Dor Ca U1-1
Dor Ca U1-1
Dor Ca U1-1
Comportamiento de
las organizaciones y
desarrollo de
grupos
Desarrollo Organizacional
Página 1 de 15
Introducción
La presente unidad consiste en la revisión de las ideas fundamentales que hay detrás del
concepto de desarrollo organizacional, fundamentado en los elementos claves del
comportamiento organizacional. En particular, se dan a conocer los modelos y conceptos
relevantes que explican el comportamiento en las organizaciones más allá de la
administración tradicional.
En este sentido, el propósito principal de esta asignatura es que los estudiantes adquieran
los conocimientos generales con relación al desarrollo organizacional, en términos del
comportamiento del individuo y comportamiento de grupos dentro de las organizaciones,
con el objeto de sentar las bases para la comprensión de una serie de procesos y
conceptos como fenómenos humanos, y por lo tanto sujetos a las particulares
características de la conducta individual y grupal.
Por último, se revisan algunas tendencias y cambios de paradigma como respuesta ante
las presiones, respuesta ante la globalización, administración de una fuerza de trabajo
diversa, mejora del servicio al cliente, mejora en las habilidades interpersonales,
estimulación del cambio y la innovación, lucha contra “lo temporal”, trabajo en
organizaciones en red, ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y
su vida personal, creación de un ambiente laboral positivo y mejorar el comportamiento
ético.
Página 2 de 15
1. Conceptos y definiciones
El desarrollo organizacional estudia las implicancias de los procesos sociales que se dan
dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar
posibilidades de mejora de su eficacia como grupo y a tomar medidas para mejorar la
calidad de las interrelaciones para influir en el logro de los objetivos organizacionales. En
este contexto, es necesario estudiar el impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficiencia de tales organizaciones (Robbins y Judge, 2009).
Motivación
Aprendizajes
Proceso de cambio
Conflicto
Estrés en el trabajo
Entre los objetivos del comportamiento organizacional, se tienen (Robbins y Judge, 2009):
1. 2. 3. 4.
Describir Entender por Predecir cuándo Controlar cómo
sistemáticamente qué las personas las personas hacer que las
cómo se se comportan, adoptarán un personas
comportan las como lo hacen. comportamiento cumplan con los
personas. Esto Lograr determinado. objetivos
permite tener un explicaciones. encomendados.
lenguaje común
dentro de la
organización y en
condiciones
distintas.
Para estudiar el comportamiento en las organizaciones, se propone que hay tres planos de
análisis y que, conforme pasamos del plano de los individuos al de sistemas de
organizaciones, agregamos sistemáticamente conocimientos de la conducta
organizacional. Los tres planos básicos se construyen sobre el anterior, por lo tanto, los
conceptos sobre los grupos proceden de los individuos; así superponemos restricciones
estructurales sobre individuos y grupos para llegar al comportamiento organizacional.
En síntesis, el comportamiento de las personas en los grupos es más que la suma de los
actos propios de todos sus individuos. La complejidad aumenta si observamos que la
conducta de la gente cuando está en grupo es distinta que cuando está a solas. Por tanto,
el paso siguiente desde el individuo es a la conducta de los grupos.
Página 4 de 15
influencia en el comportamiento de los grupos a través del liderazgo. Del mismo modo, la
comunicación es el medio por el que los individuos transmiten la información; así es el
vínculo entre el comportamiento de individuos y grupos.
4. Aptitud
Otro tema relevante se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las
diferentes tareas de un trabajo, es decir si es posible que haga algo. Las siete dimensiones
de mayor frecuencia como constituyente de la inteligencia son (Robbins y Judge, 2009):
Las dimensiones de la inteligencia tienen una relación positiva, de modo que la calificación
alta en una de ellas tiende a correlacionarse positivamente con calificaciones elevadas en
Página 6 de 15
otra. Es interesante que, si bien la inteligencia es de gran ayuda para realizar un trabajo,
no hace que la gente se sienta más feliz o esté más satisfecha con el que tienen. La
correlación entre la inteligencia y la satisfacción en el trabajo es casi igual a cero. ¿Por
qué? Aunque los individuos inteligentes se desempeñen mejor y tiendan a tener puestos
más interesantes, también son más críticos para evaluar sus condiciones de trabajo. Así,
las personas inteligentes lo hacen mejor pero también esperan más.
5. Características biográficas
Edad: es probable que la relación entre la edad y el desempeño en el trabajo sea un tema
de importancia creciente durante la década siguiente, por la creencia extendida que el
desempeño disminuye con la edad. Sin que importe si esto es verdad o no, mucha gente lo
cree así y actúa en consecuencia a ello. La segunda razón es que la fuerza de trabajo está
envejeciendo. La tercera razón es que las leyes, para todos los fines, permiten jubilarse a
cierta edad, 60 años en el caso de las mujeres y 65 en el caso de los hombres.
Otras características biográficas son las raza, antigüedad, religión, orientación e identidad
sexuales.
Página 7 de 15
6. Aprendizaje
Otro tema relevante para saber es que, si se quiere explicar y predecir el comportamiento,
es necesario entender la forma en que aprende la gente. Así que es importante entender
el aprendizaje y describir la manera en que los gerentes pueden facilitar el de los
trabajadores.
La definición anterior sugiere que es posible ver los cambios que tienen lugar en el
comportamiento, pero no el aprendizaje en sí. El concepto es teórico y por ello no es
observable en forma directa.
En primer lugar, el aprendizaje implica un cambio, que puede ser bueno o malo desde un
punto de vista organizacional. Las personas aprenden comportamientos desfavorables
para sostener sus prejuicios o para eludir sus responsabilidades, así como también
favorables. En segundo lugar, el cambio debe asimilarse, los cambios inmediatos tal vez
solo sean reactivos o resultado de la fatiga (o de un impulso de energía) por lo que no
representan aprendizaje. En tercer lugar, para que el aprendizaje ocurra es necesaria
cierta forma de experiencia. Esta se adquiere de modo directo por medio de la
observación o la práctica, o de manera indirecta, por ejemplo, a través de la lectura. La
prueba crucial es si esta experiencia da como resultado un cambio permanente en el
comportamiento; si la respuesta es sí, puede decirse que el aprendizaje ha tenido lugar
(Robbins y Judge, 2009).
7. Los grupos
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales
Página 8 de 15
Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, tarea, interés y
amistoso. Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras que
los de interés y amistoso son alianzas no formales.
Entre algunas razones para que las personas se reúnan en grupo se tienen: la seguridad,
estatus, autoestima, pertenencia, poder y logro de metras (Robbins y Judge, 2009)
En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia estandarizada,
denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo: formación, tormenta,
normalización, desempeño y disolución (Robbins y Judge, 2009):
Formación
Disolución Tomenta
Desempeño Normalización
Los grupos temporales con plazos de terminación no parecen seguir el modelo anterior.
Los estudios indican que tienen su propia y única secuencia de acciones (o inacciones)
(Robbins y Judge, 2009):
1 2 3
En la primera Al final de ella tiene lugar una
reunión se Esa primera fase de transición, que ocurre
establece la actividad del grupo exactamente cuando el grupo ha
dirección del es de inercia. utilizado la mitad de su tiempo
grupo. de vida.
4 5 6
La última reunión del grupo se
La transición da
A la transición caracteriza por una actividad
comienzo a
sigue una segunda muy acelerada. Este patrón se
cambios
fase de inercia. denomina modelo del equilibrio
importantes.
zigzagueante.
Página 10 de 15
Crear un ambiente de trabajo positivo es beneficioso para una empresa y para sus
empleados. En este contexto, se encuentra la organización positiva, que estudia la forma
en la que las organizaciones desarrollan fortalezas humanas, estimulan la vitalidad y la
resistencia, y desarrollan el potencial. El estudio organizacional positivo (POS, por sus
siglas en inglés) es un área de investigación del comportamiento organizacional que se
enfoca en las dinámicas positivas (como la fortaleza, la resiliencia, la vitalidad y la
confianza) que conducen a efectos positivos (como la mayor productividad y el mejor
desempeño) en individuos y organizaciones. La palabra “positivo” se refiere a la
inclinación afirmativa de la disciplina, “organizacional” remite a los procesos y condiciones
que ocurren en contextos grupales y “estudio” refleja la rigurosidad, teoría,
procedimientos científicos y definiciones precisas en los que se funda el enfoque (Morgan,
Spreitzer, Dutton, Quinn, Heaphy y Barker, 2005).
Es importante hacer énfasis en: (1) el desarrollo de las fortalezas del empleado, (2)
recompensa más que castigo, y (3) recalca la vitalidad y crecimiento individuales.
Consideremos cada uno de estos temas:
Gran parte de la práctica administrativa tiene que ver con la corrección de los problemas
de los empleados. Aunque una organización positiva no ignora los problemas, hace énfasis
en mostrar a los trabajadores cómo capitalizar sus fortalezas.
Página 11 de 15
Por supuesto, hay un momento y lugar para el castigo, pero también los hay para los
premios. Aunque la mayoría de las organizaciones se centran lo suficiente en los premios
extrínsecos tales como el salario y los ascensos, es frecuente que olviden el poder de los
premios más pequeños (y baratos) como los elogios, ya que una parte de crear una cultura
positiva es la articulación de los elogios. Muchos gerentes no hacen elogios bien porque
temen que los empleados se confiarán y no se esforzarán más, o porque no les den valor a
los elogios. Como por lo general los empleados no piden elogios, es común que los gerentes
no se den cuenta de los costos de no hacerlos.
Una oranización positiva hace énfasis no solo en la eficacia de la empresa, sino también en
el crecimiento del individuo. Ninguna organización obtendrá lo mejor de sus empleados si
estos se ven como herramientas o partes de la compañía. Una orgnanización positiva
reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y muestra interés no sólo en lo que
el empleado hace para contribuir a la eficacia organizacional, sino en lo que la empresa
efectúa. Se ha calculado con base en miles de organizaciones, que un tercio de los
trabajadores siente que no aprenden ni crecen con su trabajo.
La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior
que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el
contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual
reconocen que las personas tienen mente y espíritu, buscan un significado y propósito en
su trabajo, y desean conectarse con otros seres humanos, así como ser parte de una
comunidad.
Pero, así como el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del
comportamiento organizacional, tomar en cuenta la espiritualidad ayuda a entender mejor
el comportamiento de los empleados. Por supuesto, los trabajadores siempre han tenido
Página 12 de 15
una vida interior. Así que, ¿por qué surge ahora la búsqueda de significado y propósito? Hay
varias razones, que se resumen en:
Conclusiones
Esta unidad tuvo por objetivo conocer las ideas fundamentales que hay detrás del
concepto de desarrollo organizacional, fundamentado en los elementos claves del
comportamiento organizacional. Si han de ser eficaces los estudiantes en el ejercicio de su
profesión, necesitan desarrollar sus aptitudes interpersonales o de relación con la gente.
Referencias bibliográficas
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Bogotá: McGraw Hill.
Morgan, L., Spreitzer, G., Dutton, J., Quinn, R., Heaphy, E. y Barker, B. (2005). Ponga el
acento en sus fortalezas. Harvard Business Review, 83, (1), 62-68.