Pollos y Parrillas La Leña

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“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA

SOBERANÍA NACIONAL”

UNIVERSIDAD PERUANA LOS


ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN


Y SISTEMAS

POLLOS Y PARRILLAS
“LA LEÑA”

INTEGRANTES:
 ANGELA SARELA ANTONIO TORRES.
 JHAIR ANGEL BERNARDO RIVEROS.
 OMAR ABELARDO CASTILLO JONAS.

DOCENTE:
KARINA PASCUALA CHÁVEZ DURAND.

SECCIÓN
: C1
CICLO:
IX

HUANCAYO – PERÚ
2022 - I
ii

AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Peruana Los Andes por haberme aceptado ser parte de ella y

abierto sus puertas para poder estudiar y ser buenos profesionales con valores y

cualidades.

A la facultad de Ciencias Administrativas y Contables por haberme brindado

buenos maestros que nos comparten sus sabidurías, también porque conocí compañeros

que quieren ser grandes profesionales.

A mis docentes porque ellos son los que se toman el arduo trabajo de

transmitirnos sus diversos conocimientos que adquirimos hoy en día y su apoyo para

seguir adelante día a día con nuestros estudios.

Los Autores
iii

Contenido

CARÁTULA......................................................................................................................i

AGRADECIMIENTOS....................................................................................................ii

Contenido.........................................................................................................................iii

Contenido de tablas..........................................................................................................vi

Contenido de Figuras......................................................................................................vii

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................viii

CAPITULO I.....................................................................................................................9

FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO..........................................................................9

1.1.-Análisis situacional de la empresa.........................................................................9

1.2.-Visión...................................................................................................................13

1.3.-Misión..................................................................................................................13

1.4.-Valores organizacionales.....................................................................................14

1.5.-Análisis Externo...................................................................................................14

1.6.-Desarrollar el Análisis Externo a través de los Factores PESTE.........................15

1.6.1.-Político..........................................................................................................15

1.6.2.-Económico.....................................................................................................16

1.6.3.-Social.............................................................................................................16

1.6.4.-Tecnológico...................................................................................................17

1.6.5.-Ecológico.......................................................................................................18
iv

1.7.-Identificar las Oportunidades y Amenazas..........................................................18

1.8.-Desarrollar la Matriz EFE....................................................................................19

1.9.-Análisis competitivo.............................................................................................20

1.9.1.-Modelo de los cinco fuerzas competitivas....................................................20

1.9.2.-Matriz del Perfil Competitivo.......................................................................26

1.10.-Análisis Interno..................................................................................................27

1.10.1-Desarrollar el Análisis Interno (AMOFHIT)...............................................27

1.10.2.-Identificar las Fortalezas y las Debilidades.................................................29

1.10.3.-Desarrollar la Matriz EFI............................................................................29

1.11.-Identificar los objetivos de largo plazo..............................................................30

1.12.-Identificar la estrategia o estrategias de Acción de la empresa..........................31

1.13.-Desarrolla de matrices de análisis estratégico....................................................32

1.13.1.-Matriz FODA..............................................................................................32

1.13.2.-Matriz PEYEA............................................................................................33

1.13.3.-Matriz BCG.................................................................................................36

1.13.4.-Matriz IE.....................................................................................................37

1.13.5.-Matriz de la GE...........................................................................................38

1.13.6.-Matriz Decisión Estratégica........................................................................39

CAPITULO II..................................................................................................................41

IMPLEMENTACIÓN Y DIRECCIÓN..........................................................................41

2.1.-Estructura Organizacional....................................................................................41

Fuente: Elaboración propia del grupo.........................................................................41

2.2.-Objetivos a Corto Plazo.......................................................................................41

2.3.-Políticas Estratégicas............................................................................................42

CAPITULO III................................................................................................................44
v

CONTROL......................................................................................................................44

3.1.-Tablero de control BSC........................................................................................44

3.2.-Plan estratégico integral.......................................................................................46

CONCLUSIONES...........................................................................................................48

RECOMENDACIONES.................................................................................................49
vi

Contenido de tablas

Tabla 1.Oportunidades y Amenazas...............................................................................18

Tabla 2. Matriz EFE.......................................................................................................19

Tabla 3.Matriz del Perfil Competitivo............................................................................26

Tabla 4. Fortalezas y Debilidades...................................................................................29

Tabla 5. Matriz EFI........................................................................................................29

Tabla 6.Matriz de Ansoff................................................................................................31

Tabla 7. Matriz FODA....................................................................................................32

Tabla 8.Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)....................................33

Tabla 9.Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)..................................34

Tabla 10.Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)............................34

Tabla 11.Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)...........................34

Tabla 12.Posición de la empresa – Matriz PEYEA........................................................35

Tabla 13.Matriz BCG.....................................................................................................36

Tabla 14.Resultado de la MATRIZ EFI.........................................................................37

Tabla 15.Matriz de la GE...............................................................................................38

Tabla 16.Matriz Decisión Estratégica............................................................................39

Tabla 17.Tablero de Control BSC..................................................................................45

Tabla 18.Cuadro de Mando General...............................................................................46


vii

Contenido de Figuras

Figura 1.Estructura Organizacional................................................................................41


viii

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo aplicaremos los temas tratados durante el ciclo del curso

de Planeamiento Estratégico, se realizó una recopilación y análisis de información en lo

que respecta a la organización, asimismo mencionar que se estableció datos actuales

para determinar puntos clave en el sector estratégico u operativo.

El Planeamiento es una herramienta muy valiosa que permite a la organización

obtener información necesaria para establecer y adoptar diversos aspectos como:

políticas, objetivos, planes y estrategias adecuadas según la necesidad que puedan tener,

para ello consideramos a Pollos y Parillas “La Leña” para hacer dicha investigación,

esta organización es privada y está ubicada en la ciudad incontrastable de Huancayo.

En la actualidad está pollería cuenta con diversos productos ya que gracias a la

acogida del público es una de las favoritas de Huancayo, ya que tiene un gusto y una

sazón única a diferencia de sus competidores, este trabajo se desarrolló con el fin de

establecer nuevos desafíos que ayude de una manera positiva a dicha empresa, por ello

se está analizando punto por punto para identificar cuáles son las carencias y

necesidades de dicha pollería, con el fin de obtener mayor oportunidad en el mercado

para ofrecer productos y servicios de primera calidad y sobre todo que el cliente tenga

una experiencia agradable y que se vaya satisfecho.

Es necesario listar todo aquello que es negativo para la empresa ya que de esta

manera perfeccionaremos el manejo del negocio, consecuentemente, se tendrá que

elaborar una buena planificación para reducir algunos costos innecesarios ya que es de

vital importancia tener las cosas claras y saber decidir frente a las circunstancias que nos

vemos envueltos día a día, donde aplicaremos estrategias del plan de marketing en la

organización Pollos y Parrillas “La Leña”.


9

CAPITULO I

FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO

1.1.-Análisis situacional de la empresa

A partir del año 2021 hacia delante la pollería “LA LEÑA” ha estado

reincorporándose al mercado en el ámbito de restauración y todo concerniente a la

gastronomía, ya que durante La crisis sanitaria del coronavirus ha golpeado la economía

de todos los sectores productivos, sin duda a unos más fuerte que a otros. Muchos

negocios de la gastronomía no han podido pagar arriendos, proveedores, empleados,

servicios públicos y deudas, obligándolos a apagar sus cocinas definitivamente.

Pero durante todo este tiempo la pollería “LA LEÑA” está reiniciando y

abriendo sus puertas con normalidad ya que el gobierno estableció nuevas medidas para

que las empresas sigan en el ámbito productivo y continúen trabajando.

El pollo a la leña, es uno de los platos preferidos en nuestro país que se puede

consumir para cumplir un antojo o celebrar alguna fecha en especial, motivos. Sin

embargo, muchas personas desconocen quiénes están detrás de este platillo que con su

sabor ahumado une a las familias peruanas.

Así inició la historia de la leña:

Las heridas del terrorismo, marcaron un antes y un después en la memoria de

muchos peruanos, como la familia Advíncula Canchan que junto a sus dos hijos

dependían de una pequeña tienda de abarrotes en Huancayo. No obstante, el negocio no

alcanzaba a despegar.

Un buen día lograron llegar a Lima (Perú) donde notaron que el consumo del

pollo a la brasa estaba creciendo a pasos acelerados, pero solo uno o dos restaurantes –

de la época – lo ofrecían a la leña. Así abrió en 1991 Chicken Garden, que luego de un

tiempo, cambia su nombre por La Leña.


1

“Mis padres invirtieron todo lo que teníamos en un local pequeño con mesitas y

sillas. Fuimos los primeros en ofrecer pollo a la leña en Huancayo. Fue rápida la

acogida y en meses ya teníamos mucho volumen de venta”, inicia su relato Víctor

Enrique Advíncula Canchan, dueño y encargado del área operativa de los restaurantes.

Chicken Garden, fue el primer nombre que acogió el negocio; sin embargo,

muchos de sus comensales no podían pronunciarlo y lo llamaban “La Leña”,

denominación que luego fue adoptada por los dueños.

La Leña llega por azares del destino a lima:

El formato exitoso que ofrecían en Huancayo le permitió abrir en ese entonces 5

locales más, pero no era suficiente. La familia tenía la visión de autoabastecerse así que

abrió una avícola, que luego de ello, también creció en operaciones en Lima.

“Nosotros abrimos operaciones en Lima con la avícola hace 18 años, pero fue un

cliente que se había sobre endeudado con nosotros que nos dijo ‘tomen mi pollería y

con eso les cancelo’. Fue circunstancial, no teníamos planes para venir a Lima porque

en Huancayo ya contábamos con 5 negocios”, comentó uno de los dueños.

Con esta panorámica, la familia decidió usar el mismo formato de sus

restaurantes en Huancayo en el local de Independencia. El resultado fue un éxito, la

fórmula del Pollo a la Leña, como plato bandera era agradable al paladar limeño.

A los dos años iniciaron su expansión en los distritos de la zona norte: San

Martín de Porres, Comas, Rímac y Los Olivos; para luego en 2011 ingresar a la zona

centro con Colonial, Bolívar, Lampa, San Miguel, La Molina y, los dos últimos en Jirón

de La Unión y San Borja. Este último abierto hace 8 meses.

Transformación de la leña:

Víctor Advíncula recuerda que el negocio partió con una carta inicial de pollo y

gaseosa tanto en Huancayo como Lima; no obstante, la movida gastronómica elevó la


1

propuesta, así que tuvieron que hacer “un quiebre” a su lista para aumentarle otros

platos que complementen la oferta. El local Oscar R. Benavides en Colonial, fue

el primero en implementar esta nueva estrategia que duró por 5 años más.

Pero no fue hasta 2014, que el grupo familiar percibió que ya era momento de

hacer más sólida la marca y, tener un concepto más claro de lo que se hacía.

Nuevo concepto de los locales de La Leña:

“En Colonial teníamos un poco de todo, el negocio funcionaba y la gente lo

aceptaba, pero si queríamos salir afuera o hacer la marca internacional, teníamos que

tener más fuerza con elementos más concretos de la marca. Así que pasamos a un

proceso de reingeniería, contratamos a una constructora para que nos ayude a redefinir

la marca”

Un giro a la carta de la leña:

Advíncula comentó: “ahora somos la esencia de La Leña. Todos los platos que

tenemos pasan por cocción de leña. La parrilla la trajimos desde Estados Unidos y

funciona con leña lo mismo pasa con el horno”.

Este concepto gastronómico que desarrolla La Leña, lo tiene a cargo su hermana

y chef Greace Sandy Advíncula Chancan, especializada en estudios culinarios y cocina

en Estados Unidos.

Es importante resaltar que la familia considera 4 etapas en todo su crecimiento:

 Hace 28 años: carta básica de pollo a la leña.

 Hace 15 años: Llegada a Lima con pollo a la leña y parrillas.

 Hace 10 años: Ampliación de su carta e ingreso de la marca a mercados con

mayor poder adquisitivo.

 Hace 5 años: Marca sólida y consolidada.


1

Carta de La Leña:

Jirón de la Unión primer local renovado. La reingeniería del local inició en 2018

en el Jr. de la Unión 765, luego le siguió, el restaurante de la Av. Aviación 2527 en San

Borja. El objetivo es tener la misma propuesta en todos los establecimientos hasta el

cierre de 2019, tanto en marca como en el contenido gastronómico.

Actualmente, todos los locales son operaciones propias y no franquiciadas,

aunque están considerando extenderse en otras regiones y provincias con franquicias

pero con la dinámica de abastecer el 70% de los insumos y con su misma avícola. Es

decir, cerrando el círculo para no perder la esencia del producto.

Administración de La Leña:

Advíncula Chancan comentó que este negocio familiar lo iniciaron sus padres.

“Nuestra oficina central está en La Molina. Mi padre se encarga del diseño,

infraestructura y nuevas aperturas, mi madre ve el área financiera. Además contamos

con un gerente de operaciones en cada tienda y tenemos definida el área de marketing,

entre otras”.

El pollo a la leña puedes pedirlo con diversas guarniciones y ensaladas.

La Leña cuenta con servicio delivery propio, pero además, trabaja con Glovo y

Uber para los repartos de sus pedidos. Estos canales representan el 8% de

participación en todas sus ventas.

El sabor único de la leña:

Entre una de sus ofertas culinarias, está el plato principal el pollo a la leña con

sus diversas opciones de acompañamiento: papas a la parrilla, papas crunch y papas

chimichurri.

En Huancayo, cuentan con 3 locales y su crecimiento oscila entre el 3% al 4%

del presente año.


1

Proyecciones de La Leña:

En 2019, La Leña planea cerrar con 10% de crecimiento y tienen planeado una

nueva apertura en Ate (que ya cuentan con local y avance en su infraestructura), dos

renovaciones en locales de Bolívar y La Molina.

En 2020, La Leña planea abrir dos locales en centros comerciales y están en

conversaciones con algunos malls como Puruchuco o Santa Anita, ya que actualmente

cuentan con 13 tiendas puerta a calle.

El ticket promedio en sus restaurantes es desde 40 a 70 soles, de acuerdo a la

ubicación donde se encuentre el establecimiento.

El público de La Leña son familias que van desde los 25 a 50 años.

1.2.-Visión

Ser la MEJOR cadena de restaurantes en Pollos a la Leña enfocada en la

EXCELENCIA.

Propuesta del grupo

Ser al 2030 una pollería prestigiosa a nivel nacional con certificaciones de

calidad enfocado a la excelencia.

1.3.-Misión

Brindar EXPERIENCIAS Y MOMENTOS INOLVIDABLES a todos nuestros

clientes.

Propuesta del grupo

Somos una empresa con amplia trayectoria en la región dedicada a satisfacer a

nuestros clientes, brindando productos gastronómicos innovadores preparados con

insumos de calidad con colaboradores altamente comprometidos con la organización

con una filosofía con sentido de pertenecía y ética.


1

1.4.-Valores organizacionales

Nuestra empresa posee un destacado equipo de personas con sentido de

pertenencia y ética, basado en el respeto y conocimiento de la dignidad humana, con

visión de futuro, comprometidos con nuestros clientes, realizando las preparaciones

necesarias de manera rápida y eficiente, logrando así un nivel de eficiencia acorde con

la satisfacción de nuestros clientes, empleados y propietarios.

Tenemos como principales valores:

 Respeto

 Profesionalismo

 Entusiasmo

 Compromiso

 Humildad

 Creatividad

 Compañerismo

Propuesta del grupo

 Constancia: Nos define nuestra persistencia en encontrar nuevos desafíos y

lograr las metas establecidas.

 Responsabilidad: Siempre cumplimos con nuestros compromisos con nuestros

empleados, clientes y la comunidad nacional.

 Equilibrio y Transparencia: Promovemos que los empleados se traten de manera

justa y su comportamiento sea integro en el trabajo.

 Lealtad: Entregamos y recibimos lo mejor de nosotros mismos.

1.5.-Análisis Externo

El análisis externo nos refiere a cuanta información se puede recopilar del

ambiente del sector en donde esa ubicado la empresa no solo en el momento si no


1

también en un periodo de tiempo, de esta forma nos ayudara a definir las amenazas y

oportunidades que afecten en un futuro también dando a conocer que factores son

controlables y cuáles no.

El análisis peste nos ayudara a comprender que factores podrían afectar a “La

Leña” como es específicamente los diversos factores en el ambiente ya que en estos

periodos el entorno es muy cambiante, de forma que se podría tomar medidas y generar

una estrategia de corto y mediano plazo.

1.6.-Desarrollar el Análisis Externo a través de los Factores PESTE

A continuación, se muestra que factores políticos, económicos, socioculturales,

tecnológicos y ecológicos puede generar un cambio en la organización.

1.6.1.-Político

 El aumento del sueldo mínimo vital es un gran cambio para la organización ya que

es un gasto más en las planillas de los trabajadores cambiando de 930 soles a 1025

soles. A causa del aumento del precio de los alimentos de primera necesidad se

planteó este aumento de remuneración mínima vital ayudando a las familias

trabajadoras a poder tener un mayor poder adquisitivo sobre estos alimentos de

primera necesidad esto fue promulgado por medio del Decreto Supremo Nº 003-

2022-TR.

 La inestabilidad política es un factor que afecta las inversiones de forma que las

aleja. Esto afecta a la subida del tipo de cambio esto impacta la subida de precio

que a su vez afecta a las importaciones que hace el propio país. Sabemos que la

incertidumbre política puede generarse en distintos contextos como lo es las

elecciones presidenciales, también la falta de acuerdos de los poderes tanto como

ejecutivo y legislativo.
1

 Los tratados internacionales y las normativas de empleo a la que la empresa está

sujeta. Las relaciones comerciales permiten facilidades de comercios entre países

de forma que un país mejora al tener un poder adquisitivo sobre ciertos productos

que no son tan propios del mismo, así como también nuevas tecnologías que

puedan mejorar los servicios de las empresas.

1.6.2.-Económico

 El alza de precios de primera necesidad es un factor que cambia en los costos de al

producir alimentos ya que en muchos negocios se usan insumos de primera

necesidad. La crisis de sobre esta alza de alimentos es a causa del alza de fletes

marítimos para poder traer fertilizantes y de manera que puedan ser usados para los

insumos de primera necesidad que el Perú produce y que se puede considerar que es

un problema mundial.

 El precio alto del dólar que afecta en medida al encarecimiento de productos y

obliga a reajustar precios finales. Los factores que pueden afectar al alza del precio

del dólar como la tasa de inflación, el déficit de cuenta corriente, las tasas de

interés, las deudas del gobierno de turno y la inestabilidad política.

 El incremento de la UIT anual, al presente año la Unidad Impositiva Tributaria está

en 4600 soles, esto afecta a empresas sobre en el punto de las infracciones y el

pago de tributos. Ahora esta alza de la UIT es a causa de elementos

macroeconómicos que suceden como la inflación.

1.6.3.-Social

 En el Perú el pollo a la brasa es un producto bandera porque en los días festivos son

muy especiales para los peruanos ya que se ha visto que en estos días el consumo de

restaurantes y pollerías genera una gran demanda.


1

 El consumo de carne de pollo genera mucha demanda debido a que el pollo es una

de las carnes más consumidas por los peruanos, también el Perú es uno de los

primeros productores agrícolas de carne de pollo en américa siendo rebasado por

Colombia, Argentina y Brasil.

 La tasa de desempleo la disminución de un 13% a un 10.7% esto es debido a la

innovación de emprendedores que quisieron salir adelante y ayudaron a mucha

gente contratando a gente por sus diversas habilidades.

 Aparición de los nuevos restaurantes, son a causa de desempleo y personas que

desean emprender negocios nuevos ya que no pudieron encontrar una oportunidad

laboral.

 La expansión demográfica es un factor que ayuda a las empresas a que se aumente

su público objetivo y a causa de eso presionen la producción de alimentos.

 La delincuencia, es un factor social a la que se origina por muchos factores

familiares y sociales, a causa de ello están afectados diversos negocios no solo en

el sector de restaurantes y por la seguridad se establece personas en cada negocio

un personal que pretenda a velar por la seguridad de la empresa y sus clientes.

1.6.4.-Tecnológico

 El apogeo de las redes sociales en estos últimos tiempos es un factor que ayuda más

que nada esto se debió a la pandemia ya que esto trajo un desarrollo y usar como

herramientas las redes sociales en a muchas empresas ya que si queremos

información para solicitar el producto de dicha empresa solo basta con visitar sus

páginas de estas empresas y comprarlo.

 Buena gestión de marketing, el marketing tiene el objetivo a atraer clientes y

generar un público objetivo, y ahora es mucho más fácil porque gracias a la

tecnología se ha creado una rama que se apoya en la tecnología para poder atraer al

público objetivo.
1

 La implementación de nuevas tecnologías para el servicio en los restaurantes que

puedan desarrollar las mismas actividades en menos tiempo y generar una

satisfacción a las personas.

 Delivery es un medio que ayudo a muchas empresas en el tiempo de la pandemia ya

que por medio de estas han llegar sus clientes y de forma que han salido satisfechos

y en el Perú este medio se quedó viendo en varias cadenas de restaurantes.

1.6.5.-Ecológico

 La escasez de fertilizantes en estos últimos días se ha visto afectada el sector

agropecuario y se asume un riesgo para la empresa porque sus platos son a base de

productos de primera necesidad como el pollo y verduras.

 Desastres naturales son difíciles de prever ya que tiene en muchas ocasiones

consecuencias devastadoras teniendo pérdidas en infraestructuras, materia prima,

etc.

1.7.-Identificar las Oportunidades y Amenazas

Tabla 1.Oportunidades y Amenazas

Oportunidades Amenazas
Popularidad del pollo a la brasa. Aparición de nuevos restaurantes.
Es consumido por diferentes personas con Falta de inversión por la inestabilidad
diferente nivel socioeconómico. política.
Apogeo de las redes sociales. Carencias de equipamientos tecnológicos.
Expansión demográfica. Precio alto del dólar.
Precios adaptables. Falta de competitividad.
Incremento en la capacidad productiva. Incremento de la UIT.
Buena gestión de marketing. Delincuencia.
Conocimiento en temas de salubridad. Desastres naturales.
Servicio de delivery. Inflación.
Aumento de consumo de pollo a la brasa. Crisis en el sector agropecuario.

Fuente: Elaboración propia del grupo.


1

1.8.-Desarrollar la Matriz EFE

El análisis de la matriz EFE de identificación de las oportunidades y amenazas,

se les asigna una ponderación entre 0 (no importante). Que indica la relevancia de cada

factor para ser exitoso en la industria. Asimismo, se considera una calificación que

implica la importancia de cada estrategia en cada variable, los puntajes determinados

son:

Tabla 2. Matriz EFE

Interpretado Clasificación
Debilidad mayor 1
Debilidad menor 2
Fuerza menor 3
Fuerza mayor 4

MATRIZ EFE
Factor determinantes de éxito Peso Clasificación Puntuación
OPORTUNIDADES
Popularidad del pollo a la brasa. 0.09 4 0.36
Es consumido por diferentes personas con 0.08 4 0.32
diferente nivel socioeconómico.
Apogeo de las redes sociales. 0.05 3 0.15
Expansión demográfica. 0.05 2 0.1
Precios adaptables. 0.07 1 0.07
Incremento en la capacidad productiva. 0.09 2 0.18
Buena gestión de marketing. 0.08 3 0.24
Conocimiento en temas de salubridad. 0.03 2 0.06
Servicio de delivery. 0.08 4 0.32
Aumento de consumo de pollo a la brasa. 0.09 4 0.36
Sub total 2.16
AMENAZAS
Aparición de nuevos restaurantes. 0.04 3 0.12
Falta de inversión por la inestabilidad política. 0.04 2 0.08
Carencias de equipamientos tecnológicos. 0.02 2 0.04
Precio alto del dólar. 0.03 3 0.09
Falta de competitividad. 0.02 1 0.02
Incremento de la UIT. 0.04 3 0.12
Delincuencia. 0.02 3 0.06
Desastres naturales. 0.03 3 0.09
2

Inflación. 0.03 3 0.09


Crisis en el sector agropecuario. 0.02 4 0.08
Sub total 0.79
Total 1 2.95

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Conclusión de la Matriz EFE:

Se puede concluir que el entorno externo es favorables dado que según el valor

de las oportunidades (2.16) es mayor al valor de las amenazas (0.79) dándonos un total

de 2.95 a los factores externos.

1.9.-Análisis competitivo

1.9.1.-Modelo de los cinco fuerzas competitivas

1. Rivalidad entre empresas competidoras

En el mercado existe nuevos competidores , los cuales requieren de inversión y

que esperan que el proceso de recuperación sea el menor tiempo posible, sobre todo en

un negocio tan popular como es el de las pollerías, donde es un negocio muy

competitivo, en el cual incluso los competidores se encuentran a pocos metros uno de

otros.

Es decir, que actualmente no existe en el mercado que se desarrolla un

competidor que se destaque o diferencie del resto, lo cual hace que la rivalidad sea

mayor, incentivándolos a sobresalir y alcanzar una mayor participación, a través de

diversas maneras de diferenciación, tomando en cuenta que en los productos sustitutos

también se evalúa la experiencia del servicio, que en este tipo de negocios es uno de los

principales diferenciadores; así como el local , la imagen , entre otras características.

En la actualidad no posee un competidor directo, ya que la gran mayoría por no

decir todas son pollerías pequeñas, las cuales se disputan los clientes con el fin poder

generar ganancias que les permitan cubrir las necesidades económicas que poseen, y

como se mencionó anteriormente no sólo las pollerías son los competidores, pero se
2

debe tener en cuenta que por ejemplo los productos al paso no presentan la misma

experiencia de servicio que una pollería o un restaurante, por lo cual se tiene un punto a

favor en cuanto a la rivalidad existente. Influirá también en la competencia, la

publicidad y marketing que ofrezca cada distinto punto de venta.

Pollos y Parrillas “La Leña “ofrece pollos a la brasa a un menor precio, los

clientes toman este lugar como un punto de referencia de comida variada y con mayor

comodidad.

2. Ingreso potencial de nuevos competidores

Objetivo: Posicionarse como una de las mejores pollerías dentro del Avelino,

por la calidad y sabor de su producto, y calidad del servicio.

En este punto, se evalúa el grado de dificultad que existe para el ingreso al

mercado, de los pollos a la brasa en las inmediaciones de Pollos y Parrillas “La Leña”

considerando las barreras de entrada al mercado, si son fuertes o débiles o si presentan

estrictas regulaciones, grandes papeleos, conocimientos y/o tecnologías especificas o

altos montos de inversión. De lo contrario, si las barreras son bajas, la posibilidad de

ingreso de nuevos competidores es más alta, este es el caso del sector en el que se

desenvuelve la pollería, ya que no requiere de millonarias inversiones para su apertura,

ni de tecnología de punta, porque se requiere hornos, freidoras y refrigeradores.

Además se debe tomar en cuenta, que la ubicación del negocio es altamente

competitiva, es una de las zonas comerciales más importantes de la ciudad de Huancayo

altamente concurrida. Por lo tanto, el ingreso de nuevos competidores teniendo en

cuenta que la afluencia de clientes es alto, sobre todo en los fines de semana. Esto nos

indica que el ingreso a este mercado es favorable y no difícil.

Los siguientes puntos son los más resaltantes acerca de las bajas barreras para el

ingreso de nuevos competidores.


2

 No requiere inversión millonaria, los activos de la empresa pueden ser

conseguidos mediante préstamos, los cuales no serán altos.

 Se encuentra en una de las zonas comerciales más grandes de la ciudad.

 Existe gran afluencia de clientes.

 No requiere de personal con alta capacitación.

3. Ingreso potencial de nuevos productos sustitutos

Esta fuerza es mayor cuanto la variabilidad de un producto no es relevante, tales

como el precio y las características que presenta. Lo cual se ve reflejado cuando por

ejemplo los productos similares o sustitutos presentan una disminución de precios.

El pollo a la brasa, es un producto altamente consumido y tradicional, pero

también en muchas veces es desplazado por productos similares o que cubren la misma

necesidad genérica.

En Pollos y Parrillas “La Leña”, hay gran variedad de negocios comerciales, ya

que es una de las zonas cuya principal característica es el comercio, la venta de comida.

La cantidad de pollerías que se encuentran en esta zona comercial, hace altamente

competitivo el producto y a su vez también, altamente desplazable por los productos

sustitutos.

Dentro del entorno que se maneja los productos que pueden desplazar al pollo a

la brasa, son:

 Parrillas, aunque no hay gran cantidad de restaurantes que ofrezcan estos

productos en zonas cercanas. El menor costo de es te producto es de s/15.00.

 Pollo broaster, las cuales además de ofrecerse en locales se ofrecen en la vía púbica,

lo cual también hace que los precios sean más accesibles para el consumidor,

porque cubre en primera instancia la necesidad genérica.


2

 El chifa y/o productos similares, es un producto de gran comercialización en la

Pollos y Parrillas “La Leña”, ya que es accesible al público por tener un precio

menor y ser más saludable a comparación del pollo a la Brasa. Además, que existe

mayor cantidad de combinaciones posibles en este plato. Encontrando el plato más

simple a un costo aproximado de S/.6.00.

 Salchipapas, en la zona de desarrollo del negocio es altamente accesible por la

cantidad de negocios al paso y establecimientos; adicional a estas

características, poseen un menor precio y distintas combinaciones, ya sea arroz

y/o tallarines. El precio fluctúa entre s/5.00 y s/10.00.

En general los productos descritos anteriormente son los sustitutos al pollo a la

brasa, por las siguientes razones:

 Los precios son accesibles, igual o en algunos casos incluso más bajos que el pollo a

la brasa.

 Satisfacen la misma necesidad, alimentación.

 Son comidas de accesibles (al paso), y de rápida preparación.

 Se encuentran en una zona con gran afluencia de clientes potenciales.

4. Poder de negociación de los proveedores

La organización necesita materia prima, para la elaboración del

producto principal, que es el pollo a la brasa, para conseguir este fin se crean

relaciones comprador- vendedor entre el mercado y los proveedores.

A medida que hay más proveedores en el mercado, el poder de negociación

crece, por lo cual el mercado presenta gran variedad de proveedores entre los cuales es

factible elegir el que presente mayores beneficio, menores precios y otras cualidades

que se adapten a las necesidades.


2

En el mercado donde se desarrolla el negocio, existe una gran variedad de

proveedores, además de una ventaja que se presenta, es que se encuentra cerca a la gran

mayoría de ellos, la distancia es un punto favorable porque mientras más cerca se

encuentren los proveedores, hay más opciones de elección y el costo de transporte es

menor; aun así los proveedores no entreguen los insumos en el punto de trabajo el

acortar distancia optimiza costos.

Para la organización, es importante contar con beneficios de costos en los

proveedores y que puedan contar con el stock diario que se requiere. Ya que, en la

empresa es de suma importancia contar con productos de calidad y que sean frescos.

Los proveedores con los que cuenta, la organización actualmente son los

siguientes:

 Proveedores de papas frescas; los cuales entregan el producto directamente.

 Vendedores de pollos, los cuales deben estar limpios, frescos y de buen peso.

 Vendedores de verduras frescas y con precio bajo, este producto no es

entregado directamente al punto de venta, es comprado por el dueño.

 Bebidas gaseosas, las más comerciales y accesibles Fanta, Coca Cola, Sprite, etc.,

tanto en presentación personal como en presentación de 1 lt, 2lt y hasta 3 lt. Los

proveedores en este caso si entregan directamente el producto en el punto.

5. Poder de negociación de los compradores

Los consumidores principales de la organización son las familias, en algunos

casos comerciantes de Pollos y Parrillas “La Leña”. La ubicación del negocio, como se

comentó anteriormente, presenta buena afluencia de los consumidores.

El modelo de negocio de la organización es accesible y presenta bajas barreras

de ingreso, para lo cual la pollería debe contar con cualidades de diferenciación

marcadas, debido a la gran competencia en el sector, no solo por la cantidad de pollerías


2

sino por las cualidades que ofrece cada una de ellas. La diferenciación del producto y

del servicio, son un punto importante, porque los clientes deberán elegir un producto

que ha atomizado el mercado, sin encontrar grandes diferencias entre una u otra.

El pollo a la brasa, es un producto que no presenta una negociación variable con

el cliente, en realidad no hay mucho para negociar, ya que los precios en el mercado son

altamente competitivos la gran mayoría de pollerías en el sector presentan los mismos

precios, en algunos casos difieren por s/ 1.00 hasta s/5.00. Esta poca diferenciación de

precios, hace éste negocio altamente competitivo, se pierde el poder de negociación con

los compradores, ya que es de conocimiento que si sigue buscando encontrará un mejor

precio al ofrecido por el negocio en estudio.

No obstante, se debe tener en cuenta que la única manera de fidelizar al cliente

es tal vez la diferenciación del producto complementado al servicio, el precio del

producto que se ofrece a la vez depende de factores externos, también, como la suba del

precio del pollo o del precio de la papa, que como se conoce son productos con precios

realmente variables en nuestro mercado; debido a ello es importante tener claro el

margen de ganancia, ya que la competencia y los constantes cambios no deben

perjudicar al consumidor.

Cabe mencionar que hay cantidad de productos sustitutos, que fácilmente

pueden cubrir la necesidad básica de alimentación, lo cual incrementa aún más el poder

de negociación de los compradores.

Una de las características de este tipo de organización es que se ofrece el

producto a un precio establecido, el cual es definido por el medio externo y la

organización, mediante la evaluación de sus costos, puede jugar a favor o en contra,

porque si los precios son bajos y el producto es de calidad , habrá incremento de ventas,

pero si por el contrario el cliente considera que el precio no va de acuerdo al producto y


2

servicio brindados no se fidelizará, y no habiendo la posibilidad de “regateo”, no se

realizará la compra del producto.

 La rapidez, la calidad del producto, la calidad del servicio la cual incluye limpieza,

trato al cliente, etc., hace que los clientes valoren positivamente el negocio, por lo

cual mediante su apreciación no tendrán ningún inconveniente en pagar lo

establecido por el producto.

 La principal preocupación del negocio es el manejo de los clientes, a través del

reconocimiento del producto. Por lo cual se recalca la fidelización, ofreciendo un

producto de calidad y con buen sabor.

1.9.2.-Matriz del Perfil Competitivo

Tabla 3.Matriz del Perfil Competitivo

Competidores
Matriz del Perfil Pollos y Parrillas Los
El Mesón Inkay
Competitivo “La Leña” Conquistadores
Peso
Factores Críticos
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
para el Éxito
competitividad en
0.10 3 3 3 2
precios 0.30 0.30 0.30 0.20
Calidad de los
0.20 4 3 2 2
platillos 0.40 0.30 0.20 0.20
Infraestructura 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Reconocimiento
0.15 3 4 2 2
de Marca 0.30 0.40 0.20 0.20
Ubicación
0.10 4 3 4 3
estratégica 0.40 0.30 0.40 0.30
Servicio al
0.10 4 2 3 3
Cliente 0.40 0.20 0.30 0.30
Publicidad 0.15 3 0.30 2 0.20 2 0.20 1 0.10
Cumplimiento de
0.10 3 2 2 3
normas legales 0.30 0.20 0.20 0.30
TOTAL 1.00 2.70 2.20 2.10 1.80

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Conclusión del Perfil Competitivo:

La Pollería la leña tiene una diferencia mayor los sobre los atributos calificados,

ya que lleva un puntaje de 2.7 de diferencia del Mesón que tiene 2.2, Los
2

Conquistadores que tiene un puntaje cerca al mesón con 2. 1 y finalmente el restaurante

más reciente con un puntaje 1.8. Esto nos muestra que la pollería "La Leña" tiene un

mejor perfil y es mucho más competente a su competencia.

1.10.-Análisis Interno

1.10.1-Desarrollar el Análisis Interno (AMOFHIT)

1.10.1.1.-Administración
 El restaurante es un negocio familiar desde que inicio y, ahora hasta el día de hoy el

negocio tiene una estructura vertical, a causa de esto no existe una mayor opinión

fuera de su zona de trabajo.

 No hay mayor presencia del gerente en la parte operativa o en los locales.

 Debido a la pandemia se tuvo que cerrar locales donde no había mucha afluencia.

1.10.1.2.-Marketing
 Está muy presente en sus redes sociales con sus promociones y también tiene su

propia página web.

 Tiene una gran demanda por sus consumidores de Huancayo y como consecuencia

su delivery no llega a ciertos lugares a algunos distritos también presenta

problemas de llegada del delivery a los clientes.

1.10.1.3.-Operaciones o Producción
 Presenta protocolos estrictos para la preparación de sus platos, así como las BPH,

así también como un método de inventario que ayude a una preservación de los

alimentos como es PEPS.

 El mozo tiene constantes capacitaciones para mejorar la atención, como la solución

de problemas con el cliente.

 Existe momentos muy tensos cunado hay una alta demanda de en el restaurante y a

veces se hace difícil dar una buena atención al cliente, teniendo una mala

comunicación con el área de cocina.


2

 Alto control sanitario antes de la apertura de cada local.

1.10.1.4.-Finanzas/ Contabilidad
 Presenta capital compartido por ser un negocio familiar.

 Se están arrastrando algunas deudas de largo plazo que desde la pandemia.

 No hay un presupuesto anual para algunos gastos de locales.

1.10.1.5.-Recursos Humano

 Mejora el clima laboran haciendo más competentes al personal con una tabla de

metas a las que llega el mozo, mientras este iguale o supere recibirá un incentivo a

su sueldo.

 Si el personal presenta buenas actitudes frente a su labor, cumple con el estándar

deseado se le asigna a un local “Premium” donde están los mejores

colaboradores.

 Presenta un control de calidad en cada convocatoria para nuevo personal, con

mínimos requisitos para poder ingresar a ser parte de la empresa en cuanto a se

requiere personal.

1.10.1.6.-Sistemas de Información y Comunicaciones


 La empresa tiene una base de datos con las órdenes hechas por día para que

puedan definir sus metas para cada mozo.

 Tiene un control de entradas y salidas digitalizadas que es de fácil uso para

el encargado de local y también para los mozos.

1.10.1.7.-Tecnología Investigación y Desarrollo


 No existe algún fondo para poder invertir en estudio de mercado.
2

1.10.2.-Identificar las Fortalezas y las Debilidades

Tabla 4. Fortalezas y Debilidades

Fortalezas Debilidades
Página de web propia. Estructura orgánica vertical.
Ventas con delivery. No hay mayor presencia del gerente en la
parte operativa.
Implementación de protocolos de Venta a lugares alejados.
salubridad.
Crecimiento de nuestros clientes Una mala comunicación del personal.
potenciales.
Ejecución del método PEPS. Presión laboral.
Buena selección del personal. Tensión cuando existe alta demanda de
clientes.
Capacitaciones al personal. Presenta capital compartido por ser un
negocio familiar.
Motivación al personal. Estado de deuda activo a causa de la
pandemia.
Manejo de base de datos. Dificultad de presupuesto para gastos del
local.
Inversión en tecnología para la mejora No existe algún fondo para poder invertir
productiva. en estudio de mercado.

Fuente: Elaboración propia del

grupo. 1.10.3.-Desarrollar la Matriz

EFI Tabla 5. Matriz EFI

MATRIZ EFI
Factor Internos Clave Puntaje
Peso Valor
FORTALEZAS INTERNAS Ponderado
Página de web propia 0.09 3 0.27
Ventas con delivery 0.08 3 0.24
Implementación de protocolos de salubridad 0.05 4 0.2
Crecimiento de nuestros clientes potenciales 0.05 2 0.1
Ejecución del método PEPS 0.07 3 0.21
Buena selección del personal 0.09 2 0.18
Capacitaciones al personal 0.08 3 0.24
Motivación al personal 0.03 3 0.09
Manejo de base de datos 0.08 4 0.32
Inversión en tecnología para la mejora productiva 0.09 4 0.36
SUB TOTAL 2.21
DEBILIDADES INTERNAS
Estructura orgánica Vertical 0.04 2 0.08
3

No hay mayor presencia del gerente en la parte operativa 0.04 2 0.08


Venta a lugares alejados 0.02 3 0.06
Una mala comunicación del personal 0.03 2 0.06
Presión laboral 0.02 2 0.04
Tensión cuando existe alta demanda de clientes 0.04 3 0.12
Presenta capital compartido por ser un negocio familiar 0.02 3 0.06
Estado de deuda activo a causa de la pandemia 0.03 2 0.06
Dificultad de presupuesto para gastos del local 0.03 3 0.09
No existe algún fondo para poder invertir en estudio de
0.02 3 0.06
mercado
SUB TOTAL 0.71
Total 1 2.92

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Conclusión de la Matriz EFI:

Se puede concluir que las fortalezas internas son favorables dado que según el

valor de las (2.21) es mayor al valor de las de las debilidades (0.71) dándonos un total

de 2.92 a los factores internos de la empresa.

1.11.-Identificar los objetivos de largo plazo

 Alcanzar la producción de pollos a la brasa en un 10%, con el fin incrementar para

el 2027 la eficiencia operativa lo cual se verá reflejado en mejores tiempos de

atención y menores costos de operación.

 Formulación y ejecución de estudios prioritarios para la prevención de

riesgos geológicos en áreas vulnerables para el 2025, con el fin de resguardar

nuestra inversión.

 Operar en 2 departamentos para el 2024 para ser más reconocidos a nivel nacional

por nuestros platillos y el servicio brindado.

 Enfocarse en los nuevos departamentos donde se operará para el 2025, para poder

verificar si existe un buen ingreso de capital en los 2 primeros semestres.


3

 Incrementar sosteniblemente la rentabilidad con un crecimiento mínimo del 5% en

las ventas para obtener un crecimiento en el mercado al año 2026.Incrementar

sosteniblemente la rentabilidad con un crecimiento mínimo del 10% en las ventas

para obtener un crecimiento en el mercado al año 2026.

1.12.-Identificar la estrategia o estrategias de Acción de la empresa

Aplicamos la estrategia Matriz de Ansoff en la pollería LA LEÑA.

Tabla 6.Matriz de Ansoff

PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES PENETRACIÓN EN EL DESARROLLO DE
MERCADO PRODUCTOS
Venta de productos existentes en Introducción de nuevos productos a
mercados existentes para: mantener o los mercados existentes.
aumentar la cuota de mercado (el Adicionalmente se prepara un
sabor único, variedad de carta en base buffet de complementos de papas,
al producto bandera del “Pollo a la ensalada y chaufa donde nuestros
Brasa”). clientes podrán elegir un
acompañamiento a su preferencia.
NUEVOS DESARROLLO MERCADOS DIVERSIFICACIÓN
Venta de producto actual en nuevos Venta de nuevos productos en
mercados mediante: Implementación nuevos mercados. Se propuso crear
de tecnología a través de un aplicativo un menú dietético. De esta forma
de pedidos Nuestra propuesta se podría atraer a un nuevo segmento
enfoca en la estrategia de a la pollería cómo eran las personas
MERCADOS

diferenciación, además contaremos mayores o que les gusta comer


con los insumos de la leña y carbón dietas.
los cuales aportan con sus ramas y
troncos de madera seca un sabor
exclusivo.

Fuente: Elaboración propia del grupo.

1. Penetración del mercado

Mercados actuales + productos actuales

La pollería LA LEÑA es de sabor único, variedad de carta en base al producto

bandera del “Pollo a la Brasa”, buen servicio, experiencia única y a precios asequibles

como la principal marca en el mercado, lo que asegura su permanencia.


3

2. Desarrollo de productos

Mercados actuales + productos nuevos

Adicionalmente nosotros no solo ofreceremos el típico plato de pollo a la brasa

con papas, sino que además ofreceremos al comensal la opción de acceder a un buffet

de complementos de papas, ensalada y chaufa donde nuestros clientes podrán elegir un

acompañamiento a su preferencia.

3. Desarrollo de mercados

Mercados nuevos + productos actuales

Implementación de tecnología a través de un aplicativo de pedidos Nuestra

propuesta se enfoca en la estrategia de diferenciación ya que contamos con recetas

exclusivas desarrolladas por un reconocido chef de prestigio en el sector, además

contaremos con los insumos de la leña y carbón los cuales aportan con sus ramas y

troncos de madera seca un sabor exclusivo.

4. Diversificación

Mercados actuales + productos nuevos

Se propuso crear un menú dietético. De esta forma podría atraer a un nuevo

segmento a la pollería cómo eran las personas mayores o que les gusta comer dietas.

Otro público que no consuma mucha grasa o consumir comidas mucho más saludables.

1.13.-Desarrolla de matrices de análisis estratégico

1.13.1.-Matriz FODA

Tabla 7. Matriz FODA

ANÁLISIS FORTALEZAS DEBILIDADES


INTERNO 1. Página de web propia. 1. Estructura orgánica vertical.
2. Ventas con delivery. 2. No hay mayor presencia del
3. Implementación de protocolos de gerente en la parte operativa.
salubridad. 3. Venta a lugares alejados.
4. Mayor demanda de personas en la 4. Una mala comunicación del
ciudad de Huancayo. personal.
3

5. Ejecución del método PEPS. 5. Presión laboral.


6. Buena selección del personal. 6. Tensión cuando existe alta
7. Capacitaciones al personal. demanda de clientes.
8. Motivación al personal. 7. Presenta capital compartido por ser
9. Manejo de base de datos. un negocio familiar.
10. Inversión en tecnología para la 8. Estado de deuda activo a causa de
mejora productiva. la pandemia.
ANÁLISIS 9. Dificultad de presupuesto para
EXTERNO gastos del local.
10. No existe algún fondo para poder
invertir en investigaciones.
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
1. Popularidad del pollo a la brasa.
2. Es consumido por diferentes Adquirir un staff de personal Capacitar al personal sobre
personas con diferente nivel motorizado en Huancayo. (F1, F2, conocimientos de salubridad para
socioeconómico. F4, O4, O9) cumplir los protocolos dentro de la
3. Apogeo de las redes sociales. producción y atención. (D6, O9, O8)
4. Expansión demográfica. Reclutar personas que tenga una
5. Precios adaptables. influencia en las redes sociales (F1, Promocionar e innovar nuevos
6. Incremento en la capacidad F9, F10, O6, O10) productos. (D9, O1, O6, O7)
productiva.
7. Buena gestión de marketing. Captar y fidelizar la mayor cantidad Contar con un buzón vía web para
8. Conocimiento en temas de de familias con servicios hechos para poder dar a conocer las experiencias de
salubridad. cada miembro de la familia (F6, F7, nuestros clientes (D5, D7 ,O6 ,O7)
9. Incremento del servicio de F8, O8, O7, O2)
delivery.
10. Aumento de consumo de pollo a
la brasa.
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
1. Aparición de nuevos
restaurantes. Destacar de nuestros competidores Cerrar locales que no generen
2. Falta de inversión por la por nuestros servicios brindado por rentabilidad y que no pueden ser auto
inestabilidad política. nuestro personal (F1, F2, A1) sostenibles (D4, D8, A3)
3. Carencias de equipamientos
tecnológicos. Aprovechar la información de Resguardar el capital de la empresa
4. Precio alto del dólar. nuestro consumidor con encuestas de teniendo horarios que no pongan en
5. Falta de competitividad. satisfacción y tener una mayor riesgos los locales (D5, D7, A7)
6. Incremento de la UIT. rentabilidad (F1, F7, F9, A3, A4)
7. Delincuencia.
8. Desastres naturales. Reducir costos en producción para
9. Inflación. los procesos (F7, F10, A4, A6, A9)
10. Crisis en el sector agropecuario.

Fuente: Elaboración propia del grupo.

1.13.2.-Matriz PEYEA

Tabla 8.Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)


Rendimiento sobre la inversión Bajo 0 1 2 (3) 4 5 6 Alto
Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 (4) 5 6 Balanceado
Capital de trabajo Bajo 0 1 2 3 (4) 5 6 Alto
3

Apalancamiento Bajo 0 1 2 3 (4) 5 6 Alto


Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 (4) 5 6 Alto
Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 (5) 6 Fácil
Riesgo involucrado en el Bajo
Alto 0 1 2 (3) 4 5 6
negocio
Rotación de inventario Lento 0 1 2 3 (4) 5 6 Rápido
Venta directa de sus productos Baja 0 1 2 3 4 (5) 6 Alta

PROMEDIO: 4

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Tabla 9.Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)


Calidad del producto Bajo 0 1 2 3 4 (5) 6 Alto
Participación en el mercado Bajo 0 1 2 3 (4) 5 6 Alto
Entrega inmediata del producto Mala 0 1 2 3 4 (5) 6 Buena
Ubicación estratégica Mala 0 1 2 3 (4) 5 6 Buena
Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 (4) 5 6 Temprano
Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 (3) 4 5 6 Fijo
Lealtad del consumidor Bajo 0 1 2 3 4 (5) 6 Alta
Conocimientos tecnológicos Poco 0 1 2 3 (4) 5 6 Mucho
Velocidad de introducción de
Lento 0 1 2 (3) 4 5 6 Rápido
nuevos productos

PROMEDIO: -1.9

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Tabla 10.Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)


Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 (4) 5 6 Alto
Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 (5) 6 Eficiente
Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 (6) Alto
Estabilidad Financiera Baja 0 1 2 3 (4) 5 6 Alta
Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 (4) 5 6 Complejo
Intensidad de capital Baja 0 1 2 (3) 4 5 6 Alta
Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 (5) 6 Difícil
Productividad /utilización de la
Baja 0 1 2 3 4 (5) 6 Alta
capacidad
Poder de negociación de los
Bajo 0 1 2 3 (4) 5 6 Alto
productores

PROMEDIO: 4.4

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Tabla 11.Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 (6) Pocos


Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 (4) 5 6 Baja
3

Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 (5) 6 Pequeña


Rango de precios de productos
Amplio 0 1 2 (3) 4 5 6 Estrecho
competitivos
Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 (2) 3 4 5 6 Muchas
Rivalidad / presión competitiva Alta 0 1 2 (3) 4 5 6 Baja
Elasticidad de precios de la
Elástica 0 1 2 (3) 4 5 6 Inelástica
demanda
Presión de los productos
Baja 0 1 2 3 4 (5) 6 Alta
sustitutos

PROMEDIO: -2.1

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Tabla 12.Posición de la empresa – Matriz PEYEA

AGRESIVO

X= -1.9+4.4 = 2.5

Y= 4 + (-2.1) = 1.9

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Interpretación: La matriz PEYEA nos demuestra que la pollería “La Leña” tiene

que tener una estrategia agresiva ya que se encuentra en el primer cuadrante con el fin

de beneficiar a la organización en tiempos cortos.


3

Estrategias PEYEA:

 Diversificar costos en las demás áreas para la construcción de nuevas instalaciones,

con un buen control y manejo de gastos.

 Presentar nuevos productos que se basen en la atención de comida rápida, pero

con el servicio que caracteriza a la empresa.

1.13.3.-Matriz BCG

Tabla 13.Matriz BCG

ESTRELLA INTERROGACIÓN
 Mantener el precio dentro de lo  Buscar una inyección de capital de
posible, sin afectar la calidad y el terceros para poder presentar de una
sabor. forma atractiva el producto y hacerlo
 Conseguir que los proveedores más comercial.
mantengan los precios, con los que se  Exploración de nuevos métodos, para
trabaja actualmente. el área de marketing, ya que el
 Mantener y generar fidelización, a producto y servicio que se muestra
través de la publicidad, es la debe ganarse el reconocimiento de los
estrategia más recomendada tanto con clientes.
los clientes como con los  Promover los nuevos productos por
proveedores, con el fin de poder medio de afiches que generen la
incrementar la tasa de participación y curiosidad sobre el producto.
a la vez que tenga un buen ingreso.

VACA LECHERA PERROS


 Considerar nuevas presentaciones o  Aplicar estrategias de liquidación,
combinaciones a nuestros productos reducción o desinversión de la
que tienen una alta demanda poco división o del producto.
ingreso.

Fuente: Elaboración propia del grupo.


3

Interpretación: Finalmente, se observa que “La Leña”, a pesar de estar en una

etapa de madurez, podría seguir creciendo, a través de la fidelización de clientes,

desarrollo de productos y realizando estrategias de marketing que involucren regalos,

descuentos y promociones, y utilizando canales alternativos de venta como aplicaciones

móviles y páginas de internet. Esto permitirá “La Leña” a incrementar el volumen de

ventas y mantenerse en el cuadrante de vaca lechera.

1.13.4.-Matriz IE

Tabla 14.Resultado de la MATRIZ EFI

FUERTE (3.0- 4.0) PROMEDIO (2.0- 2.99) DÉBIL (1.0 - 1.99)

ALTO (3.0- 4.0) I II III

(2.92)
Resultado de la
matriz EFI
MEDIO (2.0- 2.99) IV V VI

(2.95)
Resultado de la
matriz EFE

BAJO (1.0 - 1.99) VII VIII IX

REGIÓN CELDAS PRESCRIPCIÓN ESTRATEGIA

1 I - II - III Crecer y construir Intensivas


 Desarrollo de mercado

Introducirnos nuestros productos a nuevos mercados a


nivel nacional

 Penetración de mercado

Reclutar a personas que tenga una influencia en las redes


sociales TIKTOK, YOUTUBE, FACEBOOK, ETC.
3

 Desarrollo de producto

Promocionar e innovar nuevos productos. (pachamanca a


la Leña, Cerdo a la leña etc.)

Integración
 Estrategia de Integración vertical hacia adelante

Adquirir un staff de personal motorizado en Huancayo


para la distribución de nuestro producto.

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Interpretación: De acuerdo a los resultados de la Matriz, Pollos y Parrillas “La

Leña” que esta sombreado de color amarillo la región 1, las celdas I II III, la

prescripción es crecer y construir, que por estrategia son intensivas como desarrollo de

mercado porque queremos, Introducir nuestros productos a nuevos mercados a nivel

nacional, también Penetración de mercado que Reclutaríamos a personas que tenga una

influencia en las redes sociales TIKTOK, YOUTUBE, FACEBOOK, ETC. para atraer

a más clientes. También está el desarrollo de productos como Promocionar e innovar

nuevos productos. (pachamanca a la Leña, Cerdo a la leña etc.). Así mismo se ha

considerado la estrategia de integración vertical hacia adelante que quiere decir que la

empresa deberá de capacitar la fuerza de ventas, así mismo motorizados y la

distribución de los productos para cumplir con los objetivos.

1.13.5.-Matriz de la GE

Tabla 15.Matriz de la GE

CRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I

➔ Desarrollo de mercados
➔ Penetración en el mercado
➔ Desarrollo de productos
➔ Integración vertical hacia
➔ adelante
3

Cuadrante III Cuadrante IV

Posición Posición
competitiva competitiva
débil fuerte
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Interpretación: Nos encontramos en el cuadrante I De acuerdo a la Matriz de la

gran estrategia estamos en un rápido crecimiento de mercado y posición competitiva

fuerte de pollos y parrillas LA LEÑA que sombreado de color amarillo están las

estrategias desarrollo de mercados porque queremos Introducirnos nuestros productos a

nuevos mercados a nivel nacional, también Penetración de mercado que Reclutaríamos

a personas que tenga una influencia en las redes sociales TIKTOK, YOUTUBE,

FACEBOOK, ETC. para atraer a más clientes. También está el desarrollo de productos

como Promocionar e innovar nuevos productos. (pachamanca a la Leña, Cerdo a la leña

etc.). Así mismo se ha considerado la estrategia de integración vertical hacia adelante

que quiere decir que la empresa deberá de capacitar la fuerza de ventas, así mismo

motorizados y la distribución de los productos para cumplir con los objetivos.

1.13.6.-Matriz Decisión Estratégica

Tabla 16.Matriz Decisión Estratégica

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL


ALTERNATIVAS

1 Desarrollo de mercados Introducirnos nuestros productos a


nuevos mercados a nivel nacional.
❌ ❌ ❌ 3

2 Penetración en el
mercado
Reclutaríamos a personas que tenga una
influencia en las redes sociales TIKTOK,
❌ ❌ ❌ ❌ 4
YOUTUBE, FACEBOOK, ETC. para
atraer a más clientes.
4

3 Desarrollo de productos Promocionar e innovar nuevos productos.


(pachamanca a la Leña, Cerdo a la leña
❌ ❌ ❌ ❌ 4
etc.)

4 Estrategia de La empresa deberá de capacitar la fuerza


de ventas, así mismo motorizados y la
❌ ❌ ❌ 3
integración vertical
hacia adelante distribución de los productos para
cumplir con los objetivos.

Fuente: Elaboración propia del grupo.

Interpretación: Como resultado para el presente plan estratégico, Pollos y

Parrillas “La Leña” las estrategias que se han decidido tomar en cuenta las estrategias

retenidas son la 2, y la 3.
4

CAPITULO II

IMPLEMENTACIÓN Y DIRECCIÓN

2.1.-Estructura Organizacional

Figura 1.Estructura Organizacional

Fuente: Elaboración propia del grupo.

2.2.-Objetivos a Corto Plazo

 Mejorar la tecnología en los procesos de producción y también el en servicio que se

ofrece al cliente para el año 2022.

 Plantear y presentar un plan de acción contra la presencia de riesgos geológicos

antes de año 2025, de forma que se pueda evaluar las áreas de riesgos.

 Evaluar nuevos ingresos de terceros para poder poner en marcha un estudio de

mercado para el 2022.


4

 Reclutar personal con y sin experiencia en el 2023 para poder capacitarla entes de la

apertura de nuevos locales, para el desempeño de áreas funcionales que estén como

la de producción y el servicio.

 Monitorear los nuevos establecimientos en los 5 primeros meses después de haberse

inaugurado para verificar si existe deficiencias en su funcionamiento y plantear

estrategias para estas mismas.

 Crear nuevos productos u ofrecer nuevas experiencias previamente evaluadas dentro

de nuestros locales para mejorar las rentabilidades en el 2023.

2.3.-Políticas Estratégicas

● De acuerdo a los valores

 Fomentar el respeto con todos los empleados y empleadores.

 Contar con Profesionales de acuerdo a las áreas administrativas y

áreas de restauración de la organización.

 Responsabilidad: cumplir con los plazos de entrega con nuestro

compromiso hacia nuestros empleados y clientes.

 Cada empleado debe ingresar con la indumentaria y hacer el

uso adecuado de dicha indumentaria dentro de la organización.

 Cumplir los protocolos de bioseguridad contra el COVID 19.

● De acuerdo a las estrategias

Desarrollo de productos

 Establecer normas y el control para la producción.

 Operar tres turnos mañana, tarde y noche.

 Fomentar mucho el control de calidad de los productos.


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Estrategia de integración vertical hacia adelante

 participar en talleres, seminarios y capacitaciones de manera obligatoria.

 Establecer un nivel alto de inventarios de seguridad.


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CAPITULO III

CONTROL

3.1.-Tablero de control BSC

 perspectiva financiera

 Mantener el precio dentro de lo posible, sin afectar la calidad y el sabor, para

maximizar el valor económico de la empresa

 Evaluar nuevos ingresos de terceros para poder poner en marcha un estudio de

mercado para el 2022.

 perspectiva del cliente

 Presentar nuevas experiencias vía web para la atención al cliente

 perspectiva interna o de proceso de negocio

 Mejorar la tecnología en los procesos de producción y también el servicio que

se ofrece al cliente para el año 2022.

 Mantener el precio dentro de lo posible, sin afectar la calidad y el sabor.

 perspectiva de innovación

 Crear nuevos productos u ofrecer nuevas experiencias previamente

evaluadas dentro de nuestros locales para mejorar las rentabilidades en el

2023.

 Reclutar personal con y sin experiencia en el 2023 para poder capacitar entes

de la apertura de nuevos locales, para el desempeño de áreas funcionales que

estén como la de producción y el servicio.


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Tabla 17.Tablero de Control BSC

PERSPECTIVA OBJETIVOS DE CORTO DE PLAZO INDICADORES PERIODO VARIABLE

Mantener el precio dentro de lo posible, sin afectar la calidad y el porcentaje de la tasa Anual %
sabor, para maximizar el valor económico de la empresa de crecimiento
Evaluar nuevos ingresos de terceros para poder poner en marcha un porcentaje de
FINANCIERAS Anual S/.
estudio de mercado para el 2022. crecimiento de ingreso
de terceros N° de productos

CLIENTE Presentar nuevas experiencias vía web para la atención al cliente exportaciones en línea Anual S/. Año

Mejorar la tecnología en los procesos de producción y también el Número de productos Anual N° de Productos
servicio que se ofrece al cliente para el año 2022. desarrollados
Monitorear los nuevos establecimientos en los 5 primeros meses
INTERNA
después de haberse inaugurado para verificar si existe deficiencias Números de
en su funcionamiento y plantear estrategias para estas mismas. establecimientos Anual Unidad Año

Reclutar personal con y sin experiencia en el 2023 para poder Número de personal Anual N° de personas
INNOVACIÓN capacitar entes de la apertura de nuevos locales, para el desempeño capacitados
de áreas funcionales que estén como la de producción y el servicio.

Fuente: Elaboración propia del grupo.


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3.2.-Plan estratégico integral

Tabla 18.Cuadro de Mando General

MISIÓN
Somos una empresa con amplia trayectoria en la región dedicada a satisfacer a nuestros clientes, brindando productos gastronómicos innovadores preparados con insumos de
calidad con colaboradores altamente comprometidos con la organización con una filosofía con sentido de pertenencia y ética.

VISIÓN
Ser la MEJOR cadena de restaurantes en Pollos a la Leña enfocada en la EXCELENCIA.

PRINCIPIOS CARDINALES
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

POLÍTICAS VALORES CÓDIGO DE ÉTICA

Fomentar el respeto con todos los Constancia: Nos define nuestra persistencia Contar con productos estandarizados de
Alcanzar la Operar en incrementar Enfocarse en
producción de sosteniblemente empleados y empleadores
pollos a la 2 los nuevos en encontrar nuevos desafíos y lograr las alta calidad, que compitan con productos
la rentabilidad
brasa en un departame departamentos
10%, con el fin
ntos para
con
crecimiento
un
donde se Contar con profesionales de metas establecidas. similares de países altamente
de incrementar
ESTRATEGIA para el 2027 la el 2024 mínimo del 5% operará para acuerdo a las áreas administrativas competitivos.
eficiencia para ser en las ventas para el 2025, para
S operativa lo obtener un
y áreas de restauración de la
más poder verificar
cual se verá
reflejado en reconocido crecimiento en el
si existe un organización. Responsabilidad: Siempre cumplimos con
mejores
s a nivel
mercado al año
buen ingreso
Promover el respeto, la transparencia y
tiempos de 2026.Incrementar nuestros compromisos con nuestros
atención y nacional sosteniblemente de capital en Responsabilidad: cumplir con los compromiso de los agentes que
menores costos por la rentabilidad los 2 primeros
de operación. plazos de entrega con nuestro empleados, clientes y la comunidad nacional.
nuestros con un semestres. componen la industria de lácteos.
platillos y crecimiento compromiso hacia nuestros
mínimo del 10%
el servicio empleados y clientes.
en las ventas para
brindado. obtener un
Equilibrio y Transparencia: Promovemos que Todo integrante de la industria de
crecimiento en el
mercado al año Cada empleado debe ingresar con los empleados se traten de manera justa y su lácteos, debe desarrollar sus actividades
2026.
la indumentaria y hacer el uso comportamiento sea integro en el trabajo con eficiencia y eficacia.
adecuado de dicha indumentaria
Introducirnos x x x dentro de la organización.
nuestros productos
a nuevos mercados Cumplir los protocolos de
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a nivel nacional. bioseguridad contra el COVID 19.

Desarrollo de productos.
Reclutaríamos a x x
personas que tenga una
influencia en las redes Establecer normas y el control para
sociales TIKTOK, la producción.
YOUTUBE,
FACEBOOK, ETC.
para atraer a más Operar tres turnos mañana, tarde y
clientes.
noche.

Promocionar e Fomentar mucho el control de


x x x x
innovar nuevos calidad de los productos
productos.
(pachamanca a la
Leña, Cerdo a la
Estrategia de integración vertical
leña etc.) hacia adelante.

participar en talleres, seminarios y


La empresa deberá x x x capacitaciones de manera
de capacitar la
fuerza de ventas, obligatoria.
así mismo
motorizados y la Establecer un nivel alto de
distribución de los
productos para
inventarios de seguridad.
cumplir con los
objetivos.

Fuente: Elaboración propia del grupo.


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CONCLUSIONES

 De acuerdo al plan estratégico de pollos y parrillas “LA LEÑA llegamos a la

conclusión que nuestro producto se introducirá al mercado nacional y la

producción se incrementará en un 10% a largo plazo con un crecimiento de la

rentabilidad.

 Llegamos a la conclusión que para tener mayor rentabilidad pollos y parrillas

LA LEÑA realizará una penetración de mercado contando y reclutando a

personas influenciar para alcanzar mayor mercado y producción de pollos a

la brasa.

 Llegamos a la conclusión que promocionando e innovando nuestro producto

llegaremos a nuevo mercado y se incrementará la rentabilidad.

 Se ha concluido que empresa deberá de capacitar la fuerza de ventas, así

mismo motorizados y la distribución de los productos para cumplir con los

objetivos propuestos.
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RECOMENDACIONES

 Es necesario mantener altos estándares de calidad, higiene y seguridad de

los insumos a fin de asegurar el bienestar y satisfacción de los clientes.

 Se recomienda realizar un seguimiento periódico al desempeño de cada uno de

los colaboradores de la empresa con la finalidad de identificar oportunidades de

mejora y conocer sus expectativas dentro de la empresa.

 Se recomienda realizar revisiones quincenales a las encuestas de satisfacción

entregadas a los clientes con el objetivo de identificar las debilidades y

desarrollar un plan de acción para revertirlas.

 Se recomienda llevar un control y seguimiento estricto de los indicadores

implementados en las estrategias con el fin de tener conocimiento integral de los

resultados y el cumplimiento de los objetivos trazados.

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