MAESTRÍAS EN LÍNEA

AGILE PROJECT MANAGEMENT

TRABAJO
Modelo de idoneidad, denominado “Método
de Desarrollo de Sistemas Dinámicos
(DSDM)

Grupo # 2:
Calderón Freire María Cristina C.I. 1719746149

Fajardo Bustillos Karla Stefania C.I. 1724457500

Oñate Valle José Luis C.I. 1714061783

Quito Álvarez Rocio del Carmen C.I. 1717630238

Silva Manzano Eryka Mireya C.I. 1600347817

Trávez Toca Isaac Aníbal C.I. 0503153272

Junio 03- 2023

 FORMATO PARA ELABORACIÓN DE CASOS

1. Planteamiento del caso (redacción del contexto y exposición de

consideraciones)

Durante la última reunión de planificación estratégica del Banco EliasBank se identificó la

necesidad de cambiar el esquema de fondeo del negocio. Actualmente el 70% de los recursos
de esta institución se obtienen por parte de inversionistas extranjeros y el 30% restante de
los depósitos en cuentas provistos por los depositantes. Inconvenientes de este modelo de
fondeo son que los las tasas que se pagan a inversionistas en el extranjero son 5 puntos
porcentuales más altos que los que se cancelan a los depositantes.

Por lo antes expuesto se plantea la necesidad de ejecutar un proyecto que cambie los
porcentajes de captación de dinero a fin de lograr que el 60% de los fondos provengan de
depositantes y el 40% de inversionistas extranjeros.

A pesar de no tener absoluta claridad si el alcance del proyecto puede cambiar, se considera
de manera inicial algunas unas aristas que se deben abordar y son:

• Definir un nuevo flujo de proceso que permita abordar la carga esperada de nuevas
solicitudes de apertura de cuenta.
• Realizar cambios en el core bancario para ampliar los canales de atención, dado que
al momento solo se puede aperturar cuentas en oficinas y no a través de la web.
• Diseñar nuevos productos de cuenta que resulten atractivos para los clientes
• Definir esquema de incentivos para la fuerza comercial a fin de que incrementen los
volúmenes de apertura de cuentas
• Establecer una estrategia de comunicación y marketing para atraer nuevos clientes
de los productos de cuentas.

En la organización actualmente han desarrollado proyectos en metodología cascada

mayoritariamente, sin embargo por recomendación de 2 miembros del comité gerencial están
considerando implementar Agile a fin de lograr objetivos de una manera más rápida, sin
embargo la gerencia general tiene dudas respecto si es con este proyecto con el que se debe
probar un cambio metodológico. A pesar de este cuestionamiento ha decidido dar autonomía
al Gerente de Producto para que decida la mejor manera de hacer las cosas y apoyar la
metodología, siempre y cuando se puedan ver los resultados pronto.

Adicional a la autonomía de decisión que se ha otorgado al Gerente de producto, se ha

procedido a entregarle coordinación sobre un grupo que contará con profesionales que
actualmente reportan a otras áreas, a continuación el detalle:

• 1 Desarrollador de software Jr.

• 1 Oficial de Marketing
• 1 analista de Procesos
• 1 especialista legal
 FORMATO PARA ELABORACIÓN DE CASOS

• 2 especialistas de producto
• 1 Gerente del producto cuentas

El equipo tiene experiencia en el negocio Bancario y en sus ramas de profesión, sin embargo
la persona de desarrollo de software y de marketing son relativamente nuevos en el banco.
En el equipo no se ha podido asignar una persona comercial dado que los colaboradores de
este equipo están demasiado concentrados en conseguir nuevos clientes, sin embargo se ha
acordado que en caso de que tengan consultas se podrá trabajar con el jefe de agencias en
reuniones que se darán 1 ves al mes.

3. Aspectos a resolver o descripción de entregables

Aplicar el modelo de idoneidad, denominado “Método de Desarrollo de Sistemas

Dinámicos (DSDM) y resolver las siguientes actividades:

1. Presentar los resultados de Modelo a manera de cuestionario y también la gráfica de

radar de acuerdo a su apreciación

X3.4. PREGINTAS DEL FILTRO DE IDONEIDAD

X3.4.1. CATEGORIA CULTURA

X3.4.1.1. ACEPTACION EL ENFOQUE

¿Existe un patrocinador senior que entienda y apoye el uso de un enfoque ágil para
este proyecto?

EVALUACIÓN= 5

X3.4.1.2 CONFIANZA EN EL EQUIPO

Tomando en cuenta los patrocinadores y los representantes del negocio que

trabajarán con el equipo. ¿Tienen estos interesados la confianza en que el equipo
puede transformar su visión y necesidades en un producto o servicio exitoso, con
apoyo y retroalimentación continuos en ambas direcciones?

EVALUACIÓN = 4

X3.4.1.3 PODERES DEL EQUIPO PARA LA TOMA DE DECISIONES

 FORMATO PARA ELABORACIÓN DE CASOS

¿Se le dará autonomía al equipo para tomar sus propias decisiones locales sobre cómo
emprender el trabajo?
EVALUACIÓN = 3

X3.4.2 CATEGORÍA: EQUIPO

X3.4.2.1 TAMAÑO DEL EQUIPO

¿Cuál es el tamaño del equipo principal? Usar esta escala: 1-9 = 1, 10-20 = 2, 21-30 = 3,
31-45 = 4, 46-60 = 5,61-80 = 6, 81-110 = 7, 111-150 = 8, 151 —200 = 9, 201+ = 10.

EVALUACIÓN= 1

X3.4.2.2 NIVELES DE EXPERIENCIA

Considerar los niveles de experiencia y habilidades de los roles del equipo principal. Aunque
es normal tener una mezcla de personas experimentadas e inexpertas en los roles, para que
los proyectos ágiles funcionen sin problemas es más fácil cuando cada rol tiene al menos un
miembro experimentado.

EVALUACIÓN= 2

X3.4.2.3 ACCESO AL CLIENTE/NEGOCIO

¿Tendrá el equipo acceso diario a por lo menos un representante del negocio/del cliente con
el fin de hacer preguntas y obtener retroalimentación?

EVALUACIÓN= 4

X3.4.3 CATEGORÍA: PROYECTO

X3.4.3.1 PROBABILIDAD DE CAMBIO

¿Qué porcentaje de requisitos podrían cambiar o ser descubiertos mensualmente?

EVALUACIÓN= 1

X3.4.3.2 CRITICIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO

 FORMATO PARA ELABORACIÓN DE CASOS

Para ayudar a determinar los niveles probables de rigor adicional para verificación y
documentación que puedan requerirse, evaluar la criticidad del producto o servicio que se
está construyendo. Utilizando una evaluación que considere pérdidas debida al posible
impacto de los defectos, determinar que podría ocasionar una falla.

EVALUACIÓN= 3

X3.4.3.3 ENTREGA INCREMENTAL

¿Se puede construir y evaluar el producto o servicio en porciones? Además, ¿estarán

disponibles los representantes de la empresa o del cliente para proporcionar
retroalimentación oportuna sobre los incrementos entregados?

EVALUACIÓN= 1

RESUMEN DE EVALUACIÓN
Categoría Descripción Puntuación
Aceptación del enfoque 5
Cultura Confianza en el equipo 4
Toma de decisiones 3
Tamaño de equipo 1
Equipo Niveles de experiencia 2
Acceso 4
Cambio 1
Proyecto Criticidad 3
Entrega 1

Puntuaci
ón Proyecto: Elias Bank
AGIL Aceptación del enfoque
10
HIBRIDO Entrega 8 Confianza en el equipo
6
PREDICTI 4
VO Criticidad 2 Toma de decisiones
0

Cambio Tamaño de equipo

Acceso Niveles de experiencia

 FORMATO PARA ELABORACIÓN DE CASOS

2. Analice bajo qué condiciones recomendaría aplicar:

a. Ciclo de vida ágil:

Para que el proyecto pueda tener un ciclo de vida ágil, se debe pactar reuniones entre la
Gerencia General y el Gerente del producto, con el fin de verificar que se entregue valor
constantemente al producto, las reuniones se deben dar por lo menos cada tres semanas,
dentro de las cuales se revisarán el valor que se ha agregado al producto y como también
revisar que debió crecer en iteraciones y en incremento, en cada revisión que se haga se
tomará en cuenta el valor que se entregue con el fin de que sea útil y atractivo para el usuario.
Estas reuniones pueden ser complementadas por los aportes del jefe de agencia, para
solventar las dudas que puedan existir respecto al área comercial.

Se debe también tener acceso a preguntas entre el equipo y el líder ágil para conocer las
necesidades que pueden tener, las preguntas se las debe desarrollar por lo menos una vez
al día.

b. Ciclo de vida incremental

En base a la puntuación obtenida en las encuestas y grafico el proyecto podría llegar a ser
incremental sí;

Confianza en el equipo, en base al entorno del proyecto que se va a ejecutar, los directivos
no se encuentran totalmente confiados en que pueda llegar a funcionar y tienen dudas
respecto si con este proyecto habrá un cambio metodológico, para ser un proyecto
incremental consideraríamos el apoyo y reconocimiento de cada miembro del equipo al
aportar con ideas o trabajos a realizar.

Toma de decisiones, el equipo está liderado por un gerente del producto a quien cada
delegado debe rendir cuentas y no tomar decisiones por sí mismos, cada miembro del equipo
debería ser considerado al momento de aportar con alguna idea que sume al proyecto a
trabajar.

Tamaño de equipo, en base al proyecto planteado por los directivos se toma en cuenta a siete
integrantes del grupo, dos de ellos son nuevos por lo que se consideraría integrar a una
persona con conocimientos avanzados que pueda aportar al proyecto.

Niveles de experiencia, en el caso del contexto no todas las personas tienen experiencia en
cargos similares, existen dos personas que son nuevas, para ser un proyecto incremental el
equipo de trabajo debe contar con personal especializado y centrado a las necesidades que
tiene la empresa como es Elias Bank, integrar un desarrollador de software y sistemas quien
se encargue de perfiles y apps de clientes.
 FORMATO PARA ELABORACIÓN DE CASOS

Acceso, el acceso a información o ayuda por parte del jefe de agencias en reuniones que se
darán 1 ves al mes, quien dará también apoyo mientras dure el proyecto Agile.

Cambio, para poder tener un ciclo de vida incremental en este proyecto, es necesario que
existan cambios y mejoras durante el proyecto ya que al llegar a ser un plan piloto se debe ir
mejorando o quitando cosas que no sumen al proyecto.

Criticidad, el gerente del producto es quien lidera el proyecto por lo que se debe asegurar que
todos los miembros del equipo realicen correctamente sus tareas asignadas, así también
como ciclo de vida incremental se debe ir haciendo pruebas para la mejora del proceso o
productos que se oferten en el Banco.

Entrega, para poder realizar un ciclo de vida incremental en la entrega se puede realizar en
porciones cada una de ellas mejorada a través del tiempo donde se realizó el proyecto, los
resultados deben ser favorables ya que en cada intervención se va mejorando y entregando
un producto acorde a la necesidad de la empresa.

c. Ciclo de vida Iterativo

En la descripción del Proyecto se evidencia que las actividades no están interrelacionadas

por lo tanto no necesito hacer iteraciones para mejorar.
El primer paso para lograr que el ciclo de vida sea iterativo es interrelacionar las actividades
del proyecto, para lo cual se debe hacer ajustes en los entregables del proyecto para entender
cuales son las versiones sucesivas que se van a ir generando de cada producto definido en
este proyecto.

Los ajustes en los entregables son los siguientes:

• Definir un nuevo flujo de proceso que permita abordar la carga esperada de nuevas
solicitudes de apertura de cuenta:

El flujo de proceso tradicional para procesar una apertura de cuenta incluye: entrega
física (en agencia) de la solicitud de apertura de una nueva cuenta dirigida al Jefe de
Agencia adjuntando todos los documentos solicitados; se procesan las solicitudes en
el orden que ingresan, se verifica la idoneidad de los documentos, se pasa a
aprobación por el jefe de agencia, se ingresa el requerimiento de la solicitud en el
sistema y se notifica la aprobación al solicitante.
Por el contrario, el flujo que se pretende implementar es el siguiente:

Ingreso de las solicitudes de manera virtual para lo cual se diseñará una página web
en la que se ingresarán la solicitud y los requisitos. En una primera etapa la aprobación
seguirá siendo manual e informada al cliente a través de correo electrónico, pero en
una segunda etapa de desarrollo del software se diseñará la opción de que la
aprobación de la solicitud sea automática y llegue una notificación inmediata a la
misma página web en la que el cliente acaba de realizar la solicitud e ingresar los
requisitos
 FORMATO PARA ELABORACIÓN DE CASOS

• Realizar cambios en el core bancario para ampliar los canales de atención, dado que
al momento solo se puede aperturar cuentas en oficinas y no a través de la web:

Tiene relación con el punto anterior; en una primera etapa se diseñará una página
web, y en otra etapa una aplicación Android o IOS

• Establecer una estrategia de comunicación y marketing para atraer nuevos clientes

de los productos de cuentas.

La estrategia de comunicación ya no será de la manera tradicional (a través de

banners en agencias, entrega de volantes en los exteriores de las sucursales,
comunicación telefónica directa, etc). El oficial de marketing junto con el desarrollador
de software establecerá una estrategia de marketing digital, en primer lugar, a través
de correos electrónicos, en una segunda fase a travás de publicidad digital en youtube
y páginas web

d. Ciclo de vida predictivo

Para que el proyecto sea 100% predictivo debería hacer los siguientes ajustes:

Se debería mantener un diseño jerárquico en los que considere la estructura y desglose de

la organización (equipo), estructura de desglose del producto y estructura de desglose del
trabajo

En lo correspondiente al desglose de la organización (equipo de trabajo) deberíamos

contemplar el cambio en la estructura propuesta; es decir pasar de tener un Gerente de
producto, un Desarrollador de software Jr., un Oficial de Marketing, un analista de Procesos,
un especialista legal, dos especialistas de producto y un Gerente del producto cuentas; a
disponer de un equipo grande y multidisciplinario con una estructura jerárquica donde se
identifique claramente un Gerente de Proyecto que responde a los requerimientos de la alta
dirección de la empresa, un gerente de planeación y su equipo de trabajo, un gerente de
desarrollo y su equipo de trabajo, varios analistas en varias áreas (financieras, calidad,
seguridad).
Mantener las reuniones de avance de proyecto de manera mensual (no diaria como se
presenta en la propuesta) y toda decisión con respecto a un cambio en el Proyecto es decisión
exclusiva del Gerente de Proyecto

En lo correspondiente al desglose del producto y del trabajo deberíamos:

▪ Mantener el flujo de proceso tradicional en el que la carga de apertura de cuentas se

haga de manera programada y secuencial así retrase el proceso de captación de
nuevos clientes (nuevas cuentas).
▪ No realizar cambios en el core bancario y mantener los mismos canales de atención
tradicionales en los cuales se apertura cuentas únicamente en las oficinas y no de
manera virtual (no a través de aplicaciones digitales)
 FORMATO PARA ELABORACIÓN DE CASOS

▪ Mantener el portafolio de productos constantes y si se incluye uno nuevo realizar el

análisis y recibir la aprobación del Directorio a través del Gerente de Proyecto.
▪ Conservar el mismo canal de comunicación a los clientes, es decir los canales
tradicionales entre los que podemos mencionar banners en agencias, entrega de
volantes en los exteriores de las sucursales, comunicación telefónica directa entre
otros.

3. Asigne roles y responsabilidades de la estructura ágil a las personas que fueron

asignadas para el proyecto.

ROL RESPONSABILIDAD PERSONA

PRODUCT Definir los atributos de los nuevos 1 Gerente del producto
OWNER productos y realizar el Product Backlog cuentas

Trasmitir adecuadamente los objetivos a

ser alcanzados

Definir el programa de incentivos para la

fuerza comercial en conjunto con el jefe de
agencia.

Monitorear el mercado de cuentas para

conocer los resultados de las
implementaciones realizadas por el
equipo

Medir los indicadores que permitan

conocer si se esta llegando al objetivo
planteado: 60% de los fondos provengan
de depositantes, 40% de inversionistas
extranjeros.

Participar en el Sprint Planning Meeting y

Sprint Review

LÍDER ÁGIL Ya que los miembros del equipo reportan 1 analista de Procesos
en distantes áreas, el líder Ágil, deberá
coordinar con los jefes de las áreas los
trabajos y solicitar la disponibilidad de las
personas para que trabajen en los
objetivos del proyecto.

Asignar las tareas dentro del gripo,

tomando en cuenta la experiencia y sin
perder de vista que dentro del equipo
existen personas que son nuevas en la
 FORMATO PARA ELABORACIÓN DE CASOS

organización deberá usar los distintos

modos de trabajo

Coordinar las facilidades logísticas para

que el equipo pueda trabajar en el
desarrollo de los productos, esto
involucra: computadores, internet, oficina,
etc.

Incentivar el trabajo en equipo

Realizar las Daily Scrum meeting

EQUIPO Aportar con el conocimiento y la 1 Desarrollador de software

experiencia para desarrollar los productos Jr.
1 Oficial de Marketing
Indicar las dudas o problemas 1 especialista legal
oportunamente durante el desarrollo 2 especialistas de producto

Aportar activamente en el trabajo

Incentivar el compañerismo

Comprometerse con los objetivos del

proyecto

Participar en las Daily Scrum meeting

4. Concluya en base a los resultados si recomendaría aplicar un ciclo de vida Ágil,

Hibrido o Predictivo.

En base a lo analizado, el proyecto sí puede tener un ciclo de vida ágil, esto en función de las
características del producto, la configuración del equipo y la respuesta inmediata que se
deben dar de los resultados esperados por la gerencia general. Al ser un producto volátil,
para ganar rápidamente presencia en el mercado de cuentas, se deberá responder con
agilidad y dinamismo a los cambios y así seguir ganando cuota de mercado.

Es importante aplicar el ciclo de vida ágil, ya que de esta manera el equipo se concentrará en
trabajar en cosas que impriman valor a los productos, así mismo la gran experiencia con la
que cuenta el personal designado, permitirá un trabajo más autónomo enfocado en los
resultados.
Además, la implementación del ciclo de vida ágil, cuenta con el apoyo parte de los miembros
del comité, aspecto positivo para que el equipo tenga la confianza de la organización y pueda
vencer los obstáculos a medida que avanza el proyecto.