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INTRODUCCIÓN
LAS RAÍCES DEL LIDERAZGO EN EL APRENDIZAJE

Cuando me presenté al SEAL Team One después de completar el entrenamiento básico de

demolición submarina/SEAL (BUD/S), no había ningún curso de liderazgo. Los nuevos SEAL
no se publicaron libros ni materiales de ningún tipo sobre el tema. Se esperaba que
aprendiéramos a liderar de la forma en que los SEAL habían aprendido durante toda nuestra
existencia, a través de OJT o capacitación en el trabajo.
Por supuesto, hay algunas ventajas para OJT. Es útil ser entrenado y asesorado
por un líder sólido que lo entrene a medida que atraviesa los desafíos reales de su
trabajo actual. En los equipos SEAL, eso significa que un líder le dice exactamente
qué hacer en varios escenarios a medida que los atraviesa. Si resulta que su líder es
un buen líder, está dispuesto a invertir en usted y si es lo suficientemente inteligente
como para prestar atención, eventualmente aprenderá algo sobre el liderazgo.

Pero hay algunas deficiencias importantes en este método de enseñanza del

liderazgo. En primer lugar, no todos los líderes son buenos líderes y los equipos SEAL no
son una excepción. Cuando entré en los equipos SEAL, era 1991. No había guerra. La
primera Guerra del Golfo acababa de librarse, pero la guerra terrestre terminó en sólo
setenta y dos horas. Los SEAL solo realizaron una pequeña cantidad de operaciones y
fueron relativamente fáciles. Casi todos los demás despliegues antes de eso, durante la
mayor parte de veinte años, habían sido despliegues en tiempo de paz. La tarea principal
de los SEAL había sido entrenar a los militares de otros países. En realidad, entrar en
combate parecía un sueño lejano para mí y para la mayoría de nosotros en el ejército. La
realidad era que los Equipos SEAL y el resto de las fuerzas armadas de los EE. UU. habían
estado en un modo de tiempo de paz desde el
final de la guerra de Vietnam. Eso significaba que los líderes no estaban realmente
probados. Un gran líder en los equipos SEAL obtuvo prácticamente las mismas
asignaciones y avanzó tan rápido como un mal líder.
No había garantía de que el líder de un pelotón que se suponía que debía ser el
mentor de los jóvenes SEAL fuera el tipo de líder que debería ser emulado. Además
de eso, no todos los líderes buscan ser mentores de sus subordinados. Además,
incluso los mejores líderes solo pueden invertir verdaderamente su tiempo y
conocimiento en un puñado de su gente. Incluso en tiempos de paz, hay un montón
de trabajo administrativo por hacer, y existe una buena posibilidad de que el
entrenamiento y la tutoría de liderazgo se salgan del cronograma.
Para los SEAL junior, les incumbía prestar atención. Pero también
hubo muchas distracciones. A veces, era difícil para un miembro
subalterno del equipo entender que no siempre sería un tipo nuevo, que
algún día sería líder en un pelotón de SEAL y que necesitaba aprender
todo lo que pudiera para estar listo.
Tuve suerte. Tuve algunos líderes verdaderamente grandes que invirtieron en
mí. Se tomaron el tiempo para explicarme las cosas. Me hablaron de estrategias y
tácticas. Algunos de los SEAL de Vietnam contaron historias que contenían
importantes lecciones de liderazgo táctico. Escuché. Esas historias y lecciones
asimilaron. Eventualmente, pude poner las teorías de liderazgo que había aprendido
a prueba definitiva en combate. Luego codifiqué esas lecciones y se las pasé a los
jóvenes SEAL que ingresaban a las filas. Traté de enseñarles cómo liderar.
El objetivo del liderazgo parece simple: lograr que las personas hagan lo que deben
hacer para apoyar la misión y el equipo. Pero la práctica del liderazgo es diferente para
todos. Hay matices en el liderazgo que todos tienen que descubrir por sí mismos. Los
líderes son diferentes. Los seguidores son diferentes. Los compañeros son diferentes.
Todos tienen sus propias características individuales, personalidades y perspectivas. A
menudo les digo a los líderes que lo que hace que el liderazgo sea tan difícil es tratar con
la gente, y la gente está loca. Y la persona más loca con la que un líder tiene que lidiar es
con ellos mismos. Dicho esto, incluso la locura tiene un patrón; hay patrones en el
comportamiento humano. Si puede reconocer los patrones, puede predecir la forma en
que es probable que se desarrollen las cosas e influir en ellos.
 Cuando me retiré de las fuerzas armadas, comencé a enseñarles a los líderes
civiles los mismos principios del liderazgo de combate. Eventualmente, me asocié
con mi ex compañero de equipo SEAL, Leif Babin, y comencé una consultoría de
liderazgo llamada Echelon Front. Los principios del campo de batalla aplicados a
cualquier situación de liderazgo. Escribimos sobre los principios que habíamos
aprendido en combate en dos libros sobre nuestra experiencia como líderes de
combate y cómo los principios del liderazgo de combate se aplican a los negocios y la
vida. Los libros,Propiedad extremayLa dicotomía del liderazgo,explique los principios
en un lenguaje claro y muestre los principios en historias de combate y el mundo de
los negocios. Los comentarios de los líderes de todo el mundo han sido
increíblemente poderosos al aplicar los principios de los libros a sus mundos.

Pero aplicar los principios puede ser más desafiante de lo que parece. Si bien
obtener una comprensión de los conceptos es bastante simple, a veces se necesita
más. Un líder debe comprender las estrategias y tácticas necesarias para
implementar realmente estos principios: cómo ponerlos en práctica de manera
pragmática. Él o ella debe comprender los cimientos estratégicos sobre los que se
construyen los principios y los principios básicos que comprenden esos principios.
Luego, el líder debe comprender las habilidades tácticas, las maniobras estratégicas
y las técnicas de comunicación utilizadas para emplear los principios del liderazgo.
De eso se trata este libro.
Al igual que otros libros que he escrito, las experiencias que describo se basan
en mi memoria, que no es perfecta; las citas no son textuales, sino aproximaciones
destinadas a transmitir las ideas que se dijeron. Algunos detalles han sido alterados
para proteger la identidad de las personas involucradas o información sensible.

Este libro no necesita ser leído secuencialmente de principio a fin. Está escrito y
organizado para ser utilizado como referencia para que cualquier líder pueda comprender e
implementar rápidamente las estrategias y tácticas relevantes para la situación que enfrenta.
Estrategia y tácticas de liderazgoestá pensado como un compañero de campo para ayudar a
los líderes a hacer lo que se supone que deben hacer:dirigir.
¿Quién soy yo para tratar de enseñar a los líderes cómo liderar? ¿Dónde aprendí
liderazgo? Gran parte de mi educación en liderazgo fue suerte. yo digo que fuesuerte
porque hubo algunas coincidencias afortunadas que me dieron el estado de ánimo
correcto, los maestros correctos y las oportunidades correctas para aprender.
Una de las formas en que tuve suerte y eso me hizo concentrarme en el liderazgo fue el
hecho de que no tenía talento natural para nada en particular. Cuando era niño, no era el
más rápido ni el más fuerte ni el más inteligente. Nunca fui bueno tirando una pelota de
baloncesto, pateando una pelota de fútbol o lanzando una pelota de béisbol. No gané
ninguna carrera ni tengo un estante de trofeos y cintas de deportes. Mi boleta de
calificaciones nunca fue excepcional tampoco. Podría haberlo hecho bien en una clase si
estuviera interesado, pero por lo general no lo estaba, y mis calificaciones reflejaban eso. Yo
era promedio en todos los ámbitos.
Aún así, en el centro de mi personalidad, quería hacerlo bien. Quería dejar una
impresión en la gente. Quería dejar huella, pero mis habilidades atléticas y cognitivas no
siempre me lo permitían. Entonces, incluso desde una edad temprana, necesitaba que
otros con más talento y más habilidades hicieran lo que yo necesitaba que hicieran.
Necesitaba liderar.
Por supuesto, no pensé en ello como liderazgo. Simplemente pensé que estaba
haciendo que las cosas sucedieran y contribuyendo al hacer que las personas trabajaran
juntas, para que se apoyaran unos a otros, a medida que avanzábamos hacia una misión
común. Tal vez esa misión era construir un fuerte en el bosque o planear un asalto
militar simulado con pistolas de agua contra otro grupo de amigos. Cualquiera que fuera
la tarea, generalmente me encontré dando instrucciones a personas que eran más
fuertes, más rápidas o más capaces que yo. Parecía que era donde más podía ayudar y el
área en la que podía desempeñarme con un mayor nivel de competencia.

También he tenido siempre una vena rebelde. Tal vez fue otra manera de dejar
huella; No me conformaría con la forma en que otros niños actuaban. Actuaba de
manera diferente, escuchaba música hardcore y heavy metal, y tenía una actitud
incondicional sobre las cosas. Esa actitud me diferenció de la manada. Una vez fuera
de los niños “normales”, me separé de ellos. Así que observé. Mirando desde afuera,
obtuve una mejor comprensión de las personas que estaba observando. Vi sus
emociones, sus camarillas y su drama desarrollarse desde una posición desapegada.
He aprendido.
Mi rebeldía llegó a su punto máximo cuando decidí unirme a la marina. Muchos de los
otros niños en mi pequeño pueblo de Nueva Inglaterra estaban fumando marihuana,
beber y escuchar música hippie. Después de la escuela secundaria, muchos se
dirigían a la universidad o se dedicaban a un oficio. Unirse al ejército fue una de
las cosas más radicales que un niño de mi ciudad podía hacer. Di un paso más:
probé para los equipos SEAL.
A finales de los 80 y principios de los 90, nadie sabía mucho sobre los equipos SEAL.
Mi reclutador de la marina tenía una mala copia del video de reclutamiento SEAL titulado
Sea alguien especial.Si bien era completamente cursi para los estándares actuales, en
ese momento me proporcionó una ventana a los equipos SEAL: ametralladoras,
francotiradores, explosivos y operaciones de alta velocidad. Fue como un sueño hecho
realidad. me alisté
Cuando le dije a mi padre que me uniría a la marina, me dijo: "Lo
vas a odiar".
"¿Por qué?" Le pregunté.
“Porque no te gusta la autoridad, y no te gusta que la gente te diga qué
hacer”.
“Pero, papá”, respondí con confianza, “este es el SEALequiposes un equipo
No tomamos pedidos. Trabajamos juntos."
Qué niño más ingenuo fui. En realidad, yo era simplemente estúpido. Pensé que
los equipos SEAL eran solo grupos de personas que trabajaban juntas,
organizaciones planas donde nadie estaba realmente a cargo. Ni siquiera cerca.
También había oído que los equipos SEAL tenían una tasa de bajas del 50 por ciento
y que casi nadie llegaba a jubilarse veinte años porque la mayoría de los SEAL
resultaban heridos o muertos. Eso sí, esto fue en 1989, pero aparte de la invasión de
Panamá, donde las operaciones de combate duraron solo un mes y medio, no
estábamos en guerra. Mirando hacia atrás, estoy seguro de que esta idea de una
tasa de bajas del 50 por ciento se basó en el hecho de que los predecesores de los
equipos SEAL, las Unidades de demolición de combate naval, o NCDU, habían sufrido
una tasa de bajas del 50 por ciento durante la invasión del día D. de la playa de
Normandía. Yo no sabía eso en ese momento. Pensé que todos los SEAL tenían una
tasa de bajas del 50 por ciento, y yo lo creí. Me animó aún más a ser parte de los
equipos SEAL. Como dije, yo era tonto. Duro, pero tonto.
Pero unirme a la marina seguía siendo lo mejor que podía haber hecho. Me dio una
pizarra en blanco y una dirección clara. A nadie en la marina le importaba que no tuviera las
mejores notas en la escuela secundaria. No importaba que yo no fuera el mejor
atleta. A nadie le preocupaba de dónde era, qué hacían mis padres o cualquier
otra cosa en mi historia. Me raparon la cabeza, me dieron un uniforme y me
dijeron lo que tenía que hacer para tener éxito. Haz tu cama así, dobla tu ropa
interior así, pule tus boondockers hasta que parezcan espejos. Si pudieras
seguir las reglas y hacer lo que te dijeron que hicieras, ocuparías una posición
de liderazgo. Seguí las reglas e hice lo que me dijeron que hiciera, y valió la
pena. Fui nombrado líder de escuadrón en el campo de entrenamiento. ¿Qué
significa eso? Técnicamente, no mucho, pero significó mucho para mí. tuve
éxito Pero más importante, había encontrado un hogar.
BUD/S fue igual para mí. Todavía no era bueno en ninguna habilidad en particular.
No es el mejor corredor o nadador. No es bueno en la carrera de obstáculos. Pero pude
hacer lo que me dijeron. Podría jugar el juego. Y yo no iba a renunciar. Algunas personas
dicen que todo el mundo piensa en dejar de fumar durante BUD/S. Nunca lo hice. Ni por
un segundo. El pensamiento nunca pasó por mi mente. La Semana del Infierno, un
bloque de cinco días de entrenamiento físico continuo casi sin dormir y que hace que el
mayor número de personas abandone, fue realmente relajante para mí, porque durante
la Semana del Infierno, nada está cronometrado. Durante todas las demás facetas de
BUD/S, los estudiantes están constantemente en el reloj. Carreras cronometradas,
natación y evoluciones de carreras de obstáculos se llevan a cabo todos los días. Si
pierde el tiempo y falla uno de ellos, está "en la burbuja". Si vuelves a fallar, estás fuera.
Fue estresante. Pero durante la Semana del Infierno, nada estaba cronometrado. Solo
tenías que seguir adelante. Solo tenías que no renunciar. Para mí, esa fue la parte fácil.

Cuando terminé con BUD/S, me registré en SEAL Team One. Estaba entusiasmado,
como lo estábamos todos los que nos registrábamos en ese lugar sagrado de héroes y
leyendas de guerra. Estábamos orgullosos de habernos graduado de BUD/S y de estar
listos para la vida como SEAL. Había un problema. Todavía no éramos SEAL. Y no
teníamos por qué estar orgullosos, como pronto descubrimos.
El jefe maestro del comando, el SEAL alistado de más alto rango en el Equipo
Uno, nos dio la bienvenida a bordo. “A nadie aquí le importa que hayas superado
BUD/S. Todos lo hicimos. No significa nada aquí. Tienes que probarte a ti mismo
para ganar tu tridente. Así que mantén la boca cerrada, los oídos abiertos, no
olvides nada y sé puntual. ¿Alguna pregunta?" El tridente era la insignia dorada
que se usaba en el uniforme, lo que indica que eres un
SELLO. Para recibir nuestros tridentes, tuvimos que pasar por un período de
prueba de seis meses y luego pasar por una junta de revisión escrita y oral con el
personal superior alistado en el equipo. Todos estábamos nerviosos por eso, y el
jefe maestro no proporcionó consuelo alguno.
Ninguno de nosotros tenía preguntas para el jefe maestro. Ese fue un momento de
humildad. A pesar de haber pasado por el entrenamiento de BUD/S, ya pesar de que nos
dijeron que el entrenamiento era "elite" y "especial", rápidamente nos dimos cuenta de que
no lo éramos. El resto de los chicos nuevos y yo todavía teníamos mucho que demostrar y, de
alguna manera, sabía que siempre lo haría. Ese es uno de los temas subyacentes de la
cultura del equipo SEAL: nunca puedes descansar en lo que has logrado en el pasado.
Siempre hay que mejorar.
A principios de los 90, cuando llegué al SEAL Team One, la progresión del
entrenamiento era diferente a como es ahora. En aquel entonces, una vez a
bordo de un equipo, finalmente te asignaban a un pelotón SEAL. Aquí es donde
realmente aprenderías a ser un SEAL. Hasta ese momento, el entrenamiento no
era táctico. En BUD/S, no aprendes mucho sobre el trabajo real de ser un SEAL.
Aprendes a tener frío, a estar mojado, cansado y miserable y a no quejarte de
nada de eso. Pero no aprendes ninguna de las habilidades laborales que te
convierten en un operador profesional. Esas habilidades te las enseñaron una vez
que estabas en un pelotón SEAL. Allí, aprendiste a través de una manguera
contra incendios. Había tanto conocimiento que necesitabas, tantas habilidades
que desarrollar, tantas tácticas que entender, que sentías que nunca lo sabrías
todo. Pero como el resto de los nuevos, escuché y aprendí.
En mis primeros tres pelotones, aprendí algunos conceptos clave que se
quedaron conmigo por el resto de mi carrera, y también fueron la base sobre la cual
construí la mayoría de los principios que terminé enseñando al resto de los equipos
SEAL y, finalmente, a empresas, negocios y organizaciones de todo el mundo. Estos
son ejemplos de los momentos de suerte a los que me referí anteriormente. Estaba
en el lugar correcto en el momento correcto, con el estado de ánimo adecuado para
aprender lo que hice. Luego tuve la suerte de tener otras experiencias para
superponer lo que había aprendido y lentamente, inconscientemente, comencé a
formular un sistema de liderazgo que luego tuve la suerte de aplicar en uno de los
campos de batalla más desafiantes del mundo: la Batalla de Ramadi. en el verano de
2006. Cuando regresé de ese despliegue, me hice cargo del entrenamiento para
los equipos West Coast SEAL, donde formalicé, codifiqué y transcribí lo que
había aprendido. Pero las raíces de todo lo que finalmente escribí se
originaron en un ambiente de aprendizaje muy poco tradicional pero
altamente efectivo: el pelotón SEAL.