Trabajo de Grado

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA EL
SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA

EMPRESA CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
GUSTAVO ADOLFO ZULUAGA GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C.
2020
II
GUIA PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA EL
SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA
GUSTAVO ADOLFO ZULUAGA GONZÁLEZ
TRABAJO DE GRADO PARA OBTENER EL TITULO DE:
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
DANIEL SABOGAL
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C.
2020
III
NOTA DE ACEPTACIÓN
Trabajo de Grado “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA
EMPRESA CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.” presentado para optar por el título de
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS, cumple con los requisitos establecidos y
recibe nota aprobatoria.
__________________________________
DANIEL SABOGAL
Director de Trabajo de Grado
Bogotá, febrero de 2020

IV
Tabla de contenido
Resumen ....................................................................................................................................... 16
Abstract ........................................................................................................................................ 17
1. Planteamiento inicial del proyecto ................................................................................. 18
1.1. Antecedentes .................................................................................................................. 18
1.1.1. Antecedentes del problema, necesidad u oportunidad. ............................................. 18
1.1.2. Descripción del problema............................................................................................. 19
1.2. Descripción de la organización .................................................................................... 23
1.2.1. Descripción General. .................................................................................................... 23
1.2.2. Direccionamiento Estratégico. ..................................................................................... 23
1.2.2.1. Objetivos estratégicos. ........................................................................................ 23
1.2.2.2. Políticas institucionales. ..................................................................................... 24
1.2.2.2.1. Política social...................................................................................................... 24
1.2.2.2.2. Política de medio ambiente. ................................................................................ 25
1.2.2.2.3. Política de prevención del consumo de alcohol, tabaco y drogas. ..................... 26
1.2.2.2.4. Política de seguridad vial. .................................................................................. 27
1.2.2.3. Misión y visión corporativa. ............................................................................... 30
1.2.2.3.1. Misión. ................................................................................................................. 30
1.2.2.3.2. Visión................................................................................................................... 30
1.2.2.4. Mapa estratégico................................................................................................. 31
1.2.2.5. Cadena de valor de la organización................................................................... 32
1.2.3. Estructura organizacional............................................................................................ 33
1.3. Caso de negocio ............................................................................................................. 33
1.3.1. Descripción de alternativas. ......................................................................................... 37

V
1.3.2. Análisis de alternativas................................................................................................. 37
1.3.3. Selección de alternativa. ............................................................................................... 38
1.3.3.1. Aplicación análisis multicriterio para toma de decisiones con método de

Scoring o método de AHP, con técnica nominal de grupo de selección idea de proyecto. ... 40
1.3.4. Finalidad e impacto del proyecto. ............................................................................... 46
1.4. Marco teórico ................................................................................................................ 46
1.4.1. Conceptos generales sobre seguimiento y evaluación de programas y proyectos. . 49
1.4.1.1. El ciclo del proyecto o programa y el seguimiento y la evaluación. ................. 49
1.4.1.2. ¿Qué es el seguimiento? ..................................................................................... 51
1.4.1.3. ¿Qué es la evaluación?....................................................................................... 54
1.4.1.4. Resumen de las principales clases de evaluación. ............................................ 56
1.4.1.5. Comparación entre seguimiento, evaluación, revisión y auditoría. ................. 59
1.4.1.6. Seguimiento y control según la metodología del PMI, PMBOK. ..................... 60
1.5. Marco metodológico para realizar el trabajo de grado ............................................ 62
1.5.1. Enfoque de la investigación.......................................................................................... 62
1.5.2. Carácter investigativo (tipos y métodos de investigación). ....................................... 62
1.5.3. Herramientas para la recolección de información. ................................................... 62
1.5.4. Fuentes de información. ............................................................................................... 63
1.5.5. Contribución e impacto social trabajo de grado. ....................................................... 63
1.5.5.1. Contribución a los objetivos de desarrollo sostenible. ...................................... 63
1.5.5.1.1. Contribución a las líneas de investigación de la Universidad Piloto de

Colombia. 64
1.6. Tipo de impacto............................................................................................................. 68
1.7. Acciones de socialización.............................................................................................. 68
1.8. Acciones de transferencia............................................................................................. 69

VI
2. Estudios y Evaluaciones .................................................................................................. 69
2.1 Estudio de mercado ...................................................................................................... 69
2.2.1.1. Supuestos. ........................................................................................................... 80
2.2.1.2. Restricciones. ...................................................................................................... 80
2.3. Estudio Económico – Financiero ................................................................................. 81
2.3.1. Estimación del valor de la inversión del proyecto. .................................................... 81
2.3.2. Definición de costos y gastos de operación y mantenimiento del proyecto. ............ 81
2.3.3. Flujo de caja. ................................................................................................................. 83
2.3.4. Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos. ........ 94
2.3.5. Evaluación financiera del proyecto (VPN, TIR o de beneficio-costo)...................... 94
2.3.5.1. Flujo de caja de la inversión y del aprovechamiento del proyecto. .................. 95
2.3.5.2. Egresos vida útil del proyecto en la organización. ............................................ 96
2.3.5.3. Beneficios del proyecto en la organización. ...................................................... 96
2.3.5.4. Definición del costo del capital. ......................................................................... 96
2.3.5.5. Indicadores de rentabilidad o de beneficio-costo o de análisis de valor o de

opciones reales.......................................................................................................................... 97
2.3.6. Análisis de sensibilidad................................................................................................. 98
2.4. Estudio social y ambiental.......................................................................................... 100
2.4.4. Definición de flujo de entradas y salidas. ................................................................. 103
2.4.7. Estrategias de mitigación de impacto ambiental. .................................................... 107
2.4.8. Definición del impacto social......................................................................................... 108
3. Inicio y Planeación del proyecto ................................................................................... 109
3.1. Aprobación del Proyecto (Project Charter) ............................................................. 109
3.2 Plan de gestión del proyecto....................................................................................... 116

VII
3.2.1. plan de gestión de interesados. ........................................................................... 116
3.2.1.1 Matriz de madurez organizacional de conocimiento. ............................................... 130
3.2.2 Plan de gestión de alcance. ................................................................................. 138
3.2.2.1. Project Scope Statement (Acta de declaración del alcance). ............................... 141
3.2.2.3. Matriz de trazabilidad de requisitos. ..................................................................... 143
3.2.2.4. Actas de cierre de proyecto o fase. ........................................................................ 145
3.2.2.5. Línea base de alcance con EDT/WBS a quinto nivel de desagregación. ............ 145
3.2.2.6. EDP. ....................................................................................................................... 147
3.2.2.7 Diccionario de la WBS. .......................................................................................... 148
3.1.1 plan de gestión de comunicaciones. ................................................................... 154
3.2.3.3 Flujograma. ............................................................................................................ 164
3.2.3.4 Glosario de terminología común. ........................................................................... 165
3.1.2 plan de gestión del cronograma. ........................................................................ 168
3.2.4.5 Nivelación de recursos y usos de recursos. ............................................................ 178
3.1.3 plan de gestión del costo. .................................................................................... 179
3.1.3.1 Línea base de costo. .......................................................................................... 182
3.1.3.2 Presupuesto por actividades. ............................................................................ 184
3.1.3.3 Línea base de Costos – CURVA S.................................................................... 186
3.1.3.4 Indicadores de medición de desempeño. ......................................................... 187
3.1.3.5 Aplicación metodología del valor ganado con curva S avance. ..................... 189
3.1.4 Plan gestión de calidad. ...................................................................................... 191
3.1.4.1 Proceso de control de la calidad. ..................................................................... 194
3.1.4.2 Especificaciones técnicas de requerimientos. ................................................. 195

VIII
3.1.4.3 Herramientas de control de la calidad (Diagrama de flujo, Diagrama Ishikawa,

hojas de chequeo. ................................................................................................................ 196
3.1.4.4 Formato Inspecciones. ..................................................................................... 199
3.1.4.5 Formato Auditorias. ......................................................................................... 199
3.1.4.6 Listas de verificación de los entregables (producto / servicio). ...................... 199
3.1.5 Plan gestión de recursos. .................................................................................... 202
3.1.6 Plan de gestión del riesgo. .................................................................................. 216
3.1.7 Plan de gestión de adquisiciones. ....................................................................... 224
3.1.7.1 Definición y criterios de valoración de proveedores. ............................................. 227
4 Conclusiones ................................................................................................................... 232
6 Referencias...................................................................................................................... 235
7 Anexos ............................................................................................................................. 236
7.1 Anexo 1 (Anexos capítulo 2) .......................................................................................... 236
7.1.1 Diagnóstico de madurez de la organización. ............................................................... 236
7.1.2 Encuestas externas de satisfacción ............................................................................... 274
7.1.3 Estructura de desagregación del trabajo - EDT ......................................................... 282
7.1.4 Recursos requeridos para el proyect ............................................................................ 283
7.1.5 Matriz de riesgos identificados. .................................................................................... 285
7.1.6 Cálculo de reserva de contingencia .............................................................................. 290
7.1.7 Herramientas control de calidad .................................................................................. 291

9
Listado de tablas
Tabla 1: Análisis CONFECAMARAS composición de empresas sector de la construcción 2019,

por tamaño de empresa ................................................................................................................. 20
Tabla 2: Escala fundamental para calificación de criterios. ......................................................... 41
Tabla 3:: Matriz de criterios. ......................................................................................................... 41
Tabla 4: Matriz de criterios normalizada. ..................................................................................... 41
Tabla 5: Matriz de Alternativas CRITERIO 1. ............................................................................. 42
Tabla 6: Matriz de Alternativas CRITERIO 1 Normalizada ........................................................ 42
Tabla 7: Matriz de alternativas CRITERIO 2. .............................................................................. 42
Tabla 8: Matriz de Alternativas CRITERIO 2 Normalizada. ....................................................... 43
Tabla 9: Matriz de Alternativas CRITERIO 3 .............................................................................. 43
Tabla 10: Matriz de Alternativas CRITERIO 2 Normalizada. ..................................................... 43
Tabla 11: Matriz de Alternativas CRITERIO 4 ............................................................................ 44
Tabla 12: Matriz de Alternativas CRITERIO 4 Normalizada. ..... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 13: Resumen de las principales clases de evaluación ......................................................... 56
Tabla 14: Comparación entre las características principales del seguimiento, las revisiones, las
evaluaciones y las auditorías......................................................................................................... 60
Tabla 15: Diagnóstico de madurez organizacional ....................................................................... 65
Tabla 16:. Cuadro utilidad real vs. Utilidad esperada ................................................................... 68
Tabla 17 Desarrollo de la propuesta metodológica....................................................................... 79
Tabla 18: Costos ........................................................................................................................... 81
Tabla 19: Flujo de caja del proyecto por mes ............................................................................... 83

10
Tabla 20: Formulación del crédito ................................................................................................ 95
Tabla 21: Beneficios para la organización del proyecto ............................................................... 96
Tabla 22: Definición del costo de capital ..................................................................................... 97
Tabla 23: Relación costo – beneficio ............................................................................................ 97
Tabla 24: Análisis de sensibilidad ................................................................................................ 98
Tabla 25: Impacto ambiental del proyecto.................................................................................. 101
Tabla 26: Análisis PESTEL ........................................................................................................ 102
Tabla 27: Flujo de entradas y salidas .......................................................................................... 104
Tabla 28: Matriz P5 .................................................................................................................... 104
Tabla 29: Huella de carbono. ...................................................................................................... 106
Tabla 30: Huella de carbono. ...................................................................................................... 107
Tabla 31: Presupuesto ................................................................................................................. 112
Tabla 32: Resumen de los hitos más relevantes del cronograma ................................................ 114
Tabla 33: Matriz de involucrados. .............................................................................................. 118
Tabla 34: Matriz Dependencia - Influencia de los Stakeholders externos.................................. 124
Tabla 35: Matriz dependencia - Influencia de los stakeholders internos .................................... 127
Tabla 36: Madurez del tema a tratar por parte de los Stakeholders ............................................ 130
Tabla 37: Etapas de desarrollo de respuesta organizacional a un tema, ..................................... 131
Tabla 38: Matriz de temas y respuestas Stakeholders externos .................................................. 132
Tabla 39: Matriz de temas y respuestas Stakeholders Internos .................................................. 134
Tabla 40: formato para la resolución de conflictos y gestión de expectativas ............................ 137
Tabla 41: Project scope statement............................................................................................... 141

11
Tabla 42: Matriz de trazabilidad de requisitos ............................................................................ 143
Tabla 43: Diccionario de la WBS ............................................................................................... 148
Tabla 44. Matriz de comunicaciones .......................................................................................... 156
Tabla 45: Glosario ...................................................................................................................... 165
Tabla 46: lista de actividades ...................................................................................................... 169
Tabla 47: Línea base tiempo ....................................................................................................... 172
Tabla 48. Línea base de costo ..................................................................................................... 182
Tabla 49: presupuesto por actividades ........................................................................................ 184
Tabla 50: Indicadores de medición de desempeño ..................................................................... 187
Tabla 51: Seguimiento indicadores............................................................................................. 191
Tabla 52: Herramientas de control de calidad. ........................................................................... 196
Tabla 53: Formato de inspecciones............................................................................................. 199
Tabla 54:formato de auditoría ..................................................................................................... 199
Tabla 55: lista de verificación. .................................................................................................... 200
Tabla 56: Definición de roles, responsabilidades y competencias del equipo. ........................... 204
Tabla 57: Matriz de asignación de Responsabilidad................................................................... 205
Tabla 58: Histograma y horario de recursos ............................................................................... 207
Tabla 59: Relación horario recursos ........................................................................................... 209
Tabla 60: Cronograma de capacitación....................................................................................... 213
Tabla 61 Plan para adquisición de personal ................................................................................ 214
Tabla 62: Plan de liberación de personal .................................................................................... 215
Tabla 63: Indicadores de desempeño del equipo ........................................................................ 215

12
Tabla 64: Plan reconocimiento y recompensa del proyecto ....................................................... 216
Tabla 65: Tabla de probabilidad ................................................................................................. 220
Tabla 66: Tabla de impacto......................................................................................................... 220
Tabla 67: Tabla de probabilidad e impacto del proyecto ............................................................ 221
Tabla 68: Matriz de riesgos del proyecto. ................................................................................... 221
Tabla 69: Restricción compra y contratos .................................................................................. 228
Tabla 70: Cronograma de compras con asignación de responsable ........................................... 231
Tabla 71 Tabla de encuestas - construcción del autor ................................................................ 274
Tabla 72: Riesgos........................................................................................................................ 285
Tabla 73: Cálculo reserva de contingencia ................................................................................. 290
Tabla 74: Matriz de priorización................................................................................................. 291
Tabla 75: FORMATO DE INFORME VISITA DE CAMPO .................................................... 292
Tabla 76: EVALUACION DE DESEMPEÑO ........................................................................... 293
Tabla 77 ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS................................................................. 294

13
Listado de figuras
Figura 1: Árbol del problema ........................................................................................................ 21
Figura 2: Objetivos generales y específicos .................................................................................. 22
Figura 3: árbol de objetivos - construcción del autor ................................................................... 25
Figura 4: Mapa estratégico CONSTRUCTORA DEPO S.A.S..................................................... 31
Figura 5: Cadena de Valor para CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. ............................................ 32
Figura 6: Estructura organizacional CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. ...................................... 33
Figura 7: Requerimientos de la organización para el desarrollo del proyecto .............................. 36
Figura 8: Calificación de alternativas ........................................................................................... 45
Figura 9: Encuesta externa de satisfacción ................................................................................... 67
Figura 10:Proceso para el desarrollo de la metodología ............................................................... 76
Figura 11: Costos– ........................................................................................................................ 82
Figura 12: Egresos vida útil aplicación del proyecto .................................................................... 96
Figura 13: Relación dependencia - Influencia de los Stakeholders externos - construcción del
autor ............................................................................................................................................ 126
Figura 14: Relación dependencia – influencia de los Stakeholders internos - construcción del
autor ............................................................................................................................................ 129
Figura 15: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control del alcance .............................. 138
Figura 16: Proceso de control del alcance .................................................................................. 140
Figura 17: Línea de base del alcance hasta el quinto nivel de segregación ................................ 146
Figura 18: Sistema de control y seguimiento .............................................................................. 147
Figura 19: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control las comunicaciones ................. 154
14
Figura 20: Proceso de control de las comunicaciones ................................................................ 163
Figura 21: Flujograma................................................................................................................. 164
Figura 22: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control del cronograma .................... 168
Figura 23: Diagrama de red – ..................................................................................................... 176
Figura 24: Cronograma de ejecución del proyecto ..................................................................... 177
Figura 25: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control de los costos ............................ 179
Figura 26: Proceso de control de los costos ................................................................................ 181
Figura 27: LINEA BASE DE COSTOS – CURVA S ................................................................ 186
Figura 28: SEGUIMIENTO LINEA BASE DE COSTOS – CURVA S de seguimiento .......... 189
Figura 29 Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control de la calidad ............................ 192
Figura 30: Proceso de control de calidad .................................................................................... 194
Figura 31: Diagrama para acción correctiva y plan de mejora ................................................... 198
Figura 32: Identificación de recursos .......................................................................................... 202
Figura 33: Recursos para el desarrollo del proyecto ................................................................... 203
Figura 34: Histograma ................................................................................................................ 209
Figura 35: Histograma – ............................................................................................................. 214
Figura 36: Esquema incentivos y recompensas– ........................................................................ 216
Figura 37: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control de los riesgos .......................... 217
Figura 38: Estructura de desagregación de riesgos ..................................................................... 219
Figura 39: Proceso de control de los riesgos .............................................................................. 223
Figura 40: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control de las adquisiciones ................ 224
Figura 41: Proceso de control de las adquisiciones .................................................................... 230

15
Figura 42: Estructura de desagregación del trabajo EDT ........................................................... 282
Figura 43: EDT costos y horas.................................................................................................... 283
Figura 44: EDT Quinto Nivel ..................................................................................................... 284

16
Resumen
El presente proyecto es el diseño e implementación de una guía metodología, para el
seguimiento y control en la ejecución de obras civiles de la empresa CONSTRUCTORA DEPO
S.A.S., se crea la necesidad de la realización de esta metodología ya que en la implementación de
proyectos por parte de la empresa se ha evidenciado la falta de control en la ejecución de sus
proyectos y esto ha generado perdida de dinero y tiempo en la ejecución de las obras. En este
proyecto se realiza una metodología descriptiva documental; se desarrolla el estudio técnico,
estudio de mercado, estudio social y ambiental, plan de gestión de alcance, plan de gestión de
cronograma, plan de gestión de costos, plan de gestión de calidad, plan de gestión de recursos,
plan de gestión de comunicaciones, plan de gestión de riesgos, plan de gestión de adquisiciones,
este documento está basado en la en la guía PMBOK.
Palabras clave: metodología, proyecto, estudio técnico, estudio de mercado, estudio social,
estudio ambiental, plan de gestión.

17
Abstract
The present project is the design and implementation of a methodology guide, for the
monitoring and control in the execution of civil works of the company CONSTRUCTORA DEPO
SAS, the need to carry out this methodology is created since in the implementation of projects by
The company's lack of control in the execution of its projects has been evident and this has
generated loss of money and time in the execution of the works.In this project a descriptive
documentary methodology is carried out; the technical study, market study, social and
environmental study, scope management plan, schedule management plan, cost management plan,
quality management plan, resource management plan, communications management plan are
developed, risk management plan, acquisition management plan, this document is based on the
PMBOK guide.
18
1. Planteamiento inicial del proyecto
1.1. Antecedentes
1.1.1. Antecedentes del problema, necesidad u oportunidad.
En Colombia, el gremio de la construcción es una de las principales ramas de la economía
nacional, hecho evidenciado en el gran aporte que hace anualmente al Producto Interno
Bruto (PIB) aproximándose al 5.6 % del total; adicional, a través de estas inversiones se
soluciona la necesidad de una gran cantidad de servicios para el continuo desarrollo del
país (vivienda, infraestructura vial, acueductos, entre muchos otros). Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (2019).
Al ser una rama tan importante del desarrollo nacional, se observa diariamente el
planteamiento de la ejecución de una gran cantidad de proyectos de origen público o privado,
financiados con grandes recursos que deben ser controlados para garantizar el cumplimiento de
los requerimientos básicos de alcance, tiempo, costo y calidad.
Con el pasar de los años, y teniendo en cuenta el crecimiento como país, el monto de estos
proyectos se ha ido incrementando dadas las necesidades existentes en las diferentes zonas de
desarrollo nacional, llegando a proyectos tipo Asociaciones Público Privadas – APP, cuyos montos
de inversión alcanzan varios billones de pesos, y sobre los cuales al realizar un análisis se evidencia
un gran esfuerzo de parte de los estructuradores en las etapas de planeación, para calcular los
recursos necesarios y su posible destinación, sin embargo, no se observa el mismo tipo de interés
en realizar el control y el seguimiento en las etapas de ejecución, con el fin de garantizar la correcta
destinación de los recursos, para obtener el resultado esperado durante la planeación.

19
Este problema, no solo se encuentra en proyectos de gran envergadura, y tampoco se
encuentra solamente en el sector público, por el contrario, aunque el sector privado muestra un
mayor interés en controlar y gestionar sus recursos durante la ejecución de proyectos, pocas
organizaciones han logrado desarrollar una metodología clara para llevar a cabo este proceso,
razón por la cual en la vida de un proyecto pocas son las oportunidades en las que se encuentran
alineadas con el resultado la planeación, con la ejecución, el control y el cierre.
Existen varias metodologías para el planteamiento y desarrollo de proyectos, elaboradas por
entidades como el Departamento Nacional de Planeación (DNP) o el Ministerio de Hacienda
Nacional, sin embargo, estas propuestas se enfocan principalmente al planteamiento de proyectos
en la etapa de estructuración, y muy poco al control y seguimiento de su ejecución.
1.1.2. Descripción del problema.
Al no existir guías metodológicas claras para el seguimiento y control de proyectos de
construcción, se evidencia un desconocimiento total de las razones por las cuales los proyectos no
cumplen con los porcentajes de éxito calculados en las etapas de prefactibilidad, factibilidad y
estructuración.
Este problema ocasiona dos reacciones inmediatas en el gremio, la primera, la desconfianza
de los demás sectores de la economía, que al revisar resultados de los proyectos perciben una
desconfianza al invertir en el desarrollo y financiación de este tipo de proyectos, lo que podemos
nombrar como stakeholders insatisfechos; y la segunda reacción es la poca atracción del mismo
gremio en el desarrollo de proyectos, dado que las organizaciones dedicadas a la construcción al
analizar la incertidumbre en el resultado final de los diferentes proyectos prefieren contraer sus
20
inversiones antes de que se materialicen riesgos no previstos que pongan en la cuerda floja la
continuidad del negocio.
De otra parte, vale la pena analizar la composición del gremio de la construcción, de acuerdo
con los recursos económicos y físicos disponibles para realizar el seguimiento al control de
proyectos.
Es decir, el gremio se distribuye en grandes empresas, mediana empresa, pequeña empresa,
PYME y microempresa.
Tabla 1: Análisis CONFECAMARAS composición de empresas sector de la construcción 2019,
por tamaño de empresa
Cantidad por tipo de empresa

Grupo Descripción Grande Mediana Pequeña Pyme Microempresa Total, empresas
F Construcción 772 2.585 8.170 10.755 82.418 104.700
Fuente: Construcción del autor
Esto evidencia, un gran aporte de las empresas con menos recursos físicos y económicos al
sector, hecho que preocupa, dado que son las empresas que más requieren una herramienta
metodológica para realizar el seguimiento y control a la ejecución de sus proyectos para garantizar
sus resultados.
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, se encuentra dentro de la clasificación de pequeña empresa
de acuerdo con los criterios de clasificación suministrados por el Ministerio de Comercio de
Colombia, dado que su facturación anual se aproxima a 3.500 mm COP, razón por la cual,
21
evidencia la presencia de los problemas de seguimiento y control en la ejecución de proyectos
antes mencionados, lo que ocasiona que sea víctima de los resultados descritos con anterioridad.
El problema se describe brevemente en el siguiente árbol del problema:
Figura 1: Árbol del problema
Fuente: construcción del autor

22
1.1.3. Objetivos del proyecto.

A continuación, se muestran los objetivos generales y específicos del desarrollo del presente
Trabajo de Grado.
Figura 2: Objetivos generales y específicos
El árbol de objetivos sintetiza aquellos fines que se esperan con el proyecto de la creación de
una guía metodológica para el seguimiento y control de proyectos en la empresa
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, es de aclarar que esta meta trazada conlleva como objetivo
específico, solucionar la problemática del bajo seguimiento y control en los proyectos realizados
por la empresa en el área de obras civiles.

23
1.2. Descripción de la organización
1.2.1. Descripción General.
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. es una organización constituida desde el año 2016, como
iniciativa de emprendimiento familiar, dedicada a la planeación y ejecución de proyectos en el
sector de la construcción, basada en la política de altos estándares de calidad para garantizar un
producto de calidad a sus clientes.
Como nicho de mercado, ha concentrado la ejecución de sus proyectos en el diseño y
construcción de infraestructura vial complementaria, alcanzando un nivel de facturación anual
cercano a los 3.500 mm COP, lo que la clasifica como una pequeña empresa, siempre enfocada en
el crecimiento corporativo.
La gran experiencia laboral y personal de cada uno de sus integrantes, tanto técnica como
administrativa, ayudaron a su rápido reconocimiento en el campo de la construcción. Es una
empresa vinculada al territorio, comprometida con el medio ambiente y la calidad en la ejecución,
con una fuerte apuesta tecnológica en todos sus proyectos.
1.2.2. Direccionamiento Estratégico.
El desarrollo de este documento se encuentra avalado directamente por la Gerencia de la
organización, a continuación, se presenta la composición de las directrices estratégicas de
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.
1.2.2.1. Objetivos estratégicos.
- Mejorar cada día desde su constitución la posición competitiva de la empresa.

24
- Mejorar el resultado final hacia los clientes, reduciendo los tiempos de ejecución e
implementando nuevos procesos para gestionar la calidad del producto.
- Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su estimulación y afecto
hacia los fines organizacionales.
- Posicionar a la organización, entre las empresas más reconocidas a nivel de la construcción,
Alcanzando niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario.
1.2.2.2. Políticas institucionales.
En la actualidad la organización ha destinado grandes esfuerzos para establecer una serie de
políticas institucionales con el fin de poder brindar una estructura de apoyo completo a su personal
para garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados.
A continuación, se describen cada una de las políticas establecidas por la organización:
1.2.2.2.1. Política social.
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. se compromete en Diagnosticar e intervenir los factores de
riesgo psicosociales en el trabajo, que pueden afectar a los trabajadores desde su dimensión
personal y laboral, para mejorar la calidad de vida a través de actividades formativas,
motivacionales y de asesoría.
En su nivel administrativo la organización cuenta con una sección de servicios en
BIENESTAR SOCIAL que contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores
y su familia, a través de programas relacionados con la gestión humana que aporten al logro de los
procesos internos y el desarrollo integral de todo su personal.

25
Los programas de bienestar social desarrollados estarán orientados a:
• PLAN DE FORMACIÓN: Desarrollar procesos integrales de formación que promuevan y
fortalezcan competencias, relacionadas al que hacer de la constructora.
• DESARROLLO PERSONAL Y LABORAL: Mejorar las condiciones del ambiente laboral
de los trabajadores.
• DESARROLLO FAMILIAR Y SOCIAL: Contribuir con el crecimiento del trabajador y
su familia, creando un clima de confianza.
• DESARROLLO DEPORTIVO RECREATIVO Y CULTURAL: Proporcionar un
ambiente de recreación e integración entre los trabajadores y su grupo familiar.
1.2.2.2.2. Política de medio ambiente.
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S conforme al compromiso hacia el Medio Ambiente, parte
de la premisa de absoluto RESPETO AL MEDIO AMBIENTE, en el desarrollo de todas sus
actividades.
Los principios básicos que rigen dicha Política Medioambiental son los siguientes:
• Optimizar el consumo de los recursos naturales y las materias primas.
• Prevenir y minimizar la generación de cargas contaminantes.
• Prevenir, mitigar, corregir y compensar los impactos ambientales sobre la población y los
ecosistemas.
• Adoptar tecnologías más limpias y prácticas de mejoramiento continuo de la gestión
ambiental.
• Minimizar y aprovechar los residuos.

26
1.2.2.2.3. Política de prevención del consumo de alcohol, tabaco y drogas.
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, ha desarrollado una política para el establecimiento de una
comunidad laboral libre de manufactura, distribución, posesión o uso de sustancias psicoactivas,
de acuerdo con las siguientes disposiciones:
• Mediante la administración apropiada del personal y buenas prácticas de empleo,
mantendrá organización y adecuadas condiciones de trabajo.
• Establece medidas preventivas mediante programas de información y educación.
• Establece normas de conducta para el trabajador orientadas a:
- La prohibición de la posesión, uso, manufactura o distribución de sustancias psicoactivas
dentro de los predios, actividades y frentes de trabajo de la empresa.
- La prohibición de presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo efectos de
sustancias psicoactivas, dado que representa una falta a la presente política y genera riesgos a la
seguridad personal y de la empresa.
• No permite que se fume al interior de sus instalaciones, ni sus frentes de trabajo, por el
riesgo que se deriva de ello al producir daños en la salud de los trabajadores y la posibilidad de
incendio dentro de ellas.
• Establece sanciones disciplinarias a cualquier violación de esta política, por parte de los
trabajadores; sanciones que pueden incluir la suspensión y/o la terminación del contrato.
• Se prohíbe la fabricación, uso, posesión distribución transporte o venta de narcóticos,
drogas ilegales, sustancias controladas inhalantes y las catalogadas como narcóticos.
• Se prohíbe el uso, posesión, el transporte, la distribución o la venta de alcohol o de bebidas
intoxicantes.
27
• Todo trabajador, a quien se le haya prescrito medicamentos que puedan afectar el
desempeño seguro de sus funciones, debe notificar a su jefe inmediato tal situación, antes de
realizar tareas arriesgadas o peligrosas. Esta disposición incluye el manejo de vehículos
automotores, equipo pesado o maquinaria, trabajar cerca de explosivos o material radiactivo, o
trabajar en otros ambientes peligrosos o arriesgados.
• Los trabajadores de CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, no pueden iniciar su jornada laboral
bajo el efecto de cualquier sustancia restringida. Para fines de esta política, “estar bajo el efecto”
significa tener en el organismo alcohol, cualquier bebida intoxicante o sustancia controlada: esto
se verificará a través de la valoración clínica que se realizará por un profesional médico o en su
defecto las pruebas toxicológicas solicitadas por este.
1.2.2.2.4. Política de seguridad vial.
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, comprometida en preservar la vida humana, ha establecido
la siguiente política de seguridad vial; La cual es de obligatorio cumplimiento para los trabajadores
y conductores propios y terceros, trabajadores no importa el rol que desempeñen en la vía
(peatones, ciclistas, motociclistas, conductores) quienes deben seguir los lineamientos
relacionados a continuación:
Se debe ser cortés y respetar a otros conductores y usuarios de la vía.
• Se deben respetar los límites de velocidad establecidos por las autoridades. El límite
máximo de velocidad para vehículos vacíos es de 73 Km/h y Cargados de 60 Km/h; para zonas
rurales es de 30 Km/h, áreas de operación dentro de locaciones o bases de nuestros clientes 10
Km/h a no ser que la señalización vertical establezca límites de velocidad inferiores.

28
• El conducir bajo influencia de sustancias alcohólicas o alucinógenas es una condición de
riesgo máximo para el mismo operador, para las demás personas del entorno y para el medio
ambiente, por lo tanto, es una situación NO permitida dentro de CONSTRUCTORA DEPO S.A.S,
que amerita sanción o despido justificado.
• El uso del cinturón de seguridad debe hacerse en todo momento.
• Todo conductor debe comportarse de forma que no obstaculice, perjudique o ponga en
riesgo a los demás y debe conocer y cumplir con las regulaciones, normas de tránsito y transporte
terrestre vigente, especificaciones técnicas.
• Todo conductor debe portar con la documentación requerida por las autoridades de tránsito
y la empresa.
• Es responsabilidad del conductor hacer uso adecuado de la unidad de transporte y todos
sus componentes, el equipo de carretera, los elementos de seguridad personal y demás elementos
que exige la Ley para desplazarse en bicicleta moto o cualquier automotor. Así como velar por las
condiciones de conservación necesarias de los mismos.
• Al inicio de la jornada laboral y previo al viaje, el conductor debe realizar inspección
preoperacional al vehículo para garantizar la operatividad de este.
• Cuando se tenga conocimiento de situaciones de orden público que se puedan estar
presentando, se informará vía telefónica al Jefe de Obra y/o jefe inmediato quienes darán la
instrucción del caso.
• El uso de teléfonos celulares y el envío de mensajes se debe hacer únicamente cuando el
vehículo se encuentre estacionado en un lugar seguro a un lado de la carretera, de modo que no
represente una situación de riesgo que pueda causar un accidente.

29
• Los conductores deben asistir a las capacitaciones programadas por la empresa.
• Política SG-SST
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S., se compromete con la protección y promoción de la salud
de los trabajadores, procurando su integridad física mediante el control de los riesgos, el
mejoramiento continuo de los procesos y la protección del medio ambiente.
Todos los niveles de administración de la Constructora asumen la responsabilidad de
promover un ambiente de trabajo sano y seguro, cumpliendo los requisitos legales aplicables,
vinculando a las partes interesadas en el Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud en el trabajo
y destinando los recursos humanos, físicos y financieros necesarios para la gestión de la salud y la
seguridad.
Los programas desarrollados en CONSTRUCTORA DEPO S.A.S., estarán orientados al
fomento de una cultura preventiva y del auto cuidado, a la intervención de las condiciones de
trabajo que puedan causar accidentes o enfermedades laborales, al control del ausentismo y a la
preparación para emergencias. Todos los empleados, contratistas y temporales tendrán la
responsabilidad de cumplir con las normas y procedimientos de seguridad, con el fin de realizar
un trabajo seguro y productivo, Igualmente serán responsables de notificar oportunamente todas
aquellas condiciones que puedan generar consecuencias y contingencias para los mismos
trabajadores y la Constructora.
30
1.2.2.3. Misión y visión corporativa.
1.2.2.3.1. Misión.
Planear, gestionar, ejecutar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes, desarrollando
soluciones integrales por medio de proyectos en ingeniería civil y arquitectónica, utilizando
estándares de calidad y servicio, para que el usuario obtenga el mejor resultado de su inversión
1.2.2.3.2. Visión.
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. en el 2030, será reconocida en el sector de la construcción
como una de las empresas de ingeniería civil y Arquitectura líderes en diseño, gerencia y ejecución
de obras civiles, evolucionando constantemente con profesionalismo y calidad, de la mano de un
equipo de trabajo enfocado en la excelencia.

31
1.2.2.4. Mapa estratégico.
Figura 4: Mapa estratégico CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.

32
1.2.2.5. Cadena de valor de la organización
Figura 5: Cadena de Valor para CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.
Fuente: Construcción del Autor

33
1.2.3. Estructura organizacional.
Teniendo en cuenta que el proceso misional de CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. está
relacionado directamente con la ejecución de obras civiles, cuenta con una serie de áreas de apoyo;
por ende, el organigrama en el cual se representa la estructura organizacional es el siguiente:
Figura 6: Estructura organizacional CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.
1.3. Caso de negocio
En el último año, CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. ha desarrollado más de 50 contratos de
obra civil, en los cuales ha dado cumplimiento en tiempo y ha obtenido resultados que satisfacen
la totalidad de cada uno de los clientes; sin embargo, aproximadamente en el 30% de los casos, se
34
evidenció la falta de herramientas de comunicación interna a la organización bloqueando el
seguimiento y el control del proyecto a la gerencia general.
Se evidencia, que desde la dirección del proyecto existe un suministro de información confusa
y parcializada a la gerencia, al igual que un bajo interés en el control y seguimiento cuantitativo
de la ejecución y una baja recepción de información relacionada con los flujos de inversión y
destinación especifica de recursos; esta problemática, genera desviaciones en el cronograma de
ejecución e inversión, afectando principalmente los plazos de ejecución y el control de costos, lo
cual finaliza en resultados de tiempo, alcance y costo diferentes a los inicialmente planteados.
Se realizan reuniones pre-constructivas para la toma de decisiones acerca del protocolo a
seguir para la ejecución de los proyectos, sin embargo, estas instrucciones no siempre son
aplicadas en el desarrollo del proyecto lo que genera reprocesos, desconocimiento del estado de
ejecución de parte de la gerencia de la organización y alzas en los costos de ejecución
presupuestados inicialmente.
Actualmente CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, ha implementado herramientas que permiten
proporcionar una adecuada información acerca de los distintos proyectos que se manejan en la
compañía, dichas herramientas son:
• Formato de Actas: La función de este documento es permitir plasmar todos los temas a
tratar dentro de las reuniones programadas entre los directivos y responsables de los proyectos,
con el fin de dejar por escritos los compromiso, responsabilidades y acuerdos que se generan en
estas reuniones que permitan realizar una mejor ejecución de proyectos.

35
• Formato Ordenes de Pedidos: Con este documento se pretende registrar de manera semanal,
los insumos y herramientas que se van a utilizar para la ejecución de la obra durante la semana así
se genera un orden en la contabilidad y el presupuesto del proyecto.
A la fecha la compañía ha implantado estas dos herramientas buscando una solución a la
problemática identificada.
Es preciso indicar, que para la construcción de una guía para el seguimiento y control de
proyectos en CONSTRUCTORA DEPO S.A.S., la organización ha manifestado una serie de
requerimientos que dicha guía debe cumplir; los requerimientos han sido manifestados de acuerdo
con una clasificación específica para su cumplimiento:
• Requerimientos no funcionales
• Requerimientos funcionales
• Requerimientos generales del proyecto
• Requerimientos mínimos del equipo y desarrollo del proyecto – requerimientos de calidad
• Requerimientos organizacionales
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A continuación, se especifican cada una de las ramas de los requerimientos realizados por la gerencia de COSNTRUCTORA DEPO
S.A.S., para el desarrollo del proyecto.
Figura 7: Requerimientos de la organización para el desarrollo del proyecto

37
1.3.1. Descripción de alternativas.
Al analizar el problema descrito por CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, se procede con el
planteamiento las diferentes alternativas que pueden dar solución a las causas del problema, las
cuales se describen a continuación:
• Alternativa 1: Diseño e implementación del sistema de seguimiento y control de proyectos
en cada una de sus fases, para CONSTRUCTORA DEPO S.A.S basados en el enfoque de
PRINCE2 aplicado a cada uno de los procesos de un proyecto (iniciación, planeación, ejecución,
y cierre)
en cada una de sus fases, para CONSTRUCTORA DEPO S.A.S basados en el enfoque ISO 21500
aplicado a cada uno de los procesos de un proyecto (iniciación, planeación, ejecución, y cierre)
en cada una de sus fases, para CONSTRUCTORA DEPO S.A.S basados en EL PMBOK V6 Guía
Metodológica del Project Management Institute - PMI aplicado a cada uno de los procesos de un
proyecto (iniciación, planeación, ejecución, y cierre)
1.3.2. Análisis de alternativas.
Para poder tomar una decisión respecto a cuál de las alternativas planteadas se ajusta mejor a
los requerimientos de la organización, es preciso primero realizar un análisis del entorno en el cual
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. desarrolla sus actividades.
Una vez identificados los interesados más representativos en la ejecución de proyectos para
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, se realizó su clasificación de acuerdo con los criterios

38
dependencia e influencia en la ejecución de proyectos, para identificar las posibles estrategias de
aproximación, comunicación y conflictos que se puedan utilizar para mejorar los resultados
durante la ejecución de estos.
1.3.3. Selección de alternativa.
Con fundamento en los análisis realizados referentes principalmente a la capacidad de los
interesados de depender, influir y conocer la ejecución de los proyectos ejecutados por
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S., se realizar el análisis de cada alternativa propuesta de la
siguiente manera:
• Alternativa 1 – “Diseño e implementación del sistema de seguimiento y control de
proyectos en cada una de sus fases, para CONSTRUCTORA DEPO S.A.S., basados en el
enfoque de PRINCE2”: El método PRINCE2 tiene un enfoque basado en procesos para la gestión
de proyectos. Consta de 7 procesos dan una guía a través del proyecto, y cada uno ofrece un
conjunto de actividades muy similar a las del PMBOK las cuales ayudan a dirigir, gestionar y
entregar el proyecto. Los principios, temas y procesos de PRINCE2 son consistentes con la guía
de PMBOK, aunque en PRINCE2 no se incluyen todos los detalles y áreas de conocimiento de la
guía de PMBOK, El método PRINCE2 está basado en el producto donde los planes del proyecto
se centran en entregar resultados y no simplemente en planear cuándo se realizarán las actividades.
Es una metodología extensamente reconocida, de fácil asimilación sobre todo por principiantes de
la gestión de proyectos y proporciona un lenguaje común para los participantes de un proyecto, sin
embargo, define las salidas para los procesos descritos, pero da poca orientación sobre el contenido
de las mismas, no ofrece orientación sobre las responsabilidades del equipo de gestión de
proyectos, da poca orientación sobre cómo asimilar o implementar exactamente la guía, o una
39
variante paso a paso, no presenta el conocimiento de la actividad posterior al proyecto que asegure
el éxito del mismo a partir del punto de vista de los beneficios conseguidos y no ofrece un detallado
contenido de los planes que constituyen un proyecto ni cómo deben ser implementados para cada
uno de los niveles y por quién.
proyectos en cada una de sus fases, para CONSTRUCTORA DEPO S.A.S., basados en el
enfoque ISO 21500”: La alternativa es conveniente y se adapta a la organización, contempla las
mismas áreas y procesos que las planteadas en el PMBOK, sin embargo no provee de las
herramientas y técnicas para su implementación, solamente ofrece una orientación general sobre
la disciplina de la administración de proyectos, define los procesos, sus entradas y sus salidas y es
igualmente certificable, se focaliza en la organización y solo hace mención al ciclo de vida del
proyecto.
Estos aspectos serán un punto para tener en cuenta en la aplicación de la metodología para la
selección de la alternativa más viable al proyecto.
proyectos en cada una de sus fases, para CONSTRUCTORA DEPO S.A.S basados en el
enfoque del PMBOK V6 - Guía Metodológica del Project Management Institute - PMI aplicado
a cada uno de los procesos de un proyecto (iniciación, planeación, ejecución, y cierre)”: Esta es la
alternativa más clara para la organización, abarca el ciclo de vida del mismo y cumple con las
necesidades y expectativas de los interesados, adicionalmente, provee las herramientas y técnicas
necesarias para su implementación, se focaliza en el Project Manager y hace mención tanto al ciclo
de vida del proyecto como al del producto.

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Es preciso indicar que la gerencia de la organización ha sido socializada a través de su
formación académica con la metodología propuesta por el PMI para el control de proyectos.
A continuación, se desarrolla la metodología del proceso analítico Jerárquico (AHP), para la
evaluación, priorización y análisis de sensibilidad para la selección de la alternativa más adecuada
para el proyecto.
1.3.3.1. Aplicación análisis multicriterio para toma de decisiones con método de Scoring
o método de AHP, con técnica nominal de grupo de selección idea de proyecto.
Meta
Escoger una de las tres alternativas propuestas para tomar como referencia para el diseño de
la metodología de seguimiento y monitoreo en DEPO
Alternativas
i. Metodología basada en enfoque PRINCE2
ii. Metodología basada en enfoque ISO 21500
iii. Metodología basada en enfoque PMBOK
Criterios
• Aplicabilidad: aplicable a todo tipo de proyectos
• Facilidad de implementación: que no demande demasiado esfuerzo para su implementación
• herramientas y técnicas claras: Que el modelo proporcione herramientas para su desarrollo
• Reconocimiento: que sean reconocidas por el mercado colombiano o ampliamente
solicitadas
Asignación de una ponderación para cada criterio mediante el empleo de una escala de
puntos
41
Tabla 2: Escala fundamental para calificación de criterios.

Escala Escala Verbal Explicación
numérica
Dos actividades contribuyen
1 Igual importancia
por igual al objetivo
La experiencia y el juicio
Importancia moderada de un
3 están a favor de un elemento
elemento sobre otro
sobre otro
Importancia fuerte de un Un elemento es fuertemente
5
elemento sobre otro favorecido
Importancia muy fuerte de un Un elemento es muy
7
elemento sobre otro dominante
Un elemento es favorecido
Extrema importancia de un
9 por al menos un orden de
elemento sobre otro
magnitud de diferencia
Valores intermedios entre dos Se usan como compromiso
2,4,6,8
juicios adyacentes entre dos juicios
Incrementos Valores intermedios en Utilización para graduación
0,1 incrementos más fina de juicios
Fuente: Construcción del autor.
Aplicación de los criterios de calificación.

Tabla 3:: Matriz de criterios.
Facultad Herramientas
Aplicabilidad implementación y técnicas claras Reconocimiento
Aplicabilidad 1 3 1/5 1/5
Facilidad 1/3 1 1/5 1/7

implementación
Herramientas y 5 5 1 1/3
técnicas claras
Reconocimiento 5 7 3 1
TOTALES 11.3 16 4.4 1.7
Tabla 4: Matriz de criterios normalizada.
Facultad Herramientas Peso

Criterios Aplicabilidad implementación y técnicas claras Reconocimiento de
criterio
Aplicabilidad 00,9 0,19 0,05 0,12 0,11

42
Matriz de criterios normalizada. Continuación tabla 4 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Facilidad 0,03 0,06 0,05 00.9 0.06

implementación
Herramientas y 0,44 0,031 0,23 0.20 0,29
técnicas claras
Reconocimiento 0,44 0,44 0,68 0,60 0,54
• Evaluación criterio 1 – Aplicabilidad

Tabla 5: Matriz de Alternativas CRITERIO 1.
CRITERIO
APLICABILIDAD PMBOK® PRINCE2® ISO 21500
PMBOK ® 1 1 3
PRINCE2 ® 1 1 0.33
ISO 21500 0.33 3 1
TOTALES 2,33 5 4,3
Fuente: Constructor del autor.
Tabla 6: Matriz de Alternativas CRITERIO 1 Normalizada

CRITERIO
APLICABILIDAD PMBOK® PRINCE2® ISO 21500 PESO DE
CRITERIO
PMBOK ® 0,4 0,2 0,7 0,44
PRINCE2 ® 0,4 0,2 0,1 0,24
ISO 21500 0,1 0,6 0,2 0,32
• Evaluación criterio 2 – Facilidad de implementación

Tabla 7: Matriz de alternativas CRITERIO 2.
CRITERIO
FACILIDAD PMBOK® PRINCE2® ISO 21500
IMPLEMENTACIÓN
PMBOK ® 1,0 0,33 0,33
PRINCE2 ® 3,0 1.0 0.33
ISO 21500 3,0 3,0 1,0
TOTALES 7,0 4,3 1,7

43
Tabla 8: Matriz de Alternativas CRITERIO 2 Normalizada.

CRITERIO
FACILIDAD PMBOK® PRINCE2® ISO PESO

21500 DE CRITERIO
IMPLEMENTACIÓN
PMBOK ® 0,1 0,1 0,2 0,14
PRINCE2 ® 0,4 0,2 0,2 0,29
ISO 21500 0,4 0,7 0.6 0,57
Fuente: Construcción Del autor.
• Evaluación criterio 3 – Herramientas y técnicas claras

Tabla 9: Matriz de Alternativas CRITERIO 3
CRITERIO
HERRAMIENTAS Y PMBOK® PRINCE2® ISO PESO DE

TÉCNICAS CLARAS 21500 CRITERIO
PMBOK ® 0,7 0,7 0,6 0,63
PRINCE2 ® 0,2 0,2 0,3 0,26
ISO 21500 0,2 0,2 0.1 0,11
Tabla 10: Matriz de Alternativas CRITERIO 2 Normalizada.

CRITERIO
HERREMIENTAS Y
PMBOK® PRINCE2® ISO 21500
TÉCNICAS CLARAS
PMBOK ® 1,0 3,0 50
PRINCE2 ® 1/3 1,0 30
ISO 21500 1/5 1/3 1.0
TOTALES 1,5 4,3 9
Fuente: Construcción Del autor.

44
• Evaluación criterio 4 – Reconocimiento

Tabla 11: Matriz de Alternativas CRITERIO 4
CRITERIO
RECOCIMIENTO PMBOK® PRINCE2® ISO

21500
PMBOK ® 1,0 5,0 0,6
PRINCE2 ® 1/5 0,2 0,3
ISO 21500 1/5 0,1 0.1
TOTALES 14 6,3 9,0
Tabla 12: Matriz de Alternativas CRITERIO 4 Normalizada
CRITERIO
RECONOCIMIENTO PMBOK® PRINCE2® ISO 21500 PESO DE CRITERIO
PMBOK ® 0,7 0,8 0,6 0,69
PRINCE2 ® 0,1 0,2 0,3 0,21
ISO 21500 0,1 0,1 0.1 0,10

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• Consolidación de calificación de alternativas
Escoger una de las tres alternativas propuestas para tomar como referencia
para el diseño de la metodología de seguimiento y monitoreo en DEPO
(100%)
Facilidad de Herramientas y
Aplicabilidad Reconocimiento
implementación técnicas claras
(11%) (54%)
(6%) (29%)
PMBOK PMBOK PMBOK PMBOK

(44%) (14%) (63%) (69%)
PRINCE2 PRINCE2 PRINCE2 PRINCE2

(24%) (29%) (23%) (21%)
ISO 21500 ISO 21500 ISO 21500 ISO 21500

(32%) (57%) (11%) (10%)
Figura 8: Calificación de alternativas
Construcción del autor
PMBOK V6 = (0,44 X 0,11) + (0,14 X 0,06) + (0,63 X 0,29) + (0,69 X X0,54)
= 61,33%
PRINCE = (0,24 X 0,11) + (0,29 X 0,06) + (0,23 X 0,29) + (0,21 X 0,54)
= 23,27%
ISO 21500 = (0,32 X 0,11) + (0,57 X 0,06) + (0,11 X 0,29) + (0,10 X 0,54)
= 15,41%
46
Con base en lo anterior, se decide escoger la “Alternativa 3 – Diseño e implementación del
sistema de seguimiento y control de proyectos en cada una de sus fases, para
CONSTRUCTORA DEPO S0.A.S basados en el enfoque del PMBOK”
1.3.4. Finalidad e impacto del proyecto.
La Gerencia requiere tener información estandarizada del desempeño de los proyectos de la
organización y contar con herramientas para evaluar el desempeño de la gerencia de cada proyecto.
El entorno organizacional presente actualmente en la organización da prioridad a la gestión
del día a día y a la facturación y deja en un segundo plano el control de costos, el control de tiempo,
y el control de alcance. Aunque se elaboran programas de obra de línea base (PV), y mensualmente
se controlan las cantidades ejecutadas, no se cuenta con un control financiero adecuado, ni con un
seguimiento, control y monitoreo completo de cada uno de los proyectos en curso.
Actualmente se planea desarrollar un sistema de información gerencial que permitirá tener
información en tiempo real del estado de los proyectos, lo que facilitará contar con indicadores de
desempeño que antes no se podían obtener de manera continua y completa.
La organización ha definido como objetivo organizacional promover la planificación como el
mejor medio para alcanzar los resultados esperados y por tanto se debe definir la metodología de
planificación a seguir.
1.4. Marco teórico
Al rededor del mundo existen varios organismos encargados de recoger las mejores prácticas
obtenidas de proyectos exitosos y estandarizar los procesos para promover el profesionalismo en
la gerencia de proyectos.
47
En 1969 se crea en Estados Unidos el Project Management Institute – PMI, convirtiéndose en
la asociación de profesionales de gestión de proyectos, programas y portafolios líder a nivel
mundial. Actualmente el PMI se preocupa por incrementar el éxito organizacional y madurar como
profesión la Gerencia de Proyectos a través de su reconocimiento global, estándares,
certificaciones, herramientas, recursos, investigaciones académicas, publicaciones y el desarrollo
de cursos profesionales que promueven las oportunidades a los profesionales interesados en el
tema y a su red de asociados que crece constantemente gracias a la comunidad en línea; quienes
son miembros del PMI tienen acceso a mayor información, suscripciones exclusivas, obtienen más
recursos, mejores herramientas, amplias redes de trabajo y mayores perspectivas.
Sector de la construcción en Colombia
En el sector de la construcción, actualmente el mercado de vivienda nueva en Colombia ha
presentado, a partir del año 2017, una tendencia decreciente:
En este sentido, en el acumulado doce meses a febrero de 2019, la inversión alcanzó un valor de
$31,7 billones anuales lo que implica una reducción de 7,3% en comparación con el periodo anterior
($34,3 billones), En lo referente a los indicadores líderes, en el total del mercado con corte del
acumulado de 12 meses a febrero de 2019, se da una tendencia decreciente tanto en las ventas como
en los lanzamientos, lo que implica una reducción de 3% y 17,7% respectivamente. En concordancia
con lo anterior, la tendencia por segmentos refleja que en VIS se da un incremento en las ventas de
2,6% y los lanzamientos se contraen en 10,7% mientras que en el segmento no VIS se da una caída en
las ventas de 10,2% y en los lanzamientos de 27,2%. A nivel regional, las ventas se destacan en Bogotá
- Cundinamarca, Norte de Santander, Tolima, Boyacá y Valle y en los lanzamientos se destacan los
comportamientos de los departamentos de Tolima y Meta. Por último, en relación con la oferta, a
febrero de 2019 la tendencia es decreciente en la medida que el stock ha llegado a 126.361 unidades,
48
teniendo una reducción de 14.376 unidades en comparación con el periodo anterior. En el caso de las
Unidades Terminadas por Vender (UTV) corresponden al 7,6% de la oferta, lo que da un incremento
en el stock. En este sentido, se da un decrecimiento de UVT en el segmento VIS de 2,9%, pero en el
segmento no VIS se refleja un incremento en el segmento medio de 9,5% y en el alto de 12,4%. La
rotación de inventarios en el total del mercado se ubicó en 9,8 meses, lo que representa un mejor
dinamismo en el ritmo de rotación, estando presente tanto en el segmento VIS como No VIS. Lo
anterior reafirma la Cámara Colombiana de la Construcción que los lanzamientos a nivel nacional se
encuentran por debajo de su nivel potencial con respecto a los fundamentales macroeconómicos que
se relacionan con el sector, con lo cual el mercado se sitúa en niveles bajos en relación con sus
promedios históricos. (Camacol; 2019; Párr. 4).
Sistemas constructivos en Colombia
Los siguientes son los tipos de construcción más utilizados en Colombia, según CAMACOL
(2019):
• Sistema Tradicional: Este sistema constructivo usa elementos estructurales de concreto
reforzado aporticados (columnas y vigas), puede complementarse con estructura de paredes
portantes en ladrillos, piedra, concreto reforzado, entre otros. Las paredes de mampostería suelen
ser de ladrillos o bloques con revoques, tubería de instalaciones metálica o plástica (PVC) y
cubierta en tejas cerámicas, fibrocemento, chapa, losa plana, entre otros.
• Mampostería confinada: similar al tradicional, difiere en el orden de fundida de los
elementos estructurales, ya que en este sistema se construyen muros con ladrillos o bloques, donde
el refuerzo se coloca perimetralmente mediante vigas y columnas de concreto reforzado, las cuales
son fundidas (vaciadas) posteriormente a la construcción del muro para que éste quede confinado
49
adecuadamente. Para efectos de datos históricos en este proyecto se toman en conjunto los datos
de mampostería confinada y los de sistema tradicional.
• Mampostería estructural: es un sistema estructural clasificado por la Norma Sismo‐
Resistente dentro del sistema de “muros de carga”. El sistema utiliza elementos estructurales que
componen también el muro, llamados ladrillos estructurales. Son ladrillos en arcilla o concreto que
poseen perforaciones verticales en las cuales se localizan el refuerzo (varillas de acero) y tuberías,
posteriormente se funde con concreto. Los ladrillos entre sí son pegados con mortero.
• Sistema industrializado tipo CON-TECH (vaciado en concreto por formaleta): es un
sistema industrializado “in situ” (se arman y funden sus elementos en el lugar de su ubicación
final), se implementa principalmente para la construcción de vivienda, este sistema estructural está
conformado únicamente por placas y muros en concreto. Los elementos que componen este
sistema suelen ser de poco espesor, todos los muros en concreto son portantes.
• Sistema constructivo con estructura metálica: utiliza piezas de acero prefabricadas, las
cuales al ser llevada al sitio donde se realiza la construcción se unen mediante anclajes de gran
calibre para formar la estructura de la edificación.
• Otros sistemas: también llamados alternativos, son sistemas que usan materiales alternos
al concreto y acero, como guadua, bareque, tierra estabilizada, entre otros.
1.4.1. Conceptos generales sobre seguimiento y evaluación de programas y
proyectos.
1.4.1.1. El ciclo del proyecto o programa y el seguimiento y la evaluación.
Las etapas usuales y las actividades principales que forman parte del proceso de planificación,
seguimiento, evaluación y elaboración de informes de los proyectos y programas. Se trata de etapas

50
“usuales” porque no existe un ciclo genérico único para todas las intervenciones, ya que, en última
instancia, cada proyecto y programa varía en función del contexto y de las necesidades locales.
Esto sucede especialmente en el caso de las operaciones de emergencia, en las que la puesta en
marcha de proyectos o programas puede comenzar de inmediato, incluso antes de la evaluación
inicial y la planificación que suelen preceder la ejecución de iniciativas para el desarrollo a más
largo plazo.
Las actividades de planificación, seguimiento, evaluación y elaboración de informes
mencionadas se analizarán de manera más pormenorizada en las próximas secciones. Sin embargo,
el siguiente resumen brinda una síntesis de estas actividades.
1. Evaluación inicial de las necesidades: evaluación que tiene por objeto determinar la
necesidad de llevar a cabo un proyecto o programa y, en caso afirmativo, brindar información a
los responsables de la planificación.
2. Matriz de planificación e indicadores: componentes que abarcan el plan de operaciones del
proyecto o programa y sus objetivos, indicadores, medios de verificación e hipótesis.
3. Planificación del seguimiento y la evaluación: el proceso mediante el cual se planifica en
forma práctica cómo se seguirán y evaluarán los objetivos y los indicadores del marco lógico del
proyecto o programa.
4. Estudio de referencia: estudio en virtud del cual se miden las condiciones iniciales,
mediante los indicadores adecuados, antes del inicio de un proyecto o programa.
5. Revisión o evaluación de mitad de período: principales actividades de reflexión destinadas
a evaluar la ejecución del proyecto o programa en curso y brindar información a los responsables.
51
6. Evaluación definitiva: evaluación que se lleva a cabo una vez concluido el proyecto o
programa con el objeto de determinar en qué medida se lograron los objetivos previstos y qué
cambios se produjeron.
7. Difusión y utilización de las enseñanzas extraídas: el proceso mediante el cual se transmite
información a los responsables de los proyectos y programas en curso. No obstante, los procesos
de elaboración de informes, reflexión y extracción de enseñanzas deben llevarse a cabo durante la
totalidad del ciclo del proyecto o programa, por lo que aparecen en el centro del gráfico.
1.4.1.2. ¿Qué es el seguimiento?
El seguimiento según el Guía para el Seguimiento y Evaluación de Proyectos Programas de
la Cruz Roja y Media Luna Roja (2019) se basa en un proceso sistemático en virtud del cual se
recopila y se analiza información con el objeto de comparar los avances logrados en función de
los planes formulados y corroborar el cumplimento de las normas establecidas. Ayuda a identificar
tendencias y patrones, a adaptar las estrategias y a fundamentar las decisiones relativas a la gestión
del proyecto o programa. los significados a continuación son respectivamente definiciones de la
misma guía.
• El seguimiento de los resultados permite controlar los efectos y las repercusiones. Este
proceso, afirma la Guía para el seguimiento y evaluación de proyectos y programas, combina el
seguimiento con la evaluación a fin de determinar si el proyecto o programa avanza conforme a lo
planificado hacia el logro de los resultados previstos (productos, efectos directos y repercusiones)
y si habrá alguna consecuencia no intencional, ya sea positiva o negativa. Por ejemplo, un proyecto
psicosocial puede ser objeto de seguimiento para determinar si las actividades comunitarias logran
52
los resultados que contribuirán a afianzar la capacidad de la comunidad para resistir a un desastre
y recuperarse. (pág. 15)
• El seguimiento del proceso o de las actividades es el proceso mediante el cual se efectúa
un seguimiento de la utilización de los insumos y recursos, el avance de las actividades y el logro
de los resultados. Se analiza la forma en que se llevan a cabo las actividades, es decir la eficacia
en función del tiempo y de los recursos. Se suele llevar a cabo en conjunto con el seguimiento del
cumplimiento y la información obtenida se utiliza en la evaluación de los efectos. Por ejemplo, en
el caso de un proyecto de agua y saneamiento se puede realizar el seguimiento para determinar si
las viviendas destinatarias reciben los sistemas sépticos según lo planificado. (pág. 15)
• El seguimiento del cumplimiento permite verificar el cumplimiento de las normas de los
donantes y los resultados previstos, los requisitos de los contratos y los subsidios, las leyes y las
reglamentaciones de los gobiernos locales, y las normas éticas. Por ejemplo, en un proyecto de
alojamiento provisional, se puede controlar que las unidades de alojamiento provisional cumplan
con las normas de seguridad nacionales e internacionales acordadas en materia de construcción.
• El seguimiento del contexto o de la situación permite efectuar un seguimiento del entorno
donde se lleva a cabo un proyecto o programa, sobre todo porque repercute en las hipótesis y los
riesgos detectados, así como todo factor imprevisto que pueda surgir. Incluye tanto el terreno como
el contexto general político, institucional, de políticas y de financiamiento, los que traen aparejadas
consecuencias para el proyecto o programa. Por ejemplo, en un proyecto ejecutado en una zona
propensa a los conflictos, se seguirá de cerca los eventuales enfrentamientos que podrían afectar
el éxito de la intervención o suponer un peligro pare el personal y los voluntarios participantes
según Guía para el seguimiento y evaluación de proyectos (2019)

53
• El seguimiento de los beneficiarios permite efectuar un seguimiento de las percepciones
de los beneficiarios de una intervención, incluidas sus quejas y grado de satisfacción con el
proyecto o programa, su participación, su tratamiento, su acceso a los recursos y su vivencia
general de los cambios. En ocasiones denominado “seguimiento del contacto con los
beneficiarios”, este proceso suele incluir un mecanismo destinado a analizar las quejas y los
comentarios de los interesados. Debe tomar en cuenta los distintos grupos de la población, así
como las percepciones de los beneficiarios indirectos, por ejemplo, los miembros de la comunidad
que no reciben un bien o servicio en forma directa. Por ejemplo, en un programa que entregue
dinero a cambio de trabajo y que beneficie a los miembros de una comunidad tras un desastre
natural, tal vez se efectúe un seguimiento para averiguar qué piensan de la selección de los
participantes en el programa, el pago efectuado a los participantes y los aportes del programa a la
comunidad (si son equitativos o no). (pág. 15)
• El seguimiento financiero permite controlar y justificar los costos, desglosados por
insumo y actividad dentro de categorías de egresos predefinidas. Se suele llevar a cabo en conjunto
con el seguimiento del cumplimiento y del proceso. Por ejemplo, en un proyecto sobre los medios
de vida mediante el cual se instrumentan diversas microempresas se puede efectuar un seguimiento
del dinero desembolsado y reembolsado, y garantizar la ejecución de conformidad con el
presupuesto y el cronograma. (pág. 15)
• El seguimiento institucional permite realizar un seguimiento de la sostenibilidad, el
desarrollo institucional y el fortalecimiento de la capacidad de la organización en función de la
puesta en práctica del proyecto o programa y en relación con sus asociados. Se suele llevar a cabo
en conjunto con los procesos de seguimiento de la organización superior encargada de su puesta

54
en práctica. Por ejemplo, la oficina central de una Sociedad Nacional puede utilizar el seguimiento
institucional para controlar el nivel de comunicación y colaboración en la ejecución del proyecto
entre sus filiales y capítulos, sedes u oficinas. (pág. 15)
1.4.1.3. ¿Qué es la evaluación?
La Secretaría de la Federación Internacional adopta la definición de “evaluación” del Glosario
de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados (2002), publicado por
el Comité de Asistencia para el Desarrollo de la Organización de Cooperación y Desarrollo
Económicos (OCDE/CAD 2002): “una apreciación, lo más sistemática y objetiva posible, de un
proyecto, programa o política en curso o concluido, de su diseño, su puesta en práctica y sus
resultados. El objetivo es determinar la pertinencia y el logro de los objetivos, así como la
eficiencia, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad para el desarrollo. Una evaluación deberá
proporcionar información creíble y útil, que permita incorporar las enseñanzas extraídas del
proceso de adopción de decisiones de los beneficiarios y los donantes”.
Las evaluaciones suponen identificar y reflexionar sobre los efectos de las actividades que se
ha realizado y determinar su valor. Los hallazgos permiten a los gestores del programa, los
beneficiarios, los asociados, los donantes y demás interlocutores del proyecto o programa aprender
de la experiencia y mejorar las intervenciones futuras. la gráfica 3 resume las principales preguntas
que conviene plantear durante una evaluación en función de los objetivos del marco lógico, que
suelen concentrarse, sobre todo, en la forma en que se llevaron a cabo las actividades y en los
cambios logrados
55
En la medida de lo posible, conviene asociar al proceso de evaluación a los principales
interesados. La participación garantiza que se tome en cuenta diferentes puntos de vista, afianza el
sentido de pertenencia y las lecciones extraídas de los hallazgos de la evaluación. Existen varias
clases de evaluaciones, que pueden clasificarse en función de distintos parámetros. En última
instancia, el enfoque y el método utilizados dependerán de los destinatarios y del propósito de la
evaluación. En la tabla 20 se resume las principales clases de evaluaciones, divididas en tres
categorías generales. Cabe recordar que las categorías y las clases de evaluación no son
mutuamente excluyentes, sino que suelen combinarse. Por ejemplo, una evaluación externa final
es un tipo de evaluación sumativa que puede adoptar enfoques participativos.

56
1.4.1.4. Resumen de las principales clases de evaluación.

Tabla 13: Resumen de las principales clases de evaluación
Según la etapa en que se lleva a cabo la
Según quién lleva a cabo la evaluación Según la metodología o la técnica de evaluación
evaluación
Las evaluaciones en tiempo real se llevan a cabo durante la

ejecución de un proyecto o programa con el objeto de brindar
una retroalimentación inmediata para mejorar la ejecución de
la intervención en curso. Hacen hincapié en la extracción
Las evaluaciones internas o autoevaluaciones son llevadas a cabo por los inmediata de enseñanzas más que en la evaluación del efecto
Las evaluaciones formativas se llevan a responsables de instrumentar el proyecto o programa. Pueden resultar o la rendición de cuentas. Las evaluaciones en tiempo real
cabo durante la puesta en práctica de un menos costosas que las evaluaciones externas y ayudan a fortalecer la resultan de especial utilidad durante las operaciones de
proyecto o programa a fin de mejorar el capacidad del personal y a afianzar su sentido de pertenencia. Sin embargo, emergencia. Además, estas evaluaciones son obligatorias
desempeño y evaluar el cumplimiento. es posible que, en opinión de ciertos interesados, como los donantes, durante los primeros tres meses de ejecución de las
carezcan de credibilidad, pues se las considera más subjetivas (sesgadas o operaciones de emergencia de la Secretaría de Gobierno que
parciales). Estas evaluaciones suelen concentrarse en extraer enseñanzas cumplan con alguno de los siguientes criterios: superan los
más que en demostrar la rendición de cuentas. nueve meses de duración; tienen por objeto atender como
mínimo a cien mil personas; el llamamiento de emergencia
excede los diez millones de francos suizos; o participan más
de diez Sociedades Nacionales operativas con personal en el
terreno.
57

evaluación
Las evaluaciones externas o independientes son llevadas a cabo por Las metaevaluaciones se utilizan para evaluar el propio
evaluadores que no forman parte del equipo ejecutor, lo que proporciona proceso de evaluación. Algunos de los principales usos de las
Las evaluaciones sumativas se llevan a cabo objetividad y, a menudo, conocimientos técnicos. Este tipo de evaluación metaevaluaciones abarcan los siguientes: realizar un
al finalizar la ejecución de un proyecto o suele concentrarse en la rendición de cuentas. Las intervenciones inventario de evaluaciones para recopilar información
programa a fin de apreciar su eficacia y financiadas por la Secretaría Gobierno exigen una evaluación final destinada a sustentar la selección de evaluaciones futuras;
repercusiones. independiente. Si la llevan a cabo los responsables de la gestión del combinar los resultados de las evaluaciones; controlar el
proyecto o programa, debe ser sometida a un examen de parte del cumplimiento de la política de evaluación y las buenas
Departamento de Planificación y Evaluación de la Secretaría o de algún otro prácticas; determinar cuán bien se divulgan las evaluaciones
sistema de control de calidad independiente aprobado por este y las organizaciones las aprovechan para afianzar sus
departamento. aprendizajes y efectuar cambios, entre otras tareas.
Las evaluaciones de mitad de período

tienen un propósito formativo y se llevan a
cabo a la mitad del proceso de la puesta en
práctica. En el caso de los proyectos o Las evaluaciones temáticas se abocan a un tema, por
Las evaluaciones participativas se llevan a cabo con los beneficiarios y
programas financiados por la Secretaría de ejemplo, el género o el ambiente, y suelen comprender una
otros interesados principales, por lo que pueden servir para fomentar su
Gobierno con una duración mayor a los serie de proyectos, programas o la totalidad de la
autonomía, fortalecer su capacidad o reforzar su sentido de pertenencia y
veinticuatro meses, se requiere algún tipo de organización.
apoyo (en la sección 2.5.2 se describe más minuciosamente cómo
examen, evaluación o apreciación de mitad de
aprovechar la participación en las actividades de seguimiento y evaluación).
período. Por lo general, no es necesario que
se lleve a cabo en forma externa o
independiente, pero tal vez deba ajustarse a
ciertos requisitos específicos de evaluación.
58

evaluación
Las evaluaciones por grupo o por sector se concentran en

Las evaluaciones finales tienen un propósito un conjunto de actividades, proyectos o programas
sumativo y se llevan a cabo al concluir la Las evaluaciones conjuntas se llevan a cabo conjuntamente entre varios relacionados entre sí, en general llevados a cabo en diferentes
puesta en práctica de un proyecto o programa, asociados participantes en las actividades, lo que puede contribuir a lograr lugares e instrumentados por múltiples organizaciones, por
a menudo en forma externa, con el objeto de credibilidad, apoyo colectivo y consenso en diferentes niveles. ejemplo, Sociedades Nacionales, las Naciones Unidas u
evaluar en qué medida se lograron los organizaciones no gubernamentales.
objetivos previstos.
Las evaluaciones del impacto se concentran en los efectos

de un proyecto o programa más que en su gestión y puesta en
práctica, por lo que suelen llevarse a cabo una vez concluido
Las evaluaciones ex post se llevan a cabo el proyecto o programa, durante la evaluación final o la
cierto tiempo después de la intervención, con evaluación ex post. Sin embargo, el efecto puede medirse
el objeto de apreciar su sostenibilidad y los durante la puesta en práctica del proyecto o programa en el
efectos a largo plazo. caso de las intervenciones de mayor duración y cuando sea
factible. En el recuadro 3 (véase la sección 1.5) se resaltan
algunos de los obstáculos que dificultan la medición de los
efectos.
Fuente: Guía para el seguimiento y evaluación de proyectos y programas de la Cruz Roja y Media Luna Roja (2019)
59
1.4.1.5. Comparación entre seguimiento, evaluación, revisión y auditoría.
La diferencia principal entre el seguimiento y la evaluación radica en sus objetivos y el
momento en que se llevan a cabo. El seguimiento es continuo y tiende a concentrarse en lo que se
está haciendo, mientras que las evaluaciones ocurren en momentos específicos para determinar
cuán bien se instrumentó una medida y los cambios producidos.
En general, los datos obtenidos de los seguimientos son utilizados por los jefes para mejorar
la ejecución de los proyectos y programas en curso, evaluar los productos, controlar los
presupuestos y cumplir con los procedimientos, entre otras tareas. Las evaluaciones también sirven
para mantener informados a los responsables de la puesta en práctica de la intervención, como en
el caso de las evaluaciones de mitad de período, pero son menos frecuentes y se centran en los
cambios de mayor envergadura – efectos directos, que requieren análisis sujetos a un mayor rigor
metodológico, como las repercusiones y la pertinencia de una intervención.
En la tabla 14 se resumen las principales diferencias entre el seguimiento, las evaluaciones y
las auditorías.
Comparación entre las características principales del seguimiento, las revisiones, las
evaluaciones y las auditorías. (Monitoring Templates for Humanitarian Organizations; pag. 40)
60
Tabla 14: Comparación entre las características principales del seguimiento, las revisiones, las
evaluaciones y las auditorías
Seguimiento y revisión Evaluación Auditoría
Evalúan los avances, Evalúan los avances y su valor,

fundamentan las decisiones y identifican las enseñanzas y las
Brindan garantías y aseguran el
¿Para qué las medidas correctivas, recomendaciones para una
cumplimiento y la rendición de
sirven? actualizan los planes del planificación a mayor plazo y el
cuentas.
proyecto, apoyan la rendición aprendizaje institucional,
de cuentas. permiten rendir cuentas.
Permanentemente durante el De forma periódica y después del Depende de los requisitos (de
¿Cuándo?
proyecto o programa. proyecto o programa. los donantes).
De forma interna y asocian a Habitualmente alguien ajeno al

los responsables de la Alguien que puede pertenecer o proyecto o programa, que
¿Quién?
ejecución del proyecto o no a la organización. puede no pertenecer a la
programa. organización.
Vínculo Se concentran en los insumos,

con la las actividades, el producto y Se concentran en los efectos Se concentran en los insumos,
jerarquía los efectos directos a corto directos y la meta general. las actividades y el producto.
lógica plazo.
Fuente: Guía para el seguimiento y evaluación de proyectos y programas de la Cruz Roja y Media Luna Roja (2019)
1.4.1.6. Seguimiento y control según la metodología del PMI, PMBOK.
El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos
requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio
clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a
intervalos regulares, y también como consecuencia de eventos adecuados o de determinadas
condiciones de excepción, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del
proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:

61
• Controlar los cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles
problemas,
• Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del
proyecto y con la línea base para la medición del desempeño del proyecto, e
• Influir en los factores que podrían evitar control integrado de cambios o la gestión de la
configuración, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.
Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto conocimiento sobre la salud del
proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. El Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control no sólo monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de un
Grupo de Procesos, sino que también monitorea y controla el esfuerzo global dedicado al proyecto.
En proyectos de varias fases, el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control coordina las fases del
proyecto a fin de implementar las acciones correctivas o preventivas necesarias para que el
proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto.
Esta revisión puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y aprobadas del plan para la
dirección del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento de la fecha de finalización de una actividad
puede requerir ajustes y soluciones de compromiso entre los objetivos de presupuesto y de
cronograma. Con el fin de reducir o controlar los gastos generales, se puede considerar la
implantación de procedimientos de gestión por excepción y otras técnicas de gestión.

62
1.5. Marco metodológico para realizar el trabajo de grado
1.5.1. Enfoque de la investigación.
El proyecto tendrá un enfoque cualitativo y cuantitativo ya que se valida a través de
entregables a los clientes definidos bajo un concepto de calidad y cantidad de requisitos técnicos
y operacionales determinados para alcanzar la meta trazada en el trabajo a cumplir por cada uno
de los actores involucrados y en beneficio mutuo.
1.5.2. Carácter investigativo (tipos y métodos de investigación).
El tipo de investigación es descriptiva, con esto buscamos conocer, analizar y desarrollar los
componentes más sobresalientes de la temática tratada en el presente trabajo de grado; el cual se
trata del diseño de una metodología de seguimiento y control de proyectos de obra en la
Constructora DEPO S.A.S, a través de la descripción exacta de las actividades ,procesos y personas
que interactúan en dicha empresa e intervienen en los procesos de ésta y partiendo de ahí proponer
la metodología que nos lleve a cumplir los objetivos trazados.
1.5.3. Herramientas para la recolección de información.
• Observación: “Registro visual de una situación real, consignando los acontecimientos
según algún esquema previsto. Primero se debe definir los objetivos que se persiguen; determinar
su unidad de observación. Debe ser planificada, para que reúna los requisitos de validez y
confiabilidad, se debe preparar a los observadores. La observación participante: El investigador
al recolectar los datos se involucra directamente con la actividad objeto de la observación.
Entrevista: Es la comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de
estudio a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema
63
propuesto. Es más eficaz, permite aclarar las preguntas y es aplicable a cualquier persona”
(Seminario de Investigación. Métodos y Técnicas para la recolección de la información; 2013).
• La recolección de la información la obtendremos a través de las técnicas de observación y
entrevista. Técnicas que usaremos para recopilar información de los métodos y procesos que se
utilizan actualmente en los proyectos de obra de la Constructora DEPO S.A.S.
1.5.4. Fuentes de información.
“La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos que
posteriormente se pueden convertir en información útil para quien desarrolla una investigación”
(Seminario de Investigación. Métodos y Técnicas para la recolección de la información; 2013).
Los recursos obtenidos que facilitaron el desarrollo del presente trabajo se basaron en fuentes
de información primaria; los cuales se nos fueron suministrados por los mismos integrantes de
la empresa que está siendo objeto del presente trabajo. Información de primera mano la cual fue
complementada también con documentos suministrados por la empresa, memorias de trabajo,
registros existentes.
Igualmente, para el desarrollo completo de la investigación utilizaremos documentos y
archivos que nos sirven de complemento al uso de la guía PMBOK.
1.5.5. Contribución e impacto social trabajo de grado.
1.5.5.1. Contribución a los objetivos de desarrollo sostenible.
• Aprovechamiento eficiente de los recursos
• Mejorar la eficiencia del control de los recursos durante la ejecución del proyecto
64
• Implementar el diseño y control de la metodología diseñada en forma digital, reduciendo
el consumo de uso de papel
• Minimizar el uso de tinta de impresión y los que se usen, realizarles un correcto
procesamiento cuando caduquen.
• Obtener artefactos ahorradores de energía
• Reutilización de papel
• Reducir la generación de cargas contaminantes
1.5.5.1.1. Contribución a las líneas de investigación de la Universidad Piloto de
Colombia.
El presente proyecto se adhiere a la línea de investigación enfocada al Emprendimiento, ya
que así como la Universidad Piloto de Colombia en aras de presentar herramientas que faciliten y
contribuyan al desarrollo de la sociedad, empresa y estado mediante la formulación de proyectos
investigativos funcionales a todo nuestro entorno, igualmente pretendemos llevar estos principios
y conocimientos a nuestra investigación, otorgándole alternativas, estrategias, innovación a la
compañía para mejorar su crecimiento y así permitir enfrentarse a los desafíos diarios que la
sociedad, el sector y el mundo en general exige.
1.5.5.1.1.2 Datos Recopilados
Se implementó el ejercicio demostrativo de diagnóstico de madurez organizacional en gestión
de proyectos (anexo 2.1), con el fin de identificar en qué nivel se encuentra la constructora y de
esta manera plantear nuestro proyecto, el resultado de este ejercicio nos da un puntaje de 318 lo
cual corresponde a un nivel de madurez medio bajo, como se demuestra en la siguiente tabla:
- Diagnóstico de madurez organizacional

65
Tabla 15: Diagnóstico de madurez organizacional

Ejercicio Ejercicio
Ejercicio Ejercicio 2 Ejercicio 3 Ejercicio 4 5 6 Prog. Y
1 Metodologí Herramienta Competenci Portafoli Multipro Ejercicio
Madurez a s a o y 7 PMO
Pregunta
s Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos
1 10 2 2 2 4 2 6
2 10 2 2 2 8 2 4
3 6 2 2 2 2 2 4
4 6 2 2 2 2 10 4
5 6 2 2 2 4 6 4
6 6 4 2 2 2
7 4 2
8 6
9 8
10 4
11 10
12 10
13 10
14 6
15 6
15 10
17 8
18 6
19 6
20 6
21 6
22 10
66
Diagnóstico de madurez organizacional. Continuación tabla 15
23 6
24 2
25 6
26 8
27 10
28 10
29 10
Total, por
ejercicio 212 14 12 14 22 22 22
Puntaje total
obtenido 318
Nivel de
MEDIO
Madurez
BAJO
Puntos de Respuesta obtenido
A 2 puntos
B 4 puntos Rangos y Nivel
De 0 a 213 bajo
C 6 puntos
De 214 a 320 Medio Bajo
D 8 puntos
De 321 a 426 Medio Alto
E 10 puntos
De 427 a 640 Alto
También se realizaron una serie de encuestas a las empresas donde se han ejecutado distintos
proyectos de obra civil (anexo 2.2), en las cuales se calificaron cada aspecto a evaluar de 1 a 5,
para expresar su satisfacción teniendo en cuenta la siguiente escala, donde: (1) es totalmente
insatisfecho y (5) es totalmente satisfecho, con esto se pudo evidenciar las falencias que existen
67
en el transcurso de la ejecución y desarrollo de los proyectos en la empresa Constructora DEPO
S.A.S y así tomar bases para desarrollar las mejoras en los procesos internos de la empresa.
ENCUESTA EXTERNA DE SATISFACCIÓN -

CONSTRUCTORA
5 DEPO SAS
4 4 44 444 4 4 444 4
3 3 33 33 3 3 333 3 3 3 33 3 3333 3 33
22 2 22 222 2 2222 2 2 2 2 22 2 2 22 222 2 2
11 1 1 1 1 1 1
0
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2 5.3
MOVIMAQ JGIB 4C AGRENAL GCMD NO SABE
Figura 9: Encuesta externa de satisfacción
De igual forma se realizó un cuadro exponiendo los proyectos en ejecución, donde se
evidenció que por la falta de control en la parte administrativa y operativa de los proyectos, la
utilidad esperada inicialmente no se estaba alcanzando, viéndose comprometida las ganancias y
flujo de caja de la empresa.

68
Tabla 16:. Cuadro utilidad real vs. Utilidad esperada

Descripció n del Utilidad esperada
Co ntrato No . Ubicació n Valo r Co ntrato Utilidad real 16% Diferencia Diferencia %
co ntrato 18%
M ejo ra
Nilo
DP 01– 2018 Restaurantes $ 19,000,000 $ 3,420,000 $ 3,040,000 $ 380,000 2%
Cundinamarca
esco lares
Cárcamo
Funza
DP 02 – 2018 reco lecto r de $ 32,000,000 $ 5,760,000 $ 5,120,000 $ 640,000 2%
Cundinamarca
aguas lluvias
M ejo ramiento
B o jacá juntas
DP 03 – 2018 $ 32,000,000 $ 5,760,000 $ 5,120,000 $ 640,000 2%
Cundinamarca co nstructivas
puente vehicular
Suministro de
DP 04 – 2018 Calera/So po material de $ 160,000,000 $ 28,800,000 $ 25,600,000 $ 3,200,000 2%
cantera
Cárcamo
Funza
DP 05 – 2018 reco lecto r de $ 28,000,000 $ 5,040,000 $ 4,480,000 $ 560,000 2%
Cundinamarca
aguas lluvias
Reparació n ciclo
Funza
DP 06 – 2018 ruta - Tapó n $ 23,000,000 $ 4,140,000 $ 3,680,000 $ 460,000 2%
Cundinamarca
Co ro na
1.6. Tipo de impacto
Se generan bajos impactos derivados de la actividad administrativa realizada para llevar a
cabo el desarrollo de las actividades objeto del presente proyecto, ya que no suma mayor impacto
negativo las consecuencias producto de estas actividades, en comparación con otro tipo de
actividad que sí podrían impactar el medio ambiente de una manera agresiva y significativamente
alta.
1.7. Acciones de socialización
En este punto la socialización de la implementación del diseño de la nueva metodología
comprende un proceso de inducción, esto con el fin de que todos los involucrados en el proyecto
se familiaricen con el producto final del proyecto en general.
Igualmente, por esta vía se pretende dar a conocer toda la información que los empleados,
directivos, gerencia necesitan conocer para así adaptarse lo más rápido a la nueva metodología
implementada. Dentro de la inducción habrá una fase de Planificación, la cual consiste en dar a
69
conocer criterios a los involucrados asignados para realizar la inducción y se pueda orientar sobre
el curso o ritmo que habrá que seguir para lograr la implementación del diseño de una metodología
de seguimiento y control de proyectos de obra en la Constructora DEPO S.A.S.
Con esto se brinda a todos los involucrados as herramientas adecuadas para integrar sus
conocimientos adquiridos en las actividades diarias con las nuevas requeridas en la
implementación de la metodología de forma eficiente, también socializar a los empleados con el
nuevo ambiente de trabajo que habrá; mediante reuniones a diferentes niveles, con la gerencia y
directivos y sponsor, y con el personal de la empresa, así mismo cada mes se deberían realizar
comités de seguimiento y de avance para mostrar los resultados acordes al presupuesto y al
cronograma a la empresa para mantenerlos informados.
1.8. Acciones de transferencia
Dentro del contexto de nuestra investigación, la transferencia del resultado y el producto final
del proyecto realizado, es conveniente realizarlos a través de formato digital y físico, mediante el
proceso de socialización de la mano de la transferencia logramos difundirlo por medio de
proyecciones (dispositivas proyectadas por medio de video beam), también se realizaran ejercicios
prácticos, utilizando formatos y documentos en físico con el fin de capacitar sobre su uso al
personal de la organización.
2. Estudios y Evaluaciones
2.1 Estudio de mercado
2.1.1. Población.
70
Detrás de cada proyecto, hay un talentoso equipo de trabajo altamente calificado y
comprometido con la satisfacción del cliente, lo que garantiza la atención, dedicación,
cumplimiento y calidad en nuestros proyectos; por esta razón la población serán todas las personas
que hacen parte de la empresa Constructora DEPO S.A.S, las cuales son de interés para nuestra
investigación y el buen desarrollo de la metodología a implementar. Con esto, los resultados
esperados pueden ser alcanzados un poco más fácil contando con la intervención de todos los
involucrados.
2.1.2. Dimensionamiento demanda.
El dimensionamiento de la demanda concierne a los empleados de la constructora, ya que en
este proyecto la población solo corresponde al recurso humano de la Constructora DEPO S.A.S,
puesto que esto les permitirá mejorar sus procesos para verificar de antemano los aspectos que
pudieran dar a lugar a un mal desempeño y manejo de los recursos para la ejecución de los
proyectos de construcción de obra, al no realizarlo de esta forma, serían los dueños de la
constructora quienes deberán correr con todos los gastos adicionales que se presenten en la obra.
Adicional a lo anterior, es preciso indicar que la demanda de este proyecto está relacionada
directamente con la cantidad de proyectos ejecutados por Constructora DEPO S.A.S., lo cual ha
ocupado un alinea de tendencia de crecimiento desde su fundación con una pendiente cercana al
25% anual; es por lo anterior, que la Gerencia de la organización está interesada en conocer de
manera directa el comportamiento de sus proyectos construyendo a través de sus profesionales o
a través de un tercero especializado una metodología practica para el desarrollo y seguimiento de
proyectos.
2.1.3. Dimensionamiento oferta.

71
El objetivo del presente proyecto está basado en ofrecer una guía metodológica a los
empleados de Constructora DEPO S.A.S, para la realización de proyectos de obra, la cual garantiza
una mejora absoluta y continua en los procesos frente al tiempo de ejecución de los proyectos, un
adecuado manejo de los recursos y mayor utilidad.
Al revisar la oferta de este tipo de servicios se encuentra que existen empresas con suficiente
experiencia para la elaboración de este tipo de metodologías, sin embargo, la mayoría están
enfocadas a las metodologías generadas a través de las normas ISO 9001 e ISO 14001, los cuales
son modelos aceptados para planes de calidad a nivel nacional, sin embargo, no hacen parte del
interés actual de la Gerencia de la organización.
Pese a lo anterior, se pudo evidenciar un pequeño nicho de empresas que poseen la experiencia
y el conocimiento requerido por la Gerencia de la organización para el desarrollo de este modelo
de seguimiento de proyectos, empresas que se listan a continuación y que fueron consultadas para
determinar el precio ofrecido para la ejecución del alcance contemplado en el proyecto:
• JGIB PLANES DE CONSTRUCCION S.A.S.
• TRA COLOMBIA S.A.S.
• SUPERVISIÓN Y DESARROLLO S.A.S.
• ING. CESAR LEAL PMP
2.1.4. Competencia precios.
Al revisar las diferentes opciones disponibles dentro del estudio de mercado, se determinó
que se debía realizar la cotización con cada uno de los posibles candidatos, de los cuales se
recibieron 2 (dos) ofertas formales, descritas a continuación:
1. JGIB PLANES DE CONSTRUCCION S.A.S.:

72
a. Objeto de cotización: DISEÑO Y ACOMPAÑAMIENTO EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA EL
SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES
DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
b. Valor de la oferta: CIENTO TREINTA MILLONES DE PESOS M/CTE
($130.000.000) PRECIO NO INCLUIDO IVA.
c. Profesionales ofertados:
i. Director de proyecto – Ingeniero Civil, Magister en Gerencia de
proyectos - dedicación 100%
ii. Ingeniero Industrial – Especialista en desarrollo de procesos -
dedicación 100%
iii. Ingeniero auxiliar – Ingeniero civil o industrial - dedicación 100%
iv. Profesional en documentación y archivo - dedicación 100%
d. Tiempo de elaboración: 12 meses
2. TRA COLOMBIA S.A.S.:
a. Objeto de cotización: DISEÑO Y ACOMPAÑAMIENTO EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA EL
SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES
DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
b. Valor de la oferta: SETENTA Y CINCO MILLONES DE PESOS M/CTE
($75.000.000) PRECIO NO INCLUIDO IVA.
c. Profesionales ofertados:
73
i. Director de proyecto – Ingeniero Civil experiencia 15 años - dedicación
100%
ii. Ingeniero de desarrollo - dedicación 100%
iii. Ingeniero auxiliar – Ingeniero industrial - dedicación 100%
d. Tiempo de elaboración: 14 meses
3. CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.: teniendo en cuenta el conocimiento de la
necesidad en el desarrollo de esta guía metodología se realiza para procesos internos
de la Constructora DEPO S.A.S. con la cual se busca la mejora continua en los
proyectos de construcción de obra y mayor rentabilidad. El precio estimado para el
desarrollo de esta guía metodológica es de CINCUENTA MILLONES NOVENTA Y
UN MIL CIENTO CUARENTA Y SEIS PESOS ($50.091.146), inversión que será
retornada con beneficios para la empresa en la ejecución de proyectos en tiempos
determinados y garantizando mayor rentabilidad disminuyendo gastos en recursos
humanos, maquinaria y equipos, así mismo siendo reconocidos y fidelizando a
nuestros clientes.
Por lo anterior, al revisar las propuestas presentadas por los diferentes ofertantes y por la
organización misma para el desarrollo del objeto requerido, se determina que la oferta más
favorable es la de utilizar los recursos propios de la organización a través de la formación de sus
profesionales como especialistas expertos en procesos de Gerencia de Proyectos.
2.1.5. Punto de equilibrio oferta – demanda.
La actividad económica de la Constructora DEPO S.A.S, se desarrolla en el ámbito del
desarrollo de obras civiles en edificaciones y el mejoramiento vial.

74
Debido lo anterior para que sea retornada la inversión se deben garantizar una facturación
mensual de mínimo cuatro millones de pesos durante un año destinados únicamente para retorno
de esta actividad, adicionalmente la contratación permanente para cubrir con los costos fijos y
utilidad de la empresa.
2.1.6. Determinación de precio – estrategias de comercialización.
Como el proyecto se ejecutará en las instalaciones de la CONSTRUCTORA DEPO S.A.S Se
plantean estrategias de comercialización donde se vean integrados principalmente los grupos de
trabajo, así se logrará que estén en constante conocimiento del avance de cada una de las etapas y
se implementara de inmediato cada resultado, logrando desde un principio un avance significativo
en el desarrollo de esta guía metodológica y en el resultado final.
2.1.7. Canales de comercialización.
Para los canales de comercialización se determinan las siguientes estrategias:
- Correos masivos a todos los participantes a los cuales van dirigidas la creación de esta guía
metodológica, para que así conozcan todas las etapas del proyecto y se afiancen con el desarrollo
de este y haciéndolos participes del mismo, así la mejora continua se dará a partir de la
implementación y socialización de cada etapa de la metodología.
- Imágenes representativas a las actividades a desarrollar y logros obtenidos en el diseño de
la metodología, para que se facilite a cada participante su rápido aprendizaje y puesta en marcha.
- Facebook (redes sociales de la compañía) con la difusión de mecanismos de atracción para
los participantes
- Campañas publicitarias en medios impresos.

75
2.2. Estudio técnico
En el estudio técnico se tienen en cuenta los aspectos de la localización, el recurso humano y
los equipos necesarios, con el fin de obtener los valores que van a conformar el estudio financiero
y finalmente observar la viabilidad del proyecto.
2.2.1. Diseño conceptual del proceso o bien o producto.
El proceso o bien o producto que se desarrollará es la propuesta de una metodología para la
ejecución de proyectos de obra civil en la Constructora DEPO s.a.s. Un proyecto de obra civil tiene
determinado tiempos de ejecución y presupuestos de obra, contemplando actividades a las cuales
se les debe hacer seguimiento especifico o estratégico.
Antes de iniciar cualquier labor es indispensable tener el pleno conocimiento del estado y
condiciones reales, ya que a la hora de realizar un estudio previo para el desarrollo del proyecto
puede no tenerse en cuenta factores que cambien el buen desarrollo de este en su planeación y
puede dificultar el efectivo desarrollo de la obra; como las variables climáticas, sociales, políticas,
que desvían el fin del proyecto civil, y que a su vez desvía las utilidades de estos, asumiendo gastos
no contemplados, en personal, maquinaria, y buen nombre de la empresa.
2.2.1.1. Análisis y descripción del proceso o bien o producto o resultado que se desea
obtener o mejorar con el desarrollo del proyecto.
El proceso para la realización de las actividades en los proyectos concierne a la recolección
de los requerimientos para una metodología que promueva una obra civil sin sobrecostos;
seguidamente se realizará un diseño, el cual debe estar acorde a las necesidades de la Constructora
DEPO s.a.s, posteriormente se llevará a cabo la implementación con un contrato de obra, en donde
76
se realizarán las pruebas y así poder hacer la verificación del buen funcionamiento de la
metodología. Finalmente se realiza el mantenimiento en donde se eliminan las no conformidades.
En la Figura 4 se presenta el proceso para desarrollar la metodología.
DISEÑO
REQUERIMIENTO IMPLEMENTACIÓN
MANTENIMIENTO VERIFICACIÓN
Figura 10:Proceso para el desarrollo de la metodología
REQUERIMIENTO: Nace de la problemática principal que es el alto índice de demoras y
reprocesos en la ejecución de obras por diversas causas como falta de planeación, personal
inexperto, modificación en los procesos continuamente, rediseños, entre otros.
DISEÑO: Verificar y calificar alternativas las cuales generen el desarrollo del proyecto, para
dar solución a la problemática planteada.
IMPLEMENTACION: Generar una constante capacitación a todas las áreas involucradas en
el proyecto, para que así sea de fácil aprendizaje y puesta en marcha y lograr los objetivos
planteados.
77
VERIFICACION: Crear herramientas de supervisión y control a todas las fases
implementadas y así garantizar el correcto cumplimiento de estas en la ejecución del proyecto.
MANTENIMIENTO: Realizar un plan de mejora constante en la implementación del
proyecto, donde se evidencie errores y así mismo la más pronta solución a estos, creando
conciencia al grupo del proyecto y así evitar la repetición de estos.
2.2.1.2. Definición de las características técnicas y de aprovechamiento del
proyecto
El producto final de la investigación es el diseño de una metodología de seguimiento y control
de proyectos de obra en la Constructora DEPO S.A.S., de manera sencilla, práctica y dinámica, la
cual permitirá la mejora de la eficiencia y rendimiento en la planeación, seguimiento y control de
los proyectos.
La Gerencia requiere tener información estandarizada del desempeño de los proyectos de la
organización y contar con herramientas para evaluar el desempeño de la gerencia de cada proyecto.
También éste responde a la problemática que hemos dado a conocer a través de la investigación y
a la necesidad que hay por satisfacer, ya que la compañía ha demostrado interés en el seguimiento
y control de procesos de los proyectos de obra que permitan el buen desempeño y desarrollo de
estos.
Igualmente, apoyar a la resolución de los inconvenientes que presenta la compañía en los
proyectos de obra actuales, que ya han sido anteriormente mencionados, permitiendo tener
información real en tiempo oportuno del estado de dichos proyectos, lo que facilitará contar con
indicadores de desempeño que antes no se podían obtener de manera continua y completa.

78
Objetivos, justificación y demás puntos se evidencian en Project Charter, también en
Product Scope Statement
2.2.1.2.1. Tamaño y Localización
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S se encuentra ubicada en el municipio de Mosquera en el
departamento de Cundinamarca, Colombia.
Mosquera se localiza en la Provincia de la Sabana Occidente, en el Departamento de
Cundinamarca, tiene aproximadamente 30.000 habitantes, aunque en los últimos años ha llegado
a los 45.000. Está a una altitud de 2516 m.s.n.m, con un clima entre 12 y 14ºC. Fundado el 27 de
septiembre de 1861.
Los límites de Mosquera, dados por el instituto geográfico Agustín Codazzi, según el proyecto
que presentara a la entidad respectiva para su ratificación legal, con base en las actas de deslinde
levantadas técnicamente por sus comisiones topográficas entre 1941 y 1947 más o menos; y
tomados en las cartas aerofotogrametrías, de conformidad con lo dispuesto por la Ley 62 de 1939
y los derechos 803 de 1940 y 1751 de 1947, son los siguientes:
• Con Fontibón
• Con Bosa
• Con el Municipio de Soacha
“Partiendo de la desembocadura del río Bosa, en el de Funza o Bogotá, lugar a donde
concurren los territorios de los municipios de Mosquera, Soacha y Bosa, se continúa por el Bogotá,
aguas abajo, hasta llegar al puente de Canoas, en el camino que de Soacha conduce a Barroblanco,
que se amojonará, se sigue por una recta imaginaria que va desde el puente nombrado a las casas
de la Hacienda de la Herrera, hacia el noroeste (NO) y en una longitud aproximada de 4 kilómetros

79
hasta un punto situado aproximadamente a 400 metros al oriente (E) del sitio denominado
Angostura o Malpaso, donde la línea recta encuentra una cerca de piedras que separa la Hacienda
Canoas, de Herederos del señor Francisco Sáenz, en Soacha y Fute, de Herederos de Alfredo
Valenzuela en Bojacá, lugar a donde concurren los territorios de los municipios de Mosquera,
Soacha y Bojacá, término de la línea limítrofe descrita y que deberá amojonarse”. (Alcaldía de
Mosquera, 2019)
• Con el Municipio de Bojacá
• Con el Municipio de Madrid
• Con el Municipio de Funza
Extensión total: 107 km2
Extensión área urbana: 7.67 Km2
Extensión área rural: 99.33 Km2
2.2.1.2.2 Requerimiento para el desarrollo del proyecto (Legales, Necesidades de la
organización, Equipos, Infraestructuras, personal e insumos)
A continuación, se exponen los requerimientos del proyecto como equipos, infraestructura,
personal e insumos para el desarrollo de la propuesta metodológica
Tabla 17 Desarrollo de la propuesta metodológica
MODELO DETALLES OBSERVACIONES
Equipos modernos que facilitan el rápido acceso a la información, cada equipo

Se disponen equipos de última
EQUIPOS será otorgado a los líderes del proyecto acompañados de una impresora, sillas
tecnología
y escritorios e implementos que faciliten el correcto desarrollo de este proyecto
La infraestructura que se utilizara para el desarrollo del proyecto, serán las No se cuentas con zonas
INFRAESTRUCTURAS instalaciones de la empresa CONSTRUCTORA DEPO s.a.s, ubicada en el demarcadas o específicas, solo las
municipio de Mosquera Cundinamarca instalaciones antes nombradas
80
Desarrollo de la propuesta metodológica. Continuación tabla 17 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Serán entregados a cada una de las personas que participan en el proyecto, la

INSUMOS
papelería necesaria para el buen desarrollo de este.
La información, base de datos e historial se obtuvo del archivo interno de

DOCUMENTACION
Para el desarrollo del proyecto se contará con el personal de la empresa

PERSONAL CONSTRUCTORA DEPO s.a.s, el cual estará a la disposición para ayudar y
poner en práctica la guía metodológica para la mejora constante de la empresa
Fuente: construcción del autor.
2.2.2 Supuestos y restricciones del proyecto.
2.2.1.1. Supuestos.
- Aceptación del diseño de la metodología de seguimiento por parte de la empresa, su gerente
y demás empleados
- Medios y recursos disponibles para el desarrollo óptimo del objetivo de la presente
investigación
- Uso permanente del producto final
- Información segura y precisa
2.2.1.2. Restricciones.
- Tiempo del recurso humano que ayuda a la obtención de la información requerida
- Sobrecostos en capacitaciones para el uso óptimo de la metodología diseñada
- Implementación adecuada de la metodología en todos los proyectos de la Constructora
DEPO S.A.S
- Horas de trabajo del equipo
- Organización del personal
- Uso de archivos y documentos físicos

81
2.3. Estudio Económico – Financiero
2.3.1. Estimación del valor de la inversión del proyecto.
Para el proyecto de diseño de una metodología que permita soportar la gestión de los procesos
de seguimiento y control en los proyectos de construcción de la empresa CONSTRUCTORA
DEPO S.A.S se estima una inversión neta de $ 50.091.146 millones de pesos, precio calculado en
la fecha de inicio de elaboración del trabajo de grado, los cuales están distribuidos en gastos
directos e indirectos, planificados en costos para recursos humanos, materiales, insumos,
maquinaria e instalaciones, imprevistos; conforme a las diferentes necesidades técnicas, operativas
y financieras que involucra el modelamiento lineal para el cumplimiento del objeto trazado en
beneficio de los proyectos que se lleven a cabo en la organización.
2.3.2. Definición de costos y gastos de operación y mantenimiento del proyecto.
Para el proyecto de diseño de una metodología que permita soportar la gestión de los procesos
de seguimiento y control en los proyectos de construcción de la empresa CONSTRUCTORA
DEPO S.A.S solo se prevén los gastos de operación establecidos en los costos directos que
corresponde a $ 47.586.589 millones y los costos indirectos que se representan en $ 2.504.557 con
relación cualquier otro tipo de eventualidad o imprevisto, para ello se utilizaran las reservas de
contingencia o gestión de acuerdo al enfoque o área de necesidad que resulte, así mismo es
pertinente tener en cuenta que nuestro proyecto al ser la una guía metodológica no involucra
necesidades específicas o de manteniendo a las ya planificadas en los planes de gestión diseñados.
Tabla 18: Costos

82
CONCEPTO VALOR
EQUIPOS $9.517.318
INFRAESTRUCTURA $4.758.659
INSUMOS $7.137.988
DOCUMENTACION $9.517.318
PERSONAL $16.655.306
COSTOS
INDIRECTOS $2.504.557
COSTOS
INDIRECTOS
EQUIPOS
PERSONAL INFRAESTRUCTU
RA
INSUMOS
DOCUMENTACIO
N
EQUIPOS INFRAESTRUCTURA
INSUMOS DOCUMENTACION
PERSONAL COSTOS INDIRECTOS
Figura 11: Costos–

83
2.3.3. Flujo de caja.
Tabla 19: Flujo de caja del proyecto por mes
MAYO
1 2 3 4 5
PROCESO COSTO COMIENZO FIN
DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UNA GUIA

METODOLOGICA, PARA EL SEGUIMIENTO Y
$50.091.146 02/05/2018 29/01/2018
CONTROL EN AL EJECUCUON DE OBRAS CIVILES DE
LA EMPRESA CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
GERENCIA DEL PROYECTO $1.420.246 02/05/2018 01/06/2018 $354.800 $480.696 $142.500 $247.375 $194.875
INICIO $ - 02/05/2018 02/05/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
PLANIFICACIÓN $354.800 02/05/2018 10/05/2018 $354.800 $ - $ - $ - $ -
Acta de constitución el proyecto $242.800 11/05/2018 11/05/2018 $ - $242.800 $ - $ - $ -
Definición de los requisitos $147.896 14/05/2018 15/05/2018 $ - $147.896 $ - $ - $ -
Elaboración del acta de constitución $180.000 16/05/2018 21/05/2018 $ - $90.000 $90.000 $ - $ -
Aprobación el acta de constitución $105.000 22/05/2018 25/05/2018 $ - $ - $52.500 $52.500 $ -
Comunicación del proyecto $389.750 28/05/2018 01/06/2018 $ - $ - $ - $194.875 $194.875
DIAGNOSTICO Y SITUACIÓN ACTUAL $8.450.900 12/06/2018 26/07/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Recopilación de información $2.860.900 12/06/2018 04/07/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Determinación de las necesidades $350.000 05/07/2018 06/07/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Revisión de factibilidad $740.000 09/07/2018 10/07/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Revisión de la factibilidad técnica $1.500.000 11/07/2018 16/07/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Revisión de la factibilidad económica $1.500.000 11/07/2018 20/07/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Revisión de la factibilidad operativa $1.500.000 23/07/2018 26/07/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN DE METODOLOGÍA $9.920.000 27/07/2018 06/09/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
ANÁLISIS $705.000 27/07/2018 09/08/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Recopilación de información de antecedentes $850.000 10/08/2018 16/08/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Análisis de antecedentes $350.000 17/08/2018 21/80/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
DISEÑO $3.200.000 22/08/2018 29/08/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Diseño metodología $1.740.000 30/08/2018 06/09/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Creación de metodología $800.000 03/09/2018 06/08/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Análisis de procesos de metodología $475.000 03/09/2018 04/09/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Pruebas en supuestos $800.000 03/09/2018 06/09/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Corrección de metodología $1.000.000 03/09/2018 06/09/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
IMPLEMENTACION DE METODOLOGÍA $17.350.000 03/09/2018 15/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Pruebas en un proyecto de obra $500.000 03/09/2018 06/09/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Recopilación conformidades y no conformidades $3.900.000 07/09/2018 12/09/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Corregir diseño de metodología $1.850.000 13/09/2018 19/09/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Aprobación de la metodología $1.100.000 20/09/2018 25/09/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Generación reporte de aprobación de metodología $900.000 26/09/2018 04/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Elaboración manual de metodología $4.600.000 05/10/2018 15/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -

84
Flujo de caja del proyecto por mes. Continuación tabla 19

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO $12.950.000 16/10/2018 29/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
RECOPILACION DE DOCUMENTOS $1.500.000 16/10/2018 18/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Acta de entrega de documentos $300.000 19/10/2018 22/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Recopilación e documentos $1.700.000 23/10/2018 23/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Elaboración acta de entrega de documentos $300.000 23/10/2018 24/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Acta de cierre $750.000 25/10/2018 25/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Elaboración acta de cierre $750.000 25/10/2018 29/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Firmas acta de cierre $300.000 25/10/2018 29/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
COMUNICACIONES FINALES $1.000.000 22/10/2018 24/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Socialización de metodología $1.500.000 23/10/2018 24/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Elaboración formato de asistencia $100.000 25/10/2018 25/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Capacitación al personal $3.500.000 22/10/2018 24/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Comunicación por diversos medios $1.000.000 25/10/2018 25/10/2018 $ - $ - $ - $ - $ -
Recibidos de aceptación de la metodología por parte del personal

29/10/2018 29/10/2018
operativo $250.000 $ - $ - $ - $ - $ -
$354.800 $480.696 $142.500 $247.375 $194.875
Fecha de inicio 2/05/18 $1.420.246

85

JUNIO
6 7 8 9 10
DISEÑO E IMPLEMENTACION
DE UNA GUIA
METODOLOGICA, PARA EL
SEGUIMIENTO Y CONTROL $50.091.146 2/05/18 29/01/18
EN AL EJECUCUON DE OBRAS
CIVILES DE LA EMPRESA
GERENCIA DEL PROYECTO $1.420.246 2/05/18 1/06/18 $ - $ - $ - $ - $ -
INICIO $ - 2/05/18 2/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
PLANIFICACIÓN $354.800 2/05/18 10/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Acta de constitución el proyecto $242.800 11/05/18 11/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Definición de los requisitos $147.896 14/05/18 15/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Elaboración del acta de constitución $180.000 16/05/18 21/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Aprobación el acta de constitución $105.000 22/05/18 25/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Comunicación del proyecto $389.750 28/05/18 1/06/18 $ - $ - $ - $ - $ -
DIAGNOSTICO Y SITUACIÓN
$8.450.900 12/06/18 26/07/18 $ - $572.180 $572.180 $572.180 $572.180
ACTUAL
Recopilación de información $2.860.900 12/06/18 4/07/18 $ - $572.180 $572.180 $572.180 $572.180
Revisión de la factibilidad
$1.500.000 11/07/18 20/07/18 $ - $ - $ - $ - $ -
económica
DEFINICIÓN Y
PLANIFICACIÓN DE $9.920.000 27/07/18 6/09/18 $ - $ - $ - $ - $ -
METODOLOGÍA
ANÁLISIS $705.000 27/07/18 9/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Recopilación de información de
$850.000 10/08/18 16/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
antecedentes
DISEÑO $3.200.000 22/08/18 29/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
IMPLEMENTACION DE
$17.350.000 3/09/18 15/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
METODOLOGÍA
Recopilación conformidades y no
$3.900.000 7/09/18 12/09/18 $ - $ - $ - $ - $ -
conformidades

86

Generación reporte de aprobación de
$900.000 26/09/18 4/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
metodología
EVALUACIÓN Y
$12.950.000 16/10/18 29/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
SEGUIMIENTO
RECOPILACION DE
$1.500.000 16/10/18 18/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
DOCUMENTOS
Elaboración acta de entrega de

$300.000 23/10/18 24/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
documentos
Acta de cierre $750.000 25/10/18 25/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Recibidos de aceptación de la
metodología por parte del personal $250.000 29/10/18 29/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
operativo
$ - $572.180 $572.180 $572.180 $572.180
Fecha de inicio 2/05/18 $2.288.720

87

JULIO
11 12 13 14 15
DE UNA GUIA
INICIO $ - 2/05/18 2/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
PLANIFICACIÓN $354.800 2/05/18 10/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
$8.450.900 12/06/18 26/07/18 $1.292.180 $1.120.000 $2.250.000 $1.500.000 $ -
ACTUAL
Recopilación de información $2.860.900 12/06/18 4/07/18 $572.180 $ - $ - $ - $ -
Determinación de las necesidades $350.000 5/07/18 6/07/18 $350.000 $ - $ - $ - $ -
Revisión de factibilidad $740.000 9/07/18 10/07/18 $370.000 $370.000 $ - $ - $ -
Revisión de la factibilidad técnica $1.500.000 11/07/18 16/07/18 $ - $750.000 $750.000 $ - $ -
$1.500.000 11/07/18 20/07/18 $ - $ - $1.500.000 $ - $ -
económica
Revisión de la factibilidad operativa $1.500.000 23/07/18 26/07/18 $ - $ - $ - $1.500.000 $ -
DEFINICIÓN Y
PLANIFICACIÓN DE $9.920.000 27/07/18 6/09/18 $ - $ - $ - $176.250 $176.250
METODOLOGÍA
ANÁLISIS $705.000 27/07/18 9/08/18 $ - $ - $ - $176.250 $176.250
$850.000 10/08/18 16/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
antecedentes
DISEÑO $3.200.000 22/08/18 29/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
IMPLEMENTACION DE
$17.350.000 3/09/18 15/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
METODOLOGÍA
$3.900.000 7/09/18 12/09/18 $ - $ - $ - $ - $ -
conformidades

88

$900.000 26/09/18 4/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
metodología
EVALUACIÓN Y
$12.950.000 16/10/18 29/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
SEGUIMIENTO
RECOPILACION DE
$1.500.000 16/10/18 18/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
DOCUMENTOS

$300.000 23/10/18 24/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
documentos
Acta de cierre $750.000 25/10/18 25/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
operativo
$1.292.180 $1.120.000 $2.250.000 $1.676.250 $176.250
Fecha de inicio 2/05/18 $6.514.680

89

AGOSTO
16 17 18 19 20
DE UNA GUIA
INICIO $ - 2/05/18 2/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
PLANIFICACIÓN $354.800 2/05/18 10/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
$8.450.900 12/06/18 26/07/18 $ - $ - $ - $ - $ -
ACTUAL
$1.500.000 11/07/18 20/07/18 $ - $ - $ - $ - $ -
económica
DEFINICIÓN Y
PLANIFICACIÓN DE $9.920.000 27/07/18 6/09/18 $176.250 $601.250 $600.000 $1.775.000 $176.250
METODOLOGÍA
ANÁLISIS $705.000 27/07/18 9/08/18 $176.250 $176.250 $ - $ - $ -
$850.000 10/08/18 16/08/18 $ - $425.000 $425.000 $ - $ -
antecedentes
Análisis de antecedentes $350.000 17/08/18 21/80/2018 $ - $ - $175.000 $175.000 $ -
DISEÑO $3.200.000 22/08/18 29/08/18 $ - $ - $ - $1.600.000 $1.600.000
Diseño metodología $1.740.000 30/08/18 6/09/18 $ - $ - $ - $ - $870.000
IMPLEMENTACION DE
$17.350.000 3/09/18 15/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
METODOLOGÍA
$3.900.000 7/09/18 12/09/18 $ - $ - $ - $ - $ -
conformidades

90
Flujo de caja del proyecto por mes Continuación tabla 19 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
$900.000 26/09/18 4/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
metodología
EVALUACIÓN Y
$12.950.000 16/10/18 29/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
SEGUIMIENTO
RECOPILACION DE
$1.500.000 16/10/18 18/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
DOCUMENTOS

$300.000 23/10/18 24/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
documentos
Acta de cierre $750.000 25/10/18 25/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
operativo
$176.250 $601.250 $600.000 $1.775.000 $2.470.000
Fecha de inicio 2/05/18 $5.622.500

91

Flujo de caja del proyecto por mes Continuación tabla 19 SEPTIEMBRE
21 22 23 24 25
DISEÑO E
IMPLEMENTACION DE UNA
GUIA METODOLOGICA,
PARA EL SEGUIMIENTO Y
CONTROL EN AL $50.091.146 2/05/18 29/01/18
EJECUCUON DE OBRAS
CONSTRUCTORA DEPO
S.A.S
INICIO $ - 2/05/18 2/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
PLANIFICACIÓN $354.800 2/05/18 10/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Elaboración del acta de

$180.000 16/05/18 21/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
constitución
DIAGNOSTICO Y
$8.450.900 12/06/18 26/07/18 $ - $ - $ - $ - $ -
SITUACIÓN ACTUAL
$1.500.000 11/07/18 20/07/18 $ - $ - $ - $ - $ -
económica
$1.500.000 23/07/18 26/07/18 $ - $ - $ - $ - $ -
operativa
DEFINICIÓN Y
PLANIFICACIÓN DE $9.920.000 27/07/18 6/09/18 $3.945.000 $ - $ - $ - $ -
METODOLOGÍA
ANÁLISIS $705.000 27/07/18 9/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
$850.000 10/08/18 16/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
antecedentes
DISEÑO $3.200.000 22/08/18 29/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Diseño metodología $1.740.000 30/08/18 6/09/18 $870 $ - $ - $ - $ -
Creación de metodología $800.000 3/09/18 6/08/18 $800.000 $ - $ - $ - $ -
Análisis de procesos de
$475.000 3/09/18 4/09/18 $475.000 $ - $ - $ - $ -
metodología
Pruebas en supuestos $800.000 3/09/18 6/09/18 $800.000 $ - $ - $ - $ -
Corrección de metodología $1.000.000 3/09/18 6/09/18 $100.000 $ - $ - $ - $ -
IMPLEMENTACION DE
$17.350.000 3/09/18 15/10/18 $6.950.000 $2.875.000 $925.000 $1.100.000 $450.000
METODOLOGÍA
Pruebas en un proyecto de obra $500.000 3/09/18 6/09/18 $5.000.000 $ - $ - $ - $ -
$3.900.000 7/09/18 12/09/18 $1.950.000 $1.950.000 $ - $ - $ -
conformidades
Corregir diseño de metodología $1.850.000 13/09/18 19/09/18 $ - $925.000 $925.000 $ - $ -

92
Flujo de caja del proyecto por mes Continuación tabla 19

Aprobación de la metodología $1.100.000 20/09/18 25/09/18 $ - $ - $ - $1.100.000 $ -
Generación reporte de aprobación

$900.000 26/09/18 4/10/18 $ - $ - $ - $ - $450.000
de metodología
Elaboración manual de
$4.600.000 5/10/18 15/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
metodología
EVALUACIÓN Y
$12.950.000 16/10/18 29/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
SEGUIMIENTO
RECOPILACION DE
$1.500.000 16/10/18 18/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
DOCUMENTOS

$300.000 23/10/18 24/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
documentos
Acta de cierre $750.000 25/10/18 25/10/18 $ - $ - $ - $ - $ -
operativo
$10.895.000 $2.875.000 $925.000 $1.100.000 $450.000
Fecha de inicio 2/05/18 $16.245.000

93

OCTUBRE
26 27 28 29 30
DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UNA

GUIA METODOLOGICA, PARA EL
SEGUIMIENTO Y CONTROL EN AL
$50.091.146 2/05/18 29/01/18
EJECUCUON DE OBRAS CIVILES DE
LA EMPRESA CONSTRUCTORA DEPO
S.A.S
INICIO $ - 2/05/18 2/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
PLANIFICACIÓN $354.800 2/05/18 10/05/18 $ - $ - $ - $ - $ -
DIAGNOSTICO Y SITUACIÓN ACTUAL $8.450.900 12/06/18 26/07/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Revisión de la factibilidad económica $1.500.000 11/07/18 20/07/18 $ - $ - $ - $ - $ -
DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN DE
$9.920.000 27/07/18 6/09/18 $ - $ - $ - $ - $ -
METODOLOGÍA
ANÁLISIS $705.000 27/07/18 9/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
Recopilación de información de antecedentes $850.000 10/08/18 16/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
DISEÑO $3.200.000 22/08/18 29/08/18 $ - $ - $ - $ - $ -
IMPLEMENTACION DE
$17.350.000 3/09/18 15/10/18 $1.983.333 $1.533.333 $1.533.333 $ - $ -
METODOLOGÍA
$3.900.000 7/09/18 12/09/18 $ - $ - $ - $ - $ -
conformidades

$900.000 26/09/18 4/10/18 $450.000 $ - $ - $ - $ -
metodología
Elaboración manual de metodología $4.600.000 5/10/18 15/10/18 $1.533.333 $1.533.333 $1.533.333 $ - $ -

94

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO $12.950.000 16/10/18 29/10/18 $ - $ - $1.650.000 $10.525.000 $775.000
RECOPILACION DE DOCUMENTOS $1.500.000 16/10/18 18/10/18 $ - $ - $1.500.000 $ - $ -
Acta de entrega de documentos $300.000 19/10/18 22/10/18 $ - $ - $150.000 $150.000 $ -
Recopilación e documentos $1.700.000 23/10/18 23/10/18 $ - $ - $ - $1.700.000 $ -
Elaboración acta de entrega de documentos $300.000 23/10/18 24/10/18 $ - $ - $ - $300.000 $ -
Acta de cierre $750.000 25/10/18 25/10/18 $ - $ - $ - $750.000 $ -
Elaboración acta de cierre $750.000 25/10/18 29/10/18 $ - $ - $ - $375.000 $375.000
Firmas acta de cierre $300.000 25/10/18 29/10/18 $ - $ - $ - $150.000 $150.000
COMUNICACIONES FINALES $1.000.000 22/10/18 24/10/18 $ - $ - $ - $1.000.000 $ -
Socialización de metodología $1.500.000 23/10/18 24/10/18 $ - $ - $ - $1.500.000 $ -
Elaboración formato de asistencia $100.000 25/10/18 25/10/18 $ - $ - $ - $100.000 $ -
Capacitación al personal $3.500.000 22/10/18 24/10/18 $ - $ - $ - $3.500.000 $ -
Comunicación por diversos medios $1.000.000 25/10/18 25/10/18 $ - $ - $ - $1.000.000 $ -
Recibidos de aceptación de la metodología por

$250.000 29/10/18 29/10/18 $ - $ - $ - $ - $250.000
parte del personal operativo
$1.983.333 $1.533.333 $3.183.333 $10.525.000 $775.000
Fecha de inicio 2/05/18 $18.000.000
Fuente construcción del autor
2.3.4. Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos.
Con respecto a las fuentes de financiación del proyecto se cuenta como único patrocinador a
la CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. quien colocara la totalidad de los recursos para el flujo de
caja requerido, que permita cumplir con los diferentes entregables y actividades planificadas para
el desarrollo de este proyecto.
No se realiza ningún préstamo puesto que el costo de la guía metodológica es bajo y la
constructora cuenta con el capital suficiente.
2.3.5. Evaluación financiera del proyecto (VPN, TIR o de beneficio-costo).
A continuación, se muestra la viabilidad financiera del proyecto, debido a la naturaleza del
proyecto, se utiliza el indicador de beneficio - costo

95
2.3.5.1. Flujo de caja de la inversión y del aprovechamiento del proyecto.
A continuación, se presenta el flujo de caja para el proyecto, teniendo en cuenta que la
propuesta inicial para el financiamiento del proyecto es la de financiar la mitad del costo total del
proyecto a través de un crédito con el banco DAVIVIENDA, el cual a través de su crédito para
Pymes establece una tasa del DTF + 4,5% por un periodo de 12 meses más un mes de gracia; con
el anterior planteamiento el flujo de caja del proyecto queda de la siguiente forma:
Tabla 20: Formulación del crédito
MES INGRESOS EGRESOS INTERESES SALDO A CAPITAL VALOR CUOTA
0 $50.091.146
1 $1.420.246 $362.559,71 $50.453.705,71 $4.436.552
2 $2.288.720 $365.183,92 $50.818.889,64 $4.436.552
3 $6.514.680 $338.358,56 $46.747.521,51 $4.436.552

Duración del proyecto
4 $5.622.500 $308.695,84 $42.649.328,03 $4.436.552
5 $16.245.000 $278.818,41 $38.521.471,82 $4.436.552
6 $18.000.000 $248.724,74 $34.363.738,19 $4.436.552
7 $218.413,24 $30.175.910,88 $4.436.552

Duración del crédito (12 meses + 1 mes de gracia)
8 $187.882,35 $25.957.772,08 $4.436.552
9 $157.130,48 $21.709.102,39 $4.436.552
10 $126.156,03 $17.429.680,83 $4.436.552
11 $94.957,38 $13.119.284,82 $4.436.552
12 $63.532,92 $8.777.690,16 $4.436.552
13 $31.881,01 $4.404.671,04 $4.436.552
14 $ - $ - $ -
Los egresos del proyecto proyectados para los siguientes 4 años de mantenimiento según el
ciclo de vida útil estimado para el proyecto es el siguiente:

96
2.3.5.2. Egresos vida útil del proyecto en la organización.

EGRESOS VIDA UTIL
0 1 2 3 4
$ 68.444.473 $ 21.800.000 $ 22.781.000 $ 23.920.050
Figura 12: Egresos vida útil aplicación del proyecto
Los beneficios fueron proyectados a 4 años, y constan de la ganancia en la rentabilidad
esperada de los proyectos de aproximadamente el 7%, con un total de aproximadamente 12
proyectos (el promedio de los últimos 2 años ha sido de 15 proyectos) por un valor estimado de
$550 Millones COP, y proyectando para los siguientes 4 años con un IPC a partir del segundo año
de 3,7%, para el tercer año del 4% y para el cuarto año del 4,5%, se presenta la siguiente
proyección:
2.3.5.3. Beneficios del proyecto en la organización.

Tabla 21: Beneficios para la organización del proyecto
IPC PROYECTADO 3.70% 4% 4.50%

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
UTILIDAD ESPERADA $37,800,000.00 $39,198,600.00 $40,766,544.00 $42,601,038.00
$40,766,543.54
$78,397,199.56 $81,533,087.54
VPN PROYECTADO
UTILIDADES $113,399,999.57 $117,595,799.56
2.3.5.4. Definición del costo del capital.
Para el proyecto se define el costo del capital calculando la tasa de interés de oportunidad del
proyecto por medio de los siguientes índices:

97
Tabla 22: Definición del costo de capital
DTF 4,68%
IPC 3,16%
Tasa esperada por el inversionista 5,50%
Tasa esperada por el empresario 5,50%
TASA INTERNA DE OPORTUNIDAD 12,52%
2.3.5.5. Indicadores de rentabilidad o de beneficio-costo o de análisis de valor o de
opciones reales.
Al ser un proyecto de mejoramiento de procesos, se procede a utilizar el indicador de beneficio
costo, el cual para los egresos y los beneficios calculados en el punto anterior y utilizando el VPN,
se obtiene el siguiente resultado:
Tabla 23: Relación costo – beneficio
RELACION BENEFICIO / COSTO
VPN EGRESOS $ 52,345,649.90

VPN INGRESOS $ 113,399,999.57
R B/C 2.2
La relación del indicador da mayor que 1, por lo tanto, el proyecto resulta beneficioso en
comparación al costo invertido para la mejora.

98
2.3.6. Análisis de sensibilidad.
Para el análisis de sensibilidad se compara las proyecciones de los beneficios en conjunto con
las probabilidades dadas por 3 expertos en cuanto a la materialización de los beneficios en los
próximos 4 años, dando como resultado los siguientes datos. Los resultados son los siguientes:
Tabla 24: Análisis de sensibilidad
CRITERIO PROBABILIDAD FNC 1 FNC 2 FNC 3 FNC 4

EXPERTO A 20% 30.000.000 32.000.000 34.000.000 36.000.000
EXPERTO B 70% 20.000.000 21.000.000 22.000.000 23.000.000
EXPERTO C 30% 15.000.000 17.000.000 19.000.000 21.000.000
FCN 1 E1 6.000.000 FCN 3 E3 6.800.000

14.000.000 15.400.000
4.500.000 5.700.000
∑ 24.500.000 ∑ 27.900.000
FCN 2 E2 6.400.000 FCN 4 E4 7.200.000

14.700.000 16.100.000
5.100.000 6.300.000
∑ 26.200.000 ∑ 29.600.000
FNC $ 24.500.000 $ 26.200.000 $ 27.900.000 $ 29.600.000
VPN (12,52%) $ 80.518.397,09
R B/C 0,74
DESVIACION ESTANDAR:
σ1 = 6.877.500
σ2 = 7.144.788
99
Análisis de sensibilidad. Continuación tabla 24 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
σ3
Análisis de sensibilidad Continuación tabla=24 7.454.663
σ4 = 6.267.535
INGRESOS ESPERADOS AÑO 1:
24.500.000 + 6.877.500 = 31.377.500
24.500.000
Análisis de sensibilidad Continuación tabla- 24 6.877.500 = 17.622.500
26.200.000 + 7.144.788 = 33.344.788
26.200.000 - 7.144.788 = 19.055.212
27.900.000 + 7.454.663 = 35.354.663
27.900.000 - 7.454.663 = 20.445.337
29.600.000 + 6.267.535 = 35.867.535
29.600.000 - 6.267.535 = 23.332.465
TECHO
FNC $ 31.377.500 $ 33.344.788 $ 35.354.663 $ 35.867.535
VPN (12,52%) $ 101.416.768,59
R B/C 0,93
PISO
FNC $ 17.622.500 $ 19.055.212 $ 20.445.337 $ 23.332.465
VPN (12,52%) $ 59.620.025,60
R B/C 0,55
De acuerdo con el análisis, en el peor escenario tomando en consideración las desviaciones
estándar, mostraría un “piso” en donde el indicador es menor que 1, mostrando que el proyecto
para ese caso no sería rentable en el peor escenario.

100
2.4. Estudio social y ambiental
Todo proyecto tendrá siempre influencia en la sociedad, por esta razón se requiere unos
estudios de los impactos que pueda generar dicho proyecto. En los cuales se identificarán posibles
efectos, alternativas y medidas de mitigación para las posibles secuelas. En los presentes puntos
de la investigación, podemos ver la sostenibilidad de nuestro proyecto.
2.4.1. Análisis de beneficios y costos sociales. Balance social.
El análisis de los beneficios y costos sociales permiten conocer el contexto y resultado final
del balance social en favor de la comunidad y la organización, es oportuno y preciso enfocarnos
en lograr generar un balance acorde a las necesidades y beneficios del medio ambiente y la
sociedad en general.
En cuanto al desarrollo y puesta en marcha de nuestro proyecto, los beneficios sociales para
la comunidad y el entorno, se proyecta que se satisfaga las siguientes necesidades de la comunidad
que hace parte del sector de influencia:
- Apoyar el fomento de los entornos adecuados que se ajusten a las necesidades de la
población, animando así la conservación y preservación de los recursos naturales no renovables.
- Garantizar y mejorar el buen uso razonable de los servicios públicos como mecanismo que
permita fortalecer y enseñar a todos una cultura social enfocada en la conservación del medio
ambiente.
- Con la puesta en marcha de nuestra guía metodológica, garantizamos acortar la vida de los
proyectos de infraestructura, con esto el impacto ambiental en las zonas donde se ejecutan las obras
civiles, serán controlados desde la planeación de este.

101
- En las obras de construcción, todas las afectaciones en el medio ambiente (polvo, ruidos,
etc.) son establecidas en la planeación del proyecto, pero estas pueden ser mucho mayores si no se
cumplen los tiempos iniciales de ejecución, con la guía metodológica, lo que se busca es cumplir
con los tiempos y/o a cortar la vida de estos, garantizando la mínima afectación en el ambiente y
la sociedad que este en el entorno del proyecto.
2.4.2. Descripción y categorización de impactos ambientales.
En el caso de nuestro proyecto enfocándonos en la propuesta de la metodología hacemos uso
de la siguiente matriz con el fin de ayudar a identificar los impactos ambientales generados por la
realización de los procesos administrativos del producto final.
Tabla 25: Impacto ambiental del proyecto.
IMPACTO AMBIENTAL
1 2 3 4 5 6
Carácter + Nivel de
Fase Aspecto Impacto Persistencia Frecuencia Detección significancia
o-
Dióxido de Carbono Calentamiento global - 1 1 5 7
Papel para reciclaje,

Reutilización de
Propuesta impresión de
papel
documentos entregables + 1 10 6 17
Residuos del tóner Residuos tóxicos - 1 11 8 20
Desarrollo Dióxido de Carbono Calentamiento global - 1 10 1 12
Implementación Dióxido de Carbono Calentamiento global - 1 10 1 12
Dióxido de Carbono Calentamiento global - 1 5 1 7
Papel para reciclaje,

Reutilización de
Cierre impresión de
papel
documentos entregables + 1 4 1 6
Residuos del tóner Residuos tóxicos - 1 1 1 6
Nivel de
significancia Rango de Puntaje
Alto 11 – 20
Medio 6 – 10
Impacto ambiental del proyecto Continuación tabla 25
102
Bajo 1–5
2.4.3. Análisis ciclo de vida del producto o bien/servicio o resultado.
A continuación, vemos como según el análisis PESTEL señalamos factores externos al
entorno de la empresa, los cuales influyen en el proyecto.
Tabla 26: Análisis PESTEL
Tipo (Empuje-
Fase Factor Descripción Criticidad) ¿Cómo incide en el proyecto?
El municipio de Mosquera cuenta con

buenas vías de acceso por todas las
Ubicación Accesibilidad Empuje entradas
Servicios Consumo de energía, agua y Excelente cobertura de los servicios

públicos alcantarillado Empuje públicos básicos
Presenta un porcentaje importante

Medio debido al sitio donde están ubicadas las
PROPUESTA
Ambiente Contaminación Criticidad oficinas
Se prevén este tipo de desastres y

accidentes contando con un plan de
acción para evacuar y saber cómo
reaccionar en caso de ser necesario,
contamos con el COPASST (Comité
Riesgo de desastres naturales y Paritario de Seguridad y Salud en el
Instalaciones siniestros provocados Criticidad Trabajo)

Servicios Consumo de energía, agua y Excelente cobertura de los servicios

públicos alcantarilladlo Empuje públicos básicos
Presenta un porcentaje importante

Medio debido al sitio donde están ubicadas las
DESARROLLO
Ambiente Contaminación Criticidad oficinas
Se prevén este tipo de desastres y

accidentes contando con un plan de
acción para evacuar y saber cómo
reaccionar en caso de ser necesario,
contamos con el COPASST (Comité
Riesgo de desastres naturales y Paritario de Seguridad y Salud en el
Instalaciones siniestros provocados Criticidad Trabajo)

IMPLEMENTACIÓN buenas vías de acceso por todas las
Análisis PESTEL. Continuación tabla 26 103
Excelente cobertura de los servicios

Servicios Consumo de energía, agua ya públicos permitiendo el buen desarrollo
públicos alcantarillado Empuje del proyecto
Se pueden presentar problemas

respiratorios debido a alergias
provocadas por la contaminación,
Análisis PESTEL Continuación tabla 26 también existe la contaminación
auditiva; lo cual puede generar
Medio distracciones o similares que produzca
Ambiente Contaminación Criticidad problemas en el desarrollo del proyecto
Se generan pérdidas materiales,

humanas y en la infraestructura lo que
Riesgo de desastres naturales y causa la suspensión del proyecto por un
Instalaciones Criticidad
siniestros provocados tiempo o definitivamente, contamos con
el COPASST (Comité Paritario de
Seguridad y Salud en el Trabajo)

Se garantiza la buena prestación de los

servicios básicos, permitiendo el avance
Servicios Consumo de energía, agua ya y desarrollo del proyecto. Contando con
públicos alcantarillado Empuje las condiciones mínimas de sanidad
Se pueden presentar problemas

respiratorios debido a alergias
CIERRE provocadas por la contaminación,
también existe la contaminación
auditiva; lo cual puede generar
Medio distracciones o similares que produzca
Ambiente Contaminación Criticidad problemas en el desarrollo del proyecto
Se generan perdidas y daños en la

infraestructura lo que causa la
suspensión del proyecto por un tiempo
o definitivamente, contamos con el
Riesgo de desastres naturales y COPASST (Comité Paritario de
Instalaciones siniestros provocados Criticidad Seguridad y Salud en el Trabajo)
2.4.4. Definición de flujo de entradas y salidas.
En la siguiente tabla vemos el flujo de las entradas y salidas que se proponen en el presente
proyecto.
104
Tabla 27: Flujo de entradas y salidas

FASE Entrada Salida
Energía eléctrica (bombillos, equipos

Dióxido de Carbono
tecnológicos, y eléctricos)
PROPUESTA
Papel Papel para reciclaje, impresión de documentos entregables
Tinta Residuos del tóner

DESAROOLLO Dióxido de Carbono

IMPLEMENTACIÓN Dióxido de Carbono
Flujos de entradas y salidas Continuación
tecnológicos, tabla 27
y eléctricos)

Dióxido de Carbono
CIERRE
Papel Papel para reciclaje, impresión de documentos entregables
Tinta Residuos del tóner
2.4.5. Cálculo de impacto ambiental bajo criterios P5TM.
Respecto a las condiciones del impacto ambiental general producido por el proyecto se
presenta su cálculo determinados bajo el criterio P5.
Tabla 28: Matriz P5
Categorías de sostenibilidad Subcategorías Elementos
Poniendo en práctica la implementación de la propuesta

objeto de la presente investigación, veremos cómo se
Sostenibilidad económica Retorno de la inversión
minimizan los costos generales que se invierten en cada
proyecto
Se realizarán compras de equipamiento ahorradores de agua

e igualmente periódicamente mantenimiento de estos y de las
Agua redes
Practica de ahorro de agua en la organización
Se reducirá el consumo de energía, en el inicio del proyecto

y se continuará con esta metodología de ahorro de los
Sostenibilidad de l medio ambiente recursos
Energía eléctrica
Adquisiciones de equipos ahorradores de energía
Se realizarán charlas de concientización del ahorro de los

recursos
Implementación de la costumbre de reciclaje, realizando

Desechos
charlas educativas referente al tema y seguimiento de este
105
Matriz P5. Continuación tabla 28 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Adquisición de quipos de clasificación para el reciclaje
Fijar normas, comportamientos y actitudes éticas para con

Ética todo el equipo de proyecto y de la empresa, especialmente
para con el gerente de proyecto el cual pondrá el ejemplo
Derechos Humanos Se ciñe a lo establecido en la ley colombiana

Sostenibilidad Social
Se contratará el equipo de trabajo según lo establecido en las
leyes colombianas, respetando el proceso de contratación de
Trabajo legal la compañía
Salarios acordes a los cargos de la compañía
Fuente: construcción de autor
2.4.6. Cálculo de huella de carbono.
La huella de carbono es un indicador que mide el impacto sobre el calentamiento global; este
indicador ambiental es la suma absoluta de todas las emisiones de GEI (Gases Efecto Invernadero)
causadas directa o indirectamente por un individuo, organización, evento o producto. De forma
simple, la huella de carbono se puede entender como la marca que se deja sobre el medio ambiente
con cada actividad que emite gases de efecto invernadero. (Clima y Sector Agropecuario
Colombia. Huella de Carbono; 2019; Párr. 6)
El Eco-indicador de un material o proceso consiste por lo tanto en un número que indica el
impacto ambiental de dicho material o proceso, a partir de los datos obtenidos del análisis de ciclo
de vida. Cuanto mayor es el indicador, mayor es el impacto ambiental.
En el presente proyecto los recursos más recurrentes a utilizar son: agua, electricidad y papel.
106
Tabla 29: Huella de carbono.

HUELLA DE CARBONO ACTUAL
Entradas
Elemento Unidad Uso mensual Total
Agua 0,4m 3/día 30 días 12m3
Electricidad 2,4kWh/día 30 días 72 kWh
Papel 10Kg/resma 5resmas/mes 50kg
Salidas
Residuos sólidos 0,2kg/día 10 días 2kg
HUELLA DE CARBONO PROPUESTA
Entradas
Agua 0,2m 3/día 30 días 6m3
Electricidad 2 kWh/día 30 días 60 kWh
Papel 10Kg/resma 3 resmas/mes 30kg
Salidas
Residuos sólidos 0,1kg/día 10 días 1kg
Huella de carbono
Energía: 120 kg CO2
Agua: 1.2 kg CO2
Residuos sólidos: 0,1 kg CO2
Papel: 300kg CO2

107
2.4.7. Estrategias de mitigación de impacto ambiental.
Estrategias planteadas en la siguiente tabla.
Tabla 30: Huella de carbono.
No. Impacto Ambiental Objetivos estratégicos Actividades Meta Indicador Mecanismos de seguimiento
*Promover e implementar la Residuos sólidos no

Reducir el uso de papel y tóner, En un (1) año reducir por lo
cultura del reciclaje en toda la aprovechables en Realización de informe 2 veces por
Contaminación del suelo motivando e incentivando al equipo de menos un 50% del consumo de
empresa. trimestre actual Kg/ mes en el cual se vaya monitoreando
1 debido a los residuos la empresa a reciclar tanto papel como papel y aprovechar lo más
residuos sólidos no los objetivos hasta su total
sólidos, tóner y de papel los desechos a los cuales no se les hace posible los residuos que se
*Usos de firma digitales aprovechables en cumplimiento
un uso adecuado generen
constante trimestre anterior Kg
*Realizar charlas educativas

para concientizar al personal *Realizar comparativos y llevar
de la empresa respecto al buen Comparar el consumo seguimientos de consumo a partir de
uso de la energía eléctrica y del año anterior con los año anterior y continuar con el control
Lograr reducir el consumo de
Contaminación por Reducir el consumo de energía demás recursos naturales consumos del presente permanente
2 energía en un 30% en un (1)
dióxido de carbono eléctrica año, empezando por el 1
año
semestre del año en *Otorgar incentivos a los empleados
*Buen manejo del tiempo en
curso que logren mantener el ritmo de
cuanto al uso de los equipos
trabajo con el ahorro del consumo de
eléctricos
energía
*Reciclar
Realizar cálculo de la huella de
Minimizar lo más posible los
carbono al inicio y al final de cada
Minimizar los impactos que dejan *Usar materiales ecológicos efectos negativos que dejen los Huella de carbono por
Huella de carbono etapa del proyecto, con el fin de llevar
huella de carbono en el proyecto recursos usados en la cada etapa del proyecto
*Motivar a la organización al organización un control sobre el aumento o
buen uso de los recursos reducción de esta.
3 naturales

108
2.4.8. Definición del impacto social.
El impacto social del proyecto está enfocado a la gestión eficiente del impacto social
aminorando los riesgos existentes, aprovechando positivamente las oportunidades presentadas,
caracterizando o minimizando los impactos negativos y potenciando los positivos logrando
mejorar las relaciones sociales con las comunidades y otros Grupos de Interés que hacen parte del
desarrollo y puesta en marcha de nuestro proyecto; Para lograr lo anterior, se establecen como
mecanismo de participación e inclusión que toda la información que se utilice garantice un estudio
social a la medida de las necesidades con alternativas de mejoramiento constante y soluciones
positivas.
El proyecto tendrá un impacto social positivo para toda la comunidad de influencia
garantizando el dialogo como mecanismo de participación comunitario, logrando generar
propuesta de valor compartido y la buena gestión de las medidas sociales tomadas en favor las
partes interesadas en el proyecto.
Se plantearán iniciativas sociales a partir de los siguientes lineamientos estratégicos
organizacionales:
- Capacitación constante a todos los empleados que hagan parte del desarrollo del proyecto.
- mejoramiento social y participativo en la ejecución del proyecto.
- Campañas formativas y de conocimiento del proyecto
- Fomento a la protección del medio ambiente y bienestar colectivo de todos los interesados
del proyecto.
109
3. Inicio y Planeación del proyecto
3.1. Aprobación del Proyecto (Project Charter)
A continuación, se detalla de manera descriptiva el acta de constitución del proyecto de diseño
e implementación de una guía metodológica para el seguimiento y control en la ejecución de obras
civiles de la empresa CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.
Acta de constitución del proyecto
______________________________________________________________________________
Fecha: 02 mayo del 2018
Nombre del proyecto: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA
PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA
Director del proyecto: Gustavo Adolfo Zuluaga González
Patrocinador del proyecto: CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.
______________________________________________________________________________
Justificación:
De acuerdo con los requerimientos del Gerente y sus accionistas, la empresa CONSTRUCTORA
DEPO S.A.S en cuanto a su interés por generar mayor y mejor rentabilidad que genere
sostenibilidad en sus negocios a futuro que contribuyan con el crecimiento económico de todos los
interesados; se da la oportunidad para la empresa llevar a cabo el presente proyecto de diseño e

110
implementación de una metodología para el seguimiento y control de proyectos de obras que
permita, mediante un modelo estandarizado, un apropiado monitoreo del alcance, tiempo y costo
de los proyectos en cada una de sus fases, con el cual se proporcionará una solución a la necesidad
real de la empresa. De esta forma se pretende que la empresa esté documentada sobre lineamientos
claros y definidos de control cuyo beneficio al final de su implementación sea el de mantener la
línea base del proyecto con unas desviaciones mínimas y controladas.
Descripción del proyecto:
El proyecto consiste en el diseño de una metodología que permita soportar la gestión de los
procesos de seguimiento y control en los proyectos de construcción de la empresa
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, el cual incluye el estudio de varias metodologías para una mejor
gestión de alcance, costos y tiempo a sus procesos y entregables y específicamente en la etapa de
ejecución de éstos.
El proyecto costa de las siguientes etapas:
· Gerencia de Proyectos
· Diagnóstico y situación actual
· Definición y planificación de metodología
· Implementación
· Evaluación y seguimiento
El producto consiste en:

111
Procesos y procedimientos: procedimiento para la gestión de tiempo; Procedimiento para la
gestión del costo; Procedimiento para la gestión de alcance; Procedimiento para la gestión de
calidad; Procedimiento de gestión de riesgo; Procedimiento para la gestión de comunicación;
Procedimiento para la gestión de adquisiciones, Formatos y Plantillas, todo en formato digital en
MS Word y en MS Excel, de ser posible y si los recursos de la empresa lo permite, se entregaran
plantillas de seguimiento en MS Project
· Soporte TIC: Software; Hardware
______________________________________________________________________________
OBJETIVOS DEL PROYECTO:
Objetivo General: Proponer una metodológica para la ejecución de proyectos de obra en la
Objetivos específicos: Identificar las metodologías actuales para la ejecución de proyectos de obra
en la CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.
______________________________________________________________________________
ALCANCE DEL PROYECTO:
El alcance de este trabajo será la presentación de un documento que evidencie la metodología
diseñada.
Requerimientos:
- Evaluación y diagnóstico de obra antes de iniciar.
- Conocer la metodología actual para tal efecto en la CONSTRUCTORA DEPO S.A.S

112
- Elaboración de presupuesto después de revisión
- Accesible al personal de proyectos en campo y oficina
- No permita cambios a voluntad del técnico
- Se debe capacitar al personal gerencial, técnico y operativo
- Se debe conformar un comité de seguimiento del proyecto mensual como mínimo
______________________________________________________________________________
RIESGOS DE ALTO NIVEL
- Desarrollo de actividades que no se contemplan en el contrato de obra.
- Obsolescencia de los programas informáticos en los cuales se implementa la
metodología
- Pérdida de información por no tener un protocolo de respaldo de ésta.
- No pago de los gastos adicionales en que incurra la CONSTRUCTORA DEPO S.A.S,
por no presentar a tiempo la información.
- La empresa no dispone de la totalidad de la información requerida
- Desarrollar una metodología compleja que limite su aplicación a solo proyectos de gran
envergadura
Tabla 31: Presupuesto

PROCESO COSTO Trabajo/Hora Duración COMIENZO FIN Semana Inicio Semana fin
DE UNA GUIA METODOLOGICA,
PARA EL SEGUIMIENTO Y
CONTROL EN AL EJECUCUON $50.091.146 1632 129 2/05/18 29/01/18 1 30
DE OBRAS CIVILES DE LA
EMPRESA CONSTRUCTORA
DEPO S.A.S
GERENCIA DEL PROYECTO $1.420.246 240 23 2/05/18 1/06/18
INICIO $ - 0 0 2/05/18 2/05/18 1 1
PLANIFICACIÓN $354.800 56 7 2/05/18 10/05/18 1 1

113
Presupuesto Continuación tabla 31 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Acta de constitución el proyecto $242.800 8 1 11/05/18 11/05/18 2 2
Definición de los requisitos $147.896 16 2 14/05/18 15/05/18 2 2
Elaboración del acta de constitución $180.000 32 4 16/05/18 21/05/18 2 3
Aprobación el acta de constitución $105.000 32 4 22/05/18 25/05/18 3 4
Comunicación del proyecto $389.750 40 5 28/05/18 1/06/18 4 5
$8.450.900 328 33 12/06/18 26/07/18
Presupuesto Continuación
ACTUAL tabla 31
Recopilación de información $2.860.900 136 17 12/06/18 4/07/18 7 11
Determinación de las necesidades $350.000 16 2 5/07/18 6/07/18 11 11
Revisión de factibilidad $740.000 16 2 9/07/18 10/07/18 11 12
Revisión de la factibilidad técnica $1.500.000 32 4 11/07/18 16/07/18 12 13
Revisión de la factibilidad económica $1.500.000 32 4 11/07/18 20/07/18 13 13
Revisión de la factibilidad operativa $1.500.000 32 4 23/07/18 26/07/18 14 14
DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN
$9.920.000 480 30 27/07/18 6/09/18
DE METODOLOGÍA
ANÁLISIS $705.000 80 10 27/07/18 9/08/18 14 17
$850.000 40 5 10/08/18 16/08/18 17 18
antecedentes
Análisis de antecedentes $350.000 24 3 17/08/18 21/80/2018 18 19
DISEÑO $3.200.000 48 6 22/08/18 29/08/18 19 20
Diseño metodología $1.740.000 48 6 30/08/18 6/09/18 20 21
Creación de metodología $800.000 32 4 3/09/18 6/08/18 21 21
Análisis de procesos de metodología $475.000 16 2 3/09/18 4/09/18 21 21
Pruebas en supuestos $800.000 32 4 3/09/18 6/09/18 21 21
Corrección de metodología $1.000.000 32 4 3/09/18 6/09/18 21 21
IMPLEMENTACION DE
$17.350.000 328 31 3/09/18 15/10/18
METODOLOGÍA
Pruebas en un proyecto de obra $500.000 32 4 3/09/18 6/09/18 21 21
$3.900.000 32 4 7/09/18 12/09/18 21 22
conformidades
Corregir diseño de metodología $1.850.000 40 5 13/09/18 19/09/18 22 23
Aprobación de la metodología $1.100.000 32 4 20/09/18 25/09/18 24 24

$900.000 56 7 26/09/18 4/10/18 25 26
metodología
Elaboración manual de metodología $4.600.000 56 7 5/10/18 15/10/18 26 28
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO $12.950.000 256 10 16/10/18 29/10/18
RECOPILACION DE
$1.500.000 24 3 16/10/18 18/10/18 28 28
DOCUMENTOS
Acta de entrega de documentos $300.000 16 2 19/10/18 22/10/18 28 29
Recopilación e documentos $1.700.000 8 1 23/10/18 23/10/18 29 29

$300.000 16 2 23/10/18 24/10/18 29 29
documentos
Acta de cierre $750.000 8 1 25/10/18 25/10/18 29 29
Elaboración acta de cierre $750.000 24 3 25/10/18 29/10/18 29 30
Firmas acta de cierre $300.000 24 3 25/10/18 29/10/18 29 30
COMUNICACIONES FINALES $1.000.000 24 3 22/10/18 24/10/18 29 29

114
Presupuesto Continuación tabla 31 GUIA PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS

Socialización de metodología $1.500.000 16 2 23/10/18 24/10/18 29 29
Elaboración formato de asistencia $100.000 8 1 25/10/18 25/10/18 29 29
Capacitación al personal $3.500.000 24 3 22/10/18 24/10/18 29 29
Comunicación por diversos medios $1.000.000 8 1 25/10/18 25/10/18 29 29
metodología por parte del personal $250.000 0 0 29/10/18 29/10/18 30 30
operativo
Fecha de inicio 2/05/18
Fecha fin 24/10/18
Semanas 30
Intervalo 6
Fuente: construcción de autor.
Tabla 32: Resumen de los hitos más relevantes del cronograma
HITO PERIODO DE EJECUCION

GERENCIA DEL PROYECTO 2/05/2018 1/06/2018
DIAGNOSTICO Y SITUACION ACTUAL 12/06/2018 26/07/2018
DEFINICION Y PLANIFICACION DE METODOLOGIA 27/07/2018 6/09/2018
Implementación de metodología 3/09/2018 15/10/2018
EVALUACION Y SEGUIMIENTO 16/10/2018 29/10/2018
02/05/18 29/10/18
SEMANAS 30
DURACION TOTAL DEL PROYECTO
DIAS 129
HORAS 1632
Fuente: construcción de autor.
PRESUPUESTO RESUMEN
El diseño e implementación de una guía metodológica, para el seguimiento y control en la
ejecución de obras civiles de la empresa CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. tiene un valor de
$50.091.146, que se divide en seis meses de ejecución en cada uno de los hitos a desarrollar:
MAYO: $ 1.420.246
JUNIO: $ 2.288.720
115
JULIO: $ 6.514.680
AGOSTO: $ 5.622.500
SEPTIEMBRE: $ 16.245.000
OCTUBRE $ 18.000.000
__________________________________________________________________________
REQUERIMIENTO PARA LA APROBACIÓN DEL PROYECTO
Los requerimientos para la aprobación del proyecto serán básicamente la metodología
diseñada que cuente con la efectividad suficiente para la ejecución de cualquier contrato de obra
civil, el gerente del proyecto tendrá autonomía en las decisiones que afecten la metodología de
seguimiento y control, cada una de estas decisiones deben ser infirmadas al comité técnico del
proyecto para determinar si estos cambios impactan el desarrollo de este en alcance, tiempo, costo
y calidad.
APROBACION DEL PROYECTO
GUSTAVO ADOLFO ZULUAGA GONZALEZ
Gerente de Proyecto
__________________________________________________________________________
SHIRLEY ELENIS ISAZA MARTINEZ
Gerente CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.
Sponsor del proyecto

116
3.2 Plan de gestión del proyecto
El plan de gestión del proyecto de diseño de una metodología que permita soportar la gestión
de los procesos de seguimiento y control en los proyectos de construcción de la empresa
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, está integrado por todos los planes colaborativos necesarios
que permitan cumplir con el objeto trazado por la organización, conforme a las necesidades
técnicas, administrativas, operativas y de información requeridas por cada una de las áreas del
conocimiento que hacen parte de este proyecto.
Entre los planes integrados que se desarrollaran en el plan de gestión del proyecto se
encuentran lo siguiente:
• Plan de Gestión de interesados
• Plan de gestión de alcance
• Plan de gestión de las Comunicaciones
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión de costos
• Plan de gestión de calidad
• Plan de gestión de recursos
• Plan de gestión del riesgo
3.2.1. plan de gestión de interesados.
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. desarrolla sus actividades relacionadas con la ejecución de
proyectos con diferentes empresas del sector público y privado, las cuales actúan como principales
interesados en el desarrollo y resultado externo de la organización, adicional cuenta con una

117
cantidad de empleados que intervienen en el desarrollo de las obras y que se ven directamente
afectados por la ejecución y resultados de los proyectos, por esto, se considera que en la siguiente
matriz se exponen los principales interesados en el desarrollo de una metodología efectiva para el
control de proyectos:
118
Tabla 33: Matriz de involucrados.
MATRIZ DE INVOLUCRADOS
Información de
Nombre Posición Función Requerimientos Expectativas Influencia
contacto
Cumplimiento del 100% de

Entidades de Los descritos en los pliegos de
Planear, ofertar, licitar la oferta de pliegos de
Gobierno INVIAS-IDU- condiciones, especificaciones
Contratante contratos de infraestructura condiciones en plazo, y ALTA
(INVIAS, IDU, ANI técnicas, manuales,
civil y arquitectónica calidad técnica según
ANI) normatividad civil aplicable
especificaciones y
normatividad aplicable
Cumplimiento del 100% de

Los descritos en los pliegos de la oferta de pliegos de
Ofertar, licitar contratos de
CONCESIONES condiciones, especificaciones condiciones en plazo, y ALTA
Entidades privadas Contratante infraestructura civil y
CCFC S.A.S técnicas, manuales, calidad técnica según
arquitectónica
normatividad civil aplicable especificaciones y
normatividad aplicable
119
Información de
contacto
1. Desempeñarse como
Velar por el logro de los representante legal
objetivos institucionales 2. Direccionar y administrar
direccionando las estrategias la constructora
_Garantizar a través de su
hacia la rentabilidad, 3. Elaborar los planes,
coordinación el cumplimiento
posicionamiento y programas, proyectos,
de todos los deberes legales y
sostenimiento de la T.S. SHIRLEY reglamentos, presupuestos y
tributarios de la organización.
Gerente General Administrativo constructora, a través de la ELENIS ISAZA políticas generales y ALTA
_Velar por el crecimiento
integración de las áreas de la MARTINEZ particulares para todas y
organizacional a través de la
empresa, manteniendo una cada una de las áreas de la
toma de medidas oportunas en
cultura motivadora que empresa
pro del mejoramiento continuo.
proyecte los más altos niveles 4. Ejecutar y hacer ejecutar
de liderazgos, excelencia, los acuerdos y resoluciones
eficiencia y competitividad de la asamblea general de
accionistas y junta directiva
1. Seleccionar y nombrar, los 1. Administrar la ejecución

profesionales, contratitas y presupuestal para garantizar
demás personas que se necesiten su cumplimiento
para garantizar el cumplimiento 2.Rendir cuentas en cada
Comprobar que las de la programación de obra, la comité de gerencia,
construcciones a su cargo ARQ. calidad de cada uno de los comprobando el avance
Director técnico y sean ejecutadas de acuerdo GUSTAVO proyectos y el estricto administrativo y de obra ALTA
Administrativo/Operativa
de proyecto con los planos y documentos ZULUAGA cumplimiento con el entre los tiempos
aprobados por las licencias y GONZÁLEZ presupuesto aprobado estipulados, en la
permisos. inicialmente. programación inicial.
2. Realizar la planeación de la 3. Llevar un control y
obra para determinar el tiempo y registro documental del
recursos para cada una de las proceso constructivo por
actividades en la ejecución de medio de una bitácora de
120
Información de
contacto
cada proyecto obra, que quedara como

3. Dirigir y controlar los elemento demostrativo para
procesos administrativos, cambios de los diseños o
siguiendo de manera ejecuciones planeadas
inicialmente.
4. Supervisar las obras
durante todo el proceso y
etapas de construcción.
_Garantizar que los proyectos se

ejecuten respetando los plazos,
el costo y el alcance asignado,
con la premisa de la calidad en el
ING. JAVIER producto. Aplicar todos los
Planificar y llevar a cabo la ZULUAGA _Garantizar que el personal a su procedimientos del Sistema
Ingeniero de producción y la prestación de GONZÁLEZ cargo comprenda la magnitud de Gestión de Seguridad en
Operativa ALTA
Proyectos los servicios de obras civiles ING. JHON del trabajo a desarrollar y la el trabajo y velar por su
bajo condiciones controladas FREDDY CELY importancia de este para la cumplimiento al interior de
MORENO organización. la organización.
_Solicitar de manera clara y
oportuna los insumos requeridos
para la ejecución de los
proyectos al área encargada.
121
Información de
contacto
1. Controlar adecuadamente los

1. Coordinar y controlar las
recursos.
actividades a realizar con el
2. Cuidar de los bienes que son
personal a cargo, antes de
propiedad del cliente mientras
iniciar y durante la jornada
estén bajo el control de la
de trabajo.
organización o estén siendo
2. Velar por la correcta
utilizados por la misma.
utilización de equipos y
3. Preservar la conformidad del
materiales bajo su
Planificar y llevar a cabo la MAESTRO producto durante el proceso
responsabilidad.
Maestro General de producción y la prestación de ELMER interno y la entrega al destino
Operativa 3. Controlar el tiempo y ALTA
Proyectos los servicios de obras civiles BENÍTEZ previsto.
rendimiento del personal en
bajo condiciones controladas CHACÓN 4. Realizar el seguimiento de la
los trabajos de ejecución.
percepción del cliente con
4. Gestionar y mantener
respecto al cumplimiento de sus
actualizados planos e
requisitos.
isométricos de las obras en
5. Realizar la distribución y el
ejecución.
manejo de los materiales.
5. Revisión y avance de la
6. Hacer reportes de avances de
obra de acuerdo con el
obra y entregar informes cuando
Proyecto.
sean solicitados por el jefe
inmediato.
Urbancol
(paraderos), Los establecidos
Desarrollo de la obra en las
Apoyar técnicamente la Tecnificadas contractualmente acorde a las
Contratistas Operativo condiciones establecidas ALTA
ejecución de los proyectos (lavado de especificaciones técnicas de los
contractualmente
fachadas), pliegos, información a tiempo,
Imprimaciones pagos a tiempo
122
Información de
contacto
Asfálticas S.A.S.
(Imprimación)
Ferretería
Arquihierros,
Abastecer a la empresa de las Colemplast,
De acuerdo con las
herramientas, equipos, Sardineles Satisfacción del cliente,
especificaciones técnicas de las
Proveedores Compras materiales, e insumos prefabricados, pagos a tiempo, continuidad MEDIA
obras, información clara, precisa
necesarios para el desarrollo Dotaciones de la relación contractual
y en los tiempos acordados,
de los proyectos industriales
pagos a tiempo
Parra,
Madecentro.
Beneficiarios de cada uno de Necesidades de la comunidad, Que se cumpla el propósito

Usuarios de los proyectos, SABANA DE
Comunidades los proyectos ejecutados, identificación de problemas de la obra para el bien MEDIA
evaluadores activos BOGOTÁ
validan la calidad de las obras comunes común
Satisfacción de los clientes y

usuarios, cumplimiento de
Administrar directamente Cumplimiento de los
los objetivos de alcance,
Empleados los recursos técnicos y requerimientos técnicos del
tiempo, costos y calidad de ALTA
técnicos high level financieros y económicos proyecto según los pliegos de
los proyectos para
de los proyectos condiciones
garantizar la continuidad del
negocio
123
Información de
contacto
Cumplimiento de las normas

internas de la organización Confiabilidad de la
Empleados Administrar directamente administrativas, propias de la información para la toma
administrativos los recursos financieros y gestión financiera y económica acertada de decisiones en BAJA
high level económicos de la empresa de los proyectos, confiabilidad favor de las metas
de la información recibida y organizacionales
generada

124
Una vez identificados los interesados más representativos en la ejecución de proyectos para CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, se
realizó su clasificación de acuerdo con los criterios dependencia e influencia en la ejecución de proyectos, para identificar las posibles
estrategias de aproximación, comunicación y conflictos que se puedan utilizar para mejorar los resultados durante la ejecución de estos.
Tabla 34: Matriz Dependencia - Influencia de los Stakeholders externos
• STAKEHOLDERS EXTERNOS
STAKEHOLDERS EXTERNOS INFLUENCIA DEPENDENCIA
Sin Poca Media Mucha Alta Baja

ID NOMBRE POSICIÓN FUNCIÓN Influencia Influencia Influencia Influencia dependencia Dependencia
(0-2) (2 - 3) (3 -4) (4 - 5) (5) (1)
Planear, ofertar, licitar

contratos de
E1 Contratante Público
infraestructura civil y
5 1
arquitectónica
Planear, ofertar, licitar

contratos de
E2 Contratante Privado
infraestructura civil y
5 1
arquitectónica
Beneficiarios de cada uno

Usuarios de los proyectos, de los proyectos
E3 evaluadores activos ejecutados, validan la
4 1
calidad de las obras
125

Matriz Dependencia - Influencia de los Stakeholders externos Continuación tabla 34
STAKEHOLDERS EXTERNOS INFLUENCIA DEPENDENCIA

(0-2) (2 - 3) (3 -4) (4 - 5) (5) (1)
Dictar las regulaciones

técnicas mínimas
Entidades reguladoras, obligatorias para las obras
E4 gubernamentales de infraestructura
4 1
realizadas en la región del
país
Abastecer a la empresa de
las herramientas, equipos,
E5 Proveedor materiales, e insumos 2,5 1
necesarios para el
desarrollo de los proyectos
Ofrece servicios de
tercerización para procesos
E6 Subcontratistas
técnicos de la empresa, no
5 1
puede ofrecer directamente

126
Al realizar la representación gráfica de la clasificación de stakeholders externos, podemos
evidenciar que la mayoría tienen una influencia muy grande sobre la ejecución de los proyectos,
sin embargo, podemos llegar a la conclusión de que la influencia que ejercen sobre los proyectos
no depende directamente de la dependencia sobre los proyectos ejecutados por
Figura 13: Relación dependencia - Influencia de los Stakeholders externos –

127
Tabla 35: Matriz dependencia - Influencia de los stakeholders internos

• STAKEHOLDERS INTERNOS
STAKEHOLDERS INTERNOS INFLUENCIA DEPENDENCIA

(0-2) (2 - 3) (3 -4) (4 - 5) (5) (1)
Comercial,
administrativa general de
E1 Dueño, sponsor la organización, la 5 1
constituye la gerencia y
dirección
Administrar las
operaciones contractuales
E2 Gerente 5 1
y administrativas de la
empresa
Administrar
Empleados
directamente los recursos
E3 administrativos 2.5 5
financieros y económicos
high level
de la empresa
Gestionar las operaciones

Empleados
financieras y
E4 administrativos 2.5 5
administrativas de la
operativos
empresa
128

Matriz Dependencia - Influencia de los Stakeholders internos Continuación tabla 35
STAKEHOLDERS INTERNOS INFLUENCIA DEPENDENCIA

(0-2) (2 - 3) (3 -4) (4 - 5) (5) (1)
Administrar
Empleados directamente los recursos
E5 técnicos high técnicos y financieros y 4.5 5
level económicos de los
proyectos
Empleados Gestionar las operaciones

E6 técnicos técnicas de cara al cliente 4.5 5
operativos in situ

129
Al realizar la representación gráfica de la clasificación de stakeholders internos, podemos
evidenciar que la mayoría tienen poca influencia sobre la ejecución de los proyectos, y su
dependencia a los proyectos es muy alta en relación con su permanencia en la organización.
Figura 14: Relación dependencia – influencia de los Stakeholders internos –

130
3.2.1.1 Matriz de madurez organizacional de conocimiento.
Una vez identificados y clasificados los stakeholders que participan en la ejecución de cada
uno de los proyectos de CONSTRUCTORA DEPO S.A.S., es importante conocer el grado de
madurez en que los interesados manejan los temas que influyen en el desarrollo de los proyectos.
Para tal fin, se propone la siguiente tabla de clasificación de madurez organizacional y su
posible clasificación.
Tabla 36: Madurez del tema a tratar por parte de los Stakeholders
MADUREZ DEL TEMA EVIDENCIA EXPECTATIVA

No hay normas ni
Poca evidencia concreta o
Latente parámetros reconocidos
científica
para las empresas
Ya hay investigaciones Los límites de la
sobre el tema, pero aún no responsabilidad
Emergente
hay consenso en relación empresarial son objeto de
con las conclusiones debate público
Creciente promoción y
reconocimiento de las
mejores prácticas
En consolidación Evidencia fuerte relacionadas con el tema.
Se establecen normas
voluntarias y hay
propuestas de legislación
Menor énfasis en la Establecimiento de
Institucionalizado evidencia. El tema ya se ha legislación o estrictas
aceptado normas empresariales
De otra parte, se debe conocer la capacidad de respuesta organizacional a temas referentes
con la ejecución de proyectos; la respuesta de cada uno de los stakeholders se puede medir de
acuerdo con el grado de conocimiento del tema en específico que trata, por lo tanto, es posible
clasificarlas de la siguiente manera:

131
Tabla 37: Etapas de desarrollo de respuesta organizacional a un tema,
Sin relación No hay relación con el tema

Exploratoria Relación ad hoc con los stakeholders cuando se presentan
oportunidades o desafíos: se trata de explorar y aprender sobre el tema;
en general, depende del compromiso individual.
En desarrollo Se establecen procesos de relación de buena calidad, con cierta
atención al diseño y a las necesidades de los stakeholders, pero los
sistemas de gestión son desparejos, el impacto de estas relaciones en
los procesos operativos de decisión no resulta claro y no hay objetivos
de desempeño definidos para el abordaje de este tema.
Integrada Los procesos participativos de alta calidad alimentan el proceso
operativo de toma de decisiones y están integrados a los sistemas
básicos de gestión. Las relaciones se sistematizan para asegurar un
tratamiento adecuado del tema.
Estratégica Las relaciones de alta calidad forman parte de los procesos de gestión
y gobierno y se vinculan a la estrategia de negocio. Los temas se tratan
en profundidad, a menudo con el objetivo de lograr cambios sistémicos
a nivel global y local.
Partiendo de estos dos criterios de clasificación en cuanto a la madurez de conocimiento de
los stakeholders, en relación con la ejecución de proyectos, es posible clasificar a los interesados
en los proyectos de la organización, de la siguiente manera:

132
Tabla 38: Matriz de temas y respuestas Stakeholders externos
• STAKEHOLDERS EXTERNOS
STAKEHOLDERS EXTERNOS
MADUREZ ETAPAS DE POSI

ID POSICIÓN FUNCIÓN TEMAS IDENTIFICADOS
DEL TEMA DESARROLLO CIÓN
* Normatividad y regulaciones aplicables a

los proyectos
* Condiciones contractuales de las

ofertas/licitaciones
Planear, ofertar, licitar contratos * Especificaciones técnicas de las
Contratante INSTITUCION
E1 de infraestructura civil y ofertas/licitaciones ESTRATEGIA C
Público ALIZADO
arquitectónica
* Método y condiciones de evaluación de
proponentes
* Soporte Jurídico de las ofertas/licitaciones
* Normatividad y regulaciones aplicables a

los proyectos
* Condiciones contractuales de las

Planear, ofertar, licitar contratos ofertas/licitaciones
Contratante INSTITUCION
E2 de infraestructura civil y ESTRATEGIA C
Privado * Especificaciones técnicas de las ALIZADO
arquitectónica
ofertas/licitaciones
* Método y condiciones de evaluación de

proponentes
133
STAKEHOLDERS EXTERNOS
Matriz de temas y respuestas Stakeholders externos Continuación tabla 38
MADUREZ ETAPAS DE POSI
ID POSICIÓN FUNCIÓN TEMAS IDENTIFICADOS
DEL TEMA DESARROLLO CIÓN
Soporte Jurídico de las ofertas/licitaciones
Usuarios de los * Cumplimiento de las condiciones del uso

Beneficiarios de cada uno de los del bien o servicio
proyectos,
E3 proyectos ejecutados, validan la EMERGENTE EXPLORATORIA A
evaluadores * Cumplimiento de las condiciones
calidad de las obras
activos ambientales y sociales de los proyectos
Dictar las regulaciones técnicas

Entidades mínimas obligatorias para las
* Normatividad técnica regulatoria aplicable INSTITUCION
E4 reguladoras, obras de infraestructura ESTRATEGIA C
para la región ALIZADO
Gubernamentales realizadas en la región o en el
país
* Condiciones técnicas ejecutadas durante el

desarrollo del proyecto
Abastecer a la empresa de las * Cumplimiento de condiciones ambientales

herramientas, equipos, y sociales aplicadas durante el proyecto
E5 Proveedor materiales, e insumos necesarios EMERGENTE EN DESARROLLO A
para el desarrollo de los * Cumplimiento de tiempos programadas
proyectos para la ejecución de los proyectos
* Cumplimiento de las normas de seguridad

y salud en el trabajo durante el desarrollo del
proyecto

134
Tabla 39: Matriz de temas y respuestas Stakeholders Internos
• STAKEHOLDERS INTERNOS
STAKEHOLDERS INTERNOS
MADUREZ ETAPAS DE
ID POSICIÓN FUNCIÓN TEMAS IDENTIFICADOS POSICIÓN
DEL TEMA DESARROLLO
Comercial,
administrativa
general de la
* Resultados financieros y de sostenibilidad de los proyectos
E1 Dueño, sponsor organización, la EMERGENTE INTEGRADA B
de la empresa
constituye la
gerencia y
dirección
* Condiciones contractuales de los proyectos aceptados
* Condiciones financieras de los proyectos aceptados

Administrar las
operaciones * Condiciones de normatividad legal nacional de la empresa
E2 Gerente contractuales y EMERGENTE INTEGRADA B
administrativas * Cumplimiento de las condiciones sociales y ambientales
de la empresa producto de los proyectos
* Resultados financieros y de sostenibilidad de los proyectos

de la empresa
* Cumplimiento de normas y procedimientos internos de la

Empleados Administrar
organización EN
E3 administrativos directamente LATENTE A
los recursos DESARROLLO
high level
financieros y * Confiabilidad de la información financiera de los proyectos
135
MADUREZ ETAPAS DE
DEL TEMA DESARROLLO
económicos de * Oportunidad de la entrega de la información administrativa

la empresa deMatriz de temas y respuestas Stakeholders externos Continuación tabla 38
la organización
* Gestión de los recursos económicos y financieros de la

organización y de los proyectos

Gestionar las organización
Empleados operaciones
EN
E4 administrativos financieras y LATENTE A
DESARROLLO
operativos administrativas * Confiabilidad de la información financiera de los proyectos
de la empresa
* Oportunidad de la entrega de la información administrativa
de la organización

organización
* Cumplimiento de las condiciones de Alcance de los

Administrar proyectos
directamente
Empleados los recursos * Cumplimiento de las condiciones de costos de los proyectos
EN
E5 técnicos high técnicos y * Cumplimiento de las condiciones de tiempo de los LATENTE A
DESARROLLO
level financieros y proyectos
económicos de
los proyectos * Cumplimiento de las condiciones de calidad de los
proyectos
* Identificación y mitigación de los riesgos propios de los

proyectos
136
MADUREZ ETAPAS DE
DEL TEMA DESARROLLO
* Cumplimiento de las condiciones de seguridad y salid en el

trabajo

organización
* Ejecución de las condiciones de alcance de los proyectos

Gestionar las
Empleados
operaciones EN
E6 técnicos * Ejecución de las condiciones de tiempo de los proyectos LATENTE A
técnicas de cara DESARROLLO
operativos
al cliente in situ
* Ejecución de las condiciones de calidad de los proyectos
* Cumplimiento de las condiciones de seguridad y salid en el

trabajo

137
Tabla 40: formato para la resolución de conflictos y gestión de expectativas
FORMATO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Stakeholder Conflicto Etapa de Proyecto Gestión de expectativas
1. Informes periódicos
1. Pérdida de patrocinio del proyecto 2. Comités de seguimiento y control
Sponsor Inicio y planeación
2. Cambios en alcance y tiempos 3. Comités de gerencia
4. Socialización de resultados
1. Mal ambiente laboral 1. Capacitación continúa

2. Desperdicio de recursos del proyecto Inicio, planeación, 2. Comités técnicos
Equipo de proyecto
3. Incumplimiento de entregables ejecución y cierre 3. Rendición de cuentas periódicas
4. Ausentismos 4. Socialización de resultados
1. Inconformidad con el producto o 1. mantenerlos informados a fin de que se

servicio comprendan todos los procesos del
Entidades
2. Posterior reclamo Ejecución y cierre proyecto
gubernamentales
3. Demoras en la aprobación de 2. análisis de no conformidades, y envío de
entregables planes de mejoramiento
1. Inconformidad con el producto o 1. mantenerlos informados a fin de que se

servicio comprendan todos los procesos del
Entidades privadas 2. Posterior reclamo Ejecución y cierre proyecto
3. Demoras en la aprobación de 2. análisis de no conformidades, y envío de
entregables planes de mejoramiento
1. Incumplimiento de entregas y
especificaciones técnicas
1. Encuestas
2. Incumplimiento de normatividad
Proveedores Inicio y planeación 2. Inclusión en capacitaciones
legal aplicable
3. Comité ético y de convivencia
3. Faltas a las garantías
4. Conflictos de interés
1. Incumplimiento contractual
2. Incumplimiento de normatividad 1. Encuestas
legal aplicable Inicio, planeación, 2. Inclusión en capacitaciones
Contratistas
3. Incumplimiento de especificaciones ejecución y cierre 3. Asistencia en comités técnicos
técnicas 4. Comité ético y de convivencia
4. Conflictos de interés
1. Encuestas
1. Resistencia al cambio 2. Inclusión en capacitaciones
Empleados 2. Promoción de mal ambiente laboral En la ejecución 3. Asistencia en comités técnicos
3. Conflictos de interés 4. Comité ético y de convivencia
5. Socialización de resultados
1. Actos vandálicos 1. Información básica sobre el proyecto,

Comunidades Cierre del proyecto
2. Rechazo hacia el proyecto página web

138
Para cada uno de los interesados, se han identificado los posibles conflictos a los cuales están
expuestos o pueden ser los causales de generarlos y las etapas en donde cada uno de ellos tiene
más probabilidad de aparecer, entre ellos podemos destacar: pérdida de patrocinio y cambios de
alcance y tiempos (sponsor), mal ambiente laboral, desperdicio de recursos e incumplimiento de
entregables (equipo del proyecto), inconformidad del producto, reclamos (entidades públicas o
privadas), incumplimiento contractual y normativo (proveedores y contratistas), resistencia al
cambio, mal ambiente laboral y posibles conflictos de interés (empleados). Como mecanismo de
respuesta se han establecido algunas estrategias encaminadas a gestionar adecuadamente los
intereses de los involucrados, dentro de los cuales destacamos el uso de herramientas y técnicas
tales como: comités técnicos y de gerencia periódicos, informes de seguimiento, encuestas y
capacitaciones.
3.2.2 Plan de gestión de alcance.
Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto
y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este
proceso es que permite mantener la línea base del alcance a lo largo del proyecto. La figura 8 del
PMBOK. muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso
..1 Plan para la dirección .1 Análisis de variación .1 Información de

Salidas
Entradas
Herramientas y Técnicas
del proyecto desempeño del trabajo

.2 Documentación .2 Solicitudes de cambio
de requisitos .3 Actualizaciones al plan
.3 Matriz de trazabilidad para la dirección del
de requisitos proyecto
.4 Datos de desempeño .4 Actualizaciones a los
del trabajo documentos del proyecto
.5 Activos de los procesos .5 Actualizaciones a los
de la organización activos de los procesos
de la organización
Figura 15: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control del alcance

139
El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios. El proceso Controlar el Alcance también se utiliza para gestionar los
cambios reales cuando suceden y se integra con los otros procesos de control. La expansión
incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se
denomina corrupción o deformación del alcance. Los cambios son inevitables; por lo tanto, es
obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de control de cambios.
140
Proceso de control del alcance:
Figura 16: Proceso de control del alcance

141
3.2.2.1. Project Scope Statement (Acta de declaración del alcance).
Tabla 41: Project scope statement
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA
GUÍA METODOLOGÍA PARA EL
SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA
EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA
Project Title: Guía metodológica DEPO Date Prepared: 2020
Product Scope Description
El desarrollo de una guía metodología para el seguimiento y control de obra aplicable a los proyectos que desarrolle la empresa DEPO S.A.S;
esta metodología consta de caracterizaciones de proceso, procedimientos y formatos de aplicación para cada una de las fases del proyecto desde
su inicio hasta el cierre, en formato digital bajo los programas MS Word, MS Excel, y MS Project.
Parte del producto es la capacitación del personal de DEPO S.A.S para su implementación, y el desarrollo de una auditoria de evaluación para
identificar su adecuada implementación y toma de acciones oportuna.
Project Deliverables
Etapa 1. Gerencia de Proyectos: Project chárter, project scope statement, plan integración, alcance, tiempo y costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, interesados, ambiental. Documento descriptivo para monitoreo y control, para cierre del proyecto.
Etapa 2. Diagnostico/situación actual de la empresa: Documento descriptivo de la situación actual de la empresa CONSTRUCTORA DEPO
S.A.S, documento con levantamiento de información de metodología utilizada en proceso en fase de ejecución de las obras (tiempos y costos).
Documentos de informe de resultados, según levantamiento de información de la gestión costos y tiempos aplicada a la fase de ejecución de la
obra civil.
Etapa 3. Definición y planificación de metodología: caracterizaciones de proceso, Procedimientos, instructivos y formatos de aplicación,
planes de capacitación y programa de auditoría interna para su evaluación

142
Documento macro (manual) con la descripción de metodología de seguimiento y control para la empresa CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.
Etapa 4. Implementación: Actas de avance y control del proyecto, seguimientos de línea base de alcance, tiempo y costo, registros de
capacitación del personal, control de cambios de la documentación.
Etapa 5: Evaluación y control: Informes de auditoría, informes de revisión a la Gerencia, evaluaciones de desempeño.
Project Acceptance Criteria
• Disponibilidad de la metodología en formato digital e impreso.
• Realización de planes de gestión de la triple restricción (alcance, tiempo y costo)
• Disponibilidad de los análisis de las metodologías utilizadas
• Disponibilidad de una metodología de buenas prácticas para gestión del alcance, tiempos y costos en la fase de ejecución de un
proyecto de obra civil
• Disponibilidad de caracterizaciones de la metodología de buenas prácticas para el control del alcance, tiempos y costos de un proyecto
de obra civil
• Los productos entregables corresponden a los objetivos específicos del proyecto, están alineados con la estrategia y política de la
empresa, serán claros, concisos y de fácil aplicación.
Project Exclusions
El proyecto se centrará en los procesos de seguimiento y control de la iniciación, planeación, ejecución y cierre del proyecto. No se desarrollarán
las áreas de conocimiento de recursos humanos, riesgos, ni comunicaciones,
No Incluye cambios a la estructura organizacional de DEPO S.A.S
Project Constraints
• El desarrollo del proyecto debe ajustarse a los requerimientos del cliente y a los contractuales actuales
• El cronograma del proyecto debe adecuarse a la disponibilidad del personal técnico de DEPO S.A.S
• El proyecto se acoge a la disponibilidad de recursos de DEPO S.A.S para el desarrollo de este, los recursos necesarios para la gestión
del proyecto serán dispuestos oportunamente en el momento que sean requeridos

143
• La metodología será aplicada a los proyectos que a la fecha se encuentren en ejecución por parte de DEPO S.A.S los cuales en su
mayoría son de obra civil
• La información proporcionada por la empresa en cuanto a cifras no puede ser publicada por lo que debe manejarse en porcentajes
dentro del documento
Project Assumptions
• La empresa dispone de la totalidad de la información requerida
• DEPO S.A.S cuenta con personal con formación mínima para comprender la terminología y la estructura de un sistema de control de
proyectos
• El modelo está acorde a las exigencias actuales del mercado y genera un valor agregado para los procesos de licitación pública y
privada
3.2.2.3. Matriz de trazabilidad de requisitos.
Tabla 42: Matriz de trazabilidad de requisitos
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA EL SEGUIMIENTO Y

NOMBRE DEL CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA CONTRUCTORA DEPO
PROYECTO S.A.S
OBJETIVO DEL
PROYECTO Proponer una metodología para la ejecución de proyectos de obra en la constructora Depo S.A.S
DESCRIPCIÓN DE ESTADO CRITERIO DE

IDENTIFICACIÓN REQUISITOS RESPONSABLE PRIORIDAD ACTUAL ACEPTACIÓN ENTREGABLES
Diseñar la
Aprobación del
metodología para la Equipo de Informe de la
OO1 Muy Alta AC plan de
ejecución de los proyecto metodología
proyecto
procesos
Generar el manual Equipo de Aprobación de Manual de la

OO2 Media AC
de la metodología proyecto la metodología metodología
144
Matriz de trazabilidad de requisitos. Continuación tabla 41
Planificar las
Líder Técnico Aprobación de
OO3 pruebas de la Muy Alta AC Informe de pruebas
Depo S.A.S la metodología
metodología
Generar las
Informe de
conformidades y no Líder Técnico Aprobación del
OO4 Alta AC conformidades y no
conformidades de la Depo S.A.S informe final
conformidades
metodología
Aprobación del
Presentar el informe Gerente del Informe de
OO5 Alta AC informe
de resultados proyecto resultados
mensual
Realizar los cambios

Equipo de Aprobación del
OO6 pertinentes de la Alta AC Informe de cambios
proyecto informe final
metodología
El proyecto debe
informe de avance
ejecutarse de Equipo de Aprobación del
OO7 Alta AC de proyecto con
acuerdo con el proyecto informe final
cronograma
cronograma
Se debe realizar informe de

Aprobación de
OO8 seguimiento y Sponsor Alta AC seguimiento y
la metodología
evaluación evaluación
Estado AC Activo CA Cancelado
Actual DI Diferido CU Cumplido
Fuente: creación de autor.

145
3.2.2.4. Actas de cierre de proyecto o fase.

ACTA DE CIERRE DE PROYECTO O FASE
FECHA DE ELABORACION DEL ACTA DE CIERRE:
NOMBRE DEL PROYECTO: Diseño e implementacion de una guia metodologica para el seguimiento y contro en la ejecucuion de
obras civiles de la empresa DEPO s.a.s.
GERENTE DEL PROYECTO: GUSTAVO ZULUAGA PATROCINADOR: CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.
CRONOGRAMA:
Fecha de inicio programada: 2/05/2018 Fecha fin programada: 30/11/2018
Fecha de inicio real: 2/05/2018 Fecha fin real: 1/12/2018
Lecciones ejecutadas y concluciones aprendidas:
-El diseño del presupuesto fue muy complicado de obtener porque la metodología se realiza en el momento de labores
administrativas, se resolvió con la aportación adicional en dinero a partir de las horas ocupadas en el diseño de la metodología.
- En la asignacion de actividades, se evidencia el cruce de algunas y esto generaba demora en los procesos y el no cumplimiento
de la programacion, asi mismo estimar el personal y su capacidad
- Como acciones positivas se encuentra el buen manejo de los manuales, los incentivos a los integrantes y la asignación de los
recursos para que cada uno tuviera su material de trabajo.
Productos generados: Se realizaron el diseño y el costo de la metodologia, tomando como base el cronograma de actividades
Beneficios alcanzados:
-Se logro optener un ahorro en el tiempo
- Se evaluo y replanteo los recursos humanos
- Se logro las entregas en las fechas estipuladas inicialmente
- mayor ejecución de contratos por año
- reconocimiento por parte de la población y maximización de clientes, junto con su fidelización
Reporte de costos
Descripcion Cantidad Presupuesto Se realizo?
Estimacion costo por paquete
Equipo de oficina
Muebles y enseres
Riesgos
Presupuesto Total Ejecutado Total $
Documentacion generada en el proyecto: cronograma de actividades, informes de ejecución de actividades,
informe de metodología, no conformidades, reporte de pruebas, actas, presupuesto.
Observaciones del proyecto:
- se realizó la capacitación al Recurso Humano
- se entregó la documentación pertinente al equipo técnico de la constructora
-se dejó evidencia fotográfica y los archivos digitales de resultado
FIRMAS:
NOMBRE: ROL EN EL PROYECTO FECHA FIRMA
GUSTAVO ZULUAGA GERENTE DE PROYECTO 1/12/2018
SHIRLEY ISAZA REPRESENTANTE CONSTRUCTORA 1/12/2018
3.2.2.5. Línea base de alcance con EDT/WBS a quinto nivel de desagregación.

146
A continuación, se presenta la línea de base del alcance hasta el quinto nivel de desagregación, la cual contiene las actividades que se deben desarrollar durante la ejecución del proyecto a ejecutar.
PROPUESTA PARA EL
DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN DE
UNA METODOLOGIA DE
SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE
1 PROYECTOS DEL
ALCANCE, TIEMPO,
COSTOS, CALIDAD,
HSSE E INTERESADOS,
EN LA EMPRESA DEPO
S.A.S
Gerencia de proyectos Diagnóstico situación Definición y planificación Documentación, Revisión, análisis de

1.1 1.2 1.3 1.5
(10%) actual (10%) metodología (30%) 1.4 aprobación y despliegue en resultados (10%)
la organización (40%)
Levantamiento de Adecuación metodología 1.5.1 Reuniones de obra
1.1.2 Planeación 1.2.1 1.3.1
1.1.1 Inicio 1.1.3 Seguimiento y control 1.1.4 Cierre información actual de gestión calidad 1.4.1 Documentar
1.5.1.1 Actas de comite de obra
Conformar el equipo del Control de riesgos, 1.1.4.1 Acta de cierre 1.2.1.1 Diagnóstico inicial
1.1.1.1 Plan de gestión del Plan de gestión de las Plan de gestion de los 1.1.3.1 Adecuación metodología
proyecto calidad, interesados 1.3.2 1.4.1.1 Documentar procesos 1.4.1.5 Elaborar formatos Aprobar la
1.1.2.1 1.1.2.9 1.1.2.00 gestión del costo
alcance comunicaciones interesados 1.4.1.6 documentación y 1.5.2 Revisión por la dirección
1.1.4.2 Lecciones aprendidas Procesos actuales de formatos
Reunión de equipo de 1.2.1.1.1 Documentar proceso Elaborar formatos control
1.1.1.2 Project charter 1.1.3.1.1 gerencia de proyectos 1.4.1.1.1 1.4.1.5.1
Elaboración plan de Elaboración plan de Elaboración plan de proyecto Adecuación metodología control de la calidad de la calidad Elaboración informe de
1.1.2.1.1 1.3.3 1.5.2.1
gestión del alcance 1.1.2.9.1 gestión de las 1.1.2.00.1 gestión de los Transferecia de gestión del tiempo revisión por la dirección
comunicaciones interesados 1.1.4.3 1.2.1.1.2 Planeación estratégica
1.1.1.3 Acta de inicio entregables
1.1.3.2 Control de costos Documentar proceso Elaborar formatos control
1.1.2.1.9 Creación de la EDT Adecuación metodologia 1.4.1.1.2 1.4.1.5.2 1.5.2.2 Plan de mejoramiento
1.3.4 control del costo del costo
Matriz de Identificacion de los Análisis metodología gestión del alcance
1.1.2.9.2
comunicaciones
1.1.2.00.2
interesados Reunión de equuipo y 1.2.2
1.1.3.2.1 aplicable
1.1.2.1.00 Creación de la EDP sponsor Documentar proceso Elaborar formatos control 1.5.3 Auditorias internas
1.4.1.1.3 1.4.1.5.3
control del tiempo del tiempo
Elaboración matriz Definición procesos y
Elaboración del Product 1.1.2.00.3 1.1.3.3 Control de cronograma 1.2.2.1 Desarrollo auditorias
dependencia - influencia herramientas 1.5.3.1
1.1.2.1.01 internas de seguimiento
Scope Statement Documentar proceso Elaborar formatos control
1.4.1.1.4 1.4.1.5.4
Reunión de equipo de control del alcance del alcance
Elaboración matriz de 1.1.3.3.1 Validación y ajustes
1.1.2.00.4 proyecto y sponsor 1.2.3 1.5.3.2 Informes de auditorias
Elaboración del Project temas y respuestas preliminares
1.1.2.1.02
Scope Statement 1.4.7 Divulgación
Propuesta de Acciones correctivas y
1.2.3.1 1.5.3.3
Plan de gestión de la implementación Creación base de preventivas
1.1.2.2 1.4.7.1
integración información en la nube
Elaboración plan de Publicación de

1.1.2.2.1 1.4.7.2
gestión de la integración documentos
1.4.8 Capacitación
1.1.2.2.2 Control de cambios
Plan de gestión del Elaboración programa de Ejecución del programa Evaluación del programa
1.1.2.3 1.4.8.1 1.4.8.2 1.4.8.3
tiempo capacitación de capacitación de capacitación
Elaboración plan de Capacitación control de la Realizar acompañamiento

1.1.2.3.1 1.4.8.2.1 1.4.8.4
gestión del tiempo calidad a proyectos actuales
Identificación de Capacitación control del

1.1.2.3.2 1.4.8.2.2
actividades costo
Secuenciación de Capacitación proceso

1.1.2.3.3 1.4.8.2.3
actividades control del tiempo
Estimar duración y Capacitación proceso

1.1.2.3.9 1.4.8.2.4
recursos control del alcance
Desarrollo del
1.1.2.3.00
cronograma
Creación del diagrama de

1.1.2.3.01
red
1.1.2.6 Plan de gestión del costo
Elaboración plan de
1.1.2.6.1
gestión del costo
1.1.2.6.2 Estimación de los costos
Elaboración del
1.1.2.6.3
presupuesto
Plan de gestión de
1.1.2.7
calidad
Plan de gestión del

1.1.2.8
riesgo
1.1.2.8.1
gestión del riesgo
1.1.2.8.2 Identificación de riesgos
1.1.2.8.3 Análisis de riesgos
1.1.2.8.4 Plan de respuesta Figura 17: Línea de base del alcance hasta el quinto nivel de segregación
1.1.2.8.5 Monitoreo de riesgos
147
3.2.2.6. EDP.
A continuación, se refleja la estructura de la EDP del proyecto acorde con los componentes
de los entregables principales que permitirán la constitución y formación de los paquetes de trabajo
que requieren un mayor esfuerzo para su ejecución y cumplimiento.
Figura 18: Sistema de control y seguimiento

148
3.2.2.7 Diccionario de la WBS.

Tabla 43: Diccionario de la WBS
ID 1.1.1
Nombre Inicio
Proceso de inicio del proyecto, acuerdo formal de inicio de actividades y compromisos del
Detalle del trabajo proyecto
Responsable Gerente de proyecto, equipo de proyecto, sponsor
ID 1.1.1.1
Nombre Acta de Inicio
Detalle del trabajo Documento con el acuerdo formal de inicio del proyecto
ID 1.1.1.2
Nombre Project Charter
Resumen general del proyecto, descripción general, requerimientos de high level, riesgos de
Detalle del trabajo high level, objetivos, hitos principales, presupuesto estimado, niveles de autoridad.
ID 1.1.2
Nombre Planeación
Planificación, documentación del plan general del proyecto, incluyendo todas las etapas de
Detalle del trabajo este.
ID 1.1.2.1
Nombre Plan de gestión del alcance
Descripción general de entradas, salidas y herramientas para la definición del alcance del
Detalle del trabajo proyecto.
Responsable Gerente de proyecto, equipo del proyecto
ID 1.1.2.1.1
Nombre Crear EDT
Creación de la estructura desagregada del trabajo del proyecto, con detalle en los entregables
Detalle del trabajo y los paquetes de trabajo
ID 1.1.2.1.2
Nombre Crear EDP

149

Diccionario de la WBS. Continuación tabla 43
Creación de la estructura desagregada del producto del proyecto, con detalle en los
Detalle del trabajo requerimientos técnicos, funcionales y de calidad del producto a entregar.
ID 1.1.2.1.3
Nombre Product Scope Statement
Documento que resume de forma general todo lo que compone el producto, objetivo del
Detalle del trabajo producto, alcance del producto, requerimientos del producto, resultados esperados.
ID 1.1.2.2
Nombre Plan de gestión de la integración
Descripción general de entradas, salidas y herramientas para la integración de los procesos

Detalle del trabajo del proyecto.
Responsable Gerente de proyecto, equipo de proyecto.
ID 1.1.2.3
Nombre Plan de gestión del tiempo
Descripción general de entradas, salidas y herramientas para administración y control del

Detalle del trabajo cronograma del proyecto
ID 1.1.2.3.1
Nombre Identificación de actividades
Detalle del trabajo Listado de actividades que comprenden cada uno de los paquetes de trabajo del proyecto.
ID 1.1.2.3.2
Nombre Secundar actividades
Detalle del trabajo Organizar actividades de forma lógica identificando precedencias y secuencias.
ID 1.1.2.3.3
Nombre Estimar duración y recursos
Establecer los tiempos de duración de cada una de las actividades, así como los recursos
Detalle del trabajo humanos, materiales, equipos requeridos para realizarlos.
ID 1.1.2.3.4
150
Diccionario de la WBS. Continuación tabla 43 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Nombre Desarrollar cronograma
Elaborar el cronograma por medio de un diagrama de Gantt con la información de las

Detalle del trabajo actividades y la duración de cada una, para establecer la línea base del tiempo del proyecto.
ID 1.1.2.3.5
Nombre Crear diagrama de red
Diagrama de cada una de las actividades de acuerdo con su orden de secuencia y

precedencia, con la información de los tiempos y recursos, para determinar la duración
Detalle del trabajo máxima del proyecto, holguras y la ruta crítica del mismo.
ID 1.1.2.4
Nombre Plan de gestión del costo
Descripción general de entradas, salidas y herramientas para administración y control de los

Detalle del trabajo costos del proyecto para determinar la línea base del costo y elaborar el presupuesto.
ID 1.1.2.4.1
Nombre Estimar costos
Determinar por métodos analíticos o paramétricos, los costos de cada una de las
Detalle del trabajo actividades del proyecto.
ID 1.1.2.4.2
Nombre Determinar el presupuesto
La suma de cada uno de los costos de las actividades que conforman cada paquete
de trabajo y que a su vez determinan cada uno de los entregables, sumado al análisis
de riesgos cifrados como reserva de gestión, determinaran el presupuesto general
Detalle del trabajo del proyecto.
ID 1.1.2.5
Nombre Plan de gestión de calidad
Descripción general de entradas, salidas y herramientas para administración y

Detalle del trabajo control de la calidad del proyecto.

151

ID 1.1.2.6
Nombre Plan de gestión del riesgo

Detalle del trabajo control de los riesgos del proyecto.
ID 1.1.2.6.1
Nombre Identificar el riesgo
Metodología para la identificación de eventos futuros que pueden afectar los

Detalle del trabajo objetivos del proyecto
ID 1.1.2.6.2
Nombre Análisis de riesgos
Metodología para la cualificación, cuantificación y priorización de los riesgos del

proyecto, de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y su impacto en la duración
Detalle del trabajo y costos del proyecto
ID 1.1.2.6.3
Nombre Plan de respuesta
Acciones conducentes para mitigar o eliminar cada uno de los riesgos prioritarios
Detalle del trabajo del proyecto
ID 1.1.2.6.4
Nombre Monitoreo de riesgos
Seguimiento periódico de los riesgos a lo largo del proyecto, para identificar los
Detalle del trabajo disparadores de estos y tomar las medidas planificadas en plan de respuesta
ID 1.1.2.7
Nombre Plan de gestión de las comunicaciones

control de las comunicaciones internas y externas que genere el proyecto durante
Detalle del trabajo su ejecución.

152
Diccionario de la WBS. Continuación tabla 43 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
ID 1.1.2.8
Nombre Plan de gestión de los interesados
Descripción general de entradas, salidas y herramientas para identificación, gestión

Detalle del trabajo y monitoreo de las necesidades de los interesados del proyecto.
ID 1.1.3
Nombre Seguimiento y control
Proceso estructurado para la revisión, verificación y control de la aplicación de cada

Detalle del trabajo uno de los procesos del proyecto.
Responsable Gerente de proyecto, equipo del proyecto, sponsor.
ID 1.1.3.1
Nombre Control comunicaciones
Seguimiento del control de las comunicaciones internas y externas del proyecto en

Detalle del trabajo cada una de sus etapas.
Responsable Gerente de proyecto.
ID 1.1.3.1.1
Nombre Reunión del equipo del proyecto
Reuniones programadas del equipo de trabajo del proyecto para identificar

Detalle del trabajo desviaciones y tomar acciones
Responsable Equipo de proyecto.
ID 1.1.3.2
Nombre Control de riesgos, callad, interesados
Seguimiento del control de los riesgos, los requerimientos de calidad y el monitoreo

Detalle del trabajo al cumplimiento de las necesidades de los interesados.
ID 1.1.3.2.1

Responsable Equipo de proyecto.
ID 1.1.3.3
Nombre Control de los costos

153

Seguimiento del control de los costos del proyecto en cada una de sus etapas, para
identificar desviaciones al presupuesto y tomar las medidas necesarias de acuerdo
Detalle del trabajo con los niveles de autoridad establecidos para el mismo.
ID 1.1.3.3.1

Responsable Equipo del proyecto, sponsor.
ID 1.1.3.4
Nombre Control del cronograma
Seguimiento del control del cronograma del proyecto en cada una sus etapas, para
identificar desviaciones en las actividades y tiempos y tomar las medidas necesarias
Detalle del trabajo de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos para el mismo
1.1.3.4.1

ID 1.1.4
Nombre Cierre
Proceso estructurado para la terminación del proyecto a satisfacción de los

Detalle del trabajo interesados.
ID 1.1.4.1
Nombre Acta de cierre
Documento que formaliza la terminación a conformidad del proyecto en términos

Detalle del trabajo de alcance, tiempo, costo y calidad.
ID 1.1.4.2
Nombre Lecciones aprendidas
Documentación y divulgación de lo positivo y negativo ocurrido a lo largo del

Detalle del trabajo proyecto como insumo para el desarrollo de futuros proyectos.
Responsable Gerente de proyecto, equipo del proyecto.
ID 1.1.4.3
154

Nombre Transferencia de entregables
Detalle del trabajo Entrega formal de los entregables acordados en el proyecto a la organización
Responsable Gerente+H12:N45 de proyecto, equipo del proyecto.
3.1.1 plan de gestión de comunicaciones.
Controlar las Comunicaciones es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a
lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de
información de los interesados del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura, en
cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos los participantes de la
comunicación. La figura 12 del PMBOK. muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas
de este proceso.
..1 Plan para la dirección .1 Sistemas de gestión de Salidas .1 Información de

Entradas
del proyecto la información desempeño del trabajo

.2 Comunicaciones del .2 Juicio de expertos .2 Solicitudes de cambio
proyecto .3 Reuniones .3 Actualizaciones al plan
.3 Registro de incidentes para la dirección del
.4 Datos de desempeño proyecto
del trabajo
.4 Actualizaciones a los
.5 Activos de los procesos
documentos del proyecto
de la organización
activos de los procesos
de la organización
Figura 19: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control las comunicaciones
El proceso Controlar las Comunicaciones puede desencadenar una iteración de los procesos
Planificar la Gestión de las Comunicaciones y/o Gestionar las Comunicaciones. Esta iteración
155
ilustra la naturaleza continua de los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Algunos elementos concretos de comunicación, tales como incidentes o indicadores clave de
desempeño (p.ej., cronograma, costo y calidad reales frente a planificados), pueden desencadenar
una revisión inmediata, mientras que otros no lo harán.
El impacto y las repercusiones de las comunicaciones del proyecto deben evaluarse y
controlarse cuidadosamente para asegurar que se entrega el mensaje adecuado a la audiencia
adecuada en el momento adecuado.

156
3.1.1.1 Matriz de comunicaciones.
Tabla 44. Matriz de comunicaciones

Quien
¿Dónde
autoriza
se Restricci
Como (dimensiones) Periodicidad Medio (Tecnología) Método la
conserva ones
transmisi
?
ón
A quien
Que Quien la
N debe
informació transmit
o transmi
Presentación y reunión
n e
tirse
Presentación virtual
¿Otro medio Cual?

Correo electrónico
Correo Físico
Interactivo
Horizontal
Quincenal
No Oficial
Semestral
Informal
Semanal
Mensual
Externa
Vertical
Interna
Formal
Escrita
Evento
Oficial
Diaria
Push
Oral
Pull
Información
Sponsor,
Gerente Gerente accesible al
Plan general equipo Físico y
1 del x x X x x x x x de equipo de
del proyecto del magnético
proyecto proyecto proyecto y
proyecto
sponsor
Información
accesible al
equipo de
proyecto y
sponsor, el
único que
puede
Sponsor, realizar
Gerente Gerente
presupuesto equipo Físico y cambios en
2 del x x X x x x x x x de
del proyecto del magnético este es
proyecto proyecto
proyecto Gerente de
Proyectos,
divulgación
de
información
a terceros en
formato no
editable.
Información
accesible al
equipo de
Sponsor, proyecto y
Gerente Gerente
cronograma equipo Físico y sponsor, el
3 del x x x x x x x x x de
del proyecto del magnético único que
proyecto proyecto
proyecto puede
realizar
cambios en
este es
Gerente de
157
Matriz de comunicaciones. Continuación tabla 44 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S

Proyectos,
divulgación
de
información
a terceros en
formato no
editable
Información
accesible al
Avance del
Sponsor, Libro/bitá equipo de
proyecto Gerente Gerente
equipo cora - proyecto y
4 (informes del x x X x x x x x de
del Actas de sponsor los
tiempo y proyecto proyecto
proyecto comités primeros 20
costo)
días de cada
mes.
Información
accesible al
Gerente Equipo Gerente equipo de
Project Físico y
5 del de x x X X x x x x de proyecto,
Charter magnético
proyecto proyecto proyecto divulgación
en formato
no editable.
Información
accesible al
project Gerente Equipo Gerente equipo de
Físico y
6 scope del de x x X X x x x x de proyecto,
magnético
statement proyecto proyecto proyecto divulgación
en formato
no editable.
Información
accesible al
Físico y
7 EDT del de x x X X x x x x de proyecto,
magnético
en formato
no editable.
Información
accesible al
Físico y
8 EDP del de x x X X x x x x de proyecto,
magnético
en formato
no editable.
Equipo
Información
de
accesible al
proyecto
Gerente Gerente equipo de
riesgos del , Físico y
9 del x x X X x x x x de proyecto,
proyecto contratis magnético
proyecto proyecto contratistas
tas,
y
proveed
proveedores
ores
158

Matriz de comunicaciones. Continuación tabla 44
Equipo
de Información
proyecto accesible al
Gerente , Gerente equipo de
1 objetivos Físico y
del contratis x x x X X x x x x de proyecto,
0 del proyecto magnético
proyecto tas, proyecto contratistas,
proveed proveedores
ores, y sponsor
Sponsor
divulgación
de
información
Equipo
a terceros en
Entidad de
requerimien formato no
gubernam proyecto
tos técnicos Gerente editable,
1 ental , Magnético
del proyecto x x x X x x x x x de Información
1 publica o contratis s
y del proyecto accesible al
entidad tas,
producto equipo de
privada proveed
proyecto,
ores
contratistas
y
proveedores
Información
accesible al
equipo de
proyecto,
Equipo
contratistas
Entidad de
y
gubernam proyecto Gerente
pólizas proveedores
1 ental , de la Físico y
contractuale x x x X x x x x x , presentar
2 publica o contratis Organiza magnético
s los pagos
entidad tas, ción
según el
privada proveed
tiempo
ores
estipulado
en la
normativida
d.
Equipo información
Entidad de accesible al
gubernam proyecto equipo de
Requisitos Gerente
1 ental , Físico y proyecto,
mínimos del x x x x x x x x x de
3 publica o contratis magnético contratistas
personal proyecto
entidad tas, y
privada proveed proveedores
ores .
Entidade Equipo de
s trabajo, área
públicas administrati
pagos de Empleado Gerente
1 o Físico y va,
seguridad administr x x x X x x x x x de
4 privadas magnético obligatorio
social ativo proyecto
, para
emplead contratistas,
os presentar los
pagos según
159

el tiempo
estipulado
en la
normativida
d,
divulgación
de
información
a terceros en
formato no
editable
información
accesible a
Requisitos proveedores
técnicos y ,
Gerente
1 de calidad Empleado Proveed Físico y divulgación
x x X x x x x x de
5 de los técnico ores magnético de
proyecto
materiales e información
insumos a terceros en
formato no
editable
tiempos de
Gerente Físico información
1 entrega de Empleado Proveed
x x X x x x x x de (Formatos accesible a
6 materiales e técnico ores
proyecto internos) proveedores
insumos
lugares de
Gerente Físico información
1 entrega de Empleado Proveed
x x X x x x x x de (Formatos accesible a
7 materiales e técnico ores
proyecto internos) proveedores
insumos
Información
evaluación
accesible a
y
proveedores
reevaluació
Empleado Proveed y
n de Gerente Físico
1 técnico y ores y contratistas,
desempeño x x x x x x x x de (Formatos
8 administr contratis divulgación
de proyecto internos)
ativo tas de
proveedores
información
y
en formato
contratistas
no editable
Información
accesible al
equipo de
proyecto y
Entidad
Requisitos Contrati contratistas,
gubernam
técnicos y stas, Gerente divulgación
1 ental Físico y
de calidad equipo x x X x x x x x de de la
9 publica o magnético
de las obras de proyecto información
entidad
a realizar proyecto en formato
privada
no editable
Obligatoria
cumplimien
to
160

Información
accesible a
empleados,
contratistas,
requisitos Emplead divulgación
Gerente
2 de Empleado os, Físico y de la
x x x X x x x x x de
0 seguridad técnico contratis magnético información
proyecto
HSEQ tas en formato
no editable
Obligatorio
cumplimien
to
Información
accesible a
contratistas,
divulgación
de la
Empleado Gerente
2 contrato de Contrati Físico y información
administr x x X x x x x de
1 servicios stas magnético en formato
ativo proyecto
no editable
Obligatorio
cumplimien
to, clausulas
legales
Información
accesible al
equipo de
proyecto,
empleados
técnicos,
Equipo divulgación
Entidad
de de la
gubernam
proyecto Entidad información
2 Pliegos de ental Magnético
, x x X x x x x Pública o en formato
2 condiciones publica o s
emplead privada no editable
entidad
os Obligatorio
privada
técnicos cumplimien
to, solo a
través de
medio
legales se
puede
modificar
Información
accesible al
Equipo equipo de
Entidad
de proyecto,
especificaci gubernam
proyecto Entidad empleados
2 ones ental Físico y
, x x X x x x x Pública o técnicos,
3 técnicas del publica o magnético
emplead privada divulgación
proyecto entidad
os de la
privada
técnicos información
en formato
no editable
161

Información
Emplead
inducción y Empleado Carteleras accesible
2 os, Recursos
capacitació administr x x x X x x x x x x informativ para
4 contratis Humanos
n ativo as empleados y
tas
contratistas
Información
accesible
para
Evaluacion empleados,
2 es de Empleado emplead Recursos Formatos divulgación
x x X x x x x x
5 desempeño directivo os Humanos internos de
del personal información
a terceros en
formato no
editable
Información
accesible al
equipo de
proyecto y
empleados,
divulgación
caracterizac Emplead
de
iones, Equipo os, Gerente
2 Físico y información
procedimie del equipo x x X X x x x x x x del
6 magnético a terceros en
ntos, proyecto de proyecto
formato no
formatos, proyecto
editable
Tiempo
límite de
entrega
según
cronograma
Emplead Información
os, accesible a
2 informes de Empleado equipo Auditor Formatos empleados,
x x X X x x x x x
7 auditoria técnico de líder internos equipo de
proyecto proyecto y
, sponsor sponsor
Información
accesible al
equipo de
Emplead proyecto,
Entidad os, empleados y
gubernam equipo contratistas,
Normativid Entidades
2 ental de Físico y divulgación
ad aplicable x x X x x x x públicas o
8 publica o proyecto magnético de
al proyecto privadas
entidad , información
privada contratis en formato
tas no editable
Obligatorio
cumplimien
to
162

En la anterior tabla podemos concluir que la mayoría de la información se lleva a través de canales formales, por medio escrito y transmitida de manera oficial. Mucha de esta información se
transmite una sola vez durante la duración del proyecto y se divulga mediante correo electrónico soportado por medio de la presentación y reunión usando el método interactivo, es decir, realizando
intercambio de información de forma inmediata (comités, reuniones) o mediante método Push distribuyendo información (informes), conservando la información de forma física y magnética.
Restricciones
la principal restricción para el proyecto será la Información accesible al equipo de proyecto e interesados, el único que puede realizar cambios en este es Gerente de Proyectos.
divulgación de información a terceros en formato no editable
Cumplimiento de cláusulas contractuales y normatividad específica del sector de forma obligatoria modificable solo por medios legales
Tiempos límite de entregas según cronograma
Supuestos
• DEPO S.A.S cuenta con personal con formación mínima para comprender la terminología y la estructura de un sistema de control de proyectos
• El modelo está acorde a las exigencias actuales del mercado y genera un valor agregado para los procesos de licitación pública y privada
• La empresa dispone de la totalidad de la información requerida
La información es entendida, en el lenguaje en el que se elabora

163
3.2.3.2 Proceso de control de las comunicaciones.
Figura 20: Proceso de control de las comunicaciones

164
3.2.3.3 Flujograma.
Figura 21: Flujograma
Mediante el Flujograma se evidencian los distintos pasos que se requieren justo después que
se inicial el proyecto, desde la identificación tanto de necesidades e información, hasta como se
almacena, método de envió de dicha información, socialización con los interesados, que hacer si
el proyecto presenta modificaciones; hasta llegar a su etapa final. Se exponen las tareas y como
hacerlas, usando flechas que indican la continuidad de actividades.

165
3.2.3.4 Glosario de terminología común.
Tabla 45: Glosario1
GLOSARIO
Ciclo del proyecto: concepto orientador pero flexible que, más que
proceso rígido, es un abanico de procesos articulados y que se
retroalimentan entre sí. Un proyecto considera cuatro momentos en su
gestión: La identificación y formulación (diagnóstico y alternativas de
mejoras).
CICLO DEL PROYECTO
La negociación de su aprobación (gestión de financiamiento, ajustes
organizativos institucionales y actualización en función al entorno al
momento de inicio).
La ejecución, el seguimiento y la evaluación continua.
Evaluación final, con énfasis en la sostenibilidad de los resultados y
sistematización de las lecciones aprendidas -corresponde al último
tramo del proyecto
Cualquier característica de este que pueda tener una influencia

CONDICION DE TRABAJO significativa
en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador.
Un indicador en última instancia debe comunicar una situación. Un

COMUNICACIÓN
indicador no es bueno o malo por sí mismo, sino en función de poder
transmitir una señal a alguien: sean los ejecutores, los financiadores, los
beneficiarios u otros actores relacionados.
Conjunto de personas que viven juntas bajo ciertas reglas o que tienen
COMUNIDAD
los mismos intereses.
Persona, entidad. Que por contrata ejecuta una obra material o está
CONTRATISTAS encargada de un servicio para el gobierno, una corporación o un
particular.
DIAGNOSTICO Identificación y análisis de los problemas y soluciones que pueden crear

la base de un proyecto, de un programa o de una actividad.
166
Glosario. Continuación tabla 45 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
El "impacto" consta de las consecuencias a mediano y largo plazo que

tiene el proyecto para el entorno y su población, sean deseadas
(planificadas), sean no deseadas. Incluso la presencia de agentes de
desarrollo o la mera existencia de un proyecto puede tener
consecuencias. Se crean expectativas, los participantes pueden cambiar
sus actitudes, etc. sin que el proyecto brinde ningún insumo o realice
ninguna actividad. Pero desde el momento en que se planifica un
IMPACTO proyecto, el propósito y la finalidad reflejan impactos deseados. Por
esto, muchas veces se relaciona el "impacto" de un proyecto con su
eficacia, es decir, su éxito en la contribución a su meta. En el documento
presente, se usa "impacto" como un término genérico para toda una
cadena de impacto; no está limitado a nivel de "finalidad". Ciertamente,
un proyecto siempre desea impactos positivos, pero también puede
haber impactos positivos. Además, los participantes puede que no
consideren un impacto enteramente positivo o negativo.
Llevar a cabo la producción y la prestación de los servicios de obras

MAESTRO DE OBRA civiles bajo condiciones controladas
Se refiere al proceso constante de recolectar, analizar y utilizar a

intervalos regulares información para orientar el proceso de ejecución
del proyecto. Los principales puntos focales del monitoreo son los
aportes, el desempeño y el avance del proyecto. Un plan de M&E bien
diseñado vincula la información del monitoreo con la evaluación,
MONITOREO
incluyendo la medición periódica de los productos y de los indicadores
de efectos (en aquellos casos en que sea factible). Un sistema de
monitoreo eficaz es crucialmente importante para un manejo
satisfactorio del proyecto. Es decir, observación continua, reflexión y
corrección de actividades.
Ejecución de obras civiles bajo condiciones controladas

OFICIAL DE OBRA
PRODUCTOS Resultados mensurables de las actividades.
abastece a otra persona de lo necesario o conveniente para un fin

PROVEEDORES
determinado.
Es el proceso desde la recolección hasta el uso de la información (es

decir la aplicación de lo aprendido) mediante el cual los distintos
actores participantes revisan en forma continua el cumplimiento de las
actividades y productos según el plan trazado. Tiene por finalidad; ser
SEGUIMIENTO
una herramienta de apoyo a la gestión, en especial para la solución de
problemas que se plantean durante la ejecución (no es entonces para
informar al superior), contribuir al desarrollo de capacidades de gestión
de los actores participantes al analizar por qué no se ha cumplido una
determinada actividad o logrado un producto y ser fuente de
información para la evaluación.
167
Glosario. Continuación tabla 45 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
La continuación, por parte de los miembros de la comunidad, del

desarrollo comunitario y forestal después de que se haya interrumpido
la mayor parte del apoyo externo.
SOSTENIBILIDAD
AISLAMIENTO Forma de separar o proteger algún elemento en la construcción.
Pequeño bloque de piedra, en forma de paralelepípedo, utilizado

ADOQUIN
para pavimentar.
Mezcla calcinada de piedra calcárea, arcilla y otras sustancias molida

hasta obtener una textura muy fina. Es un material hidráulico que posee
CEMENTO la propiedad de endurecerse al entrar en contacto con el agua, siendo el
aglomerante más usado en construcción. Según su composición y
procedimiento de fabricación se obtienen diversos tipos de cemento
Elemento arquitectónico, generalmente cilíndrico, de mucha mayor

altura que diámetro; suele estar formado por la basa, el fuste y el capitel,
COLUMNA y sirve de soporte de las partes superiores de una construcción o para su
decoración
Material preparado con tiza, aceite de linaza y cola que se aplica espeso
ESTUCO como revestimiento decorativo que, una vez endurecido, puede
labrarse, pintarse o dorarse
Proceso de endurecimiento del mortero, producido por la reacción del

FRAGUADO
cemento con el agua
Solución preparada de tal manera que hace que los componentes de una
IMPERMEABILIZACION construcción no puedan ser atravesada por el agua o líquidos
semejantes.
Tipo de revestimiento de acabado que se caracteriza por su poco peso y

PAVIMENTO grosor, que se ancla generalmente mediante colas y adhesivos
BAJANTE Tubo que desagua las canaletas del techo.
Este profesional depende directamente del jefe de obra y tiene la

obligación de colaborar con él, tanto en la planificación y ejecución de
AYUDANTE DE OBRA proyectos arquitectónicos como en su gestión técnica y económica.
Es la persona facultada para realizar los trabajos de albañilería más

comunes como son: replantear y construir cimentaciones sencillas,
redes horizontales de saneamiento, levantar obras de fábrica con
ABAÑIL
ladrillos, piedras y bloques de cemento, particiones interiores, cubiertas
cerámicas y revestirlas con tejas, revestimientos continuos con
morteros y pastas, etc.
Elemento prefabricado a base de una especie de mortero de cemento de

árido pequeño, consistente en un conglomerado paralelepípedo
rectangular que dispone de unos grandes huecos perpendiculares al
plano de asiento, permitiendo piezas de mayor tamaño que las
habituales de cerámica y con un peso relativamente pequeño. Su fácil
BLOQUES DE CEMENTO colocación ha extendido su uso en edificios industriales. Su diseño
permite armarlos y rellenarlos de hormigón, pudiéndose realizar muros
de carga, para edificios de cargas pequeñas, y determinadas soluciones
de muros de contención. Habitualmente van destinados a ir revestidos,
pero existen diversos acabados que permiten dejarlos vistos. El tamaño
más utilizado es 40x20 cm
168

Glosario. Continuación tabla 45
Según el diccionario de la construcción es el elemento de coronación o
CABALLETE arista horizontal de un elemento constructivo de cubierta, que separa las
aguas y protege al elemento.
Se da este nombre cuando las piezas cerámicas, generalmente ladrillos

cara vista, están colocadas de canto, tocándose por su cara mayor, es
CONSTRUCCION A
decir, por la tabla. Suelen utilizarse en la construcción de dinteles y
SARDINEL
arcos en las obras de fábrica, para salvar vanos en las fábricas. 1
Diccionario de la construcción (2019)
Fuente: construcción de autor
3.1.2 plan de gestión del cronograma.
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto
para actualizar el avance de este y gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de
cumplir el plan. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar
desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar
el riesgo. La figura 9 del PMBOK. V6 Guía Metodológica del Project Management Institute
muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.
.1 Plan para la dirección del .1 Revisiones del desempeño .1 Información de desempeño

Entradas
Salidas
proyecto .2 Software de gestión de del trabajo

.2 Cronograma del proyecto proyectos .2 Pronóstico del cronograma
.3 Datos de desempeño del .3 Técnicas de optimización .3 Solicitudes de cambio
trabajo de recursos .4 Actualizaciones al plan para
.4 Calendarios del proyecto .4 Técnicas de modelado la dirección del proyecto
.5 Datos del cronograma .5 Adelantos y retrasos .5 Actualizaciones a los
.6 Activos de los procesos de .6 Compresión del cronograma documentos del proyecto
la organización .7 Herramienta de .6 Actualizaciones a los
programación activos de los procesos de
la organización
Figura 22: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control del cronograma

169
La actualización del modelo de programación requiere conocer el desempeño real hasta la
fecha. Un cambio cualquiera de la línea base del cronograma únicamente se puede aprobar a través
del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, Controlar el Cronograma, como
componente del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, se ocupa de:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto,
• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma,
• Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado, y
• Gestionar los cambios reales conforme se producen.
3.2.4.1. Listado de actividades con estimación de duraciones esperadas con uso de la
distribución PERT beta-normal.
Tabla 46: lista de actividades

LISTADO DE ACTIVIDADES
PAQUETE DE
# ACTIVIDAD RESPONSABLE
TRABAJO
1 Conformar el equipo de proyecto Sponsor, Gerente de proyecto 1.1.1
2 Elaborar el Project Chárter del proyecto Gerente de proyecto 1.1.1.2
3 Elaborar el acta de inicio del proyecto Gerente de proyecto 1.1.1.1
4 Elaborar el plan de gestión de los interesados Equipo de proyecto 1.1.2.8
5 Realizar la identificación de los Stakeholders del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.8.1
6 Elaborar la matriz dependencia - influencia de los interesados Equipo de proyecto 1.1.2.8.2
7 Elaborar la matriz temas y respuestas de los interesados Equipo de proyecto 1.1.2.8.3
8 Elaborar el plan de gestión de integración del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.2
9 Elaborar el plan de gestión de cambios Equipo de proyecto 1.1.2.2.1
10 Elaborar el plan de gestión del alcance Equipo de proyecto 1.1.2.1
11 Crear la EDT del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.1.1

170

Lista de actividades. Continuación tabla 46
12 Elaborar el diccionario de la EDT Equipo de proyecto 1.1.2.1.1
13 Elaborar el project scope statement Equipo de proyecto 1.1.2.1.3
14 Crear la EDP del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.1.2
15 Elaborar el product scope statement Equipo de proyecto 1.1.2.1.4
16 Elaborar el plan de gestión del tiempo del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.3
17 Identificar las actividades del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.3.1
18 Secuenciar las actividades Equipo de proyecto 1.1.2.3.2
19 Estimar las duraciones y recursos de las actividades Equipo de proyecto 1.1.2.3.3
20 Crear el cronograma del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.3.4
21 Crear el diagrama de red del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.3.5
22 Elaborar el plan de gestión de los costos del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.4
23 Estimar los costos de las actividades del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.4.1
24 Determinar el presupuesto del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.4.2
25 Elaborar el plan de gestión de calidad Equipo de proyecto 1.1.2.5
26 Elaborar el plan de gestión del riesgo Equipo de proyecto 1.1.2.6
27 Identificar los riesgos del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.6.1
28 Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos Equipo de proyecto 1.1.2.6.2
29 Elaborar el plan de respuesta a los riesgos prioritarios Equipo de proyecto 1.1.2.6.3
30 Realizar monitoreo de los riesgos del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.6.4
31 Elaborar el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.7
32 Crear las matrices de comunicación del proyecto Equipo de proyecto 1.1.2.7.1
Equipo de proyecto, Gerente de proyecto,

33 Desarrollar reunión de seguimiento de costos Sponsor 1.1.3.2.1

34 Desarrollar reunión de seguimiento de cronograma Sponsor 1.1.3.3.1

35 Desarrollar reunión de seguimiento de riesgos, calidad e interesados Sponsor 1.1.3.1.1
36 Identificar las lecciones aprendidas Sponsor, Gerente de proyecto 1.1.4.2

37 Realizar transferencia de entregables Sponsor 1.1.4.3

38 Elaborar acta de cierre Sponsor 1.1.4.1
39 Identificar la planeación estratégica actual en DEPO S.A.S Equipo de proyecto, Gerente DEPO S.A.S 1.2.1.1.2
Identificar los procesos actuales de gerencia de proyectos en DEPO

40 S.A.S Equipo de proyecto, líder técnico DEPO S.A.S 1.2.1.1.1
41 Definir los procesos y herramientas aplicables a la organización Equipo de proyecto 1.2.2.1

171

42 Elaborar propuesta de implementación Equipo de proyecto 1.2.3.1
Adecuar la metodología de gestión de tiempos del PMI a la

43 organización Equipo de proyecto 1.3.5
44 Adecuar la metodología de gestión de costos del PMI a la organización Equipo de proyecto 1.3.4
Adecuar la metodología de gestión de alcance del PMI a la

Adecuar la metodología de gestión de calidad del PMI a la

49 Documentar y diagramar los procesos de gestión de tiempos Equipo de proyecto 1.4.1.1
50 Documentar y diagramar los procesos de gestión de costos Equipo de proyecto 1.4.1.1
51 Documentar y diagramar los procesos de gestión de alcance Equipo de proyecto 1.4.1.1
53 Documentar y diagramar los procesos de gestión de Calidad Equipo de proyecto 1.4.1.1
55 Elaboración de formatos de gestión de tiempos Equipo de proyecto 1.4.1.2
56 Elaboración de formatos de gestión de Costos Equipo de proyecto 1.4.1.2
57 Elaboración de formatos de gestión de alcance Equipo de proyecto 1.4.1.2
59 Elaboración de formatos de gestión de Calidad Equipo de proyecto 1.4.1.2
61 Aprobar los documentos del proceso de gestión de tiempos Líder Técnico DEPO S.A.S 1.4.1.3
62 Aprobar los documentos del proceso de gestión de costos Líder Técnico DEPO S.A.S 1.4.1.3
63 Aprobar los documentos del proceso de gestión de alcance Líder Técnico DEPO S.A.S 1.4.1.3
65 Aprobar los documentos del proceso de gestión de Calidad Líder Técnico DEPO S.A.S 1.4.1.3
67 Elaborar programa de capacitación para la organización Equipo de proyecto 1.4.3.1
68 Realizar la capacitación del proceso de gestión de tiempos Equipo de proyecto 1.4.3.2
69 Realizar la capacitación del proceso de gestión de costos Equipo de proyecto 1.4.3.2
70 Realizar la capacitación del proceso de gestión de alcance Equipo de proyecto 1.4.3.2
72 Realizar la capacitación del proceso de gestión de calidad Equipo de proyecto 1.4.3.2
74 Evaluar el programa de capacitación Equipo de proyecto 1.4.3.3
75 Establecer la metodología de divulgación Líder Técnico DEPO S.A.S 1.4.2
76 Determinar acceso a la documentación Líder Técnico DEPO S.A.S 1.4.2.1
77 Publicar la documentación Líder Técnico DEPO S.A.S 1.4.2.2
78 Realizar acompañamiento a proyectos actuales Equipo de proyecto 1.4.3
79 Programar auditorías internas de seguimiento Auditor interno DEPO S.A.S 1.5.3
80 Desarrollar auditorías internas de seguimiento Auditor interno DEPO S.A.S 1.5.3
81 Elaborar informes de auditorías de seguimiento Auditor interno DEPO S.A.S 1.5.3.1
82 Realizar reuniones de retroalimentación de obra Auditor interno DEPO S.A.S 1.5.1
83 Informar resultados a la gerencia Auditor interno DEPO S.A.S 1.5.3

172

84 Establecer las acciones correctivas y preventivas Líder Técnico DEPO S.A.S 1.5.3.2
85 Desarrollar revisión por la dirección Líder Técnico DEPO S.A.S 1.5.2
86 Elaborar informe de revisión por la dirección Líder Técnico DEPO S.A.S 1.5.2
87 Elaborar plan de mejoramiento anual Líder Técnico DEPO S.A.S 1.5.2.1
3.2.4.2. Línea base tiempo.

Tabla 47: Línea base tiempo
PROCESO COSTO TRABAJO/HORA DURACIÓN/DIAS COMIENZO FIN
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE
UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL EN
$ 53.291.146 1632 204 02/05/2018 30/11/2018
LA EJECUCIÓN DE OBRAS
GERENCIA DEL PROYECTO $ 1.420.246 240 30 02/05/2018 02/06/2018
PLANIFICACIÓN $ 354.800 80 10 02/05/2018 12/05/2018
Acta de constitución del proyecto $ 242.800 24 3 13/05/2018 16/05/2018
Definición de los requisitos $ 147.896 16 2 17/05/2018 19/05/2018
Elaboración del acta de constitución $ 180.000 32 4 20/05/2018 24/05/2018
Aprobación del acta de constitución $ 105.000 24 3 25/05/2018 28/05/2018
Comunicación del proyecto $ 389.750 64 8 29/05/2018 06/05/2018
DIAGNOSTICO Y SITUACION
ACTUAL $ 8.450.900 328 41 13/06/2018 24/07/2018
Recopilación de información $ 2.860.900 136 17 13/06/2018 30/06/2018
Determinación de las necesidades $ 350.000 16 2 01/07/2018 02/07/2018
Revisión de factibilidad $ 740.000 24 3 03/07/2018 05/07/2018
Revisión de la factibilidad técnica $ 1.500.000 48 6 06/07/2018 11/07/2018
Revisión de la factibilidad económica $ 1.500.000 48 6 12/07/2018 17/07/2018
Revisión de la factibilidad operativa $ 1.500.000 48 6 18/07/2018 24/07/2018
DEFINICION Y PLANIFICACION
DE METODOLOGIA $ 9.920.000 480 60 25/07/2018 04/09/2018
ANÁLISIS $ 705.000 88 11 25/07/2018 06/08/2018
antecedentes $ 850.000 64 8 07/08/2018 14/08/2018
173
Línea base tiempo Continuación tabla 47 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Análisis de antecedentes $ 350.000 32 4 15/08/2018 18/08/2018
DISEÑO $ 3.200.000 80 10 19/08/2018 29/08/2018
Diseño metodología $ 1.740.000 80 10 30/08/2018 09/09/2018
Creación de metodología $ 800.000 40 5 05/09/2018 09/09/2018
Análisis de procesos de metodología $ 475.000 24 3 05/09/2018 07/09/2018
Pruebas en supuestos $ 800.000 40 5 05/09/2018 09/09/2018
Corrección de metodología $ 1.000.000 32 4 05/09/2018 09/09/2018
Implementación de metodología $ 17.350.000 328 41 05/09/2018 16/10/2018
Pruebas en un proyecto de obra $ 5.000.000 40 5 05/09/2018 09/09/2018
conformidades $ 3.900.000 48 6 10/09/2018 15/09/2018
Corregir diseño de metodología $ 1.850.000 56 7 16/09/2018 22/09/2018
Aprobación de la metodología $ 1.100.000 40 5 23/09/2018 27/09/2018

metodología $ 900.000 80 10 28/09/2018 07/10/2018
Elaboración manual de metodología $ 4.600.000 64 8 08/10/2018 16/10/2018
EVALUACION Y SEGUIMIENTO $ 12.950.000 256 32 17/10/2018 27/10/2018
RECOPILACIÓN DE DOCUMENTOS $ 1.500.000 40 5 17/10/2018 21/10/2018
Acta de entrega de documentos $ 300.000 16 2 22/10/2018 23/10/2018
Recopilación de documentos $ 1.700.000 8 1 24/10/2018 24/10/2018

documentos $ 300.000 16 2 25/10/2018 26/10/2018
Acta de cierre $ 750.000 16 2 27/10/2018 28/10/2018
Elaboración acta de cierre $ 750.000 16 2 29/10/2018 30/10/2018

Lista base de tiempo. Continuación tabla 46
Firmas acta de cierre $ 300.000 16 2 29/10/2018 30/10/2018
COMUNICACIONES FINALES $ 1.000.000 40 5 23/10/2018 27/10/2018
Socialización de metodología $ 1.500.000 24 3 25/10/2018 27/10/2018
Elaboración formato de asistencia $ 100.000 8 1 27/10/2018 27/10/2018
Capacitación al personal $ 3.500.000 40 5 23/10/2018 27/10/2018
Comunicación por diversos medios $ 1.000.000 8 1 27/10/2018 27/10/2018
Recibidos de aceptación de la metodología

por parte del personal operativo $ 250.000 8 1 27/10/2018 27/10/2018

174
3.2.4.3. Diagrama de Red.

175

176
Figura 23: Diagrama de red –

177
3.2.4.4. Línea base de tiempo - Diagrama de GANTT
Figura 24: Cronograma de ejecución del proyecto

178
3.2.4.5 Nivelación de recursos y usos de recursos.
El presente proyecto solo se orienta al diseño de una metodología, se espera el cumplimiento
total de su ejecución, para lo cual se diseñará un sistema de actividades paralelas que nos permitan
llevar un cronograma acorde a una línea base inicial. Los riesgos toman un papel muy importante
en este caso, pero de igual manera debemos tener alternativas de solución, ya sea para mitigar,
transferir, evitar o aceptar. En este caso si se llegase a presentar una situación inoportuna, se optará
por acudir a las reservas de gestión las cuales fueron estimadas desde la E.D.T., dado el caso de
presentarse algún inconveniente que genere un incremento al presupuesto se realizara una junta de
carácter urgente para evaluar los costos completos de las demás actividades con el fin de no
incrementar el valor total del presupuesto.
En el proyecto siempre se velará porque exista un equilibrio de recursos conforme a las
diferentes actividades que se han planeado, permitiendo la maximización de las oportunidades y
ejecutando planes de mejora en relación con las dificultades, atrasos o inconvenientes ya sea de
tipo técnico u operativo que tengan injerencia en el proyecto.
La nivelación compactada de los diferentes recursos sin duda será el pilar para cumplir el
objetivo planeado y los resultados esperados acorde a las necesidades de la organización y los
clientes.
Al revisar la línea base de costos y la programación, es evidente que las actividades cuentan
con una planeación que no permite realizar una nivelación adicional a los recursos del proyecto,
lo anterior, teniendo en cuenta que el desarrollo de cada actividad es muy específico y hace parte
179
de una secuencia de actividades que no permite adelantar recursos para disminuir el costo o
mejorar rendimientos sobre los diferentes entregables, sin generar sobre costos al proyecto.
3.1.3 plan de gestión del costo.
Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar sus
costos y gestionar cambios de la línea base de costo. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar
acciones correctivas y minimizar el riesgo. La figura 10 del PMBOK. Muestra las entradas,
herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.
..1 Plan para la dirección del .1 Gestión del valor ganado .1 Información de
Salidas
Entradas
proyecto .2 Pronósticos desempeño del trabajo

.2 Requisitos de .3 Índice de desempeño del .2 Pronósticos de costos
financiamiento del proyecto trabajo por completar (TCPI) .3 Solicitudes de cambio
.3 Datos de desempeño del .4 Revisiones del .4 Actualizaciones al plan
trabajo desempeño para
.4 Activos de los procesos .5 Software de gestión de la dirección del proyecto
proyectos .5 Actualizaciones a los
de la organización
.6 Análisis de reservas documentos del proyecto
activos de los procesos de
la organización
Figura 25: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control de los costos
Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costos reales en los que se ha incurrido
hasta la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo se puede aprobar
a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, Monitorear el gasto de fondos sin
tener en cuenta el valor del trabajo que se está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco
valor para el proyecto, más allá de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro de los
180
márgenes de los fondos autorizados. Gran parte del esfuerzo de control de costos se dedica a
analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidos y el trabajo real efectuado
correspondiente a dichos gastos. La clave para un control de costos eficaz es la gestión de la línea
base de costos aprobada y la de los cambios a esa línea base
El control de costos del proyecto incluye:
• Influir sobre los factores que producen cambios a la línea base de costos autorizada;
• Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna;
• Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden;
• Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por período, por componente
de la EDT/WBS, por actividad y para el proyecto en su totalidad;
• Monitorear el desempeño del costo para detectar y comprender las variaciones con respecto
a la línea base aprobada de costos;
• Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que se ha incurrido;
• Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilización de costos o
de recursos;
• Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos
asociados; y
• Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos previstos dentro de
límites aceptables.
181
Proceso de control de los costos:
Figura 26: Proceso de control de los costos

182
3.1.3.1 Línea base de costo.

Tabla 48. Línea base de costo
COSTO
POR
PAQUETE
COSTO POR DE
ACTIVIDAD ACTIVIDAD TRABAJO PREPUESTO
PLANIFICACIÓN $ 354.800
Acta de constitución del proyecto
$ 242.800
GERENCIA DEL Definición de los recursos $ 147.800 $

PROYECTO 1.420.246
Elaboración del acta de constitución $ 180.000
Aprobación del acta de constitución
$ 105.000
Comunicación del proyecto $ 389.750
Recopilación de información $ 2.860.900
Determinación de las necesidades $ 350.000
Revisión de factibilidad $ 740.000

DIAGNÓSTICO Y Revisión de factibilidad técnica 50.091.146
$ 1.500.000 $
SITUACIÓN
8.450.900
ACTUAL Revisión de factibilidad económica
$ 1.500.000
Revisión de la factibilidad operativa
$ 1.500.000
ANÁLISIS $ 705.000
Recopilación de información de antecedentes
$ 850.000
DEFINICÓN Y
$
PLANIFICACIÓN Análisis de antecedentes $ 350.000
9.920.000
DE METODOLOGÍA
Diseño $ 3.200.000
Diseño metodología $ 1.740.000
Creación de metodología $ 800.000

183
Lista base de costo. Continuación tabla 48 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Análisis de procesos de metodología $ 475.000
Pruebas en supuestos $ 800.000
Corrección de metodología $ 1.000.000
Pruebas en un proyecto de obra
$ 5.000.000
Recopilación conformidades y no conformidades
$ 3.900.000
Corregir diseño de metodología
IMPLEMENTACIÓN $ 1.850.000
$17.350.00
DE METODOLOGÍA Aprobación de la metodología
$ 1.100.000
Generación reporte de aprobación de metodología
$ 900.000
Elaboración manual de metodología
$ 4.600.000
RECOPILACIÓN DE DOCUMENTOS
$ 1.500.000
Acta de entrega de documentos
$ 300.000
Recopilación de documentos
$ 1.700.000
Elaboración acta de entrega de documentos

Evaluación y $
seguimiento $ 300.000 12.950.000
Acta de cierre $ 750.000
Elaboración acta de cierre $ 750.000
Firmas acta de cierre $ 300.000
COMUNICACIONES FINALES $ 1. 000.000
Socialización de metodología
$ 1.500.000
184

Lista base de costo. Continuación tabla 48
Elaboración formato de asistencia
$ 100.000
Capacitación al personal $ 3.500.000
Comunicación por diversos medios
$ 1.000.000
Recibidos de aceptación de la metodología por parte

del personal operativo. $ 250.000
3.1.3.2 Presupuesto por actividades.
Tabla 49: presupuesto por actividades
Proceso Costo Trabajo/hora
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA,

PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS
CIVILES D ELA EMPRESA CONSTRUCTORA DEPO S.A.S $ 50.091.146 1632
GERENCIA DEL PROYECTO $1.420.246 $ 1.420.246 240
INICIO 0
PLANIFICACIÓN $ 354.800 56
Acta de constitución del proyecto $ 242.800 8
Definición de los recursos $ 147.800 16
Elaboración del acta de constitución $ 180.000 32
Aprobación del acta de constitución $ 105.000 32
Comunicación del proyecto $ 389.750 40
DIAGNÓSTICO Y SITUACIÓN ACTUAL $ 8.450.900 328
Recopilación de información $ 2.860.900 136
Determinación de las necesidades $ 350.000 16
Revisión de factibilidad $ 740.000 16
Revisión de factibilidad técnica $ 1.500.000 32
Revisión de factibilidad económica $ 1.500.000 32
Revisión de la factibilidad operativa $ 1.500.000 32

185

Presupuesto por actividades. Continuación tabla 49
DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN DE METODOLOGÍA $ 9.920.000 480
ANÁLISIS $ 705.000 80
Recopilación de información de antecedentes

$ 850.000 40
Análisis de antecedentes $ 350.000 24
Diseño $ 3.200.000 48
Diseño metodología $ 1.740.000 48
Creación de metodología $ 800.000 32
Análisis de procesos de metodología $ 475.000 16
Pruebas en supuestos $ 800.000 32
Corrección de metodología $ 1.000.000 32
IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA $ 17.350.000 328
Pruebas en un proyecto de obra $ 5.000.000 32
Recopilación conformidades y no conformidades $ 3.900.000 32
Corregir diseño de metodología $ 1.850.000 40
Aprobación de la metodología $ 1.100.000 32
Generación reporte de aprobación de metodología $ 900.000 56
Elaboración manual de metodología $ 4.600.000 56
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO $12,950.000 256
RECOPILACIÓN DE DOCUMENTOS $ 1.500.000 24
Acta de entrega de documentos $ 300.000 16
Recopilación de documentos $ 1.700.000 8
Elaboración acta de entrega de documentos $ 300.000 16
Acta de cierre $ 750.000 8
Elaboración acta de cierre $ 750.000 24
Firmas acta de cierre $ 300.000 24
COMUNICACIONES FINALES $ 1.000.000 24
Socialización de metodología $ 1.500.000 16
Elaboración formato de asistencia $ 100.000 8
Capacitación al personal $ 3.500.000 24
Comunicación por diversos medios $ 1.000.000 8

186
Presupuesto por actividades. Continuación tabla 49 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Recibidos de aceptación de la metodología por parte del personal operativo. $ 250.000 0
3.1.3.3 Línea base de Costos – CURVA S
Figura 27: LINEA BASE DE COSTOS – CURVA S

187
3.1.3.4 Indicadores de medición de desempeño.
Tabla 50: Indicadores de medición de desempeño
Indicaciones de desempeño
% de respuesta en el plazo programado

Oportunidad % de reportes entregados en el plazo
programado
% de aprobación de la metodología
Percepción de los % de satisfacción de usuarios por la
colaboradores metodología # de usuarios
Indicadores de
satisfechos/total de usuarios
calidad
% de contratos terminados sin pérdida de
tiempo y dinero #
de errores reales/#de errores totales
Precisión
previstos de usuarios por la
metodología % de
contratos con uno o más errores
Valor planificado Es el presupuesto asignado y autorizado

(Planned Value-PV) para ejecutar una actividad o componente de
la estructura de desglose de trabajo (EDT)
El costo real incurrido para ejecutar el

Costo real (Actual trabajo asociado a una actividad o
Indicadores de valor Cost-AC) componente de la Estructura de desglose de
ganado trabajo (EDT)
Valor ganado El valor del trabajo realizado expresado en

(Earned Value-EV) términos del presupuesto asignado a las
actividades o componentes EDT finalizados
Variación de La variación de cronograma en la gestión de

cronograma valor ganado es la sustracción del Valor
188

Indicadores de medición de desempeño. Continuación tabla 50
(Schedule Varience- planificado (que incluye los costos
SV) presupuestados) menos los costos reales.
La variación de costo en la gestión de valor

Variación de costo ganado es la sustracción del Valor
(Cost Varience-CV) planificado (que incluye los costos
presupuestados) menos los costos reales.
Índice de
desempeño de
cronograma
(Schedule Medición de la eficiencia en el cronograma,
Performance Index- expresada como un cociente (ratio) del
SPI) Valor planificado con el Valor planificado.
índice de
Medición de costo-eficiencia de los recursos
desempeño de costo presupuestados, expresada como el cociente
SPI (ratio) del Valor ganado al Costo real.

189
3.1.3.5 Aplicación metodología del valor ganado con curva S avance.
Durante el desarrollo del proyecto se realizó el seguimiento al mismo utilizando la
metodología del Valor Ganado.
Inicialmente se registró semana a semana la cantidad de horas dedicadas por los
profesionales que desarrollaron este proyecto, encontrando que, aunque no se producía un
desvío en el cronograma, para poder alcanzar las fechas propuestas, en algunos casos se
requirió de una mayor cantidad de recursos para culminar los entregables.
Es por lo anterior, que la línea de seguimiento del costo presento una variación importante
(5%) sobre el planeado, sin embargo, la programación se respetó durante el desarrollo del
proyecto.
La siguiente grafica muestra el comportamiento del costo durante la ejecución del proyecto.
Figura 28: SEGUIMIENTO LINEA BASE DE COSTOS – CURVA S de seguimiento

190
Durante la aplicación de la metodología del valor ganado se realizó el seguimiento de
alguno de los indicadores sugeridos por la misma, encontrando que desde el inicio de la
ejecución del proyecto se podría presentar una desviación considerable en costos para
cumplir con la programación inicial, este hecho fue analizado por el desarrollador de la
metodología tomando la decisión de asumir el riesgo dado que en este caso particular los
costos se basan en horas hombre y os tiempos son restricciones explicitas suministradas
por CONSTRUCORA DEPO S.A.S y por la Universidad Piloto de Colombia.
A continuación, se muestra el seguimiento semana a semana de los indicadores
seleccionados:
191
Tabla 51: Seguimiento indicadores
COST SHEDULE ESTIMATED

COSTO PLAN EARNED ACTUAL
COSTO REAL PERFORMANCE PERFORMANCE AT
SEMANA PROYECTADO VALUE VALUE COST
EJECUTADO INDEX INDEX COMPLETION
ACUMULADO (PV) (EV) (AC)
(CPI) (SPI) (EAC)
1 $ 354,800 $ 550,000 1% 1% 1% 65% 100% $ 77,649,747

2 $ 835,496 $ 830,000 2% 2% 2% 101% 100% $ 49,761,640
3 $ 977,996 $ 1,234,000 2% 2% 2% 79% 100% $ 63,203,197
4 $ 1,225,371 $ 1,234,000 2% 2% 2% 99% 100% $ 50,443,885
5 $ 1,420,246 $ 1,234,000 3% 3% 2% 115% 100% $ 43,522,372
6 $ 1,420,246 $ 1,560,000 3% 3% 3% 91% 100% $ 55,020,178
7 $ 1,992,426 $ 1,670,000 4% 4% 3% 119% 100% $ 41,985,105
8 $ 2,564,606 $ 2,100,000 5% 5% 4% 122% 100% $ 41,016,595
9 $ 3,136,786 $ 3,000,000 6% 6% 6% 105% 100% $ 47,906,819
10 $ 3,708,966 $ 3,500,000 7% 7% 7% 106% 100% $ 47,268,972
11 $ 5,001,146 $ 4,500,000 10% 10% 9% 111% 100% $ 45,071,701
12 $ 6,121,146 $ 6,000,000 12% 12% 12% 102% 100% $ 49,099,772
13 $ 8,371,146 $ 8,000,000 17% 17% 16% 105% 100% $ 47,870,288
14 $ 10,047,396 $ 10,000,000 20% 20% 20% 100% 100% $ 49,854,854
15 $ 10,223,646 $ 11,000,000 20% 20% 22% 93% 100% $ 53,894,922
16 $ 10,399,896 $ 11,000,000 21% 21% 22% 95% 100% $ 52,981,550
17 $ 11,001,146 $ 11,000,000 22% 22% 22% 100% 100% $ 50,085,928
18 $ 11,601,146 $ 11,000,000 23% 23% 22% 105% 100% $ 47,495,532
19 $ 13,376,146 $ 12,500,000 27% 27% 25% 107% 100% $ 46,810,144
20 $ 15,846,146 $ 14,000,000 32% 32% 28% 113% 100% $ 44,255,306
21 $ 26,741,146 $ 19,000,000 53% 53% 38% 141% 100% $ 35,590,538
22 $ 29,616,146 $ 24,000,000 59% 59% 48% 123% 100% $ 40,592,301
23 $ 30,541,146 $ 32,000,000 61% 61% 64% 95% 100% $ 52,483,842
24 $ 31,641,146 $ 33,000,000 63% 63% 66% 96% 100% $ 52,242,350
25 $ 32,091,146 $ 34,000,000 64% 64% 68% 94% 100% $ 53,070,681
26 $ 34,074,479 $ 35,000,000 68% 68% 70% 97% 100% $ 51,451,707
27 $ 35,607,813 $ 39,000,000 71% 71% 78% 91% 100% $ 54,863,092
28 $ 38,791,146 $ 45,000,000 77% 77% 90% 86% 100% $ 58,108,661
29 $ 49,316,146 $ 50,000,000 98% 98% 100% 99% 100% $ 50,785,747
30 $ 50,091,146 $ 55,000,000 100% 100% 110% 91% 100% $ 55,000,000
3.1.4 Plan gestión de calidad.

192
Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de
las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.
Los beneficios clave de este proceso incluyen: (1) identificar las causas de una calidad deficiente
del proceso o del producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas, y (2) validar
que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los
interesados clave para la aceptación final. La figura 11 del PMBOK. muestra las entradas,
herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.
.1 Plan para la dirección .1 Siete herramientas .1 Medidas de Control de
Salidas
Entradas
del proyecto básicas de calidad Calidad

.2 Métricas de calidad .2 Muestreo estadístico .2 Cambios validados
.3 Listas de verificación .3 Inspección .3 Entregables validados
de calidad .4 Revisión de solicitudes .4 Información de
.4 Datos de desempeño de cambio aprobadas desempeño del trabajo
del trabajo .5 Solicitudes de cambio
.5 Solicitudes de cambio .6 Actualizaciones al plan
aprobadas para la dirección del
.6 Entregables proyecto
.7 Documentos del proyecto .7 Actualizaciones a los
.8 Activos de los procesos documentos del proyecto
de la organización .8 Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización
Figura 29 Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control de la calidad
El proceso Controlar la Calidad utiliza un conjunto de técnicas operativas y de tareas para
verificar que las salidas entregadas cumplirán los requisitos. Se debería utilizar el aseguramiento
de la calidad durante las fases de planificación y de ejecución del proyecto para proporcionar
confianza respecto al cumplimiento de los requisitos de los interesados, y se debería emplear el
control de calidad durante las fases de ejecución y de cierre del proyecto para demostrar
formalmente, con datos fiables, que se han cumplido los criterios de aceptación del patrocinador
y/o del cliente.

193
El equipo de dirección del proyecto debería tener un conocimiento práctico de los procesos
estadísticos de control para evaluar los datos contenidos en las salidas del control de calidad. Entre
otros aspectos, puede resultar útil para el equipo conocer la diferencia entre los siguientes pares de
términos:
• Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e inspección (evitar que los errores
lleguen a manos del cliente).
• Muestreo por atributos (el resultado es conforme o no conforme) y muestreo por variables
(el resultado se mide según una escala continua que refleja el grado de conformidad).
• Tolerancias (rango establecido para los resultados aceptables) y límites de control (que
identifican las fronteras de la variación normal para un proceso o rendimiento del proceso
estadísticamente estables).
194
3.1.4.1 Proceso de control de la calidad.
Figura 30: Proceso de control de calidad

195
3.1.4.2 Especificaciones técnicas de requerimientos.
El plan de gestión de calidad es el encargado de validar y supervisar el mejoramiento de
procesos precedentes por medio de nuevas propuestas, para llegar al cumplimento de esta
estrategia se debe programar y cumplir con ciertas condiciones como lo es la verificación de los
entregables y el cumplimiento de la programación inicial, para lo anterior se realizaran una serie
de auditorías internas y procesos de inspección, los cuales se dejaran consignados en formatos
establecidos por la empresa para realizar estas actividades y quedaran guardados en el archivo de
esta, este proceso consta de una serie de pasos que contienen aspectos globales del proyecto como:
- Realizar el seguimiento y control de los procesos que hacen parte del proyecto de forma en
que se pueda evidenciar las dificultades y constante avances que se vivan a lo largo de la
implementación de este, de este modo se puede controlar fácilmente las actividades programadas
en los tiempos establecidos y anticipar posibles obstáculos que comprometan tiempo y calidad en
el desarrollo de las actividades.
- Desarrollar reconocimientos de las tareas culminadas, este proceso hace parte del
seguimiento ya que recopila información para realizar mejoras en el desarrollo de las actividades,
si se realizaron entre el tiempo programado y si hubo contratiempos, dicha información será
guardada en la base de datos para poder ser consultada posteriormente; este paso permite la
identificación del desarrollo de las actividades y la existencia de los entregables, si se evidencia la
falta de alguno de ellos el poder saber por qué no se realizó y poder resolver las inconformidades
para posteriormente entregarlo.
- Confirmación de los resultados esperados; en las actividades finalizadas se debe
contemplar los resultados esperados de cada una de ellas, para verificar si era el realmente
196
esperado, si estos resultan ser aceptables, se realizará el entregable para poder guardarlo en la base
de datos de la organización, en dado caso sea negativo, será devuelto al responsable para que con
los requisitos necesarios para que sea aprobado a conformidad.
- Utilización y registro formatos correspondientes, es lo principal para llevar un orden y
organización del proyecto y sus actividades a desarrollar, es por esto la gran importancia de contar
con todos los formatos y documentos en los cuales la información pueda ser recopilada de forma
ordenada para una futura revisión de estos.
3.1.4.3 Herramientas de control de la calidad (Diagrama de flujo, Diagrama Ishikawa,
hojas de chequeo.
A modo de herramientas para el control y gestión de la calidad del proyecto a ejecutar se
definen acorde a las necesidades y funcionalidades de cada actividad del proyecto.
Tabla 52: Herramientas de control de calidad.
HERRAMIENTA DE CONTROL DE CALIDAD
HERRAMIENTA DESCRIPCION USO Y APLICACIÓN
Matriz de priorización, y Este Instrumento se aplicará para los procesos de inspección en el

planificación de pruebas e inspección. proyecto acorde con la urgencia en la priorización y gestión del
desempeño de los procesos y procedimientos operativos y técnicos
acorde al cumplimiento de las normas regulatorias en el sector
construcción en Colombia.
Observación Procedimiento se ejecutará para la programación de visitas de campo

para realizar inspecciones rutinarias de toma de datos como
rendimientos, procesos, equipo, maquinaria, personal utilizado entre
otros factores que se pueden observar.
Este proceso permitirá recopilar la mayor cantidad de datos útiles para
el proyecto, donde se generó información completa de todos los
procesos involucrados en la realización de la obra.
197
Herramientas de control de calidad. Continuación tabla 52
Evaluación de costos de la calidad Se aplicará para realizar procesos de evaluación continua desde la fase
de planificación del proyecto que permitan determinar evaluar el
control de los costos de la calidad total logrando representar las
diferencias entre el costo real de un servicio o producto y el costo que
se obtendría si la calidad fuera perfecta. Así, con el propósito de que la
empresa puede determinar la brecha correspondiente y establecer
medidas para acortarla.
Instructivo de evaluación del Esta Herramienta se ejecutará para describir de manera clara y precisa
desempeño del personal y evaluación los aspectos a ser objeto de evaluación por parte de la gerencia del
de la satisfacción del cliente. proyecto a todo el personal que hace parte del cumplimiento en los
objetivos y entregables previstos.
Así mismo se definen los criterios para evaluación de la satisfacción

del cliente conforme a las especificaciones técnicas que se deben
cumplir y los procedimientos de mejoramiento para alcanzar las metas
planificadas.
Entrevistas no estructuradas Herramienta que se aplicará cuando se necesite información más

específica que no pudo ser obtenida a través del método de
observación. Consiste en conversaciones directas durante las visitas a
campo con los trabajadores y el equipo técnico de la obra.
VER ANEXO 7.1.8
Así mismo se elabora el procedimiento para no conformidades y acciones correctivas que
sean necesarias a aplicar en el desarrollo del proyecto, conforme a las evidencias y hallazgos
resultantes en los procesos de inspección y control adoptados por la alta gerencia y el área de
calidad del proyecto.

198
PASO 1:
identificar el
proceso o
problema a
mejorar
PASO 7: PASO 2:
identificar las
evaluacion y causas que
auditoria de las originan el
mejoras problema
DIAGRAMA PARA ACCION

CORRECTIVA Y PLAN DE
PASO 3:
PASO 6: MEJORA
definir los
comunicar y
objetivos
socializar las
generales de la
mejoras
empresa
PASO 4:
PASO 5:
definir los
planear y dar
proyectos y
seguimientos a
acciones de
las acciones
mejora
Figura 31: Diagrama para acción correctiva y plan de mejora

199
3.1.4.4 Formato Inspecciones.
Tabla 53: Formato de inspecciones
FECHA DE
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. INSPECCION TIPO DE INSPECCION
INSPECCIONES PLANEADAS PLANEADA
NO PLANEADA
NOMBRE DE PROYECTO DESCRIPCION DE INFORME
RESPONSABLE
ITEM FACTOR DE AREA/ASPECTO EVIDENCIA RECOMENDACIONES RESPONSABLE FECHA DE

RIESGO DETECTADO DE LA EJECUCION
EJECUCION
FIRMA DEL RESPONSABLE
3.1.4.5 Formato Auditorias.
Tabla 54:formato de auditoría
CRONOGRAMA DE AUDITORIAS
CODIGO VERSION FECHA PAGINA

CONSTRUCTORA DEPO
MES
No. Proceso auditado Líder de proceso Tipo de proceso D1 D2 D3 Auditor líder Auditor interno Lugar
FIRMA RESPONSABLE
3.1.4.6 Listas de verificación de los entregables (producto / servicio).

200
Tabla 55: lista de verificación.
Listas de verificación de los entregables (producto / servicio)
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA PARA EL

CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA
1. Planificación de proyectos
2. Control de No conformes
3. adquisición de bienes y servicios

PROCEDIMIENTOS
4. Ejecución de proyectos
5. Mejoramiento continuo
6. Auditorías
1. Solicitud de materiales y servicios
2. Plan de calidad
3. Plan de gestión de riesgo
FORMATOS 4. Acta de reunión
5. Acciones correctivas y de mejoras
6. Registro de No conformes
7. Planes de acción
1. Inspecciones
CHECK LIST 2. Cumplimiento de requisitos
3. Cumplimiento de cronograma
Roles para la gestión de la calidad: especificar los roles que serán necesarios en el equipo de proyecto para desarrollar los entregables y
actividades de gestión de la calidad. Para cada rol especificar: objetivos, funciones, niveles de autoridad, a quien reporta, a quien supervisa,
requisitos de conocimientos, habilidades, y experiencia para desempeñar el rol.
201
Lista de verificación: Continuación tabla 55

Responsable Aseguramiento Control Rol
Entidades de Gobierno (INVIAS, Planear, ofertar, licitar contratos de infraestructura

X
IDU, ANI) civil y arquitectura
Ofertar, licitar contratos de infraestructura civil y

X
Entidades Privadas arquitectónica
Velar por el logro de los objetivos institucionales

X direccionando las estrategias hacia la rentabilidad y
Gerente General posicionamiento.
Comprobar que las construcciones a su cargo sean

X ejecutadas de acuerdo con los planos y documentos
Director técnico y de proyecto aprobados por las licencias y permisos.
Planificar y llevar a cabo la producción y la

X prestación de los servicios de obras civiles bajo
Ingeniero de proyectos condiciones controladas.
Planificar y llevar a cabo la producción y la

X prestación de los servicios de obras civiles bajo
Maestro General de Proyectos condiciones controladas.
Contratistas X Apoyar técnicamente la ejecución de los proyectos.
Abastecer a la empresa de las herramientas, equipos,

x materiales, e insumos necesarios para el desarrollo
Proveedores de los proyectos.
Beneficiarios de cada uno de los proyectos

Comunidades x ejecutados, validan la calidad de las obras
ENFOQUE ENTREGABLES
Seguimiento al cumplimiento de objetivos de calidad, monitoreo continuo

de cada uno de los procesos involucrados en el proyecto, los resultados del
enfoque de aseguramiento
control de calidad, y sobre todo las métricas. Con esto se busca detectar
de la calidad
posibles fallas y generar controles que permitan mitigar el error o su
impacto. adicionalmente se realizarán mediciones de rendimiento técnico,
revisión de entregables
Se realizarán controles permanentes a los procesos críticos, además de

auditorías internas, con el fin de identificar si se está cumpliendo el plan
enfoque de control de
realizado, las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y
la calidad
de la organización. monitoreo de los resultados específicos del proyecto,
a través de listas de chequeo, y así determinar si hay fallas encontrar las
causas para eliminarlas
enfoque de Análisis de los resultados obtenidos y de las mejoras que surgieron durante
mejora de procesos el proyecto. Resultados de indicadores y documentar acciones de mejora
encontradas para su aplicación en los próximos proyectos.

202
3.1.5 Plan gestión de recursos.
El Plan de Gestión de los Recursos soporta los procesos requeridos para la adquisición,
desarrollo y gestión del equipo humano que participarán en la nueva metodología para la gestión
de proyectos de obra. También se incluye las herramientas y mecanismos necesarios para facilitar
el objetivo; para ello se cuentan con las evaluaciones de desempeño y las técnicas utilizadas para
la toma de decisiones, así como todos los documentos que se deriven del proceso. El plan de
Gestión de los Recursos Humanos será aplicado a todos los colaboradores de la constructora DEPO
s.a.s.
3.1.5.1 Identificación y adquisición de recursos.
Para la ejecución del proyecto se han identificado las siguientes categorías de recursos acorde
al nivel de complejidad que involucrara el desarrollo del objetivo trazado
Figura 32: Identificación de recursos

203
3.1.5.2 Estructura desagregación de recursos.
A continuación, se presenta la estructura de desagregación de los recursos del proyecto:
Figura 33: Recursos para el desarrollo del proyecto
Los recursos de oficina estarán a cargo de la empresa DEPO S.A.S, así como el recurso tecnológico,
el transporte y el recurso humano (consultor y técnico) estará a cargo del proyecto.
Al ser un proyecto de elaboración e implementación de una metodología, se compondrá en su
gran mayoría de horas/consultoría, además de los recursos requeridos para el transporte a la sede
de la empresa y a cada uno de los proyectos en ejecución.
3.1.5.3 Definición de Roles, Responsabilidades y Competencias del equipo.

204
Para cumplir con el objetivo del proyecto se han definido como primera línea, un grupo
gerencial del proyecto en quienes recae el mayor peso y responsabilidad, tanto funcional como de
ejecución, financiamiento y asesoramiento.
Tabla 56: Definición de roles, responsabilidades y competencias del equipo.
DEFICION DE ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL EQUIPO
ROL RESPONSABILIDADES COMPETENCIAS DEL EQUIPO
PATROCINADOR DEL Autorizar y velar por el correcto funcionamiento Conocer el tema de gerencia de proyecto,
PROYECTO del proyecto para la creación de la metodología conocimiento en metodologías, trabajo de
equipo, manejo de herramientas técnicas
GERENTE DEL PROYECTO Lidera el equipo de trabajo en todas sus etapas Conocimiento en gerencia de proyectos, maneja
de herramienta tecnológica
LIDER TECNICO DEPO SAS Colabora y está disponible en todas las Manejo de herramientas tecnológicas
necesidades del equipo
EQUIPO DE PROYECTO Asiste al patrocinador, gerente y líder técnico Manejo de herramientas tecnológicas
Al grupo gerencial lo completa un equipo base de trabajo, que conforma la segunda línea en
el proyecto, quienes hacen parte interna de las actividades a cumplir en las diferentes actividades
planificadas conforme al área de labor donde se ubiquen y quienes recibirían las capacitaciones de
la metodología, ya que desde la ejecución del proyecto se pondría en marcha el proyecto, lo roles
de estos serían:
- Residentes de obra
- Maestros de obra
- Mano de obra
3.1.5.4 Matriz de asignación de Responsabilidades (RACI) a nivel de paquete de trabajo.

205
Tabla 57: Matriz de asignación de Responsabilidad
MATRIZ RACI
GERENTE LIDER EQUIPO
PATRONADO
DEL TÉCNIC DE
PAQUETE ACTIVIDAD E DEL
PROYECT O DEPO PROYECT
PROYECTO
No. O SAS O
1 PLANIFICACIÓN C R I A
Acta de constitución
2 del proyecto
C R I A
Definición de los
3 recursos
C R I A
GERENCIA DEL
PROYECTO Elaboración del acta
4 de constitución
C R I A
Aprobación del acta

5 de constitución
C R I A
Comunicación del
6 proyecto
C R I A
Recopilación de
7 información
C R A I
Determinación de las
8 necesidades
C R A I
Revisión de
9 factibilidad
C R A I
DIAGNÓSTICO Y
SITUACIÓN ACTUAL Revisión de
10 factibilidad técnica
C R A I
Revisión de
factibilidad C R A I
11 económica
Revisión de la
12 factibilidad operativa
C R A I
13 ANÁLISIS C A R I
Recopilación de
información de C A R I
14 DEFINICÓN Y antecedentes
PLANIFICACIÓN DE Análisis de
15 METODOLOGÍA antecedentes
C A R I
16 Diseño C A R I
17 Diseño metodología C A R I
206
Matriz de asignación de responsabilidad. Continuación tabla 57 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Creación de
18 metodología
C A R I
Análisis de procesos
19 de metodología
C A R I
20 Pruebas en s upuestos C A R I
Corrección de
21 metodología
C A R I
Pruebas en un
22 proyecto de obra
I C A R
Recopilación
conformidades y no I A R
23 conformidades C
Corregir diseño de
24 metodología
I C A R
IMPLEMENTACIÓN
DE METODOLOGÍA Aprobación de la
25 metodología
I C A R
Generación reporte
de aprobación de I C A R
26 metodología
Elaboración manual
27 de metodología
I C A R
RECOPILACIÓN
28 DE DOCUMENTOS
C A R
Acta de entrega de
29 documentos
C A R
Recopilación de
30 documentos
C A R
Elaboración acta de
entrega de C A R
31 documentos
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
32 Acta de cierre C A R
Elaboración acta de
33 cierre
C A R
34 Firmas acta de cierre C A R

COMUNICACIONE
35 S FINALES
C A R
Socialización de
36 metodología
C A R
207
Elaboración formato
37 de asistencia
C A R
Capacitación al
38 personal
C A R
Comunicación por
39 diversos medios
C A R
Recibidos de
aceptación de la
metodología por C A R
parte del personal
40 operativo.
R: RESPONSABLE DE EJECUCIÓN
A: ENCARGADO DE TODO EL PROCESO
C: PERSONAL A CONSULTAR
I: PERSONA A INFORMAR
3.1.5.5 Histograma y horario de recursos.
Tabla 58: Histograma y horario de recursos
DURACIÓN
ITEM NOMBRE DE LA TAREA ESPERADA DURACIÓN/DÍAS
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA

METODOLOGÍA, PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL 214 204
EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA
1 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
2 GERENCIA DEL PROYECTO 35 30
3 PLANIFICACIÓN 11 10
4 Acta de constitución del proyecto 4 3
5 Definición de los recursos 4 2
6 Elaboración del acta de constitución 6 4
7 Aprobación del acta de constitución 4 3
8 Comunicación del proyecto 8 8
9 DIAGNÓSTICO Y SITUACIÓN ACTUAL 45 41

208

Histograma y horario de recursos. Continuación tabla 58
10 Recopilación de información 21 17
11 Determinación de las necesidades 4 2
12 Revisión de factibilidad 5 3
13 Revisión de factibilidad técnica 7 6
14 Revisión de factibilidad económica 7 6
15 Revisión de factibilidad operativa 7 6
16 DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN DE METODOLOGÍA 65 60
17 ANÁLISIS 15 11
18 Recopilación de información de antecedentes 8 8
19 Análisis de antecedentes 6 4
20 DISEÑO 11 10
21 Diseño metodología 11 10
22 Creación de metodología 6 5
23 Análisis de procesos de metodología 4 3
24 Pruebas en supuestos 6 5
25 Corrección de metodología 6 4
26 IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA 45 41
27 Pruebas en un proyecto de obra 6 5
28 Recopilación conformidades y no conformidades 7 6
29 Corregir diseño de metodología 12 7
30 Aprobación de la metodología 6 5
31 Generación reporte de aprobación de metodología 11 10
32 Elaboración manual de metodología 8 8
33 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 36 32
34 RECOPILACIÓN DE DOCUMENTOS 6 5
35 Acta de entrega de documentos 4 2
36 Recopilación de documentos 2 1
37 Elaboración acta de entrega de documentos 4 2
38 Acta de cierre 4 2
39 Elaboración acta de cierre 4 2
40 Firmas acta de cierre 4 2

209
Histograma y horario de recursos. Continuación tabla 58 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
41 COMUNICACIONES FINALES 6 5
42 Socialización de metodología 4 3
43 Elaboración formato de asistencia 2 1
44 Capacitación al personal 6 5
45 Comunicación por diversos medios 2 1
46 Recibidos de aceptación de la metodología por parte 2 1
Figura 34: Histograma
Tabla 59: Relación horario recursos
RELACION HORARIO RECURSOS
EQUIPO DEL PROYECTO POSICION HORAS DE TRABAJO
GERENTE GENERAL ADMINISTRATIVO 180

ADMINISTRATIVO
DIRECTOR TECNICO Y DE PROYECTO
/ OPERATIVO 1236
IGENIERO DE PROYECTO OPERATIVO 1236
MAESTRO GENERAL OPERATIVO 1236
ADMINISTRATIVO
CONTRATISTAS / OPERATIVO 236
3.1.5.6 Plan de capacitación y desarrollo del equipo.

210
En la actualidad empresa que quiera ser reconocida en su gremio y quiera ser competitiva
entiende que el motor de dicha competitividad es el personal de trabajo, ya que su disposición y
compromiso con el mejoramiento de las actividades es lo que apoya los procesos de optimización
de procesos de las organizaciones así como el aumento de la calidad de los productos entregados;
el gerente de nuestra empresa constructora DEPO s.a.s. entiende que un ambiente de trabajo
motivante entre las personas implicadas en las actividades laborales son la clave de una buena
administración de los recursos humanos y la forma más eficiente de lograr los resultados deseados
por la organización.
Lo más relevante de la correcta gestión de los recursos humanos es incentivar espacios de
respeto, consideración e integración que hagan menos notables los escalafones, dándole
importancia a cada uno de los integrantes de la empresa y permitiendo a todos los individuos
interactuar sin importar su nivel en la empresa.
Por esta razón consideramos pertinente el desarrollo de un plan de capacitación anual en el
área de desarrollo del recurso humano, por lo anterior se quiere concientizar a los empresarios y
trabajadores, de la importancia de trabajos de capacitación e integración en sus respectivas
organizaciones, como única forma de aumentar su calidad y procurar el mejoramiento continuo de
sus procesos, identificando al trabajador como el recurso más valioso con el que cuentan y la
capacitación de este como la mejor inversión que pueden hacer.
- Alcance: Estará orientado a todos los involucrados en la organización desde los
trabajadores hasta los directivos de la empresa.
- Finalidad del plan de capacitación: Es aumentar la competitividad de la organización por
medio del planteamiento de estrategias de capacitación y mejoramiento de las condiciones de los
empleados así desarrollando en la organización la capacidad de establecer procesos de

211
mejoramiento continuo y planeación de estrategias para mantener la vigencia en el mercado; de
este modo garantizar la mejora continua en la gestión de recursos como:
• Mejorar los procesos de gestión de recursos humanos en la organización para el
establecimiento de una cultura organizacional eficiente.
• Afianzar las relaciones entre los involucrados de la empresa, mejorando de esa forma su
sinergia y por ende la calidad de su trabajo.
• Promover el uso de nuevas tecnologías entre los empleados brindándoles nuevas
oportunidades de superar sus límites e incentivando de ese modo la aptitud de este ante la
innovación y los procesos de calidad.
• Originar conductas sanas tanto física como mentalmente entre los involucrados de la
organización, manteniendo así un entorno de trabajo estable y seguro.
Objetivos del plan de capacitación:
- Objetivos Generales:
• Ofrecer al trabajador las herramientas que necesita para realizar sus actividades con
eficiencia y calidad.
• Propiciar un entorno de trabajo idóneo y motivador para todos los trabajadores,
estableciendo una relación de respeto y colaboración entre estos y las directivas.
- Objetivos Específicos:
• Disponer de espacios para la capacitación de los empleados en el desarrollo de sus labores
integrándolos de ese modo al proceso de una forma más eficiente.
• Impulsar actividades de capacitación e integración, incentivando así el trabajo de calidad y
en armonía de los trabajadores.

212
• Orientar al personal con el fin de que desarrolle las aptitudes adecuadas para cumplir con
las expectativas de la empresa.
• Consolidar la identidad institucional de la organización.
Tipos de Capacitación en constructora DEPO s.a.s.:
- Capacitación Inductiva
- Capacitación Preventiva
- Capacitación Correctiva
Modalidades de Capacitación en constructora DEPO s.a.s.:
- Formación
- Actualización
- Especialización
- Perfeccionamiento
- Complementación
Temas de capacitación en constructora DEPO s.a.s.:
- Sistema institucional.
- Planeamiento Estratégico
- Administración
- organización
- cultura organizacional
- gestión del cambio
- Imagen institucional
- Relaciones humanas
213
- relaciones públicas
- mejoramiento del clima laboral.
- Contabilidad.
Tabla 60: Cronograma de capacitación
CRONOGRAMA DE CAPACITACION
TIEMPO ESTIMADO CAPACITACION
ACTIVIDAD ENCARGADO DIRIGIDO A
1MES 2MESES 3MESES 4MESES 5MESES
SISTEMA INSTITUCIONAL DIRECTOR TECNICO Y DE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X X X X X

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DIRECTOR TECNICO Y DE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X X
ADMINISTRACION GERENTE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X
ORGANIZACIONAL DIRECTOR TECNICO Y DE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X
CULTURA ORGANIZACIONAL GERENTE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X
GESTION DEL CAMBIO DIRECTOR TECNICO Y DE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X X X X X
IMAGEN INSTITUCIONAL DIRECTOR TECNICO Y DE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X
RELACIONES HUMANAS DIRECTOR TECNICO Y DE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X X
RELACIONES PUBLICAS DIRECTOR TECNICO Y DE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X X
MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL GERENTE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X X X X
CONTABILIDAD DIRECTOR TECNICO Y DE PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO X X X X

214
3.1.5.7 Esquema de contratación y liberación del personal.
Figura 35: Histograma –
Fuente: Gestión del recurso humano en proyectos según PMBOK y Lledó. En línea, disponible en
https://randallramirezs.wordpress.com/2011/09/26/gestion-del-recursohumano-en-proyectos-segun-pmbok-y-lledo/
Tabla 61 Plan para adquisición de personal
PLAN PARA LA ADQUISICION DE PERSONAL

FECHA FIN
TIEMPO DE INICIO DE FECHA DE INICIO
ROL O CARGO INTERNO / EXTERNO AREA ACTUAL JEFE ACTUAL DEL
RECLUTAMIENTO PROCESO DEL PROYECTO
PROYECTO
GERENTE DEL PROYECTO INTERNO ADMINISTTRATIVA
ADMINISTRATIVA/
INGENIERO DE PROYECTOS INTERNO OPERATIVA GERENTE DE PROYECTO 15 DIAS 01-20-2018 2/05/2018 27/10/2018
MAESTRO GENERAL INTERNO OPERATIVO INGENIERO DE PROYECTOS 15 DIAS 01-20-2018 2/05/2018 27/10/2018
AYUDANTES DE OBRA INTERNO OPERATIVO INGENIERO DE PROYECTOS 15 DIAS 01-20-2018 2/05/2018 27/10/2018

215
Tabla 62: Plan de liberación de personal

PLAN DE LIBERACION DEL PERSONAL
FECHA DE INICIO DURACION FECHA FIN DEL A QUIEN SE LE
ROL O CARGO INTERNO / EXTERNO AREA ACTUAL JEFE ACTUAL
DE PROYECTO DIAS PROYECTO INFORMA
GERENTE DEL PROYECTO INTERNO ADMINISTTRATIVA
ADMINISTRATIVA/
INGENIERO DE PROYECTOS INTERNO OPERATIVA GERENTE DE PROYECTO 2/05/2018 204 27/10/2018 GERENTE DE PROYECTO
MAESTRO GENERAL INTERNO OPERATIVO INGENIERO DE PROYECTOS 2/05/2018 204 27/10/2018 GERENTE DE PROYECTO
AYUDANTES DE OBRA INTERNO OPERATIVO INGENIERO DE PROYECTOS 2/05/2018 204 27/10/2018 GERENTE DE PROYECTO
3.2.7.8 Definición de indicadores de medición de desempeño del equipo y esquema de

incentivos y recompensas.
Tabla 63: Indicadores de desempeño del equipo

INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO
No. INDICADOR TIPO PROCESO FORMULA UNIDADES META MEDICION RESPONSABLE
%DE CUMPLIMIENTO DEL
# ACTIVIDADES EJECUTADAS / # GERENTE DE
1 CRONOGRAMA DEL PLAN DE GESTION CUMPLIMIENTO GESTION RECURSOS HUMANOS % 100% MENSUAL
ACTIVIDAD PLANEADAS *100% PROYECTOS
DE RECURSOS HUMANOS
% EFECTIVIDAD DE LA SELECCIÓN DEL # PERSONAL EVALUADO / # GERENTE DE
2 EFECTIVIDAD GESTION RECURSOS HUMANOS % 100% MENSUAL
PERSONAL PERSONAL SELECCIONADO *100% PROYECTOS
#CAPACITACIONES EJECUTADAS/ #
GERENTE DE
3 % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE CUMPLIMIENTO GESTION RECURSOS HUMANOS CAPACITACION PLANEADAS * % 100% MENSUAL
PROYECTOS
CAPACITACION 100%
# SOLICTUD PERSONAL / GERENTE DE
4 EFICACIA GESTION RECURSOS HUMANOS % 100% MENSUAL
% DE DISPONIBILIDAD DEL PERSONAL #PERSONAL CONTRATADO *100% PROYECTOS
En el desarrollo del proyecto y en la empresa Constructora DEPO s.a.s., Los incentivos y
recompensas deben responder a objetivos que la constructora pretende lograr durante la ejecución
de la metodología y para ello debe generar un presupuesto en donde se incluyan los gastos de
implementación y los premios que se dará al personal que puede ser en dinero, tiempo libre,
capacitación, etc. y la frecuencia en que se otorgarán. Es preciso ser flexible en los incentivos y
recompensas, dado que los objetivos pueden ir cambiando a necesidad de la constructora; además
se les informará sobre las mismas para que su motivación de esfuerzo por la labor que desempeñan
sea más grande. Todo este proceso debe ser equitativo para evitar rivalidades y envidias.
216
Figura 36: Esquema incentivos y recompensas–
Tabla 64: Plan reconocimiento y recompensa del proyecto

PLAN RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA DEL PROYECTO
SALARIAL
CARGO BONO EXPLICACION FORMULA HITO PROYECTO EXCLUSIONES
NO SE ENTREGA SI NO SE
BONO OTORGADO POR LOGRAR EL BONO EN FASE DE
CUMPLIMIENTO DE 15% DE SU SALARIO + EL CUMPLE EL 100% DE LAS
GERENTE DEL PROYECTO CUMPLIMIENTO DEL HITO ANTES DE EJECUCION DEL
TIEMPO 100% DE SU SALARIO BASE ACTIVIDADES
LA FECHA PROGRAMADA PROYECTO
PLANIFICADAS
INGENIERO DE PROYECTOS CUMPLIMIENTO DEL HITO ANTES DE EJECUCION DEL
PLANIFICADAS
MAESTRO GENERAL CUMPLIMIENTO DEL HITO ANTES DE EJECUCION DEL
PLANIFICADAS
AYUDANTES DE OBRA CUMPLIMIENTO DEL HITO ANTES DE EJECUCION DEL
PLANIFICADAS
NO SALARIAL
CARGO BONO EXPLICACION FORMULA HITO PROYECTO EXCLUSIONES
DIMPLOMA OTORGADO POR EL
RECONOCIMIENTO CUMPLE EL 100% DE LAS
INGENIERO DE PROYECTOS CUMPLIMIENTO EN TIEMPOS DEL NO HAY CIERRE PROYECTO
PUBLICO ACTIVIDADES
PROYECTO
PLANIFICADAS
FIN DE SEMANA CUMPLE EL 100% DE LAS
EQUIPO DEL PROYECTO FIN DE SEMANA PISCILAGO 100%PAGO CIERRE PROYECTO
VACACIONAL ACTIVIDADES
PLANIFICADAS
3.1.6 Plan de gestión del riesgo.

217
Controlar los Riesgos es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar
seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a
lo largo del ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua las respuestas a los
riesgos. La figura 13 del PMBOK. muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este
proceso.
.1 Plan para la dirección ..1 Reevaluación de los .1 Información de

Entradas
Salidas
del proyecto Riesgos desempeño del trabajo

.2 Registro de riesgos .2 Auditorías de los riesgos .2 Solicitudes de cambio
.3 Datos de desempeño .3 Análisis de variación .3 Actualizaciones al plan
del trabajo y de tendencias para la dirección del
.4 Informes de desempeño .4 Medición del desempeño proyecto
del trabajo técnico .4 Actualizaciones a los
.5 Análisis de reservas documentos del proyecto
.6 Reuniones .5 Actualizaciones a los
activos de los procesos de
la organización
Figura 37: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control de los riesgos
Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el registro de riesgos se ejecutan
durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente
para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se tornan obsoletos.
El proceso Controlar los Riesgos aplica técnicas tales como el análisis de variación y de
tendencias, que requieren el uso de información de desempeño generada durante la ejecución del
proyecto. Otras finalidades del proceso Controlar los Riesgos consisten en determinar si:
• Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos,

218
• Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse,
• Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos, y
• Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas
con la evaluación actual de los riesgos.
El proceso Controlar los Riesgos puede implicar la selección de estrategia s alternativas, la
ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones correctivas y la
modificación del plan para la dirección del proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos
informa periódicamente al director del proyecto sobre la eficacia del plan, sobre cualquier efecto
no anticipado y sobre cualquier corrección necesaria para gestionar el riesgo adecuadamente.
Controlar los Riesgos también implica una actualización de los activos de los procesos de la
organización, incluidas las bases de datos de lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de
gestión de riesgos, para beneficio de proyectos futuros.
✓ Estructura de desagregación de riesgos
La siguiente es la estructura desagregada de los riesgos del proyecto, el cual nos permite
visualizar la jerarquía establecida para los riesgos identificados en el proyecto:

219
Figura 38: Estructura de desagregación de riesgos
✓ Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.
Identificación y cuantificación del riesgo.
La técnica utilizada para la identificación del riesgo es la lluvia de ideas, la cual da una
participación a los integrantes del equipo del proyecto, el cual está conformado por el Gerente de
la organización DEPO S.A.S, con el apoyo del consultor.
Para la cuantificación preliminar cada uno de los riesgos es priorizado de acuerdo con la
probabilidad de ocurrencia y nivel de impacto al alcance, calidad, cronograma y costo del proyecto.
Probabilidad: Para la calificación de la probabilidad se utilizará una tabla de 3 valores que
clasifica lo que es considerado a juicio de expertos, el grado de ocurrencia de un evento de la
siguiente forma:
220
Tabla 65: Tabla de probabilidad

Se considera muy alta probabilidad, cuando históricamente o por lecciones aprendidas, es
MUY ALTA 80%
común que presente el riesgo.
ALTA 60% Se considera alta probabilidad, cuando históricamente o por lecciones aprendidas, es común
que, presentado el riesgo, pero en el último año no se ha presentado
MEDIA 50% Se considera media probabilidad, cunado históricamente o por lecciones aprendidas de riesgo
se han presentado, pero en los últimos dos años no se ha presentado
BAJA 30% Se considera baja probabilidad, cuando históricamente o por lecciones aprendidas, es muy poco
común que presente el riesgo se ha presentado, pero en los últimos tres años no se ha presentado
MUY BAJA 10% Se considera Muy baja probabilidad, cuando históricamente o por lecciones aprendidas, no es
común que presente el riesgo o nunca se ha presentado.
✓ Impacto: Para la calificación impacto se utilizará una tabla de 3 valores que
clasifica lo que es considerado a juicio de expertos, el grado de cambio a las
condiciones planificadas de un del proyecto desde el punto de vista del alcance, la
calidad (del proyecto y producto), del cronograma de trabajo y del costo del
proyecto, de la siguiente forma:
Tabla 66: Tabla de impacto

Objetivo del Impacto Impacto muy bajo
Impacto muy alto (10) Impacto alto (8) Impacto bajo (3)
proyecto moderado (5) (1)
Atraso mayor al 10% Atraso al 10% del Atraso al 5% del Atraso al 3% del Atraso manejable
Tiempo
del cronograma cronograma cronograma cronograma con holguras
Detiene el proyecto Control de

Control de
o requiere cambios en los Requiere ajustes en
Alcance cambios en áreas
Cancela el proyecto o decisiones de alto objetos algunas tareas
secundarias
inutiliza el producto nivel principales
Dentro de la Sobrecostos
Sobrecosto entre
Costo Sobrecosto mayor al Sobrecosto del 20% reserva de manejables con
el 10% y 20%
30% contingencia ajustes menores
Requiere ajuste de
El producto es Requiere Cambios manejables
Requiere cambios algunos
Calidad inutilizable o de aprobación del que no afectan los
mayores al producto requerimientos de
desempeño inaceptable patrocinador requerimientos
menor nivel
221
La siguiente tabla muestra la matriz de probabilidad e impacto que se maneja en el proyecto

Tabla 67: Tabla de probabilidad e impacto del proyecto
80% 0,8 2,4 4 6,4 8
60% 0,6 1,8 3 4,8 6
50% 0,5 1,5 2,5 4 5

Probabilidad
30% 0,3 0,9 1,5 2,4 3
10% 0,1 0,3 0,5 0,8 1
1 3 5 8 10
IMPACTO
A continuación, se presentan los riesgos de alto nivel, en el anexo 2.6 se presenta el detalle
de los riesgos identificados, su análisis y respectivos planes de respuesta.
Tabla 68: Matriz de riesgos del proyecto.
Disparador/indica
importancia
Descripción del riesgo

Publicidad
Categoría
impacto
dor
Muy alto:
10 Técnicos, de la
¿Qué acción o evento
¿En qué consiste este riesgo? (usar una Muy alto: 10 Alto: 8, Organización,
indica que el riesgo se
redacción que permita identificar causa, Alto: 8, Medio 5 Medio 5 Externos, de
va a dar o que se
efecto e impacto) Bajo: 3, Muy bajo:1 Bajo: 3, gerencia del
requiere respuesta?
Muy proyecto
bajo:1 10
222
Matriz de riesgo del proyecto. Continuación tabla 67 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
Pérdida de información del proyecto por Tempranamente: si al

no tener un protocolo de respaldo o terminar la fase de
backup ocasionando reproceso dentro planificación si haber
del proyecto alargando los tiempos identificado el
establecidos en la línea base del De gerencia del protocolo de respaldo
cronograma proporcional al avance proyecto de la información
ejecutado en el momento de Tardíamente: cuando
materializarse este suceso (aceptable al intentar acceder a la
solo si no implica un retraso mayor a 1 información esta no se
semana de trabajo) 60% 8 5 encuentra actualizada
La no asistencia del personal de la

organización en la fase de la divulgación Al iniciar la fase de
en metodología, lo que implicaría capacitación en la
reprogramación de actividades y el no De la primera capacitación,
cumplimiento de las fechas establecidas organización en la primera actividad,
en la línea base del cronograma se evidencia la falta de
(aceptable si a dos actividades va menos asistencia del personal
del 50% del personal programado) 60% 8 5
Falta de motivación de los empleados de

la organización para ejecutar la nueva
metodología de seguimiento y control,
por el aumento en la carga de trabajo Las quejas del personal,
administrativo y técnico que implica el el poco avance en los
Técnicos
nuevo enfoque, ocasionado retrasos en el trabajos de
desarrollo de las actividades planificadas implementación
para el proyecto de al menos 16 horas
(por aumento de actividades
acompañamiento) 60% 8 5
Debido a que la empresa trabaja con

proyectos de obra, es probable que ya Al realizar el
cuente con documentación o diagnóstico inicial se
metodologías internas para el control de De la detectan metodologías
proyectos que se ajusten a las propuestas organización internas similares a las
en el proyecto, lo que ayudaría a establecidas en el
adelantar el cronograma de trabajo en las proyecto
fases. 60% 8 5

223
Proceso de control de los riesgos:
Figura 39: Proceso de control de los riesgos

224
3.1.7 Plan de gestión de adquisiciones.
Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,
monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones al contrato según
corresponda. El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el desempeño tanto del
vendedor como del comprador satisface los requisitos de adquisición de conformidad con los
términos del acuerdo legal. La figura 19 del PMBOK. Muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso.
.1 Plan para la dirección .1 Sistema de control de ..1 Información de

Entradas
Salidas
del proyecto cambios del contrato desempeño del trabajo

.2 Documentos de las .2 Revisiones del .2 Solicitudes de cambio
adquisiciones desempeño .3 Actualizaciones al plan
.3 Acuerdos de las adquisiciones para la dirección del
.4 Solicitudes de cambio .3 Inspecciones y auditorías proyecto
aprobadas .4 Informar el desempeño .4 Actualizaciones a los
.5 Informes de desempeño .5 Sistemas de pago documentos del proyecto
del trabajo .6 Administración de .5 Actualizaciones a los
.6 Datos de desempeño reclamaciones activos de los procesos
del trabajo .7 Sistema de gestión de de la organización
registros
Figura 40: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas control de las adquisiciones
Tanto el comprador como el vendedor administrarán el contrato de adquisición con
finalidades similares. Cada uno de ellos debe asegurar que ambas partes cumplan con sus
respectivas obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren
protegidos. Debido a la naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el
equipo de dirección del proyecto tenga conocimiento de las implicaciones legales de las medidas
225
que se toman al controlar una adquisición. En proyectos mayores, con múltiples proveedores, uno
de los aspectos clave de la administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los
distintos proveedores.
Debido a diferencias en las estructuras organizacionales, muchas organizaciones tratan la
administración de contratos como una función administrativa independiente de la organización del
proyecto. Si bien el equipo del proyecto puede contar con un administrador de adquisiciones, por
lo general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un departamento diferente. Normalmente,
esto sucede cuando la organización ejecutora es también el vendedor del proyecto a un cliente
externo.
El proceso Controlar las Adquisiciones incluye la aplicación de los procesos adecuados de la
dirección de proyectos a la relación o las relaciones contractuales, y la integración de las salidas
de dichos procesos con la dirección general del proyecto. A menudo esta integración se da en
múltiples niveles cuando intervienen múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o
resultados. Los procesos de la dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:
• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. Para autorizar el trabajo del vendedor en el
momento oportuno.
• Controlar la Calidad. Para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del
vendedor.
• Realizar el Control Integrado de Cambios. Para asegurar que los cambios sean aprobados
correctamente y que todas las personas que necesiten estar informadas de dichos cambios
efectivamente lo estén.
• Controlar los Riesgos. Para asegurar que los riesgos sean mitigados.
226
Controlar las Adquisiciones también tiene un componente de gestión financiera que implica
el monitoreo de los pagos efectuados al vendedor. Esto asegura que se cumplan las condiciones de
pago definidas en el contrato y que la compensación del vendedor se corresponda con su avance,
según lo establecido en el contrato. Una de las principales consideraciones para tener en cuenta
cuando se realizan pagos a proveedores es que exista una estrecha relación entre los pagos
efectuados y el trabajo realizado.
El proceso Controlar las Adquisiciones revisa y documenta el desempeño actual y anterior de
un vendedor de acuerdo con el contrato y establece acciones correctivas según las necesidades.
Esta revisión del desempeño puede utilizarse para medir la competencia del vendedor para llevar
adelante trabajos similares en futuros proyectos. También se llevan a cabo evaluaciones similares
cuando se necesita confirmar que un vendedor no está cumpliendo con sus obligaciones
contractuales y cuando el comprador contempla adoptar acciones correctivas.
El proceso Controlar las Adquisiciones incluye la recopilación de los detalles necesarios para
gestionar una posible finalización anticipada del trabajo contratado (por causa, conveniencia o
incumplimiento) de conformidad con la cláusula de rescisión del contrato. Estos detalles se utilizan
en el proceso Cerrar las Adquisiciones para concluir el acuerdo.
Los acuerdos pueden ser modificados por mutuo consentimiento en cualquier momento con
anterioridad al cierre del contrato, según los términos del acuerdo relativos al control de cambios.
Por regla general estas modificaciones se reflejan por escrito.

227
3.1.7.1 Definición y criterios de valoración de proveedores.
Este punto del proyecto consiste en la definición de los criterios de valoración de los
proveedores, dentro de estas necesidades pueden estar bienes, servicios o labores, que se debe
definir si se puede desarrollar dentro de la organización o es necesario buscar algún proveedor
externo para satisfacer la necesidad. Este proceso es uno de los más complicados ya que se debe
tener mucha precaución en los precios actuales de los mercados y saber cuál es el más favorable
para el proyecto, de igual forma que cada empresa proponente, cumpla con la documentación legal
exigida, para respaldar cualquier eventualidad legal en un futuro y garantías. Para ello se tienen en
cuenta los siguientes criterios de valoración de los proveedores:
- El proveedor debe ser legalmente constituido, adjuntar RUT, copia de cámara y comercio,
y cedula del representante legal, documentos soporte de experiencia en la propuesta que está
presentando, los anteriores documentos dan más seriedad a la propuesta y confiabilidad si en dado
caso es el mejor oferente.
- En la realización de un cuadro comparativo, no siempre gana la propuesta más económica,
ya que puede no cumplir con los demás requerimientos necesarios para adjudicar el contrato.
3.1.7.2 Selección y tipificación de contratos.
En el proceso de selección y contratación, la empresa se basa directamente en el cumplimento
legal y experiencia necesaria que se busca en los nuevos o antiguos proveedores a seleccionar
descritos en el pliego para contratación de las actividades a realizar. La constructora DEPO s.a.s.
durante el proceso de adquisiciones es le da gran importancia a las fechas de inicio de cada
contrato, para coordinar e integrar las actividades de los proveedores dentro del cronograma del
proyecto, control de riesgos cediendo el riesgo gracias a los términos y condiciones del contrato,
228
lo que lleva a la definición de las garantías de cumplimiento de dichos términos y finalmente se
deben definir los formatos que se emplearan para registrar la información de adquisiciones, además
de establecer un método de contratación que no tenga un impacto significativo sobre el EDT.
3.1.7.3 Criterios de contratación, ejecución y control de compras y contratos.
En referencia a los criterios de contratación nos permitimos definir las siguientes restricciones
para realizar la compra y adjudicación de algún tipo de contrato que requiera el proyecto.
Tabla 69: Restricción compra y contratos
Monto
Descripción Rubro Monto máximo Responsable
Mínimo
Caja menor 0 3.000.000 Área financiera y Administrativa
Contrato de menor Cuantía 3.000.001 50.000.000 Gerente del proyecto
Mayores a 50
50.000.000 Junta del proyecto
Caja de mayor Cuantía MM
Respecto a las compras por caja menor, es necesario cumplir con las condiciones expuestas
en el anterior cuadro y adicionalmente se solicita a la persona encargada de las compras llevar un
libro de obra con la contabilidad , y realizar el cierre mensual para legalizar los gastos y girar el
dinero faltante en la caja, así garantizar que las compras no tengan un retraso por falta de dinero
en efectivo y se vean interrumpidas el desarrollo de actividades y así mismo afectado los tiempo
programados.
Los temas tipos de contrataciones se regirán a las condiciones previamente establecidas para
la adquisición de materiales, insumos o recursos conforme a las cuantías y características técnicas
de los bienes o servicios a adquirir.

229
Las compras de media y mayor cuantía estarán previamente planificadas y sustentadas
previéndose los calendarios de entregas de acuerdo con la línea base del proyecto y las actividades
previstas a desarrollar.
Cada inicio de mes debe realizarse la programación de compras y adquisiciones partiendo del
avance de entregables y lapsos de tiempo que surten tramites los procesos de contratación desde
la invitación a cotizar a la presentación de propuestas formales.
La Gerencia del proyecto tiene como principales obligaciones velar por el cumplimiento de
la calidad, tiempos de entrega y riesgos asociados al proceso, en beneficio de los intereses de la
organización y la libre competencia del mercado, así mismo logrando fortalecer estrategias para
agilizar y administrar los recursos en bien del cumplimiento del proyecto, sin afectar presupuestos,
programaciones de tiempos ni la calidad en los entregables finales.

230
3.2.9.4 Cronograma de compras con la asignación de responsable.
Figura 41: Proceso de control de las adquisiciones

231
Tabla 70: Cronograma de compras con asignación de responsable
CRONOGRAMA DE COMPRAS CON LA ASIGNACIÓN DEL RESPONSABLE

Proveedore Mon
Manejo de
s to Día Responsa Riesgo en caso
Producto Tipo de contrato múltiples Procedimiento Tipo de impacto Fecha
Precalifica defi s ble de falta
proveedores
dos nido
Que no cumpla
Recepción y evaluación de propuestas,
$ con las
Computad Gerente selección del proveedor, autorización Negativo, puesto que
Proveedor único 11.5 condiciones de
ores todo Precio fijo cerrado Selección 5 del de compra, firma del contrato, se atrasa el desarrollo
(ALKOSTO) 00.0 garantía 2-
en uno (4) proyecto recepción del producto o servicio, de la metodología
00 expuestas en el may-
cierre del contrato.
contrato 18
Que no cumpla
con las
Supresor $ Gerente selección del proveedor, autorización Negativo, puesto que
Proveedor único condiciones de
de picos Precio fijo cerrado Selección 400. 5 del de compra, firma del contrato, se atrasa el desarrollo
(ALKOSTO) garantía 2-
(4) 000 proyecto recepción del producto o servicio, de la metodología
expuestas en el may-
contrato 18
Que no cumpla
con las
Impresoras $ Gerente selección del proveedor, autorización Negativo, puesto que
Proveedor único condiciones de
Epson Precio fijo cerrado Selección 850. 5 del de compra, firma del contrato, se atrasa el desarrollo
(ALKOSTO) garantía 2-
L380 (1) 000 proyecto recepción del producto o servicio, de la metodología
expuestas en el may-
contrato 18
Que no cumpla
$ con las
Gerente selección del proveedor, autorización Negativo, puesto que
Sillas (4) Precio fijo cerrado Selección 5 del de compra, firma del contrato, se atrasa el desarrollo
(ALKOSTO) 0.00 garantía 2-
proyecto recepción del producto o servicio, de la metodología
0 expuestas en el may-
contrato 18
Que no cumpla
$ con las
Escritorios Proveedor único 2.00 condiciones de
Precio fijo cerrado Selección 5 del de compra, firma del contrato, se atrasa el desarrollo
(4) (ALKOSTO) 0.00 garantía
proyecto recepción del producto o servicio, de la metodología 2-
0 expuestas en el
cierre del contrato. may-
contrato
18
Que no cumpla
$ con las
Papelería Precio fijo cerrado Selección 5 del de compra, firma del contrato, se atrasa el desarrollo
(ALKOSTO) 0.00 garantía
proyecto recepción del producto o servicio, de la metodología 2-
0 expuestas en el
cierre del contrato. may-
contrato
18
232
4 Conclusiones
Con el desarrollo de esta especialización en Gerencia de Proyectos, se adquirieron
conocimientos esenciales los cuales se desarrollaron e implementaron en cada uno de los procesos
de inicio, planeación, monitoreo y control de nuestro proyecto de grado el cual se fundamentó en
proponer una metodología para la ejecución de proyectos de obra en la CONTRUCTORA DEPO
S.A.S, con el mismo se evidencia que el PMBOK es una de las principales herramientas de guía
en la estructuración y optimización eficiente de todos los procesos que implica la gestión
competente en los lineamientos para la planeación de todos los proyectos sin importar su
naturaleza o propósito, y con este fundamento poder encontrar un resultado final que no solo
ayudara al desarrollo de nuestro proyecto de grado, sino que generara una guía donde el control y
el seguimiento sea más fácil y práctico para futuros proyectos.
Se evidencia, que la guía metodológica del PMBOK es una herramienta útil y válida para el
desarrollo, ejecución, control y cierre de proyectos, sin embargo, a nivel nacional esta herramienta
aun no es muy conocida, hecho que genera una incompetencia en las técnicas de desarrollo de
proyectos que pueden apoyarse en esta metodología.
Se realizó la identificación de los requerimientos para el desarrollo de una metodología para
la ejecución de proyectos de obra a partir de los aspectos que considera el PMBOK. Se pudo
observar que la elaboración de la metodología tiene un costo de $50.091.146 y una duración de
129 días.
Las organizaciones de tamaño medio aportan a la economía gran parte del desarrollo anual,
sin embargo, la mayoría de estas organizaciones no cuentan con los conocimientos básicos en
desarrollo de proyectos para poder tener mejores herramientas en la ejecución de su actividad

233
comercial; es por esto, que consideramos que el empresariado medio del país debe fortalecer sus
conocimientos en desarrollo de proyectos con el fin de gestionar la ejecución rutinaria de sus
actividades.
En cuanto a crear las etapas para la ejecución de proyectos, se dividió en inicio, planificación,
análisis y diseño de la metodología y cierre del proyecto. Estas etapas a su vez se descompusieron
para lograr recopilar la información y ejecutar el proyecto, de lo que se concluye que una estructura
basada en el PMBOK permite identificar todos los aspectos relevantes en un proyecto como el
tiempo, los costos, los recursos humanos, entre otros. A la hora de llevarse a cabo la ejecución de
cualquier proyecto se evitará la pérdida de dinero y tiempo.

234
5 Recomendaciones
Se sugiere realizar la metodología junto con lo que ello implica, para mejorar los procesos en
la CONSTRUCTORA DEPO S.A.S, antes de iniciar con los proyectos de obra; por tal razón se
presenta esta estructura basada en el PMBOK. Ahora bien, si los directivos de la constructora
consideran que es una metodología muy extensa para el logro de sus objetivos, tanto por el hecho
de incluir gran cantidad de dinero en su presupuesto, se recomienda tomar algunos apartes de este
texto, según las necesidades de esta.
Se recomienda poner en práctica la metodología en cada ejecución de obra, con el fin de
verificar la efectividad de esta e ir haciendo correcciones para que, con el tiempo, dejen de existir
inconformidades, por cuanto los antecedentes indican que cada proyecto puede ser diferente en
algunos aspectos y no cumplirá las expectativas en general; aunque ayudará a mitigar los
problemas existentes hasta el momento.

235
6 Referencias
• Alcaldía de Mosquera, (2019). Geografía y Ecología. Colombia.
• Project Management Institute. (2017). A Guide to The Project Management Body Of
Knowledge. Estados Unidos.
• Böhm, A. (2009). Application of PRINCE2 and the Impact on Project Management.
• Bentley, C. (2005). Practical PRINCE2 (3ª edición ed.).
• Camacol. (2019). Tendencia de la construcción. Colombia
• Constructora DEPO S.A.S. (2019), Archivo organizacional. Colombia.
• Departamento Administrativo Nacional de Estadística (2019). Indicadores económicos
alrededor de la construcción (IEAC). Colombia
• Diccionario de la construcción en línea. (2019). Colombia
• Federación internacional de sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna. (2019). Guía
para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Colombia
• Organización Internacional de Normalización, (2012), SO 21500: Guía para la gestión de
proyectos. Londres, Reino Unido.
• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. (2019). Colombia
• S.A. (2013). Taller Seminario de Investigación. Métodos y Técnicas de recolección de la
información. Colombia
• Velasco, E. (2018). Especialización Gerencia de Proyectos. Colombia.

236
7 Anexos
7.1 Anexo 1 (Anexos capítulo 2)
7.1.1 Diagnóstico de madurez de la organización.

Ejercicio
Instrucciones Generales para la Calificación:
a. Marque una opción de cada pregunta y llene la casilla correspondiente con el puntaje
promedio obtenido de todas las encuestas realizadas, luego sume verticalmente el puntaje obtenido
por cada ejercicio y por último sume horizontalmente el puntaje total de todos los ejercicios,
obteniendo un rango de puntaje y su correspondiente nivel.
Puntos por Respuesta Rangos y

Nivel
a. 2 puntos
✓ De 0 a 213 = Bajo
b. 4 puntos
✓ De 214 a 320 = Medio Bajo
c. 6 puntos
✓ De 321 a 426 = Medio Alto
d. 8 puntos
✓ De 427 a 640 = Alto
e. 10 puntos
237
b. Para el redondeo de los promedios que deben usar en el cuadro Excel, que luego
resultará en el gráfico se aplican las siguientes reglas:
i. Si el puntaje es menor a 0.5, se redondea hacia abajo. Por ejemplo 3.4
redondea a 3. ii. Si el puntaje es mayor a 0.5 redondea hacia arriba. Por
ejemplo 1.6 redondea a 2.
iii. Si el puntaje es igual a 0.5 Entonces hay dos posibilidades siguiendo el criterio de
REDONDEO AL PAR. Por ejemplo, si el número anterior es par redondeamos al par
por ejemplo 6.5 redondea a 6; pero si el número anterior es impar, también redondea al
par, por ejemplo, 7.5 redondea a 8.
iv. Esta es una antigua práctica matemática que se utiliza para equilibrar los redondeos,
ni todos para arriba, ni todos para abajo, ni a la conveniencia del calculista. Es una regla
sencilla y útil.
238
Propuesta elaborada con fines didácticos por el Lic. Manuel Álvarez, MAP
Ejercicio No.1
Cuestionario: Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos
¿Las metas y los objetivos estratégicos de su organización se comunican y las entienden todos los
equipos de proyectos?
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
¿Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles, además de tiempo costo y
calidad?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización cuenta con políticas que describen la estandarización, medición, control y
mejoras continuas de los procesos de administración de proyectos?

239
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de
la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
240
¿Su organización tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios
para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de
tal manera que la asignación de los roles del proyecto sea adecuada?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Los gerentes de proyecto de su organización comunican y colaboran de manera efectiva y
responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización tiene un enfoque estándar para la definición, recolección y análisis de métricas
del proyecto para asegurar que la información sea consistente y precisa?
b. No creo
241
c. Parcialmente:
¿Su organización utiliza tanto estándares internos como externos para medir y mejorar el
desempeño de los proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalúan los entregables de proyecto
para determinar si se debe continuar o terminar?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo
durante la ejecución de los proyectos?

242
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la comunicación y
colaboración efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de
dichos proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Los gerentes de programas o multiproyectos evalúan la viabilidad de los planes del proyecto en
términos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos?
b. No creo
c. Parcialmente:
243
¿Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas y otros programas
dentro de la organización forman parte de los objetivos y estrategias generales de la organización?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización establece y utiliza estándares documentados, ejecuta y establece controles, y
evalúa e implementa mejoras para los procesos de administración de proyectos de sus Programas
o Multiproyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización considera de manera efectiva la carga de trabajo, requerimientos de ganancias o
márgenes y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender?
244
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización define y prioriza los proyectos de acuerdo con su estrategia de negocio?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización esta "proyectizada" en lo referente a las políticas y valores de la administración
de proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los procesos de la administración de
proyectos a través de todas las operaciones?
b. No creo
c. Parcialmente:
245
¿Su organización utiliza y mantiene un marco de referencia común de trabajo metodología y
procesos de administración de proyectos para todos sus proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Los ejecutivos de su organización están involucrados directamente con la dirección
administración de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha dirección?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización establece estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos
como externos?
b. No creo
c. Parcialmente:
246
¿Su organización balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio para asegurar la salud
de este?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos?
b. No creo
247
c. Parcialmente:
¿Su organización utiliza métricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los programas
y portafolios?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización evalúa y considera la inversión de recursos humanos y financieros cuando
selecciona proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la organización al momento de
seleccionarlos?
248
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez organizacional
como parte de su programa de mejora en administración de proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
¿Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores
a la metodología de administración de proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
249
250
Ejercicio No.2
Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos
¿Cuántas diferentes metodologías de Dirección de Proyectos existen en su Organización considere
si la metodología de Dirección de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la metodología
de Dirección de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos?
a. No tenemos ninguna metodología estandarizada
b. Cada especialidad o área de negocio desarrolla y aplica su propia metodología
c. Entre 2 y 3
d. 1
Durante la planeación de los proyectos, se sigue una metodología estandarizada que considera las
9 áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos:
a. No se sigue una metodología estandarizada, depende del gerente de proyecto en
turno y de su equipo de trabajo
b. Sólo están estandarizados los procesos de administración del alcance y del tiempo
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Adquisiciones, Comunicaciones,
recursos humanos y Riesgo
e. Se integran de manera eficiente las 9 áreas del conocimiento de la Dirección de
Proyectos
251
La metodología de Dirección de Proyectos de mi organización establece métricas para el cálculo
de Indicadores Principales de Desempeño (KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para:
a. No se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una metodología
estandarizada
b. Alcance y Tiempo
c. Lo indicado en (b), además de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos Humanos
y Riesgo
e. Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 áreas del conocimiento de la
Dirección de Proyectos
La aprobación de un Plan de proyecto en mi organización contempla:
a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodología o estandarizada
b. Un presupuesto y un programa que no están integrados y sin una estructura de
desglose de trabajos (WBS)
c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma
d. Lo indicado en (c) además del plan de calidad y el plan de adquisiciones
e. Lo indicado en (d), además de análisis de riesgo, evaluación de participantes
(stakeholders), asignación y balanceo de recursos, roles y responsabilidades,
y plan para administración de cambios de.

252
En mi organización la administración de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto
(línea base) se lleva a cabo de la siguiente manera.
a. No se administran los cambios.
b. Midiendo su impacto para facilitar la autorización de estos por los niveles
facultados para hacerlo
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitácora de cambios con los datos más
relevantes.
d. Lo indicado en (c) de acuerdo con una metodología estandarizada de
administración de cambios integrada con una metodología de administración
de la configuración.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos manejada
por una herramienta corporativa de dirección de proyectos en línea que me
permite documentar y difundir todos los cambios.
En mi organización las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección de Proyectos se
maneja:
a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la
mejora continua
b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos
c. Existe un proceso de generación de lecciones aprendidas y se difunde al terminar
cada proyecto
253
d. Lo indicado en (c) además de que la PMO aplica las lecciones aprendidas para
el proceso de mejora continua de procesos de Dirección de Proyectos
e. Lo indicado en (d) además de contar con un repositorio de lecciones aprendidas
y de procesos actualizados en una herramienta de software de dirección
corporativa de proyectos en línea y de fácil acceso para todos los involucrados

254
Ejercicio No.3
Cuestionario: Herramientas de Dirección de Proyectos
En mi Organización, las herramientas de Software disponibles para Dirección de Proyectos (con
licencias disponibles para más del 80% de los proyectos) son:
a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos
b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word),
láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para
Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project
Management), integradas, que manejan bases de datos corporativas con
soluciones en línea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas
corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,)
En mi Organización, las herramientas de Software que realmente se usan para la Dirección de
Proyectos (con evidencia de uso en más del 80% de los proyectos) son:
a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos
b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word),
láminas de presentación (PowerPoint), o similares.

255
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para
Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project
Management), integradas, que manejan bases de datos corporativas con
soluciones en línea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas
corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,)
Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en mi organización existe un estándar de
uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas
para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma
independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos
(estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en
forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value
Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño,
tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una
256
metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo,
simulaciones Monte Carlo, …)
Con respecto a la Dirección de Programas y Multi-Proyectos, en mi Organización existe un
estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas
personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma
independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos
(estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en
forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value
Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño,
tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una
metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo,
simulaciones Monte Carlo, …)
Con respecto a la Dirección del Portafolio, en mi Organización existe un estándar de uso de
herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la
empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estándar, cada Director de Portafolio lo usa a su discreción

257
b. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa sólo reciben:
un informe resumen (en papel o electrónico) de los Gerentes de Programas y
Proyectos con la información del estado de los proyectos.
c. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso
a una página de Intranet o Internet en la que pueden consultar la información
de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles.
d. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso
a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que pueden consultar
cualquier nivel que requieran de la información del Portafolio, Programas o
Proyectos.
e. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso
a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un Panel de
Control Ejecutivo, con indicadores de desempeño tanto de objetivos de
negocio, como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar cualquier
nivel que requieran de la información del portafolio, Programas o Proyectos.
Con respecto a la distribución y recopilación de información a todos los Miembros del equipo,
Gerentes Funcionales o de Línea, y cualquier participante en los proyectos, en mi Organización
existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y
plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y o presentan
igual), para:
a. No se tiene estándar, cada participante lo usa a su discreción.

258
b. Los participantes reciben información de los respectivos Gerentes de Proyectos
en formatos estandarizados (papel o electrónicos), que llenan con sus avances
y lo regresan al Gerente de Proyecto.
c. Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de
dirección de proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en
herramientas individuales por proyecto.
d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo
de recurso (interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus tareas,
en herramientas individuales por proyecto.
e. Lo indicado en (d), en una herramienta en línea y en tiempo real (Servidor de
Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte de sus Líderes
Funcionales y de Proyecto, ligado automáticamente al sistema de correo
electrónico de la organización.
259
Ejercicio No.4
Cuestionario: Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos
En mi organización, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de
Proyectos es:
a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos
b. Existe un proceso de selección y desarrollo natural los sobrevivientes se van
desarrollando en las trincheras
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos en
algunas áreas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a
nivel corporativo
e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a
nivel corporativo que está ligado al proceso de evaluación de desempeño
En mi Organización. el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de Competencia en
Dirección de Proyectos es:
a. Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de
Proyectos
b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos, pero
sólo lo usa el que esté interesado por sí mismo
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y se

260
usa en algunas áreas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y
existe evidencia de uso a nivel corporativo en más del 80% de Directores de
Portafolio, Gerentes de Programas y de Proyectos, Miembros del Equipo y
demás involucrados
e. Lo indicado en (d), además de que está ligado al proceso de evaluación de
desempeño y al proceso de determinación de pagos, bonificaciones y
promociones con base en el desarrollo personal y en los resultados obtenidos
En mi Organización, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos de
acuerdo con los niveles de puestos:
a. Ya había contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en
Dirección de Proyectos
b. Está dirigido a los Gerentes de Proyecto
c. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo
d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y multiproyectos
e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de la
Organización
Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos y específicamente en
el conocimiento de la metodología en Dirección de Proyectos, mi organización se define de
acuerdo con:
261
a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de
conocimiento en Dirección de Proyectos
b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan
c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas
en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la
metodología de Dirección de Proyectos de la Organización y con ejercicios y
casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con
colaboración de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las
mejores prácticas Internacionales
Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos, y específicamente en
el conocimiento del uso de las herramientas de software de Dirección de Proyectos, mi
organización se define de acuerdo con:
a. No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software de
Dirección de Proyectos, nuestro personal es autodidacta
b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para individuos
que lo solicitan
c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas
en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo

262
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la
metodología de Dirección de Proyectos de la organización con ejercicios y casos
reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con
colaboración de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las
mejores prácticas internacionales
Con respecto a la Competencia de Desempeño de la Dirección de Proyectos, mi organización se
define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de
desempeño en Dirección de Proyectos
b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeño de los proyectos se evalúa
indirectamente el desempeño de los participantes.
c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluación de desempeño
de Dirección de Proyectos para los Gerentes de Proyecto
d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes
de Programas y Multiproyectos, Miembros de Equipo, Gerentes Funcionales
Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos).
e. Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeño de procesos de
Dirección de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporación.
Con respecto a la Competencia Persona de Dirección de Proyectos, mi organización se define de
acuerdo con:
263
a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades
humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Dirección de
Proyectos
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas
(gerenciales), para la selección de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas
con la Dirección de Proyectos, pero no se tiene un proceso estandarizado para el
desarrollo de la competencia personal.
c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas
(gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos,
y se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
d. Lo indicado en (c) pero también para Gerentes de Programas y Multiproyectos y
Directores de Portafolio.
e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de
Proyecto, Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros del Equipo, Gerentes
Funcionales, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos)

264
Ejercicio No.5
Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio
La metodología de la administración del riesgo de proyectos en mi Organización es:
a. Inexistente
b. Más informal que formal
c. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas y procedimientos
d. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas, procedimientos,
plantillas con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas
para ser llenadas
e. Lo indicado en (d), además de servir de base para los criterios de toma de decisiones
a nivel Programas, Multi-Proyectos y Portafolio de Proyectos de la Organización
La cultura de Dirección de Proyectos dentro de mi Organización es mejor descrita como:
a. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto
b. Intromisión ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentación y micro
administración
c. Con políticas y procedimientos, pero sólo en algunas áreas dirigidas por proyectos,
y con nula o con deficiencias en áreas matriciales
d. Basada formalmente en políticas y procedimientos, con roles y responsabilidades
bien definidos a nivel Miembros del Equipo, Gerentes de Proyecto, Gerentes
Funcionales, Sponsors, Gerentes de Programas o Multiproyectos, Directores de

265
Portafolio y Altos Ejecutivos, en todas las áreas de la Organización
e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos los
involucrados, basada en la confianza, comunicación y cooperación
En mi organización, el proceso de selección y priorización de proyectos dentro del portafolio
corporativo es:
a. No existe un proceso de selección o priorización de proyectos dentro del portafolio
corporativo
b. La selección y priorización se realiza de acuerdo con el área que tenga más poder
en la organización o grite más fuerte
c. Existe un Comité de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer
una selección y priorización de estos, y determina que el portafolio resultante esté
alineado con los objetivos estratégicos de la Organización
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de selección y priorización de
proyectos, basado en algún modelo de medición de beneficios, factibilidad
financiera, balance score card, u otros
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Dirección de Proyectos en donde se publica
claramente para los involucrados autorizados el proceso de selección y priorización,
además de balancear los recursos estratégicos, de acuerdo con los requerimientos
de cada proyecto, para generar planes realistas acordes con la capacidad de la
Organización
Los criterios en que se basa la priorización de proyectos en mi Organización contemplan:

266
a. No hay criterios
b. Clientes y grado de dificultad
c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros
d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo
e. Lo indicado en (d), alineación con objetivos. estratégicos, ventaja competitiva,
sinergias y alianzas estratégicas
En mi Organización se hacen revisiones periódicamente en los Puntos de Control (Quality Gates)
establecidos, para la aprobación de fases sucesivas de los proyectos, y cuando es necesario, se
genera un documento de requerimiento de cambios para someterlo a evaluación y autorización por
parte del Comité de Decisiones
b. En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes
c. Lo indicado en (b) y en algunas áreas específicas de la Organización
d. Lo indicado en (c) y en los proyectos estratégicos
e. En todo el portafolio corporativo
Los Indicadores de Desempeño Principales (KPI'S) que se usan para el monitoreo del portafolio
corporativo son:
a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeño
b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto, pero no es posible integrarlos en

267
Programas o Portafolios
c. Se cuenta con Indicadores básicos de Dirección de Proyectos (tiempo, costo,
alcance, calidad, etc.) estandarizados y de fácil integración a Programas y
Portafolio
d. Lo indicado en (c), además de Indicadores de Negocio (NPV, ROI, IRR, etc.)
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineación con
objetivos estratégicos corporativos

268
Ejercicio No.6
Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-
Proyectos
Mi Organización establece y utiliza métricas para iniciar formalmente sus Programas o Multi-
proyectos (Proceso de Inicio)
b. No creo
c. Parcialmente
Mi Organización identifica, evalúa e implementa mejoras para los procesos principales de
Dirección de Programas y Multi-Proyectos:
a. Definitivamente no se hace nada al respecto
b. Para los procesos de Planeación
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Ejecución
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Control y Cierre
e. Lo indicado en (d), además de contar con un proceso de recopilación y difusión
de lecciones aprendidas y un proceso de mejora continua
Mi Organización establece y utiliza métricas de desempeño para los procesos de las diferentes
áreas del conocimiento de la Dirección de Programas y Multiproyectos

269
b. Tiempo y Costo
c. Lo indicado en (b), además de Alcance y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Recursos Humanos Comunicaciones
y Riesgo
e. Se integran en forma eficiente las nueve áreas del conocimiento
Mi Organización considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos involucrados en
los proyectos, requerimientos de ganancias o márgenes, y tiempos de entrega límites para decidir
la cantidad de trabajo que se puede emprender
b. No creo
c. Parcialmente
e. Definitivamente sí
Mi Organización planea la utilización de recursos de la siguiente manera:
a. No se planea con base en límites o restricciones de recursos reales, los
recursos se asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos
b. Se revisan las disponibilidades de los recursos estratégicos y las prioridades
conforme se va detallando el cronograma para su autorización

270
c. Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades
necesarias en la asignación de actividades para posteriormente planear las
asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos
d. Lo indicado en (c), pero únicamente se revisan capacidades de trabajo para
posteriormente balancear sobreasignaciones en un horizonte de no más de 6
meses
e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Dirección
de Proyectos que facilita la solución de sobrecargas de trabajo al manejar
una base de datos integral en un servidor.
Ejercicio No.7
Cuestionario: Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
En mi Organización, el estado actual de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) es:
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos en mi organización
b. Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organización ha tomado el rol de la PMO,
sin estar reconocido oficialmente.
c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos, pero sin trabajar en forma integrada
d. Lo indicado en (c), además de existir una PMO a nivel corporativo con funciones,
roles y responsabilidades claramente definidos
e. Lo indicado en (d), existiendo una integración total, con una metodología
estandarizada y un proceso de mejora continua establecido.

271
En mi organización el nivel de responsabilidad de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) se
limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organización
b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y herramientas en
dirección de proyectos, establece métodos, procesos y estándares
c. Lo indicado en (b), además recopila información de todos los proyectos para
consolidación y análisis de las desviaciones y pronósticos emitiendo informes
consolidados a toda la organización. Se encarga también de la capacitación en
Dirección de Proyectos; y actúa como consultor o mentor interno
d. Lo indicado en (c), además de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos,
asigna y balancea los recursos del portafolio de acuerdo con las prioridades
establecidas, establece el plan de desarrollo de competencia de los gerentes de
proyecto y puede participar en el comité de decisiones
e. Lo indicado en (d), además de tener completa responsabilidad de la dirección del
portafolio, estableciendo prioridades de este de acuerdo con el plan estratégico de la
empresa
En mi organización la ayuda que proporciona la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) a los
ejecutivos se limita a:
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, más bien es reconocida
272
omo un generador de burocracia y un gasto innecesario
c. Se reconoce su ayuda para la identificación, planeación y control de proyectos con orden
d. Lo indicado en (c) pero además como un gran contribuidor para alcanzar el éxito de
los objetivos de los proyectos
e. Lo indicado en (d), pero además es parte fundamental en el logro de los objetivos
estratégicos de la organización
Los roles definidos en la Oficina de Dirección de Proyectos de mi Organización son los siguientes:
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y
responsabilidades de los integrantes
c. Están definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en la Metodología y
Administrador de Datos, y se actúa conforme a ellos
d. Lo indicado en (c), además de estar definidos los roles de Instructor o Mentor de
Dirección de Proyectos Mentor de herramientas de Dirección de Proyectos y
Especialistas para help desk, y se actúa conforme a ello.
e. Lo indicado en (d), además de estar definidos los roles de director del Portafolio de
Proyectos y Administrador de Recursos Estratégicos y se actúa conforme a ellos
En mi Organización las comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo de información
de Dirección de Proyectos se definen como:

273
a. Informales
b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas,
faxes y correos electrónicos según el gusto de los involucrados
c. Existe un sistema establecido por la PMO, pero con algunos problemas de eficiencia
y confiabilidad
d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software personalizadas
e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software basadas en un servidor central, manteniendo una
comunicación en línea y en tiempo real con todos los involucrados

274
7.1.2 Encuestas externas de satisfacción
Tabla 71 Tabla de encuestas
FORMATO DE ENCUESTA EXTERNA DE SATISFACCIÓN- CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
NOMBRE EMPRESA MOVIMAQSAS No CONTRATO DP 0018-2018
10 DE JUNIO
NIT
FECHA DEL 2018
OBRA CONTRATADA: 110 UND DE PILOTES DE 15 MIL CON RELLENO EN TRITURADO DE 2-TRES ESQUINAS MOSQUERA CUNDINAMARCA
Por favor califique cada aspecto de 1 a 5, para expresar su satisfacción teniendo en cuenta la siguiente escala, donde: (1) es totalmente insatisfecho y (5) es Totalmente satisfecho
NO
ITEM DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 5 SABE
1 PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATVO
1,1 ¿El personal responsable demuestra dominio técnico o conocimiento de sus funciones? X
1,2 ¿El personal responsable soluciona problemas de manera eficaz? X
¿El personal responsable mantiene informando a sus superiores sobre asuntos que afecten la actividad a
1,3 X
desarrollar?
2 TIEMPO DE EJECUCIÓN
2,1 ¿Se cumple con las entregas parciales de las actividades establecidas en el contrato? X
¿Se evidenciaron falencias en el cumplimiento de las actividades y se tomaron acciones correctivas para
2,2 X
cumplir los tiempos?
2,3 ¿Se cumplió con la programación de las actividades y el tiempo total del proyecto establecido inicialmente? X
275
Tabla de encuestas Continuación tabla 71 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
3 CALIDAD DE EJECUCIÓN
3,1 ¿Los materiales implementados en la ejecución del proyecto cumplen con los solicitados? X
3,2 ¿La ejecución del proyecto cumple con planos, diseños, estándares de calidad expuestos en contrato? X
¿Se tomaron en cuenta las observaciones por parte del contratante y se tuvieron en cuenta para mejorar la
3,3 X
calidad De la ejecución?
4 DOCUMENTACIÓN
¿Los documentos solicitados para el inicio de actividades (afiliaciones EPS, ARL, cursos de altura) fueron
4,1 X
entregados a conformidad?
4,2 ¿Se entregaron los pagos obligatorios por la ley entre las fechas estipuladas? X
4,3 ¿Se entregaron los documentos solicitados para la liquidación del contrato en las fechas acordadas? X
5 CONTRATO
5,1 ¿Se presentaron cambios en el contrato inicial mientras la ejecución? X
5,2 ¿Se solicitó por parte del contratista un tiempo de prórroga para poder cumplir con la entrega? X
¿Se realizó la aplicación de pólizas al contratista en el periodo de ejecución del proyecto por
5,3 X
incumplimiento?
Nombre: Ing. Jhon Freddy Cely Moreno

Firma:
Cargo: Residente de Obra

276

Tabla de encuestas Continuación tabla 71
NOMBRE EMPRESA CONSTRUCTOR JGIB No CONTRATO DP 0019-2018
22 DE JUNIO
NIT
900.856.015-9 FECHA DEL 2018
OBRA CONTRATADA: CONSTRUCCIÓN DE 580 ML DE CUNETAS V EN CONCRETO 3000P SI CON REFUERZO EN MALLA -BOJACÁ CUNDINAMARCA
NO
¿El personal responsable mantiene informando a sus superiores sobre asuntos que afecten la actividad a
1,3 X
desarrollar?
¿Se evidenciaron falencias en el cumplimiento de las actividades y se tomaron acciones correctivas para
2,2 X
cumplir los tiempos?
¿Se tomaron en cuenta las observaciones por parte del contratante y se tuvieron en cuenta para mejorar la
3,3 X
calidad de la ejecución?
4 DOCUMENTACIÓN
277
¿Los documentos solicitados para el inicio de actividades (afiliaciones EPS, ARL, cursos de altura) fueron
4,1 X
entregados a conformidad?
5 CONTRATO
¿Se realizó la aplicación de pólizas al contratista en el periodo de ejecución del proyecto por
5,3 X
incumplimiento?
Nombre: ARQ. Gabriel Isaza

Firma:
Cargo: Arquitecto director de proyectos
NOMBRE EMPRESA CONSORCIO 4C No CONTRATO DP 0020-2018
NIT 900.920.119-1 FECHA 10 DE JULIO DEL 2018
OBRA CONTRATADA: CONSTRUCCIÓN DE PUENTE CICLORUTA BOX CULVERT-MADRID CUNDINAMARCA

278
NO
1,3 ¿El personal responsable mantiene informando a sus superiores sobre asuntos que afecten la X
actividad a desarrollar?
2,2 ¿Se evidenciaron falencias en el cumplimiento de las actividades y se tomaron acciones X

correctivas para cumplir los tiempos?
2,3 ¿Se cumplió con la programación de las actividades y el tiempo total del proyecto establecido X
inicialmente?
3,1 X
¿Los materiales implementados en la ejecución del proyecto cumplen con los solicitados?
3,2 ¿La ejecución del proyecto cumple con planos, diseños, estándares de calidad expuestos en X
contrato?
279
3,3 ¿Se tomaron en cuenta las observaciones por parte del contratante y se tuvieron en cuenta para X
mejorar la calidad de la ejecución?
4 DOCUMENTACIÓN
4,1 ¿Los documentos solicitados para el inicio de actividades (afiliaciones EPS, ARL, cursos de X
altura) fueron entregados a conformidad?
4,3 ¿Se entregaron los documentos solicitados para la liquidación del contrato en las fechas X
acordadas?
5 CONTRATO
5,2 X
¿Se solicitó por parte del contratista un tiempo de prórroga para poder cumplir con la entrega?
5,3 ¿Se realizó la aplicación de pólizas al contratista en el periodo de ejecución del proyecto por X
incumplimiento?
Nombre: Ing. Carolina Bello

Firma:
Cargo: Residente administrativa
280

NOMBRE EMPRESA AGRENAL INV S.A.S No CONTRATO DP 0021-2018
22 DE JULIO
NIT
900.097.117-4 FECHA DEL 2018
OBRA CONTRATADA: SIMINISTRO DE MATERIAL GRANULAR DOBLE CALZADA LA CALERA-SOPO
NO
1,3 ¿El personal responsable mantiene informando a sus superiores sobre asuntos que afecten la actividad a desarrollar? X
¿Se evidenciaron falencias en el cumplimiento de las actividades y se tomaron acciones correctivas para cumplir los
2,2 X
tiempos?
281
¿Se tomaron en cuenta las observaciones por parte del contratante y se tuvieron en cuenta para mejorar la calidad de la
3,3 X
ejecución?
4 DOCUMENTACIÓN
¿Los documentos solicitados para el inicio de actividades (afiliaciones EPS, ARL, cursos de altura) fueron entregados a
4,1 X
conformidad?
5 Tabla de encuestas
CONTRATO
Continuación tabla 71
5,3 ¿Se realizó la aplicación de pólizas al contratista en el periodo de ejecución del proyecto por incumplimiento? X
Nombre: Ing. Ricardo Ramírez

Firma:
Cargo: Gerente de proyectos

282
7.1.3 Estructura de desagregación del trabajo - EDT
Figura 42: Estructura de desagregación del trabajo EDT

283
7.1.4 Recursos requeridos para el proyect

1
PROPUESTA PARA EL
DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN DE
UNA METODOLOGIA
PARA EL PROCESO DE
SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE
PROYECTOS EN LA
EMPRESA DEPO S.A.S
64.513.200 $ 587 horas
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Gerencia de proyectos Diagnóstico situación Definición y planificación Documentación, Rev isión, análisis de
(10%) actual (10%) metodología (30%) aprobación y despliegue en resultados (10%)
21.152.200 $ 172 horas 4.023.000 $ 23 horas 3.176.000 $ 24 horas 8.398.000 $ 59 horas
27.764.000 $ 309 horas
1.2.1 1.3.1 1.5.1
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 Lev antamiento de Adecuación de 1.4.1 Reuniones de obra
Inicio Planeación Seguimiento y control Cierre información actual metodología de gestión Documentar
de las adquisiciones 1.713.000 $ 12 horas
634.000 $ 5 horas 12.007.200 $ 126 horas 6.405.000 $ 33 horas 2.106.000 $ 8 horas 2.581.000 $ 12 horas 11.789.000 $ 133 horas
397.000 $ 3 horas 1.5.1.1
1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.3.1 1.1.4.1 1.2.1.1 Actas de comite de obra
Conformar el equipo del Plan de gestión del Control de riesgos, Acta de cierre Diagnóstico inicial 1.3.2 1.4.1.1 1.4.1.5 1.4.1.6
proyecto alcance calidad, interesados Adecuación metodología 1.713.000 $ 12 horas
Documentar procesos Elaborar formatos Aprobar la
700.000 $ 3 horas 2.581.000 $ 12 horas gestión de los interesados documentación y
262.000 $ 1 hora 2.285.000 $ 26 horas 2.135.000 $ 11 horas 6.648.000 $ 72 horas 3.624.000 $ 48 horas formatos
1.1.4.2 1.2.1.1.1 1.5.2
1.1.1.2 1.1.2.1.1 1.1.3.1.1 Lecciones aprendidas 397.000 $ 3 horas 1.4.1.1.1 1.4.1.5.1 1.517.000 $ 13 horas
Procesos actuales de Rev isión por la dirección
Project charter Elaboración plan de Reunión de equipo de gerencia de proyectos Documentar proceso Elaborar formatos control
706.000 $ 3 horas 1.3.3
gestión del alcance proyecto control de los de los interesados 1.534.000 $ 12 horas
195.000 $ 2 horas 1.581.000 $ 7 horas Adecuación metodología interesados
405.000 $ 5 horas 2.135.000 $ 11 horas 1.1.4.3 gestión de las 453.000 $ 6 horas
1.5.2.1
1.1.1.3 Transferecia de 1.2.1.1.2 comunicaciones 831.000 $ 9 horas
entregables Elaboración informe de
Acta de inicio 1.1.2.1.9 Planeación estratégica 1.4.1.5.2
397.000 $ 3 horas rev isión por la dirección
Creación de la EDT 1.1.3.2 1.4.1.1.2 Elaborar formatos control
177.000 $ 2 horas 700.000 $ 2 horas 1.000.000 $ 5 horas
Documentar proceso de las adquisiciones 1.238.000 $ 9 horas
880.000 $ 10 horas Control de costos 1.3.4 control de las
2.135.000 $ 11 horas Adecuación metodología adquisiciones 453.000 $ 6 horas
1.5.2.2
1.1.2.1.00
1.2.2 de gestión de los riesgos
831.000 $ 9 horas Plan de mejoramiento
Creación de la EDP 1.4.1.5.3
1.1.3.2.1 Análisis metodología 397.000 $ 3 horas Elaborar formatos control 296.000 $ 3 horas
425.000 $ 4 horas Reunión de equuipo y aplicable
1.4.1.1.3 de los riesgos
sponsor 1.3.5
748.000 $ 6 horas Documentar proceso
1.1.2.1.01 Adecuación metodología control de los riesgos 453.000 $ 6 horas
2.135.000 $ 11 horas 1.5.3
Elaboración del Product 1.2.2.1 de gestión calidad
Scope Statement 831.000 $ 9 horas 1.4.1.5.4 Auditorias internas
Definición procesos y 397.000 $ 3 horas Elaborar formatos control 5.151.000 $ 35 horas
324.000 $ 4 horas 1.1.3.3 herramientas
1.4.1.1.4 de las comunicaciones
Control de cronograma 1.3.6 Documentar proceso
748.000 $ 6 horas 1.5.3.1
1.1.2.1.02 Adecuación metodología control de las 453.000 $ 6 horas
2.135.000 $ 11 horas
Elaboración del Project gestión del costo comunicaciones Desarrollo auditorias
Scope Statement 1.4.1.5.5 internas de seguimiento
1.1.3.3.1 1.2.3 397.000 $ 3 horas 831.000 $ 9 horas Elaborar formatos control
251.000 $ 3 horas 2.885.000 $ 19 horas
Reunión de equipo de Validación y ajustes de la calidad
proyecto y sponsor preliminares 1.3.7 1.4.1.1.5
453.000 $ 6 horas 1.5.3.2
Adecuación metodología Documentar proceso
2.135.000 $ 11 horas 694.000 $ 5 horas gestión del tiempo Informes de auditorias
1.1.2.2 control de la calidad
1.4.1.5.6
Plan de gestión de la 397.000 $ 3 horas 1.628.000 $ 8 horas
1.2.3.1 831.000 $ 9 horas Elaborar formatos control
integración
Propuesta de del costo
1.5.3.3
810.000 $ 10 horas implementación 1.3.8 1.4.1.1.6
Adecuación metodologia 453.000 $ 6 horas Acciones correctiv as y
Documentar proceso
694.000 $ 5 horas gestión del alcance prev entiv as
control del costo
1.4.1.5.7
1.1.2.2.1 1.1.2.2.2 638.000 $ 8 horas
397.000 $ 3 horas 831.000 $ 9 horas Elaborar formatos control
Elaboración plan de Control de cambios
gestión de la integración del tiempo
405.000 $ 5 horas 1.4.1.1.7
405.000 $ 5 horas 453.000 $ 6 horas
1.1.2.3
Documentar proceso
control del tiempo
Plan de gestión del 1.4.1.5.8
tiempo 831.000 $ 9 horas Elaborar formatos control
del alcance
2.249.000 $ 20 horas
1.4.1.1.8
453.000 $ 6 horas
Documentar proceso
control del alcance
1.1.2.3.1 1.1.2.3.2 1.1.2.3.3 1.1.2.3.9 1.1.2.3.00 1.1.2.3.01
Elaboración plan de Identificación de Secuenciación de Estimar duración y Desarrollo del Creación del diagrama de 831.000 $ 9 horas
gestión del tiempo activ idades activ idades recursos cronograma red
390.000 $ 4 horas 428.000 $ 4 horas 262.000 $ 2 horas 432.000 $ 4 horas 361.000 $ 3 horas 376.000 $ 3 horas
1.4.7
Div ulgación
1.1.2.6 1.235.000 $ 18 horas
Plan de gestión del costo
1.4.7.1
1.225.200 $ 13 horas
Creación base de
información en la nube
1.1.2.6.1
Elaboración plan de 965.000 $ 14 horas
gestión del costo
1.4.7.2
410.000 $ 5 horas
Publicación de
documentos
1.1.2.6.2
Estimación de los costos 270.000 $ 4 horas
1.4.8
453.000 $ 5 horas
Capacitación
1.1.2.6.3 14.740.000 $ 158 horas
Elaboración del
presupuesto
1.4.8.1 1.4.8.2 1.4.8.3
362.200 $ 3 horas
Elaboración programa de Ejecución del programa Ev aluación del programa
capacitación de capacitación de capacitación
1.1.2.7
Plan de gestión de 574.000 $ 3 horas 10.816.000 $ 112 horas 411.000 $ 5 horas
calidad
1.4.8.4
324.000 $ 3 horas
1.1.2.8 1.4.8.2.1 1.4.8.2.2 1.4.8.2.3 1.4.8.2.4 1.4.8.2.5 1.4.8.2.6 1.4.8.2.7 1.4.8.2.8 Realizar acompañamiento a
Plan de gestión del Capacitación control de Capacitación control de Capacitación control de Capacitación control de Capacitación control de la Capacitación control del Capacitación proceso Capacitación proceso proyectos actuales
riesgo los interesados las adquisiciones los riesgos las comunicaciones calidad costo control del tiempo control del alcance
2.939.000 $ 38 horas
2.820.000 $ 30 horas 1.352.000 $ 14 horas 1.352.000 $ 14 horas 1.352.000 $ 14 horas 1.352.000 $ 14 horas 1.352.000 $ 14 horas 1.352.000 $ 14 horas 1.352.000 $ 14 horas 1.352.000 $ 14 horas
1.1.2.8.1 1.1.2.8.2 1.1.2.8.3 1.1.2.8.4 1.1.2.8.5

Elaboración plan de Identificación de riesgos Análisis de riesgos Plan de respuesta Monitoreo de riesgos
gestión del riesgo
521.000 $ 5 horas 446.000 $ 5 horas 517.000 $ 6 horas 1.012.000 $ 11 horas
324.000 $ 3 horas
1.1.2.9
Plan de gestión de las
comunicaciones
816.000 $ 10 horas
1.1.2.9.1 1.1.2.9.2
Elaboración plan de Matriz de
gestión de las comunicaciones
comunicaciones
408.000 $ 5 horas
408.000 $ 5 horas
1.1.2.00
Plan de gestion de los
interesados
1.478.000 $ 14 horas
1.1.2.00.1 1.1.2.00.2 1.1.2.00.3 1.1.2.00.4

Elaboración plan de Identificacion de los Elaboración matriz Elaboración matriz de
gestión de los interesados dependencia - influencia temas y respuestas
interesados
415.000 $ 4 horas 379.000 $ 4 horas 360.000 $ 3 horas
324.000 $ 3 horas
Figura 43: EDT costos y horas

284
Desagregación de cada paquete hasta quinto nivel

PROPUESTA PARA EL
DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN DE
UNA METODOLOGIA
1 PARA EL PROCESO DE
SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE
PROYECTOS EN LA
EMPRESA DEPO S.A.S
Gerencia de proyectos Diagnóstico situación Definición y planificación Documentación, Revisión, análisis de

1.1 1.2 1.3 1.5
(10%) actual (10%) metodología (30%) 1.4 aprobación y despliegue en resultados (10%)
Levantamiento de Adecuación de 1.5.1 Reuniones de obra
1.1.2 Planeación 1.2.1
1.1.1 Inicio 1.1.3 Seguimiento y control 1.1.4 Cierre información actual 1.3.1 metodología de gestión 1.4.1 Documentar
de las adquisiciones
1.5.1.1 Actas de comite de obra
Conformar el equipo del Control de riesgos, 1.1.4.1 Acta de cierre 1.2.1.1 Diagnóstico inicial
1.1.1.1 Plan de gestión del Plan de gestión de las Plan de gestion de los 1.1.3.1
proyecto calidad, interesados 1.4.1.1 Documentar procesos 1.4.1.5 Elaborar formatos Aprobar la
1.1.2.1 1.1.2.9 1.1.2.00 Adecuación metodología
alcance comunicaciones interesados 1.4.1.6 documentación y 1.5.2 Revisión por la dirección
1.1.4.2 Lecciones aprendidas Procesos actuales de 1.3.2 gestión de los interesados
1.2.1.1.1 formatos
1.1.1.2 Project charter Reunión de equipo de gerencia de proyectos Documentar proceso Elaborar formatos control
Elaboración plan de Elaboración plan de Elaboración plan de 1.1.3.1.1 1.4.1.5.1 Elaboración informe de
1.1.2.1.1 proyecto 1.4.1.1.1 control de los de los interesados
gestión del alcance 1.1.2.9.1 gestión de las 1.1.2.00.1 gestión de los 1.5.2.1
Transferecia de interesados revisión por la dirección
comunicaciones interesados 1.1.4.3 1.2.1.1.2 Planeación estratégica Adecuación metodología
1.1.1.3 Acta de inicio entregables
1.1.3.2 Control de costos 1.3.3 gestión de las Elaborar formatos control
1.1.2.1.9 Creación de la EDT 1.4.1.5.2 1.5.2.2 Plan de mejoramiento
comunicaciones Documentar proceso de las adquisiciones
Matriz de Identificacion de los Análisis metodología 1.4.1.1.2 control de las
1.1.2.9.2
comunicaciones
1.1.2.00.2
interesados Reunión de equuipo y 1.2.2
1.1.3.2.1 aplicable adquisiciones
1.1.2.1.00 Creación de la EDP sponsor Adecuación metodología Elaborar formatos control 1.5.3 Auditorias internas
1.3.4 1.4.1.5.3
de gestión de los riesgos de los riesgos
Elaboración matriz Definición procesos y Documentar proceso
Elaboración del Product 1.1.2.00.3 1.1.3.3 Control de cronograma 1.2.2.1 1.4.1.1.3 Desarrollo auditorias
dependencia - influencia herramientas control de los riesgos 1.5.3.1
1.1.2.1.01 internas de seguimiento
Scope Statement Adecuación metodología Elaborar formatos control
1.3.5 1.4.1.5.4
Reunión de equipo de de gestión calidad de las comunicaciones
Elaboración matriz de 1.1.3.3.1 Validación y ajustes Documentar proceso
1.1.2.00.4 proyecto y sponsor 1.2.3 1.5.3.2 Informes de auditorias
Elaboración del Project temas y respuestas preliminares
1.1.2.1.02 1.4.1.1.4 control de las
Scope Statement Adecuación metodología comunicaciones Elaborar formatos control
1.3.6 1.4.1.5.5
Propuesta de gestión del costo de la calidad Acciones correctivas y
1.2.3.1 1.5.3.3
Plan de gestión de la implementación preventivas
1.1.2.2 Documentar proceso
integración Adecuación metodología 1.4.1.1.5 Elaborar formatos control
1.3.7 control de la calidad 1.4.1.5.6
gestión del tiempo del costo
1.1.2.2.1 Documentar proceso
gestión de la integración 1.4.1.1.6
Adecuación metodologia control del costo Elaborar formatos control
1.3.8 1.4.1.5.7
gestión del alcance del tiempo
1.1.2.2.2 Control de cambios
Documentar proceso
1.4.1.1.7 Elaborar formatos control
control del tiempo 1.4.1.5.8
Plan de gestión del del alcance
1.1.2.3
tiempo
Documentar proceso
1.4.1.1.8
control del alcance
1.1.2.3.1
gestión del tiempo
1.4.7 Divulgación
Identificación de
1.1.2.3.2 Creación base de
actividades 1.4.7.1
información en la nube
Secuenciación de
1.1.2.3.3 Publicación de
actividades 1.4.7.2
documentos
Estimar duración y 1.4.8 Capacitación

1.1.2.3.9
recursos
Elaboración programa de Ejecución del programa Evaluación del programa

Desarrollo del 1.4.8.1 1.4.8.2 1.4.8.3
1.1.2.3.00 capacitación de capacitación de capacitación
cronograma
Capacitación control de Realizar acompañamiento

Creación del diagrama de 1.4.8.2.1 1.4.8.4
1.1.2.3.01 los interesados a proyectos actuales
red
Capacitación control de
1.1.2.6 Plan de gestión del costo 1.4.8.2.2
las adquisiciones
1.1.2.6.1 Capacitación control de
gestión del costo 1.4.8.2.3
los riesgos
1.1.2.6.2 Estimación de los costos

Capacitación control de
1.4.8.2.4
las comunicaciones
Elaboración del
1.1.2.6.3
presupuesto
Capacitación control de la
1.4.8.2.5
calidad
Plan de gestión de
1.1.2.7
calidad
Capacitación control del
1.4.8.2.6
costo
Plan de gestión del
1.1.2.8
riesgo
Capacitación proceso
1.4.8.2.7
control del tiempo
1.1.2.8.1
gestión del riesgo
Capacitación proceso
1.4.8.2.8
control del alcance
1.1.2.8.2 Identificación de riesgos
1.1.2.8.3 Análisis de riesgos
1.1.2.8.4 Plan de respuesta
1.1.2.8.5 Monitoreo de riesgos
Figura 44: EDT Quinto Nivel

285
7.1.5 Matriz de riesgos identificados.
Tabla 72: Riesgos
Riesgos de registro
PROPUESTA DE METODOLODÍA E IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE
Proyecto SEGUIMIENTO Y CONTROL DE OBRA EN DEPO S.A.S FECHA 18
Gerente de proyecto MEUSSA VALENCIA-GUSTAVO ZULUAGA.FRANK DIAZ
Disparador/In
Probabilidad
Importancia
Categoría
Estrategia de ¿En qué consiste la Estrategia de
Impacto
ID Descripción Del Riesgo
dicador
respuesta Respuesta?
Pérdida de información del

proyecto por no tener un
protocolo de respaldo o backup
ocasionando reproceso dentro del Tempranamente: Si al terminar la fase Establecer un protocolo en la nube
proyecto a largando los tiempos de planificación sin haber identificado el (Google drive) para almacenar la
establecidos en la línea base del De gerencia del protocolo de respaldo de la información información del proyecto la cual debe ser
4 60% 8 5 Mitigar
cronograma proporcional al Proyecto Tardíamente: Cuando al intentar actualizada cada semana por la persona
avance ejecutado en el momento acceder a la información esta no se designada como documento control del
de materializarse este suceso encuentra actualizada proyecto
(aceptable solo si no implica un
retraso mayor a 1 semana de
trabajo)
286
Riesgos Continuación tabla 72 CONSTRUCTORA DEPO S.A.S
La no asistencia del personal de la Establecer con atención las fechas de las

organización en la fase de Al iniciar la fase de capacitación, en la capacitaciones y sensibilidades del
6 divulgación de la metodología, lo 60% 8 5 De la Organización primera actividad, se evidencia la falta de Mitigar personal con el Gerente de la empresa y
que implicaría reprogramación de asistencia del personal con el encargado de RRHH, para que con
actividades y el no cumplimiento tiempo se avise al personal
de las fechas establecidas en la
línea base del cronograma
(aceptable si a dos actividades va
menos del 50% del personal
programado)
En la fase de planeación, considerar la

Falta de motivación de los carga de trabajo actual y proyectada del
empleados de la organización Las quejas del personal, el poco avance personal con la introducción de la nueva
9 para ejecutar la nueva 60% 8 5 Técnicos Evitar
en los trabajos de implementación metodología, realizar los
metodología de seguimiento y acompañamientos indicados y ajustar de
control, por el aumento en la acuerdo con las sugerencias del personal
carga de trabajo administrativo
técnico que implica el nuevo
enfoque, ocasionando retrasos en
el desarrollo de las actividades
planificadas para el proyecto de
al menos 16 horas (por aumento
de actividades acompañamiento)
287
A medida que se avanza en el El número de ajustes y versiones de la

Tener en consideración cada una de las
desarrollo del proyecto y con la 60% documentación y procesos, como
7 5 3 Técnicos Aceptar sugerencias del personal en todas las
información que se divulga con el consecuencia de las sugerencias del
etapas del proyecto
personal de la compañía, se personal
aumentan sus capacidades de
análisis y se pueden presentar
modificaciones a la metodología
originalmente presentada
sugeridas por el personal
La estimación de los tiempos para Permitir la revisión del cronograma de

El primer atraso de más de 8 horas
el desarrollo de las actividades 30% De gerencia del trabajo 2 consultores con experiencia en
1 10 3 identificado en los seguimientos de Transferir
del proyecto no fue acertada Proyecto implementación de metodología con
control del proyecto
debido a un sesgo en la técnica enfoque PMI
BETA PERT, por la falta de
experiencia del equipo de trabajo,
lo que ocasiona un atraso en el
cronograma de al menos 2
semanas de trabajo
Identificar comportamientos del equipo de

Pérdida de uno o más integrantes trabajo con antelación, las cuales, en caso
del equipo de trabajo por 30% La notificación verbal o escrita de uno de
3 10 3 Externos Aceptar de presentarse, se manifiestan por
renuncia o por cambio de los integrantes del equipo del proyecto
demoras, conflictos internos, y actitudes
proyecto, que provocaría retrasos que afectan a los partes interesados.
en el cumplimiento del
cronograma de al menos 1 mes de
trabajo
288
Aceptar los cambios siempre y cuando las

El sponsor identifica nuevos
partes interesadas estén de acuerdo y lo
10 requerimientos que implican un 30% 8 2 De la Organización Aceptar
notifiquen por escrito, modificando las
cambio en el alcance,
líneas base de tiempo y de costos
produciendo modificaciones al
cronograma y nuevos costos para
tener en cuenta (aumenta entre 2
y 3 semanas de trabajo según los
requerimientos nuevos
La estimación de los costos para Permitir la revisión del cronograma de

el desarrollo de las actividades 30% De gerencia de trabajo a 2 consultores con experiencia en
2 8 2 Mitigar
del proyecto no fue acertada Proyecto implementación de metodología con
debido a un sesgo en la técnica enfoque PMI
BETA PERT, por la falta de
experiencia del equipo de trabajo,
lo que ocasiona sobrecostos de al
menos el 20% por encima de lo
estimado
289
Monitorear el comportamiento del

Perdida de respaldo financiero personal, el cumplimiento de los tiempos y
del sponsor en el proyecto al de los costos del proyecto periódicamente,
5 encontrar la implementación de la 10% 10 1 De la Organización Mitigar
e informar de cualquier desviación que
metodología demasiado compleja conlleve a una desviación por encima de lo
para su ejecución, debido al perfil planificado
del personal de la compañía, el
tiempo gastado en la
planificación y la corta duración
de los proyectos que actualmente
se ejecutan.
El sponsor del proyecto solicita
que se cumplan los plazos
inicialmente pactados en un
menor tiempo, debido a las
exigencias del mercado y a la
llegada de un proyecto de gran
interés para la empresa, lo que
ocasionarla adelantar actividades Aceptarlos cambios siempre y cuando las
el invertir mucho más tiempo del partes interesadas estén de acuerdo y lo
8 presupuesto (tiempo extra, de al 10% 10 1 De la Organización Aceptar
notifiquen por escrito, modificando las
menos unas 3 semanas), con sus líneas base de tiempo y de costos
respectivos sobrecostos.

290
7.1.6 Cálculo de reserva de contingencia
Tabla 73: Cálculo reserva de contingencia
Valor Valor
Responsable
Seguimiento
Impacto
Impacto en monetario monetario Base para
Plan de contingencia en
costo esperado esperado estimación
Estado
tiempo
(costo) (tiempo)
Recopilar correos electrónicos con

archivos del proyecto, información
suministrada en físico y reconstruir lo
que haga falta en tiempos extras (fines gerente del $ $
48 28,8
de semana), para poner al día la proyecto 2.200.000 1.920.000
información. Una vez reconstruida,
exportarla a la nube y realizar
seguimientos cada 2 días
Opción 1: notificar a la Gerencia y al

sponsor para revisar la viabilidad de la
reprogramación de las actividades, para
considerar los cambios en los tiempos
y en los costos, se realiza comprensión
del cronograma. Opción gerente de la
$
2: enviar el material por correo Organización y 16 $ 768.000 9,6
12.900.000
electrónico al personal con área de RRHH
evaluaciones de los temas tratados, y
realizar una última sesión al finalizar el
programa inicial de capacitación para
retomar los temas con menor asistencia
de personal.
Charla general con los empleados de la

empresa para identificar las causas; se
gerente de la
realizará reprogramación del
Organización y $12.900.00 16 $ 768.000 9,6
cronograma y en la medida posible, se
área de RRHH
procede a realizar la comprensión de
este.
gerente del
$ 800.000 4 $ 480.000 2,4
proyecto
Comprensión del cronograma, tiempo

extra a cargo del equipo del proyecto gerente del $ $
96 28,8
(fines de semana para adelantar proyecto 7.680.000 2.304.000
trabajos documentales)
Notificación escrita a los interesados

del proyecto informando la novedad,
solicitud de aprobación de aumento del gerente del $ $
192 57,6
tiempo del proyecto al exponer el proyecto 15.360.000 4.608.000
proyecto, reprogramación de las
actividades de la línea base
291
Calculo reserva de contingencia Continuación tabla 73
gerente del $ $
120 26
proyecto 9.600.000 2.880.000
gerente del $ $
0
proyecto 19.800.000 5.940.000
gerente del $
$ 297.000 0
proyecto 29.700.000
gerente del $ $
144 14,4
proyecto 11.520.000 1.152.000
$0 0
$0 0
$0 0
7.1.7 Herramientas control de calidad
Tabla 74: Matriz de priorización
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Total, Fila
EQUIPO 1 EQUIPO 2 EQUIPO 3 % (total
global)
Facilidad de
tramites
Accesibilidad de
tiempo
Apoyo
económico
Total, Columna
Criterios Ponderación
Facilidad de
tramites
Accesibilidad de
tiempo
Apoyo
Económico

292
Tabla 75: FORMATO DE INFORME VISITA DE CAMPO
FORMATO DEL INFORME DE VISITA DE CAMPO

OBJETIVO DE LA VISITA
Fecha Lugar o estación de trabajo
Aspectos generales
RECOMENDACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
FIRMA FIRMA QUIEN ATIENDE LA

VISITADOR VISITA

293
Tabla 76: EVALUACION DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
CARGO QUE DESEMPEÑA CENTRO DE COSTOS
Escriba la fecha de realización en la casilla correspondiente

FECHA DE INGRESO:
DD/MM/AA
DD/MM/AA ENTRENAMIENTO
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
NIVEL EDUCATIVO
Técnico- Técnico- Posgrad
Primaria Secundaria Universitario
medio superior o
NOMBRE DEL TRABAJADOR
El objetivo de esta evaluación es conocer su desempeño, cuya finalidad fue impartir los conocimientos, las habilidades y actitudes requeridas
en el puesto de trabajo, siendo valorados a través de la observación y seguimiento continuo en la ejecución de las funciones, logrando un alto
sentido de responsabilidad y compromiso con la constructora
Por favor califique, en una escala de uno (1) a cinco (5), donde 1 es la calificación mínima y 5 la máxima, marcando con una X:
UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS: forma como emplea los equipos y elementos dispuestos para el 1 2 3 4 5
desempeño de sus funciones.
CALIDAD: realiza sus trabajos de acuerdo con los requerimientos en termino de contenido, exactitud, 1 2 3 4 5
presentación y atención.
1 2 3 4 5
OPORTUNIDAD: entrega los trabajos de acuerdo con la programación previamente establecida.
RESPONSABILIDAD: realiza las funciones y deberes propios del cargo sin que requiera supervisión y
1 2 3 4 5
control permanente, asumiendo las consecuencias que se deriven de su trabajo.
CANTIDAD: relación cuantitativa entre las tareas, actividades, trabajos realizados y los asignados. 1 2 3 4 5
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: aplica las destrezas y los conocimientos necesarios para el
1 2 3 4 5
cumplimiento de las actividades y funciones del empleo.
RELACIONES INTERPERSONALES: establece y mantiene comunicación con superiores y

1 2 3 4 5
compañeros de trabajo proporcionando un ambiente laboral de cordialidad y respeto.
INICIATIVA: resuelve los imprevistos de su trabajo y mejora los procedimientos. 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
COLABORACIÓN: Coopera con los compañeros en las labores de las dependencias y frentes de obra.
Observaciones y compromisos
FIRMA EVALUADOR FIRMA TRABAJADOR

294
Tabla 77 ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
CONSTRUCTORA DEPO S.A.S. FECHA:

ENTREVISTAS NO #HALLAZGOS
ESTRUCTURADAS EVIDENCIA FOTOGRAFICA
NOMBRE DE PROYECTO:
RESPONSABLE:
ITEM RECOMENDACIONES
1.
2.
3.
FIRMA DEL RESPONSABLE

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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA EL

SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA

GUSTAVO ADOLFO ZULUAGA GONZÁLEZ

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

CONSTRUCTORA DEPO S.A.S

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA EL

SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA

EMPRESA CONSTRUCTORA DEPO S.A.S

GUSTAVO ADOLFO ZULUAGA GONZÁLEZ

TRABAJO DE GRADO PARA OBTENER EL TITULO DE:

ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS

DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

CONSTRUCTORA DEPO S.A.S

Trabajo de Grado “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA GUÍA METODOLOGÍA, PARA

EL SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE OBRAS CIVILES DE LA

EMPRESA CONSTRUCTORA DEPO S.A.S.” presentado para optar por el título de

ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS, cumple con los requisitos establecidos y

recibe nota aprobatoria.

Director de Trabajo de Grado

Bogotá, febrero de 2020

CONSTRUCTORA DEPO S.A.S

1. Planteamiento inicial del proyecto ................................................................................. 18

1.1. Antecedentes .................................................................................................................. 18

1.1.1. Antecedentes del problema, necesidad u oportunidad. ............................................. 18

1.1.2. Descripción del problema............................................................................................. 19

1.2. Descripción de la organización .................................................................................... 23

1.2.1. Descripción General. .................................................................................................... 23

1.2.2. Direccionamiento Estratégico. ..................................................................................... 23

1.2.2.1. Objetivos estratégicos. ........................................................................................ 23

1.2.2.2. Políticas institucionales. ..................................................................................... 24

1.2.2.2.1. Política social...................................................................................................... 24

1.2.2.2.2. Política de medio ambiente. ................................................................................ 25

1.2.2.2.3. Política de prevención del consumo de alcohol, tabaco y drogas. ..................... 26

1.2.2.2.4. Política de seguridad vial. .................................................................................. 27

1.2.2.3. Misión y visión corporativa. ............................................................................... 30

1.2.2.3.1. Misión. ................................................................................................................. 30

1.2.2.4. Mapa estratégico................................................................................................. 31

1.2.2.5. Cadena de valor de la organización................................................................... 32

1.2.3. Estructura organizacional............................................................................................ 33

1.3. Caso de negocio ............................................................................................................. 33

1.3.1. Descripción de alternativas. ......................................................................................... 37

CONSTRUCTORA DEPO S.A.S

1.3.2. Análisis de alternativas................................................................................................. 37

1.3.3. Selección de alternativa. ............................................................................................... 38

1.3.3.1. Aplicación análisis multicriterio para toma de decisiones con método de

1.3.4. Finalidad e impacto del proyecto. ............................................................................... 46

1.4. Marco teórico ................................................................................................................ 46

1.4.1. Conceptos generales sobre seguimiento y evaluación de programas y proyectos. . 49

1.4.1.1. El ciclo del proyecto o programa y el seguimiento y la evaluación. ................. 49

1.4.1.2. ¿Qué es el seguimiento? ..................................................................................... 51

1.4.1.3. ¿Qué es la evaluación?....................................................................................... 54

1.4.1.4. Resumen de las principales clases de evaluación. ............................................ 56

1.4.1.5. Comparación entre seguimiento, evaluación, revisión y auditoría. ................. 59

1.4.1.6. Seguimiento y control según la metodología del PMI, PMBOK. ..................... 60