UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA INGENIERIA INDUSTRIAL
VALERA ESTADO TRUJILLO

CAPITAL CULTURAL ORGANIZACIONAL EN LAS INDUSTRIAS

TRUJILLANAS

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito final para optar al

título de Ingeniero Industrial.

Autor: Servio Briceño

Tutor: Ing. Eli Casadiego
Enero, 2006
CAPITAL CULTURAL ORGANIZACIONAL EN LAS INDUSTRIAS
TRUJILLANAS

Autor: Servio Briceño

 DEDICATORIA:

A Dios Todopoderoso y al Divino Niño, por darme salud y la vida

necesaria, por llenarme de estímulo, entendimiento y por haber guiado mi camino,
para ver cumplida mi meta.

A mi madre Lísbelia Margarita, por ser un ejemplo de perseverancia, por

tu amor de madre, paciencia, confianza, por apoyarme y hacer de tu hijo lo que hoy
ves de él. Mamá mi triunfo es el tuyo. Te lo dedico!.

A mi padre Cornelio, por darme la vida, por tu amor y cariño, por darme la
educación necesaria y guiarme hacia los caminos del éxito. Papá este triunfo
también es tuyo.

A mis hermanos José, Julio y Víctor, por permanecer apoyándome en todo

momento, por su confianza y motivación, los quiero mucho y mi triunfo los
comparto con uds. Espero que este triunfo los estimule para alcanzar sus metas.

A mi hijo Eutimio Alejandro, tu llegada a mi vida encendió aquella luz de

guía que no encontraba para el logro de mi carrera. Espero de que éste triunfo te
sirva de motivación en tu joven vida y te guíe hacia el logro de todas tus futuras
metas. Dios te bendiga Eu! Te Quiero Mucho!

A un ser maravilloso que es parte de mi vida KARLA DAYANA, éste

triunfo es parte de ti, gracias por estar conmigo en las buenas y en las malas, y
hacer de mí otra persona más agradable y cariñosa. Te Amo, y estoy seguro que en
tu triunfo yo estaré contigo, apoyándote y ofreciéndote todo el cariño y apoyo que
necesitas. Mi triunfo lo comparto orgullosamente contigo. Que esto sea como lo fue
para mí el tuyo, un modelo para tus logros y éxitos en tu futuro, estaré contigo
aprendiendo de la vida y esperando lo que el destino nos tiene preparado. Te Amo!

A mi sobrina María Eugenia, espero que éste triunfo te motive a seguir

adelante con tus estudios y te impulse al logro de todas tus metas. Este logro
también lo comparto contigo. Dios te bendiga!

A mi familia y amigos, para que vean que todo en la vida tiene un esfuerzo
y que en la gente hay que depositar confianza y que con dedicación, constancia y
perseverancia se logran las metas u objetivos que uno se traza en la vida. Este
triunfo también los comparto con uds.

A aquellos seres, parte de mi vida, que hoy ya no están presentes en éste

mundo, y que, allá desde aquel lugar sagrado donde se encuentran me colman de
bendiciones y buenos deseos, sé que están observando mi triunfo, aprovecho para
recordarles que este triunfo también les pertenece.

Servio Briceño.
 AGRADECIMIENTO:

A Dios Todopoderoso, por guiar mis pasos y bendecirme.

A mis padres Lísbelia y Cornelio, por su apoyo incondicional para el

término de mi carrera.

A mi hijo Eutimio Alejandro, por llenar mi vida de alegrías, por aquellos

momentos que hemos compartido juntos y enseñarme que la vida es bella.

A mi novia Karla, por tu amor, cariño, apoyo y comprensión, gracias de

todo corazón.

A mi tutor Ing. Eli Casadiego, por su dedicación, estímulo, orientaciones,

por ser mi guía en éste último tramo de mi carrera. Espero que Dios le de mucha
vida y lo recompense con mucha salud. Muchas gracias!!!

A la Ing. Laura Contreras, coordinadora de Ingeniería Industrial por todo

el apoyo prestado hacia mi persona, sus orientaciones me sirvieron para el logro de
este triunfo. Muchas gracias!!!

A mis hermanos y amigos, que de alguna manera me ayudaron en la

realización de mi Trabajo Especial de Grado, a todos muchas gracias!!!

A todas aquellas industrias, que me prestaron su atención y colaboraron en

la realización de este trabajo de grado. Muchas Gracias!

Servio Briceño.
 Universidad Valle del Momboy
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Industrial

CAPITAL CULTURAL ORGANIZACIONAL EN LAS INDUSTRIAS

TRUJILLANAS
Autor: Servio Briceño
Tutor: Ing. Eli Casadiego
Fecha: Enero de 2006
RESUMEN

La realización de la investigación intitulada “Plataforma del Capital Cultural en la

Industria Trujillana”, tuvo como finalidad describir el Capital Cultural en la
industria trujillana. Desde el punto de vista metodológico la investigación se
enmarcó en un diseño descriptivo y de campo. Se realizó un censo industrial del
estado Trujillo el cual indicó la población actual de las mismas y de allí se
consiguió la muestra mediante análisis estadísticos, muestra a la cual fue dirigida la
investigación. Como técnica de recolección de datos se utilizó un cuestionario
dicotómico. Los datos fueron procesados manualmente, presentándose sus
respectivas tablas y gráficos estadísticos. Los resultados permitieron inferir que la
cultura organizacional con base al Capital Cultural en las industrias trujillanas se
encuentra en un gran desarrollo y está ubicada en la escala de la cultura deseada,
aún adaptándose a los cambios permanentes y estrategias que exige el éxito
empresarial de estos momentos.
 ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
INDICE GENERAL
INDICE DE CUADROS
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE GRAFICOS
INTRODUCCION…………………………………………………… 1
PARTE I. Contextualización de la Temática
Descripción general del Tema…………………………………... 4
Objetivo General………………………………………………… 4
Objetivos Específicos…………………………………………… 4
Justificación…………………………………………………….. 5
Delimitación…………………………………………………….. 5
PARTE II. Sintagma Gnoseológico
Antecedentes…………………………………………………….. 7
Teorías del Estudio……………………………………………… 9
La Gestión del Conocimiento…………………………………… 9
El Conocimiento y las Organizaciones………………………….. 14
El Capital Intelectual……………………………………………. 16
Capital Humano…………………………………………………. 20
Capital Relacional……………………………………………….. 21
Capital Estructural………………………………………………. 23
Capital Cultural Organizacional………………………………… 25
Comportamiento Organizacional…………………………........... 50
Clima Organizacional…………………………………………… 54
 Aprendizaje Organizacional…………………………………….. 63
Liderazgo……………………………………………………….. 66
Valores…………………………………………………………… 72
Mapa de Variables ........................................................................ 75
PARTE III. Criterios Metodológicos
Tipo de Investigación……………………………………………. 76
Diseño de Investigación…………………………………………. 77
Unidades de Estudio……………………………………………... 78
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información……….. 80
Procedimiento……………………………………………………. 82
PARTE IV. Presentación de los Resultados
Análisis del Cuadro 2…………………………………………….. 89
Análisis del Cuadro 3……………………………………………. 94
Conclusiones……………………………………………………… 97
Recomendaciones………………………………………………… 99
Referencias Bibliográficas.................................................................... 101
Anexos ................................................................................................. 104
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro p
1 Criterio Evaluativo cuantitativo y cualitativo para la
investigación...................................................................................... 85

2 Ítemes ubicados en la escala cualitativa de muy a menudo o en

toda la organización........................................................................... 86

3 Ítemes ubicados en la escala cualitativa de algunas veces o alguna

parte de la organización..................................................................... 93
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura p
1 Proceso de Gestión del Conocimiento ............................................ 11

2 Valor de Mercado de las empresas ................................................. 14

3 Descomposición del Valor de las empresas .................................... 15

4 Capital total de la empresa .............................................................. 19

5 Organizaciones creadas ................................................................... 35

6 Proceso de Socialización ................................................................. 46

7 Positivismo de la metamorfosis ...................................................... 49

 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico p
1 Representación porcentual de los resultados obtenidos al aplicar el
cuestionario a la muestra objeto de estudio (alternativa de
respuesta muy a menudo o en toda la organización) ........................ 88

2 Representación porcentual de los resultados obtenidos al aplicar el

cuestionario a la muestra objeto de estudio (alternativa de
respuesta algunas veces o en alguna parte de la organización) ........ 94
 INTRODUCCIÓN

Actualmente se está viviendo en la era del conocimiento, donde la tecnología

y la información juegan papeles preponderantes en las transformaciones sociales,
económicas, científicas, entre otras. El reto de aplicar el conocimiento en una
empresa para crear ventajas competitivas se hace aún mas desafiante debido a que
el mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor información en los
productos y es ahí donde el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada
vez con mayor rapidez.

Por su parte, las empresas contemporáneas están experimentando cambios

radicales dentro de su estructura, un cambio de concepción que debe permitir crear
proyectos para gestionar el conocimiento e integrar las capacidades individuales y
colectivas de su gente. En las empresas u organizaciones los gerentes deben llevar a
cabo los procesos de Gestión del Conocimiento para captar, organizar y presentar la
información que se requiera en la promoción del mercado.

Por tal motivo hoy más que nunca se hace necesario que las organizaciones
diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como
consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica crear condiciones para
promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo
genera valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia
la innovación.

Sin embargo en los procesos de transformación organizacional, que los

gerentes han eludido aspectos coyunturales como la Cultura Organizacional, donde
se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de
cambio. Se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si
no hay visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que
movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

Ciertamente, la Cultura Organizacional sirve de marco de referencia a los

miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en ésta, permitiendo expresar que las organizaciones comprometidas
con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje.

En tal sentido, las organizaciones son la expresión de una realidad cultural,

que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social
como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. La necesidad de generar
nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y
del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los
sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la
informática en general, la formación, entre otras.

Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que

las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de
participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de
modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden
promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa. Algunos de
estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje
permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, entre otros.
 Desde esta perspectiva, de todas las premisas anteriores es que la presente
investigación pretendió Describir el Capital Cultural en la Industria Trujillana, a
través de una metodología Holística, apoyado en la investigación de tipo
descriptivo, ya que permite al investigador tomar los datos e información de la
realidad de donde se presenta el estudio, es decir, en su ambiente natural, el diseño
de recolección de datos es de campo, con la utilización de instrumentos como la
observación y el cuestionario para recoger la información seguida y lograr los
objetivos del estudio.

Con la finalidad de comunicar los resultados de esta investigación, la misma

se estructuró en 5 partes:

La Contextualización de la Temática, en el que se presenta el propósito del

tema, los objetivos de la investigación, la justificación y la delimitación de la
investigación, seguidamente el Sintagma Gnoseológico, en el que se reseña los
antecedentes de investigación, revisión bibliográfica, luego los Criterios
Metodológicos, en el que se detalla el tipo de investigación, el diseño de
investigación, las unidades de estudio (población y muestra), las técnicas y el
instrumento de recolección de datos y el procedimiento, posteriormente la
Presentación de los resultados, en el cual se presentan los resultados obtenidos de la
investigación y el análisis de los resultados de la investigación, finalmente las
Conclusiones, en las que se reseña la conclusión general de la investigación y las
respectivas recomendaciones.
 PARTE I

CONTEXTUALIZACION DE LA TEMÁTICA

Descripción General del Tema.

El propósito de este trabajo de investigación es el de describir en la Industria

Trujillana el Capital Cultural, específicamente con base a la variable cultura
organizacional, desde el punto de vista organizacional.

Objetivo General.

Describir el Capital Cultural en la Industria Trujillana.

Objetivos Específicos.

Examinar los fundamentos teóricos que sustentan el Capital Cultural en la

empresa.
• Diagnosticar el Capital Cultural que poseen las industrias Trujillanas.
• Caracterizar el Capital Cultural en la Industria Trujillana para lograr el éxito.
Justificación.

Esta investigación se justifica por el hecho de que se está creando una

información importante sobre las variables culturales presentes en las industrias del
estado Trujillo y que las mismas poco tomada en cuenta hoy en día por la alta
gerencia, su fin es el de llamar la atención de los gerentes de estas industrias hacia
este tema, su importancia para el crecimiento y competitividad de una industria.

Los resultados del presente trabajo podrían utilizarse en el plazo inmediato

para su discusión en círculos empresariales, laborales o gubernamentales para la
definición de estrategias de acción individual, grupal y organizacional que se
traduzcan en mayor capacidad de respuesta a cambios estructurales.

Igualmente, los datos de esta investigación, van a ofrecer aportes teóricos

sobre el tema de investigación, fundamentales para todas aquellas nuevas industrias
que deseen incursionar en el mundo competitivo y globalizador de esta era del
conocimiento, para favorecer así el desarrollo las industrias en nuestro estado.

Desde una perspectiva metodológica, el instrumento elaborado puede ser

utilizado en otras investigaciones que desean conocer sobre Capital Cultural de
cualquier empresa u organización.

Delimitación.

Para llevar a cabo este trabajo se ha elaborado una delimitación, que no es

más que enfocar las industrias manufactureras que se localicen dentro del estado
Trujillo y que se encuentren actualmente en producción. Esta investigación se
comenzó en el mes de Julio de 2005 y se terminó a finales del mes de Noviembre
del mismo año. También es necesario comentar que hubo algunas industrias que se
opusieron a ser entrevistados y no colaboraron con esta investigación.

Esta investigación se corresponde con la línea de investigación de la

Gerencia del Conocimiento.
 PARTE II

SINTAGMA GNOSEOLÓGICO.

Antecedentes.

Según Santiago (2002), estudiante de pre-grado de la Universidad de los

Andes, en su trabajo especial de grado titulado “Caracterización del Capital
Intelectual como estrategia competitiva de Mc Donald´s en el municipio Valera
Edo. Trujillo”; lo resume así: “el trabajo que se presenta tiene por objetivos la
caracterización del Capital Intelectual como estrategia competitiva de Mc Donald´s
en el municipio Valera Edo. Trujillo; el capital humano y su implicación en el
proceso integral de Mc Donald´s, el capital estructural en perspectivas de la
capacidad de innovación de dicha empresa y capital relacional en función de la
calidad y sostenibilidad de la base de clientes, alianzas y proveedores que esta
posee. Se llevo a cabo una revisión hemerográfica y bibliográfica considerando las
variables de estudio, el tipo de investigación fue descriptivo. El diseño que guió las
fases para la recolección de datos fue de a campo traviesa de la observación, la
entrevista y los cuestionarios, evaluando como variable el capital intelectual y cada
uno de sus componentes (humano, estructural, relacional) y el método de
investigación fue deductivo.

En un orden de idea el autor del estudio obtuvo los siguientes resultados: El

capital humano no incide sobre el capital intelectual de Mc Donald´s por la
inexistencia de crecimiento profesional, capacitación y aprendizaje. El capital
estructural no está fuertemente sustentado en relación a la capacidad de innovación.
La relación con excelentes proveedores y el establecimiento de alianzas
corporativas con empresas mundiales aseguran la calidad y la sustentabilidad de la
base de clientes de la empresa. En síntesis la sinergia del capital humano,
estructural y relacional constituyen una estrategia competitiva en el mercado y un
valor intangible representado por una inversión en los estados financieros de Mc
Donald´s evidenciando una vez mas la importancia del Capital Intelectual sobre los
ciclos contables en la actualidad”.

Según los autores Blanco Mendialdua, Macarena y Carazo (2001),

estudiantes de postgrado en la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko
Unibertsitatea, en su trabajo titulado “La Valoración del Capital Intelectual en la
Universidad: Una propuesta”; lo resumen así: “En los últimos tiempos se viene
observando un creciente interés de las comunidades científica y empresarial por el
Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento. En este sentido, se han
propuesto varios modelos genéricos, entre los que destacan los de Sveivy; Kaplan y
Norton; Roos, Dragonetti y Edvinson; y Anne Brooking. Dentro del ámbito del
País Vasco, se ha tratado de adaptar estos modelos al caso de las PYMES, dada la
importancia de este tipo de empresas en la economía vasca. Así, en un trabajo
conjunto entre representantes de la Universidad, consultores y empresarios, se ha
elaborado un panel de indicadores para facilitar la medición y valoración de los
activos intangibles en pequeñas empresas, distinguiendo tres grupos: capital
humano, capital relacional y capital estructural. Teniendo en cuenta estas
experiencias en el campo de las PYMES, el objeto del trabajo se enmarcaría en el
análisis de las variables y aspectos a considerar en Capital Humano, Capital
Relacional y Capital Estructural, principalmente en el área de la docencia y la
investigación, como paso previo a la definición de unos indicadores. El objeto
último de este trabajo y de los sucesivos es servir de guía para mejorar la calidad de
la docencia y la investigación”.
 Estos antecedentes son de gran importancia para la investigación que se
realizó ya que aportaron fundamentos teóricos relacionados con el Capital
Estructural y Cultural, comportamientos organizacionales, entre otros. Así como
también aportaron algunas ideas de carácter metodológico para la realización de
esta investigación.

Teorías del Estudio.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En primer lugar, el término “Gestión” se define como el proceso mediante el

cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los
objetivos de la organización.

Desde este punto de vista, la Gestión del Conocimiento debe cumplir con este
concepto entendiendo como recursos al conocimiento. Lamentablemente debido a
lo novedoso del término “Gestión del Conocimiento”, existen un sin número de
definiciones, por lo que es necesario visualizar algunas de ellas para entender y
establecer en forma práctica el significado de este término:

Según Davenport (1998). “Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar

y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las
personas en una especifica área de interés” (p. 45)
 Según Saint-Onge (1996), “Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar
y renovar los activos intangibles llamados Capital de Conocimiento o Capital
Intelectual” (p. 98)

Según Sveiby (1997), “Es el arte de crear valor con los activos intangibles de
una organización” (p. 35)

De las definiciones citadas se puede inferir que la gestión del conocimiento es

el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la
información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de
explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital
intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias
organizacionales y la generación de valor.

Los Objetivos de la Gestión del Conocimiento

• Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,

adquisición y aplicación del conocimiento.

• Implantar estrategias orientadas al conocimiento.

• Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la

generación y utilización del conocimiento.

• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del

conocimiento.
 • Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras
de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.

El Proceso de Gestión del Conocimiento

Tal como lo indica la definición entregada anteriormente, la gestión del

conocimiento está asociada al proceso sistemático de administración de la
información. Este proceso se puede apreciar en la figura 1.

Figura 1

Proceso de Gestión del Conocimiento

Fuente: Sveiby (1997)

Según Sveiby (1997), las etapas o fases del proceso de gestión del
conocimiento se pueden comprender tal como se presentan a continuación.
 Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos
(pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas.
Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión
sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.
Las fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (I&D,
proyectos, descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de información periódica,
Internet, cursos de capacitación, libros, etc.)

Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un

criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales,
comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos:
Interés, Práctica y Acción. Sería ideal que la o las personas que detectaron el
modelo estuvieran capacitada y autorizadas para evaluarla, ya que esto permite
distribuir y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo caso deberán
existir instancias de apoyo a la valoración de una nueva fuente potencial.

Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la

representación explícita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas:

• Generación: Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos

patrones, la síntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos procesos.

• Codificación: Es la representación del conocimiento para que pueda ser

accedido y transferido por cualquier miembro de la organización a través de algún
lenguaje de representación (palabras, diagramas, estructuras, etc. Cabe destacar que
la representación de codificación puede diferir de la representación de
almacenamiento, dado que enfrentan objetivos diferentes: personas y máquinas.
 • Transferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá el
conocimiento, ayudado por interfaces de acceso masivo (por ejemplo, la Internet o
una Intranet), junto de establecer los criterios de seguridad y acceso. Además debe
considerar aspectos tales como las barreras de tipo Temporales (Vencimiento), de
Distancias y Sociales.

Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de

consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se
basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de
conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.

Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser

presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben
estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso
que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir
todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.

Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema

objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad
de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.

Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento propuesto se

centra en la generación del valor, por lo que el centro de dirección del proceso es el
negocio.
 EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES

Según Steward (1997), propone que para entender el rol del Conocimiento en
la valoración de las empresas es importante considerar las estructuras del valor de
las organizaciones.

El valor de las organizaciones

Antes de definir el valor de una organización se debe entender el significado

de la palabra “valor”. Desde un punto de vista concreto (el de los accionistas) se
puede definir como el valor monetario de las acciones de la empresa. Esta
definición se puede visualizar en la figura 2 que se presenta a continuación.

Figura 2
Valor de Mercado de las Empresas.

Fuente: Steward (1997).

Es posible que algunas personas consideren que el valor de mercado de una

empresa esté fuera de los valores reales (Valor contable), debido a la volatilidad de
los precios de las acciones, pero es interesante que pese a tal volatilidad, el valor de
esas empresas está muy por sobre su valor contable.
Para entender el concepto manejado por la valorización de mercado es
necesario analizar los diferentes modelos existentes actualmente, tales como
Navigator de Skandia, Dow Chemical, Intelect, Intellectual Assets, Monitor, entre
otros. Estos modelos, a pesar de sus diferencias, presentan similitudes que pueden
ser representadas a través del modelo utilizado por Price Water House Coopers
(PWC), quien define el valor de las organizaciones considerando lo pautado en la
figura 3.

Figura 3
Descomposición del Valor de las Empresas.

Fuente: Steward (1997)

donde:

Valor de Mercado: Nº de acciones x Valor de cada acción.

Activos Tangibles: Son los activos medidos de acuerdo a los principios
contables generalmente aceptados. Es decir, los activos medibles directamente y
especificados en los balances anuales: el Capital Contable.
Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al Capital Intelectual.
 Algunos autores empezaron a clasificar bajo el nombre de capital intelectual
todos los recursos intangibles y a realizar el análisis de sus interconexiones. Según
esta corriente, el capital intelectual de una empresa estaría formado por el conjunto
de recursos intangibles.

CAPITAL INTELECTUAL

Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha

estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena
relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha
sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en
determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la
tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado
nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de
estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por
descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no
puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas
competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años

tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de
aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el
principal activo de las empresas del tercer milenio.

Para Brooking (1997), “con el término capital intelectual se hace referencia a

la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.
 Según Edvinsson (1997), presenta el Concepto de Capital Intelectual
mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un
árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las
raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el
árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y
nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos
(los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no
subsistirá en el largo plazo”.

Según Steward (1997), define el Capital Intelectual como material

intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que
puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de
identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo
explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto
del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas
fundamentales de la economía y sus productos más importantes.

En definitiva, según Euroforum (1998), El Capital Intelectual se puede

definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no
estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor
o tiene potencial de generarlo en el futuro.

Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los

empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son
activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una
organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la
misma.
 Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que
nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor
real. Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como
objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización. El peso
del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y
por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.

El valor potencial oculto de las empresas es el Capital Intelectual no

explotado que toda empresa posee. Los esfuerzos creativos y exitosos para aplacar
y descubrir el valor potencial oculto necesitan de un verdadero esfuerzo intelectual
y gran habilidad para estudiar sus propios recursos con el suficiente ingenio e
intuición estratégica para descubrir nuevas fuentes de valor, que produzcan
beneficios para las empresas. La misión del gerente es descubrir estas fuentes
potenciales sean estos recursos humanos, procesos de fabricación ineficientes e
inclusive tecnología existente subutilizada, ya sea que el valor oculto radique
dentro o fuera de la organización, el punto fundamental es que existen muchos.

Según Leif (1998), el total de los activos de una empresa se le puede

comparar con un iceberg. Del 100% existente, solo se puede visualizar un 10%, que
comprende al Capital Financiero, el 90% restante que se encuentra oculto, es el
Capital Intelectual de la Empresa.
 Figura 4

Capital Total de la Empresa.

Fuente: Leif (1998)

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:

• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Relacional.

El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto

de stock, es decir, va a estar relacionado con la medición de los activos intangibles
(es un concepto contable) que generan capacidades distintivas, o competencias
esenciales, a largo plazo.
 CAPITAL HUMANO

El Capital Humano es la base que da origen a los otros dos tipos de Capital
Intelectual. Comprende el conocimiento, la competencia, los valores y el potencial
innovador de los individuos dentro de la organización y su capacidad de aprender.
Tiene como característica distintiva que las empresas no lo pueden comprar, sólo
contratarlo durante un tiempo determinado y utilizarlo en ese período.

Por ello, es sumamente importante la acción empresarial destinada a atraerlo,

desarrollarlo y tratar de fidelizarlo, así como también hacer funcionar la gestión de
desempeño, tendiente a medirlo y controlarlo con la mayor eficiencia y eficacia
posibles.

Entonces, las funciones de análisis y desempeño de los individuos que

conforman el Capital Humano de una organización se transforma en una
herramienta sensible y de gran utilidad para determinar el valor de estos activos
intangibles y, mediante la comparación en el tiempo, analizar los resultados de la
gestión empresarial y proyectar tendencias de evolución futura.

Entre los elementos que deben ser considerados en este proceso de darle
mayor grado de formalismo integral al estudio y medición del capital humano, se
encuentran:

• Cómo está conformado el plantel de una organización, con una calificación

que indique qué áreas están bien cubiertas y cuáles no.
• El análisis de desempeño realizado con responsabilidad profesional y con
continuidad en el tiempo.
 • Estudios que midan el grado de satisfacción del personal.
• Programas de capacitación que incluyan análisis de los resultados
alcanzados, etc.

CAPITAL RELACIONAL

Al segundo se le puede llamar Capital Relacional, que incluye los canales de

distribución y mercadotecnia de una empresa, su red de socios por alianzas
estratégicas y la lealtad y capacidad de generación de ideas de sus clientes y
proveedores.

El Capital Relacional recoge las formas de relación entre el ente y los

diferentes agentes de su entorno, constituyendo éstos los clientes, proveedores,
competidores, alianzas estratégicas, etc.

Según Miller (2001), el Capital Relacional es el grupo de activos intangibles

que mide la relación que un ente tiene con sus clientes, sus canales de distribución,
proveedores, competidores, alianzas, etc. Es el conjunto de interacciones que
mantiene la organización con su entorno exterior.

El valor de este intangible es importante para las empresas que tienen una
comunicación muy fuerte con el exterior de la organización. De esta manera, suele
serlo para aquellas que tienen una dependencia muy importante de sus
proveedores, para las que compiten en mercados agresivos, para las que se apoyan
en alianzas y estrategias de competencia, etc.
 Es común que cuando se habla de marketing relacional se lo vincule
directamente con los distintos programas de fidelización que ponen en marcha las
organizaciones con el afán de retener a sus clientes. Esta herramienta, de gran
utilidad en la actividad económica, es una de las tantas que conforman el desarrollo
del Capital Relacional.

Las técnicas de benchmarking representan un instrumento idóneo para

mejorar la eficacia empresarial y también pueden ser uno de los componentes de
este intangible, como también lo son el CRM y el IRM. El aprovechamiento de
Internet como vía para desarrollar el Capital Relacional de las organizaciones,
creando un punto de vista sobre los usuarios y consumidores, está siendo utilizado
por las diferentes técnicas de e-Marketing, entre las que se encuentran las de e-
CRM, con herramientas tan útiles como el telemarketing, los call centers, el análisis
de la base de datos, los chat rooms, los algoritmos de segmentación, etc. Estos
ejemplos son algunos de la gama de acciones que pueden conformar el Capital
Relacional de las organizaciones y que les permite, si son usadas correctamente,
establecer los niveles de diferenciación que requiere el mercado.

Lógicamente, corresponde a sus directivos determinar cuáles de estos

elementos se encuentran en condiciones de generar valor presente y/o futuro, para
poner en ellos el énfasis de la gestión, buscando la manera de registrarlos y
controlarlos.

Como todo intangible, presenta serias dificultades para su medición. Darles

el valor más cercano al real, sin sobre o sub evaluaciones significativas, es el
desafío profesional de brindar a las organizaciones la mayor cantidad de
información útil para el control y la toma de decisiones y para acercarse a su valor
de mercado.

CAPITAL ESTRUCTURAL

Para Euroforum (1998), el Capital Estructural es la infraestructura

innovadora de la empresa, el medio por el cual los capitales humanos y el capital
relacional se apalancan y finalmente se convierten en capital financiero y utilidad.
El capital estructural incluye la capacidad de cambio, el liderazgo de los gerentes,
aprendizaje y trabajo de equipo de la organización, sus estrategias, visión, cultura,
sistemas informáticos, bases de datos, patentes e innumerables cuestiones
intangibles que son las fuentes verdaderas del potencial del valor y de la ventaja
comparativa.

El Capital Estructural pertenece a la empresa más allá de las personas que la

componen. Su solidez se representa en la calidad del Conocimiento y es
determinante para la mejora continua de la eficacia organizacional.

Este activo, no considerado por la contabilidad tradicional al momento de

determinar el patrimonio de los entes económicos, suele ser significativo, no sólo
por lo invertido en su concreción, sino también por su aprovechamiento estratégico.

Así, los sistemas de comunicación e información, el uso de tecnología

disponible, los manuales y procedimientos laborales, los organigramas y sistemas
de gestión y control, las bases de datos y demás software desarrollado en el interior
de la empresa (no el comprado a un proveedor, habitualmente llamado “enlatado”),
constituyen inversiones realizadas por la organización que, generalmente, no están
incorporadas a los activos registrables de la empresa (se las trata generalmente
como un gasto del ejercicio o, en el mejor de los casos, como un gasto diferido que
afecta a más de un ejercicio económico).

Hay que tener cuidado al efectuar un análisis de valor agregado de estos

ítem, porque pueden estar parcialmente registrados, junto a los equipos de
computación y de comunicaciones, con el software comprado o desarrollado “a
medida” por un tercero, que lo facturó a la empresa y ésta lo incorporó como un
bien de uso, etc.

La particularidad y el elemento diferenciador que tiene el Capital Estructural

como componente del Capital Intelectual es su permanencia en la organización
cuando sus creadores y quienes lo utilizan a diario se retiran de ésta.

Esta trascendencia sobre las personas es de mucha importancia. Cuando se

analiza su gestión y, sobre todo, el control ejercido sobre estos activos, se podrá
apreciar si se les ha brindado el tiempo y la dedicación suficiente para su
protección. Las barreras que se pongan a los sistemas, procedimientos, bases de
datos, prototipos en desarrollo, etc. tendrán que ser suficientemente efectivas para
impedir que a esta información accedan personas que no están debidamente
justificadas para ello, y que no terminen en manos de la competencia o de quienes
puedan hacer un aprovechamiento ilegítimo con su uso y de esta manera afectar los
intereses de la organización.

Euroforum (1998), plantea que es importante tener su control de manera que,

cuando se retira algún usuario habitual, pueda incorporarse el reemplazante sin que
se altere el normal funcionamiento operacional. Si bien se presentan casos en los
distintos puestos de las empresas, es muy común que ocurra en las áreas de
Sistemas y de Contabilidad, donde hay posiciones sensibles en las que es necesario
tener prevista la figura del reemplazo para que la organización pueda seguir
funcionando sin alteraciones.

Por ello, se valora la gestión que logra mantenerlos indemnes y en pleno uso
de sus eficiencias y eficacias, cuando se retiran sus creadores o habituales
operadores, y esta es una responsabilidad directa e indelegable de la Dirección de
las organizaciones.

Como en el caso de los demás intangibles, resulta difícil determinar su valor

y, en este caso, su vida útil (los sistemas se transforman en obsoletos, los métodos
son reemplazados por nuevas tecnologías, la investigación y el desarrollo se
encuentran en permanente movimiento).

Es necesario, hacer énfasis en que el Capital Estructural está estructurado en

dos elementos fundamentales: Un elemento Tecnológico y otro elemento Cultural,
éste ultimo se puede llamar Capital Cultural Organizacional y es en este capital en
el que nos vamos a enfocar de manera detallada, ya que este es el tema principal de
esta investigación.

CAPITAL CULTURAL ORGANIZACIONAL

Se conoce como Capital Cultural Organizacional a todos aquellos elementos

que de manera relacional involucran todas las variables culturales que puedan
existir en una organización, empresa, etc.
 El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar
las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado
gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre
en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las
organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de

autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura
organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la
conducta. Al respecto Davis (1993), dice que "la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara
vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que
la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una
posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas
con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le
dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de
la cultura organizacional.

Delgado (1990), sostiene que la "Cultura es como la configuración de una

conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad". (p. 72)
 Schein (1988), se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios
niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos
(jergas, historias, rituales y decoración) d) prácticas. Los artefactos y las prácticas
expresan los valores e ideologías gerenciales. (p.103)

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros

de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y
actuar.

Según González y otros (1995), plantea cuatro tipos de culturas

organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:

poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se
caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por
personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es
usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada
descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La
cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que
realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en
tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su
nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.
 Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los
valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la
propia presentación de la imagen". (p. 37)

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la

organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o
proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,
tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como
sistema dinámico.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente

en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989), considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor
que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y

Kahn (1995), cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura
organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar
la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones
compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y
tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en

las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión
adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del
talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de
acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985), ven a la
cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que
comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en
todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con
nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del
proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad

de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una
organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican
básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como
elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es
importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido

observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a
conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt

Lewin, citado por Newstrom (1991), cuando sostiene que el comportamiento
individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona
amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la
cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a
todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal,
cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación,
comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se

persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser auto
controladas Schein (1988). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las
cosas en un entorno específico.

Robbins (1999), a ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha

existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde
sus inicios. (p. 56)
 Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la
cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas
implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.

En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los

años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora
dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y
desarrollar sus ideas.

Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura

organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de
trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al
personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también
son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del
mismo con su área de trabajo.

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos
que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este
orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u
otra forma, poseedores de cultura.

La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos

elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros
de una organización. La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de
los años de funcionamiento de la misma.

Según Robbins (1999), la cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y

héroes, monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

• Supuestos compartidos: como pensamos aquí.
• Valores compartidos: en que creemos aquí.
• Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
• Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
• Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Características de la cultura

Para Robbins (1999), las organizaciones al igual que las huellas digitales, son
únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de
comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de
decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la
cultura.

La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales

es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva,
además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus
miembros.
 La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran
correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a

partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización
para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y
comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.

Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el

compromiso del individuo con respecto a la organización.

Al parecer, son muchas las personas que están de acuerdo que el concepto de
cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos por parte
de los miembros de una organización y que distingue a una organización de otras.
Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza más de cerca, origina
la serie de características centrales que valora la organización.

Investigaciones recientes de Robbins (1999), establecen que existen diez

características primarias que, en términos generales, concentran la esencia de la
cultura organizacional.

1. La identidad de los miembros: El grado en que los empleados se

identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo o
campo de conocimientos profesionales.
2. Énfasis en el grupo: El grado en que las actividades laborales se organizan
en torno a grupos y no a personas.
 3. El enfoque hacia las personas: El grado en que las decisiones de la
administración toman en cuenta las reprecisiones que los resultados tendrán en los
miembros de la organización.
4. La integración en unidades: El grado en que se fomenta que las unidades
de la organización funcionen de forma coordinada o interdependiente.
5. El control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión
directa para vigilar y controlar la conducta de los empleados.
6. Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
7.Los criterios para recompensar: El grado en que se distribuyen las
recompensas, como los aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con el
rendimiento del empleado y no con su antigüedad, favoritismo y otros factores
ajenos al rendimiento.
8. Tolerancia al conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados
tratan abiertamente sus conflictos y criticas.
9. El perfil hacia los fines o los medios: El grado en que la administración se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
10. El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización
controla y responde a los cambios del entorno externo.

Muestra que cada una de estas características se ubica en un continuo. Así

pues, cuando se evalúa a la organización en cuanto a estas diez características se
obtiene un panorama general en su cultura. Este panorama representa la base de los
sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización la forma de
realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos. La siguiente figura
muestra la forma en que se mezclan estas características y crean organizaciones
muy variadas.
Figura 5
Organizaciones creadas.

Puesto 1. Identidad de los Miembros Organización

Individuo 2. Énfasis del grupo Grupo

Actividad 3. Perfil hacia la gente Personas

Independientes 4. Integración de unidades Interdependientes

Poco 5. Control Mucho

Baja 6. Tolerancia al riesgo Alta

Rendimiento 7. Criterios para recompensar Otros

Poco 8. Tolerancia al riesgo Mucho

Medios 10. Enfoque hacia un sistema abierto Externo

Fuente: Robbins, (1999)

Cultura es un concepto descriptivo

Para Brooking (1997), el concepto de cultura organizacional se refiere a la

forma en que los empleados perciben las características de la cultura
organizacional, y no al hecho de que estas les agraden o desagraden. Es decir, es un
concepto descriptivo lo cual resulta muy importante porque es lo que marca la
diferencia entre estos conceptos y él de satisfacción laboral.
 Las investigaciones sobre la cultura organizacional han tratado de medir la
forma en que los empleados perciben a la organización: ¿Fomenta el trabajo en
equipo? ¿Recompensa las innovaciones? ¿Acaba con los conflictos?

Por otra parte, la satisfacción laboral mide las respuestas afectivas al entorno
laboral. Se refiere a los sentimientos de los empleados en cuanto a las expectativas,
las prácticas para recompensar, los métodos para manejar los conflictos, y demás,
de la organización. No cabe duda que los dos términos tengan puntos donde se
traslapan, pero recuerde que el concepto cultural organizacional es descriptivo y
que el término satisfacción laboral es evaluativo.

¿Es uniforme la cultura organizacional?

Para Robbins (1999), la cultura organizacional es una percepción que

comparten los miembros de la organización. Esto quedó explicito cuando se definió
cultura como un sistema de significados compartidos. Por lo tanto, podemos
esperar que aunque las personas tengan antecedentes diferentes o se encuentren en
diferentes niveles de la organización tiendan a descubrir la cultura organizacional
en términos parecidos.

Sin embargo, aunque se reconozca que la cultura organizacional tiene

algunas propiedades comunes, ello no significa que dentro de una cultura
cualquiera no puedan existir sub culturas. La mayor parte de las organizaciones
grandes tiene una cultura dominante y diversas series de sub culturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la gran
mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura
organizacional. Se habla de su cultura dominante. Esta macro visión de la cultura es
la que confiere a la organización su personalidad distintiva. En las organizaciones
grandes se suelen desarrollar subcultura que reflejan problemas, situaciones y
experiencias que comparten sus miembros.

Es probable que estas sub culturas se encuentren definidas por la

denominación de departamentos y la división geográfica. Por ejemplo, el
departamento de compras puede tener una subcultura que comparten, de manera
singular, los miembros de ese departamento. Ésta comprende los valores centrales
de la cultura dominante más otros valores singulares de los miembros del
departamento de compras. De igual manera, una oficina o unidad de la
organización, físicamente separada de las operaciones de la organización central,
puede adquirir otra personalidad. De nueva cuenta, los valores centrales se
conservan en esencia, pero tienen modificaciones que reflejan la situación distintiva
de la unidad distante.

Si la organización no tuviera una cultura dominante y sola tuvieran

compuestas por numerosas sub culturas, el valor de la cultura organizacional como
variable inmediatamente disminuirá muchísimo porque no existiera una
interpretación uniforme de la conducta considerada aceptable. El aspecto de
“significado compartido” de la cultura es él que la convierte en un instrumento tan
importante para dirigir y dar forma a la conducta. Sin embargo, es imposible
desconocer que muchas organizaciones también tienen sub culturas que pueden
influir en la conducta de sus miembros.
Las culturas fuertes en comparación con las débiles

Con frecuencia, se señalan la diferencia entre las culturas fuertes y las

débiles, porque las fuertes tienen un mayor impacto en la conducta de los
empleados y guardan una relación más estrecha con una menor rotación.

En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización se sostienen

con firmeza y son ampliamente compartidos. Cuanto mayor es la cantidad de
miembros que aceptan los valores centrales es mayor su compromiso con esos
valores, y por ello, tantos más fuertes será la cultura. De acuerdo con esta
definición, una cultura fuerte ejercerá gran influencia en la conducta de sus
miembros, porque el grado en que se comparten los valores y su intensidad produce
un clima interno donde existe mucho control conductual. Por ejemplo, Nordstrom
de Seattle ha creado una de las culturas del servicio más sólidas en la industria
minorista. Los empleados de Nordstrom saben perfectamente lo que se espera de
ellos y estas expectativas influyen mucho en su forma de conducta.

Uno de los resultados concretos de una cultura fuerte debería ser la

disminución de la rotación de empleados. Una cultura fuerte demuestra que existe
bastante consenso entre sus miembros en cuanto a todo lo que representa la
organización. Esta unanimidad de propósito constituye la cohesión, lealtad y
compromiso con la organización. A su vez, estas cualidades disminuyen la
tendencia de los empleados a abandonar la organización.
Cultura en comparación con formalismo

Robbins (1999) plantea que una cultura fuerte en la organización incrementa

la consistencia conductual. En este sentido, se puede decir que una cultura fuerte
puede sustituir al formalismo. Así mismo, se ha dicho que las reglas y reglamentos
del formalismo rigen la conducta de los empleados. Cuando una organización es
muy formalista, las cosas son previsibles, ordenadas y consistentes. Por otra parte,
una cultura fuerte logra el mismo propósito sin que existan necesidades de
documentos escritos. Así pues, podemos decir que el formalismo y la cultura son
dos caminos que conducen al mismo destino. Cuanto más fuerte es la cultura
organizacional, la administración deberá procurarse menos por establecer reglas y
reglamentos formales para regular la conducta de los empleados. Cuando éstos
aceptan la cultura organizacional, interiorizarán estas reglas.

Las funciones de la cultura

Según Robbins (1999), la cultura tiene una serie de funciones en la

organización. En primer término, desempeña un papel que define límites, es decir,
señala diferencias entre la organización y las demás. En segundo, confiere a la
organización un sentido de identidad. En tercero, la cultura facilita que se genere el
compromiso con algo superior al interés personal de un individuo. En cuarto,
refuerza la estabilidad del sistema social que mantiene unida a la organización,
ofreciendo los estándares de lo que deben hacer y decir los empleados. Por ultimo,
la cultura sirve de mecanismo de control y lógica que guía y da forma a las
actitudes y la conducta de los empleados. Esta última función resulta de especial
interés, pues como señala la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego:
 Por definición, la cultura es algo elusivo, intangible, implícito, y que se da
por sentado. Sin embargo, toda organización desarrolla una serie de central de
supuestos, sobrentendidos y reglas implícitas que rigen la conducta diaria en un
lugar de trabajo… los novatos no son aceptados del todo como miembros de la
organización hasta que no han aprendido las reglas. Cuando los ejecutivos de los
niveles altos o los empleados operativos infringen las reglas, el resultado es la
reprobación universal y la imposición de sensaciones. La aceptación de las reglas
es la base primordial para las recompensas y la movilidad ascendente.

La integración entre organización y persona influye muchísimo en quien

recibe la oferta para entrar a trabajar en la organización, quien merece la
calificación de buen rendimiento y quien es objeto de un ascenso; es decir si las
actitudes y la conducta de empleados y solicitante son compatibles con la cultura.
No simple coincidencia que loe empleados de Disneylandia y de Disney World
tengan un aspecto universal de personas atractivas, limpias sanas y de limpia
sonrisa. Es la imagen. Además, cuando están trabajando, tanto las normas
informales como las reglas y los reglamentos formales garantizan que los
empleados de Disney actúen de manera relativamente uniforme y previsible.

No se ha emitido ningún juicio en cuanto a la cultura. No se ha calificado de

buena o mala, solo se ha dicho que existe. Muchas de sus funciones, como se dijo,
son valiosas para la organización y para el empleado. La cultura reesfuerza el
compromiso con la organización y aumenta la consistencia de la conducta de los
empleados. Estos son los beneficios claros para la organización. Desde el punto de
vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Le indica a
lo empleados, cómo hacer las cosas y que es importante. Sin embargo, no se deben
ignorar los aspectos potenciales de la cultura disfuncional, que podrían modificar la
eficiencia de la organización.

La cultura se convierten en un peso cuando valores que se comparten no

están de acuerdo con los que aumentarían la eficacia de la organización esta
situación se podría presentar cuando el entorno de la organización es dinámico.
Cuando el entorno esta sujeto a cambios rápidos, la cultura arraigada
organizacional podría no resultar adecuada. Por lo tanto, la consistencia de la
conducta resulta un bien para la organización cuando esta tiene un entorno estable.
Sin embargo, puede ser un peso para la organización y facilitar su respuesta a los
cambios del entrono. Esto explicaría los problemas que tuvo AT&T para adaptarse
a un entorno desreglado. Su cultura muy perfilada hacia los servicios y la
tecnología, originada en el siglo XIX, fue asombrosamente efectiva mientras la
empresa estuvo dentro del área telefónica y fue un monopolio en ese campo. Sin
embargo, después de la desregulación, AT&T quiso competir en las industrias de la
telecomunicaciones y de computadoras contra empresas como IBM, Xerox y las
japonesas. AT&T tuvo muchos problemas para ajustarse a su nuevo entorno, en
gran medida porque ha tenido que tratar de crear una cultura nueva, más impulsada
por el mercado, para superar la fuerte cultura que tenia antes de la desregulación.

La cultura organizacional no surge de la nada y una vez establecida, es raro

que desaparezca. ¿Qué fuerzas Influyen en la creación de una cultura? ¿Qué
refuerza y conserva estas fuerzas cuando están funcionando? En esta sección se
contestarán las dos preguntas.
¿Cómo empieza una cultura?
Para Robbins (1999), las costumbres y las tradiciones presentes de una
organización, su manera de hacer las cosas en general, se deben, en gran medida a
lo que haya hecho antes y al grado de éxito que haya alcanzado con esas actitudes.
Esto nos conduce a la fuente básica de la cultura organizacional: Sus fundadores.
Los fundadores de una organización suelen tener un impacto central en la cultura
primitiva organizacional. Son dueños de la idea de lo que debe ser la organización
y no están limitados por costumbres o ideologías anteriores. Por regla general, las
organizaciones nuevas son pequeñas, con lo cual se facilita que los fundadores
impongan su visión a todos los miembros de la organización.

La cultura de Wal-Mart refleja en gran medida a Sam Walton. Incluso

aunque valía más de $8 mil millones, Walton vivía en una casa sin pretensiones, en
un rancho en Bentonville. Arkansas, manejaba una camioneta Ford y trabajaba en
una modesta oficina de tripiay. La cultura de Wal-Mart refleja que su fundador
creía en la frugalidad, la sencillez y el valor. Otros ejemplos contemporáneos de
fundadores que han tenido un impacto inconmensurable en la cultura de su
organización son Fred Smith en Federal Express. Steve Jobs en Apple Computery
Bill Gates en Microsoft. Por ejemplo. Bill Gates es una persona agresiva,
competitiva y muy disciplinada. Estas son las mismas características que se suelen
usar para describir Microsoft, la empresa gigante de programas de computación que
él fundó y que dirige en la actualidad.

¿Cómo conservar viva una cultura?

Según Robbins (1999), cuando la cultura está establecida, algunas prácticas
de la organización servirán para conservarla, ofreciendo a los empleados una serie
de experiencias similares. Por ejemplo, muchas de las prácticas en el campo de los
recursos humanos que se mencionaron en el capítulo anterior refuerzan la cultura
organizacional. El proceso de selección, los criterios para la evaluación del
rendimiento, las prácticas para recompensar, las actividades, para la capacitación y
el desarrollo de carrera y los procedimientos para conceder ascensos sirven para
que los contratados concuerden con la cultura, para recompensar a quienes la
sostienen y sancionar (incluso expulsar) a quienes se le enfrentan. Tres fuerzas
desempeñan un papel particularmente importante para conservar una cultura: Las
prácticas de selección, los actos de la alta dirección y los métodos para la
socialización. Analicemos cada una de ellas.

La selección, la meta explicita del proceso de selección es identificar y

contratar a las personas que tienen los conocimientos, las habilidades y la
capacidad para desempeñar debidamente los empleos de la organización sin
embargo se suelen encontrar a más de un candidato que satisface los requisitos de
un empleo especifico. Cuando se llega a tal punto, seria ingenuo desconocer que la
decisión final en cuanto a quien será el contratado esta sujeta a la influencia de la
opinión de la persona que decide en que medida concordarán los candidatos en la
organización. Este intento por garantizar una integración adecuada, ya sea
advertido o inadvertido, hace que los contratados, sean personas con valores que,
en esencia, concuerdan con los de la organización o, cuando menos, con una buena
parte de estos valores. Además el proceso de selección ofrece a los solicitantes
información sobre la organización y, si perciben un conflicto entre sus valores y los
de esta, pueden seleccionarse solo, saliéndose del grupo de solicitantes. Por
consiguiente, la selección se convierte en una vía de doble sentido, que permite que
el empleado o el solicitante huyan de un matrimonio cuando parece que no podrán
integrarse bien. De esta forma, el proceso de selección conserva la cultura
organizacional porque elimina a las personas que podrían atacar o socavar sus
valores centrales.
 Las personas que solicitan ingresar al puesto de administrador de marca en
Procter & Gamble pasan por un proceso exhaustivo de solicitud y selección. Sus
entrevistadores forman parte de una élite que ha sido seleccionada y preparada
ampliamente por medio de conferencias, video citas, películas, entrevistas de
ensayo y actuación de roles para identificar a los solicitantes que podrán integrarse
en PG&G. se entrevista a los solicitantes a profundidad en busca de cualidades
como su capacidad para “generar grandes volúmenes de trabajo excelentes”,
“identificar y comprender problemas” y “llegar a conclusiones bien fundamentadas
y razonadas para llevar a la acción”. PG&G aprecia el racionalismo y busca
solicitantes que piensen así. Los solicitantes universitarios son sujetos a dos
entrevistas y una prueba de conocimientos generales en la universidad misma, antes
de ser llevados a Cincinnati donde tienen tres entrevistas más, de persona a
persona, y por una entrevista de grupo, en una comida.

Cada entrevista trata de encontrar evidencia que corrobore los rasgos que
según la empresa. Están muy relacionados con “lo que cuenta” para el éxito en
PG&G. quienes solicitan ingresar a Compaq Computer son seleccionados con gran
atención a su capacidad para ingresarse dentro de la cultura de la compañía, que se
perfila hacia el trabajo en equipo.

La alta dirección, los actos de la alta dirección también tienen muchas

repercusiones en la cultura organizacional. Los altos mandos, con sus palabras y su
conducta, establecen normas que llegan a toda la organización en cuanto a la
idoneidad de enfrentar riesgos, el grado de libertad que los administradores pueden
dar a sus subordinados, la forma adecuada de vestir, los actos que incidirán en
aumentos de sueldos, ascensos, otras recompensas y demás.
 La socialización, aunque la organización funcione muy bien en el
reclutamiento y la selección, los empleados nuevos no conocen a fondo la cultura
organizacional. Además, como los novatos no conocen la cultura organizacional, es
probable que puedan modificar las ideas y las costumbres que operan en ella. Por
consiguiente, la organización quiere contribuir a que los empleados nuevos se
adapten a su cultura. Este proceso de adaptación se conoce con el nombre se
socialización.

Conforme se explica lo que es socialización, recuerde que la etapa más

crítica de la socialización es el momento de ingreso a la organización, que es
cuando la organización busca moldear al extremo para convertirlo en un empleado
“con buen nivel”. Los empleados que no aprenden las conductas esenciales o los
roles medulares corren el riesgo de ser señalados como “inconformes” o
“rebeldes”. Lo que puede provocar la expulsión. Sin embargo, la organización
socializará a todos los empleados, aunque quizá de manera menos explicita, a lo
largo de su carrera en la organización y con ello contribuye además a mantener la
cultura. Se puede decir que la globalización es un proceso que consta de tres etapas:
la anterior a la llegada, el encuentro y la metamorfosis. La primera etapa abarca
todo el aprendizaje que ocurre antes que el miembro nuevo se una a la
organización.

En la segunda etapa planteada por Robbins (1999), el empleado nuevo ve

como es la organización en realidad y enfrenta la posibilidad de que las
expectativas puedan ser diferentes de la realidad. En la tercera etapa, se presentan
cambios relativamente duraderos. El empleado nuevo domina las habilidades que
requiere su trabajo, desempeña con éxito sus nuevos roles y se ajusta a los valores y
a las normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas repercute en la
productividad laboral del novato, su compromiso con los objetivos de la
organización y la decisión posterior de permanecer en ella, de esta manera se
describe dicho proceso.

Figura 6
Proceso de Socialización.

Resultados

Productividad

Llegada Encuentro Metamorfosis Compromiso

previa

Rotación

Fuente: Robbins, (1999)

La etapa anterior a la llegada reconoce explícitamente que cada individuo

llega con una serie de valores, actitudes y expectativas con relación al trabajo que
se realizará y la organización. Sin embargo, la socialización anterior a la llegada va
más allá del trabajo específico. La mayor parte de las organizaciones usan el
proceso de selección para informar a los posibles empleados cómo es la
organización en general. Además como se dijo antes, el proceso también sirve para
garantizar la inclusión del “tipo adecuado” para las personas que concordarán con
la organización. De hecho, la capacidad del individuo que presenta el rostro
adecuado durante el proceso de selección determina, en primera instancia, su
capacidad para ingresar a la organización. Por consiguiente, el éxito depende del
grado en que el aspirante haya anticipado debidamente las expectativas y los deseos
de las personas de la organización que están a cargo de la selección.

Al ingresar a la organización, el miembro nuevo llega a la etapa del

encuentro. En ese momento el individuo enfrenta la posible dicotomía de sus
expectativas (en cuanto a su empleo, compañeros, jefes y la organización en
general) y la realidad. Si las expectativas más o menos exactas, la etapa del
encuentro sólo representa la reafirmación de las percepciones obtenidas antes.

Sin embargo, casi nunca es así. Cuando las expectativas y la realidad

difieren, el empleado nuevo debe pasar por una socialización para desprenderse de
sus supuestos anteriores y reemplazarlos por otros que la organización considere
deseables. En un extremo, la realidad del trabajo puede desilusionar del todo al
miembro nuevo y llevarlo a renunciar. La selección adecuada reducirá muchísimo
la probabilidad de que esto ocurra.

Por último, el miembro nuevo debe resolver los problemas descubiertos en la

etapa del encuentro. Esto puede significar que deba experimentar cambios, de ahí
que se llame la etapa de la metamorfosis. Las opciones presentadas en la siguiente
tabla son alternativas diseñadas para producir la metamorfosis deseada. Por
ejemplo, nótese que cuando mas depende la administración de programas de
socialización formales, colectivos, fijos, seriados y que conceden importancia a la
desincorporación, tanto mayor es la probabilidad de que las diferencias y las
perspectivas de los novatos sean descartadas y reemplazadas por conductas
previsibles y estandarizada. En el otro extremo, cuando la administración de los
novatos puede originar conformistas que conserven las tradiciones y las costumbres
o individualistas inventivos y creativos que no respeten ninguna práctica de la
organización.

Se puede decir que el proceso de socialización de ingreso y metamorfosis ha

terminado cuando el miembro nuevo se siente cómodo en la organización y en su
empleo, cuando ha asimilado las normas de la organización y de su grupo de
trabajo y cuando comprende y acepta estas normas. El novato siente que sus
compañeros lo aceptan como individuo confiable y valioso, tiene plena confianza
en su competencia para realizar bien su trabajo y comprende el sistema, no sólo sus
actividades propias si no también las reglas, los procedimientos y las prácticas
informales aceptadas. Por último, sabe cómo será evaluado; es decir conoce los
criterios que se usarán para medir y evaluar su trabajo. Sabe lo que se espera de él y
lo que es un trabajo “bien hecho” en la siguiente tabla muestra que la metamorfosis
exitosa debe repercutir de manera positiva en la productividad del novato y de su
compromiso con la organización y reducir su tendencia a abandonar la
organización.
Figura 7
Positivismo de la Metamorfosis.

Administración
de alta jerarquía
Filosofía de los Cultura de la
fundadores de Criterio de Organización
la organización selección

Socialización

Fuente: Robbins, (1999)

Entre los elementos culturales que conforman el Capital Cultural se encuentran:

• Comportamiento Organizacional.
• Clima Organizacional.
• Aprendizaje Organizacional.
• Liderazgo.
• Ética.
• Conductas.
• Mitos Creencias.
• Valores.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Desde hace décadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento

organizacional, esta situación es tan antigua como la cultura. Anteriormente se veía
a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener
beneficios sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de la
decisiones, donde existía alguien en la cúspide que era quien pensaba y los demás
eran los autómatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y
nada más. Esta era la estructura de una organización lineal.

Hoy en día, el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado de un

pensamiento lineal a un pensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas
como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido,
podemos decir que la organización es un sistema de relaciones entre individuos por
medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas
comunes. Estas metas son producto de la planificación y de los procesos de toma de
decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de
aprender que tienen los empleados - conociéndose que las organizaciones cobrarán
relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal
que poseen.

Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán

aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable
conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y éste será
entendible sólo cuando lo analizamos de manera holística, sistémica,
multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-
organización deben verse como un todo, teniéndose como entendido que las
habilidades técnicas son necesarias para el éxito en la gestión administrativa.
Además, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y desarrollar
las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que
los componentes de la organización (individuos, grupos y estructura) tiene sobre
ella misma será directamente proporcional al éxito o fracaso que la organización
obtenga.

Para definir el comportamiento organizacional (CO) se debe citar el concepto

de varios autores:

Según Robbins (1998), "Es un campo de estudio que investiga el impacto de

los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficacia de una organización." (p. 47)

Según Davis (1991), "El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a

la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata por lo
tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de
modo general a la conducta de las personas en toda clase de organización" (p. 73)

"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa".

Según Gibson (2001), "Es una disciplina que investiga el influjo que los
individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las
organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de éstas". (p.
103)

Inferir de los conceptos anteriormente señalados, que el objetivo del

comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las
organizaciones adaptándolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano
es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organización, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos más
relevantes en todo estudio organizacional.

En el mismo orden de ideas el tema más importante que estudia el

Comportamiento Organizacional es el cambio. El comportamiento organizacional
es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos los grupos y
el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una

empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una
de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que
es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Si se toma en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina

que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia
política entre otras.
 Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran
variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan

más son:

• Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener

eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo
costo) al mismo tiempo.
• Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
• Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las

personas son:

• Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona
y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la
empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
• Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al
estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.
 CLIMA ORGANIZACIONAL

[WEB 2]. Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al

ambiente organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a éste. El clima
organizacional se define como un conjunto de propiedades o características del
ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de
una organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.

Dentro del Clima Organizacional influyen algunos aspectos, entre los cuales
podemos nombrar los siguientes:

• Pueden haber cambios positivos y negativos.

• Alteración de las condiciones económicas.
• Competencia.
• Cambio de líderes.
• Reestructuración, reducción y capacitación.
• Días de pago, problemas con algún empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los

términos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a continuación
una serie de enfoques que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de
estos términos en las organizaciones.

• Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de

características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman.
 • Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se
forma de la organización.

• Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el

clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es
el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización determinada.

En tal sentido, al estudiar el clima organizacional desde un punto de vista

más particular, se puede decir que es la percepción que el individuo tiene de la
organización para la cual labora, y la opinión que se haya formado de ella en
términos de autonomía, estructura, motivación, consideración, cordialidad, apoyo y
descentralización.

También se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo

propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta
y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de los valores culturales más profundos de la
organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que determina la
forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeña.

El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una
existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se
ve afectado por casi todo lo que sucede en ésta. Una organización tiende a atraer y
conservar a las personas que se adaptan a su clima.
 Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio
ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atención, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor
motivación posible por parte de sus empleados.

Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos

que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: el
aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir
el empleado en la organización; Los grupos dentro de la organización, su
estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; La motivación,
necesidades, esfuerzo y empeño; Liderazgo, poder, políticas, influencia,
desenvolvimiento; La estructura con sus macro y micro dimensiones; Los procesos
organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso
de toma de decisiones.

Tipos de clima organizacional

El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima

autoritario y clima participativo.

• El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:

Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en

sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por
los jefes.
 Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

• El clima participativo se subdivide en:

Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus

subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes y existe la
delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración
funcional en base a objetivos por alcanzar.

Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por

parte de la dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
través de la participación estratégica.

Los climas autoritario, explotador y paternalista corresponden a un clima

cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por
otro lado los climas participativo, consultivo y de participación en grupo
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado clima

que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización.

Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una

determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organización, se citan:

• Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

• Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en
el trabajo.

• Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la

asignación de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
 • Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.

• Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca

de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

• Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados
del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.

• Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen

las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

• Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

• Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca

de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen.

Escalas del clima organizacional.

El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales

podemos mencionar:

Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que

"no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de

que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles.

Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que

sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.

Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar

a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
 Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber
que es su trabajo.

Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su

trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.

Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;

énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas

de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.

Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.

Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como

adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios de

selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
 Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.

Teoría del clima organizacional de Likert

La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento

asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo
tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert (1967)
[WEB 1].

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias
de una organización y que influyen en la percepción individual del clima, en tal
sentido se citan:

• Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

• Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el

estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal
de la organización.
 • Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales
y las intermedias referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización, tales como productividad, ganancia y
pérdida.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

Según Senge (1998), las organizaciones que aprenden se definen como

aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que se transforman
continuamente para satisfacer las exigencias del medio. La clave es entender el
aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano donde se crean espacios para
abordar los problemas, aclarar diferencias, crear sentido de pertenencia y
apropiación de metas y objetivos institucionales.

El aprendizaje organizacional es fundamentalmente una actividad social

donde el conocimiento y las habilidades se ponen en práctica, se critican y son
integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y efectividad en el
ámbito laboral. Supone un aporte activo de las personas que inician procesos a
través del cual exploran, descubren nuevos conocimientos a partir del quehacer
cotidiano en la búsqueda de respuestas y soluciones a problemas definidos en
conjunto.

Los grupos se organizan y construyen una historia común desde las

dinámicas interpersonales, mecanismos de comunicación, formas de resolver
problemas, compromiso grupal y modalidades para abordar los problemas
identificados, visión de futuro y planificación conjunta. Implica canalizar las
acciones individuales, grupales e institucionales en ambientes de trabajo flexibles,
adaptables y exitosos, mejorando la calidad de vida de las personas y comunidades.

El aprendizaje individual se orienta a desterrar una actitud de aproximación

pasiva a las cosas y la vida, abrirse a la diversificación y a nuevas experiencias de
conocimiento. Hoy las personas deben desarrollar la capacidad, no de llenarse de
contenidos que cambian y pueden quedar obsoletos, sino de aprender a usar
procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas, a superar ciertos
hábitos, a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos.

El segundo nivel de aprendizaje en el ámbito grupal apunta a la necesidad de

crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al
aprendizaje. Colectivamente las personas son más agudas e inteligentes de lo que
son en forma individual. La experiencia reitera que el cuociente intelectual del
equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos, en pequeños grupos
heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos.

En el ámbito organizacional las redes, mecanismos y vínculos

comunicacionales dentro de las organizaciones facilitan el desarrollo de la
inteligencia organizacional. El aprendizaje organizacional favorece un modelo de
gestión más participativo, procesos de descentralización, facultades, departamentos
y escuelas autónomas que facilitan la construcción de metas y sentido de
responsabilidad compartida.

El aprendizaje en el ámbito institucional coloca el análisis y la comprensión

del proceso del trabajo, la identificación de la oferta y demanda desde el mundo
laboral como foco central de intervención.
 En esta perspectiva el aprendizaje no es solo la adquisición de nueva
información y habilidades sino fundamentalmente una actividad social que se
expresa en las organizaciones a través de diversas instancias colaborativas que
permiten recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos, habilidades y
destrezas en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros. Es concebido
como una comunidad de personas que construyen en conjunto conocimiento sobre
la base de 4 axiomas centrales:

1. Se estimula el sentido de la responsabilidad compartida, confianza,

creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia.
2. Se definen objetivos, se identifican oportunidades y problemas. Una
organización orientada al aprendizaje se caracteriza por los esfuerzos de utilizar en
forma efectiva el conocimiento y capacidades institucionales para aprender de otros
y desarrollar nuevas oportunidades.
3. Se orienta y contribuye a la integración de actividades y visiones,
contribuyendo a acoger la diversidad propia de toda organización, pero a su vez
valorando y reconociendo la experiencia, autoridad, capacidad y expertice de cada
uno.
4. Se estimula el aprendizaje colaborativo, es decir el aprendizaje de
habilidades de razonamiento que permite que las personas comprender, analizar,
evaluar, sintetizar y aplicar la información que manejan.

La práctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles:

nuevas ideas, innovaciones en programación, nuevos métodos de dirección y
herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. Se parte del
supuesto que cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas
actividades, los individuos desarrollan una capacidad perdurable de cambio. El
proceso recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad,
compromiso, innovación y talento. Las organizaciones inteligentes permiten que la
gente expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, cultiva
nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde las personas continuamente
“aprenden a aprender” en conjunto.

Según Senge (1998), “Las organizaciones inteligentes son posibles porque en

el fondo todos somos aprendices. Y son posibles porque aprender no sólo forma
parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Cuando se experimenta una
situación positiva de trabajo en equipo, de pertenecer a una gran institución sentida
así colectivamente, hay que considerar que ese equipo o Institución no eran
magníficos desde el principio, sino que aprendieron a generar resultados
extraordinarios”. (p. 74)

LIDERAZGO

En cuanto al liderazgo se definirá como el proceso mediante el cual

sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de
las funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el
grupo quién lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en
las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al líder
lo elegirán los miembros que integran la empresa. El líder en una empresa es como
los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en
las buenas y en las malas. Que además tengan disposición de comunicarse con los
demás, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen
excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean constructores de redes
de energía humana y que cuando no estén los recuerden por todo lo bueno que
hicieron y no por lo malo que dejaron.

Según Robbins (1998), Liderazgo es la capacidad para influir en un grupo

con objeto de que alcance metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como
la que proporciona un rango administrativo en una organización. Como los puestos
administrativos implican cierto grado de autoridad formal, es posible que la
persona desempeñe un rol de liderazgo por solo ocupar un puesto en la
organización. Sin embargo, no todos los líderes son administradores ni, para tal
caso, todos los administradores son líderes. El solo hecho de que una organización
proporcione a sus administradores ciertos derechos formales no garantiza que sean
líderes efectivos. También está el liderazgo no formal (es decir, la capacidad para
influir que se presenta fuera de la estructura formal de la organización), que es tan
importante, o quizá más, que la influencia formal. En otras palabras, los líderes
pueden surgir del grupo y también en razón de la designación formal para dirigir al
grupo. (p. 115)

La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida

humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en
la dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes para éste puesto.

Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de

competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas
nacionales de otras empresas. La aparición de nuevas tecnologías produce un efecto
similar.
 Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a
replantearse sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el mundo de
los negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a sus gerentes y
ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de
comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad
administrativa y conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige
es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de

liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.

La competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que coordinen

grupos formados por gerentes de producción, de comercialización y de ventas, en el
desarrollo de nuevos productos.

La primera tarea del líder es permitir a toda la gente de la organización:

“empezar su trabajo con un fin en la mente”. Es decir, comenzar con una clara
comprensión del rumbo a tomar.

El modo más efectivo de que todas las personas en la organización tengan la

oportunidad de empezar la tarea con un fin en la mente, es definiendo la misión de
la misma.

La misión de la organización se centra en el rumbo que nos marca la visión,

que incluye los principios y valores que dan fundamento al “ser” y al “hacer”. Lo
que se desea hacer, es decir, en los aportes y logros de la organización para el
cliente y para las personas que trabajan en él.
 El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia para pensar
y gobernar la empresa y/u organización. La misión hace las veces de constitución
escrita, que basada en los principios correctos, permite evaluar efectivamente todas
las decisiones de uso y aplicación de los recursos, los resultados logrados, el uso
efectivo del tiempo y la energía de la gente.

Cuando llegan las situaciones de crisis, los problemas y las grandes

decisiones, allí está la misión que recuerda a los integrantes de la organización
cuáles son las cosas más importantes y fundamentalmente, orienta la búsqueda de
soluciones a los problemas planteados.

Estilos de liderazgo:

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más
común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes.

Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico
hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han
usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el
líder participativo y el líder de rienda suelta.
 El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus
manos.

El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este
estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como
la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y
los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay
dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos
factores cambian.
 VALORES

Lo más importante de los valores en el entorno empresarial son los gustos.

Entre los valores de una economía en vías de desarrollo hay básicamente dos
categorías que se deben tener en cuenta: los valores tradicionales y los valores
modernos.

Valores Tradicionales

Estos se basan en la idea de que una persona debe comportarse de una

manera particular porque siempre ha sido así. Los valores tradicionales están muy
influenciados por lo que se denomina las características atribuidas a la gente. Una
característica es algo que no se puede alterar, una característica innata. Por ejemplo,
si creemos que los hombres deben desempeñar papeles de liderazgo y tareas que
son físicamente exigentes o peligrosas. Si creemos que las mujeres deben
desempeñar tareas que no involucren el liderazgo y que no sean físicamente
exigentes o peligrosas. Esas son creencias tradicionales basadas en las
características adscritas al sexo.

Otro tipo de creencia tradicional es que yo debo ser siempre deferente con
mis todos y no porque sepan mas que yo, o tengan mas educación, o porque hayan
demostrado mas ritos superiores, sino porque siempre ha sido así Llevando esto a la
empresa, la orientación de los valores tradicionales es: "Me va mejor si asciendo a
un primo que a alguien que no conozco; es mejor dar un contrato de suministro a
un proveedor pariente mío que a alguien que no lo es; no me debe sorprender
entonces si mis supervisores contratan a sus parientes para trabajar en la fabrica,
porque así es como siempre se ha hecho".
 En una sociedad agrícola los valores tradicionales llegan a dominar por una
razón importantísima: la base económica es la extracción; se extrae el valor de la
tierra, del aire, del agua. La gente se gana la vida a través de la minería, la
agricultura, las granjas o el ganado. Esos activos que la familia tiene, grandes o
pequeños, están metidos en una geografía específica, en una parcela, o en los
derechos sobre cierto cuerpo de agua. Los activos se los transmiten a sus hijos y
tienen totalmente la forma de derechos sobre la tierra o el agua. Por lo tanto, las
cosas permanecen inmóviles y la gente permanece inmóvil, y lo que uno les
transmite de valor a sus herederos tiene esa forma física y todo condiciona a la
gente en esta orientación hacia los valores tradicionales. En una sociedad industrial,
por el contrario, la forma principal de los activos que la mayoría de la gente posee
no es tierra o el derecho sobre aguas. Eso es cierto en unos pocos casos, pero para
la masa, la gente de la clase media, lo principal que tiene un gerente, un contador o
un vendedor es su educación y este es el activo más importante que les transmite a
sus hijos. Y la educación, a diferencia de la tierra, es totalmente portátil, se puede
llevar a cualquier sitio.

La movilidad que se deriva de la industrialización significa que los lazos

tradicionales de las familias extensas se rompen, porque los integrantes de una
familia se van y se educan y luego se mudan a otras ciudades, y allí tratan con
gentes con quienes no tienen ningún parentesco. Los valores tradicionales se dejan
de lado y son reemplazados por lo que denominamos "valores modernos".

Valores Modernos

El proceso industrial lleva a la posibilidad de que una persona con mas

educación, con mas habilidades, con mayor compromiso, con mas méritos suba a la
cima, haya o no comenzado con una gran cantidad de tierra. Significa que una
mujer puede subir tan alto como un hombre, que una persona que fue la ultima en
nacer en la familia puede subir tan alto como el primogénito. Así, hay un atractivo
poderoso en la industrialización para la totalidad de la población de todas las
sociedades, porque en un sistema industrial, si uno tiene la voluntad de trabajar con
ahínco, de educarse, de dedicarse a su trabajo, entonces el pasado no es un límite
para el futuro.
 MAPA DE VARIABLES

Objetivo General: Describir el Capital Cultural en la Industria Trujillana.

Objetivos Específicos Variable Dimensiones Itemes

C
1. Examinar los fundamentos A
teóricos que sustentan el P Planificación Estratégica 3,13,16,23
Capital Cultural en la I
Empresa. T Liderazgo 6,7,8,20
A
L Cambio 14,15
2. Diagnosticar el Capital
Cultural. C Aprendizaje Organizacional 9,10,16
U
L Clima Organizacional 11,12,21
T
3. Caracterizar el Capital U Estructura Organizacional 1,17,18,19
Cultural en la Industria R
Trujillana para lograr el A Valores 2,4,5,22
éxito. L
 PARTE III

CRITERIOS METODOLOGICOS

Esta parte está referido al momento que alude al conjunto de procedimientos

lógicos y operacionales implícitos en todo proceso de investigación. En otras
palabras, el fin esencial del criterio metodológico es el que se sitúa a través de un
lenguaje claro y sencillo los métodos e instrumentos que se emplearon así como el
tipo y diseño de la investigación.

De acuerdo a lo que afirma Hurtado (2003): "La metodología es el área del

conocimiento que estudia los métodos generales de las disciplinas científicas. La
metodología incluye los métodos, las técnicas, las estrategias y los procedimientos
que utilizara el investigador para lograr los objetivos".

Tipo de Investigación.

Para la elaboración de éste trabajo se utilizó la propuesta de Jacqueline

Hurtado “Metodología de la Investigación Holística”, el hecho de usar esta
metodología es que las múltiples limitaciones que han venido confrontando los
métodos tradicionales de investigación, obligó a esta autora a efectuar una
“investigación sobre la investigación” con el propósito de aprehender los
extraordinarios aportes de múltiples autores y de precisar las limitaciones y
necesidades, con el ánimo de integrar esto y aquello en un corpus metodológico y
conceptual, con criterio holístico. La Investigación Holística, está llamada a
impactar de manera sensible la investigación, por su visión incluyente, por la
actitud respetuosa hacia las distintas maneras de entender la investigación, como
también por su propia sinergia y por la apertura a nuevos descubrimientos, a
nuevos desarrollos, en éste y en futuros siglos.

Ahora bien, el presente trabajo de Investigación está ubicado en un nivel

perceptual, el cual implica más bien conocimiento externo y superficial del evento,
para precisar aquellos aspectos que resultan evidentes, este nivel integra dos
categorías de objetivos, como lo son de explorar y describir. De acuerdo a cada uno
de estos objetivos, es posible derivar el tipo de investigación.

El tipo de investigación es descriptiva, el diseño que guió las fases de

recolección de datos fue de campo, a través de observación, cuestionarios,
evaluando las variables culturales.

Según Hurtado (2003), “la investigación descriptiva tiene como objetivo

central lograr la descripción o caracterización del evento de estudio dentro de un
contexto particular.”

Diseño de Investigación.

El presente estudio se correspondió al diseño de campo, el cual según

Hurtado (2003), “el dónde del diseño alude a las fuentes: si son fuentes vivas, y la
información se recoge en su ambiente natural”. Por cuanto la información se
recogió u obtuvo directamente de cada una de las 31 industrias seleccionadas. El
diseño de la investigación se correspondió con el Contemporáneo, de acuerdo a
Hurtado (2003), “es cuando el propósito es obtener información de un evento
actual”, es decir, la información que se pretende recoger es de un evento que hoy en
día las organizaciones las tienen dentro de ellas. El diseño también se corresponde
al Transeccional, el cual según Hurtado (2003), “el investigador estudia el evento
en único momento del tiempo”, es decir, la información se recogió una sola vez. En
lo que respecta a la amplitud y organización de los datos, el diseño está centrado en
un evento único, con lo cual se denomina Unieventual.

En conclusión, combinando estos criterios, el diseño de ésta investigación es

de tipo: Diseño Contemporáneo Transaccional de Campo y Unieventual.

Unidades de Estudio.

El objetivo de una encuesta por muestreo es hacer una inferencia acerca de la

población con base en la información contenida en una muestra. Dos factores
afectan la cantidad de información contenida en la muestra y, por lo tanto, afectan
la precisión de nuestro procedimiento de hacer inferencias. El primero es el tamaño
de la muestra seleccionada de la población. El segundo es la cantidad de variación
en los datos; la variación frecuentemente puede ser controlada por el método de
selección de la muestra.

Según Hurtado (2003), “La población es el conjunto de seres que poseen la

característica o evento a estudiar conforman la población. En algunos casos la
población es tan grande que no se puede estudiar toda, entonces el investigador
tendrá la posibilidad de seleccionar una muestra. Es importante que el investigador
determine si la unidad de estudio es una persona, un grupo, una organización, una
institución, un texto, un objeto, un trozo de tierra. Así mismo, es necesario
delimitarlo: si es un grupo de personas, se debe precisar la edad, sexo, nivel
socioeconómico, contexto geográfico, otros”.

Para esta investigación debido a que la población industrial en el estado

Trujillo es significativamente grande (103 industrias), se utilizó un método
estadístico para el cálculo de la muestra. Según Mendenhall y Ott (2000), “Si un
tamaño de muestra n es seleccionado de una población de tamaño N de tal manera
que cada muestra posible de tamaño n tiene la misma probabilidad de ser
seleccionada, el procedimiento de muestreo se denomina Muestreo Irrestricto
Aleatorio”.

Se usará el Muestreo Irrestricto Aleatorio para obtener una muestra

representativa, para la aplicación del instrumento con el cual se pretende recoger la
información para la evaluación, o sea, el tamaño muestral para estimar una
proporción poblacional.

El tamaño muestral para estimar una proporción poblacional viene dado por:

donde

: z correspondiente al nivel de confianza elegido

P: proporción de una categoría de la variable
e: error máximo
N: tamaño de la población
 Con respecto a esta investigación se realizó un Censo Industrial del Estado
Trujillo, en el cual se concluyó que existen 103 Industrias, las cuales están
actualmente en producción, tomando este dato se procedió a realizar los cálculos
estadísticos necesarios para la obtención de la muestra, para esto usaremos el
muestreo irrestricto aleatorio, pues se cuenta con un marco muestral constituido por
las 103 industrias ya mencionadas. (Ver anexo)

Se procedió a buscar el número “n” (tamaño muestral) de la población, tal

cual como se mencionó anteriormente, los cálculos se presentan a continuación:

N: 103 industrias.
E: 0,15
Nivel de confianza 95% → ∞/2 = 1,96

n: 103 X 3,84 X 0,25 = 98.88 = 98.88 =

(102 x 0,0225) + (3,84 x 0,25) 2,29 + 0,96 3,25

n: 30,42

Entonces el tamaño muestral que se va a utilizar para la aplicación del

instrumento es treinta y uno (31) industrias, como quedó demostrado anteriormente
y para el procedimiento de selección de la muestra, se usó la selección por azar.

Técnica e Instrumento de Recolección de información.

La técnica según Hurtado (2003), “es el procedimiento o el conjunto de

procedimientos que tienen como objetivo obtener un resultado determinado, es
decir, cómo se va a recoger la información”. Para la presente investigación se tomó
en consideración la técnica de la encuesta, la cual es definida por Hurtado (2003)
como, “una técnica de investigación dirigida al estudio cuantitativo de las
opiniones y comportamientos de conjuntos de personas”.

El instrumento según Hurtado (2003), señala “cuál información seleccionar”

por lo tanto se hará uso del instrumento el cuestionario, el cual según Hurtado
(2003), “es considerado un medio de comunicación escrito y básico entre el
encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de la
investigación a través de una serie de preguntas muy particulares previamente
preparadas de una forma cuidadosa, susceptibles de analizarse en relación con el
problema estudiado”. En este caso el cuestionario estuvo constituido por 23
preguntas (ver anexo), en el cual los entrevistados tenían en la mayoría de las
preguntas dos opciones para responder, al igual que en otras podían realizar algún
comentario.

Tradicionalmente, la cultura de las instituciones se medía a través de

entrevistas, lo cual generaban tres problemas:

1. Gran necesidad de dedicación, tiempo y complejidad logística.

2. Experiencia poco reproducible (necesidad de contar con los mismos
entrevistadores y entrevistados), lo que dificultaba la monitorización de la
evolución.
3. Sesgo del entrevistador.

Entre 1993 y 1995, Hay Group, contando con más de 75 expertos en cultura
organizativa, diseña una herramienta de medición de la cultura, que permite
diagnosticar en poco tiempo la situación deseada y establecer los planes prioritarios
de acción.

Esta herramienta tuvo varias modificaciones con el fin de hacerla más

operativa, al principio se contaba con 1500 comportamientos organizacionales, los
cuales poco a poco fueron simplificados por los expertos hasta llegar a 56 pautas
culturales, de estas 56 pautas se escogieron 23 de ellas y se elaboró el cuestionario,
que se aplicó en esta investigación, el cual fue validado por 2 profesionales del
área.

Procedimiento.

El procedimiento para esta investigación se elaboró de la siguiente manera:

se realizó un Censo Industrial en todo el Estado Trujillo de todas aquellas industrias
manufactureras que estuviesen en proceso de producción, es decir, que estén
operativas actualmente; este censo nos dio el número global de industria existentes,
a éste número de industrias se le aplicó cálculos estadísticos para conseguir una
muestra poblacional representativa al cual se orientó, dirigió la investigación de
campo, cabe destacar y justificar que se tuvo que tomar esta muestra poblacional
porque sería muy difícil desde el punto de vista temporal aplicar la investigación a
toda la población industrial.

Luego de obtener la muestra poblacional se aplicó el instrumento a cada una

de las industrias escogidas al azar; se aplicó un (1) cuestionario por cada industria ,
el cual fue dirigido directamente a algún miembro de la gerencia, ya que son los
gerentes los que guían, coordinan, ejecutan, conocen sus organizaciones. Este
instrumento se aplicó una sola vez a cada industria de acuerdo al diseño de la
investigación.

Luego de recogida la información se procedió a analizar los resultados, los

cuales fueron presentados en tablas y gráficos, para que sean visualizados y
comprendidos de manera fácil por cualquier lector, luego se realizaron las
conclusiones de la investigación y sus respectivas recomendaciones.
 PARTE IV

PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS.

En esta parte se da a conocer los resultados arrojados producto de la

aplicación del cuestionario a las 31 industrias que resultaron seleccionadas
mediante los cálculos estadísticos anteriormente descritos. Datos que están
representados en tablas y gráficos de barras, con su respectivo análisis. Análisis que
según Hurtado (2003), lo define así: “El análisis constituye un proceso que
involucra la clasificación, la codificación, el procesamiento y la interpretación de la
información obtenida durante la recolección de datos, cuyo fin es llegar a
conclusiones específicas en relación al evento de estudio y de dar respuesta a la
pregunta de investigación”. El análisis que se presenta a continuación está ubicado
según Hurtado (2003) en un nivel perceptual, el cual lo define “es cuando se
enmarca dentro de las primeras nociones del análisis de contenido y se limita a
precisar los eventos en sentido denotativo, a contar las respuestas tal como son
emitidas, a precisar los hechos como tales”.

Estos resultados fueron analizados considerando el mayor porcentaje obtenido

en la alternativa de respuesta de si, es decir, la mayor frecuencia de industrias que
respondieron el cuestionario dicotómico. Para ello se utilizaron como criterio de
evaluación lo expresado en el cuadro 1, que se presenta a continuación:
 Cuadro 1
Criterio Evaluativo cuantitativo y cualitativo para la investigación

Escala Cuantitativa Escala Cualitativa

100 % a 67% - Muy a menudo.
- En toda la organización.
66% a 34% - Algunas veces.
- En alguna parte de la
organización.
33% a 1% - Raramente.
- En pocas áreas de la
organización.
Fuente: Briceño (2005)

Dentro de este orden se presentan los cuadros y gráficos atendiendo a la

escala descrita en el cuadro anterior.
 Cuadro 2
Ítemes ubicados en la escala cualitativa de muy a menudo ó en toda la
organización.

SI
ITEMES
Frecuencia %
1. ¿Ud., Considera que su estructura organizativa
25 81
es participativa?
2. ¿Tiene su empresa Misión y Visión? 24 77
3. ¿Realizan planificación estratégica dentro de su
30 97
empresa?
4. ¿Conoce Ud., Sobre Capital Intelectual? 25 81
5. ¿Qué interés le da Ud., al Capital Intelectual
24 77
dentro de su empresa?
6. ¿Existe algún tipo de liderazgo dentro de su
21 68
empresa?
7. ¿Estaría de acuerdo en practicar nuevas formas
23 74
de dirección dentro de su empresa?
8. ¿Sus empleados respetan la cadena de mando o
29 94
actúan por su propia cuenta?
9. ¿En su empresa se estimula el trabajo en
29 94
equipo?
10.¿Proporcionan un empleo estable a sus
31 100
trabajadores?
11. ¿Se trata con justicia y coherencia a los
30 97
empleados de su organización?
12. ¿Serian capaces de aplicar y aceptar nuevas
tecnologías a nuevas situaciones, si se presentara 31 100
el caso?
13. ¿Si tuviesen que desarrollar nuevos productos
27 87
o servicios lo harían?
14. ¿Existe alguna mejora continua en los
24 77
procesos de producción?
15. ¿A la hora de asignar los puestos de trabajo se
apoyan en las capacidades de las personas, o como 30 97
lo hacen?
16. ¿Ud., Cree que su empresa debería maximizar
28 90
la satisfacción del cliente?
17. ¿Tratan de mantener a sus clientes actuales o
28 90
solamente les interesa lo que llega?
18. ¿Inspiran confianza a sus clientes? 31 100
19. ¿Expresan lealtad y compromiso todos los
26 84
miembros hacia la empresa?.
Fuente : Briceño (2005)
 100 100 100
100 97 97 97
94 94
90 90
90 87
84
81 81
80 77 77 77
74

70 68

60

50
%

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Item

Gráfico 1: Representación porcentual de los resultados obtenidos al aplicar el

cuestionario a la muestra objeto de estudio. (alternativa de respuesta a muy a
menudo)
Análisis del cuadro 2.

En el cuadro 2, se aprecian comportamientos muy a menudo en la

organización entre ellos: con un 100% se pueden observar los siguientes: ítem 10;
el cuál es de gran importancia para las industrias trujillanas, debido a que toman un
alto nivel competitivo desde el punto de vista laboral, permitiendo que sus
empleados sientan confianza en su empresa y ayuden con el buen funcionamiento
de las mismas, igualmente el ítem 12; este ítem revela de que las industrias
trujillanas están dispuestas al cambio, aun cuando todo cambio conlleva una
resistencia al mismo debida a la inercia que provoca la situación de partida, pero
que a su vez conlleva a una excelente gestión de sus recursos con el transcurrir del
tiempo. Todo cambio es percibido al menos como una incomodidad, algo que nos
saca de la cómoda rutina, el cual genera resistencia y falta de apoyo, para ello, es
preciso realizar un conjunto de acciones que estén orientadas a que las personas se
identifiquen con el proceso, a reducir el riesgo de fracasar o simplemente de no
actuar, como lo plantea Jiménez (1999). Además estas industrias tienen una visión
positiva desde el punto de vista tecnológico, estas perspectivas ayudan, guían y
orientan a todas estas industrias, a conseguir un excelente posicionamiento en el
mercado global. Otro ítem con este porcentaje es el ítem 18; toda organización esta
sujeta a buscar la confianza total de sus clientes, para lograr tal confianza las
industrias utilizan diversas técnicas o mecanismos, entre los cuales se pueden
nombrar: satisfacción total de sus necesidades, marketing, entre otros.

Siguiendo con el análisis se encuentran los siguientes itemes con un

porcentaje del 97%. Ítem 3; este alto porcentaje de industrias realizan su
planificación estratégica en diversos lapsos de tiempo, planificación estratégica que
es definida por Martín (2001) como “sistema abierto que sirve para guiar a una
institución a lo largo del tiempo en un entorno cambiante”. Supone una conducta
proactiva de resolución de problemas para encontrar una posición competitiva
favorable, ahora bien, retomando la planificación que realizan las industrias del
Edo. Trujillo, se puede deducir que las mismas la realizan en su mayoría a un
mediano y corto plazo. Otros ítemes que se encuentra en este porcentaje son los
ítemes 11 y 15, estos representan la gestión de estas industrias desde el punto de
vista de sus Recursos Humanos, es decir, se valora la capacidad y experiencias que
tienen sus empleados a la hora de asignarles su puesto de trabajo, además de esto le
brindan comodidad a los mismos tratándolos con justicia y coherencia, aspectos
que son fundamentales en toda empresa hoy en día y a su vez propician el buen
entendimiento de la gerencia y los empleados, motivos por el cual se pudo observar
en los resultados obtenidos con un 94% de ellos, que en las industrias los
empleados respetan la cadena de mando, en las industrias se estimula el trabajo en
equipo, el cual según el Club Gestión de la Calidad (1998), “el trabajo en equipo se
refiere a la capacidad para construir y mejorar el trabajo en una institución, así
como para dirigir o moderar equipos de trabajo”, el trabajo en equipo tiene grandes
beneficios para las organizaciones desde varios puntos de vista, como por ejemplo:
mejoras en el proceso productivo, ambiente de trabajo agradables, mayor
coordinación de movimientos, etc.

Siguiendo con el orden, se puede observar con un 90%, los ítemes 16 y 17,
los cuales infieren en la importancia que tienen los clientes en las organizaciones,
por lo cual las organizaciones de hoy en día deben estar orientadas a la
maximización de la satisfacción del cliente, como también establecer buenas
relaciones empresa-clientes, para esto las organizaciones cuenta con su Capital
Relacional. El capital relacional es un grupo de activos intangibles que mide la
relación que un ente tiene con sus clientes, para lograr ésta relación se pueden usar
técnicas tales como: el marketing relacional, el benchmarking, el CRM y el IRM.
Recapitulando, este porcentaje de industrias tratan de mantener a sus clientes a
través de técnicas ya mencionadas, con el fin de mantenerse en el mercado.

También, se observa con un 87% el ítem 13, el cual confirma de que las
industrias trujillanas están sujetas al cambio, tienen una visión orientada hacia el
éxito, éxito que se logra guiando toda su empresa al perfeccionamiento de su
organización, entre otros; el ítem 1 nos presenta que el 81% de las industrias ya
poseen una estructura organizativa participativa, entendiendo por participativa a
aquella estructura que se deslinda a lo horizontal, es decir, existe gran participación
de empleados para la toma de decisiones. Así como también, las industrias
trujillanas ya han adoptado en un 77% de las mismas, los conceptos de Misión y
Visión, los cuales son descritos por ESADE (1999) así: “La misión viene dada por
las razones y motivos por los que se crea la organización y que garantizan su
continuidad, es decir, la razón de ser de la organización, por otro lado la visión es el
modelo o tipo de institución que se pretende llegar a ser”. Estos dos argumentos
son indispensables en todas las organizaciones ya que deberían ser el haz de guía
de toda empresa y todos sus empleados deben sentirse identificados con los
mismos, para conseguir el éxito.

Otros aspectos importantes que arrojó ésta investigación son los que se
encuentran en los ítemes 4 y 5, el cual se refiere al Capital Intelectual, el cual lo
define Euroforum (1998), como “el conjunto de activos intangibles de una
organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales,
en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro”, las
industrias trujillanas le han dado gran importancia a estos activos, quedando
demostrado en los resultados por un 77% de las industrias. Ahora bien, el ítem 7
sigue confirmando que la cultura organizacional en las industrias trujillanas están
dispuestas al cambio en cualquier aspecto, siempre y cuando el mismo los lleve al
éxito, el ítem 7 revela en un 74% que las industrias están dispuestas a practicar
nuevas formas de dirección dentro de su organizaciones.

Para finalizar con el análisis de esta sección, se observó el ítem 6, el cual

reflejó que en un 68%, en las industrias existe algún tipo de liderazgo,
entendiéndose como Liderazgo “la capacidad para influir en un grupo con objeto de
que alcance metas”, Robbins (1998). Es necesario tener en cuenta que las
organizaciones obtienen resultados cuando sus gerentes saben dirigir a sus
empleados hacia la consecución de resultados, es decir, el liderazgo como un ente
para la obtención de los objetivos planteados.
 Cuadro 3
Itemes ubicados en la escala cualitativa de algunas veces o alguna parte de la
organización.

SI
ITEMES
Frecuencia %
1. ¿Tolera Ud., los errores leves de trabajo cometidos
20 65
por los empleados?
2. ¿Estaría dispuestos a formar alianzas estratégicas
con otras empresas, con sus propios empleados, o ya 15 48
lo realizan?
3. ¿Disponen de claras descripciones de los puestos
17 55
de trabajos?
4. ¿Reciben alguna inducción sus empleados antes de
20 65
ingresar a su empresa?
Fuente: Briceño (2005)
 70
60
50
40

%
30
20
10
0
2 3 4
ITEM

Gráfico 2: Representación porcentual de los resultados obtenidos al aplicar el

cuestionario a la muestra objeto de estudio. (alternativa de respuesta algunas veces
o en alguna parte de la organización.)

Análisis del cuadro 3.

En el cuadro 3, se aprecian comportamientos de algunas veces o en alguna

parte de la organización, los cuales se van a analizar a continuación:

Se observan 2 ítemes con un 65% de aceptación por las industrias, los cuales
se refieren a que las organizaciones deben tolerar o aceptar aquellos errores leves
de trabajo cometidos por sus empleados, dándole relevancia a que están
constituidas por personas, seres humanos que por alguna u otra razón pueden
cometer algún error, motivado por las aptitudes y actitudes de los mismos, estados
de ánimo, falta de motivación, mala remuneración o la mas común que es la falta
de inducción de los mismos a la hora de ingresar a la organización. Este aspecto se
refleja en el ítem 4 de este cuadro, en el cual los resultados demuestran que solo el
65% de las industrias encuestadas aplican la técnica inducción, mientras que el
35% restante no aplica la misma, es decir, hacen caso omiso a que su organización
debe inducir, capacitar a sus empleados antes de comenzar sus actividades dentro
de las mismas, con el objetivo de que sus empleados no cometan algún error en sus
puestos de trabajo.

Otro ítem que se observa en este cuadro y toma un valor crítico por la
importancia de este aspecto es el ítem 3, ya que todas las organizaciones hoy en
día, debido a la elite empresarial de este siglo, deben de tener bien clara la
descripción de cada uno de sus puestos de trabajo, entendiéndose como descripción
los puestos de trabajo a las funciones que va a realizar un empleado en el cargo al
que fue asignado, observando los resultados en un 55% de las industrias
encuestadas ya disponen de las descripciones de los puestos de trabajo, mientras
que el 45% restante ha obviado este aspecto e incurriendo posiblemente por el
mismo a cometer errores, alterar el sistema productivo.

Por último, se observó con los resultados del ítem 2, el cual es el ítem con
menor porcentaje. En este se visualiza que solamente el 48% de las industrias
seleccionadas están dispuestas a formar alianzas estratégicas con otras empresas,
aspecto que es de suma importancia en el mercado global, ya que es a través de este
que las pequeñas industrias y aquellas que no cuentan con un amplio conocimiento,
bien sea tecnológico u operativo, pueden recibir ayuda por parte de otras empresas
que si cuentan con dicho conocimiento, como también la alianza mutua de
diferentes empresas para la producción de un producto. Ejemplo: una empresa que
venda su producto terminado, ya establecido un previo acuerdo de proveer del
mismo a otra empresa y que este sea materia prima del segundo producto.
 En general, estos 4 ítemes se escapan o salen de la escala de la Cultura
Organizacional deseada que debería de existir en toda la población industrial del
Edo. Trujillo.
 CONCLUSIONES

Se puede concluir que se lograron todos los objetivos específicos

planteados para esta investigación, los cuales se detallan a continuación:

Se logró hacer una recolección bibliográfica de los fundamentos y teorías

que sustentan el Capital Cultural en las empresas, el cual ayudó a profundizar los
conocimientos y a dar un enfoque de la investigación que se realizó y el mismo
servirá como aporte teórico para cualquier investigador que desee incursionar en
este tema.

Se alcanzó describir el Capital Cultural Organizacional que poseen las

industrias trujillanas, el cual demostró según la percepción de sus gerentes, que
las industrias trujillanas tienen un gran número de fortalezas, entre las cuales se
pueden citar la disposición a aceptar cambios estructurales dentro de ellas, así
como también tienen una visión positiva desde el punto de vista tecnológico, ya
que están dispuestas a aplicar y aceptar nuevas tecnologías si se le presentara el
caso, las cuales le ayudan a lograr un excelente posicionamiento en el mercado
global. También, realizan planificación estratégica de sus actividades, la cual las
va a guiar a lo largo del tiempo en un entorno cambiante, otra fortaleza que
reflejan estas industrias es que tratan de satisfacer al máximo a sus clientes y
tratan de mantener buenas relaciones con las mismas.

Por otro lado, las debilidades encontradas son las siguientes: algunas
industrias no realizan inducciones de sus empleados, el cual garantiza que no se
cometan errores u otras interrupciones que paralicen el sistema productivo de las
mismas, otro aspecto que se relaciona con el anterior es que algunas industrias no
tienen la descripción de los puestos de trabajo y tampoco están dispuestas a
realizar alianzas estratégicas con otras empresas. Debilidades que deben ser
superadas para alcanzar una Cultura Organizacional eficiente y por ende un
Capital Cultural, que les permita a sus empresas ser cada día más competitivas.

La cultura organizacional es cierto como se señala, se refleja como un

marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional que desempeña un rol muy significativo para el desarrollo de un
país. La cultura deseada aquí señalada, indica que todos los valores culturales se
encuentren en un cien por ciento de utilización dentro de las industrias estudiadas,
para así obtener la escala cultural planteada.

En general, la Cultura Organizacional con base al Capital cultural en las

industrias trujillanas, según la percepción que aportaron sus gerentes, se puede
decir que se semeja a la escala de la cultura deseada planteada en esta
investigación, aún adaptándose a los cambios permanentes y estrategias que exige
el éxito empresarial de estos momentos.
 RECOMENDACIONES.

A continuación se dan las siguientes recomendaciones a aquellas industrias

que poseen las debilidades mencionadas anteriormente en la conclusión,
recomendaciones consideradas necesarias para que las industrias mejoren su
Capital Cultural Organizacional y al mismo tiempo se desenvuelvan en un clima
organizacional adaptado a los constantes cambios empresariales y mantengan un
clima acorde con este mundo empresarial.

Existe un número considerable de industrias que no aplican una inducción a

sus trabajadores, el cual es un motivo para que los mismos cometan errores en sus
puestos de trabajo por falta de conocimiento, la recomendación es la de implantar
programas de adiestramiento, mediante procesos que permita un enfoque integral y
la toma de conciencia acerca de cómo los niveles de actuación personal crean
productividad a la empresa, ya que este aspecto es de suma importancia para el
buen funcionamiento organizacional y laboral de cualquier industria en el mundo
empresarial.

También, es importante recomendar a los gerentes de estas industrias a que

se aboquen a solucionar un error crítico que poseen algunas de ellas que es el que
no poseen una descripción de los puestos de trabajo, el cual es muy importante ya
que garantiza que el empleado sabe que actividades les fueron asignadas en este
puesto y también garantiza a la industria de que, cual sea el sistema de producción
no va a sufrir ninguna interrupción por desconocimiento de las actividades de cada
uno de sus puestos de trabajo.
 Por ultimo, es recomendable que las industrias realicen alianzas estratégicas
con otras industrias, con la finalidad de compartir conocimientos, tecnología y
ayuda mutua entre las mismas para así conseguir el éxito empresarial de todas las
industrias trujillanas.

Algunas recomendaciones en general para todas las industrias trujillanas se

presentan a continuación:

• Implantar y Desarrollar una auténtica cultura organizacional, así como el

conocimiento como vía hacia la competitividad.
• Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo, de esa forma
facultar al individuo para que tenga mayor poder de acción y decisión
• Inculcar la cultura de evaluar las debilidades y transformarlas en fortalezas,
los gastos en ahorro, aprovechar las oportunidades.
• La gerencia debe plantear nuevas estrategias con visión a buscar
aplanamiento de las estructuras organizacionales, a fin de lograr una disminución
de los niveles verticales y de supervisión gerencial, obteniendo así una mejor
comunicación y mayor flexibilidad.

En concreto, la gerencia trujillana debe adentrase más en el alcance de su rol

ante la realidad de los escenario y activar el que su gestión permita dar paso a una
nueva cultura organizacional de acuerdo a las características del presente, no
descuidando jamás a su capital cultural organizacional, aspecto que
desafortunadamente ha dejado mucho que decir en nuestra realidad.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Fecha de visita: 26/08/2005
ANEXOS
 CENSO INDUSTRIAL
Nº NOMBRE UBICACIÓN TELEFONO
1 Agua Mineral Berritz Av. Las Acacias. 0271-2311919
Valera
2 Concentrados Valera Zona Industrial Valera 0271-2212772
3 Fábrica de Hielo Cristal Calle 15 N° 7-31. 0271-2312886
Valera
4 FAVIANCA Zona Industrial Valera 0271-
5 Profiera La Floresta. Valera 0271-2251808
6 Beneficiadora de Aves Zona Industrial Valera 0271-2213434
La Criollita
7 Industrias Kel Av. 2 N° 63. Campo 0271-2441253
Alegre Valera
8 Lácteos El Prado Las Trincheras. 0271-2258915
Betijoque
9 Procesadora de Fresas La Lagunita. La puerta 0271-8783289
La Lagunita
10 Café Flor de Patria Flor de Patria. Pampán 0271-6781011
11 Café Inversiones Sierra Zona Industrial Valera 0271-2212377
12 Creaciones Mueble La Urb. José Félix Ribas. 0271-2211101
Espiga Plata II. Valera
13 Rectificadora Canaima Mercado Principal. 0271-2257030
Sector El Bolo
14 Panflorca Sector El Country, 0271-2312018
Valera
15 Panificadora Av. Mendoza, Trujillo 0272-2367031
Hispanoamericana
16 Industria de Plasticos Valera 0271-2440155
Los Andes
17 MAPRESA Las Acacias Valera 0271-2316995
18 Prefabricados Motatán Jalisco, Motatán 0271-4150693
19 Confecciones Heli Urb. San Benito Calle 0271-2255457
1, Valera
20 Maglos Diseños S.R.L. Av., Río de Janeiro, 0271-2211477
Valera
21 Tenería Valera Carrera Motatán, Agua
Viva Sector Jalisco
22 Corporación Cemento Las Llanadas de 0272-6589211
Andino Monay
23 Industrias Carmania Los Bambúes, Valera 0271-2258915
24 Fábrica de Plásticos Sector San Antonio 0271-2258617
Valera
25 Industria Colchonera Zona Industrial, 0271-2213662
Trujillo Galpón 3, Valera
26 Creaciones y Calle 5 entre avs12 y 0271-2215809
Confecciones Kiu-Kak 13, Valera
27 Procesadora Andina de Zona Industrial N° 49, 0271-2210966
Madera Valera
28 VALVENCA Zona Industrial N° 43, 0271-2211668
Valera
29 Fábrica de piezas Zona Industrial, Valera 0271-2210696
Automotrices
30 Fábrica de Chimo El Av. Gran Colombia
Andinito N°42-57, Boconó
31 Fábrica de Estantillos El Sector El Corozo,
Corozo Sabana de Mendoza
32 IMATRUCA Sector El Carrizal, El 0271-2660353
Dividive
33 Quesera El Zanjon SRL El Dividive 0271-2660033
34 Matadero Industrial Zona Industrial Agua 0271-2660050
Agua Santa Santa, Sabana de
Mendoza
35 Aserradero San Antonio Mene Grande 0271-7322668
36 Matadero Avícola El Kilometro 26, Mene 0271-7268896
Gallo Grande
37 Central Azucarero Motatán 0271-2921114
Motatán
38 Café San Benito Av. 4 N° 27-83, 0271-6632150
Betijoque
39 Aurora Internacional Zona Industrial, Valera 0271-2214041
Bearnings
40 Torrefactora y Valle Verde, Boconó 0272-6523121
Envasadora Boconó
41 Productos Lácteos Flor Km 537 Sabana 0272-920005
de Aragua Grande de Monay
42 Trapiche San Benito Los Silos de Monay
43 Trapiche La Platera Sector La Platera,
Carache
44 Trapiche La Playa Sector La Playa,
Carache.
45 Trapiche El Vigía Carache
46 Trapiche El Recreo Las Cocuizas, El 0271-7322884
Dividive
47 Trapiche Hacienda El Agua Viva, Sabana de 0271-7712973
Corozo Mendoza
48 Trapiche La Unión 1 Sector El Corozo, El
Dividive
49 Trapiche La Unión 2 Carretera
Panamericana, El
Dividive y Agua Santa
50 Trapiche La Unión 3 Carretera
Panamericana, El
Dividive y Agua Santa
51 Trapiche Las Cocuizas Sector El Corozo, El
Dividive
52 Trapiche Sr. Rubén Caserío Las Cocuizas,
Vitoria Sabana de Mendoza
53 Trapiche Carmona Escuela Granja, El
dividive
54 Trapiche Hacienda Sector El Turagual,
Turagual Motatan
55 Trapiche Hacienda Ana Sector El Valle,
Dévora Boconó
56 Trapiche San Bernardo Sector Jalisco, Motatán
57 Bloquera Arco Iris Zona Industrial Agua
Santa, El dividive
58 Bloquera y Estantillos Sector Los Negros,
Los Negros, SRL Mene Grande
59 Bloquera Hermanos Frente estadio 0271-7282587
Suarez Guillermo Briceño,
Motatán
60 Bloquera El Bohío Calle San Benito, El 0271-7316078
Dividive
61 Concretera Valera Sector Jalisco, Motatán 0271-6311357
62 Fábrica de Bebidas Sector El Trentino,
Alcohólicas La Platera carretra Lara, Trujillo
63 VINCCLER, CA Av. Principal La Ceiba 0271-6682030
64 Bloquera El Carmen Calle Niquitao, La
Sabaneta
65 Fábrica de Muebles Av. México, Valera 0271-2257930
OLY, C.A
66 Pasteurizadora Motatán. Los Bambúes, Valera 0271- 2259279
67 Mecánica Nacional C.A Zona Industrial N° 5, 0271-2211167
Valera
68 Industria de Calzados Barrio Simon Bolívar, 0271-2216716
Jandros, C.A Valera
69 Formanova del Centro La concepción, Trujillo 0272-6711153
70 Fábrica de Mosaico Av. 3, Valera 0271-2315864
71 Tipografía 7 Colinas Avenida 11, Valera 0271-2257015
72 Tipografía Montilla Avenida 6, Valera 0271-2258519
73 Tipografía y Litografía Sector La Marchantita, 0271-2215742
La Orquidea Valera
74 Tipografía y Litografía Avenida 9, Valera 0271-2215742
Los Andes
75 Tipografía y Litografía Avenida 13, Valera 0271-2210558
Mirandina
76 Lácteos Santa Isabel Vía Motatán
77 Bloquera La Vega Sector La Vega,
Boconó
78 Empacadora de Azúcar Sector El Carmen,
Boconó Boconó
79 Fábrica de Champiñones Calle San José, Boconó
80 Café Boconó Calle Mi Jardin,
Boconó
81 Tipografía Moderna Calle Aurora, Pampán
82 Fábrica de Hielo Monay Calle Sucre, Pampán
83 ALFALARA, C.A. Sector la Plata, Valera 0271-2257156
84 Fábrica de Café La India Santa Ana, Pampán
85 Fábrica de Muebles de La Hoyada Carvajal
Mimbre
86 Embotelladora San Avenida 12, Valera. 0271-2255668
Rafael
87 Empacadora Los Andes Calle 13, Valera 0271-2316238
88 Extin Sistemas Ramirez Calle 15, Valera 0271-2316036
89 Extintores Gil Avenida 9, Valera 0271-2251622
90 Fábrica de Juegos Sabana de Cuba, 0271-2443798
Artificiales Juan Vicente Carvajal
91 VENEMARMOL La Plata, Valera 0271-2210426
92 KAMBUCA Km 17, La Ceiba 0271-2441502
93 Procesadora Agua Viva Agua Viva 0271-2253147
94 Fábrica de Chimo Unión La Unión, Carache
95 Aserradero Industrial Sector Jiménez,
Trujillo Trujillo
96 FRENOZA C.A. Pampanito 0272-6711751
97 CONVOCA Zona Industrial, Valera
98 Pego Occidente Zona Industrial Agua
Santa.
99 UNIMIN Monay.
100 PRECASA C.A. Motatán
101 Tipograf, C.A. Av. Bolivar, Trujillo 0272-2361266
102 Embotelladora Sector los baños,
Terepaima Motatán
103 Planta de Asfalto Agua Viva
 EMPRESAS SELECCIONADAS EN LA MUESTRA

1. FAVIANCA
2. Beneficiadora de Aves La Criollita
3. Industrias Kel
4. Café Flor de Patria
5. Café Inversiones Sierra
6. Panificadora Hispanoamericana
7. Prefabricados Motatán
8. Corporación Cemento Andino
9. Industrias Carmania
10. Industria Colchonera Trujillo
11. Creaciones y Confecciones Kiu-Kak
12. VALVENCA
13. Matadero Industrial Agua Santa
14. Central Azucarero Motatán.
15. Productos Lácteos Flor de Aragua
16. Trapiche San Benito
17. Fábrica de Bebidas Alcohólicas La Platera
18. Bloquera Hermanos Suarez
19. Fábrica de Muebles OLY, C.A
20. Fábrica de Champiñones
21. Bloquera La Vega
22. Fábrica de Hielo Monay
23. KAMBUCA
24. Fábrica de Chimo Unión
25. Aserradero Industrial Trujillo
26. FRENOZA C.A.
27. Pego Occidente
28. UNIMIN
29. PRECASA C.A.
30. Embotelladora Terepaima
31. Planta de Asfalto
 La finalidad de este cuestionario, fue el de recolectar la información
necesaria para la elaboración del Trabajo Especial de Grado titulado “Capital
Cultural Organizacional en las Industrias Trujillanas”, en el cual se describió el
Capital Cultural en las industrias Trujillanas.

CUESTIONARIO
EMPRESA: ____________________________________________
ATENDIDO POR: ______________________________________
CARGO: ___________________________FECHA:____________

1) ¿ Ud. Considera que su estructura organizativa es participativa?

SI___ NO___
2) ¿Tiene su empresa Misión y Visión?
SI___ NO___
3) ¿ Realizan planificación estratégica dentro de su empresa, en que tiempo lo
realizan (largo, mediano o corto plazo)
LARGO___ MEDIANO___ CORTO___ NO___
4) ¿Conoce Ud. sobre el Capital Intelectual?
SI___ NO___
5) ¿Qué interés le da Ud. al Capital Intelectual dentro de su empresa?
MUY IMPORTANTE___IMPORTANTE___
POCO IMPORTANTE___
6) ¿Existe algún tipo de Liderazgo dentro de su empresa?
SI___ NO___
7) ¿Estaría de acuerdo en practicar nuevas formas de dirección dentro de su
empresa?
SI___ NO___
8) ¿Sus empleados respetan la cadena de mando o actúan por su propia cuenta?
SI RESPETAN___ NO RESPETAN___ ACTÚAN POR SU PROPIA
CUENTA___
9) ¿Tolera Ud. los errores leves de trabajo cometidos por los empleados?
SI___ NO___
10)¿En su empresa se estimula el trabajo en equipo?
SI___ NO___
11)¿Proporcionan un empleo estable a sus trabajadores?
SI___ NO___
12)¿Se trata con justicia y coherencia a los empleados de su organización?
SI___ NO___
13)¿Estarían dispuestos a formar alianzas estratégicas con otras empresas,
con sus propios empleados, o ya lo realizan?
YA REALIZAMOS___ SI___ NO___
14)¿Serían capaces de aplicar y aceptar nuevas tecnologías a nuevas
situaciones si se presentara el caso?
SI___ NO___
15)¿Si tuviesen que desarrollar nuevos productos o servicios lo harían?
SI___ NO___

16)¿Existe alguna mejora continua en los procesos de producción?

SI___ NO___
17)¿Disponen de claras descripciones de los puestos de trabajo?
SI___ NO___
18)¿A la hora de asignar los puestos de trabajo se apoyan en las capacidades
de las personas, o como lo hacen?
SI___ NO___, ____________________________________________
19)¿Reciben alguna inducción sus empleados antes de ingresar a su
empresa?
SI___ NO___
20)¿Cree Ud. que su empresa debería maximizar la satisfacción del cliente?
SI___ NO___
21)¿Tratan de mantener a sus clientes actuales o solamente les interesa lo
que llega?
SI___ NO___ NOS INTERESA LO QUE LLEGA___
22)¿Inspiran confianza a sus clientes?
SI___ NO___
23)¿Expresan Lealtad y Compromiso todos los miembros hacia la
empresa?
SI___ NO___

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!