GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

UNIDAD Nº I
Antecedentes Histórico-Conceptuales de Capital Humano y Gestión

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Introducción
La Gestión del Capital Humano, es parte de un engranaje productivo mayor que
atraviesa distintas disciplinas; Administración, Logística, Planificación estratégica de
Recursos en empresas o instituciones, entre otras.

La dicotomía más relevante es que se evidencia entre el recurso material, como

objeto de intercambio comercial, como insumo, y el recurso humano que si bien forma
parte del ciclo productivo al interior de una empresa o institución lucrativa, ocupa un
lugar distinto como significante, ya que a él podemos exigir una serie de aptitudes y
actitudes únicas de su condición humana en función de esta cadena productiva.

En función de esto, la asignatura estará enfocada en ésta, su primera unidad, a

realizar un breve recorrido por el contexto histórico que da vida a esta disciplina, y al
mismo, tiempo, a entregar una serie de definiciones conceptuales que permitan relevar
los principales ejes de su quehacer; Planificación, Estrategias, Capital Humano;
Gestión; Recursos Humanos.

En la segunda parte del curso, se entregará material académico enfocado en la

Gestión de procesos administrativos en el área de Recursos Humanos. Para ello, se
abordará los principales aspectos y características de las áreas señaladas, su evolución
histórica, conceptos fundamentales, y la relación que opera entre ambos.

En su tercera y última unidad, se presentarán antecedentes teórico-prácticos para la

planificación de estrategias de gestión de capital humano.

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Ideas Fuerza

 El capital humano se ha convertido en uno de los componentes

fundamentales que propician el crecimiento económico.

 El precursor del concepto Capital Humano fue Theodore Schultz.

 La teoría del capital humano a pesar de haber recibido fuertes críticas, se ha

empeñado en seguir buscando respuestas convincentes a dichas críticas.

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1. CONCEPTOS CENTRALES:
CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN

1.1. Capital Humano

El capital humano se considera como un factor que incide en el desarrollo y en el

crecimiento económico. Para su formación entran en juego diversos factores, de los
cuales los más importantes son la educación y la capacitación laboral, ya que a través
de ellos se descubren y desarrollan las capacidades, talentos, destrezas y habilidades
de los individuos.

Esta idea prevalece entre los teóricos que estudian a la educación desde el
enfoque económico, por ejemplo Schultz, quien define al capital humano como: “(…)
aquel que incluye componentes cualitativos, tales como la habilidad, los conocimientos
y atributos similares que afectan la capacidad individual para realizar el trabajo
productivo, los gastos introducidos para mejorar estas capacidades aumentan también
el valor de la productividad del trabajo y producirán un rendimiento positivo” (Schultz,
1972a).

Las habilidades y conocimientos adquiridos y desarrollados por los individuos a

lo largo de su vida, se convierten en las herramientas que le permitirán participar de
manera eficiente en el proceso productivo.

El capital humano posee ciertas características que es necesario entender, para

ello, hacemos alusión al mismo autor, quien señala que el capital humano se
caracteriza porque:

 No puede venderse ni darse a otro y lo lleva consigo el sujeto a donde quiera

que vaya.
 Ningún otro puede aprovechar el capital humano de una persona.
 Se mantiene, en tanto tenga vida quien lo posee.
 Para adquirirlo, el individuo emplea principalmente, parte de su tiempo en la
juventud.
 No se devalúa con el tiempo.

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Analizando estas características, se observa que: estamos de acuerdo en que el

capital humano se mantiene en tanto tenga vida quien lo posee, y que para adquirirlo se
emplea tiempo preferentemente de la juventud. Sin embargo, es necesario precisar que
su no transferencia a otros es relativa, ya que el conocimiento y las habilidades se
pueden transmitir a través del proceso enseñanza-aprendizaje.

En este sentido, los otros aprovechan el capital humano de una persona esto es,
cuando los beneficios de la inversión en educación son externos, es decir, recaen en
personas distintas del educando y pueden ser por vecindad, laborales o de la misma
sociedad. Con respecto a la devaluación del capital humano, consideramos que sí se
devalúa, sobre todo cuando no existe una correspondencia de las habilidades y
conocimientos adquiridos con el desarrollo tecnológico, lo cual se traduce en
ineficiencias en el proceso productivo de bienes y servicios.

El capital humano tiene que ser renovado constantemente. Debemos tomar en

cuenta que para su desarrollo y mantenimiento entran en juego diversos elementos de
tipo social: los servicios sanitarios, el adiestramiento en el trabajo, la educación
organizada, los programas de estudios para adultos y la migración de las familias para
adaptarse a las oportunidades de empleo. Estos elementos requieren de la aplicación
de programas y estrategias para su mejoramiento, lo cual traerá como consecuencia la
elevación del nivel de vida de la población beneficiaria, influyendo de manera
determinante en el crecimiento económico, cuya conformación está dada por el capital,
el trabajo, las materias primas, el capital humano y la tierra. Si falta alguno de estos
componentes, el proceso para llegar a un crecimiento económico adecuado, se verá
afectado.

Nos queda claro que el capital humano se ha convertido en uno de los

componentes fundamentales que propician el crecimiento económico, por ello, es
necesario señalar qué significa este último. Al respecto, Fermoso (1997) dice que
vamos a entender como crecimiento económico al aumento cualitativo y cuantitativo de
la renta real en un país, en un periodo determinado de tiempo. Este crecimiento tiene
que ver con factores materiales o capital material y con factores humanos o capital
humano. De ahí que uno de los principios del enfoque económico de la educación, por
tanto, sea que a mayor capital humano, mayor salario y por lo tanto mayores beneficios.

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Figura 1

Fuente: Extraído en marzo del 2017, de la World Wide Web:

https://josesande.com/2015/09/30/factores-productivos-el-capital-humano-de-brooklyn-
beckham/

Pregunta:
a) Reflexione en torno al concepto “Capital Humano” y esboce una definición
propia.

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1.2. Evolución histórica del concepto Capital Humano

El precursor de este concepto-enfoque fue Theodore Schultz, quien - posterior a la

segunda guerra mundial- identifica la dificultad para medir los beneficios de la inversión
en capital humano, y señala que el problema estriba en cómo diferenciar los gastos de
consumo de los gastos de inversión. Para la solución de esta cuestión propone un
método alternativo:

Calcular la inversión humana a través de su rendimiento más que a través de su

coste. Mientras que cualquier aumento de la capacidad producida por la inversión
humana se convierte en una parte del agente humano y, por lo tanto, no puede ser
objeto de venta, está igualmente “en relación con el mercado” al afectar a los
sueldos y salarios que puede percibir el agente humano. El aumento resultante de
los ingresos es el rendimiento de la inversión (Schultz, 1972: 23).

Considerado como sistematizador de los aportes de Schultz, Becker (1983), llamó

a la segunda mitad del siglo XX como “La era de la gente”, debido a que el desarrollo
de una nación se mide por la utilización de los conocimientos, de las técnicas y de los
hábitos de la población. Su punto de partida consistió en analizar los aportes realizados
por Schultz para realizar una reformulación de la teoría de la inversión en capital
humano; tarea a la que se dedicó encontrando varias relaciones al respecto:

1. Los ingresos suelen aumentar con la edad a una tasa decreciente. Tanto el ritmo
de aumento como el de descenso tienden a estar relacionados positivamente
con el nivel de cualificaciones.
2. Las tasas de paro tienden a estar relacionadas inversamente con el nivel de
cualificaciones.
3. Las empresas de los países subdesarrollados parece que son más ‘paternalistas’
con los empleados que las de los países desarrollados.
4. Las personas más jóvenes cambian de trabajo con más frecuencia y reciben más
escolarización y formación en el trabajo que las personas de más edad.
5. La distribución de los ingresos está sesgada positivamente, sobre todo entre los
trabajadores profesionales y otros trabajadores cualificados.
6. Las personas más competentes reciben más educación y diversos tipos de
formación que las otras.
7. La división del trabajo es limitada por las dimensiones del mercado.

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8. El inversor en capital humano es más impetuoso y, por tanto, es más probable

que yerre que el inversor en capital tangible… (Becker, 1983b).

La explicación de estas implicaciones empíricas la realizó a través de una serie de

fórmulas matemáticas que finalmente complementaron su intento de medir la educación
formal y la formación en la empresa.

Un tercer autor es Blaug (1983), realiza un análisis de los aportes de este

concepto y lo aborda desde el punto de vista académico o de investigación, centrando
la atención en los aspectos metodológicos. Señala que el capital humano se
caracterizaba por un individualismo metodológico, el cual no consideraba que la
formación del capital humano se realiza por individuos que actúan por cuenta propia,
pero que en muchos países el cuidado médico, la educación, la recuperación de
información y la formación laboral, son realizadas en su totalidad o en parte por los
gobiernos. También cuestiona si el programa de investigación del capital humano es
capaz o no de proporcionar nuevos criterios normativos para la acción pública. Su
respuesta a ese cuestionamiento es que la investigación en capital humano sí
suministra un nuevo criterio de inversión social: los recursos se deben asignar a los
niveles de educación y años de enseñanza de una forma tal que las tasas sociales
marginales de rendimiento de la inversión educativa sean iguales, y que ese
rendimiento de la inversión educativa no debería ser inferior al rendimiento de
inversiones privadas alternativas.

Blaug, además, enfatiza en que el rendimiento de la inversión en educación se

tiene que calcular exclusivamente con base en valores cuantificables y observables,
pues tanto los rendimientos no pecuniarios de la educación como las externalidades
asociadas a la enseñanza, se ajustan invariablemente a juicio cualitativo y éstos difieren
de un autor a otro (Blaug, 1983).

El presupuesto anterior nos muestra el talón de Aquiles del capital humano, los
rendimientos no pecuniarios y las externalidades derivadas de la inversión en
educación, son precisamente los elementos que no son susceptibles de ser medidos a
ciencia cierta, hay diferentes modelos propuestos en ese sentido, pero los criterios o
métodos utilizados caen en el terreno cualitativo, restándole cierto rigor a dichas
mediciones, sobre todo desde el punto de vista de los opositores a esta teoría.

La teoría del capital humano a pesar de haber recibido fuertes críticas, se ha

empeñado en seguir buscando respuestas convincentes a dichas críticas, Blaug dice
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que para que un programa de investigación científica sea abandonado se necesitan:

refutaciones repetidas; una embarazosa proliferación de ajustes ad hoc encaminados a
evitar estas refutaciones y, lo más importante de todo, un programa rival que trate de
explicar los mismos hechos mediante un entramado teórico diferente pero igualmente
poderoso, en este sentido, el programa rival del capital humano es la hipótesis de la
selección o credencialismo, que está ligado con la teoría de los mercados duales de
trabajo.

Lo anterior lo confirma la OCDE (1998) cuando refiere que la inversión en capital

humano se encuentra en el centro de las estrategias de los países de la OCDE para
promover la prosperidad económica, el pleno empleo y la cohesión social. Los
individuos, las organizaciones y las naciones reconocen de manera creciente que los
altos niveles de conocimiento, habilidades y competencias son esenciales para
asegurar un futuro exitoso. La correlación entre capital humano y desarrollo económico
es estrecha, un estudio realizado en América Latina, señala que la pobreza de las
naciones se debe a que no ha existido una adecuada inversión en capital humano: “solo
un acelerado aumento de la formación de capital humano puede sacar rápidamente a la
región de la pobreza. De hecho lo que la región necesita podría llamarse un shock de
capital” (Londoño, 1996: 2)

Londoño sustenta lo anterior con los siguientes datos: al comenzar el periodo de

posguerra, la fuerza de trabajo tenía 2.4 años de instrucción. Conforme al nivel de
desarrollo de esa época, se esperaba un grado de instrucción equivalente a cuatro
años. Por lo tanto, el déficit educacional de la fuerza de trabajo era de 1.6 años, en la
década de 1980 este déficit había alcanzado los 2.5 años, pero a pesar de que América
Latina amplió el nivel educacional de la fuerza de trabajo al ritmo del resto del mundo, la
diferencia entre nivel de educación esperado y el observado se ha mantenido hasta la
fecha. En otras palabras, el grado de instrucción actual es insuficiente, como también lo
es la reciente ampliación del sistema educativo.

Para desarrollar el capital humano es necesario realizar una inversión directa por
concepto de educación, salud, capacitación y migración, incluyendo también los
ingresos no percibidos por los estudiantes.

Las principales tesis del capital humano son:

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 La inversión en los seres humanos es uno de los principales factores de

crecimiento económico, el cual se expresa a través del aumento de salarios de
los trabajadores, así como por la presencia de otros beneficios sociales.
 Los seres humanos poseen diferencias en cuanto a las habilidades y
conocimientos adquiridos y heredados.
 Los empleos requieren de mano de obra especializada, que se consigue
solamente por el tiempo y el dinero empleados, perfeccionando el capital
hereditario con nuevos aprendizajes.
 El aumento de la inversión en educación —en sus diferentes modalidades—
explica el aumento en los salarios de los trabajadores: mientras más calificado
sea el operario, mayor será su producción y por tanto, se elevará su retribución.
 Los gastos que efectúan las familias por concepto de educación, debieran ser
desgravados, ya que favorecen indirectamente al crecimiento económico y le
ahorran gastos al Estado.
 La calificación adquirida por la educación es gran parte del factor residual, que
se detecta por antiguas fórmulas econométricas para calcular la productividad,
sin saber a qué atribuirlo. Por ello, se cree que es equivalente al capital humano.
 El crecimiento económico requiere ser medido y cuantificado, la econometría se
encarga de ello; no puede prescindir del capital humano, porque representa un
factor decisivo en la planificación del progreso y desarrollo de las sociedades.
 El capital humano ha de ser activado y reactivado, porque así lo exige la
dinámica del funcionamiento de las habilidades.
 Las circunstancias de tiempo, lugar e ingenio del inversor varían y determinan la
producción y rentabilidad provocada por el capital humano (Fermoso, 1997).

Los supuestos descritos ponen de manifiesto la presunción de una relación

directa entre educación, empleo e ingresos, y que en dicha relación participan
diferentes actores sociales: trabajadores, empleadores, sistema educativo, capital
físico y capital humano, entre otros; la conjugación de todos estos factores propicia
el desarrollo económico de los países. No obstante lo anterior, aunque sabemos que
cuando se lleva a cabo una inversión, se establece una relación entre ingreso y
capital. Al analizar esta relación, con frecuencia queda excluido todo tipo de capital
humano, debido a que resulta difícil su medición. Ante esta situación surge la duda
en cuanto al aumento sin explicación de los ingresos reales de los trabajadores,

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¿podemos considerarlo una ganancia inesperada? Lo que parece más razonable es

que represente más bien una respuesta a la inversión que se ha hecho en seres
humanos (Fermoso, 1997).

1.3. Concepto Gestión

La Gestión (o Management) es el proceso que comprende las actividades que
desarrollan los directivos al interior de una empresa u organización, quienes a través
de ellas intentan conseguir un alto nivel de eficiencia y productividad. Aunque resulte
paradójico, no son los directivos los que trabajan -en el sentido común de la palabra-
, sino que realizan para la organización cinco funciones y, al hacerlo, al mismo
tiempo representan tres importantes papeles y otras capacidades primordiales.

Su grado de efectividad no está dado por sus esfuerzos personales, sino por los
resultados que alcancen. No tienen que ceñirse a planteamientos teóricos, sino
tener la habilidad para saber escoger y aplicar los métodos o técnicas más
apropiadas para una situación real determinada.

Los cinco conceptos clave relacionados con la Gestión son:

a. Los directivos desarrollan unas tareas y servicios diferentes respecto al resto de

las personas que integran la organización.
b. Al llevar a cabo su trabajo, los directivos realizan para la empresa cinco
funciones características: Planificar, Organizar, Dotar de personal, Dirigir y
Controlar.
c. Los directivos representan tres importantes papeles en la organización
(Interpersonal, Informativo y Decisorio) y aplican tres aptitudes básicas
(Intelectuales, de Relaciones Humanas y Técnicas).
d. La efectividad de los directivos se juzga en función de los resultados que
obtengan para la organización en consideración de los recursos disponibles.
e. Los directivos tienen que ser capaces de discernir las diferencias que existen
entre distintas situaciones y aplicar aquellos métodos que sean más
convenientes según los factores que predominen en cada situación específica.

En definitiva, la Gestión (o Management) es el proceso en virtud del cual se

manejan una variedad de recursos esenciales con el fin de alcanzar los objetivos

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de la organización.

Uno de los recursos más importantes lo constituyen las personas que trabajan
para la empresa. Los directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a planificar,
dirigir y controlar el trabajo de estos recursos humanos. La diferencia entre los
directivos y el resto de los empleados está en que los primeros dirigen el trabajo de
los segundos.

Figura 2

Fuente: Extraído en marzo del 2017, de la World Wide Web:

https://www.google.cl/search?q=gesti%C3%B3n&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjRqtbw0b
HTAhWMgpAKHU7ZAwoQ_AUIBigB&biw=1366&bih=638#tbm=isch&q=gesti%C3%B3n+empresarial&im
grc=iY6MFwGgtu2z1M:

1.3.1. Niveles de la Gestión

a. Nivel superior: Alta dirección (ejecutivos, gerente, director general)

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b. Nivel medio: Mandos intermedios (directores funcionales o departamentales)

c. Primer nivel: Mandos operativos (supervisores)

1.3.2. Las funciones de la Gestión

Tal como se mencionó anteriormente, los directivos llevan a cabo cinco funciones
características del proceso de gestión: planificar, organizar, dotar de personal, dirigir
y controlar, partiendo de una secuencia lógica. A continuación se describen estas
funciones.

a. Planificar: Establecer objetivos globales que aúne las acciones de todos los
empleados. Además de establecer objetivos, se han de diseñar programas y
calendarios que contribuyan a la consecución de los mismos.
Los directivos del primer nivel suelen establecer metas y planes a corto plazo,
por ejemplo cuántas unidades debe producir el grupo en el día. Los directivos de
nivel medio manejan unos objetivos o metas que, generalmente, tienen una
proyección de un mes a un año. Por último, los directivos del nivel superior fijan
objetivos y desarrollan planes más amplios para toda la organización, con un
horizonte entre uno y cinco años.
b. Organizar: Se orienta a resolver la cuestión de quién debe hacer qué. Es
responsabilidad de los directivos señalar las tareas y deberes que tienen que
realizarse para que la organización alcance sus objetivos.
También se ha de establecer las relaciones que deben existir entre los distintos
puestos de trabajo y la dependencia o jerarquía que existirá entre ellos.
c. Dotar de personal: Los puestos de trabajo señalados en un organigrama carecen
de significado hasta que son ocupados por personas que se suponen
cualificadas para desarrollar las tareas asignadas a dichos puestos. Cuando los
directivos realizan las gestiones necesarias para cubrir los puestos, están
llevando a cabo la función de dotación de personal.
d. Dirigir: Establecidos los planes, creado la estructura orgánica, y cubierto los
puestos de trabajo, la organización ya está preparada para ponerse en marcha, y
para hacerlo necesita de la dirección. Los directivos dirigen (ordenan o instruyen)
a los empleados en la realización de sus tareas; esto exige que además de ser
unos expertos comunicadores, proporcionen una adecuada motivación y
liderazgo.

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e. Controlar: Al estar la organización en movimiento, se espera que todos sus

miembros realicen bien el trabajo, que los planes se cumplan y que se alcancen
los objetivos fijados. Pero muchas veces esto no sucede, y hay que comprobar
con cierta regularidad si las cosas se están desarrollando o no según las
previsiones, y en esto consiste la función de control del directivo. Además, debe
saber tomar las medidas correctoras necesarias en cada momento.

1.3.3. Roles gerenciales

Los papeles directivos se han clasificado como: interpersonales, informativos y

decisorios.

a. Interpersonal: El directivo puede actuar como cabeza visible de la organización,

representándola en actos formales, o puede también constituirse en pieza de
enlace entre varios departamentos, pero sobre todo juega un papel importante
como líder que motiva y dirige a los demás.

b. Informativo: El directivo puede ser el depositario de importantes datos y, como tal,

difundir esa información al resto del personal.

c. Decisorio: Específicamente en el área de gestión de recursos, al directivo le

corresponde la responsabilidad de qué distribuir y a quién. Es posible que el
recurso más importante sea su propio tiempo. El acceso a un directivo de una
organización es el acceso al centro nervioso y decisorio de la unidad. El directivo es
también el responsable de diseñar la estructura de la unidad, es decir, el modelo de
relaciones formales que determina la forma de repartir y coordinar el trabajo.

Pregunta

a) A modo de resumen, enuncie las principales características del proceso de

gestión administrativa.

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Conclusiones

Tal como se indicó en la introducción de la asignatura y de la unidad I en

específico, esta primera semana entregó los antecedentes conceptuales e históricos
necesarios para comprender la significación y el contexto en que se desarrolla la
Gestión del Capital Humano.

En una primera parte, el material de la presente semana, abordó el concepto

Capital Humano, señalando las definiciones y características señaladas por diversos
autores, entre los que destaca el precursor de esta teoría-concepto, Theodore Schultz,
quien a través de sus investigaciones identifica la dificultad para medir los beneficios de
la inversión en capital humano.

En su segunda parte, el material se refiere al segundo concepto clave: Gestión,

que en términos concretos se refiere al proceso en virtud del cual se manejan una
variedad de recursos esenciales con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.

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Referencia
Becker Gary S. (1983a), El capital humano. Un análisis teórico y empírico referido
fundamentalmente a la educación, Alianza, Madrid.

__________ (1983b), “Inversión en capital humano”, en Luis Toahria, El mercado de

trabajo: teorías y aplicaciones, Alianza Editorial, Madrid.

Blaug, Marck (1983), “El estatus empírico de la teoría del capital humano. Una
panorámica ligeramente desilusionada”, en Luis Toaharia, El Mercado de trabajo: teoría
y aplicaciones, Alianza Editorial, Madrid

Fermoso, Paciano (1997), Manual de economía de la educación, Narcea, Madrid.

OCDE (1998), Human Capital Investment. An international comparision, Center for

educational research and innovation, Francia

Schultz, Theodore (1968), Valor económico de la educación, Uteha, México.

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
UNIDAD Nº I
Antecedentes Histórico-Conceptuales de Capital Humano y Gestión

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Introducción
Es claro que las personas con talento –Capital Humano- prosperan en un entorno de
trabajo que representa un reto y les ofrece la oportunidad de progresar, en vez de sentirse
obligadas a permanecer en él solo por el ingreso que éste representa.

Una buena organización debe ser capaz, a través del personal idóneo, de determinar
cuáles son las necesidades de capacitación de los colaboradores, para, a partir de ellas,
diseñar los planes y programas que las satisfagan contemplando los aspectos materiales y
humanos necesarios.

Así, esta semana se verá las múltiples estrategias posibles de implementar en una
organización o que las personas pueden adoptar en beneficio de su crecimiento personal y
profesional.

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Ideas Fuerza

 Los grandes beneficios que empleados preparados y comprometidos

generan para la organización, justifican plenamente la inversión en este
campo.

 No debe confundirse la identificación de necesidades de capacitación con

otro tipo de problemas en la organización.

 Existen diferentes modelos y técnicas para determinar las necesidades de

capacitación.

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2. CAPITAL HUMANO: NECESIDADES Y ESTRATEGIAS DE

CAPACITACIÓN
Si bien muchos directivos consideran que el costo de la capacitación e implementación
de programas de desarrollo puede ser alto, los grandes beneficios que empleados
preparados y comprometidos generan para la organización, justifican plenamente la inversión
en este campo. Así, para obtener el máximo rendimiento del gasto, los esfuerzos deben
concentrarse en el personal y los campos estratégicos.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas

actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a
largo plazo. Si bien los programas de desarrollo pueden llegar a variar en cuanto a sus
objetivos en cada organización, la metodología a seguir es básica para el logro de esos
objetivos. La primera fase en toda metodología tendiente a determinar los aspectos de
capacitación y desarrollo a atender, es justo la determinación de las necesidades de
capacitación del personal.

Antes de abordar ese aspecto, es conveniente reflexionar sobre la necesidad de la

capacitación en las organizaciones.

Una característica de inicios del siglo XXI es la dificultad para tener empleos de contrato
indefinido. Los problemas económicos llevan a las empresas a modificar sus estrategias y
políticas de empleo, provocando despidos o la sustitución de personas bajo otras
características de contratación, y en muchos de los casos, los conocimientos y habilidades
del nuevo personal no coincide con las necesidades de la organización. Es ahí donde surge
la necesidad de capacitación.

Es preciso tener en cuenta que para satisfacer los requerimientos en todo sentido, los
programas debieran responder a necesidades reales. En función de ello, y para llevar a cabo
una determinación de necesidades de capacitación, se debe considerar que:

 Existen cambios en las políticas, estructuras y/o procedimientos en la organización.

 Existen cambios de funciones o de puestos.
 Se generan vacantes.
 Se presentan serias desviaciones en la productividad.
 Se introduce equipo y maquinaria nueva.
 Existen claras discrepancias entre el desempeño real y el deseable en los empleados.
 Existe una cartera de reemplazos, entre otras.

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No debe confundirse la identificación de necesidades de capacitación con otro tipo de

problemas en la organización. Por ejemplo, si en una determinada organización, la gente
manifiesta constantemente sentirse desmotivada, la productividad es baja y el ausentismo
alto, podría pensarse que existe la necesidad de que las personas se capaciten y mejoren su
desempeño y su actitud. Sin embargo, si se profundiza en el asunto y se aplica una encuesta
o cualquier otro método tendiente a revelar las causas de tal ambiente, se puede llegar a
determinar que las causas del problema están en los bajos salarios o en la falta de seguridad
de los empleados; en esos casos, la capacitación no es la única solución.

Figura 1
Qué determina y qué no determina las Necesidades de Capacitación (DNC)

Fuente: Extraído en marzo del 2017, de la World Wide Web:

https://josesande.com/2015/09/30/factores-productivos-el-capital-humano-de-brooklyn-beckham/

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Pregunta
A modo de ejercitación, señale un ejemplo que determine las necesidades de
capacitación señaladas en la tabla anterior.

En términos generales, es posible establecer tres fases en la DNC, independientemente

de los modelos que se adopten para aplicarla. Éstas son:

a. Sondeo: Fase que investiga los cambios que se están dando en la organización; qué
es aquello que resulta evidente atender sin mayor indagación; necesidades
manifiestas.
b. Investigación: Fase en la que se lleva a cabo un procedimiento específico para
determinar necesidades.
c. Diagnóstico: Fase desde la que deriva el plan específico de capacitación.

Figura 2

Fuente: Extraído en marzo del 2017, de la World Wide Web:

https://josesande.com/2015/09/30/factores-productivos-el-capital-humano-de-brooklyn-beckham/

2.1. Determinación de necesidades de capacitación (DNC), y su tipología

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Es posible definir como necesidad de capacitación a las carencias o deficiencias

que posee un trabajador o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria las
tareas y responsabilidades que le corresponden en la organización. Así también, como
las limitaciones o situaciones que se dan en la propia organización que afectan el
desempeño y pueden solucionarse mediante capacitación.

Existen dos tipos de necesidades de capacitación, cualquiera que sea el giro de la

organización:

a. Necesidades manifiestas: Aquellas en las que no es necesario llevar a cabo

metodología alguna para su determinación ya que resultan evidentes luego de
cambios relevantes de estructura, de equipo, de procesos o de cualquier otra
naturaleza, que afecte la manera en que se venía trabajando.
Las necesidades manifiestas pueden ser de tres categorías: aquellas referentes a
los recursos técnicos, las que se refieren a los recursos materiales y las concernientes
al personal. En este último punto es importante mencionar que los programas de
Inducción, responden a necesidades manifiestas.

b. Necesidades encubiertas: A diferencia de la anterior, se requiere llevar a cabo una

investigación para establecer el diagnóstico. El resultado de esa investigación puede
ser variado dependiendo de las características de la organización y su personal.
Algunos de los indicadores para tomar la decisión de llevar a cabo una investigación
son:

 Bajos ingresos
 No se cumplen las metas
 Sanciones por parte de las autoridades
 Quejas
 Errores
 Bajo nivel de productividad
 Burocracia
 Fallas administrativas
 Conflictos laborales, entre otras.

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Existen diferentes modelos para determinar las necesidades manifiestas de

capacitación. Uno de los más conocidos es el llamado modelo prescriptivo, a cargo
generalmente de un analista de capacitación, quien basado en información diversa, -
especialmente en elementos como el perfil de cada puesto- diseña y aplica los instrumentos
para conocer qué deficiencias tienen los empleados, funcionarios y obreros, y llega a
conclusiones que permiten diseñar los programas de capacitación.

El segundo, modelo participativo, promueve la participación activa de los posibles

sujetos de capacitación y de sus jefes. Dirigidos por el encargado o analista de capacitación,
quien con los instrumentos idóneos de información e intercambio de ideas con la dirección,
determinan las áreas de conocimiento, habilidades y actitudes, necesarias de adquirir para
lograr mayores grados de eficiencia y efectividad.

Ya sea que se opte por un modelo participativo o prescriptivo, o incluso por la

combinación de ambos, existen diversas técnicas que puede utilizarse para llevar a cabo el
proceso de DNC. A continuación se señalan las más importantes:

 Técnica de observación directa: Consiste en la observación de conductas laborales,

comparándolas con un patrón de conductas esperadas con la finalidad de detectar
desviaciones que indiquen necesidad de capacitación. La observación puede ser a un
sujeto o a un grupo.
Esta técnica es útil para identificar necesidades de mejoramiento físico o de relaciones
interpersonales.

Ventajas:
- Se registran conductas reales que permiten establecer afirmaciones objetivas
sobre las necesidades detectadas.
- Permite determinar fallas de comportamiento que difícilmente podrían captarse de
otro modo.
- Permite dirigir la capacitación hacia puntos específicos y bien determinados.
- Facilita evaluar los avances logrados con los programas de capacitación en el
ámbito de las habilidades.

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A continuación, se presenta un ejemplo de lo que puede ser una guía de observación:

Figura 3

Fuente: Extraído en marzo del 2017, de la World Wide Web:

https://josesande.com/2015/09/30/factores-productivos-el-capital-humano-de-brooklyn-beckham/

 Técnica de la entrevista: Esta técnica consiste en recabar información a través del

diálogo directo entre el encargado o analista del área de capacitación, y los
trabajadores sujetos a la DNC. La entrevista puede ser:

a. Abierta
b. Cerrada
c. Mixta

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 SEMANA 2

La entrevista abierta incluye preguntas generales que recaba información amplia y

variada. La entrevista cerrada incluye preguntas que requieren respuestas específicas; de
hecho las preguntas pueden estar planteadas previamente a través de un cuestionario. En el
caso de la entrevista mixta combina ambos aspectos, preguntas abiertas y cerradas.

Ventajas:

 Es posible obtener la información que se requiere sin desviarse del tema.

 Es posible crear un clima de confianza por la interacción cara a cara.
 Da la oportunidad de sensibilizar a la gente hacia la capacitación.

Algunos ejemplos de preguntas guía para una entrevista de DNC, son:

a. ¿Cuáles son los principales problemas -de cualquier índole- a los que se enfrenta el
área que usted dirige?
b. ¿Cuáles de ellos cree se deben a la falta de conocimientos, habilidades y actitudes de
su personal?
c. ¿Qué puestos son los más afectados por las necesidades de capacitación?
d. ¿En qué tareas específicas se manifiestan las necesidades?
e. ¿Quiénes son las personas involucradas en cada una de las tareas?
f. ¿Cómo es el desempeño global de cada una de las personas con necesidades de
capacitación y qué problemas particulares plantean?

 Encuesta: Esta técnica tiene como objetivo, obtener información sobre hechos
concretos u opiniones del personal de una organización. La información se obtiene
siempre a través de un cuestionario diseñado para el caso, y las respuestas se dan
por escrito.
La encuesta pretende recabar información de un número considerable de sujetos. La
investigación no requiere la presencia del analista o encargado, ya que se puede
enviar a todos los involucrados a través de distintos medios; correo tradicional,
electrónico o bien a través de algún representante del área. En atención a lo que se
responda, es importante que las preguntas de la encuesta estén diseñadas con
claridad, y ubique a los encuestados en un contexto que les facilite responderla. Es
importante también que el cuestionario incluya una explicación amplia del porqué del
mismo.

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Ventajas:

 Se puede aplicar a un número indeterminado de personas.

 Disminuye costos.
 Puede aplicarse de manera directa, o bien se puede enviar para ser contestada.
 Por lo general es anónima, lo que facilita se den respuestas veraces.
 Pueden quedar algunas preguntas sin contestar.

Figura 4
Ejemplo de encuesta DNC

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SEMANA 2

 Lluvia de ideas o Brainstorming: Aunque es una técnica -que principalmente se

utiliza en el ámbito de la creatividad- para encontrar soluciones a ciertos problemas,
se puede aplicar para identificar causas de problemas relacionados a la organización,
y de este modo detectar necesidades en materia de capacitación.
La lluvia de ideas es una técnica requiere la participación espontánea de todos. El
clima de participación y motivación generado por la técnica, asegura mayor calidad en
las decisiones tomadas por el grupo, más compromiso con la actividad, y un
sentimiento de responsabilidad compartido por todos.
El procedimiento para aplicar esta técnica se muestra a continuación:

Tabla 1

Fuente: Becker (1983b), Inversión en capital humano.

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Ventajas:

 Propicia la creatividad.
 Fomenta el análisis participativo de los problemas y la búsqueda de soluciones.
 Propicia la participación de los diferentes actores involucrados, y su compromiso en el
logro de las soluciones.
 Disminuye la posibilidad de dejar fuera aspectos importantes.
 Motiva a los involucrados hacia la mejora de la organización.

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 SEMANA 2

Conclusiones

Durante esta semana, abordamos el Talento Humano y la detección de las

necesidades que requiere la empresa u organización, una vez detectadas las falencias de
conocimientos y habilidades que presentan los trabajadores de dicha institución.

El material de esta segunda semana, consideró las estrategias e instrumentos

necesarios para la detección de las necesidades de capacitación que requieren las
instituciones, tales como Necesidades Manifiestas y Necesidades Encubiertas.

En el caso de las estrategias metodológicas se señalaron las más utilizadas para

detectar las necesidades: Observación directa; Entrevista; Encuesta; Lluvia de ideas o
Brainstorming.

En la próxima unidad, abordaremos lo concerniente a la Gestión de este Capital

Humano y, particularmente, del Diseño e implementación de un Plan de Capacitación.

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 SEMANA 2

Bibliografía
Becker Gary S. (1983a), El capital humano. Un análisis teórico y empírico referido
fundamentalmente a la educación, Alianza, Madrid.

__________ (1983b), “Inversión en capital humano”, en Luis Toahria, El mercado de trabajo:

teorías y aplicaciones, Alianza Editorial, Madrid.

Blaug, Marck (1983), “El estatus empírico de la teoría del capital humano. Una panorámica
ligeramente desilusionada”, en Luis Toaharia, El Mercado de trabajo: teoría y aplicaciones,
Alianza Editorial, Madrid

Fermoso, Paciano (1997), Manual de economía de la educación, Narcea, Madrid.

OCDE (1998), Human Capital Investment. An international comparision, Center for

educational research and innovation, Francia

Schultz, Theodore (1968), Valor económico de la educación, Uteha, México.

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
UNIDAD Nº II
Gestión del Capital Humano en la Organización

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Introducción
El campo organizacional presenta cada vez más retos y desafíos; la época de una
administración de recursos humanos basada en doctrinas estáticas y poco innovadoras han
quedado atrás. El factor humano cobra cada vez más importancia, por lo que la gestión de
los procesos que rigen su adecuada administración es digna de ser tratada con la
importancia que merece.

Entre más se desarrolla la sociedad, más se requiere de personas competentes,

innovadoras, capaces de enfrentar con los mejores niveles de preparación tanto técnicos
como emocionales, los retos a los que se enfrentan sus organizaciones.

Una ventaja competitiva para muchas organizaciones en el mundo de hoy lo

constituye el llamado capital intelectual, el nivel de conocimientos de cada trabajador, que
sumados con base en el número y grado de preparación de todos los colaboradores, genera
un conocimiento colectivo.

Ante este panorama, la tarea de las organizaciones consiste entonces en desarrollar

las competencias del factor humano bajo su responsabilidad, de modo que sea capaz de
preparar a personas con habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para enfrentar las
nuevas tecnologías, los desafíos de los mercados, los recursos escasos, a la vez que va
generando en ellos la satisfacción en su trabajo con la consecuente lealtad a la organización.

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SEMANA 3

Ideas Fuerza

 El enfoque humanista en la administración surge en la década de 1950 para

intentar analizar la importancia de la participación de los trabajadores en las
decisiones organizacionales.

 El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las

organizaciones.

 Recursos Humanos / Capital Humano / Talento Humano.

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 SEMANA 3

3. GENERALIDADES DEL CAPITAL HUMANO EN EL ÁMBITO DE

LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

Es necesario, para entender la relevancia que hoy en día cobra el capital humano, a
continuación se presenta brevemente el origen del enfoque humanista en la administración.
Éste surge en la década de 1950 para intentar analizar la importancia de la participación de
los trabajadores en las decisiones organizacionales. Uno de los estudios sobresalientes en
esta época fue el de Joseph Scanlon, conocido como el plan Scanlon (Quintanilla, 2006),
cuyo objetivo era compensar las necesidades sociales de los trabajadores.

El plan consistía en recabar sugerencias de los trabajadores y posteriormente

someterlas a un comité formado por directivos y empleados. Parte del objetivo del método
era no enfatizar el mérito personal, es decir, si alguna de las sugerencias era adoptada por la
organización, lo que se ahorrara debido a mayor eficiencia u optimización de recursos, se
repartía entre los integrantes del grupo de trabajo en cuanto fuera posible.

En el experimento mencionado no solo se satisfacen las necesidades sociales de los

trabajadores, sino que además se mejora la comunicación entre ellos y la organización,
adicionalmente se refuerza la idea del trabajo colectivo, una de las bases importantes del
concepto capital humano.

La corriente humanista definitivamente rompe con mucho del autoritarismo propio de

las teorías tradicionales de dirección del personal, y enfatiza en el aspecto participativo que
puede tener la dirección, o al menos, subraya la posibilidad de un sistema de trabajo en el
que los trabajadores puedan participar en las decisiones organizacionales y contribuir en el
diseño de sus tareas.

Para hacer explícitas las condiciones de gestión del capital humano, es necesario
determinar también las necesidades de la empresa hoy y en el futuro, lo que espera de sus
trabajadores y a la vez, lo que está dispuesta a ofrecerles.

La determinación de estas necesidades organizacionales y los beneficios hacia el

personal se puede hacer de varias formas, sin embargo, una de las más importantes es la
relativa a investigar sobre los esfuerzos en materia de desarrollo del personal. De hecho, la
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 SEMANA 3

gestión del capital humano en la organización empieza desde la contratación de los

trabajadores, su integración al sistema y al ambiente laboral, su capacitación y su promoción
e incentivación hacia mejores niveles en la organización.

3.1. Elementos del capital humano

Silva (2007), define al capital humano en tres elementos: capacidad, comportamiento y

esfuerzo. Señala que la capacidad se divide en tres subcomponentes: conocimiento,
habilidad y talento. Además, señala que:

a. El conocimiento lo representa como el contexto intelectual dentro del cual interactúa

una persona.
b. La habilidad como la familiaridad con los medios y métodos para realizar una
determinada tarea, abarca desde las habilidades físicas hasta un aprendizaje
especializado.
c. El talento como la facultad innata para realizar una tarea específica sinónimo de
actitud.
d. El comportamiento es la forma de manifestar la conducta de los valores éticos,
creencias y relaciones ante el mundo. El comportamiento combina respuestas
inherentes adquiridas con situaciones y estímulos situacionales
e. El esfuerzo es la aplicación consciente de los recursos mentales y físicos a un fin
concreto, promueve tanto la habilidad como el conocimiento y el talento (Silva, 2007,
p.31).

El autor establece cuatro categorías de factores necesarios para el desarrollo del factor
humano:

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Figura 1

Fuente: Silva, 2007, p.32.

Pregunta:
A modo de repaso, y según las características anteriormente entregadas, reflexione
en torno a la siguiente pregunta:

¿Qué es más importante para la Gestión del Capital Humano; el talento o el

conocimiento?

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 SEMANA 3

3.2. Desarrollo del Capital Humano y Conocimiento Organizacional

El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las

organizaciones. Este valor se hace aún más relevante cuando el conocimiento se utiliza en
función del logro de los objetivos de la organización.

El capital humano depende en gran medida de la capacidad que tengan las

organizaciones para aprovechar y desarrollar el conocimiento. El proceso idóneo para
perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano es justamente el de
capacitación y desarrollo de personal.

El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relación con la competitividad

de las organizaciones. Este conocimiento no sólo se encuentra en la mente de las personas
como, sino también en los procedimientos establecidos en documentos, y en las rutinas y
prácticas organizacionales.

De acuerdo con Nonaka y Takeuchi: “La creación de conocimiento organizacional

debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos,
diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos,
servicios y sistema.” (Silva, 2007, p.8)

Existen diversas propuestas en cuanto a los elementos del conocimiento

organizacional, una de las más reconocidas señala que el conocimiento puede tener una
regresión a la información y ésta, a la vez, a los datos. Con base en esta hipótesis, se define
a los datos como meramente descriptivos, no incluyen interpretaciones ni opiniones y en
ocasiones sólo abarcan una parte de la realidad.

La información se organiza de cierta manera siguiendo un propósito, es decir, los

datos se pueden convertir en información cuando el que los crea, les agrega algún
significado. El conocimiento viene a ser un proceso de avance a partir de los dos conceptos
anteriores, es estructurar la información, los datos con experiencias y valores.

En el campo de la administración de personal se encuentran muchos ejemplos de lo

anterior, se pueden tomar datos como los índices de rotación de personal, el número de
ingresos por año, la cantidad de cursos impartidos, entre otros, todos estos datos pueden
transformarse en conocimiento organizacional conforme se van estructurando en

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documentos, valorándose con la experiencia, complementándose con los datos de la propia

cultura.

Figura 2

Fuente: Ibid, p. 20.

El conocimiento se divide en dos dimensiones: tácito y explícito. El primero,

conocimiento tácito, no se encuentra registrado en ningún medio, se obtiene de manera
práctica y sólo se puede transmitir o recibir mediante la consulta directa al poseedor de este
tipo de conocimiento. Es el tipo de conocimiento que depende de las características de una
persona y de sus experiencias. Se puede transmitir mediante el contacto directo con el
individuo o a través de la observación. Ejemplos de este conocimiento lo encontramos en la
vida cotidiana de las personas; conducir, cocinar…

El conocimiento explícito es aquel que se exterioriza. Puede encontrarse en diferentes

medios, y se puede transmitir mediante diversos documentos: bases de datos, plantillas y
formatos, guías de usuario, entre otras. Ensamblar un equipo o aprender a manejar un
teléfono celular, pueden ser ejemplos de este tipo de conocimiento.

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 SEMANA 3

Ambos se pueden combinar y, de hecho, el que se pueda convertir un tipo de

conocimiento en otro es lo que se considera la base para la creación del conocimiento
organizacional.

Como puede observarse en la siguiente figura sobre este ciclo, de acuerdo con
Nonaka y Takeuchi (Silva, 2006), en el proceso de socialización, los trabajadores comparten
sus conocimientos resultado de sus experiencias, de sus habilidades y hasta de la
creatividad que han puesto en desarrollar cierto tipo de aptitudes, recuérdese que este tipo
de conocimiento es el que está dentro de cada una de las personas.

Figura 3

Fuente: Ibid, p. 9.

En el proceso de lo que denominan exteriorización, el conocimiento tácito se convierte

en explícito; las personas comparten con otros su conocimiento de manera clara para su
posterior utilización.

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 SEMANA 3

Luego, se presenta una fase de combinación en la que -como se observa-, el

conocimiento va de explícito a explícito. Pudiera no quedar claro solo al ver la imagen, sin
embargo, lo que se pretende representar es la transformación de un conocimiento a otro más
complejo, donde las personas no solo escuchan conceptos o reproducen modelos, sino que
gracias al intercambio de correos electrónicos, juntas, conversaciones, se sistematizan los
conceptos.

Al pasar a un proceso de interiorización, de nuevo la persona que recibe el

conocimiento aporta algo de sus vivencias o experiencia y se vuelve tácito.

Como puede suponerse, la parte medular de estos conceptos en relación a las

organizaciones, radica en que el éxito en ellas dependerá en una gran medida de su
capacidad para convertir el conocimiento tácito que se encuentra en sus colaboradores y
convertirlo en explícito.

Si el tema es el desarrollo del capital humano, se debe entonces gestionar

adecuadamente el conocimiento a fin de producir conocimientos y habilidades tanto en los
individuos como en el ámbito organizacional. De ahí que la determinación de necesidades de
capacitación, deba incluir este último aspecto.

3.3. El valor del talento para el futuro de las organizaciones

El Diccionario de la Real Academia Española define el talento como la aptitud o

capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación. Si se analiza esta definición
cuidadosamente (además de la entregada en la primera unidad), se observará que
aparentemente todas las personas son talentosas, no importa si se tiene mucha o poca
capacidad. El concepto de talento se puede restringir si se observa desde el punto de vista
del desarrollo de competencias, considerando así talentosas a las personas capaces de
desempeñarse de manera sobresaliente en la función que tienen asignada.

Es conocida una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft, que representa el

significado del talento: “si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”.
Es decir, el talento humano como la ventaja competitiva para muchas organizaciones.

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Muchas empresas e instituciones se encuentran inmersas en una lucha por el talento

porque saben que en ello puede radicar su liderazgo en el futuro. Algunos teóricos coinciden
en afirmar que en un futuro próximo, quienes girarán alrededor de las personas talentosas
serán las organizaciones y no al contrario.
Si esta fuese la situación en un momento dado, lo que debe preocupar hoy a las
organizaciones, es tratar de conservar al talento, y una de las estrategias diseñadas para ello
es justo el preocuparse e invertir en el desarrollo de su personal.

Las organizaciones deben llevar a cabo acciones que desarrollen a la gente y no

necesariamente a través de cursos directos, como por ejemplo:

 Permitir un libre flujo de información hacia los trabajadores.

 Practicar una comunicación abierta y participativa.
 Estimular a los colaboradores a compartir sus conocimientos.
 Establecer sistemas de rotación de personal que permitan a los trabajadores
desempeñar varios puestos que favorezcan su desarrollo profesional.

En la medida en que las organizaciones traten de fomentar algunos de los aspectos

señalados, los trabajadores desarrollarán también actitudes y aptitudes acordes con las
nuevas demandas. Esto implica el desarrollo de un sentido de compromiso y lealtad a la
organización que a la larga se manifestará como permanencia de aquellos que no sólo
aportan su talento, sino que apoyan al desarrollo de los demás empleados.

Del trabajador profesional al trabajador con talento:

Figura 4

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 SEMANA 3

Fuente: Ibídem.

3.4. Relación entre Talento y Motivación

Existen básicamente dos posturas en relación con el tema de la motivación; la de
aquellos que opinan que sí es posible actuar sobre ella, y la de quienes sostienen que la
motivación, dado su carácter intrínseco, sólo puede autogenerarse. Se resumen algunas de
ellas a continuación.

Hacia mediados del siglo XX surgen las teorías humanistas en relación con el trabajo,
propuesta que se levanta como una reacción al concepto tradicional de administración desde
un punto de vista mecanicista.

Uno de los autores que aporta elementos de motivación en el trabajo es Elton Mayo
(1880-1949) quien constató con sus experimentos, el más famoso conocido como el
Experimento Hawthorne, que el permitir que las personas se involucren en la toma de
decisiones, mejora su desempeño.

Abraham Maslow (1908-1970) propone una pirámide de necesidades, en la que

jerarquiza a las necesidades humanas, de manera tal que conforme las personas van
satisfaciendo sus necesidades básicas, como son la respiración, la alimentación, el
descanso, entre otras, van generando otras necesidades de nivel superior que buscan
también ser satisfechas hasta llegar al último escalón que es la realización personal. Las
necesidades de seguridad, segundo escalón de la pirámide de Maslow, se refieren a la
búsqueda de la seguridad física, de empleo, de salud. En el tercer peldaño se encuentran las
necesidades de afiliación como son las de afecto, amistad, intimidad sexual, el siguiente nivel

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está representado por las necesidades de reconocimiento o autoestima. En éste, de acuerdo

a Maslow, las personas buscan el éxito, el respeto de los demás, el ser premiados.
Finalmente, están las necesidades de auto realización en las que los seres humanos
prácticamente están ya en un estado de autoaceptación, creatividad y libres de prejuicios.

Figura 5

Fuente: Internet. Pirámide de Maslow

Otra importante teoría en el campo de la motivación, es la de Frederick Herzberg

(1923-2000) quien realizó una serie de estudios cuyas conclusiones establecen la presencia
de dos diferentes factores en la motivación: los que denominó higiénicos y que consideró
necesarios para producir una motivación efectiva, y los denominados motivacionales que
son más cualitativos que cuantitativos, es decir, inciden más en la creatividad y la
imaginación en el trabajo, y en donde no hay diferencia real en la productividad, pero sí en la
calidad de trabajo.

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Douglas McGregor (1906-1964). Para este autor, las organizaciones basan su forma
de actuar sobre dos suposiciones, las teorías X y Y, que en definitiva son dos maneras
excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar
a los empleados, y de este modo obtener una alta productividad.

Teoría X:
 Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que puede lo evita
 Las personas deben ser controladas a fin de que se logren los objetivos
organizacionales
 Las personas quieren tener seguridad y evitar las responsabilidades

Teoría Y:
 Las personas aportan naturalmente su esfuerzo al trabajo.
 Los objetivos se logran cuando las personas se autocontrolan y disponen de libertad.
 La mayoría de las personas pueden ser creativas e innovadoras.

David McClelland (1917-1998) complementa la visión de Maslow y Herzberg al establecer

no los niveles motivacionales, sino las categorías basadas principalmente en las tres
orientaciones de la naturaleza humana asociadas a los componentes del carácter:

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Figura 6

Fuente: Silva, 2007, p. 11

Todas las teorías motivacionales dejan claro algunos elementos en común por lo que
a continuación se analizará dos de ellos: la satisfacción y el desempeño.

3.4.1. Motivación, satisfacción y desempeño

Se define la motivación como el proceso por el cual una necesidad personal

insatisfecha genera energía y dirección hacia cierto objetivo, cuyo logro se supone habrá de
satisfacer la necesidad.

En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si determinada persona está

o no motivada y se llega a observar que tal definición puede resultar incompleta, porque la
persona puede estar motivada pero sus necesidades y el consecuente esfuerzo para
satisfacerlas, no tienen nada que ver con las necesidades de la organización.

Esta consideración lleva a señalar que, desde el punto de vista de la organización, hay
que agregar que el objetivo de la persona inherente a la motivación, debe ser convergente
con los objetivos de la organización.

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Dentro de la motivación, se distinguen dos tipos: la intrínseca y la extrínseca. Se da la

primera cuando la persona es atraída por la tarea o por sus resultados, independientemente
del premio o castigo que ello puede significarle. Ocurre la segunda ocurre cuando la persona
se moviliza por la consecuencia personal de la tarea o sus resultados, o sea, para conseguir
un premio o evitar un castigo. El premio no necesariamente habrá de ser monetario (puede
ser una promoción, mayor reconocimiento, etcétera). Un factor importante de la motivación
extrínseca suele ser el régimen de evaluación y recompensas de la gestión de los recursos
humanos.

Ambos tipos de motivación no son excluyentes, una persona puede estar motivada
para una tarea tanto intrínseca como extrínsecamente. Pero también puede tener motivación
intrínseca y no extrínseca, o viceversa.

Adicionalmente a los factores citados, existen otras circunstancias que pueden

también influir en la motivación del empleado tales como el estado de ánimo, la salud, los
roles que se juegan en el trabajo, entre otros.

La diversidad de factores que pueden intervenir en el proceso de la motivación, refleja

parte de la problemática en la definición de los elementos que pueden incentivar a los
empleados y en cierto modo explica por qué a ciertos empleados les resultan gratificantes
ciertas condiciones ofrecidas por la organización y a otros no.

Los empleados y las organizaciones inician una relación laboral con un grado de
entusiasmo que muchas veces se va diluyendo por muchas razones, la mayoría de las veces
porque no se cumplen las expectativas, reales o imaginarias, que cada parte se había
planteado.

Por ello, para mejorar la motivación de los trabajadores se debe tener en cuenta en
primer lugar identificar las características y capacidades de las personas. Este aspecto se
relaciona con el puesto que la persona ocupa. ¿Es el más adecuado de acuerdo con sus
capacidades, tanto por sus conocimientos como por sus competencias? La mejor situación
para ambas partes es cuando una persona ocupa el puesto para el cual tiene las
capacidades más adecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador. Parece
un comentario obvio, pero lamentablemente no se verifica en la práctica, al menos en la
proporción que sería deseable, ya la teoría de Herzberg revisada antes identificó estos
elementos como clave en la motivación de las personas.

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Ahora, un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo.

Algunos líderes consideran que para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto
desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo
para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la
disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con
la organización y si se considera lo que los teóricos en el tema proponen, las necesidades
del trabajador así como el nivel en que el trabajo le permite satisfacerlas.

Es importante también tomar en cuenta las necesidades de la propia organización.

Para ello se deberá tener un sistema de descripción de puestos y un modelo de
competencias actualizado y adecuado a las necesidades de la organización y, a
continuación, una correcta evaluación de las capacidades de las personas que ocupan esos
puestos. Si se logra adecuar a las personas con la organización, los empleados verán sus
necesidades satisfechas, o al menos parte de ellas, y la organización también.

Finalmente, algo que puede lograr resultados importantes en términos de un mejor

desempeño, consiste en establecer premios y castigos mediante un adecuado sistema de
evaluación del desempeño que permita valorar e incentivar la gestión de las personas.

Para resumir e intentar clarificar lo expuesto, se dice que las relaciones entre los tres
conceptos: motivación, satisfacción y desempeño, podrían concebirse como un juego circular
de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el
conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización.

El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que

generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el
comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño.

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 SEMANA 3

Conclusiones

De esta tercera clase podemos concluir que la investigación, la formulación de

propuestas y de instrumentos de desarrollo de Capital Humano al interior de las
organizaciones, requiere de un proceso claramente definido y delimitado.

Asimismo, es posible concluir que el capital humano depende en gran medida de la

capacidad que tengan las organizaciones para aprovechar y desarrollar el conocimiento, y
que el proceso idóneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano,
es justamente el de capacitación y desarrollo de personal.

En su parte final, el material de esta tercera semana expuso la relación existente entre
Talento y Motivación, los autores que abordan estos conceptos, y la influencia de éstos en el
desempeño laboral de los miembros de una organización.

La siguiente semana se esta segunda unidad, entregará los antecedentes que

caracterizan a un proceso de diseño e implementación de un plan de capacitación.

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 SEMANA 3

Referencias

Alles, M. (2009). Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje para alcanzar la estrategia
organizacional, México: Ediciones Granica.

Alles, M. (2009). Construyendo talento: programas de desarrollo para el crecimiento de las

personas y la continuidad de las organizaciones, México: Ediciones Granica.

Kirkpatrick, D. (2007). Cómo transferir el aprendizaje a la conducta, Madrid: Ediciones

Gestión.

Quintanilla, I. (2006). Empresas y personas: gestión del conocimiento y capital humano,

Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Silva, F. (2007). Conocimiento organizacional: la gestión de los recursos y el capital humano,

Cuba: Editorial Scielo.

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
UNIDAD Nº II
Gestión del Capital Humano en la Organización

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 SEMANA 4

Introducción

Existen diversos enfoques respecto a los subsistemas y sus denominaciones que se

indican para el sistema de administración de personal, pero en esencia se trata de fases
secuenciales de planificación, aplicación, mantenimiento, desarrollo, evaluación y control del
Capital Humano.

Para una organización, contar con un buen sistema de administración de personal -en
términos que responda de manera efectiva a las necesidades de la organización- sin duda
alguna es algo necesario e importante para el desempeño laboral, y en consecuencia para el
funcionamiento y resultados de la organización.

En consideración a esto, durante esta semana el material estará enfocado a presentar

las principales características, métodos y factores que inciden en las fases del proceso de
gestión del Capital Humano.

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SEMANA 4

Ideas Fuerza


 El plan de capacitación implica establecer desde el objetivo del programa,
hasta la logística y el diseño académico.

 Los objetivos son la base del programa de capacitación.

 Las técnicas de capacitación deben considerar todas las posibilidades para

que llegue el mensaje.

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 SEMANA 4

4. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Todo proceso requiere de ser planificado para alcanzar de manera óptima los
objetivos que se propone; la capacitación no es la excepción.

El plan de capacitación implica establecer desde el objetivo del programa, hasta la

logística y el diseño académico. A continuación, se analizará cada una de las fases más
relevantes del proceso de capacitación.

4.1. Objetivos del plan de capacitación

Los objetivos pueden ser clasificados en función de lo que se pretende lograr en cada
fase de la capacitación:

Figura 1

Fuente: Elaboración propia.

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 SEMANA 4

Los objetivos organizacionales son aquellos que como su nombre indica, establecen
lo que la organización espera obtener al término del proceso de capacitación y desarrollo.
Los operacionales, describen los contenidos, las metodologías y los medios a usarse en
una actividad de capacitación. Finalmente, los objetivos de capacitación, que son también
denominados objetivos de aprendizaje, se dividen en generales y específicos, y son los que
se detallan a continuación.

Los objetivos generales, son aquellos que describen los comportamientos terminales
que deben alcanzar los sujetos capacitados. Un ejemplo de objetivo general es el siguiente:

“Al finalizar el curso sobre Contabilidad Básica, los participantes serán capaces de completar
todos los pasos de un ciclo contable en el orden en que ocurren en la realidad, y de acuerdo
a los principios de contabilidad generalmente aceptados.” (Ramírez, 2009, p.7)

Los objetivos específicos son desagregados del objetivo general y corresponden a los
módulos o eventos que constituyen el programa. Un ejemplo de este tipo de objetivo es el
siguiente:

“Dado un listado de 10 cuentas............. (referencia a las condiciones) los participantes serán

capaces de............ (referencia al participante) agrupar los que corresponden al activo, pasivo
y capital….......(referencia al criterio o patrón de rendimiento).” (Ibid)

Nótese que este objetivo se refiere a una conducta observable; el participante agrupa
las cuentas o no las agrupa. De igual manera, el participante sabe muy bien lo que le
pedirán, no tiene necesidad de adivinar sobre lo que lo evaluarán. Sabe que le darán un
listado de cuentas, condición, y que si comete un error no logrará el objetivo del programa.

Los objetivos de capacitación son la expresión objetiva de un aprendizaje al término

de un periodo de capacitación. Deben formularse incluyendo el tiempo, la cantidad, calidad,
el sujeto y por supuesto la acción.

A través del verbo o acción se puede determinar las acciones observables que se
pretende alcanzar. La condición establece el contexto o la situación en la cual se espera que
el personal capacitado manifieste las acciones observables, por ejemplo:

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 SEMANA 4

 Con la ayuda de un diccionario

 Después de leer
 Al ser expuestos
 Con el apoyo del instructor
 Al finalizar la lectura
 Al término de la capacitación

Algunos objetivos establecen cantidades con base en la temática involucrada y otros

establecen el nivel de dominio que se pretende alcanzar:

 Por lo menos 90 % de los reactivos

 10 de 15 procesos
 Correctamente
 Sin errores

Existen tres niveles de objetivos de aprendizaje, según la clasificación hecha por

Benjamín S. Bloom. La idea central de esta taxonomía es reflejar una estructura jerárquica
que va de lo más simple a lo más elaborado:

a. Nivel cognoscitivo: Como la adquisición de conocimientos, ideas, principios, conceptos

o hechos.
b. Nivel psicomotriz: Incluye la adquisición de habilidades o experiencias físicas o
mentales, es decir, formas específicas de hacer las cosas.
c. Nivel afectivo: Consiste en la adquisición de actitudes que tienen relación con
intereses, apreciaciones e ideas.

Pregunta

A modo de repaso, y según las características anteriormente entregadas, reflexione

en torno a la siguiente pregunta:

¿Cuál de los niveles recién señalados resulta más significativo según tu opinión?

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A la hora de planear su lección, el instructor debe considerar la formulación de

objetivos en las tres áreas, de manera que el proceso de enseñanza-aprendizaje estimule en
el capacitando su desarrollo integral.

Los objetivos son la base del programa de capacitación que se define como un
conjunto de acciones organizadas de manera sistemática con el fin de solucionar
problemas en la organización. Los componentes de la estructura curricular del programa
de capacitación, los eventos, módulos, unidades, cualquiera que sea el diseño del programa,
debe estar relacionada con los objetivos, y éstos a su vez con los diversos tipos de
evaluación.

Figura 2

Fuente: Elaboración propia

4.2. Administración del proceso de desarrollo

La administración del proceso de capacitación y desarrollo implica seguir una serie de

pasos encaminados a proveer de todos los recursos necesarios al plan para que éste resulte
exitoso. La secuencia incluye lo relativo a la planificación logística, desde los espacios y
materiales que se requieren, hasta el presupuesto idóneo para la implementación del
programa. A continuación se presentan los principales aspectos:

a. Materiales didácticos: Son los recursos materiales para la organización de los

cursos, como por ejemplo: listas de asistencia, etiquetas, credenciales, el material de

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oficina como plumones, hojas, incluso los manuales, casos y ejercicios para los
eventos.

b. Equipo y lugar para la capacitación: La ubicación física del lugar donde se lleva a
cabo la capacitación no siempre se valora como debe ser, a pesar de lo relevante que
es para los resultados del proceso. Está comprobado que para que el cerebro
funcione adecuadamente, se requiere de un lugar ventilado, adicionalmente se debe
cuidar la iluminación y la limpieza. Las aulas deben ser funcionales, es decir, deben
tener las dimensiones adecuadas con base en el número de participantes, conexiones
de energía, el equipo necesario, distribución y mobiliario adecuado.

En cuanto al equipo, existen diversos tipos de organizaciones no solo en cuanto a

giro, sino en cuanto a posibilidades presupuestales. Sin embargo, el avance de la
tecnología obliga a las actuales empresas e instituciones, a contar con proyectores
para computadoras, conexión a internet, además de televisiones, reproductores de
video y DVD.

En caso de no poder contar con lo señalado, se debe tener el equipo tradicional como
es el proyector de acetatos, grabadoras y reproductor de discos compactos, además
de rotafolio y/o pizarrón.

c. Estructura para la capacitación: El proceso de administrar la capacitación tiene más

posibilidades de éxito si se cuenta con la estructura orgánica mínima indispensable
para conducir el proceso. Las organizaciones ubican dentro de sus organigramas, a
las áreas de desarrollo de personal de diversas maneras. Se considera que,
independientemente del nombre que se le asigne a los puestos, las funciones con las
que se debe contar son las siguientes:

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Figura 3

Fuente: Ramírez, 2009, p. 7.

4.3. Principios de aprendizaje

Que todas las personas no aprenden de igual modo, ni a la misma velocidad no es

ninguna novedad. En cualquier grupo en el que más de dos personas estudian todos juntos y
partiendo del mismo nivel, nos encontraremos al cabo de muy poco tiempo con grandes
diferencias en los conocimientos de cada miembro del grupo, a pesar del hecho de que
aparentemente todos han recibido las mismas explicaciones y realizado las mismas
actividades y ejercicios. Cada miembro del grupo aprenderá de manera distinta, tendrá dudas
distintas y avanzará más en unas áreas que en otras.

Aprender significa un cambio en relación con el estado anterior del individuo, y ese
cambio puede producirse en los conocimientos, la comprensión, los hábitos, habilidades o
percepción.

Para que se lleve a cabo el cambio interno -que se refleje en un comportamiento externo-,
que finalmente incida en el desempeño, se deben cumplir ciertas reglas. A modo de ejemplo,
se abordará el modelo de las denominadas Leyes del aprendizaje (Rodríguez, 2007, p. 263)
que algunos autores han propuesto para alcanzar las metas de la capacitación, dichas leyes
son:
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a. La ejercitación. La gente recuerda mejor aquello que ha repetido y ejercitado.

b. El efecto. La gente relaciona el éxito o el fracaso -de alguna tarea- en relación con la
satisfacción o frustración experimentada.
c. La primacía. El individuo recuerda más claramente la primera experiencia que las
sucesivas, ya que se crea una impresión más fuerte e imborrable.
d. La intensidad. La persona aprende más de las vivencias asociadas con un impacto
emocional que con las monótonas.
e. La utilidad. La gente memoriza más fácil lo adquirido a medida que lo utiliza.

A partir de estos principios, y de otros aspectos socio-psicológicos como el de la

motivación, revisado en la unidad anterior, se puede decir que el aprendizaje debe responder
a las necesidades de los participantes, y que la efectividad del método a utilizar depende del
objetivo a alcanzar. Adicionalmente, se debe pedir al trabajador que aplique los
conocimientos y habilidades adquiridos en situaciones de trabajo a fin de evaluar su
aprovechamiento.

Los distintos modelos y teorías existentes sobre estilos de aprendizaje, nos ofrecen un
marco conceptual que nos ayuda a entender los comportamientos que observamos a diario
en los procesos de capacitación, y cómo se relacionan esos comportamientos con la forma
en que están aprendiendo los capacitandos, además del tipo de actuaciones que pueden
resultar más eficaces en un momento dado.

La relevancia de este tema radica en que ante la limitación de recursos en muchas

organizaciones, los administradores de la capacitación deben optimizar tiempo, dinero y
esfuerzo en lograr los objetivos de la manera más efectiva posible. En la medida en que los
programas se diseñen incluyendo variadas técnicas de enseñanza-aprendizaje, que atiendan
los diferentes estilos de aprendizaje, los objetivos se alcanzaran en los términos deseados.

En el estilo de aprendizaje influyen varios factores, uno de los más importantes es el

relativo a los llamados sistemas representacionales, es decir, los órganos de los sentidos que
intervienen en el aprendizaje los cuales varían entre una persona y otra.

Todas las personas reciben a cada momento y a través de los órganos de los sentidos
una ingente cantidad de información procedente del mundo que les rodea. El cerebro
humano selecciona parte de esa información e ignora el resto. Si, por ejemplo, después de
una excursión se pide a un grupo de turistas que describan alguno de los lugares que
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visitaron, probablemente cada uno de ellos hablará de cosas distintas, porque cada uno de
ellos se habrá fijado en cosas diferentes. No recordamos todo lo que pasa, sino parte de lo
que pasa a nuestro alrededor.

Algunas personas tienden a fijarse más en la información que reciben visualmente, otros
en la información que les llega por medios auditivos, y otros en la que reciben a través de los
demás sentidos.

Existen tres grandes sistemas para representar mentalmente la información: visual,

auditivo y kinéstésico:

Figura 4

Fuente: Rodríguez, 2007, p. 264.

Las técnicas de capacitación deben considerar todas las posibilidades para que llegue
el mensaje. Cada uno tiene sus características en cuanto al aprendizaje; el visual aprende lo
que ve, necesita una visión detallada y saber a dónde va, le cuesta recordar lo que oye. El

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auditivo aprende lo que oye, sobre la base de repetirse a sí mismo, paso a paso, todo el
proceso. Si se olvida de una sola fase se pierde, no tiene una visión global. Finalmente, el
kinestésico aprende con lo que toca y lo que hace, necesita estar involucrado personalmente
en alguna actividad.

4.3.1. Métodos y técnicas de capacitación

Todas las técnicas normalmente usadas en educación pueden utilizarse en los grupos
con fines de capacitación. Existen técnicas muy útiles para conseguir información, otras para
favorecer la creatividad, otras para lograr objetivos de tipo afectivo-social, etc. Todo método
puede ser efectivo, lo importante es no enfocarse en el uso de uno solamente.

La naturaleza pedagógica de la formación profesional es la parte medular para que

ésta alcance el objetivo que pretende, es decir, mediante una enseñanza sistematizada se
podrá lograr el aprendizaje esperado. Para ello, se debe determinar la estructura del
contenido y después establecer las técnicas de instrucción que se usarán en cada inciso o
actividad de cualquier curso.

Al elegir las técnicas de instrucción, es recomendable considerar los siguientes factores:

 Las técnicas pueden ser semejantes en principio. La diferencia reside en su objetivo y

en la forma de aplicación. Por lo tanto, al seleccionarlas debe preverse si son las más
adecuadas, con base en el aprendizaje cognoscitivo, psicomotriz y afectivo.
 Es posible que una combinación de técnicas sea lo mejor en una situación dada.
 Deben considerarse los aspectos de costos y condiciones administrativas para
determinar cuál o cuáles técnicas podrán ser utilizadas. Preguntarse: ¿cuáles son las
menos costosas?, ¿cuáles se amoldan con mayor facilidad a las circunstancias?,
¿qué tipo de material tenemos a nuestro alcance?

4.3.1.1. Métodos y técnicas tradicionales

Muchas de las técnicas empleadas en los eventos de capacitación, además de los

requisitos ya establecidos, deberán considerar el tipo de capacitación de que se trate.

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En muchas organizaciones, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación

disponible y generalmente incluye en la asignación de los nuevos empleados a los
trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación de los
nuevos elementos.

Otra modalidad de capacitación es la que se lleva a cabo fuera del contexto específico
de trabajo en donde es posible practicar una gran variedad de técnicas, que se pueden
aplicar de manera individual o en grupos. Éstas van desde conferencias, audiovisuales y
simulaciones hasta dinámicas grupales, dramatizaciones o estudios de caso.

4.3.1.2. Técnicas contemporáneas en capacitación

El avance tecnológico actual facilita que los procesos de capacitación puedan ser
llevados a cabo aún sin tener a un grupo reunido en un espacio determinado, existen varias
modalidades hoy para capacitar a distancia aprovechando las ventajas de Internet.

Las técnicas de aprendizaje a distancia incluyen las videoconferencias y las clases a

través de Internet.

Las videoconferencias se vuelven cada vez más populares como medio para capacitar
a empleados que se encuentran en distintos lugares geográficos entre sí o en relación con el
facilitador. Este medio se define como una forma de reunir dos o más grupos separados a
través de equipo auditivo y visual (Dessler, 2004, p. 110). La comunicación entre grupos es
en vivo, gracias a sistemas con teclados y existe la posibilidad de interactuar.

En la capacitación por computadora o también denominada on-line, el participante

utiliza una computadora para el aprendizaje apoyándose con múltiples medios visuales como
pueden ser gráficos, videos y los propios textos.

La capacitación on-line elimina los costos y la necesidad de asistir a las clases, algunas
de las ventajas son:

 Flexibilidad. Se pueden tomar los cursos a cualquier hora del día o de la noche, desde
la casa o la oficina o aun estando de viaje. Todo lo que necesita es una computadora
y acceso a Internet.

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 Interacción. Los cursos incluyen una gama interesante de actividades participativas

como por ejemplo los simulacros, los pruebas de autoevaluación y ejercicios, páginas
donde es necesario pasar información de un lugar a otro, crucigramas o juegos
basados en preguntas y respuestas.

Algunos expertos incluso indican que las tecnologías interactivas reducen en 50% en
promedio, el tiempo de aprendizaje.

Los programas de capacitación a través de Internet, varían en complejidad, hay algunos

que van desde el envío al correo electrónico del participante, como si fuera un curso por
correspondencia, hasta quienes utilizan sus redes internas, para hacer llegar a sus
empleados la información y calendario de la capacitación a veces apoyándose en otros
recursos como son un CD-ROM o material impreso.

En la actualidad también existen muchas organizaciones que acuden a portales de negocios

los cuales ofrecen herramientas variadas a quienes desean capacitarse y mejorar su
desempeño sin un horario restringido.

Pregunta :

A modo de repaso, y según las características anteriormente entregadas, reflexione

en torno a la siguiente pregunta:

¿Consideras valorables aquellas capacitaciones dictadas vía Internet?

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Conclusiones

Durante esta semana, fue posible determinar que todo proceso – en este caso
hablamos de capacitación- requiere de un plan con objetivos claros, logística y diseño
académico adecuado a las necesidades de la empresa, en tanto aporte a los puntos más
débiles que presentan sus trabajadores en los ámbitos de conocimientos y destrezas.

Fue posible también detectar que la administración del proceso de capacitación y

desarrollo, implica seguir una serie de pasos y proveer de todos los recursos necesarios al
plan para que resulte exitoso.

Durante la siguiente Unidad, plantearemos los puntos centrales del desarrollo del
Capital Humano basado en competencias.

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Referencias

Alles, M. (2009). Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje para alcanzar la estrategia
organizacional, México: Ediciones Granica.

Alles, M. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias, Buenos Aires:
Ediciones Granica.

Dessler, G. (2004). Administración de recursos humanos, enfoque latinoamericano, México:

Pearson Education.

Quintanilla, I. (2006). Empresas y personas: gestión del conocimiento y capital humano,

Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Ramírez F. (2009). Guía para el diseño de programas de capacitación, Buenos Aires: El Cid
Editor.

Rodríguez, J. (2007). Administración moderna de personal, México: Thomson Editores.

Silva, F. (2007). Conocimiento organizacional: la gestión de los recursos y el capital humano,

Cuba: Editorial Scielo.

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