Pagina 16 SAgEMSU6 prestigio de su marca. Starbucks se asociaba con empresas Ifderes en su sector, con una reputacién intachable de éxito y calidad. Starbucks firmé acuerdos con empresas muy diferentes, entre las que se encontraban las siguientes: + United Airlines — Servia café Starbucks en todos los vuelos nacionales ¢ internacionales, + Nordstrom — Starbucks habia creado una mezcla especial de café para Nordstrom. + Barnes & Noble Bookstores Starbucks operaba_establecimientos independientes pero situados junto a establecimientos de esta cadena de librerias. Normalmente tenian su propio acceso que permitia que siguieran abiertos después que Bames & Noble cerraba. + PepsiCo — Starbucks y PepsiCo crearon conjuntamente el producto Frappuccino, una bebida lactea con café embotellada para tomar fria. + PriceCosteo — Starbucks habia creado una marca especial, Meridian, para PriceCostco. + Red Hook Breweries — Starbucks le suministraba concentrado de café que servia de ingrediente para una de las cervezas que elaboraba esta cervecera, llamada Double Black Stout. + Dreyers’ Ice Cream — Gracias a esta asociacién, Starbucks contaba con su propia marca de helados, que Dreyers’ se encargaba de promocionar a través de su canal de tiendas de comestibles. + ARAMARK — Este era el mayor proveedor del mundo de una gran variedad de servicios a empresas, llegando diariamente a diez millones de personas en mis de cuatrocientos mil lugares. A través de ARAMARK, se servia café Starbucks en més de cien puntos de venta, entre los que se encontraban algunos campus universitarios como la Universidad de Florida o la Universidad de Boston, grandes multinacionales como Boeing o Citicorp, y hospitales como el St. Vincent’s en Nueva York. ARAMARK tenia ademas. algunos puntos de ventas autorizados. Algunos de estos acuerdos consistian en servir café Starbucks, otros se referfan al desarrollo de productos, y ottos a la expansién de los establecimientos, Starbucks estaba dedicando mucho esfuerzo a conseguir mas contratos de venta especiales. NUEVOS PROYECTOS EMPRESARIALES: Tres de los tiltimos proyectos empresariales de Starbucks eran su contrato con Dreyers’ Ice Cream, el producto embotellado Frappuccino con Pepsi, y su penetracién en el mercado de tiendas de comestibles. Se caleulaba que las ventas de helados Starbucks en las tiendas podrian Hegar a alcanzar los 40 millones de délares y contribuir a los beneficios en al menos 500.000 délares durante el ejercicio fiscal de 1997. Aunque Ia rentabilidad eraPagina 17 relativamente moderada, como se muestra en el Anexo 6, esta venta le abria a Starbucks un grupo de piblico completamente nuevo, reforzaba su imagen de maxima calidad, y forjaba su prestigio dentro de las cadenas de supermercados. El Frappuccino embotellado era la apuesta de Starbucks para introducir una bebida de café de calidad lista para beber en el mercado norteamericano. Starbucks veia en esta bebida embotellada una oportunidad de mil millones de délares. Los célculos los habia hecho Pepsi, que manifesté que nunca habia visto una prueba de producto con una aceptacién tan buena como Ia realizada con el Frappuccino embotellado, en el que el 70% de los que lo probaron se habfan convertido en compradores habituales. Otros productos que habian alcanzado la cifra de mil millones de délares con peores resultados en los tests de producto habjan sido los mumos Ocean Spray y el té helado Lipton, El producto podria funcionar mejor atin en paises donde ya existia un mercado de bebidas de café frias, como eran los paises del Sudeste Asiético. El Frappuccino embotellado ya estaba a la venta en todos los establecimientos de Starbucks, y PepsiCo habia empezado a distribuirlo a través de sus canales nacionales. En el Anexo 6 se muestra la previsién de la futura contribucién del Frappuccino embotellado a los beneficios de Starbucks. Al empezar a introducirse en el segmento de tiendas de comestibles, Starbucks se encontré con un gran éxito al realizar un mercado de prueba en la zona de Portland. Ahora estaba realizando un testeo de mercado en Chicago. Si tenia éxito en Chicago, entonces consideraria poner en marcha un lanzamiento nacional, con la perspectiva de que en cinco afios estuviera disponible en todo el pais. En el Anexo 6 se muestra el célculo de cémo influiria un lanzamiento nacional en los beneficios de Starbucks. Orin Smith, Presidente y Director General de Operaciones de Starbucks explicaba asi la importancia que segin su punto de vista tenia la penetracién de Starbucks en el mercado de tiendas de comestibles: La presencia de Starbucks en los supermercados no es vital para su supervivencia ni para su expansién. Sin embargo, si queremos conseguir un mayor peso especifico como café para el hogar, tenemos que estar disponibles en supermercados, Esto es asi porque la conveniencia influye mucho en la decisién de la compra del café para el hogar. Por eso, por muchos establecimientos que abramos, nunca podremos competir con la ventaja de la “comodidad” de los supermercados. Para nosotros, la opcién es clara: ¢vamos a seguir dejando que los supermereados se queden con el 70 u 80% del negocio del café para el hogar, 0 vamos a estar ahi nosotros también para conseguir nuestra parte? A los supermercados les interesa mucho vender café Starbucks porque les podemos oftecer mayores margenes, podemos incrementar su SA9BMSO0Enegocio, y les podemos ayudar a que los consumidores salgan de Ia banda de productos de precio mas bajo hacia nuestra categoria’. Otros campos que también podian ofrecer oportunidades eran la introduccién de los cafés Starbucks en los restaurantes de lujo y las cadenas denominadas “de hora de punta”, Estas cadenas son establecimientos al piiblico que ofrecen comidas lista para comer en horarios comerciales. Algunos ejemplos son las tiendas de donuts, los bares de zumos, los establecimientos de comida répida, etc. VENTA POR CORREO Durante mucho tiempo, Starbucks se habia servido de la venta por correo para satisfacer la demanda de aquellos clientes que no tenfan un café Starbucks cerca, asi como la de los consumidores caseros habituales. La empresa contaba con un programa de correo directo llamado Encore. Los clientes de Encore recibian un pedido mensual de un tipo distinto de café cada vez, molido 0 en grano. Este programa ayudaba a multiplicar las ventas, aumentando el volumen de los pedidos ¢ introduciendo a los clientes a una gama mAs amplia de productos de la empresa. HOWARD SCHULTZ Howard Schultz comenzé su carrera en el mundo del café de la mano de Starbucks Coffee Company en 1982, cuando esta se dedicaba inicamente al negocio minorista de café en grano. En 1983, en un viaje de negocios a Italia, la enorme cantidad de cafés que vio en Milén le sirvieron de inspiracién, Volvié a Starbucks y present6 una propuesta para ampliar el negocio del café en grano con la actividad de las cafeterias. El Concejo de Administracién rechazé la idea, y dos aiios mas tarde Schultz abandoné Starbucks para crear su propia empresa de cafeterias a las que Ilamé “Tl Giornale”. Después de dos afios de gran éxito, Il Giornale adquirié el nombre y los activos de Starbucks y cambié el nombre de todos sus establecimientos al péiblico por el de Starbucks. Los origenes de Howard Schultz eran humildes. fl recordaba como su padre habia trabajado mucho a cambio de poco dinero y menos reconocimiento. Segin él, su educacién le habia dejado “no el miedo al fracaso, pero miedo a la mediocridad”, Fue él ef primero de su famifia en conseguir un titulo universitario y siempre sobresalié en todo lo que se proponia. A sus cuarenta y cinco afios tenia juventud y energfa, y estaba totalmente dedicado a la empresa. Howard es muy creativo, tiene inspiracién, es terriblemente exigente, tremendamente competitive, enormemente ambicioso, y pone la barra bien alta en todo lo que hacemos, y ademés siempre ” Orin Smith, Director General de Opraciones, Starbucks Corporation. 9A98MS06exige un poco mas. Le importa de verdad la gente; si alguien hace cualquier cosa que pudiera ir contra la cultura de la empresa, él se encarga personalmente del asunto'’. Howard Schultz ha desempefiado un papel importantisimo e insustituible en Starbucks: El concepto “barista” de su estrategia es el motor de la empresa. Howard es el ordenador de a bordo y hasta cierto punto es también el combustible que lo mueve. Los empleados se sienten totalmente como si estuvieran siguiendo a Howard en una escalada hacia la cima, llevando Ja bandera entre los dientes, y dan el ciento diez por ciento de los que se les pide’. RECURSOS HUMANOS La organizacién de Starbucks era muy simple y plana, Desde el Director General hasta los baristas, todos eran socios, no empleados. Starbucks le dedicaba mucho esfuerzo a saber que pensaban y que opinaban sus baristas, porque ellos eran quienes estaban en contacto directo con los clientes de Starbucks. Los directives del departamento de Establecimientos al Piblico, desde las oficinas centrales, mantenian un contacto continuo con los trabajadores de campo. Muchos empleados de los establecimientos conocian personalmente a Deidra Wager, Vicepresidenta Ejecutiva de Establecimientos al Péblico, y no dudaban en lamarla directamente para hablar sobre las decisiones que afectaban a los establecimientos. Los altos directivos mantenian reuniones con el personal de campo, revisaban las tareas exigidas en las que recogian preguntas de cualquiera sobre cualquier tema, y después las respondian, y celebraban debates abiertos en los que se interesaban y escuchaban a los asociados. EI sistema de venta de café se basaba en tres principios: amabilidad, productividad, y educacién. Starbucks esperaba que sus baristas fueran amables, eficaces para preparar exactamente el tipo de bebida que el cliente demandara, y capaces de responder a las preguntas que los clientes les formularan en tomo al café. Esto exigia un gran esfuerzo por parte de los baristas. Para que estuvieran preparados para ese reto, todos pasaban por una formacién de veinticuatro horas antes de empezar a servir la primera taza de café a un cliente. Todos los empleados, incluso los que estaban contratados para funciones ejecutivas, recibian el mismo programa de formacién, que inclula estar trabajando durante dos semanas en un establecimiento al piiblico. * Orin Smith, Director General de Operaciones, Starbucks Corporation. Scott Bedburv. Viceoresidente Senior de Marketina. Starbucks Corporation. SAEMSUGPagina 20 ‘Ademis de la formacién, Starbucks pagaba a sus socios un sueldo ligeramente superior al de la mayoria de las empresas de comidas. Los socios también tenian un seguro médico (oculista, dentista, y medico general), un seguro de vida invalidez, y medio kilo de café gratis por semana, Todos los empleados de la empresa recibjan ademas el denominado “Bean Stock”, un plan de opciones sobre acciones de la empresa; esto era muy lucrativo para algunos empleados. Desde los baristas hasta los altos ejecutivos, Starbucks ponia especial cuidado en la selecci6n de personal. Para los baristas, el indice de rotacién se situaba en el 60%; esto significaba menos de la mitad de la media del sector (entre el 150 y el 300%). Muchos de los altos ejecutivos provenian de empresas como Taco Bell, Nike, McDonalds, Hallmark, Wendy’s, o Blockbuster. Estos ejecutivos sabian muy bien como gestionar una empresa minorista de alto crecimiento. CULTURA DE LA EMPRESA Los seis principios basicos que se citan a continuacién, extraidos del Informe Anual de la empresa de 1995, ayudaban a Starbucks en la toma de decisiones: 1. Proveer un buen ambiente de trabajo y tratar a los demés con respeto y dignidad. 2. Apreciar la diversidad como wn ingrediente esencial de nuestra forma de trabajar. 3. Exigir los requisitos de calidad mis altos en los procesos de compra, tostado y envio de nuestro café. 4. Desarrollar constantemente el entusiasmo y Ia plena satisfaccién de los clientes. 5. Contribuir positivamente al cuidado de nuestra sociedad y nuestro medio ambiente. 6. Tener presente que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito futuro. EI siguiente relato teflejaba los sentimientos de los empleados hacia la cultura empresarial de Starbucks: Cuando la gente me pregunta como me gano la vida, yo les cuento que bebo café y hablo sobre ello. En eso consiste mi trabajo: jno est4 nada mal! Me queda mucho por aprender y hay muchos sitios a los que podria ir si quisiera abandonar Starbucks, pero me parece una empresa muy interesante y ademas he conocido a gente interesantisima que trabaja aqui. Siento verdadera pasién por esto. Siempre se pasa por baches y momentos malos, porque han habido muchos cambios, pero es como cualquier relacién. Te enamoras y todo es genial, todo es maravilloso, y Inego descubres que hay otras cosas. como arrugas o malos habitos. Te enffentas a ellos. los 9A98MS06Pagina 21 gAgaMso6 asumes, y después vuelves a estar felizmente enamorado. A mi me encanta trabajar en Starbucks; mi marido opina que es puro masoquismo. Me refiero a que yo era la encargada de un establecimiento, y pricticamente vivia en el establecimiento (...) Te dicen que estas haciendo un gran trabajo, pero yo pienso que no lo podria hacer si no fuera por la gente; yo no puedo hacerlo sola; nadie lo puede hacer por su cuenta. Yo dependo totalmente del alcance y riqueza de conocimientos que tienen otras personas, de las competencias que aportan a Starbucks, su entusiasmo y ética profesional. Yo confio plenamente en esto. Puedo tener las ideas mas extrafias y estar bromeando todo lo que quiera un dia, y al dia siguiente estar todo lo seria que me apetezea, y esta bien. Cuando yo empecé a trabajar en Starbucks, alguien me dijo: dime lo quieres hacer y yo te ayudaré'*. Durante una jornada de formacién externa con Jim Collins (autor del libro Built to Last), el equipo de la alta direccién formado por unas cuarenta personas se dividié en diez grupos de cuatro. Primero, cada uno escribié su propia escala de valores, y luego, nos juntamos en grupos de cuatro para combinar las listas de valores. Nos quedamos aténitos cuando, al volvernos a juntar, teniamos todos los grupos exactamente la misma lista de valores. Collins nunea habia visto nada igual. Todo el mundo siente pasién por lo que hace, por la vida, por todo. ‘Todos tienen un gran sentido de la integridad, de que queremos triunfar pero de una forma justa, equitativa, y ética. Nos preocupa ganar; ya se sabe que no tenemos ningiin reparo en reconocer que queremos tener éxito, pero nos importa de verdad la gente, y respetamos de verdad a nuestros compafieros. El quinto valor era nuestro espiritu emprendedor; no queremos que esto se convierta en una macroempresa; queremos luchar para seguir innovando y mantener la empresa siempre joven'®, ASPECTOS FINANCIEROS Tanto el precio de la accién de Starbucks, como el beneficio por accién, habian subido rapidamente durante los iltimos cinco afios, como se muestra en el Anexo 7. En el plazo de seis meses, desde enero a junio de 1997, cuatro prestigiosas sociedades de inversién habfan calificado la empresa con la recomendacién de “COMPRA” en sus informes para los inversores. En el Anexo 8 se muestra la previsién de cada una de estas sociedades en cuanto al beneficio por accién, el *8 Aileen Carrell, degustadora de café, Starbucks Corporation. *©1 2 Slokler Dirmetora de Provertos Fenacioles Starbucks ComnarationPagina 22 coeficiente entre precio y beneficio, y el precio de la accién. Una compafiia de inversidn que recomendaba a Starbucks como compra a largo plazo escribia: Desde su OPV de 1992, Starbucks ha aplicado su estrategia casi a la perfeccién, consiguiendo su objetivo inicial de convertirse en la marca lider de café premium de venta directa al publico. Como el crecimiento en su mercado minorista de Norteamérica estaba perdiendo fuerza por no poder mantener un ritmo de crecimiento tan alto, la empresa se encuentra ahora en las primeras fases de perseguir un objetivo més ambicioso: convertirse en la marea de café mds reconocida y respetada del mundo. Entre los proyectos en marcha, estin abrir establecimientos Starbucks cn el Sudeste Asidtico con socios locales, la ampliacién de la marca propia a nuevos productos, como helados y bebidas embotelladas, y la realizacién de testeo de mercado del café en grano Starbucks en supermercados. Al tiempo que mejoran claramente las perspectivas de crecimiento a largo plazo de la empresa, pensamos que estas nuevas metas también incrementan el perfil de riesgo de la accion. Con esta accién, SBUX, cotizando treinta y tres veces por encima de nuestro cdlculo del beneficio por accién para el afio 1998, creemos que la sobreponderacién a mediano plazo del valor depende del buen resultado de estos proyectos. Dada la fuerza de la marca, nuestra confianza en la direccién, y sus prestigiosos socios en empresas conjuntas, somos optimistas en cuanto a que esos proyectos, globaimente, contribuyan de forma importante a la rentabilidad de Starbucks en un plazo de tres a cinco afios. En conelusién, pensamos que Starbucks sigue siendo un buen valor para inversores que busquen rentabilidad a largo plazo, aunque con un riesgo mayor, debido a su transicién de minorista de marca lider en el mercado nacional a marca de consumo mundial’”. En Norteamérica, Starbucks era propietaria de todos sus establecimientos al piblico, excepto en los acuerdos de licencia a terceros. Sin embargo, al ser propietaria de todos sus establecimientos, Starbucks se enfrentaba a la necesidad de grandes recursos propios y financiacién externa para seguir creciendo. Sus competidores, como Seattle’s Best Coffee o Second Cup funcionaban exchisivamente con franquicias, y en consecuencia, necesitaban menor financiacién interna para la apertura de establecimientos. En el Anexo 9 se muestra el balance de situacién de Starbucks, y en el Anexo 7, su cuadro de resultados. ” William Btair and Company, 20 de junio de 1997. 9A98MS06Pagina 23 9A98MS06 MARKETING La preocupacién fundamental del Departamento de Marketing de Starbucks era su valor de marca. El negocio de los establecimientos habia constituido siempre la fuente de ese valor de marca, Eso queria decir que Starbucks nunca habia significado solamente un café, sino que significaba un Ingar, una experiencia. Starbucks queria seguir desarrollando su marea para pasar de ser el establecimiento favorito donde comprar café a convertirse en Ia marca favorita del consumidor. Scott Bedbury, Vicepresidente Senior de Marketing de Starbucks, explicaba asi su teoria de la marca: Estamos cambiando muestra perspectiva desde ver la marca como algo totalmente centrado en los establecimientos, a una visién que nos Hevar4 a poder decir que la funcién de Starbucks es ofrecer cada dia momentos inspiradores a la gente. ;¥ eso sin mencionar al café! Si vamos mis alld del café, est4 la misica, esta la literatura; hay un montén de areas. También corremos el peligro de diluir la marca, Por eso, nuestro objetivo es permanecer ficles a nuestra esencia, el café. Después de todo, somos los guardianes de algo que tiene novecientos millones de afios de historia. Igual que si tiras una piedra en un estanque, saldran ondas desde el centro, Starbucks no es solo un saco de café, sino toda una experiencia sobre el café. Uno de los principales retos a los que se enfrenté Starbucks fue intentar definir de una forma concreta su nueva imagen de marca. Los directivos de la empresa intuian que esto era esencial antes de que Starbucks empezara a lanzar grandes campafias publicitarias para todo el pais y otras iniciativas para aumentar la presencia de la marca. Liz Sickler, Directora de Proyectos Especiales de Starbucks, afirmaba lo siguiente: Pienso que no sabemos aprovechar lo suficiente nuestro tamaiio, Frecuentemente tenemos competencia muy fuerte en mercados locales por parte de Caribou, Seattle’s Best Coffee, 0 Second Cup en Canad4. Y siempre resulta asombroso como pueden ser tan competitivos en sus mercados locales a pesar del hecho que nuestra imagen de marca nacional es mucho mas fuerte. Tenemos que aprovechar nuestra presencia nacional. Tenemos que competir por nuestro teconocimiento de marca, Creo que por eso hemos empezado a hacer amincios nacionales este aio, para ver si de esta forma podemos aprovechar mejor nuestro tamafio. Creo que la solucién esté en ampliar los canales de distribucién y aprovechar meior la marca.OPORTUNIDADES FUTURAS Howard Schultz y la alta direccién de Starbucks estaban totalmente comprometidos con al estrategia de la empresa. Confiaban plenamente en que la actual estrategia permitiria un crecimiento sostenido, basado en el desarrallo de la imagen de marca Starbucks y el aumento de su presencia en nuevos mercados. Starbucks crecia ripidamente, pero no por ello dejaba de estudiar nuevas oportunidades en su mercado nacional e internacional de establecimientos al pliblico; ademds, buscaba nuevos socios para ventas especiales, una mayor penetracién en el mercado de las tiendas de comestibles, y querfa aprovechar el potencial a largo plazo de su negocio de ventas por correo, Como responder a todas estas oportunidades era una de las preocupaciones principales de Howard Schultz. 9A98MS06Pagina 25 SA9BMO0E Anexo 1 PORCENTAJE DE VENTAS DE CAFE PREMIUM RESPECTO AL TOTAL DE VENTAS DE CAFE 1983 1989 so04 2000 As Fuente: Asociacién Americana de Café Premium, Montgomery Securities Volumen 27. Anexo 2 COMPARACION DE LAS VENTAS DE CAFE AL POR MENOR (EN MILLONES DE DOLARES) ‘Crecimiento Crecimiento 1990 | 1994 | 1998E | 1990-1994 1994-1998E Molido comin 2.050] 1.240] 800) -11,8% “10.4% | Molido descafeinado 650) 575] 450] _-3,0% “5.9% Molido premium 810 1315} 1.635) 12.9% 5,6% Instantaneo comin 1.175] 1.010| 780, __-3,7% 63% Instanténeo descafeinado | 385) 295] 170| _-6,4% “12.9% ‘En grano 255| 380} 500] 10.5% 11% |Listo para beber 5) 250] 1.255] 165.9% 49.7% Total 5.330] 5.065] 5.590 -1,3% 2,5% Fuente: Yorkton Secunties Inc., 25 de marzo de 1997.Pagina 26 9AS8M00I Anexo 3 PRECIO DE LA ACCION Y CAPITALIZACION BURSATIL DE LAS CADENAS DE CAFETERIAS Eanprssa Afio Capitalizacion Maximo ($) | Minimo ($)_| bursatil (millones $) Empresas estadounidenses Brothers 4,63] 213 30,8 Coffee People 9,38 6,00] 21,4 Diedrich 12,00 3,00 23,6 Green Mountain 7,50 6,88 40,25 21,50 Empresas canadienses 4,80 3,30 440,2 28,35 18,50 25,6 13,35, 9,15 137.2] ‘COMPARACION DE LAS CADENAS DE CAFETERIAS Empresa VTE'/ EBITDA? Margen neto Empresas estadounidenses Brothers 60 -14,0% Coffee People 84 1.7% Diedrich 15,6 12% Green Mountain S 73 3.3% Starbucks 25,1 6,0% Promedio Cara _ 58% Van Houtte 78 47% Second Cup 13,2 -3,7% Promedio 17,9 Fuente: Yorkton Secunties Inc., 25 de marzo de 1997. "EI VTE es el valor total de la empresa calculado como fa capitalizacion bursétil actual més el pasivo exigible menos e @fectivo. El pasivo exigible y el efectivo se toman con fecha del ditimo balance de situacién disponible. °61 EBITDA nara Brothars v Diadrich asté difarida an done meses9A98M006 Anexo 4 ANALISIS DE LOS INDICADORES ECONOMICOS DE UNIDADES (en miles de délares) _ . [1994 | 1995 | 1996 | 19978 | 1998K | 1999 Tnversiones de efectivo: Acondicionamiento de locales (1) 330 357 315 310 305 300 Pre-apertura 16 23 21 20 20 20 Tnventario inicial 17 20 24 20 20 20 Total de inversién de tesoreria 363 400 360 350 345 340 Ventas medias / establecimiento (2) 820 820 850 825 790 765 Ventas medias / Inversién 23x [21x |24x |24x [23x |2,3x 18,9% | 17,5% | 16,5% | 18,0% | 17,8% | 17,6% 155 144 140 150 141 135 Rendimiento de la inversién (EBIT/nversién) [43,0% {36,0% [39,0% |43,0% [41,0% [40,0% (1) Estimado de Ia inversion por establecimiento abierto durante el afto fiscal. (2) Estimado do las ventas promedio y el EBIT de los establecimientos abiertos durante ai menos un ano. (3) EV EBIT incluye gastos de marketing y los generates. Fuente: Wiliam Blair & Company, 1997. Anexo 5 DESARROLLO ESPERADO DE STARBUCKS EN EL SUDESTE ASIATICO (A) {en millones de délares) 1997E | 1998E | 1999E | 2000. Nuevas unidades 13 30 55 100 Unidades en terminacién 15 45 100 | 200 | Volumen medio por unidad_| $1,0 | $1,0 | $1.0 | S10 Ventas totales (a) so__| s30_| $73 | $150 (a) Téngase en cuenta que les ventes toteles refiejan las ventes de empresas conjuntas, esociades y licenciadas. Se espera que se conozean a final de afio nuevos acuerdos de asociacién en el Sudeste Asiético. De hecho, se ha citado que un directivo de President Foods (la mayor empresa de comida de Taiwan, y franquiciado de 7-Eleven) ha efirmado que esperaba que fa empresa lanzase establecimiontos Starbucks en Taiwan y quizés en China. Dadas las grandes oportunidades que ofrece ef Sudeste Asidtico, no se prevé un fanzamiento en Europa hasta af menos 1999. A pesar que e: potencial a fargo plazo quo ofrece fa expansién intomacional os enorme, pansamos que los gastos para fa creacion de infraestructura y ef rapido crecimiento serén un lastre para los beneficios de Starbucks al menos hasta 1999. Depenaiendo de fa estructura de futuros proyectos intemacionales, esta parte del negocio podrfa convertirse on una gran receptora dé recursos de capital de Starbucks. Fuente: William Btair & Company, 1997.Pagina 28 Anexo 6 9A98M006 LINEAS PREVISTAS DE CRECIMIENTO - CALCULO DE LA CONTRIBUCION DE LAS EMPRESAS CONJUNTAS (en millones de délares) 1995 | 1996 | 1997E | 1998E | 1999F Inversion Anual ] Helados 0,0 09 2,0 1,0 05 Bebidas embotelladas ¥2 2,7| 18,0] 15,0] 10,0 Café en grano 0.0 0.0 3,0 5,0 95) Total 12 60; 30,0| 33,0] 35,0 Ingresos por ventas | Helados - 00| _15,0/ 40.0; 45,0] 50.0 Bebidas embotelladas 0,0 0,0|__65,0/ —_250,0/ 30,0, Café en grano 0,0 0,0 13] 43,8[ 78,8 Total 0.0) 15,0) _114,8| 368,8) _501,3 Contribucién a los beneficios de Starbucks: Helados 00] -0,7 0,5 24 Bebidas embotelladas A2| 04-05 44 Café en grano 0,0 0,0 0.5 1.6 Total -1,2 1a] -1,5 84 Contribucién empresas conjuntas 2, “15 84 Fuente: Wiliam Blair & Company, 1997.Pagina 29 9A98M006 Anexo 7 CUADRO DE RESULTADOS (en miles de délares) 1994 | 1995 | 1996 | 1997E | 1998E | 1999E Tngresos netos Ventas al por menor 248,453 | 402.874] 600.367] _ 827.003 1.053.796] 1.276.840 Ventas especiales 26.498] 47.917| 78.702] 110.331] 148.612| 193.552 Venta directa 9.972|_ 14.422) 17.412 22.066 25.792| __ 30.008 Total ingresos netos 284.923 | 465.213] 696.481] 959.400 | 1.228.200] 1.500.400 Gastos operativos establecimientos 90.087 | 148.757| 210.693] 296.200] 368.700] 441.800 Otros gastos operativos 8.698] 13.932] 19.787| 24.200] _31.800| 40.200 ‘Cosio de ventas y pustos de ocupaciin asociados | 162.840 | 262.408 | 409.008 | 548.800 | 687.000] 827.700 Resultado operativo 23,298| 40.116] 56.993 90.200[ 140.700| 190.700 Otros gastos 5.544 3.027] 11.508 3.600, 2.600 -7.000 Beneficio antes de impuesios 17.754] 43.143[ 68.501| _93.800| 138.100] 183.700 Impuesto sobre beneficio 7.548] 17.041| 26.373| 36.100] 53.200[ 70.700 Beneficio neto 10.206] 26.102] 42.128] 57.700] 84.900] 113.000 Dividendo acumulado de avciones preferentes “270 0 0 Beneficio neto disp. a accionistas ordinarios 9.936{ 26.102| 42.128 57.700] 84.900[ 113.000 Benefiio neto por avciGn O17[ 0,36 0,47 0,70 1,00 1,30 57.575| 71.909| 80.831| 88.600] 89.500] 90.400 Precio medio por accidn 25 15 24 Coeficiente precio/beneficio 148 42 Ee SI 36, 28 Nota 1: El beneficio por act do 0,47 délares on 4996 no incluye la venta de Noah’s Bagols. Nota 2: I beneficio por accién de 0,17 délares en 1994 soria de 0,22 détaras sin los gastos extraordinarios derivados de Ja adquisicion de Coffee Connection. Nota 3: EI 1 de diciembre de 1995, la empresa reallz6 un desdoblamiento de dos acciones por cada una antigua, con fecha de aplicecién 1 de noviembre de 1996. EI beneficio neto por accién para todos los efios se ha recalculadc para tenor on cuenta este desdoblamiento de acciones. Fuente: informes anules de Starbucks, y Wiliam Blair & Company.Anexo 8 9A9BMO0E PROYECCION DEL BENEFICIO POR ACCION DEL COEFICIENTE PRECIO / BENEFICIO Y DEL PRECIO DE LA ACCION DE STARBUCKS Robinson-Humphrey Company Inc. _| 1996 1997E 1998E. ] ‘Beneficio por accion $0,54* 30,70 $1,00 Ratio precio/beneficio 55,6 veces 42,9 veces 30,0 veces Precio por accién previsto 349,00 J * incluye ei beneficio extraordinario por la venta de Noah's Bageis Alex. Brown & Sons 1996 1997E 1998E. Beneficio por accién $0,48 [80,70 $0,98 Ratio precio/beneficio 39,0 veces _| 27,8 veces [Precio por accién previsto $45,00 Painewebber Inc. 1996 Beneficio por accién 80,47 1997E 1998E $0,70 30,95, Ratio precio/beneficio 40,5 veces | 30,0 veces Precio por accién previsto 342,00 William Blair and Company [1996 [1998E 1999E | Beneficio por accién $0,47 31,0 $1,30 [Ratio precio/beneficio 76,1 veces 35,8 veces 27,5 vecesPagina 31 S9A98MS06 Anexo 9 BALANCE DE SITUACION (en miles de délares) 1994 | 1995 | 1996 | 1997E | 1998E | 1999 Activo Activos corrientes: Caja y equivalentes 8.394| 20.944] 126.215] 128.900] 53.200] 21.000 Cuentas a cobrar 5.394{ _9.852| 17.621| _24.300[_31.100| 38.000 Inventario 56.064 | 123.657| 83.370| 122.500| 149.600| 178.100 Otros activos corrientes 14.728] _50.897| 112.335| 12.500] 16.100] 19.600 Total activos corrientes 84,580] 205.350] 339.541 | 288.200] 250.000] 256.700 Inmuebles y equipos, neto 140.754| 244.728) 369.477| 496.700| _617.600| 733.600 Otros activos 6.087| 18.100] 17.595] 43.100] 78.100] 121.100 Total Activo 231.421 | 468.178] 726.613| 828.000| 945.700] 1.111.400 Pasivo y Patrimonio Neto | Pasivos corrientes: Cuentas a pagar 9.128] 28.668] 38.034 Otro pasivos comientes 31.290| 42.378 63.057 Total pasivos corrientes 40.418] 71.046] 101.091| 134.100] 165.800] 198.100 Otros pasivos 81.105] 84.901 | 173.862 Total Pasivos 121.523] 155.947| 274.953 134.100 165.800| 198.100 Patrimonio neto: Acciones ordinarias 89.861 | 265.679 | 361.309| 519.400| 604.300| 717.200 Beneficio acumulado 20.037| 46.552| 90.351 Patrimonio neto total 109.898 | 312.231] 451.660 Pasivo y Patrimonio Neto total | 231.421 | 468.178] 726.613| 828.000| 945.700] 1.111.400 Fuente: Informs anules do Starbucks, y William Blair & Company.