(Ejemplo 1) BPH Minera Escondida
(Ejemplo 1) BPH Minera Escondida
(Ejemplo 1) BPH Minera Escondida
Alumnas:
Angélica Bravo
Belén Gallardo
Yessenia Pinto
Paloma Rivera
Profesor:
Carlos Baldi
Gestión de Activos
1. OBJETIVOS .................................................................................................................................... 3
1.1. Objetivo General ...................................................................................................................... 3
1.2. Objetivos Específicos ............................................................................................................... 3
2. RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................................... 4
3. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 5
4. CONTEXTO OPERACIONAL........................................................................................................... 6
5. PERFIL DEL NEGOCIO ................................................................................................................... 8
5.1. Misión...................................................................................................................................... 8
5.2. Visión ...................................................................................................................................... 8
6. MARCO REGULATORIO ................................................................................................................. 9
7. CARTERA DE ACTIVOS ............................................................................................................... 10
7.1. Activos Informáticos ............................................................................................................... 10
7.2. Activos Humanos ................................................................................................................... 10
7.3. Activos físicos ........................................................................................................................ 10
7.4. Activos Físicos de Minera Escondida ...................................................................................... 11
8. ALCANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE ACTIVOS .............................................. 12
8.1. Proceso ................................................................................................................................. 12
8.2. Activos Humanos ................................................................................................................... 12
8.3. Activos Informáticos ............................................................................................................... 13
8.4. Activos Operacionales ............................................................................................................ 13
8.5. Periodo de Planificación y Revisión ........................................................................................ 14
8.6. Partes Involucradas ............................................................................................................... 14
8.6.1. E&I ........................................................................................................................................ 14
8.6.2. Gerencia Equipo Semi Móvil – Área Pala ................................................................................ 15
8.7. Relación con Planes y Estratégicas de Otras Áreas y Corporativos ......................................... 16
9. MARCO GLOBAL Y DE TRABAJO DE GESTIÓN DE ACTIVOS.................................................... 17
10. ELABORACIÓN Y OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE ACTIVOS
“REQUISITOS” .......................................................................................................................................... 19
10.1. Organización (Stakeholder) .................................................................................................... 19
10.2. Liderazgo............................................................................................................................... 21
10.3. Planificación .......................................................................................................................... 21
10.4. Apoyo (Documentación del Sistema de Gestión de Activos) .................................................... 22
10.4.1. Operación .............................................................................................................................. 22
10.5. Evaluación del Desempeño .................................................................................................... 22
10.5.1. Seguridad .............................................................................................................................. 22
10.5.2. Salud ..................................................................................................................................... 23
10.5.3. Medio ambiente ..................................................................................................................... 23
10.5.4. Comunidad ............................................................................................................................ 24
10.6. Mejora Continua..................................................................................................................... 25
11. ANÁLISIS DE MATRIZ DE OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN DE ACTIVOS................. 26
11.1. Gerente Mantención Semi Móviles. ........................................................................................ 28
11.2. Super Intendencia A&I-Planning ............................................................................................. 28
11.3. Superintendencia Palas y Superintendencia Perforadoras ....................................................... 29
11.4. Supervisores Palas y Supervisores Perforadoras .................................................................... 30
12. ANÁLISIS DE MATRIZ DE RIESGOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS ................................................ 31
13. ANÁLISIS DE RESULTADOS FINALES ........................................................................................ 33
14. CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 34
15. ANEXOS ....................................................................................................................................... 35
2
1. OBJETIVOS
3
2. RESUMEN EJECUTIVO
4
3. INTRODUCCIÓN
5
4. CONTEXTO OPERACIONAL
6
Ebitda alcanzó un 53%, equivalente a un Ebitda de US$ 3.978 millones y a marzo
de 2012, exhibió una mejora en el margen Ebitda alcanzando un 58%, gracias al
acceso de mineral de mejor ley en este primer semestre.
7
5. PERFIL DEL NEGOCIO
BHP en Chile es socio del Consejo Minero, así como los son BHP Pampa Norte y
Minera Escondida.
5.1. Misión
5.2. Visión
8
6. MARCO REGULATORIO
1. Liderazgo
2. Planificación Estratégica
3. Estructura de la Organización
4. Gestión de Proveedores y Contratistas
5. Administración del Riesgo
6. Requisitos Legales, Corporativos y Compromisos
7. Aseguramiento y acciones correctivas
9
7. CARTERA DE ACTIVOS
Al ser una empresa multinacional, tiene activos que son generalizados en todas
sus operaciones, ya sean en Chile, Perú, Australia etc. Estos activos se pueden
clasificar según su uso, y si son globales para la compañía o por área:
Sin embargo, en cada Activo hay una subdivisión según sus necesidades
operacionales, en este caso nos enfocaremos en “ESCONDIDA”
10
7.4. Activos Físicos de Minera Escondida
11
8. ALCANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE ACTIVOS
Para lograr esta visión BHP Billiton cuenta con cuatro activos, ubicados en Chile
(Escondida y Pampa norte), Australia (Olympia Dam) y Perú (Antamina/joint
venture), que en su conjunto se caracterizan por su larga vida, bajo costo y
potencial de crecimiento. Asimismo, por tener un enfoque proactivo para enfrentar
desafíos comunes en la industria basado en:
8.1. Proceso
12
donde cualquier miembro de la compañía puede denunciar acoso laboral sexual
de forma anónima y posterior a eso se realiza una investigación; Cursos de
percepción del riesgo entre otros.
En esta categoría entran todos las maquinarias y recursos que hacen posible la
operación.
Para poder cuidar el área y tener mejor manejo de sus recursos, costos,
especialistas etc. Es que se crearon diferentes gerencias, en donde cada una
aplica sus planes según sus necesidades.
Considerando la cantidad de activos con los que cuenta cada área en esta ocasión
nos enfocaremos principalmente en los planes de equipos semi móviles, palas
hidráulicas y electromecánicas; perforadoras electromecánicas e hidráulicas.
13
8.5. Periodo de Planificación y Revisión
Los backlogs son trabajos que requieren realizarse para el mejor funcionamiento
del equipo, pero no requieren ser realizados de forma inmediata ya que si se
mantiene la condición el equipo podría seguir trabajando sin detenerse. Las
desviaciones encontradas son ingresadas al sistema para que posteriormente
sean planificadas y realizadas en una futura mantención.
Estas partes se pueden dividir en dos grandes gerencias, en donde cada una
cumple un rol clave dentro de la cadena de mantenimiento:
8.6.1. E&I
Gerencia encargada del mantenimiento predictivo principalmente, ya que
busca constantemente mejorar la estrategia para así mantener de mejor forma
y alargar la vida útil, en esta área se encuentran los siguientes cargos:
14
Ingeniero de confiabilidad: Se encarga de evaluar las fallas y hacer
seguimiento a las estrategias ya implementadas, también busca
contantemente la forma de mejorar los procesos y optimizar los recursos.
Ingeniero de servicio: Provee el conocimiento técnico de parte de la
empresa proveedora de equipos, suelen ser colaboradores que entregan su
servicio y participan en las mejoras de estrategia.
Planificador: Se encarga de revisar las ordenes de trabajo y así poder
gestionar sus recursos y materiales para posteriormente ejecutar el trabajo,
según los requerimientos de este se planifican y realizan posteriormente.
Asistente de ejecución: Es el encargado de canalizar la información que hay
entre los trabajos realizados en terreno y el trabajo administrativo, con esto
se logra llevar un mejor registro de los avances, fallas, implementaciones,
seguridad etc. Aportando la información necesaria para así poder tener un
mejoramiento continuo.
15
8.7. Relación con Planes y Estratégicas de Otras Áreas y Corporativos
16
9. MARCO GLOBAL Y DE TRABAJO DE GESTIÓN DE ACTIVOS
El marco global de BHP cuenta con 4 principales pilares en donde cada uno se
subdivide en diferentes funciones, la buena aplicación de estos ayuda a gestionar
de mejor forma los activos disminuyendo las pérdidas, operacionales, HH,
logística, etc., y alargando la vida útil de estos.
Etapa 1: CONECTAR
Etapa 2: ENTREGAR
Etapa 3: DESCUBRIR
Etapa 4: FACULTAR
17
cumple un rol clave liderando efectivamente a través de rutinas estandarizadas
ejecutando las confirmaciones de procesos y funciones ayudando al personal a
potenciar y adquirir nuevas capacidades orientándolos en el proceso y fomentando
el coaching.
18
10. ELABORACIÓN Y OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE
ACTIVOS “REQUISITOS”
STAKEHOLDERS GRADO DE
PLANES DE ACCION
INTERNOS INFLUENCIA
Organizaciones sociales, deportivas y sindicales:
Reuniones presenciales con jefaturas para
revisar temas que van desde el desempeño
de la operación hasta actividades del área.
Medios internos (revistas corporativas,
Trabajadores directos
80% boletines, TV interna y radio, entre otros).
y sus familias
Encuesta de Compromiso y Percepción y
otras mediciones.
Reuniones entre Sindicatos y Recursos
Humanos.
Evaluaciones de desempeño.
Comunicación entre administradores de
contrato de nuestra compañía y de la
empresa contratista.
Reuniones periódicas entre profesionales
Empresas contratistas 70%
de la compañía y administrador de contrato,
encargado de prevención de riesgos o
profesional afín dependiendo del tema.
19
STAKEHOLDERS GRADO DE
PLANES DE ACCION
EXTERNOS INFLUENCIA
Digitalización de los procesos de compra
Proveedores 60%
(programa de difusión tecnológica).
Desarrollo de proyectos con las comunidades,
además de un trabajo periódico en terreno con
los distintos participantes de los programas e
iniciativas conjuntas de inversión social.
Convenios de cooperación y sustentabilidad en
beneficio mutuo con Comunidades Indígenas
Comunidades
territoriales.
indígenas y
Mesas de trabajo y mesas técnico-ambientales
comunidad 40%
con las comunidades indígenas territoriales y
ampliada
locales aledañas a nuestras operaciones.
Alianzas para el desarrollo de actividades
comunitarias.
Proceso voluntario de participación y diálogo
con comunidades indígenas para la evaluación
ambiental de proyectos de inversión (estándar
Consulta Indígena)
Gobiernos y Reuniones protocolares y técnicas según sea el
organismos caso.
70%
reguladores Proyectos conjuntos a través del
establecimiento de alianzas.
20
10.2. Liderazgo
10.3. Planificación
Cuando se inicia un proyecto se deben hacer estudios y/o análisis previos para ver
la factibilidad, costos, determinar el tiempo de vida de dicho proyecto, etc. Se debe
planificar cada uno de los pasos a seguir, así como también marcar que se desea
abarcar con dicho proyecto. Según BHP los procedimientos y procesos generales
a seguir por la organización para realizar el trabajo son:
21
10.4. Apoyo (Documentación del Sistema de Gestión de Activos)
10.4.1. Operación
Un avanzado programa de mantenimiento de los equipos mineros para obtener la
producción con las menores paradas y costos, así como para reducir los
inmovilizados en el almacén, rentabilizar la gran inversión y alargar la vida útil de
la maquinaria debe considerar los siguientes aspectos:
Cada año, BHP incorpora nuevas metas en salud, seguridad, medio ambiente y
comunidad. las metas fueron diseñadas para ayudar a mantener el foco en los
riesgos materiales. El desempeño contra estas metas y su efectividad son
evaluadas por auditores internos. Asimismo, estas metas reflejan el compromiso
por liderar progresivamente la gestión en temas de seguridad, salud, medio
ambiente y comunidad.
10.5.1. Seguridad
22
Revisiones anuales del alineamiento con los Principios Voluntarios de
Seguridad y Derechos Humanos e implementación de planes para cerrar
las brechas.
Realizan revisiones anuales para asegurar el alineamiento con los
Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos y se
implementan planes de mejoramiento cuando es requerido.
10.5.2. Salud
23
identifican riesgos materiales relacionados al agua, cada operación debe
fijar metas e implementar proyectos adaptados a la medida para abordar
específicamente estos riesgos y monitorear y reportar el progreso sobre la
implementación del proyecto.
10.5.4. Comunidad
24
10.6. Mejora Continua
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles
a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas
se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más
beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar
tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.
25
11. ANÁLISIS DE MATRIZ DE OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN DE
ACTIVOS.
26
PLAN
ESTRATEGICODEGESTION KPI META FRECUENCIA RESPONSABLE
DE ACTIVOS
Disminuir
Controlar los costos y el Costos por Gerente de
los costos mensual
presupuesto horas operación
mensuales
Programar las acciones de
% de Gerencia de
trabajo y la asignación de 80% mensual
implementación mejora continua
recursos
Cumplimiento de normas y % de Gerencia de
95% mensual
regulaciones implementación mejora continua
Minimizar el tiempo de % de Gerencia de
75% mensual
inactividad y las pérdidas implementación mejora continua
Extender la vida útil de los % de Gerencia de
95% mensual
activos implementación mejora continua
27
Cada puesto de trabajo tiene sus objetivos e indicadores de gestión, según su
descripción de cargo y metas. A continuación, se presentan matriz e indicadores
de cada área:
Una vez que los repuestos son cambiados, y según la magnitud e importancia
estos van a reparables o al patio de chatarra, según sea su destino la
superintendencia se encarga de gestionarlos para asi cerrar el proceso completo
de la ejecucion del trabajo.
28
DIMENSION ITEM KPI UNIDAD
Hazards #
Seguridad y Cumplimiento FLP #
Seguridad
sustentabilidad Acciones de seguridad pendientes (no
#
cumplimiento FLP/RM)
Cumplimiento costos replacement parts
Costos MUSD
V/S forecast
Confiabilidad eléctrica palas 73y3 Hrs.
Confiabilidad mecánica palas 73y3 Hrs.
Confiabilidad palas hidráulicas Hrs.
Desempeño Adherencia semanal palas %
excepcional Confiabilidad perforadoras Hrs.
Producción
Adherencia semanal perforadoras %
Disponibilidad repuestos críticos alta
%
rotación
Disponibilidad repuestos críticos mayores %
RCA atrasados (APM) #
Son dos superintendencias, sin embargos se evalúan los mismos KPIS, acá se ve
el tema de la seguridad (uno de los pilares más importantes de la empresa), los
costos que se utilizaron durante la semana y se busca la forma de mejorar para
así poder disminuirlos en futuras instancias.
29
DIMENSION ITEM KPI UNIDAD
Esta es la base del sistema BOSS en donde se busca empoderar al personal para
así encontrar mejoras en los procesos y dar mejor atención a los clientes.
30
12. ANÁLISIS DE MATRIZ DE RIESGOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS
DESCRIPCION
AREA INICIATIVA CAUSA
DEL RIESGO
No se brinda la
Gerente Realizar evaluación de costes, informes, información Errores por parte
de planificaciones, control de actuaciones, necesaria para de personal de
operación toma de decisiones, etc. asignar un ingeniería.
adecuado fondo.
Gerencia Seguir un programa establecido en el No se programan
Falta de personal
de tiempo. Programa de revisiones, por las acciones de
de supervisión en
mejora tiempo de funcionamiento, distancia trabajo y no se
terreno.
continua recorrida, unidades de uso, etc. asignan recursos
Ausencia de
Gerencia Falta de
Realizar protocolos y restricciones de tipo conocimientos de
de cumplimiento de
legal que son de obligado cumplimiento protocolo por
mejora protocolos por
para el servicio de mantenimiento. parte de
continua parte de personal
personal.
Actuar inmediatamente frente a algún tipo No se realizan
Gerencia de incidencia o acontecimiento mantenimientos Sin recursos
de predeterminado (medida de alguna preventivos destinados a
mejora variable, gráficos continuos de calidad, durante los efectuar las
continua oportunidad por incidencia en otro servicio tiempos de no uso labores.
relacionado, etc.) a los equipos
31
DESCRIPCION
AREA INICIATIVA CAUSA
DEL RIESGO
Aprovechar las paradas o periodos de no
Gerencia uso de los equipos para realizar Equipos con fallas Ausencia de
de operaciones de mantenimiento, revisiones totales pueden información por
mejora o reparaciones necesarias para garantizar afectar la parte de los
continua el buen funcionamiento de los equipos en producción trabajadores.
el nuevo periodo de utilización.
Sin una planificación eficaz y sin gestión de riesgos, las operaciones pueden verse
frente a periodos de inactividad y costes imprevistos. El enfoque en cuanto a la
gestión de riesgos durante el funcionamiento y el mantenimiento se centra en
acciones preventivas para minimizar costes y garantizar que sus activos logren un
rendimiento óptimo a lo largo de su vida útil.
32
13. ANÁLISIS DE RESULTADOS FINALES
A través del empoderamiento de las personas y sus lideres busca potenciar sus
habilidades y entregar todas las herramientas necesarias para poder aumentar la
seguridad, simplificar el trabajo y optimizar los tiempos obteniendo los mejores
resultados productivos a nivel mundial.
33
14. CONCLUSIONES
Sin embargo, para llegar a todo lo que conocemos hoy como mantenimiento, tanto
correctivo como predictivo, se ha recorrido un largo camino, en donde muchas
veces fue ensayo y error dentro de las empresas; En BHP se puede observar que
cada orea tiene su propio equipo de mantención y que a nivel global de compañía
se entregan las herramientas para poder seguir mejorando y alcanzar una meta a
nivel empresarial, la que corresponde a 0% desperdicio.
El análisis de fallas y su criticidad dan luz al planeador para tomar decisiones que
contribuyan al buen funcionamiento, rendimiento y más que todo que minimice el
costo al aplicar el mantenimiento a tal o cual elemento; Para poder disminuir el
mantenimiento correctivo es que BHP en su sistema BOSS busca investigar y
encontrar las causas raíz de estas fallas, para así minimizar el impacto que
producen dentro de la cadena productiva.
34
15. ANEXOS
35
36
37