PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MSc.

Beatriz Navas

METODOLOGÍA GERENCIAL
MANUAL DE ORIENTACIÓN
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

 A continuación se presentan los conceptos, pasos y herramientas principales a considerar

durante el análisis estratégico de la organización.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Es el conjunto de elementos que permiten alcanzar los objetivos previstos, estos elementos
incluyen estrategias, medidas de actuación, sistemas y procesos de trabajo. La planificación es una
forma de proceder a partir del estudio interno y externo de la organización.

MISIÓN:

Suele centrarse en su perspectiva actual de los negocios (“quiénes somos y qué hacemos”);
describe de manera general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y aspecto
actual del negocio.

ELEMENTOS DE LA MISIÓN:

Elementos Descripción Identificación de los elementos de

la Misión de la Empresa
Descripción Ejemplo: fabricación y
general de las comercialización, venta, servicio
actividades técnico, otros.
medulares de la
empresa.
Necesidades : Para definir una razón de ser más
estable y menos sujeta a
obsolescencia, es recomendable
enfocarse en la necesidad en lugar de
un producto específico, ya que la
velocidad del cambio tecnológico hizo
que muchas empresas vieran
desaparecer del mercado el producto
que ofrecían.
Conjunto de Pueden ser identificados a través de
clientes las variables que se consideren
atendidos: pertinentes, generalmente por
segmento de mercado (nacional,
internacional, consumo masivo y/o
industrial, edad, educación, estrato
socioeconómico).
Factor Calidad, innovación, tiempo de
diferenciador: entrega, otros.
Capacidades Tecnología, infraestructura,
actuales: competencias, personal.
Partes Accionistas, comunidad, trabajadores,
interesadas otros
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VISIÓN:

Es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específicos sobre su tecnología y su
enfoque al cliente, la geografía y los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que
planea desarrollar y el tipo de compañía que la administración está tratando de crear.

PERSPECTIVAS DE LA VISIÓN
Perspectiva financiera: objetivos que se desean alcanzar en relación a la rentabilidad,
rendimiento de inversión, diversificación de los ingresos.

Perspectiva comercial: enfoque al cliente, geografía y mercados de productos que perseguirá,

cuota de mercado que desea alcanzar.

Perspectiva de los procesos internos: innovación, diseño y desarrollo de nuevos productos,

calidad, tiempo de respuesta, capacidades que se planean desarrollar.

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: tecnologías y competencia del personal a desarrollar.

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VALORES:

Plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones. Forman parte
de la cultura organizacional y establecen los límites en los cuales debe enmarcarse la conducta.
Más allá de lo establecido en las leyes.

VALORES:

POLÍTICA DE CALIDAD:

Establece el Compromiso de la Organización en garantizar la satisfacción de sus clientes. Debe

cumplir con los siguientes elementos según la ISO 9001:

Elementos Identificación de los elementos de la Política de Calidad de

su organización
¿Es adecuada al propósito de la
organización? ¿Describe su
actividad medular?
¿Incluye el compromiso de
cumplir con los requisitos legales
y aplicables?
¿Incluye el compromiso de
mejorar continuamente la eficacia
del Sistema de Gestión de la
Calidad?
¿Es un marco de referencia para
establecer y revisar los Objetivos
de la Calidad?
¿Es comunicada?
¿Es entendida en la organización?
¿Es revisada y actualizada para su
continua adecuación?
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POLÍTICA DE CALIDAD:

OBJETIVOS DE CALIDAD:
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ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA

El análisis competitivo y de la industria consiste en relacionar a la empresa con el entorno que le

rodea.

A continuación se presentan siete preguntas claves, las cuales pretenden comprender el entorno
de la industria y a su vez, constituyen la base para ajustar a la empresa a las condiciones
cambiantes y realidades competitivas.

Nota: se emplea la palabra industria para referirnos a “un grupo de empresas cuyos productos
tienen tantos atributos comunes que compiten por los mismos compradores”

1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria?

 Tamaño del mercado:

 Alcance de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, internacional o global):

 Índice de crecimiento del mercado:

 Etapa del ciclo de vida de la industria (crecimiento, madurez, saturación, estancamiento,

declinación):

 Número de rivales y sus tamaños relativos:

 El número de compradores y su tamaño relativo:

 Tipos de canales de distribución para llegar a los clientes:

 Barreras de entrada/salida a la industria:

 Regularidad de cambios tecnológicos e innovación en los procesos productivos y nuevos

productos:

 Características de los productos/servicios:

 Economías de escala en compras, fabricación, mercadeo, transporte, publicidad, otros:

 Ubicación geográfica de los participantes claves de la industria:

 Efectos del aprendizaje y la experiencia:

 Requerimientos de capital.

 Rentabilidad de la industria.

2.-¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la
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industria?
El modelo de las cinco fuerza de Porter: es un instrumento para diagnosticar de forma
sistemática las principales presiones competitivas de un mercado.

Empresas en otras industrias que

ofrecen productos sustitutos:

Proveedores: Compradores:

Competidores:

Nuevos integrantes potenciales:

Análisis de las cinco fuerzas de Porter:

 El antagonismo entre los rivales (competidores)

 El ingreso potencial de nuevos competidores.
 Los intentos de mercadeo de algunas empresas de otras industrias para atraer a los
clientes hacia sus productos sustitutos.
 Presiones competitivas originadas por el poder de negociación de los compradores.
 Presiones competitivas originadas del poder de negociación de los proveedores.

2. ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras en la Industria?

Las fuerzas impulsoras son las causas fundamentales por las cuales se generan los cambios tanto
en la industria como en las condiciones competitivas.
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Para realizar el análisis de las fuerzas impulsoras primero se deben identificar cuáles son las que
aplican a la industria perteneciente y luego evaluar su impacto.

Las fuerzas impulsoras más comunes:

 Internet y las nuevas oportunidades y amenazas en la industria.

 Incremento en la globalización de la industria.
 Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria
 Cambio tecnológico.
 Innovación en la mercadotecnia.
 Ingreso o salida de las principales empresas.
 Las crecientes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de
un producto genérico.
 Influencias reguladoras y cambios en la política de gobierno.
 Preocupaciones, actitudes, estilos de vida cambiantes en la sociedad.

Un análisis bien concebido de las estrategias antes mencionadas ayudará a la empresa a

plantearse estrategias sólidas para la permanencia a largo plazo en el mercado.

4.-¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas mas fuertes/débiles?
Compañías Fuertes y Débiles de la Industria
Mapa Estratégico de Evaluación Competitiva

Precio

Elevado Cal
ida
d
Prom. Baj
a

Bajo Me
dia

Alt
***Instrucciones: Ubicar las compañías de laa industria en el gráfico en función a variables calidad
y precio.
 Favorablemente posicionados y por qué:

 Desfavorablemente posicionados y por qué:

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5.-¿Cuáles son los movimientos estratégicos que con mayor probabilidad harán los rivales?

Análisis del competidor:

 Enfoques estratégicos/ movimientos predecibles de los competidores clave:

 A quién observar y por qué:

6.- ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivo?

Factor Clave de Éxito Peso Empres Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4

(FCE) a
Desempeño
Calidad/producto

Reputación/imagen

Capacidad industrial

Habilidades
tecnológicas

Red de distribución

Capacidad de
innovación del
producto

Recursos financieros

Capacidad de
servicio de cliente

Suma de pesos 1.00

Fortaleza
competitiva global

***Instrucciones:
Peso: asignarle un valor (0,00-1,00) de acuerdo a la importancia del factor, la suma de pesos debe ser igual a 1,00.
FCE por compañía: asignarle un valor de acuerdo a la siguiente Escala : 1 = muy débil; 5 = el promedio; 10 = muy bien.
Fortaleza global: es un promedio ponderado, se determina multiplicando cada factor por su peso y realizando la
sumatoria.

7.- ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al
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promedio?

 Factores que hacen que la industria sea atractiva:

 Factores que hacen que la industria no sea atractiva:

 Aspectos/ problemas de la industria:

 Perspectiva de las utilidades del sector (favorable/desfavorable):

ANÁLISIS INTERNO (CADENA DE VALOR Y ENFOQUE DE PROCESOS)

El principal instrumento para el análisis interno es la Cadena de Valor, a través de la cual se

identifican los procesos, funciones y actividades que crean valor para los clientes.

ACTIVIDADES Y COSTOS PRINCIPALES

Suministros y Operaciones Distribución y Ventas y Servicio Margen de
logística de logística de mercadotecnia ganancia
entrada salida

ACTIVIDADES
Investigación y desarrollo, tecnología, y desarrollo de sistemas
Y COSTOS DE
Administración de Recursos Humanos
APOYO
Administración general

 Identificar los procesos medulares:______________________________________

 Identificar los procesos de apoyo:_______________________________________
 Identificar los procesos estratégicos:_____________________________________

Por proceso:
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Elementos de entrada / Actividades: Elementos de salida/

Recursos Resultados

 Debilidades:_________________________________________________________

 Fortalezas:__________________________________________________________

MODELO DE LAS SIETE “S” DE MCKINSEY

Permite realizar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una

organización. Las siete “S” se refieren a los términos correspondientes en inglés:

Elemento Pregunta Respuesta

Strategy ¿Hay un plan estratégico definido que establezca
(estrategia) hacia dónde ir y cómo llegar?

Structure ¿Existe una estructura organizacional bien definida?

(estructura): ¿Está en concordancia con la estrategia?

Systems ¿Existen procedimientos formales e informales, para

(sistemas): la realización de las diferentes actividades? ¿Son
debidamente utilizados? ¿Resultan funcionales?
Style (estilo): ¿Cuál es el estilo de la gerencia? Las organizaciones
escuchan lo que sus directivos les dicen, pero creen
más en lo que les ven hacer.

Skills ¿Está el personal realmente preparado? ¿Posee las

(capacidades): competencias y destrezas necesarias?

Staff (cuadros ¿Hay planes de carrera, entrenamiento e incentivos?

jerárquicos):
Superordanite ¿Existen objetivos que mantengan alineados al
goals (objetivos de personal de la organización (filosofía corporativa,
orden superior): valores, visión compartida)?

Estructura
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Estrategia Sistemas

Objetivos de
orden superior

Capacidades Estilo

Cuadros
Jerárquicos

ANÁLISIS FODA:

ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES

ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

MATRIZ FODA:
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FORTALEZAS: DEBILIDADES:

OPORTUNIDADES:

AMENAZAS:

ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA:

ANÁLISIS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS:

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PRODUCTOS Y SERVICIOS

ACTUALES

FUTUROS

PROPUESTA DE VALOR:

PROPUESTA ATRIBUTO IMAGEN RELACIÓN

DE VALOR = PRODUCTO/
SERVICIO

ANÁLISIS DE CLIENTES
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CLIENTES

ACTUALES

FUTUROS

ANÁLISIS DE COMPETIDORES

COMPETIDORES

ACTUALES

FUTUROS

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN:

 MAPA DE SISTEMAS
NOMBRE DE LA EMPRESA:
EQUIPO:
(-)
Propósito y Objetivos Retroalimentación

Elementos de Elementos
Entrada de Salida
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

(+)
Cadena de Valor (Procesos medulares y de apoyo)

BALANCED SCORECARD
Límite

Medio
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PERSPECTIVA FINANCIERA:

OBJETIVO INDICADOR ESTADO META RANGO GRÁFICO DE PLAN DE

TENDENCIA ACCIÓN

PERSPECTIVA COMERCIAL:

OBJETIVO INDICADOR ESTADO META RANGO GRÁFICO DE PLAN DE

TENDENCIA ACCIÓN

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS:

OBJETIVO INDICADOR ESTADO META RANGO GRÁFICO DE PLAN DE

TENDENCIA ACCIÓN

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO:

OBJETIVO INDICADOR ESTADO META RANGO GRÁFICO DE PLAN DE

TENDENCIA ACCIÓN

ANALISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Código:

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1.- Miembros del Equipo: LIDER: ___________________________

2.- Datos y Descripción del Problema :

Gráfico o Esquema
Representativo del Problema

3.- Análisis del Problema:

4.- Causas del Problema:

Descripción: % Incidencia Descripción: % Incidencia

5.- Acciones de Contención Fecha Ini.: Fecha Fin: Responsable % Avance

(interinas):

6.- Acciones Correctivas: Fecha Ini.: Fecha Fin: Responsable % Avance

7.- Acciones Preventivas: Fecha Ini.: Fecha Fin: Responsable % Avance

Revisión de la Eficacia de Acciones Preventivas y Correctivas:

Firma del Líder del Equipo: Firma del Gerente Responsable del Área:

FORMATO PLAN DE ACCIÓN:

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MAPA ESTRATÉGICO

 Establecer relaciones causa y efecto entre las perspectivas del Balanced Scorecard

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA COMERCIAL

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO