización determinarán en gran parte la velocidad y cantidad de cambio. Debe
esperarse que los ejecutivos con carreras largas sean fuente de resistencia. Esto, incidentalmente, explica por qué
los consejos de directores que reconocen el imperativo de la introducción rápida de un cambio radical en sus
organizaciones con frecuencia buscan fuera a los candidatos para el nuevo liderazgo

Enfoques para administrar el cambio organizacional

Modelo de tres etapas de Lewin: las organizaciones debían seguir una ruta de tres etapas: descongelar el statu
quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo
permanente.
El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio superar las presiones tanto de la
resistencia individual como de la conformidad grupal es necesario que haya un descongelamiento. Las fuerzas
impulsoras, que dirigen el comportamiento hacia fuera del statu quo, pueden incrementarse. Una vez que se ha
implantado la consolidación del cambio, si ha de tener éxito, la nueva situación necesita volverse a congelar a fin de que
se sostenga ante el paso del tiempo. A menos que se adopte esta última etapa, hay una gran probabilidad que el cambio
sea de corta duración y que los empleados traten de volver al estado de equilibrio anterior. Entonces, el objetivo de
volver a congelar es estabilizar la nueva situación al balancear las fuerzas impulsoras y restrictivas.

Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio:

1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio.

2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.

3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.

4. Comunicar la visión a toda la organización.

5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a
correr riesgos y resolver problemas con creatividad.

6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión.

7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos.

8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional.

Investigación de la acción

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La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos para después
seleccionar un curso de acción con base en lo que indique el análisis de los datos. Su importancia estriba en que brinda
una metodología científica para administrar un cambio planeado. La investigación de la acción consiste en cinco etapas:
diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación.

Es frecuente que el agente del cambio sea un consultor externo en la investigación de la acción, que comienza por
recabar información sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios, con los miembros de la organización. El
diagnóstico va seguido por el análisis. ¿Cuáles son los problemas de las personas? ¿Cuáles son los patrones que toman
estos problemas? el agente del cambio sintetiza esta información en preocupaciones primarias, áreas problemáticas y
acciones posibles. La tercera etapa, retroalimentación, requiere que se comparta con los empleados lo que se descubrió
en las etapas uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente para el cambio, desarrollan planes de acción a fin de
ejecutar cualquier cambio necesario. La etapa final, consistente con los detalles de la investigación de la acción, es la
evaluación de la eficacia del plan de acción.

Desarrollo organizacional

El DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos colaboradores y participativos y un espíritu de

búsqueda.

1. Respetar a las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables, conscientes y cuidadosos.
Deben ser tratados con dignidad y respeto.

2. Confianza y apoyo. Una organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, apertura y
un clima de apoyo.

3. Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces quitan el énfasis en la autoridad y el control jerárquicos.

4. Confrontación. Los problemas no deben esconderse bajo la alfombra, sino que deben confrontarse
abiertamente.

5. Participación. Entre más se involucren las personas afectadas por un cambio en las decisiones que lo rodean,
más comprometidas estarán para implementar dichas decisiones.

Tecnicas del DO:

Capacitación para la sensibilidad: método de cambio del comportamiento a través de la interacción de un grupo no
estructurado.

Retroalimentación de la encuesta: Es herramienta para evaluar las actitudes que tienen los miembros de la
organización, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolver éstas diferencias.

Consultoría del proceso El propósito de la consultoría del proceso (CP) es que un consultor externo auxilie a un cliente,
por lo general un gerente, a percibir, entender y actuar respecto de los eventos de un proceso con el cual tiene que ver
el gerente. Esto incluye el flujo del trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad, y los canales
formales de comunicación.

Formación de equipos usa actividades grupales de mucha interacción a fin de aumentar la confianza y apertura entre los
miembros del equipo. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, lo que da como resultado el
aumento del rendimiento del grupo.

Desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Por
ejemplo, en cierta compañía, los ingenieros ven al departamento de contabilidad como formado por tipos tímidos y
conservadores, y al departamento de recursos humanos como un conjunto de ultra liberales más preocupados porque
no se hieran los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que porque la compañía obtenga utilidades.

Indagación apreciativa Identifican un problema o conjunto de ellos y luego buscan la solución, pone el acento en lo
positivo. Este enfoque trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, a las que se
puede recurrir para mejorar el desempeño. Se centra en los éxitos de una organización y no en sus problemas.

Creación de una cultura para el cambio

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Estimular una cultura de la innovación: Dijimos que el cambio se refiere a hacer las cosas en una forma diferente.
Innovación es un tipo de cambio más especializado. La innovación es una nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar
un producto, proceso o servicio. Las organizaciones innovadoras tienden a tener culturas similares. Estimulan la
experimentación. Premian los éxitos tanto como las fallas. Celebran los errores. Desafortunadamente en demasiadas
organizaciones se premia a las personas por la ausencia de fallas en lugar de por la presencia de éxitos. Tales culturas
eliminan el correr riesgo y con ello la innovación. Las personas sugerirán y probarán ideas nuevas sólo cuando sientan
que tales comportamientos no implican castigos. Los gerentes en las organizaciones innovadoras reconocen que las
fallas son un subproducto natural de incursionar en lo desconocido.

Una vez que una nueva idea es desarrollada, los líderes de las ideas la promueven en forma activa y entusiasta, le dan
apoyo, vencen la resistencia y se aseguran de que la innovación se implemente.

Creación de una organización que aprende: Otra forma en que las organizaciones pueden administrar el cambio de
manera proactiva es hacer que el crecimiento continuo sea una parte de su cultura: convertirse en una
organización que aprende. Una organización que aprende es aquella que ha desarrollado la capacidad continua
para adaptarse y cambiar.

Características de una organización que aprende

1. Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo.

2. Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estándar que usan para resolver
problemas o realizar sus trabajos.
3. Los miembros piensan en todos los procesos organizacionales, actividades, funciones e interacciones con
el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones.
4. Las personas se comunican abiertamente entre sí (a través de las fronteras verticales y horizontales) sin
miedo a la crítica o al castigo.
5. La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios a fin de trabajar
juntos y lograr la visión compartida de la organización.

Administración del aprendizaje : Establecer una estrategia/Rediseñar la estructura de la organización/Transformar la

cultura de la organización/

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El estrés en el trabajo y cómo manejarlo

El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontado con una oportunidad, demanda o recurso
relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se percibe como incierto e importante.

El estrés no necesariamente es algo malo en sí mismo. Aunque es común que se analice el estrés en un contexto
negativo, también tiene un valor positivo. Cuando ofrece el potencial para obtener una ganancia es una oportunidad. Por
ejemplo, considere el mayor desempeño que un atleta o realizador da en situaciones de “embrague”. Es frecuente que
tales individuos utilicen el estrés positivamente para aprovechar la ocasión y dar el máximo o casi. De manera similar,
muchos profesionales ven a las presiones y a las cargas de trabajo muy pesadas y plazos de entrega apretados como
desafíos positivos que mejoran la calidad de su trabajo así como la satisfacción que obtienen por hacerlo.

Las investigaciones sugieren que los recursos adecuados ayudan a reducir la naturaleza estresante de las demandas
cuando éstas coinciden con los recursos. Por ejemplo, si las demandas emocionales le generan tensión, entonces el
tener recursos emocionales en forma de apoyo social tiene importancia especial.

Fuentes potenciales del estrés:

1- Factores ambientales: Así como la incertidumbre ambiental influye en el diseño de la estructura de una
organización, también influye en los niveles de estrés entre los empleados de ésta. En realidad, las evidencias
indican que la incertidumbre es la razón principal por la que las personas tienen problemas para manejar los
cambios organizacionales

• Incertidumbre económica • Incertidumbre política• Cambio tecnológico

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2- Factores organizacionales: En una organización no faltan los factores que causan estrés. Ejemplos de ello son las
presiones para evitar errores o finalizar las tareas en un tiempo limitado, un jefe demandante e insensible, y
compañeros desagradables. Hemos clasificado esos factores alrededor de las demandas de la tarea, de los roles
e interpersonales.

• Demandas de la tarea• Demandas del rol• Demandas interpersonales

3- Factores personales: el individuo normal trabaja de 40 a 50 horas por semana. Pero las experiencias y problemas
que las personas enfrentan en las otras 120 horas en que no laboran de cada semana se reflejan en el trabajo.
Entonces, nuestra categoría final incluye los factores de la vida personal del empleado, sobre todo los familiares,
problemas económicos y las características inherentes a la personalidad.

• Problemas familiares• Problemas económicos • Personalidad

Los estresores son acumulativos Un hecho que tiende a ser pasado por alto cuando los estresores se analizan en forma
individual, es que el estrés es un fenómeno acumulativo. El estrés se acumula. Cada estresor nuevo y persistente se
agrega al nivel de tensión de un individuo.

Consecuencias del estrés

Estos síntomas se agrupan en tres categorías generales: fisiológicos, psicológicos y de comportamiento.

Síntomas fisiológicos El estrés podía inducir cambios en el metabolismo, aumentar los ritmos cardiaco y respiratorio,
incrementar la presión sanguínea, producir jaquecas e inducir ataques cardiacos.

Síntomas psicológicos El estrés ocasiona insatisfacción, y aquel relacionado con el trabajo produce insatisfacción
relacionada con el empleo, que en realidad es “el efecto psicológico más simple y obvio” del estrés. Sin embargo, el
estrés se manifiesta en otros estados psicológicos: por ejemplo, tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento e
indecisión.

Síntomas en el comportamiento Los síntomas del estrés relacionados con el comportamiento incluyen cambios en la
productividad, ausentismo y rotación, así como cambios en los hábitos alimenticios, más tabaquismo y consumo de
alcohol, habla rápida, inquietud y desórdenes del sueño.

Manejo del estrés

Los niveles altos de estrés, o incluso los bajos sostenidos durante periodos largos, reducen el rendimiento del empleado,
por lo que requieren que la administración tome alguna medida.

Aunque una cantidad limitada de estrés puede ser benéfica en el rendimiento de una persona, no espere que los
empleados lo vean de esa manera. Desde el punto de vista del individuo, aun los niveles bajos de estrés es probable que
se perciban como algo indeseable. Por tanto, no es raro que empleados y dirección tengan conceptos diferentes de lo
que constituye un nivel aceptable de estrés en el trabajo.

Enfoques individuales Un empleado tiene la responsabilidad personal de reducir sus niveles de estrés. Las estrategias
individuales que se han mostrado eficaces incluyen la implementación de técnicas de administración del tiempo, más
ejercicio físico, capacitación para relajarse y aumento de la red social de apoyo.

Enfoques organizacionales Algunos de los factores que causan estrés en paricular las demandas de la tarea y el rol están
controlados por la administración, por lo que pueden ser modificados o cambiados. Las estrategias que la administración
puede considerar incluyen una mejor selección de personal y colocación en el trabajo, capacitación, planteamiento
realista de metas, rediseño de trabajos, más involucramiento del empleado, mejor comunicación organizacional, oferta
de periodos sabáticos a los empleados, y el establecimiento de programas de bienestar corporativo.

La capacitación aumenta la autoeficacia de un individuo, por lo que disminuye la tensión en el trabajo. La mayor
comunicación organizacional con los empleados reduce la incertidumbre porque disminuye la ambigüedad del rol y el
conflicto por éste.

Nuestra sugerencia final es ofrecer programas de bienestar apoyados por la organización. Éstos se centran en la
condición física y mental del empleado.

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Implicaciones globales

Hay que recordar que las culturas varían en términos de las creencias sobre su capacidad para controlar el ambiente. En
las culturas en las que las personas piensan que pueden dominar su ambiente, los individuos adoptarán un punto de
vista proactivo del cambio. Si el cambio es posible, ¿cuánto tiempo se requiere para hacerlo? La orientación de una
cultura hacia el tiempo ayuda a responder esta cuestión. Las sociedades que se centran en el largo plazo, como Japón,
demostrarán una paciencia considerable mientras esperan resultados positivos de sus esfuerzos para cambiar

¿La resistencia al cambio es más grande en algunas culturas que en otras? La resistencia al cambio estará influida por la
dependencia que tenga una sociedad respecto de la tradición. Los italianos, por ejemplo, se centran en el pasado,
mientras que los adultos estadounidenses hacen énfasis en el presente.

¿Influye la cultura en cómo se realizarán los esfuerzos para implementar el cambio? La distancia al poder ayuda a
responder esta pregunta. En las culturas con mucha distancia al poder, como España o Tailandia, los esfuerzos para el
cambio tenderán a ser implementados en forma autocrática por la alta dirección. En contraste, las culturas con poca
distancia al poder valoran los métodos democráticos. Entonces, se pronostica un mayor uso de la participación en países
tales como Dinamarca y Holanda.

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