Tesis Final JC
Tesis Final JC
Tesis Final JC
TESIS
Para optar el Grado Académico de Magister en Administración con Mención en
Dirección de Recursos Humanos
AUTOR:
Bachiller: José Carlos Chávez Rivera
ASESOR:
Dr. Edwin Augusto Vigo Sánchez
Lima - Perú
2021
DEDICA
TORIA
A mis padres: Jovana Rivera y Juan Carlos Chávez… por haberme dado la vida y apoyado
de forma incondicional siempre; especialmente por darme el ejemplo y el empuje de salir siempre
adelante para ser profesional y magister…Gracias al espacio y tiempo por habermelos puesto como
mis progenitores.
AGRADECIMIENTO
Quiero empezar agradeciendo a cada persona y empresa que tomó mis servicios como
coach y facilitador; como también a mis alumnos de la Certificación Internacional de Coaching.
Gracias por confiar en mí e invertir en lo que empezó como un emprendimiento… gracias a eso,
pude cancelar los pagos de la maestría.
Un especial agradecimiento para: mis socios de Global Impactum: School of Coaching, al
gremio de la International Association of Coaching – IAC, a mis hermanas, sobrinos, tios, primos y
a mis dos abuelas, a mis antepasados por heredarme esa fuerza de empuje, a todos los maestros que
me han facilitado el conocimiento, a todas esas personas difíciles en mi vida que me impulsaron a
ser quién soy, a mis amigos, a los autores de los libros que he leído, al universo y finalmente a esa
energía maravillosa que todo lo rodea y que vive en cada uno de nosotros.
¡Si a la vida!
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS 1
TESIS 1
Bachiller: José Carlos Chávez Rivera 1
1. INTRODUCCION 5
1.1 Situación problemática 5
1.2 Formulación del problema 7
1.2.1 Problema General 7
1.2.2 Problemas específicos 8
1.3 Justificación de la investigación 8
1.4 Objetivos de la investigación 8
1.4.1. Objetivo general 8
2. MARCO TEÓRICO 9
2.1 Antecedentes de Problema 9
2.2.1. El Coaching 23
2.2.1.1 Tipos de Coaching 26
2.2.1.2. ¿En qué ayuda el Coaching a la gestión organizacional y al desarrollo de los estilos de
liderazgo? 27
2.2.2. El Coaching Organizacional 29
32
2.2.2.1. Aportes del Coaching Organizacional a las Empresas 32
2.2.3. El liderazgo 33
2.2.4. Liderazgo Transformacional 38
2.2.5. Motivación 44
2.2.5. Método GROW 50
2.3 Marco Conceptual y Glosario 51
3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 53
3.1. Hipótesis general 53
3.2. Hipótesis específicas 53
3.3. Identificación de variables 53
3.4. Operacionalidad de las variables 54
3.5. Matriz de consistencia 56
PROBLEMAS 56
OBJETIVOS 56
HIPÓTESIS 56
METODOLOGÍA 56
3.6. Tipo y diseño de investigación 58
3.7 Unidad de análisis 58
3.8 Población de estudio 58
3.9. Tamaño de muestra 58
3.9. Selección de muestra 59
3.10. Análisis e Interpretación de la información 59
4.RESULTADOS 61
CONCLLUSIONES Y RECOMENDACIONES 68
CONCLUSIONES 68
RECOMENDACIONES. 68
REFERENCIAS 70
INDICADORES 77
CRITERIOS 77
INDICADORES 78
CRITERIOS 78
1. INTRODUCCION
Entre el 2011 al 2015 se vendieron más de 183.7 mil millones de dólares en las
distintas redes de mercadeo a nivel mundial y el Perú cotizó US$25.2 mil millones.
Crear ventajas competitivas por parte de las empresas es cada vez mayor debido a
que estas son la base primordial para que sus mercados tengan un alto crecimiento;
sin embargo, la carencia de estas estrategias genera una brecha entre lo que la
empresa espera llegar a ser y lo que querría llegar a ser, minimizando el crecimiento
futuro y todas las posibilidades de permanencia en el mercado (Ortega Quespas,
J.G.; 2010)
Otro artículo en GESTIÓN informa que los artículos de limpieza más consumido
por las familias peruanas son Según el estudio Hábitos del Mercado de Limpieza del
Hogar son adquiridos en autoservicios (S/. 79.2) que supera el registrado en bodegas
(S/. 13.5) y mercados (S/. 20.3); sin embargo, los supermercados han pulido sus
estrategias y logran tickets de compra mayores y el gasto mensual sube hasta los S/.
85. (Gestion, 2015)
Por lo indicado en parágrafos anteriores, podemos entonces considerar que una red
de mercadeo es importante para el crecimiento de la economía, así como su valor
fundamental para las familias peruanas. Entonces si los colaboradores de una
organización no están dirigidos o liderados de manera óptima, es probable que la
institución, se vea afectada con el bajo desempeño provocado por la falta de
motivación y ausencia de compromiso.
A nivel teórico se les puede enseñar a los jefes y gerentes el cómo adquirir dichas
habilidades de liderazgo, pero no es sencillo el cómo ponerlo en práctica. La
capacitación corporativa tradicional carece de una metodología que los lleve a la
eficacia de conocer un único medio óptimo de influir positivamente y de forma
general en cada una de los individuos a su cargo; por el contrario, se observa que
hay una necesidad de calibrar el grado de preparación de cada una de las personas
en la que el líder pretende influenciar.
Stephen Covey (1993), indica que muchas veces, lo que hace la diferencia en los
resultados de un ejecutivo, no es la competencia en sí, sino la conducta específica;
ya que, cualquier resultado superior y sostenible en el tiempo se debe más a los
pequeños detalles (comportamientos específicos del líder) que puede percibir el
colaborador. Constantemente la práctica de poca adaptabilidad del estilo de
liderazgo al nivel de desarrollo del colaborador y, por ende, la no utilización de un
estilo de liderazgo diferente según la situación, experiencia y contexto que se
encuentra el trabajador. Lo que se entiende Es decir que el grupo de conductas del
líder respecto al desempeño del colaborador según su tiempo de experiencia y
perfomance en la organización, no es acorde a lo esperado, pudiendo afectar en él,
la asertividad de la gestión de sus equipos, tanto a mediano, como a largo plazo, es
decir, lo que genera no alcanzar un nivel óptimo de EFICACIA. (Covey, 1993)
2. MARCO TEÓRICO
Tesis Nacionales:
Tesis Internacionales
Artículos
Prieto (2010), realizó un ensayo en la Universidad Dr. Jose Gregorio Hernandez en
Venezuela, titulada “LIDERAZGO COMPARTIDO, NUEVO PERFIL DE GESTIÓN EN
EMPRESAS DE SERVICIO”. El artículo analiza los distintos enfoques tanto teóricos y
empíricos sobre los argumentos que describen el modelo de liderazgo compartido. La
metodología fue bibliográfica especializada donde se destacan competencias para alcanzar
una mayor productividad basándose en valores y responsabilidad compartido. Finalmente,
el éxito de la empresa dependerá del liderazgo que se comparta con los trabajadores que
conforman el equipo, haciendo que la cultura sea un factor cohesionador y educativo por
excelencia (Prieto, R.; 2010)
Pérez y Camps del Valle (2011), realizó un artículo en la Universidad de Carlos
Albizu publicado en la revista Scielo, titulada “MANIFESTACIÓN DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL EN UN GRUPO DE SUPERVISORES DE PUERTO RICO”.
El artículo buscó identificar el estilo de liderazgo utilizado en un grupo de supervisores
puertorriqueños. Con una cohorte de 200 supervisores de los cuales 112 fueron mujeres y
88 hombres. Se identificó diferencias significativas entre mujeres y hombres en los niveles
de liderazgo transformacional y transaccional al comparar las atribuciones de los
supervisores/as, siendo las mujeres las que presentaron los niveles superiores comparadas
con los hombres y no hubo diferencias significativas al considerar variables demográficas
(Pérez y Camps del Valle; 2011)
2.2.1. El Coaching
Teniendo una mayor comprensión, gracias a los especialistas en la materia, podemos decir
que el coaching más que ser un entrenamiento, funciona más como un acompañamiento que
se da a través de sesiones para conversar, reflexionar y tomar conciencia sobre ese estado
que estoy viviendo en el tiempo presente; lográndose, gracias a las preguntas y algunas
técnicas de introspección facilitadas por el coach, el ir paulatinamente pasando de un estado
actual a un estado deseado, es decir, hacia un fin específico, un resultado mayor.
1 Lo esperado es que sea ejercido por un coach profesional externo que cuenta con una acreditación
internacional de la IAC o ICF, tanto uno a uno como para un programa de coaching ejecutivo.
2 Regularmente el Coaching se implementa uno a uno; pero cuando el coach ha llevado una formación
especializada en Coaching de Equipos, Desarrollo Organizacional y tiene experiencia facilitando talleres de
habilidades blandas; está capacitado para hacer este tipo de intervenciones más complejas.
proceso de desarrollo interpersonal, valiéndose para ello de una
perspectiva sistémica desde cinco enfoques: el desafío de negocio real; la
cultura organizacional; el desarrollo del equipo como una unidad
orgánica; el desarrollo profesional y la transformación personal.
b) Coaching Organizacional: Tiene un enfoque hacia la Misión, Visión,
Propósito, Valores y Cultura de Empresa. Puede ser una serie de
intervenciones de talleres, Coaching Ejecutivo y/o de Coaching de
Equipos. Según sea la necesidad del cliente, se arma un programa de
Coaching Corporativo a la medida. El coach tendrá una mirada de la
Empresa u Organización en su conjunto, como si se tratasé un solo
coachee.
Figura 1.
Enfoque sistémico del coaching de equipos
Fuente:
Material de Certificación de Team Coaching (Human Coaching Network, 2015)
Para integrar diferentes conceptos y teorías descritas por los autores, se puede
finalmente concluir indicando que el coaching organizacional es un tipo de
coaching que mezcla intervenciones adoc – según la necesidades de la empresa, se
arma un programa corporativo a la medida - de talleres de liderazgo, coaching
ejecutivo, coaching de negocios y coaching de equipos; bajo este enfoque se ve a
la organización como un solo coachee, como una sola unidad orgánica que tiene
como meta cumplir ciertos objetivos alineados a su estrategia, misión, visión,
propósito, valores y cultura de la organización.
Por último y para integrar los conceptos, se detalla los elementos, procesos,
técnicas y metodologías que podría componer una intervención en Coaching
Organizacional:
3 En el coaching el término coachee se utiliza para nombrar a la persona que está recibiendo el proceso.
DIAGNÓ STICO
EVALUACIONES
COACHING EJECUTIVO
COACHING DE EQUIPOS
COACHING DE NEGOCIOS
Por todo lo expuesto por los diversos autores estudiados, a continuación se aterriza
todos los aportes del Coaching Organizacional a las diferentes instituciones, empresas u
ONG’s, tales como:
● Desarrollar nuevas competencias y nuevos hábitos de comportamientos.
● Facilita que los colaboradores se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
● Moviliza los valores centrales y los compromisos del colaborador.
● Estimula a las personas hacia la producción de resultados ordinarios a
extraordinarios.
● Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
● Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso.
● Destapa la potencialidad de las personas.
● Facilita elevar aún más el desempeño de los colaboradores.
● Alcance de objetivos que eran considerados inalcanzables.
● Permite a la gente encontrar sentido y valor en su función y trabajar motivada y con
responsabilidad.
● Contribuye a clarificar los objetivos de la organización y planificar estratégicamente
las metas.
● Fortalece la Cultura Organizacional.
● Puede mejorar el Clima Laboral de áreas específicas.
2.2.3. El liderazgo
Guibert (2010) indica que el liderazgo es una de las manifestaciones sobre la tierra
más recurrentes y menos entendidos (p. 186). Existiendo muchas organizaciones que se
mantienen y son sostenibles en el tiempo, las cuales presentan una competencia
transversal que las distinguen de las demás: el liderazgo flexible y efectivo. (Guibert,
2010)
Los autores que refieren a las Teorías sobre Liderazgo son numerosos sin embargo
a continuación se mencionaran algunos conceptos que el autor de esta investigación
considera más relevantes.
Para Francisco Yuste (2015) indica desde el punto de vista del coaching
organizacional que “Este es, con diferencia, el tema estrella en coaching
organizacional. Sea porque se nos solicita de forma explícita, sea porque es necesario
recurrir a él, para atender situaciones que requieren de su aplicación de forma
implícita, como apoyo.” Cabe mencionar que para Yuste el trabajo del coaching se ve
afectado por el hecho de que los ejecutivos o jefes se consideren a sí mismos, un buen
líder. (p. 33).
Gómez-Rada (2002) explica que en sus orígenes el líder era considerado un enviado de
los dioses que regían su conducta de guía. Se veía al líder como a un semidiós
encargado de revelar verdades y transmitírselas a sus seguidores. Cabe decir que “un
líder sin seguidores no tiene razón de ser” (p. 161). (Gómez-Rada, 2002)
Comportamiento directivo:
- Define las funciones y tareas de sus empleados.
- Señala cómo y cuándo los colaboradores deben realizar dichas tareas.
- Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo:
- Centrando en el desarrollo de la persona.
- Fomenta la participación en la toma de decisiones.
- Proporciona cohesión y apoya y motiva a la persona.
Niveles de Desarrollo
Fuente: Administración del Comportamiento Organizacional: Liderazgo Situacional
En la gráfica se aprecian los niveles de desarrollo (del D1 al D4) con sus determinados
rangos de competencia y compromiso (alto, moderado y bajo). El nivel de desarrollo
más bajo es el del principiante entusiasta: alguien muy entusiasmado de asumir
responsabilidades, pero no sabe cómo ejercer al 100% sus tareas o cumplir sus
funciones de puesto. Luego ese colaborador podría desarrollarse hacia lo que es el
alumno desilusionado, que ha aprendido algunas cosas, pero está desilusionado por los
errores cometidos, las llamadas de atención recibidas y el miedo por no conocer la
eficacia para lograr las tareas. Después, podría pasar a evolucionar a un colaborador
cauto pero capaz, su efectividad ya es notoria, pero hace muchas preguntas mucho
antes de llevar acabo la tarea encomendada para no cometer errores de nuevo. Al final,
el colaborador desarrolla habilidades y actitudes efectivas como resultado de la
constante práctica en la ejecución de sus funciones; ya es un ejecutador efectivo y
confiable. El colaborador confía en sí mismo, como su jefe también.
Bass (1985) tiene tres patrones de efectos en el liderazgo político realizados por los
líderes en la organización. El cambio mínimo (conservativo) del liderazgo, para Bass,
el cambio conservativo que realizan un líder que se desarrollan dentro del contexto
institucional para la mantención del sistema. El cambio moderado (Reformista) del
liderazgo, tiene una orientación hacia un cambio moderado de las instituciones. El
cambio máximo (Revolucionario) del liderazgo, busca la transformación fundamental
de las instituciones ya existentes.
Consideración individualizada.
Características
Posee alta autoestima. Los líderes despliegan una gran muestra de confianza
en sus convicciones y capacidades.
Los líderes se les clasifica como transformadores ya que son capaces de generar
motivación para alcanzar las metas en grupo. Generalmente los directivos deben
convertirse en un ejemplo a seguir, alcanzando el respeto y confianza de los
colaboradores.
Para House los líderes carismáticos poseen una gran convicción y confianza en sus
ideales, todo el tiempo se encuentran motivados para influenciar a los demás
aumentando la confianza de sus seguidores. Ellos construyen y modelan su imagen
para demostrar que son ejemplos a seguir y entregan visiones de los resultados de
sus esfuerzos a los seguidores.
Boal y Bryson (1987, en Bass, 1990) afirman que los líderes carismáticos en
tiempos de crisis poseen una gran capacidad de visión y de articulación generando
en los seguidores la necesidad de tomar acción. (Boal y Bryson, 1988, en Pawar y
Eastman, 1997).
Yukl (1998) afirma que el carisma aparece cuando la visión del líder y su misión es
congruente con los valores de los seguidores. Señala que éstos seleccionan
activamente a un líder que comparte sus intereses.
Bass lo define como los desafíos que toma el líder para darle significado a los
seguidores, despertando el espíritu de cooperación en equipo, entusiasmo y
optimismo, motivando e inspirando a los que rodea. (Bass y Avolio, 1994).
Características
Para Bennis y Nanus (1985, en Colvin, 1999) los lideres posee un desarrollo de la
visión que genera posibilidades de cambio, al igual que su desarrollo en la confianza
y el compromiso que se unen con su visión generando personas exitosas. También
poseen un aprendizaje organizacional donde con su actuar desarrollan y aumentan
su nivel de conocimiento adquirido por las experiencias fallidas y exitosas,
Estimulación intelectual
Características
El líder se encarga de impulsar a reformas los problemas que deben ser
solucionados a través de aplicar metáforas, imaginando alternativas, etc.
Finalmente, Ding y Melián (2012) nos informan un líder con visión y pasión pueden
lograr grandes cosas por el entusiasmo inspirador, pueden transformar al individuo o al
equipo hacia el logro de objetivos individuales o colectivos. El líder transformacional
predica con el ejemplo y siempre está en el meollo de la acción, además están
motivando frecuentemente a sus seguidores. Ellos creen que el éxito viene por el
compromiso profundo y continuo, de las personas. Sin embargo, los líderes
transformacionales buscan innovar frecuentemente, y si la organización o institución
no tiene necesidad de cambiar, entonces ellos se sienten frustrados o fracasados. (p. 98)
2.2.5. Motivación
Robbins (1999) lo define como el deseo de realizar mucho esfuerzo para conseguir las
metas por mero hecho de obtener la satisfacción individual, si bien la motivación se
refiere en términos generales a conseguir cualquier meta es también el conjunto de
aspectos materiales y psicológicos que dan al individuo satisfacción provocando un
comportamiento diferente que logra obtener un mejor resultado dentro de los objetivos
de una empresa.
Ferreiro y Alcázar (2008) la define como el impulso a actuar que surge a partir de las
consecuencias de una acción proporcionando una satisfacción a partir de esta.
Navarro (2010) lo define como las fuerzas internas de los individuos que pueden
afectar la dirección, intensidad y la persistencia de una conducta voluntaria; es decir, la
motivación permite alcanzar un objetico concreto (la dirección) con un nivel de
esfuerzo (intensidad) durante un lapso de tiempo.
Daniel Goleman (2014) lo define como un rasgo presente en la mayoría de los líderes,
permitiéndoles autocontrolar las emociones canalizándolas hacia un solo enfoque:
conseguir las metas trazadas. Generalmente esta motivación puede encontrarse a través
de factores externos, como un gran sueldo o el estatus que proporciona la posesión de
un título llamativo o el formar parte de una empresa con prestigio; sin embargo, para
aquellos que presentan el potencial de liderazgo se sienten motivados por el deseo de
conseguir algo por el mero hecho de conseguirlo (p. 13)
Es por ello que para Navarro la motivación es voluntaria debido a que es una decisión
netamente personal y este concepto se complementa con la definida por Ferreiro y
Alcázar ya que para ellos la motivación genera acción que es la consecuencia de la
visualización de un resultado deseado.
1. Motivación intrínseca que son los atributos que se recibe una persona al realizar
una acción, el cual genera una relación directa entre el trabajo y la retribución. Por
ejemplo, para algunas personas el ser felicitado por realizar una buena acción y que
sea reconocido genera un gran poder de motivación ya que los hace sentir
reconocidos y competentes; por ello, se dice que la motivación intrínseca plantea
que gran parte de la actividad humana se realiza por el placer que supone o por el
interés que su ejecución conlleva (Barberá Hereida, Ester 2002)
2. Motivación extrínseca son los retribuidos de manera externa que son percibidas de
forma independiente a la acción, por lo cual no ofrece una satisfacción directa o
inmediata una tarea como lo son el dinero, etc, presenta varias limitantes ya que no
puede ofrecer otros beneficios necesarios para una persona.
El tercer nivel son las necesidades sociales como vinculación, cariño, amistad, etc.,
y en el ámbito del trabajo son las posibilidades de interactuar con otras personas, el
compañerismo, relaciones laborales.
Necesidades Primarias
Necesidades Secundarias:
A. Asertividad
Alberti (2008) define la asertividad como la habilidad para expresar los
pensamientos, sentimientos y percepciones, elegir cómo reaccionar y sostener los
propios derechos cuando sea apropiado, pudiendo ser capaz de expresarse con
seguridad sin recurrir a acciones pasivos, agresivos o manipuladores lo que supone
autoconocimiento y autocontrol.
Güell (2012) explica que la palabra asertivo proviene del latín assertus y quiere
decir afirmación de la certeza de una cosa. Se deduce que es un modelo de relación
interpersonal que consiste en conocer los propios derechos, defenderlos y respetar
la de de los demás, se considera como un comportamiento que no agrede ni somete
a la voluntad de otros que capaz de expresar sus ideas y sentimientos de forma
consciente, congruente, clara, directa y equilibrada.
B. Feedback
3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
Variable independiente.
¿En qué medida Un programa de Determinar que un programa de Coaching Un programa de Coaching
Coaching organizacional influye en el organizacional influye en el Liderazgo organizacional influye en el Liderazgo X: Coaching organizacional.
Liderazgo transformacional en gerentes transformacional en gerentes y jefes en las transformacional en gerentes y jefes en
y jefes en las empresas de red de empresas de red de mercadeo en el distrito las empresas de red de mercadeo en el Indicadores:
mercadeo en el distrito de Miraflores? de Miraflores. distrito de Miraflores.
X1. La Motivación
Problemas específicos Hipótesis específicas
X2. La Asertividad
d. ¿En qué medida la motivación de Objetivos específicos a. La motivación de gerentes y jefes en las
gerentes y jefes en las empresas de empresas de red de mercadeo en el distrito X3. El Feedback
red de mercadeo en el distrito de d. Determinar la motivación de gerentes y de Miraflores influyen en la estimulación
Y: Liderazgo transformacional
Miraflores influyen en la jefes en las empresas de red de intelectual de los trabajadores
estimulación intelectual de los mercadeo en el distrito de Miraflores Indicadores:
trabajadores? que influye en la estimulación b. La aplicación del asertividad de los
e. ¿En qué medida la aplicación del intelectual de los trabajadores. gerentes y jefes en las empresas de red de Y1. Estimulación intelectual de los
asertividad de los gerentes y jefes en e. Determinar la aplicación de la mercadeo en el distrito de Miraflores en el
las empresas de red de mercadeo en asertividad de los gerentes y jefes en Carisma que perciben los trabajadores trabajadores
el distrito de Miraflores influyen en las empresas de red de mercadeo en el c. La aplicación del feedback de gerentes y
el Carisma que perciben los jefes en las empresas de red de mercadeo Y2. El carisma que perciben los
distrito de Miraflores que influyen en el
trabajadores? Carisma que perciben los trabajadores en el distrito de Miraflores influyen en la
f. ¿En qué medida la aplicación del trabajadores
f. Determinar la aplicación del feedback de consideración individual que perciben los
feedback de gerentes y jefes en las gerentes y jefes en las empresas de red trabajadores
empresas de red de mercadeo en el Y3. Consideración individual que perciben
de mercadeo en el distrito de Miraflores
distrito de Miraflores influyen en la que influyen en la consideración
consideración individual que individual que perciben los trabajadores. los trabajadores
perciben los trabajadores?
2. Tipo y nivel de Investigación
Tipo: Aplicada
4. Población.
Empresas de red de mercadeo del distrito de
Miraflores.
5. Muestra.
Jefes y gerentes de Productos de limpieza
Unidad de análisis
6. Técnicas
La Encuesta
La Observación directa.
3.6. Tipo y diseño de investigación
Donde:
N = Total de la población
Zα = 1.96 al cuadrado (si la seguridad es del 95%)
p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)
q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.95)
d = precisión (en su investigación use un 5%)
N= 47
La muestra que se determinó para esta investigación fue de 47 trabajadores de Empresas
(Jefes, gerentes y cargos administrativos) de las empresas de red de Mercadeo del distrito de
Miraflores en Lima.
10 10
12
15
POS TEST
1
15 15
17
PRE TEST
2
5
9
17
16
POS TEST
12
18
17
10
20
14
POS TEST
11
16
20
PRE TEST
15
14
12
POS TEST
10
20
16
PRE TEST
5
4
10 18
15
POS TEST
5
14 13
20
PRE TEST
6
3
9 15
20
POS TEST
16
18
13
PRE TEST
8
4
10
25
POS TEST
7
18
20
Los resultados indican que, en cuanto al rendimiento productivo del grupo que
dirige es bien evaluado dentro de la organización sin la aplicación del taller de
COACHING organizacional, según los evaluadores (trabajadores), son 25 muy
malos, 8 malos, 10 regulares y 4 buenos, mientras que con la aplicación del
taller de COACHING organizacional son 18 muy buenos, 20 buenos y 9
regulares. Eso evidencia una contundente mejora del indicador de estudio
referente a la variable independiente
FEEDBACK
8 Envía correos de seguimiento.
PRE TEST
8
4
10
25
POS TEST
8
19
21
PRE TEST
17
16
POS TEST
9
Los
10
19
18
PRE TEST
10
5
13
10
19
POS TEST
10
15 15
17
PRE TEST
11
8 9
15
15
POS TEST
11
13
16
18
12
4
15
10
18
POS TEST
12
9 Los
19
19
PRE TEST
13
4
12
15
16
POS TEST
13
21
20
Los resultados indican en cuanto a que, si motiva (al trabajador) a hacer más
de lo que esperaba hacer sin la aplicación del taller de COACHING
organizacional, según los evaluadores (trabajadores), son 12 muy malos, 16
malos, 15 regulares y 4 buenos, mientras que con la aplicación del taller de
COACHING organizacional son 21 muy buenos, 20 buenos y 6 regulares. Eso
evidencia una contundente mejora del indicador de estudio referente a la
variable independiente.
14 Se estimula a expresar sus ideas y opiniones sobre el método de trabajo.
PRE TEST
14
5
16
10
16
POS TEST
14
16
24
15
3
22
17
POS TEST
15
20
19
PRE TEST
16
5
8
20
14
POS TEST
16
26
13
PRE TEST
17
5
16
10
16
POS TEST
17
24
17
Los resultados indican sobre si hace que el trabajador se sienta a gusto sin la
aplicación del taller de COACHING organizacional, según los evaluadores
(trabajadores), son 16 muy malos, 16 malos, 10 regulares y 5 buenos, mientras
que con la aplicación del taller de COACHING organizacional son 24 muy
buenos, 17 buenos y 6 regulares. Eso evidencia una contundente mejora del
indicador de estudio referente a la variable independiente.
18 Ayuda a desarrollar sus fortalezas.
PRE TEST
18
3
4
25
15
POS TEST
18
25
16
PRE TEST
19
4
11
22
10
POS TEST
19
11
22
14
16
21
POS TEST
20
16
17
14
MOTIVACION
DONDE:
D=82
N=4
T=21.06
GL=(n-1)
Alpha = 0.05
Valor t=2.35
P-valor = 0.000117171
ASERTIVIDAD
DONDE:
D=96
N=3
T=36.28
GL=(n-1)
Alpha = 0.05
Valor t=2.91999
P-valor = 0.000379342
FEEDBACK
DONDE:
D=99.667
N=3
T=13.266
GL=(n-1)
Alpha = 0.05
Valor t=2.91999
P-valor = 0.002817143
ESTIMULACION
DONDE:
D=97.25
N=4
T=44.71
GL = (n-1)
Alpha = 0.05
Valor T = 2.35
P -valor = 0.00001231
DONDE:
D=113
N=3
T=42.70
GL=(n-1)
Alpha = 0.05
Valor t=2.91999
P-valor = 0.000273876
CONSIDERACION INDIVIDUAL
DONDE:
D=111.33
N=3
T=12.62
GL=(n-1)
Alpha = 0.05
Valor t=2.91998
P-valor = 0.003108213
Siendo el valo P menor al alpha seleccionado (0.05 = 5%margen de error), se
puede dar por significativa la relación. En cuanto a la efectividad de coaching
organizacional para mejorar el desarrollo de estilos de liderazgo, hubo un
incremento en el nivel de Consideración individual (T = 0.003108213, P < 0.05)
entre las mediciones antes y después de la capacitación.
DISCUSION
Nacionales
Internacionales
En este estudio se demuestra que el coaching puede ser una herramienta efectiva
para ayudar a las pequeñas empresas a conseguir una transferencia de lo
aprendido por los empleados al igual que lo concluido por Chornet (2015).
También en concordancia con lo indicado por Álvarez (2016) quien concluye que
se logró corroborar el nivel de impacto del coaching ejecutivo en el desarrollo de
las competencias de las personas que ocupan cargos de liderazgo en las
organizaciones es alto y finalmente se concuerda con los resultados de Morales y
Ordoñez (2018) quien indica que tras la implementación de la estrategia coaching
de tipo fenomenológico. Se encontró que los participantes presentaban un dominio
en los conceptos básicos del liderazgo transformacional en la que se evidenciaba
la presencia de características como el carisma, la influencia idealizada, la
estimulación intelectual, la consideración individualizada y la inspiración
motivacional.
CONCLLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Se determinó que un programa de Coaching Organizacional influye significativamente
en el Desarrollo de estilos de liderazgo en gerentes y jefes de empresas de red de
mercadeo en el distrito de Miraflores, según los resultados obtenidos en la prueba de
hipótesis mediante la prueba T de muestras independientes.
RECOMENDACIONES.
Cuestionario Nº________
Estimado señor(a-ita)
El presente instrumento está dirigido a recolectar información sobre las variables de
COACHING ORGANIZACIONAL y su influencia en el LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL en los jefes o gerentes de UNA EMPRESA DE RED DE
MERCADEO. Para contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y escoja solo
una respuesta marcando una X sobre la opción con la cual esté de acuerdo. Se le agradece
su colaboración y honestidad en el desarrollo del cuestionario y, la vez, se le recuerda que
su participación será anónima.
Nº Ítem Opción
Pre test MUY MALO REGULAR BUENO MUY
MALO BUENO
MOTIVACION
1 Construye una visión
estimulante del futuro.
2 Tiende a hablar con
entusiasmo sobre lo que se
necesita lograr.
3 Expresa confianza en que
se
alcanzarán las metas.
4 Aumenta la confianza en
sí mismo/a.
ASERTIVIDAD
5 Es efectivo/a en relacionar
su trabajo con sus
necesidades.
6 Es efectivo/a en encontrar
las necesidades de la
organización.
7 El rendimiento productivo
del grupo que dirige es
bien evaluado dentro de la
organización.
Feedback
8 Envía correos de
seguimiento.
9 Envía tarjetas de encuesta
a través de balizas
electrónicas
10 Ofrece premios a cambio
del feedback
Estimulación intelectual de
los trabajadores
11 Cuando resuelve
problemas tiende a buscar
diferentes perspectivas.
12 Sugiere nuevas formas de
hacer el trabajo.
13 Me motiva a hacer más de
lo
que esperaba hacer
14 Se estimula a expresar sus
ideas y opiniones sobre el
método de trabajo.
Carisma que perciben
los trabajadores
15 Valorar el potencial de las
personas
16 Comparte conocimientos y
recursos
17 Hace que el trabajador se
sienta a gusto
Consideración individual
que perciben los
trabajadores
18 Ayuda a desarrollar sus
fortalezas.
19 Trata a los demás como un
individuo y no sólo como
miembro de un grupo.
20 Busca la manera de
desarrollar mis
capacidades.
………………………………….............
.......................................................................
Firma del Experto Informante.
DNI. Nº.17925333 Teléfono 979117624
Ficha del Informe de Opinión de Expertos
I. DATOS GENERALES:
1.1 Apellidos y Nombres del Informante: Cáceres Rosell, Augusto Felipe
1.2 Cargo e Institución donde labora: Universidad Privada del Norte
1.3 Título de la Investigación: El coaching organizacional y su influencia en el desarrollo de estilos
de liderazgo en jefes y gerentes de empresas de red de mercadeo en el distrito de Miraflores.
1.4 Nombre del instrumento: CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS JEFES Y/O GERENTES DE UNA
EMPRESA DE RED DE MERCADEO
1.5 Autor del Instrumento: José Carlos Chávez Rivera
1.6 Alumno de: Maestría de Administración con Mención de Dirección de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos