El Proceso de Mediación - Christopher W. Moore

EL PROCESO
DE MEDIACION
CHRISTOPHER W. MOORE
EL PROCESO
DE MEDIACION
Métodos prácticos
para la resolución de conflictos
f)[rl'('/o/'U de colección
I )ra. Silvia Chavanneau de Gore
E( 1[cl6, I original
,1()HH(~y-Bass Publishers
Tí/l/lo original
'rile Mediation Process
'1 )"aducción
AnilJal Leal
GRANIeA
Indice
Prefacio.................................................................... 11
Panorama general del contenido ............................. 15
Reconocirnientos ..... ................................................ 18
El autor.................................................................... 21
PRIMERA PARTE
ELEMENTOS DE LA RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS Y LA MEDIACIÓN
1. Aproximación a la administración y la resolu-

ción de: conflictos
~) 1986 by Jossey-Bass lnc., Publishers, San Francisco,
Un ejemplo: la disputa Singson/Whittamore •
California UU Enfoques de la administración y la resolución del
Christopher W. Moore, Boulder, Colorado, EE. .
conflicto ............................................................ . 25
(e) 1995 by Ediciones Granica S.A. 2. Cómo f1mciona la mediación

Lavalle 1634 - 3° (1048) Definición de la mediación • Los escenarios de la
Buenos Aires, Argentina mediación • Actividades de mediación: iniciativas
Td. y Fax: 541-374-1456/49-0669 _ e intervenciones • Elaboración de hipótesis e
1~ertrán 107 - 08023 Barcelona, Espana intervenciones mediadoras • Las etapas de la
Tel. 211-2112. Fax (343) 418 4653 mediación • Variables que influyen sobre las
estrategias y los movimientos de la mediación .... 43
H.cservados todos los derechos, incluso el de reproducción

SEGUNDA PARTE
en todo o en parte en cualquier forma.
ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES
PARA UNA MEDIACION EFECTIVA
I'~sta edición se publica por acuerdo con el editor original,
.Jossey-Bass Publishers 3. Contactos iniciales con las partes en disputa
Tarea del mediador en la etapa del ingreso •
ISBN: 84-7577-401-6
Promoción del ingreso • Momento del ingreso ...... 89
Queda hecho el depósito que marca la ley. 4. Selecci.ón de una estrategia para orientar la
mediación
Impreso en Argentina- Printed in Argentina HeHlción mediador-litigante en la adopción de
TERCERA PARTE
decisiones • Decisión acerca del método y el LA CONDUCCION PRODUCTIVA
escenariQ: categorías de los movimientos genera- DE LA MEDIACION
les • Identificación de los intere(?es • Desenlaces
de la disputa • Estrategias y enfoques en rela- 8. Comienzo de la sesión de mediación
ción con el conflicto • Criterios para elegir un en- Declaraciones iniciales • Cómo comienzan a
foque y un escenario • Selección y compromiso negociar las partes • La elección del comienzo de
con un método y un escenario • Coordinación de las negociaciones • Traspaso de la sesión de
los métodos y los escenari()s .............................. . mediación a los litigantes • Facilitar la comuni-
ll5
cación y el intercambio de información • Crea-
5. Recopilación y análisis de antecedentes ción de una atmósfera emocional positiva .......... 249
Marco del análisis • Elección del método adecua-
do de recopilación de datos • Selección del reco- 9. Definir las cuestiones y elaborar la agenda
lector apropiado de datos • Selección de la estra- Áreas y cuestiones temáticas • Identificación y
tegia de recolección de datos • El método formulación de las cuestiones • Variables en la
adecuado para la entrevista • La entrevista: las formulación y la reformulación de las cuestiones
preguntas adecuadas y el proceso de escuchar • • Reformulación explícita-implícita y oportuni-
Análisis del conflicto • Información de los datos • dad • Léxico y sintaxis adecuados • Determina-
Integración de la información • Verificación de ción de una agenda • La ayuda del mediador en
los datos • Interpretación de los datos ............... . 137 el área de los procedimientos ........................... .. 277
6. Diseño de un plan detallado de mediación 10. Develación de intereses ocultos en las partes
Los participantes en las negociaciones • Lugar en disputa
de las negociaciones • Distribución física del Dificultades en la identificación de los intereses •
ambiente • Procedimientos de negociación • Procedimiento para identificar los intereses·
Cuestiones, intereses y alternativas de arreglo • Aélitudes productivas • Movimientos indirectos
Condiciones psicológicas de las partes • Formu- orientados hacia la develación de los intereses •
lación de las reglas fundamentales o las pautas Movimientos directos orientado al descubrimien-
de conducta. Formulación de una agenda provi- to de los intereses • Posiciones, intereses y enga-
..;ional • Educación de las partes y obtención de ños • Identificación delosintere~~.~. Aceptación
un compromiso inicial • Identificación de los pro- y acuerdo ........................................................... . 301
blemas esenciales ............................................... . 173
11. Generar. alternatJYa§daacuer-do

7. Promoción de la confianza y la cooperación Cómo promover el conocimiento de la necesidad
[<~mociones internas • Percepciones erróneas Y de alternativas • Estrategias para la generación
cstcreotipos • Problemas perceptuales de carác- de alternativas • Procedimientos para generar
tcr especial • Percepción de la confianza • Co- alternativas • Procedimientos de creación de
municación y conciliación • Comunicación no alternativas • Tipos de alternativas de arreglos .... 319
verbal ........................ · ...... · .. ·· .......... · ...... · ........ · .. 205
CUARTA PARTE
LOGRO DEL ARREGLO Prefacio
12. Evaluación de las alternativas de acuerdo
La gama de acuerdos • Reconocimiento de la gama
de acuerdos • Gama de acuerdos negativos 349
13. La última negociación

Convergencia por vía de incrementos • Salto al Todas las sociedades, las comunidades, las orga-
acuerdo • Fórmulas y acuerdos de principio • nizaciones y las relaciones internacionales afrontan
Medios procesales para alcanzar decisiones sus- conflictos en diferentes oportunidades, y en el proceso
tanciales • Plazos • Los mediadores y el manejo de de la interacción cotidiana. El conflicto no es necesa-
los plazos • Destacar la utilidad de los plazos ....... 363 riamente negativo, anormal ni disfunciona1; es un
14. El acuerdo formal
hecho real. El conflicto y las disputas existen cuando
Aplicación del arreglo o Criterios de acatamiento y las personas compiten para alcanzar metas percibidas
pasos de aplicación • Supervisión de la ejecución como incompatibles, o que 10 son realmente. Es posi-
de los acuerdos • Formalización del acuerdo ........ 393 ble que el conflicto supere los límites de la conducta
competitiva e incorpore otras metas: infligir daño, fisi-
15. Estrategias para resolver situaciones especiales co o psicológico, o destruir al antagonista. Entonces la
Reuniones parciales • El poder y la influencia del
dinámica negativa y perjudicial del conflicto impone
mediador • Equipos de negociación formados por
varias personas • Equipos con los miembros de sus costes. Pero cuando no toma ese rumbo, el con-
la base • Financiación de los servicios de media- flicto puede conducir al crecimiento y ser fecundo
ción • Financiación de las propias partes ........... 413 para todas las partes: la resolución productiva del
conflicto depende por un lado de las cualidades de los
CONCLUSION participantes para idear procedimientos eficaces de
Recurso A
resolución de problemas sobre la base de la coopera-
Código de conducta profesional .......................... 469
Recurso B ción' para desechar la desconfianza y la animosidad y
Ejemplo de carta de contacto ............................. 482 para trabajar en conjunto; y por otro, de la disponi-
Recurso C bilidad de soluciones que satisfarán, por 10 menos
Ejemplo de formulario de renuncia y de consen- parcialmente, los intereses de todos los involucrados.
timiento ............................................................. 484 Por desgracia, muchas personas comprometidas en
Recurso O
conflictos no consiguen desarrollar un proceso eficaz,
Ejemplos de acuerdos ........................................ 486
superar las barreras psicológicas que impiden el arre-
Referencias bibliográficas ..................................... 499 glo o desarrollar sus propias soluciones integradas.
Las personas que afrontan conflictos a menudo nece-
sitan ayuda para resolver sus diferencias.
12 EL PROCESO DE MEDIACION PREFACIO 13
La mediación, la ayuda de un tercero neutral e Un cuarto factor inhibidor es el problema de in-

imparcial para facilitar a la gente la resolución de sus sertar a los investigadores en disputas muy polariza-
diferencias, ha sido aplicada durante mucho tiempo. das de múltiples partes, en las cuales la aceptabili-
/ Pero hasta ahora no hubo una obra integral que dad y la presencia de terceros "neutrales" son
detalle lo que los mediadores hacen realmente para aspectos controvertidos. En casos como éstos es
auxiliar a las personas en conflicto. Hay varias razo- incluso menos probable que las partes toleren ser
nes por las cuales se ha escrito acerca de la práctica observadas por investigadores. que desean estudiar el
real de la mediación, en oposición a la definición de proceso de la mediación.
los méritos o las aplicaciones del procedimiento. En En quinto lugar, los investigadores de la resolu-
primer lugar, los propios mediadores discrepan acer- ción de conflictos generalmente han concentrado más
ca del carácter artístico o científico de la mediación. la atención en la negociación que en la mediación. La
Muchos mediadores creen que su práctica se acerca negociación ha sido analizada por economistas, psicó-
más a una forma artística, y se han mostrado logos sociales, antropólogos y teóricos de problemas
renuentes a alentar el estudio sistemático de lo que legales, asuntos laborales y relaciones internacionales.
hacen, o se oponen activamente a desarrollar dicho Es evidente que se ha atribuido más importancia a la
estudio. resolución de las disputas por las propias partes que
En segundo lugar, muchos mediadores adhieren mediante la intervención de terceros.
a lo que puede denominarse la "teoría mágica" de la Finalmente, no se ha estudiado la mediación
mediación. Se considera que las cualidades o las ini- porque abarca una diversidad tal de cualidades y se
ciativas del mediador son secretos que, revelados al la practica de tantos modos diferentes que los inves-
público, determinarán una pérdida de eficacia. Por tigadores han tropezado con dificultades para con-
consiguiente, algunos profesionales han impedido la centrar los esfuerzos en el proceso global.
investigación y se han dedicado a proteger sus Durante los últimos doce años participé activa-
"secretos" . mente como mediador en disputas organizativas,
Un tercer argumento contra el análisis cuidado- ambientales, familiares, vecinales, penales y relacio-
so del proceso de mediación es la índole confidencial nadas con aspectos de la política pública. Esta
del tema discutido por las personas en pleito, y la amplia experiencia me induce a creer que existen
confidencialidad del propio proceso mediador. Esta ciertos principios y procedimientos comunes en la
confidencialidad ha sido a menudo un obstáculo que mediación, y que los mismos pueden aplicarse eficaz-
se opone a la investigación. (Sin embargo, durante mente a una amplia gama de conflictos, creencia que
años los investigadores han estudiado los casos psi- confirma la literatura especializada. Hay mucha
quiátricos' los cuales según puede presumirse tienen necesidad de contar con una obra general acerca de
un carácter igualmente privado, o soportan idénticas la mediación, que detalle los aspectos de "aplicación"
limitaciones de confidenCialidad.) del proceso.
PREFACIO 15
14 EL PROCESO DE MEDIACION
El proceso de mediación: métodos prácticos para negociación, y en realidad es una reunión de técnicas
la resolución de conflictos, es una obra que integra mi destinadas a obtener negociaciones más eficientes. la
experiencia y mi investigación personal, detallando lo comprensión del proceso mediador puede ser enorme-
que se sabe acerca del proceso mediador según éste mente útil para las personas comprometidas directa-
fue aplicado en diferentes áreas y tipos de disputa. mente en el regateo. La mediación puede enseñar a
Este libro delinea el modo en que la mediación se los negociadores el modo de resolver los problemas
adapta al campo más general de la resolución y la sobre la base de la cooperación más que de la compe-
negociación de las disputas; y después, ofrece una tencia, y el modo de obtener resultados gana-gana
secuencia integral, etapa por etapa, de las activida- más que resultados gana-pierde. La comprensión de
des que los mediadores pueden realizar para ayudar la mediación también puede ayudar a los negociado-
a concertar acuerdos a los litigantes. res a decidir cuándo deben convocar a un tercero, y lo
Este libro tiene varios destinatarios. En primer que pueden esperar que éste haga por ellos.
lugar, los mediadores profesionales que trabajan en Por último, los alumnos de los programas de
diferentes escenarios y que han expresado repetidas entrenamiento para la mediación y de los semina-
veces su necesidad de una descripción global del pro- rios académicos acerca de la resolución alternativa
ceso y la teoría de la mediación. La obra aspira a ser de disputas. Esta obra puede serIes útil para usarla
útil a los profesionales en las esferas del trabajo, la en el terreno jurídico, los negocios, la asistencia
familia, la organización, el ambiente, la política públi- social, el asesoramiento, la administración, la edu-
ca, la comunidad y otras variadas áreas de la prácti- cación, la sociología y la psicología. Tanto los estu-
ca de la mediación. diantes como los graduados encontrarán que es útil
En segundo lugar, todos aquéllos -abogados, para aprender las técnicas de la mediación.
gerentes, terapeutas, trabajadores sociales, planifica-
dores y docentes- que afrontan conflictos cotidiana-
mente. Aunque algunos de ellos pueden decidir con- Panorama general del contenido
vertirse en mediadores formales, es más probable
que utilicen los principios y los procedimientos de la La Primera parte suministra un panorama gene-
mediación como instrumentos suplementarios que ral de todo el proceso de mediación y la resolución de
facilitarán sus tareas en los campos de trabajo que disputas. El Capítulo 1 describe el ancho campo de la
ellos eligieron. El material expuesto aquí ayudará a resolución de disputas y detalla el modo en que
cualquier profesional que desee promover la resolu- la mediación constituye un medio importante de
ción cooperativa de problemas entre sus clientes. afrontar los conflictos. En este capítulo presento un
En tercer lugar, hay personas que necesitan espectro de los enfoques de administración de con-
negociar soluciones para los problemas complejos. flictos y defmo cuándo la mediación es adecuada y
Como la mediación es una extensión del proceso de cuándo posee elevada probabilidad de éxito. El Capí-
16 EL PROCESO DE MEDIACION PREFACIO 17
tulo 2 examina más profundamente el proceso de tos de conciliación, el proceso de la preparación emo-
mediación. Después de definir la mediación, exploro cional de las partes para el tratamiento de los temas
algunos de los tipos de disputa a los cuales se ha fundamentales. Se analizan las técnicas utilizadas
aplicado el procedimiento, presento las doce etapas para responder a las emociones intensas, a los pro-
del proceso de mediación y reseño diferentes varia- blemas perceptivos y a las dificultades de la comuni-
bIes que determinan hasta qué punto el mediador cación.
debe adoptar una actitud directiva en sus interven- La Tercera parte analiza los procedimientos de
ciones. mediación en la sesión conjunta con todos los antago-
La Segunda parte analiza las actividades del nistas presentes. El Capítulo 8 concentra la atención
mediador que se desarrollan antes de las negociacio- en la iniciación de una sesión conjunta con las partes
nes conjuntas entre las partes en disputa. El Capítu- en disputa. Se describen y analizan las estrategias y
lo 3 se refiere a los procedimientos de inauguración las declaraciones inaugurales tanto del interventor
de la mediación, y explora el modo en que el inter- como de las partes. Los capítulos 9 y 10 examinan los
ventor se compromete en una disputa y el efecto que pasos mediante los cuales pueden identificarse las
produce en el arreglo final el hecho de ser invitado cuestiones en disputa; es posible preparar una agen-
por una sola de las partes, por todas o por una parte da; y pueden explorarse los intereses fundamentales,
secundaria no comprometida. El Capítulo 4 describe psicológicos y de procedimiento de las partes. Se
el proceso de búsqueda de un enfoque y un escenario expone la útil técnica de la reformulación o definición
de resolución de la disputa con las partes. Están con- de los temas y los intereses. El Capítulo 11 expone
templados los procedimientos que pueden ayudar a procedimientos y estrategias destinados a originar
los adversarios a evaluar los diferentes métodos de alternativas de arreglo. Se describe la técnica de la
resolución de los conflictos, y asimismo se explora propuesta-contrapropuesta, así como de los métodos
cuáles son los medios para decidir el enfoque que se de resolución de problemas basados especialmente
aplicará. El Capítulo 5 expone técnicas de recopila- en la cooperación.
ción de datos que los mediadores pueden usar para La Cuarta parte se refiere a la conclusión de la
obtener información acerca de los procedimientos de mediación y los distintos pasos implicados en la
negociación de las partes y las cuestiones fundamen- concertación del arreglo. Los capítulos 12 y 13 expo-
tales en disputa. Se atribuye especial importancia a nen procedimientos destinados a evaluar las alter-
las cualidades utilizadas para intervenir en las situa- nativas de arreglo y a preparar los paquetes del
ciones de conflicto. El Capítulo 6 explora los procedi- acuerdo definitivo. En estos capítulos exploro las
mientos para diseñar un plan de mediación. Se deta- gamas aceptables de la negociación, la convergencia
na quiénes deben verse comprometidos, la estructura complementaria, los saltos que llevan al acuerdo,
fisica de la sesión, y las estrategias referidas a la pri- los procedimientos para obtener fórmulas de nego-
mera sesión. El Capítulo 7 examina los procedimien- ciación, y la utilidad de los límites temporales. El
PREFACIO 19
Capítulo 14 analiza cómo pueden rematarse los

En primer lugar, están los mediadores del Centro
acuerdos. Se examinan los procedimientos para
de Resolución de Disputas de Denver, Colorado:
concertar, aumentar el nivel de acatamiento y
Susan Wilday, Mary Margaret Golten, Bernard Mayer
supervisar los acuerdos. El Capítulo 15 aborda las
y otros colaboradores e internos. Fueron mis colegas
técnicas y los problemas específicos observados en
en el desarrollo y la aplicación de muchas de las
algunas disputas, aunque no en todas. Se examinan
ideas contenidas en este libro. Susan Carpenter y
el poder del grupo y del mediador, 10 mismo que los
W.J .D. Kennedy, de ACCORD Associates, también
procedimientos para trabajar con las disputas que
suministraron conceptos y apoyo en la investigación
afectan a muchas partes, y para solventar la media-
y el refinamiento de la teoría y la práctica de la
ción. Una breve conclusión redondea el texto.
mediación, mientras yo me desempeñaba como
Los recursos incluyen un código de conducta
mediador y director de entrenamiento de dicha orga-
profesional que ha servido como modelo en varios
nización. Los miembros del Training Action Affinity
países y en diferentes programas de mediación, un
Group, perteneciente al Movimiento por una Socie-
modelo de carta de contacto , un formulario que ex-
dad Nueva -Suzanne Terry, Stephen Parker, Peter
plica el carácter confidencial del proceso de media-
Woodrow y Berit Lakey- y los autores del Resource
ción, y dos ejemplos de acuerdo.
Manual for a Living Revolution -Virginia Coover,
Charles Esser y Ellen Deacon- trabajaron conmigo
para desarrollar las cualidades de intervención en las
Reconocimientos
disputas sostenidas por muchas partes, y las técni-
cas de entrenamiento en la resolución eficaz de con-
Todo el conocimiento es un producto social.
flictos. El trabajo con los colegas académicos también
Aunque asumo la responsabilidad de la identifica-
fue importante: Norman Wilson, Paul Wehr y Martín
ción, la elaboración y el desarrollo de las ideas
Oppenhimer me alentaron y apoyaron mi investiga-
expuestas en este libro, es evidente que he aprove-
ción.
chado las experiencias y el consejo de otras personas
Son igualmente importantes las personas que
comprometidas en la práctica de la mediación.
mecanografian los borradores y los corrigen. La pri-
El primer grupo de personas con las cuales estoy
mera entre mis "ayudantes técnicos" es Nancy
en deuda incluye a mis colegas los mediadores. Des-
Wigington, sin cuya ayuda este proyecto no habría
de 1973, cuando por primera vez trabajé mediando
sido posible. Agradezco el apoyo de mis padres, Ben-
una grave disputa interracial en la comunidad, he
jamin y Bess Moore, que contribuyeron a organizar el
adu~do con cuatro grupos activos de mediadores y
borrador definitivo, y el respaldo emocional que me
HoluclOnadores de conflictos. Cada grupo ha aportado
brindó el Colectivo de la Calle Juniper, formado por
conceptos significativos y me ha impulsado a des a -
Tom, Sara, Joan y Peter Mayer, Reggie Grey, Ethan
rrollar mi propio pensamiento.
Green, Chet Tchozewski y Bernard Mayer. Una pala-
bra final de gratitud a Susan Wildau y Stephanie

Jusdon, por la confianza que depositaron en mí como El autor
estudioso y como profesional reflexivo, y por su apoyo
emocional en la escuela para graduados.
Boulder, Colorado Christopher W. Moore Christopher w. Moore es miembro del Center for
Enero de 1986 Dispute Resolution de Denver, Colorado. Recibió su
Bachelor of Arts (1969) en el Juniata College, en la
carrera de Historia, y su diploma de M.A. (1972) en
la Antioch-Putney Graduate School, en el área de la
enseñanza de estudios sociales, y su Ph.D. (1983) en
Rutgers, State University de Nueva Jersey, en Socio-
logía Política y Desarrollo.
Desde principios de la década de 1970 los traba-
jos principales de Moore han correspondido al área
de la resolución de disputas. Ha mediado en conflic-
tos de la comunidad, domésticos, relacionados con la
vivienda, los asuntos penales, las empresas, las orga-
nizaciones y el ambiente, y ha sido instructor de
administradores del conflicto en una diversidad
de litigios. Moore ha concebido y dirigido progra-
mas de entrenamiento en la mediación y la negocia-
ción general y doméstica; también ha dictado semi-
narios acerca de la administración de conflictos en el
área de los recursos naturales, los cuales han sido
patrocinados por la Exploración Geológica de Estados
Unidos, el Servicio Forestal, el Servicio de Adminis-
tración de Minerales, la Oficina de Administración de
la Tierra y el Cuerpo de Ingenieros Militares, organis-
mos todos norteamericanos.
Además de este libro, ha publicado Natural Resour-
ces Conjlict Management (1982), Building Social Change
Communities (1978, con otros autores) y Resource
Manualfor a Living Revolution (1976, con otros auto-
res). Es miembro de la Society of Professionals in Dis- PRIMERA PARTE

pute Resolution (Sociedad de Profesionales en
la Resolución de Disputas), mediador y árbitro de la
American Arbitration Association (Asociación Nortea-
mericana de Arbitraje), y miembro de la Association of
Elementos
Family and Conciliation Courts (Asociación de Tribu-
nales de la Familia y la Conciliación).
de la resolución
de conflictos
y la mediación
CAPITULO 1
Aproximación
a la administración
y la resolución
de conflictos
Al parecer, el conflicto se manifiesta en todas las

relaciones humanas y en todas las sociedades. Desde
el comienzo de la historia escrita, tenemos pruebas
de la existencia de disputas entre niños, cónyuges,
padres e hijos, vecinos, grupos étnicos y raciales,
compañeros de trabajo, superiores y subordinados,
organizaciones, comunidades, ciudadanos y gobier-
no, naciones. A causa de la presencia ubicua del
conflicto y de los costes físicos, emocionales y mone-
tarios que a menudo son consecuencia de las dispu-
tas, la gente siempre trató de encontrar modos de
resolver sus diferencias. Las soluciones que persi-
guen son las que les permiten satisfacer sus intere-
ses y minimizar sus costes.
En la mayoría de las disputas, las personas
comprometidas disponen de diferentes medios para
responder al conflicto o resolverlo. El examen de una
disputa ilustrará las alternativas posibles.
ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS 27
Cuando Andrew y Janelle ingresaron en la Clíni-

Un ejemplo: la disputa Singson-Whittamore ca Fairview, los dos firmaron el contrato e iniciala-
ron todas las cláusulas. Los dos se desempeñaban
Singson y Whittamore están enredados en un
bien en sus puestos de la clínica, y eran respetados
conflicto. Todo comenzó hace tres años, cuando el
por los colegas y los pacientes. Por desgracia, su
doctor Richard Singson, director de la Clínica Médi-
vida personal no se desarrolló del mismo modo. El
ca Fairview, uno de los pocos proveedores de servi-
matrimonio de los Whittamore inició un proceso de
cios de salud en una pequeña localidad rural, estaba
declinación constante apenas empezaron a trabajar
tratando de hallar a dos médicos con el fin de incor-
en Fairview. Las discusiones entre ellos se agrava-
porarlos a su elenco. Después de varios meses de
ron, y el nivel de la tensión entre los dos l.legó .al
una tarea amplia y dificil de búsqueda, contrató a
punto en que decidieron iniciar el juicio de dIvorCIO.
dos, Andrew y Janelle Whittamore para ocupar los
Como ambos deseaban estar cerca de sus dos hijos
cargos de pediatra y ginecóloga respectivamente. El
pequeños, convinieron en que continuarían viviendo
hecho de que fuesen marido y mujer no pareció
en la misma localidad.
encarnar un problema en el momento de la contrata-
Como cada médico de la clínica tenía una espe-
ción.
cialidad, todos dependían de las consultas con sus
A la Clínica Fairview le agradaba conservar a
colegas. Así, cierto grado de interacción entre los dos
sus profesionales y en general les pagaba bien por el
cónyuges distanciados era inevitable. En el curso d~l
trabajo que realizaban con sus pacientes. A la clínica
tiempo la hostilidad entre los miembros de la pareja
también le interesaba mantener la nómina de
llegó al extremo de que los Whittamore decidieron
pacientes y los correspondientes ingresos, y exigía a
que uno de ellos debía abandonar la clínica,. por su
cada doctor que se incorporaba al elenco que firma-
propio bien y por el bien de los restantes mlen:~.bros
se un contrato por cinco años detallando 10 que
de la misma. Como creían que Andrew, el pedIatra,
debía pagársele y qué normas se aplicarían si cual-
podía conseguir pacientes más fácilmente, coincidie-
quiera de las partes se negaba a cumplir el contrato.
ron en que él era quien debía alejarse.
Una de estas condiciones era una cláusula que
Andrew explicó esta situación a Singson y
señalaba que si un médico decidía abandonar la clí-
observó que como se retiraría para beneficio de la
nica antes de la terminación del contrato, no podría
clínica, esperaba que no se le impondría ningún cas-
c;jercer su profesión en la localidad o el condado en
tigo porque se retiraba dos años y medio antes. de ~a
que se encontraba la Clínica Fairview sin pagar una
expiración del contrato, y además no se le aplIcana
especie de multa. La cláusula estaba destinada a
la cláusula que prohibía la competencia.
proteger a la clínica de la competencia y a impedir
Singson estaba sorprendido y turbado ante el
que un médico se incorporase al elenco, formara una
hecho de que su elenco organizado con tanto cuida-
clientela y después se retirase con sus pacientes,
do perdía a uno de sus miembros más respetados. Y
para iniciar una práctica privada.
28 EL PROCESO DE MEDIACION ADMINISTRACION y RESOLUCION DE CONFLICTOS 29
lo chocaba el anuncio de Whittamore acerca de su clínica, el posible conflicto entre los pacientes de
intención de permanecer en la localidad e instalar Andrew Whittamore y la clínica, y la relación de
un consultorio. El profesional se retiraría de la clíni- Andrew Whittamore con Riehard Singson. Para faci-
ca y emprendería una práctica competidora, y litar el análisis, examinaremos únicamente el com-
muchos de sus pacientes abandonarían la clínica ponente Singson-Whittamore de la disputa. ¿De qué
para seguirlo. La clínica perdería los ingresos corres- medios alternativos de resolución del conflicto dispo-
pondientes al trabajo del médico, perdería pacientes, nen estas dos personas para afrontar sus diferen-
soportaría el coste inherente al reclutamiento de otro cias?
pediatra, y si no se aplicaba la cláusula relacionada
con la prohibición de la competencia, se crearía un
mal precedente con respecto a la relación con los Enfoques de la administración y la resolución
otros médicos de la clínica. Singson respondió que la del conflicto
cláusula que prohibía la competencia sería aplicada
si Whittamore deseaba abrir su consultorio en el En esta sociedad las personas que se enfrentan
condado, y que la clínica tendría que aplicar un cas- en un conflicto disponen de diferentes medios para
tigo por la violación del contrato. Calculaba que el resolver sus disputas. La Figura 1 ilustra algunas de
casi igo podría elevarse al cien por ciento de los estas alternativas. Cada una de dichas opciones
IngrcAos que Whittamore podía obtener durante varía con respecto a la formalidad del proceso, el
IOH dos años y medio que faltaban para la finaliza- carácter reservado del enfoque, las personas com-
dOIl dI') compromiso. prometidas, la decisión que será la consecuencia y el
1.1\ rf'H»lwsta de Singson irritó a Whittamore. La nivel de coerción ejercitado por las partes en disputa
I"~",o hTIIWllIlhll' P Irresponsable. Dijo que si el jue- o sobre ellas.
a.&1t t1rllln IIIUIII'I1f' dI' t'se ¡nodo. él se retiraría de la clí- Sobre el costado izquierdo del continuo están
nh1R V pHllClrltt Mil ('ollslIltorio, y Singson podía lle- los procedimientos privados e informales que com-
VIH 111 ~HlII' (.) I rlhllllll) para tratar de obtener su prometen sólo a los litigantes. Sobre el otro extremo,
11 I1If'111, ~;ltlgMOII n'Hpolldl() que obtendría un manda- Ilna parte se apoya en la coerción ya menudo en la
Illlfilllo ('01111'11 ('1 hllH'lolI<lmlento del consultorio si acción pública para someter a la parte contraria.
tul ('111'111 ('m 11('('(>slIrla, y exigiría la cifra total si se Entre ambas hay diferentes enfoques, que serán
prdc'lHlIa mrlllcol1arlo. Whittamore salió del despa- examinados con más detalles.
('lJo de Slngson mascullando, mientras atravesaba el Los desacuerdos y los problemas pueden origi-
veHtilmlo, que "ya le enseñaría a ese hijo de perra". narse en casi todas las relaciones. La mayoría de los
El conflicto tiene varios aspectos: la relación desacuerdos suelen resolverse informalmente. La
entre los dos cónyuges Whittamore, la relación de gente a menudo se evita mutuamente, porque carece
los Whittamore con otros miembros del elenco de la del poder necesario para obligar a un cambio, por-
-a'o
ro que no cree en la posibilidad de un cambio para
¡:;:
;>
mejorar, o porque el terna no es tan importante.
Cuando la evitación no es posible o las tensio-
¡:;: ro .s¡:;: nes llegan a ser tan graves que las partes no pueden
-o +-' Q.)
"9 .~~
<:-0 permitir que continúe desarrollándose la discrepan-
0
¡:;:
cia, generalmente apelan a discusiones informales
destinadas a resolver los problemas, con el fin de
,8 ~
";¡¡ ro
'0 Cñ
zanjar las diferencias. Es probablemente el modo en
!Ii ~1f
....o que termina la mayoría de las discrepancias en la
CJ
vida cotidiana. O se las resuelve, más o menos a
~O .8
CJ
Q)
ro
''O
.2.,
-¡¡J
satisfacción de las personas comprometidas, o se
abandonan por falta de interés o falta de capacidad
'1:1
para solucionarlas.
i...
~.
En el caso Singson-Whittamore, los Whittamore
evitaron ventilar su posible conflicto con la clínica
médica hasta que fue evidente que Andrew se retira-
li
ría de la entidad. En ese punto Andrew inició discu-
siones informales. Ninguno de los dos métodos fue
adecuado ni tuvo éxito para resolver la discrepancia.
Era evidente que el desacuerdo se había agravado
hasta convertirse en una disputa. Gulliver (1979,
I pág. 75) observa que una discrepancia se convierte

en una disputa "sólo cuando las dos partes no pue-
l
.. J
den y/o no quieren resolver su discrepancia; es
decir, cuando una o las dos no están dispuestas a
aceptar el status quo (en el supuesto de que el mis-
mo continuara siendo una posibilidad), o a aceptar
el reclamo o la negación del reclamo de la otra parte.
La disputa se desencadena a causa de una crisis en
J la relación". La gente comprometida en una disputa
tiene una diversidad de alternativas en relación con
los medios que permiten resolver las diferencias.
La negociación es una relación de regateo entre
las partes que mantienen un conflicto aparente o
real de intereses. Los participantes se incorporan un continuo de técnicas que debilitan el control per-
voluntariamente a una relación provisional destina- sonal que los individuos comprometidos tienen sobre
da a la mutua educación en relación con las necesi- el resultado de la <;lisputa, acentúan el compromiso
dades y los intereses de los dos, con el propósito de de los factores externos de decisión, y se apoyan
intercambiar recursos especificos, o de resolver una cada vez más en técnicas de decisión gana/pierde e
o más cuestiones intangibles, por ejemplo la forma y/o. Estos métodos pueden dividirse en públicos y
que la relación adoptará en el futuro o el procedi- privados, y en legales y extra legales.
miento mediante el cual se resolverán los problemas. Si la disputa se origina en el seno de una orga-
La negociación es un proceso más intencional y nización, a menudo hay un método administrativo o
estructurado que las discusiones informales para la ejecutivo de resolución de las disputas. En este pro-
resolución de problemas. La negociación es sin duda ceso un tercero, que está más o menos distanciado
ulla alternativa para Whittamore y Singson, aunque del pleito, pero no siempre es imparcial, puede adop-
('\ J,!;ntdo de polarización emocional y sustantiva tar una decisión. El proceso puede ser privado si el
dr'lr'rmlnnnl que se trate de un proceso de dificil eje- sistema en cuyo ámbito surge la disputa es una
('IIt'I(¡II. compañía privada, una división o un equipo de tra-
1,11 IIu'(lIw'{bl/ (~H una extensión y elaboración del bajo; o público, si está a cargo de un organismo ofi-
plIIl'N.II 1Ir''¿lIdudo .., La mediación implica la inter- cial. La resolución administrativa de una disputa
Vptwlflu .Ir 1111 lt'I'I'C'1'O IIc(~plahle, imparcial y neutro, generalmente intenta equilibrar las necesidades de
'1"" ti.Uf\I'f' 11 .. \I,"lrl de' (h'dHlún y habilitado para todo el sistema y los intereses del individuo.
MYWhu ,. hu. JI~111 .. " ('t1I1It'lIdkllleH a alcanzar volun- En la disputa Singson-Whittarnore ambas par-
'M.iMIIU'"I" t·1 tU I rMIII "" 1I 1I1111H'1l1t' aceptable de los tes quizá decidan apelar al directorio de la Clínica
'''UHUI 1'11 111,."11.1011. ('{1I110 t~1I (~I CIlHO ele la negocia- ("airview, para obtener la decisión de un tercero. Si
.'tOIl. h, IIlfl Cllu('IClII tlt'llI (~I poder de decisión en las dos partes confian en la integridad y el juicio de
IIh111WII ,ft· lit" 11f'1/'illllilM ('/1 cOl\nldo. La mediación es estos factores de decisión, es posible que la disputa
1111 JlIO("'HO volllllturlo en cuanto los participantes concluya aquí. Arbitraje es un término genérico que
drht'1I ('1'11111' dlspuest<)s él aceptar la ayuda de un ter- designa un proceso voluntario en que las personas
('('ro. IGII general, se inicia la mediación cuando las en conflicto solicitan la ayuda de un tercero im-
partes ya no creen que pueden resolver el conflicto parcial y neutral, que adopta una decisión para
por sí mismos, y cuando el único recurso parece aquellos, por referencia a los ternas en disputa. La
implicar la ayuda de un tercero imparcial. Whitta- (le-cisión puede tener carácter consultivo o ser obli-
more y Singson podrían considerar la mediación si ga toria. El arbitraje puede estar a cargo de una per-
no estuvieran en condiciones de negociar por su pro- sona o de un panel de terceros. El factor decisivo es
pia cuenta un arreglo. que dichas partes están fuera de la relación conflic-
Más allá de la negociación y la mediación, hay tiva.
:~4 EL PROCESO DE MEDIACION

sa en una decisión acerca de la identidad del que tie-
El arbitraje es también un proceso privado en ne razón y del que está equivocado. Como el tercero
que los procedimientos Y a menudo el resultado no cuenta con respaldo social para adoptar una deci-
están sometidos al escrutinio público. La gente a s~ón, los resultados del proceso son obligatorios Y
menudo elige el arbitraje porque es más informal ejecutables. Los litigantes pierden el control del
que un procedimiento judicial, Y con frecuencia más resultado, pero pueden beneficiarse con la defensa
rápido, menos costoso y más privado. En el arbitra-' vigo~osa de su punto de vista y con una decisión que
.le, las partes a menudo pueden elegir a su propio refleja las normas aprobadas socialmente.
úrbitro o panel, y por 10 tanto ejercen más control Whittamore y Singson han contemplado ambos
~ohre la decisión que en el caso en que el tercero ha el uso de un enfoque judicial para resolver su dispu-
s\(lo designado por una autoridad u organismo ta. Singson está dispuesto a acudir al tribunal, si tal
cosa es necesaria, para obtener un mandamiento
(~xterno. que impida que Whittamore inaugure un consultorio
WhHtamo re y Sings on conocen el método del
l\1'hll rHI(~, pero se resisten a someter su problema a privado y para imponer en el contrato la cláusula
\In 1('\'('c'ro, untes de tener la certeza de que no pue- que prohíbe la competencia. Whittamore está dis-
,14'11 l'('tiolvNlo (~Ilos mismos. Ninguno de los dos puesto a acudir al tribunal para poner a prueba la
.1rNt'Ft iu\'It'~jJ,llrH(' " afrontar una decisión desfavora- constitucionalidad de dicha cláusula.
h'" ".\r\lu\N, HllljJ,HOII 110 quiere una decisión externa El método legislativo de resolución de las dispu-
I as es otro medio público y legal de solucionar un
flHti I" .... hl .tr"t\llur 111 pn'rrogat Iva administrativa de
,...4.. Ut\ .. \ .. " n~hwlftll ('O" ('1 ('out rol del proceso con- conflicto. Generalmente se lo utiliza en disputas más
amplias que afectan a las poblaciones numerosas,
'",til Un
H'" ,t/l/'If,'1fI '111""'#11 la 11\1<~rvención de
IllIpll('1I
aunque puede tener una utilidad significativa en el
m\tPU-llrullbuJ IUI\IIII"I'\OI 111 11'/.11<111 Y n'conocida social- caso de los individuos. En este enfoque, la decisión
""nha PH Irt 1""11\111'1(111 ,h- llltl dlHplllas privadas. El acerca del resultado corresponde a otro proceso del
"t'Imttl IUUIJ1 1'" 1111 \lit IC'f'r,1I privado n 01 ro de carác- tipo gana/pierde: la votación. El individuo ejerce
¡PI ,m"tll sol~re el resultado final la influencia que él o ella y
'o 11;11 1111 ('lIloqll(' ,11I<\ldal, los litigantes
.lIt.h'" "1111111111\1 iI IIhogados ql\(~ adúan como liti- qmenes comparten sus opiniones pueden movilizar.
1J.11II"<'" MIIHIII\lloH, Y ks eneonliendan la tarea de Las decisiones legislativas, aunque generalmente
1\I~~IIIlH'lIll1r HIIH t'(~spedivOs casos, ante un tercero ctll~ninan en compromisos negociados que adoptan
Imparcial Y neutral, un juez y quizá también un la lorma de leyes, de todos modos a menudo desem-
Jtlrado. l<:slas partes representan los intereses de los 1)OCém en resultados del tipo gana/pierde.
valores de la sociedad. El juez (o el jurado) suele Whittamore ha considerado la utilización de este
adoptar una decisión basada en los antecedentes Y enroque para resolver su disputa. Cree que debería
las normas legales. El resultado generalmente se existir una ley que prohíba los contratos que impi-
atiene él la regla gana/pierde, y se basa como premi-
Whittamore ha contemplado la acción no violen-
den la competencia. Algunos de sus pacientes coin- ta en los planos personal y grupal. En el primero, ha
ciden con él. Uno incluso sugirió la realización de considerado la posibilidad de ocupar el despacho de
una campaña orientada a obtener una ley que prohi- Singson hasta que el director negocie de buena fe y
biese este tipo de contrato. le conceda un arreglo justo. También la de abrir su
Finalmente, está el método extra legal. Los recur- consultorio privado, desafiando los términos del con-
sos que he examinado hasta aquí son procedimientos lrato, y obligando a la clínica a llevarlo ante el tribu-
privados que las partes utilizan solas o con la ayuda nalo abandonar el asunto. Si se ve obligado a con-
de un tercero para negociar un arreglo, o una deci- currir a los estrados judiciales, puede aprovechar la
sión emanada de un tercero sancionada por vía pri- publicidad, y movilizar a sus pacientes para inducir
vada o pública. La última categoría tiene carácter a la clínica para que acepte un arreglo.
extra legal, en cuanto no se basa en un proceso apro- Uno de sus pacientes ha propuesto la organiza-
hudo socialmente -o a menudo socialmente acepta- ción de un piquete o una guardia frente a la clínica
hit' .. Y utiliza la coerción para obligar al contrario a para avergonzar a Singson y obligarlo a aceptar un
'U'lItlll" () someterse. Hay dos tipos de enfoques extra arreglo, y organizar una sentada grupal si esos
Irj¿ulrH: 111 1It'('\ón no violenta y la violenta. recursos no tuvieran éxito. Whittamore no está segu-
Ln (wf'/(I/I /lO .,io/en/JI compromete a una persona ro del efecto de estos métodos, como tampoco de los
11 \111 ",.upo qllr ('o\1lde o se abstiene de cometer costes pertinentes.
Md UM "tlf' oh 11 "'1\1 1 111 ('on I rario a comportarse del El último método de resolución de la disputa es
n"uttl '\NlIf1Ft"" (Hhllrp, 1H7:\). Pero estos actos no la violencia o coerciónfisica. Este método supone que
lH".h,I"" '" l'IIf'I'I'lílll (1 lit vlol('lIda I1slca, y a menudo
IHh,nhut 111,,,"1111,111 11l1I\\I\('U (" dai10 psicológico. La
si los costes que el mantenimiento de su posición
IInplican para la persona o la propiedad del antago-
..títlan" tm v'nlflllli1 111111'101111 IIw\or cuanclo las partes nista son bastante elevados, se verá forzado a reali-
fifqlflll.lflH HU" • • tt' utnu; V (,1 hh'lwslar de cada una zar concesiones. Si se quiere que la coerción fisica
lit.. I ..u," tllt ,,¡ 01111. ('\IImdo hit' PS d caso, una de las sea eficaz, la parte promotora debe poseer poder
"fU , ... p\H'ch' "hllMIII 11 111 ot ni a realizar concesiones suficiente para dañar realmente a la otra parte, debe
,,'h""uUl' \0 1' 11( 1)('1'11 r () (Iomd lendo actos indeseables. ser capaz de convencer al adversario de que tiene
\'11 ¡",dOI\ 110 vloknta a menudo implica la deso- ese poder, y debe estar dispuesta a utilizarlo.
hrdlrlldll civil la violación de normas o leyes acep- Aunque Whittamore y Singson están muy eno-
tadas alllpllamente- para elevar la conciencia del jados uno con el otro, no han llegado a los golpes.
antagonista, o atraer la atención del público sobre Ambos son hombres robustos, y cabe suponer que
las prácticas que el activista no violento considera cada uno podría infligir al otro daños importantes;
injustas o poco equitativas. La acción no violenta pero ninguno de ellos cree que conseguirá inclinar
puede desarrollarse en un plano individual, o por un la balanza con una riña personal. En el calor de la
grupo, y puede tener carácter público o privado.
cólera, Whittamore ha pensado en sabotear algunos es el curso de acción que él seguirá. Desea mantener
de los costosos equipos de la clínica, pero ha decidi- el control administrativo sobre el proceso de contra-
do que esa actitud provocaría consecuencias negati- tación, quiere resolver por sí mismo el problema y no
vas. Singson también contempló la posibilidad de la depender de agentes externos; y desea minimizar los
violencia, y se ha preguntado cuál sería la reacción gastos de los honorarios legales, la disminución del
de Whittamore si fuese atacado por algunos indivi- número de pacientes o la publicidad negativa. Tam-
duos a quienes Singson podría contratar con esa bién quiere hallar una solución amistosa, pero sien-
fInalidad, pero también se ha inclinado contra la vio- te que la interacción con Whittamore ha llegado a un
lencia fisica, por entender que es demasiado riesgo- callejón sin salida.
sa, demasiado cara y de resultados imprevisibles. El conflicto de Whittamore y Singson ilustra un
La Figura 1 ilustra el continuo de medios que caso que está maduro para la negociación. Singson y
están al alcance de las personas en conflicto cuando Whittamore:
quieren resolver sus disputas. El interrogante que
persiste es éste: ¿Qué método usarán Whittamore y • son interdependientes, y deben basarse en su
Singson? mutua cooperación para alcanzar sus metas o
Whittamore desea permanecer en la localidad satisfacer sus intereses;
para vivir cerca de sus hijos. También desea ejercer • son capaces de influirse mutuamente y de
la medicina. Abrir un consultorio nuevo sería un emprender o impedir actos que puedan peIjudi-
proceso caro, y por 10 tanto prefiere reducir al míni- carlos o recompensarlos;
mo los costes de resolución de la disputa. Abriga la • están presionados por los plazos y las restriccio-
('speranza de una decisión rápida, de modo que pue- nes de los tiempos y desean un arreglo rápido;
da salir pronto de la clinica y evitar otros contactos • son conscientes de que los procedimientos y los
1I(~j.I,at IVOH con Janelle, así como evitar en lo posible resultados alternativos de un arreglo negociado no
(,1 1H'1:!lIldo que pueden sufrir sus relaciones perso- aparecen como viables o deseables en tanto que
IIIIII-S ('Oll otros miembros del cuerpo médico. Tam- negociación que ellos mismos realizan;
hl('1I lH'ccsita inaugurar prontamente una clínica • son capaces de identificar a las partes primarias
privada. para obtener un flujo de ingresos. La violen- esenciales y de comprometerlas en el proceso de
da IIHica fue una fantasía fugaz, aunque la acción resolución de problemas;
llO vlolenla continúa siendo una posibilidad si la clí- • son capaces de identificar y coincidir en las cues-
nica no acepta llegar a un arreglo. Los métodos judi- tiones en disputa;
ciales y legislativos parecen irrazonables en este • están en una situación en que los intereses de las
momento. a causa de los costos y el tiempo que se partes no son totalmente incompatibles;
necesitará para llegar a promover un cambio. • se hallan influidos por restricciones externas, por
Singson también está tratando de decidir cuál t:jcmplo la imprevisibilidad de un fallo judicial, los
pacientes o los miembros del personal que pueden • las partes no tienen un procedimiento de negocia-
enojarse, los costes de la formulación de una nue- ción' están usando el procedimiento equivocado, o
va práctica y los gastos en que se incurre cuando no utilizan el procedimiento más ventajoso posi-
se incorpora un médico nuevo, todo lo cual los ble;
incita a alcanzar un arreglo negociado. • las partes están teniendo dificultades para iniciar
negociaciones o han llegado a un callejón sin sali-
Las condiciones mencionadas más arriba son da en su regateo.
decisivas para realizar una negociación eficaz. Sin
embargo, la relación entre Singson y Whittamore tam- Como la relación entre Whittamore y Singson
bién incluye elementos que determinarán que las nego- tiene algunas de las características enunciadas aquí,
ciaciones sean sumamente difíciles. Con el fin de supe- ellos decidirán utilizar negociaciones mediadas como
rar estos problemas, necesitan un mediador. Puede modo de resolver su disputa. Los capítulos siguien-
incluirse un mediador en las negociaciones cuando: tes examinan con más detalle los procesos de admi-
nistración del conflicto que ellos han elegido.
• los sentimientos de las partes son intensos e impi-
den un arreglo;
• la comunicación entre las partes es mediocre tan-
to por la cantidad como por la calidad, y las partes
no pueden modificar por sí mismas la situación;
• las percepciones erróneas o los estereotipos están
estorbando la realización de intercambios produc-
tivos;
• las formas repetitivas de comportamientos negati-
vos están elevando obstáculos;
• hay desacuerdos graves acerca de los datos -qué
información es importante, cómo se la obtiene, y
cómo se la evaluará;
• hay muchas cuestiones en disputa y las partes
discrepan acerca del orden y la combinación en
que se las evaluará;
" hay intereses aparentes o reales que son incompa-
tibles, y que las partes reconcilian con dificultad;
• las diferencias de valor aparentes o no significati-
vas dividen a las partes;
CAPITULO 2
Cómo funciona
la mediación
Aunque se practica ampliamente la mediación

en las disputas interpersonales, organizativas, de la
comunidad e internacionales, Y las técnicas han sido
documentadas en las aplicaciones o casos particula-
res, los análisis y las descripciones de las estrategias
y tácticas empleadas por los mediadores han sido
expuestos en el plano más general o son tan especí-
neos que limitan su aplicación más amplia, y en todo
caso son insuficientes.
Este libro aborda la necesidad de un enfoque
sistemático y completo de la práctica de la media-
ción. Responde a tres objetivos principales: 1) ilus-
trar los efectos y la dinámica de la mediación en las
negociaciones como medio de resolución de dispu-
tas; (2) comenzar a desarrollar una explicación teóri-
ca de la práctica actual de la mediación según se la
ha aplicado en diferentes escenarios, y (3) suminis-
t rar a los profesionales técnicas concretas y eficaces
44 EL PROCESO DE MEDIACION COMO FUNCIONA LA MEDIACION 45
que faciliten a las partes la resolución de las dispu- de negociación en cuanto implica ampliar el regateo
tas. Teniendo presentes estas metas, exploraré la a un formato nuevo y usar a un mediador que apor-
mediación y el modo en que ella se relaciona con los ta variables y dinámicas nuevas a la interacción de
arreglos negociados. los litigantes. Pero sin negociación, no puede haber
mediación.
La intervención significa "la incorporación a un
Definición de la mediación sistema dinámico de relaciones, para manifestarse
entre dos o más personas, grupos u objetos, con el
Cuando un mediador de las Naciones Unidas propósito de ayudarlos. Hay un supuesto implícito
interviene en una disputa internacional, cuando un importante en la definición, y es necesario conferirle
mediador en problemas laborales se compromete en carácter explícito: el sistema existe independiente-
una serie de negociaciones antes de una huelga, o mente del interventor" (Argyris, 1970, pág. 15). El
un mediador en asuntos de familia ayuda a un ma- supuesto que está detrás de la intervención de un
trimonio a concertar un acuerdo de divorcio, ¿qué tercero es que éste puede ser capaz de modificar la
actividades ejecuta? ¿Cuál es su relación con las dinámica de poder de la relación conflictiva influyen-
partes? ¿Cuáles son los objetivos de los mediadores? do sobre las creencias o las formas de comporta-
fi La mediación es la intervención en una disputa miento de las partes individuales, suministrando
o negociación, de un tercero aceptable, imparcial y conocimiento o información, o usando un proceso
neutral que carece de un poder autorizado de deci- negociador más eficaz y por lo tanto ayudando a los
sión para ayudar a las partes en disputa a alcanzar participantes a resolver las cuestiones en disputa.
voluntariamente su propio arreglo mutuamente Rubin y Brown (1975) han argüido que la mera pre-
aceptable. Examinaré varios componentes de esta sencia de una parte que es independiente de los liti-
definición. gantes puede ser un factor muy significativo en la
Para que haya mediación, las partes deben resolución de una disputa.
comenzar a negociar. El trabajo y la administraei6a El tercer aspecto de esta definición es la acepta-
deben estar dispuestos a celebrar una sesión de bilidad, esto es la disposición de los litigantes a per-
negociación, los gobiernos y los grupos de interés mitir que un tercero se incorpore a una disputa y les
público deben crear foros para el diálogo, y las fami- ayude a alcanzar una resolución. La aceptabilidad
lias deben estar dispuestas a reunirse. La mediación no significa que los litigantes necesariamente acogen
es esencialmente la negociación que incluye a un ter- de buen grado al mediador y están dispuestos a
cero que conoce los procedimientos eficaces de nego- hacer exactamente lo que él dice. Sí significa que las
ciación, y puede ayudar a la gente en conflicto a partes aprueban su presencia y están dispuestas a
coordinar sus actividades y ser más eficaz en su escuchar seriamente sus sugerencias.
pugna. La mediación es una extensión del proceso La imparcialidad y la neutralidad son esenciales
COMO FUNCIONA LA MEDIACION 47
Kraybill (1979) Y Wheeler (1982) abordan las

en el proceso de la mediación (Young, 1972). La im-
tensiones entre la imparcialidad y la neutralidad y
parcialidad se refiere a la actitud del interventor, y
las tendencias personales de los mediadores distin-
significa una opinión no tendenciosa o la falta de
guiendo entre los intereses fundamentales y los de
preferencia en favor de alguno / s de los negociado-
procedimiento. Wheeler sostiene que los mediadores
res. En cambio, la neutralidad alude al comporta-
suelen distanciarse de los compromisos con resulta-
miento o la relación entre el interventor y los litigan-
dos determinados y fundamentales -el monto de
tes. Los mediadores a menudo no han mantenido
dinero de un arreglo, la hora exacta de actuación, y
una relación previa con las partes en litigio o no han
así por el estilo- pero mantienen compromisos con
mantenido una relación en la cual hayan influido
normas de procedimiento como la comuni.cación
directamente las recompensas o los beneficios desti-
franca, la equidad y el intercambio justo, la perdura-
nados a una de las partes en detrimento de la otra.
ción de un arreglo en el curso del tiempo, y la posibi-
La neutralidad también significa que el mediador no
lidad de aplicación. Los mediadores son los defenso-
espera cosechar directamente beneficios o retribu-
res de un proceso equitativo, y no de determinado
dones especiales de una de las partes como com-
arreglo. .
IH'IIHlIclón por los favores prestados al encauzar la
Los conflictos implican luchas entre dos o más
IlIrel 111 t'$)I1.
11ft I&rlllt' $111-1('11 la ayuda de un mediador porque personas acerca de los valores, o la competencia por
el estatus y los recursos (Coser, 1967). Los mediado-
/ ......... hwUlhu ,,1 IH'OC'f'c\ltllh'nto en las negociaciones.
res participan en diferentes niveles de conflicto
Nu 'tUI..... un IlllrlvrlllOl lt'IHh'lldmiO o que promue-
--latentes, emergentes y manifiestos- de acuerdo
va .attA ti"" 1IIIf111 P"II"clIl'Illh't' pura HIIH Illtereses.
".,,..tt""l
lIt .. ,Ir 11I11'1I11'I1I11«IlId y Jlclltralidad no con su nivel de organización e intensidad. Los con-
./lictos latentes se caracterizan por las tensiones bási-
....In.... 'tUfI uu 1I1f'111I1I11II 110 IIlIf'dll tc'lwr opiniones cas que no se han desarrollado por completo y no se
... r ••"'M'''. ""f'll'ft ,hll INtlIIIIl<lo d(' una disputa.
NtUllfl pltPftf' Nf'I 1'lIl1lplr-lilIlWlllt· IllIparclal. Lo que la han convertido en un conflicto muy polarizado. A
Imp.w'hlllch1t1 V lit IlI'tllntlldad (~n electo significan es menudo, una o más partes quizá ni siquiera tengan
qw' ,·1 lIu·t1II1c!OI PIU'c!t· H(~parar sus opiniones de los conciencia de que exista un conflicto, o de la posibi-
drMf'IIN «Ir los IIl1gulIl(~s y concentrarse en los modos
lidad del mismo (Curle, 1971). Los cambios en las
lit· lIylldur a laH partes a formular sus propias deci- relaciones personales en que una parte no tiene con-
siones sin favorecer impropiamente a una de ellas. ciencia de la gravedad que alcanzó una ruptura, de
La prueba final de la imparcialidad y la neutralidad las futuras reducciones de personal, de los planes
del mediador en definitiva está en las partes. Ellas que no fueron anunciados con respecto a la sede de
deben percibir que el interventor no se muestra fran- una instalación que puede asumir carácter polémico
camente parcial o partidista si se quiere que acepten (por ejemplo, una mina o un depósito de desechos),
su ayuda. o de los cambios en la política pública que pueden
o intervención para superar una paralización especi-

ser impopulares, constituyen ejemplos de conflictos
fica. Los mediadores en las cuestiones laborales, que
latentes. intervienen en las negociaciones antes de la fecha
Los mediadores (o los facilitadores) que trabajan
fijada para iniciar una huelga, trabajan con el fin de
en la resolución de disputas latentes ayudan a los
resolver conflictos manifiestos. También los media-
participantes a identificar a las personas que se
dores en materia de custodia de hijos en un divorcio
verán afectadas por un cambio o las que pueden
generalmente intervienen en disputas totalmente
preocuparse en relación con el problema futuro, y
manifiestas.
ayudan a desarrollar un proceso de educación mu-
Un mediador carece de poder de decisión autori-
tua acerca de las cuestiones y los intereses en juego,
zado. Esta característica distingue al mediador del
y él colaborar con los participantes para diseñar y
juez o el árbitro, designado por la ley o por un con-
quizá aplicar un procedimiento de resolución de pro-
trato para adoptar una decisión acerca de las partes
hlemas. sobre la base de normas sociales, leyes o contratos,
Los co/!/lictos emergentes son disputas en que se
más que de los intereses especifico s o los conceptos
Idrll\ IIkll a las partes, éstas reconocen que hay una
personales de justicia afirmados por las partes. La
dll'6nrpIIlIC'lIl. Y In mayoría de los problemas son evi-
meta de la decisión judicial no es la reconciliación,
IIrlllrN, prro uo Hl' ha procedido a desarrollar una
sino una decisión acerca de la identidad de aquella
t1~l&IJt"""'é"l vluhlr () 1111 proceso de resolución de
parte que tiene razón.
,nuhttllllMIit 1.01" \'011111('\ OH ('mergentes encierran cier-
El juez examina el pasado y evalúa "los acuer-
tu t.Hh~IU"'" 11r """'l1lullll ,..1 110 He aplica un procedi- dos concertados por las partes, las violaciones que
ttt'littht tU ,pnl .. "" tuwlu lit lt'/'Ioltu'lúll. Muchas dispu-
Illla cometió en peIjuicio de la otra", y "las normas
.... "U"tI ('lIhtlJIIlllrllllNI, 111H ('mpresas Y los
acerca de la adquisición de derechos, responsabi-
"..hall. tln. u...... nll 1'.-1«' tipo ti,· l·Olll1ído. Ambas par- lidades, etc., que están conectadas con estos epi-
. . . 'flt'UUltl"111 tI \1 " huy 111111 dIHJ>lIla. y que puede
sodios. Cuando él ha adoptado su posición sobre
h"hPI HII "-IWIII IlItrll'lIll1hlo verbal. pero nadie sabe
(~sta base, la tarea ha concluido" (Eckhoff, 1966-67,
1'(UlUI •• 'lIIlIlul rl p!ohlc·I1H\. l<:n este caso, el media-
pá.g. 161).
dor I1Vlllhl It IIIMlllllrHr d proceso de negociación y
En cambio, el mediador trabaja para reconciliar
IIVlldl1 11 hlM purlt-H él comenzar la comunicación y el
los intereses competidores de las dos partes. La
n'gll\c'o. mela del mediador es ayudar a las partes a examinar
Lo::> co/!/licios manifiestos son aquellos en que
d futuro y sus intereses o necesidades, y a negociar
las partes se comprometen en una disputa dinámi-
(~1 intercambio de promesas y relaciones que serán
ca, y pueden haber comenzado a negociar, y quizá
mutuamente satisfactorias y se ajustarán a las nor-
incluso llegaron a un callejón sin salida. El compro-
n las de equidad de dichas partes. El mediador care-
miso del mediador en los conflictos manifiestos a
ce de autoridad de decisión, y las partes en disputa
menudo implica modificar el proceso de negociación
por lo tanto a menudo buscan los servicios de un procedimiento y a menudo preside formalmente la
mediador porque pueden retener el poder final de scsión de negociación.
• Es el instructor que educa a los negociadores novi-
decisión.
Si el mediador no tiene autoridad para decidir, cios, inexpertos o sin preparación, formándolos en
¿posee algún género de influencia? La autoridad del el procedimiento de negociación.
mediador reside en su capacidad para apelar a las • Es el multiplicador de los recursos que suministra
partes para concertar un acuerdo sobre la base de asistencia procesal a las partes y las vincula con
los intereses de aquéllas o el desempeño anterior o expertos y recursos externos, por ejemplo aboga-
la reputación del mediador como recurso útil. La dos, peritos, factores de decisión o artículos adi-
autoridad, o reconocimiento del derecho de influir cionales para el intercambio, todo 10 cual puede
sobre el resultado de la disputa, es algo que otorgan permitirles ampliar las alternativas aceptables de
las propias partes más que una ley externa, un con- resolución.
trato o un organismo. • Es el explorador de los problemas que permite que
Hasta aquí he identificado al mediador como un las personas en disputa examinen el conflicto des-
lerc(~ro que adopta una actitud imparcial y mantiene de diferentes puntos de vista, ayuden a definir
11111\ r('\n('\ú\1 rwulral con las partes en disputa. Aho- cuestiones e intereses fundamentales, y busquen
I'U clrl'l"l'lhlrr 111N t'llIldorws del mediador. La defini- opciones mutuamente satisfactorias.
"I(llt "nlHlU 'IUf' rl IlIC'dlllclor n!luda a las partes en • Es el agente de la realidad que ayuda a organizar
, ,U.,t"ln Ln uY\lllu Jlllrdr n·llldollnnw con activida- una resolución razonable y viable, y cuestiona y se
t.... muv """"11111"" 11 ""111\1111\('111(' específicas. Exami- opone a las partes que afirman metas extremas o
,un- MtlUI ñl"IIHII'" dtt lOH Jllllwlt·s y funciones más
•
poco realistas .
Es la víctima propiciatoria que puede asumir parte
.... " .. 'MI ... ,1,,1 IIlrdludlll. Y lIl1allzaré después los
MltttPl't1l1!l ,1/l1PPI·,Ih'tlM tlIU' S(' IIHlIlilleslan en fases par- de la responsabilidad o la culpa por una decisión
HHtluH;q dI' lu lIl'lJ.lwlndóll. impopular que las partes de todos modos estarian
11:1 11 u," Illdo .. p\J{~de asumir diferentes roles dispuestas a aceptar. Esto les permite mantener
V It 1111'1111 H'N P" ni ayudar a las partes a resolver las su integridad y cuando tal cosa es apropiada,
"1~1p\llllH (J\lllerlcan Arbitration Association, s.f.): obtener el apoyo de sus propias bases.
• Es el líder que toma la iniciativa de impulsar las
• Inaugura los canales de comunicación que promue- negociaciones mediante sugerencias de procedi-
ven o hacen más eficaz la comunicación. miento, y a veces de carácter sustancial.
• Es quien legitima, y ayuda a todas las partes a
reconocer los derechos de otros a participar en las El último componente de la definición se refiere
negociaciones. a la mediación como proceso voluntario. El término
• Es el facilitador del proceso que suministra un voluntario alude a la participación elegida libremente
y al arreglo elegido libremente. No se obliga a las litigantes. Hasta el Renacimiento, la Iglesia Católica
partes a negociar, a practicar la mediación o a acep- fue probablemente la organización fundamental de
tar a una parte interna o externa en una disputa. mediación y administración de los conflictos en la
St.ulberg (1981, págs. 88-89) señala que "no existe sociedad occidental. El clero mediaba en las dispu-
disminución legal para la parte que rehúsa partici- tas de familia, los casos penales y las diferencias
iJar en un proceso de mediación (... ) Como un me- diplomáticas entre miembros de la nobleza. Al des-
diador carece de autoridad para imponer unilateral- cribir un caso mediado en la Edad Media, Bianchi
mente una decisión a las partes, no puede amenazar (1978) detalla de qué modo la Iglesia y el clero sumi-
con un fallo a la parte recalcitrante". nistraron el santuario en que el infractor permanecía
Sin embargo, la participación voluntaria no sig- durante la resolución de la disputa, y cómo aquélla
olnea que no pueda ejercerse presión en el sentido representaba el papel de intermediario entre dos
dt' emlé\yar la mediación. Otros litigantes o fuerzas familias en un caso que implicaba un episodio de
('xl ('l'I\IlH, por ~jemplo los jueces o los miembros del violación. Las familias aceptaron resolver el proble-
¡\l1Illlto {'II cuestión, pueden ejercer una presión ma mediante la indemnización monetaria a la familia
1I1l1'01'11I\11(' Hohre una parte para inducirla a ensayar de la mujer y la promesa de ayudarla a encontrar
In ""''''111'11,1'\(1\1 y la mediación. En los casos familia- marido.
, f ". V C'lvll,," IIIM\lIIOH I rlhunales han llegado al extre- Los tribunales rabínicos judíos y los rabinos
11tH ti .. Itnlrlllu '1 lit' InH parteA ensayen la mediación europeos fueron decisivos en la mediación o la reso-
I~ ... UU 111$',1111 .lr 1"",,,lvc'!' HU disputa antes de que el lución de disputas entre miembros de esa fe. Estos
Hlh... ud fiuO ... wht rll C'I C'HMO, Sin embargo, el intento tribunales eran fundamentales para la protección de
,t, fU"'tlhul(ul 1111 14'Mllllh'll 11 lit' los participantes se la identidad cultural y aseguraban que los judíos
V...... uhltM"..I",.. n l'O\ll'rllll1' \\1\ Ilrn~glo. contasen con un medio formalizado de resolución de
las disputas. En muchos lugares los judíos se veían
impedidos de acceder a otros medios de resolución
Lo•••"anarlol de la mediación de las disputas a causa de su religión.
Con el ascenso de los Estados-naciones, los me-
LlI IIIrdlad61\ tiene una larga historia. La Biblia <Hadores asumieron nuevos roles como intermedia-
1I11nllH qlW ,Jesús es un mediador entre Dios y el rios diplomáticos formales y seculares. Los diplomá-
hombre: "Por que hay un solo Dios, y un solo media- t teas del tipo de los embajadores y los enviados
dor entre Dios y los hombres, el hombre Cristo Je- vinieron a "formular y dilucidar cuestiones y proble-
sús, que se dio a sí mismo como rescate para todos, lilas sociales, a modificar los intereses conflictivos, y
de 10 cual se dará testimonio a su debido tiempo" (I a t.rasmitir información de interés mutuo para las
Timoteo, 2:5-6). Las iglesias y el clero a menudo han partes" (Werner, 1974, pág. 95).
sido mediadores entre sus miembros o frente a otros La práctica de la mediación no se limita a la cul-
tura occidental. De hecho, es probable que haya sido en las colonias norteamericanas y en los Estados
utilizada incluso más ampliamente en China y Ja- Unidos. La excelente obra Justice Without Law
pón, donde la religión y la filosofia asignan mucha (1983), de Auerbach, describe los mecanismos alter-
importancia al consenso social, a la persuasión nativos de resolución de disputas utilizados por los
moral y a la obtención de un equilibrio o armoIÚa en puritanos, los cuáqueros y otras sectas religiosas,
las relaciones humanas (Brown, 1982). La mediación los grupos étnicos chinos y judíos.
ahora se practica ampliamente en la República En general, la mediación históricamente y en
Popular China a través de las Comisiones Populares otras culturas ha sido practicada por personas dota-
de Conciliación (Ginsberg, 1978; Li, 1978). das de entrenamiento informal, y el rol del interven-
América Latina y otras culturas hispánicas tam- tor se ha dado generalmente en el contexto de otras
I)\(~n Ucnen una historia de arreglo de las disputas a funciones o deberes. Sólo desde principios del siglo
I rnv(~s de la mediación. Nader (1969) informa acerca XX la mediación ha sido institucionalizada y conver-
e1!"1 proceso de resolución de disputas en la aldea tida en una profesión aceptada.
III!"xlmllll d<~ Raln'a, donde un juez ayuda a las par- El primer escenario en que la mediación fue ins-
IN4 " IIdoplar decisiones consensuales. Lederach titucionalizada formalmente en los Estados Unidos
110M") c1t'M<TII)(' 01 ro modelo de mediación en la cul- correspondió a las relaciones obrero-patronales
I"n~ III"PIIIII<'II. por <;jemplo el Tribunal de las Aguas (Simkin, 1971). En 1913 se creó el Departamento del
t. .. 11:.. pttnl1, Trabajo de los Estados Unidos, y se designó un
Lu III"c1II1I'I(11I IlIlIIhl('11 se utiliza en África -don- panel, denominado de los "comisionados de concilia-
.1.. 1". t, ""IItIl/t'N I,'!/(I." (1II00( courts) constituyen un ción" para atender los conflictos entre el sector obre-
m... tI .. (ltltlllHlIIlt'IIIt' 1It1l1zado por los vecinos para ro y el sector patronal. Este panel se convirtió des-
t,""tll"., IU.JHlln" (Olllllvc'l'. I !J71)--- Y también en pués en el Servicio de Conciliación de los Estados
Unidos, yen 1947 se lo reorganizó con el nombre de
"IMllth." t4h"'n .. r\tulwl'l ch- ,/onlílllla (Anioun, 1972).
11; .. M"lttllC'pdil. 1m; nldl'IIH ToJal de Nueva Bretaña Servicio Federal de Mediación y Conciliación. La jus-
Ilfltn~1I l'uc1u 11111\ \11\ cOllseJero y un comité que se tificación racional para promover procedimientos de
I fllIlIl'· I t'MI ti 11 1'1 lit '1 I 1<' para escuchar las disputas mediación en el sector industrial fue impulsar una
(l',p¡,¡(t·llI. 1071 " I~;I rol del consejero y la comisión "paz industrial sólida y estable" y "el arreglo de las
1'0111'111'1(1' ('ti "I1lHlllcner el orden del debate y la liber- diferencias entre el empleador y los empleados
tad d(~ argumentación en beneficio de los litigantes y mediante la negociación colectiva" (Ley de Relaciones
de lodos los que deseen expresar su opinión" (Gulli- Obrero-Patronales, 1947). Se esperaba que los arre-
ver, 1979, pág. 27). El proceso es tanto un "modo de glos mediados impedirían las huelgas o los paros
resolución" como un "arreglo por consenso" de las patronales costosos tanto de los obreros como de los
partes (Epstein, 1971, pág. 168). empleadores, y que mejorarían la seguridad, el bie-
La mediación también tiene una larga historia nestar y la riqueza de los norteamericanos.
El uso federal de la mediación en las disputas bién la mediación para afrontar los conflictos rela-
laborales ha suministrado un modelo a muchos cionados con las cuestiones sexuales, la raza y la
estados. Un elevado número de ellos aprobó leyes, discriminación étnica (Chalmers y Cormick, 1971;
desarrolló reglamentos y formó un cuadro de media- Kwartler, 1980; "Municipal Human Relations Com-
dores con el fin de afrontar los conflictos laborales missions ... ", 1966).
locales. El sector privado también promovió la Desde mediados d~ la década de 1960 la media-
mediación entre el capital y el trabajo y las relacio- ción ha aumentado de manera significativa como un
nes comerciales. La Asociación Norteamericana de método formal y muy difundido de resolución de las
Arbitraje fue fundada en 1926 para alentar el uso disputas. En el sector comunitario, el gobierno fede-
del arbitraje y otras técnicas de resolución volunta- ral financia los Centros de Justicia del Veciridario,
ria de las disputas. que suministran al público servicios de mediación
La mediación patrocinada por los organismos gratuitos o a bajo coste. Muchos de estos centros
ollciales no se limitó a las cuestiones obrero-patro- están institucionalizados y se han convertido en par-
nales. El Congreso de Estados Unidos sancionó la te de los programas judiciales de la ciudad, el tribu-
Ley de Derechos Civiles en 1964 y creó el Servicio de nal o el distrito. Algunos programas comunitarios
Relaciones Comunitarias (Community Relations Ser- son independientes de los organismos gubernamen-
vice, CRS) del Departamento de Justicia. Este orga- tales y ofrecen un servicio de resolución de las dis-
nismo fue facultado para ayudar "a las comunidades putas que se relaciona con las bases populares, en
y las personas comprendidas a resolver las disputas, que los miembros de la comunidad participan en
los desacuerdos o las diflcultades relacionadas con paneles de mediación o conciliación y ayudan a los
las prácticas discriminatorias fundadas en la raza, el vecinos a resolver sus conflictos (Shonholtz, 1984).
color o el origen nacional" (Título X, Ley de Derechos Se practica la mediación también en las escue-
Civiles, 1964). La repartición ayuda a las personas a las y las instituciones de educación superior. En
resolver las disputas a través de la negociación y la este ambiente, se median las disputas entre los
mediación, desalentando la lucha callejera o la ape- estudiantes, como sucedió en el caso del conflicto
lación al sistema judicial. El CRS opera en todo el interracial potencialmente violento afrontado por
país en cuestiones tales como las escuelas segrega- Lincoln (1976); entre los estudiantes y el claustro;
das o los casos de privilegios públicos. En 1978, un entre los miembros del claustro; o entre el claustro y
equipo del CRS medió la disputa que surgió cuando la administración (McCarthy, 1980; McCarthy y
un grupo político neonazi anunció su intención de otros, 1984).
manifestar en Skokie, un suburbio predominante- El sistema de justicia penal también utiliza la
mente judío de Chicago (Salem, 1984). mediación para resolver las acciones penales (Fels-
Diversos organismos oficiales, comisiones de teiner y Williams, 1978) y las disputas en las instala-
derechos civiles y organismos privados usan tam- ciones correctivas (Reynolds y Tonry, 1981). La
ie r"
mediación en este último ámbito adopta la forma de resolución de los problemas entre los asociados (por
la intervención urgente en el caso de los disturbios ejemplo en las prácticas jurídicas o médicas), los
en las prisiones o las negociaciones por rehenes o conflictos interdepartamentales y las diferencias
los procedimientos institucionalizados para atender entre compañías (Biddle y otros, 1982; Blake y Mou-
las quejas. ton, 1984; Brett y Goldberg, 1983; Brown, 1983).
Quizás el escenario en que aumenta con mayor La alternativa se aplica también a una diversi-
rapidez la práctica de la mediación tiene que ver con dad de discusiones más importantes relacionadas
las contiendas de familia. Los sistemas judiciales y con las cuestiones ambientales y de política pública
los profesionales privados suministran mediación a (Talbot, 1983; Bingham, 1984; Carpenter y Kennedy,
las familias en los procedimientos de tenencia de 1977; Cormick, 1976; Lake, 1980; y Mernitz, 1980).
hijos y de divorcio (Coogler, 1978; Haynes, 1981; También se aplica en los conflictos entre propie-
Irvlng. 1980; Saposnek, 1983; Moore, de próxima tarios e inquilinos (Cook, Rochl y Shepard, 1980),
lI\>nrlción); en los pleitos entre padres e hijos (Shaw, los casos de lesiones personales ("AAA Designs ... ",
IDH2; Wlxted, 1982), los conflictos concernientes a 1984), el trabajo policial (Folberg y Taylor, 1984), los
In lIc\opdón y la pérdida de la patria potestad (Mayer, altercados entre los residentes y los propietarios de
1\ JHG). Y las desavenencias conyugales en las cuales los hogares geriátricos, y las quejas de los consumi-
huy rpll-iOdlos de violencia doméstica (Bethel y Sin- dores (Ray y Smolover, 1983). Los escenarios en que
",rol'. I OH2; ()n~nstein, 1982; Wildau, 1984). En las se aplica el procedimiento son más extensos de 10
fU"'I'IIII1H tlt' lillllllla, los arreglos mediados y consen- que tal vez se imagine habitualmente y es seguro
• lIndo", " I\Ic'llIulo Hon más convenientes y satisfacto- que se ampliarán .
11111. IllIr 111M rC'Mllltantes de un litigio o impuestos.
Lm. 11I1II1t'loH d(' prúdica en esta área incluyen los
1'1111,&1'1111111/'4 ohllMnlorlos relacionados con los tribuna- Actividades de mediación: iniciativas e
IN, 1'11 qllr 10M IIIIMllllt(~S deben ensayar la mediación intervenciones
IIIII('H eI(' tI"r 1111 111('z ati('nda el caso; los programas
IIHlldlllt'/i vollllltmlos; y las formas de práctica priva- La negociación está compuesta por una serie de
dll tah~H ('01110 101-1 profesionales individuales, las aso- actividades complejas o "movimientos" que la gente
cladorWH y los organismos privados sin fines de fomenta para resolver sus diferencias y solucionar
lucro. el conflicto (Goffman, 1969, pág. 90). Cada movi-
La mediación se utiliza también en el seno de miento o acción que un negociador ejecuta implica
las organizaciones y entre ellas para afrontar las dis- la formulación de una decisión racional, en que los
plltas interpersonales e institucionales. El alcance resultados de los actos alternativos son evaluados
de la aplicación de la mediación oscila entre la me- de acuerdo con su relación con los siguientes facto-
diación entre las disputas personales unos a uno, la res: los movimientos de las restantes partes, las
normas de conducta, los estilos, su capacidad de ciones como respuesta a las situaciones críticas:
percepción y su habilidad, sus necesidades y prefe- generales o no contingentes y especificos o contingen-
rencias, su determinación, cuánta información tes (Kochan y Jick, 1978).
posee el negociador acerca del conflicto, sus atribu- Los movimientos no contingentes son interven-
t.os personales y los recursos disponibles. ciones generales que un mediador inicia en todas las
A semejanza de los negociadores, los mediado- disputas. Estos movimientos son respuestas a las
res también generan movimientos. Un movimiento de categorías más amplias de situaciones críticas y co-
un mediador es un acto específico de intervención o rresponden a las etapas de la mediación. Están vin-
"técnica de la influencia", orientado hacia la gente culados con el esquema general de desarrollo y reso-
que participa en la disputa y que alienta la selección lución del conflicto. Los movimientos no
de actos positivos, e inhibe la selección de actos contingentes permiten que el mediador:
negativos por referencia a las cuestiones en conflicto
(GaUung, 1975b). El mediador, que es un negociador l. ingrese en la disputa,
especializado, no promueve directamente cambios en 2. ayude a las partes a elegir el método de resolu-
los 1I11gantes mediante la iniciación de movimientos; ción y el escenario convenientes para el con-
f'S IlIt1H hl<'11 un agente catalítico. Los cambios son el flicto,
!'C',",lIlIndo de una combinación del movimiento del 3. recopile datos y analice el conflicto,
IlIlrrVC'lIlor ('on los movimientos de los negociadores 4. diseñe un plan de mediación,
(1\01111C'1. 10GB), 5. practique la conciliación,
11;11 "IN IWj.!,odadones, las partes en conflicto se 6. ayude a las partes a comenzar negociaciones
"1111 (11111\11 11 111111 diversidad de problemas procesales productivas,
11 I'","'olo/J.kop; o "Hit naciones críticas" (Cohen y 7. identifique las cuestiones importantes y elabore
tilltllla. I U'/~I y (klH'1l resolverlos o superarlos si una agenda,
'Iltlt'. 1'11 11t-/J.llr 11 1111 Hrn~glo. Todos los grupos de 8. identifique los intereses,
1t'/1oIIlC'WII c1r prohlcmas afrontan esta situación, 9. ayude a las partes a desarrollar alternativas de
'I"r pllC'clC'1l I'Im.¡lIkllrse de acuerdo con la magnitud, arreglo,
d tipo. ('1 1ll0llWIllo y la frecuencia. Las categorías 10. ayude a evaluar las alternativas,
llU1S amplias y los problemas más frecuentes son 11. promueva la negociación final, y
mencionados en adelante utilizando la denominación 12. ayude a desarrollar un plan de ejecución y
de estadios, porque constituyen pasos principales supervisión.
que las partes deben dar para llegar al acuerdo. Hay
etapas para la negociación y la mediación, las que en Examinaré estos movimientos y etapas con más
general se corresponden directamente entre ellas. detalle más avanzado este mismo capítulo.
Los mediadores realizan dos tipos de interven- Los movimientos no contingentes más pequeños
62 EL PROCESO DE MEDlACION COMO FUNCIONA LA MEDlACION 63
son promovidos por los mediadores en cada etapa. Figura 2. Esfera del conflicto. Causas e intervenciones
Dos ejemplos de este tipo de movimientos son las
actividades destinadas a construir la credibilidad del Posibles intervenciones relacionadas con los datos Posibles intervenciones basadas en los intere-
Concertar acuerdo acerca de cuáles son los datos ses
proceso, a promover la relación entre las partes y el importantes Concentrar la atención en los intereses, no en
Coincidir en un proceso para recolectar datos las posiciones
mediador, y a asignar a las cuestiones una forma Desarrollar criterios comunes para evaluar los Buscar criterios objetivos
datos Elaborar soluciones integradoras que contem-
méÍs manejable, así como a desarrollar procedimien- Utilizar expertos en el papel de terceros, para obte- plen las necesidades de todas las partes
ner una opinión externa o salir de la impasse Buscar modos de ampliar las alternativas o los
tos para realizar evaluaciones del tipo coste-benefi- recursos
cio sobre las alternativas de arreglo.
Los movimientos contingentes son respuestas a
Los conflictos entre los Los conflictos de intereses
los problemas especiales o idiosincráticos que apare- datos son determinados son provocados por
llllI El carácter competitivo per-
cen en ciertas negociaciones. Las intervenciones La [alta de información cibido o real
La información errónea Los intereses sustantivos
para afrontar la cólera intensa, el engaño, el regateo Las diferentes opiniones (contenidos)
acerca de 10 que es Los intereses de procedi-
de mala fe, la desconfianza o los errores de comuni- importante miento
Las diferentes interpretacio- Los intereses psicológicos
cación pertenecen todos a esta categoría de interven- nes de los datos
Los diferentes procedimien-
dones específicas. Si bien algunos movimientos con- tos de evaluación
I ingentes, por ejemplo los caucus -encuentros Los conflictos estructurales son provo-
Los conflictos de relaciones son provocados
privados del mediador con cada una de las partes- llllI
~
Las pautas destructivas de comporta-
Las emociones intensas
son muy comunes; pertenecen todavia a la categoría Las percepciones erróneas o los estereotipos
miento o interacción
La desigualdad del control, la propie-
La comunicación mediocre o el error en la
contingente, porque no se manifiestan en todas las comunicación
dad o la distribución de recursos
La desigualdad del poder y la autori-
El comportamiento negativo repetitivo
Iwgociaciones. dad
Los conflictos de valores son PIQ.:

ración
restricciones de tiempo
~
Diferentes criterio5 de evaluación
Elaboración de hipótesis e intervenciones de las ideas o el comporta-
miento
mediadoras Metas valiosas intrínsecamente
excluyentes
Diferentes modos de vida, dc ideo-
logia y de religión
Para que un mediador sea eficaz, es necesario
qlle pueda analizar y evaluar las situaciones críticas Posibles intervenciones estructurales
Defmir claramente y modificar los roles
y concebir intervenciones aptas para contrarrestar Reemplazar las pautas de comportamiento des-
Las posiblrs intervenciones en el area de las rela- tructivo
laH causas del conflicto. Pero los conflictos no apare- ciones Intervenciones posibles relacio- Reasignar la pmpiedad o cl control de los recursos
El control de la expresión de las emociones Establecer un proceso equitativo y mutuamente
('en en paquetes bien estructurados con sus causas y mediante el procedimiento, las reglas funda-
nadas con los valores
Evitar ta definición del proble- aceplabk de decisión
mentales, las reuniones, etc. ma por referencia al valor Cambiar el proceso de negociación del regateo
SIIS Ingredientes rotulados de modo que las partes, o Promover la expresión de las emociones legitiman- posicional al que se basa en los intereses
Permitir que las partes coinci-
do los sentimientos y aportando un proceso dan y discrepen Modificar los medios de influencia utilizados por
el illterventor, sepan cómo responder creativamente a Aclarar las percepciones y promover percepciones Crear esferas de influencia en las partes (menos coerción, más persuasión)
positivas Modificar las relaciones flSicas y ambientales de las
1m, mismos. Las causas a menudo están oscurecidas Mejorar la calidad y la cantidad de la comunicación
que un conjunto de valores
prevalece partes (proximidarl y distancia)
Bloquear el comportamiento repetitlvo de carácter Modificar las presiones externas sobre las partes
y desdibujadas por la dinámica de la interacción. negativo cambIando la (!~tructllfa
Buscar una meta superior com-
partida por todas las partes Modificar las restricciones de tiempo (más o menos
Alentar las ílctHudes poslHvHII d(! fI'Holllc[ún de tiempo)
problf!tWIH
Para trabajar convenientemente, el mediador La comprobación de las hipótesis acerca de los

necesita un mapa de las vías conceptuales o "mapa conflictos implica delinear intervenciones que cues-
del conflicto" implícito en la discrepancia (Wehr, tionan o modifican las actitudes, las formas de con-
1979) que debe detallar por qué existe, identificar los ducta o la relación estructural de los litigantes. Estas
obstáculos que se oponen al arreglo, e indicar los intervenciones a menudo se fundan en una teoría
procedimientos destinados a encauzar o resolver la que identifica determinada causa del conflicto y su-
disputa. giere acciones prescriptivas. Por ejemplo, una teoría
La mayoría de los conflictos tiene causas múlti- acerca de la causa 'del conflicto tiene como base la
ples. Generalmente conduce a ellos una combina- comunicación. La mayoría de las teorías de la comu-
ción de problemas en las relaciones de los litigantes. nicación afirman que el conflicto es el resultado de la
La tarea principal del mediador y las partes con- mala comunicación, en la cual es defectuosa la cali-
siste en identificar los desencadenantes fundamen- dad, la cantidad o la forma. La teoría postula que si
tales y adoptar medidas para aliviarlos. El mediador la calidad de la información intercambiada puede
y los participantes obtienen este resultado con la mejorar, podrá alcanzar la cantidad apropiada de
experimentación del tipo de "prueba y error" en que comunicación, y si estos datos adoptan laforma apro-
conciben y comprueban las hipótesis acerca del piada, será posible abordar las causas de la disputa y
conflicto. los participantes avanzarán hacia la resolución.
En primer lugar, las partes y el mediador obser- Un mediador que se atenga a la teoría del con-
van los aspectos de la disputa. Examinan los proble- flicto basada en la comunicación puede comenzar
mas relacionados con las actitudes y el comporta- observando que los litigantes mantienen un diálogo
miento·· en las interacciones de los litigantes, los muy mediocre: uno apenas puede hablar sin que el
desacuerdos acerca de los "hechos", los intereses otro lo interrumpa, afrontan dificultades para con-
compatibles y enfrentados, la dinámica de la interac- centrar la atención en los problemas actuales y cons-
ción, las relaciones de poder y las semejanzas y las tantemente derivan hacia discusiones acerca de las
diferencias de los valores. A partir de las observacio- ofensas pasadas, lo cual tiende a agravar el conflic-
nes, el mediador intenta identificar las situaciones o to, de modo que la sesión se convierte en un concur-
causas fundamentales o decisivas del desacuerdo. A so de gritos. El mediador observa la interacción, for-
menudo utiliza un marco de causas explicativas e mula la hipótesis de que una causa del problema es
intervenciones sugeridas, por ejemplo las identifica- la incapacidad de los litigantes para hablar unos con
das en la Figura 2. Cuando el mediador cree que ha otros de un modo constructivo y moderado, y proce-
sido identificada un motivo importante, elabora una de a realizar experimentos con modificaciones de los
hipótesis. "La causa de este conflicto es a, y si varía esquemas de comunicación (calidad, cantidad y for-
b, las partes podrán avanzar hacia el arreglo." Des- ma), para comprobar si él o ella pueden modificar la
pués, es necesario poner a prueba la hipótesis. dinámica del conflicto. El mediador puede sugerir
fl6 EL PROCESO DE MEDIACION COMO FUNCIONA LA MEDIACION 67
que discutan un tema por vez, puede recabar el per- Figura 3. Proceso del mediador en la elaboración y compro-
miso de los participantes para supervisarlos, esta- bación de una hipótesis
blecer reglas básicas acerca de los insultos, o inclu-
so puede separarlos, de modo que se comuniquen
sólo a través del mediador.
Cada intervención es una prueba de la teoría y
2. Desarrollar una l;lipótesis acerca de 3. Investigar teorias que expliquen
una hipótesis de que parte de la discordia responde las situaciones criticas afrontadas por el conflicto y sugieran interven-
las partes y las causas del conflicto
a problemas de comunicación, y que si es posible ciones
aliviarlos o eliminarlos las partes tendrán mejores

posibilidades de alcanzar un arreglo. Si no se obtie-
ne el efecto deseado, el interventor puede rechazar el
movimiento especifico por ineficaz, y ensayar otro. Si
!
1. Recopilar datos acerca de la dispu ta,
mediante la observación, las fuentes secun-
\
. 4. Seleccionar una teoria y una
intervención implícita; desarro-
llar una hipótesis acerca de lo
dañas o las entrevistas con las partes
que la intervención debe obtener
varias intervenciones basadas en una teoría no son
eficaces, el interventor puede pasar a otra hipótesis
y comenzar de nuevo la comprobación con el método
de la prueba y el error. El ciclo de elaboración y com-
probación de hipótesis, es el proceso básico de inter-
\6. Verificar o anular
la hipótesis
)
5. Realizar una intervención
(comprobar la hipótesis)
vención y resolución de conflictos (véase la Figura 3).
Las etapas de la mediación
Una de las esferas más amplias de construcción formadas por varios movimientos, así como elaborar
de hipótesis por el mediador aparece en el proce- hipótesis acerca de las situaciones críticas que los
so de conceptualización de las etapas de mediación y litigantes afrontarán.
de elaboración de las intervenciones adecuadas )' Las etapas de intervención del mediador corres-
sobre la base de la etapa de desarrollo alcanzada por ponden a grandes rasgos a dos categorías: el trabajo
determinada disputa. que el mediador ejecuta antes de reunirse con las
A menudo es dificil identificar las etapas de la partes en una sesión conjunta, y los movimientos
I nediación. Los movimientos del mediador y el nego- realizados una vez que el mediador se incorporó a las
ciador parecen fusionarse e~ un continuo indiferen- negociaciones formales. En el trabajo de prenegocia-
dado de interacción. Sólo a través de la observación ción del mediador hay cinco etapas, y se observan
cuidadosa de las negociaciones y las int~rvenciones siete más después que el mediador comienza a traba-
mediadas es posible identificar las diferentes etapas jar juntamente con los litigantes (véase la Figura 4).
Figura 4. Doce etapas del movimiento del mediador

y situaciones críticas que deben ser afrontadas
Etapa 1: Contactos iniciales con las partes en disputa

• Realizar contactos iniciales con las partes Etapa 7: Definición de las cuestiones y elaboración de una agenda
• Promover la credibilidad • Identificar las amplias áreas temáticas de interés para las partes
• Obtención de acuerdo en las cuestiones que serán examinadas
• Promover el rapport
• Educar a las partes acerca del proceso
• Aumentar el compromiso con el procedimiento
· Determinación de la secuencia para el manejo de los temas
Etapa 2: Elegir una estrategia para orientar la mediación +

Etapa 8: Revelación de los intereses ocultos de las partes en disputa
·
,
Ayudar a las partes a evaluar distintos enfoques de evaluación y
I • Identificación de los intereses sustantivos, de procedimiento y psico-
··
resolución del conflicto
Ayudar a las partes a seleccionar un método
Coordinar los métodos de las partes
i
, ·
lógicos de las partes
Educación de cada una las partes acerca de los intereses de las res-
tantes partes
~
Etapa 3: Recopilar y analizar la información de antecedentes
· Recopilar y analizar los datos pertinentes acerca de las personas, la +
Etapa 9: Crear alternativas de aITeglo
··
dinámica y la sustancia de un conflicto
Verificar la exactitud de los datos · Promover entre las partes el conocimiento de la necesidad de alter-
nativas
·
!
1
Minimizar el efecto de los datos inexactos o que no pueden ser obte- Atenuar el compromiso con las posiciones o las alternativas exclusi-
nidos vas
J · Generar opciones que utilicen la negociación posicional o basada en

los intereses
Etapa 4: Idear un plan detallado de mediación 1:
·
,
Identificar estrategias y movimient.os consecuentes no contingentes
~1~ +
que permitan que las partes avancen hacia el acuerdo
· Identificar los movimientos contingentes para responder a situacio- Etapa 10: Evaluación de alternativas de acuerdo
··
nes peculiares del conflicto en cuestión Revisión de los intereses de las partes
J Evaluación del modo en que los intereses pueden satisfacerse con

las alternativas disponibles
Etapa 5: Creación de confianza y cooperación tI · vas .
Evaluación de los costos y los beneficios de la selccción de alternati-
· Preparar psicológicamente a los litigantes con el fm de que partici-

{
~
pen en 'negociaciones acerca de las cuestiones fundamentales
·· ¡,
Manejo de las emociones intensas '1
Controlar de las percepciones y minimizar los efectos de los estereo-
tipos Etapa 11: Negociación definitiva
·Crear el reconocimiento de la legitimidad de las partes y las cuestio-
nes
1,
l' · Alcanzar el acuerdo a través de la convergencia creciente de posicio-

nes, de los saltos deflnitivos hacia los acuerdos globales, del desa-
··
Promover la confianza
Aclarar las comunicaciones i ITollo de una fórmula consensual, o la afIrmación de un medio de
procedimiento destinado a permitir un acuerdo sustantivo
J H
)
Etapa 6: Comienzo de la sesión mediadora
·· Iniciar la negociación entre las partes l'
I +
Etapa 12: Obtención de un acuerdo formal
··
Establecer un tono franco y P(}~tivo
AfIrmar reglas básicas y pautas de comportamiento
:
,,
· Identmcación de los pasos de procedimiento para conferir carácter
operativo al acuerdo
,
Ayudar a las partes a manifestar sus emociones
··
Delimitar las áreas temáticas y las cuestiones en discusión
i--
l' · E~tablecimiento de una evaluación y un procedimiento de supervi-
SlOn
Ayudar a las partes a explorar los compromisos, los aspectos desta-
cados y la influencia
l.
· Formalización del acuerdo y creación de un mecanismo de imposi-
ción y compromIso
,
"
,,-
/
,,\
1
1
En cada una de las doce fases el mediador con- ¡

j
caso a otro. Si bien hay pautas generales aplicables
cebirá hipótesis y estrategias adecuadas y realizará
a los movimientos, cada mediador tendrá que modi-
movimientos específicos. Estos movimientos son al
mismo tiempo secuenciales y de desarrollo, y están
ideados para ayudar a las partes a ejecutar tareas
f ficar sus actividades de acuerdo con las variables
presentes en el caso. Las variables más decisivas
que incluyen las intervenciones son:
específicas en determinados momentos del proceso
de negociación. Si una tarea no ha sido completada
l. El nivel de desarrollo del conflicto y el momento
por los negociadores solos o con la ayuda de un me-
de la entrada de un mediador.
diador, las partes suelen tropezar con grandes difi-
2. La capacidad de los negociadores para resolver
cultades para pasar a la etapa siguiente.
su propia disputa.
Al margen del momento en que un mediador se
3. La igualdad de poder de los litigantes y el papel
incorpora a las negociaciones -al comienzo, en el
del mediador como factor de equilibrio del poder
medio o al final- usualmente ejecutará todos los
y agente de asignación de fuerza o autoridad.
movimientos generales o no contingentes. Por su-
4. Los procedimientos de negociación usados por
puesto, el tiempo dedicado a cada etapa y la impor-
las partes.
tancia atribuida a cada conjunto de movimientos
5. La complejidad de las cuestiones negociadas.
variará considerablemente, de acuerdo con las varia-
6. El rol y las tareas del mediador según la defini-
bIes que serán examinadas en la sección restante de
ción de las partes y él mismo.
este capítulo -el nivel de desarrollo del conflicto, el
momento de la incorporación, las cualidades de los
Examinaré cada una de estas variables y el
litigantes en relación con la resolución productiva
modo en que afectan el desempeño del mediador y
del conflicto, las relaciones de poder e influencia de
su aplicación de las eS,trategias generales y específi-
las partes, los procedimientos de negociación utiliza- cas.
dos, la complejidad de las cuestiones y la definición
Desarrollo del conflicto y momento de la entrada.
de la tarea del mediador.
La etapa de desarrollo del conflicto y el grado e
intensidad emocional de las partes influyen sobre las
tareas que los negociadores deben ejecutar. Si un
Variables que influyen sobre las estrategias mediador se incorpora a una disputa en sus etapas
y los movimientos de la mediación iniciales antes de que sobrevenga una polarización
)
extrema de las cuestiones o se asista al desarrollo de
Aunque los mediadores protagonizan diferentes I emociones intensas, usará una estrategia y un con-
Intervenciones para ayudar a las partes a recorrer
las etapas de la negociación y la mediación, sus .~. junto de movimientos diferentes que lo que seria el
caso si se incorporara en una etapa ulterior, cuando
movimientos no son perfectamente' idénticos de un
) las partes ya han negociado y llegado a una impasse
i
.,
importante. Pero al considerar la mediación como enfrentamiento, crear agendas, generar y evaluar
un proceso general, el cambio de la estrategia y los alternativas, y promover una diversidad de otros
movimientos es principalmente un cambio de eje procedimientos o movimientos que ayuden a las par-
más que una variación específica en el tipo de mo- tes a concertar un acuerdo.
vimiento. Por ejemplo, la conciliación en general Igualdad de jUerza entre los litigantes. Para arri-
debe manifestarse más al comienzo de las negocia- bar a decisiones satisfactorias y aceptables cada par-
ciones que después. Pero si un mediador ingresa en te debe tener algún medio de influir, positiva o
una fase avanzada de una negociación, por ejemplo negativamente, sobre la/ s otra/ s. Se trata del prerre-
después de haber sobrevenido una impasse, es pro- quisito de un acuerdo que reconoce las necesidades
bable que aun así deba conciliar. El mediador en mutuas (Lovell, 1952). Si las posibilidades de poder o
general tendrá que completar esta fase antes de influencia de los adversarios están bien desarrolla-
continuar realizando movimientos de desarrollo más das, poseen fuerza más o menos igual, y han sido
adecuados para la etapa en que las partes llegaron reconocidas por todos los involucrados, la tarea del
él la impasse. mediador será ayudarlos a usarlas eficazmente. Pero
Capacidad de los litigantes para resolver sus pro- si la influencia mutua no es la misma y una parte es
pias disputas. La capacidad de los litigantes para capaz de imponer a otra un arreglo insatisfactorio,
resolver sus propias disputas también influye inten- un acuerdo que no se sostendrá en el curso del tiem-
samente en las estrategias de intervención de los po, o que determinará la renovación ulterior del con-
mediadores. Las partes que pueden negociar racio- flicto, el mediador tendrá que decidir si tiene que
nalmente, que conocen los procedimientos de resolu- reforzar a la parte más débil y cómo lo hará.
ción de problemas, y que parecen e~tar avanzando La ayuda del mediador o la posibilidad de que
hacia un arreglo, necesitarán escasa ayuda de un éste confiera poder o autoridad a la parte más débil
mediador. En esta situación, el mediador puede requiere movimientos de intervención muy específi-
apuntalar el trabajo de las partes simplemente con cos, actividades que acercan peligrosamente su fun-
su presencia o con un apoyo minimo de los principa- ción a la argumentación defensiva. Este problema
I(~s n~gociadores (Pérez, 1959; Kolb, 1983). En cam- de la mediación ha sido discutido entre los media-
bio, si las partes están sometidas a sentimientos dores (Bernard, Folger, Weingarten y Zumeta, 1984).
Intensos, carecen de cualidades o conocimiento {Jn argumento afirma que un mediador tiene la obli-
experto en las negociaciones o los procedimientos de gacicm de originar arreglos justos y por 10 tanto debe
resolución de problemas, o han llegado a una impas- aylldar a cOIlf(:rir poder o autoridad al más débil, de
se ('11 clwsliones importantes, el mediador probable- Illodo <tIIC alcance IIn aeuerdo equitativo y justo
lIW\l!e se mostrará más activo y más visible. Puede 1, (LI1\(' y Cortllkk. I D7H; 5l1skind, 1981; Haynes.
¡i¡
ayudar a las partes a expresar productlva1l1cllt<~ I HH l l. nI ril ('H('\lt'la SOHII('IH' qlle los mediadores no
I
('IIIOc!OJlCS profundaR, reducir las poslhilidad(,H (k dd)(,1l 1111<'('1' lUIda qll(' Impllql1e inlluir sohrt' 111M
JI
relaciones de poder de las partes en disputa, porque la clínica y pese a todo mantener cierta distancia de
esa conducta menoscaba la imparcialidad del inter- su esposa? (después de todo, este es el eje del pro-
ventor (Bellman, 1982; Stulberg, 1981b). blema). Obsérvese que el marco o la descripción de
Al examinar esta cuestión y el modo en que las personas mencionadas más arriba aparece en
afecta la elección que realiza el mediador de los términos neutros, que no favorecen a ninguna de las
movimientos de intervención, es importante distin- partes, y que el fraseo describe un problema que
guir entre un mediador que ayuda a reconocer, orga- debe resolverse más que una alternativa especial,
nizar y agrupar el poder existente de un litigante, y que tendrá que ser impuesta por un negociador o
un mediador que se convierte en defensor y colabora por otro.
en la generación de un nuevo poder. Esta última Las partes de un conflicto seleccionan uno o dos
estrategia sin duda aparta al mediador de su posi- procedimientos principales de negociación, con el fin
ción imparcial, y en cambio la primera mantiene al de abordar las cuestiones en disputa: es la negocia-
mediador en los límites de poder establecidos por las ción a partir de las posiciones o la negociación basa-
partes. No hay respuesta fácil a este dilema estraté- da en los intereses (Fisher y Ury, 1981). La negocia-
gico y ético, pero por cierto el asunto determina un ción posicional generalmente se manifiesta cuando
efecto importante en los tipos de movimientos que un negociador percibe que los recursos disputados
un mediador promueve. son limitados y que una solución distributiva, la que
Procedimientos de negociación. La negociación es asigna partes de las ganancias y las pérdidas a cada
una forma de resolución conjunta de problemas. Los uno, es el único resultado posible (Walton y MacKer-
problemas importantes en los cuales los negociado- sic, 1965). En cambio, el interés basado en el rega-
res concentran su atención a menudo reciben el teo, se manifiesta cuando los negociadores buscan
nombre de cuestiones. Hay una cuestión porque las soluciones integradas que satisfagan el mayor nú-
partes no coinciden en un tema dado y porque tie- mero posible de necesidades de ambos (Walton y
nen necesidades o intereses aparentes o reales de Me Kersie , 1965).
carácter exclusivo. La negociación posicional debe su nombre a la
En el caso Singson-Whittamore descrito en el pr{¡cUca que consiste en elegir una serie de posicio-
Capítulo 1, las cuestiones acerca de las cuales las nes """"-alternativas específicas de arreglo que satisfa-
dos personas negociarán incluyen: (1) ¿Whitt.amore cen IOH intereses de una parte- para presentar
puede continuar ejerciendo la medicina en la lo('uli ('~sl as a 1111 o»ollenk como la solución del problema
dad en que desea vivir? (2) ¿Habrú una pellH por PIl Cll<'sl j¡'m. La I)()sh'iún (k una parte puede o no
incumplimiento del contrato? (3) Si hay tllIlI 1)('1111, sal iHfll(,('" J¡IH 1l('('('Hidadc's o los intereses de las
¿cuál será su gravedad? (4) ¿Cómo se calculana In olras, 1';1\ ¡.(c'lH'ral, 1'1(' pro('('dc' ti ordenar secuencial-
pena, y qué factores deben contemplarHe? (G) ('.llny 111('111 {' 111M pmtkl<H U'M dt, lIIodo qtle la primera posi-
un modo de que'Whittamore pueda penIlHII('('rr ('11 dÚIl ('Olllrlllplr 1111/1 df'lIl1l1ul" Imporlante, y repre-
sente la máxima expectativa de beneficio de un En contraste con la negociación posicional, la

negociador, en el caso de que su oponente asienta. negociación basada en los intereses responde a dife-
Cada posición subsiguiente exige menos de un opo- rentes supuestos acerca de las cuestiones importan-
nente y determina beneficios menores para la parte tes que deben ser negociadas, el contenido de una
iniciadora. Es característico que la negociación posi- solución aceptable y el proceso que permitirá con-
cional a menudo, comprometa a las partes en una certar un acuerdo.
etapa temprana con soluciones muy específicas En la negociación basada en los intereses, los
reduciendo con ello la flexibilidad para generar otras negociadores no suponen necesariamente que el
opciones igualmente aceptables. recurso importante en cuestión -dinero, tiempo,
En el caso Singson-Whittamore, las posiciones comportamiento- es limitado, ni que deba dividirse
posibles de Whittamore quizás incluyan: "Me niego a en participaciones, en las que uno gana y el otro
pagar una pena cualquiera por el incumplimiento pierde. La actitud del negociador basado en el inte-
del contrato, porque la cláusula que prohíbe la com- rés es la del que resuelve problemas. La meta de la
petencia no es constitucional". Singson podría res- negociación es hallar una solución unánimemente
ponder con la posición contraría: "Pague inmediata- satisfactoria, y desemboca en un resultado gana-
mente el honorarío punitivo o salga de la localidad", gana.
o "Usted debe pagar la pena, pero podemos negociar Los intereses son condiciones específicas (o ven-
cuándo se la solventará". t ajas) que una parte debe obtener para lograr un
Los litigantes a menudo adoptan la negociación arreglo aceptable. Los intereses corresponden a tres
posicional cuando: t ¡pos generales: fundamentales, de procedimiento y
I )sicológicos. Los intereses fundamentales se refieren
• las ventajas que obtiene el ganador son elevadas; il las necesidades que un individuo tiene de determi-
• los recursos (tiempo, dinero, beneficios psicológi- I lados ol~ielos tangibles, por ejemplo dinero y tiem-
cos, etcétera) son percibidos como elementos limi- po, y representan generalmente el punto en el que se
tados; ('OIJ('Clltra la discusión.
• la ganancia de una parte significará una pérdida Los intereses de procedimiento se refieren a las
para otra; pll'lí·rcllciw.:¡ que tiene un negociador por el modo en
• los intereses de las partes no son interdependien- 1(11(' laH partes discuten sus diferencias y la forma
tes, o son contradictorios; ('JI <¡IJ(' se obtiene el resultado de la negociación.
• las relaciones futuras tienen una prioridad menor t\1/~1I110S Illlcn:ses de procedimiento posibles pueden
qlle el beneficio importante de carácter inmediato;
(OIIHI~;jjJ' ('11 qlle ('ada persona tenga la oportunidad
• todas las partes principales tienen poder suficien- el!- ('XI""('Hill" H\I aclltlld, de quc las negociaciones se
te para claflar a las otras si sobreviene una impas- 11'0111'('11 d(' \111 1I10do ord('lIado y oportuno, y de que
se <:11 las negocia{~i()i;es (Moore, 1982b). 11111 (Ii1rks ('VIl"11 los ntnqll<'S v(:rhales ofensivos, que
,
l
76 EL PROCESO DE MEDIACION ~! COMO FUNCIONA LA MEDIACION 77
sente la máxima expectativa de beneficio de un En contraste con la negociación posicional, la

negociador, en el caso de que su oponente asienta. negociación basada en los intereses responde a dife-
Cada posición subsiguiente exige menos de un opo- rentes supuestos acerca de las cuestiones importan-
nente y determina beneficios menores para la parte tes que deben ser negociadas, el contenido de una
iniciadora. Es característico que la negociación posi- solución aceptable y el proceso que permitirá con-
cional a menudo, comprometa a las partes en una certar un acuerdo.
etapa temprana con soluciones muy específicas En la negociación basada en los intereses, los
reduciendo con ello la flexibilidad para generar otras negociadores no suponen necesariamente que el
opciones igualmente aceptables. recurso importante en cuestión -dinero, tiempo,
En el caso Singson -Whittamore, las posiciones comportamiento- es limitado, ni que deba dividirse
posibles de Whittamore quizás incluyan: "Me niego a en participaciones, en las que uno gana y el otro
pagar una pena cualquiera por el incumplimiento pierde. La actitud del negociador basado en el inte-
del contrato, porque la cláusula que prohíbe la com- ré~s es la del que resuelve problemas. La meta de la
petencia no es constitucional". Singson podría res- negociación es hallar una solución unánimemente
ponder con la posición contraria: "Pague inmediata- satisfactoria, y desemboca en un resultado gana-
mente el honorario punitivo o salga de la localidad", gana.
o "Usted debe pagar la pena, pero podemos negociar Los intereses son condiciones específicas (o ven-
cuándo se la solventará". t ajas) que una parte debe obtener para lograr un
Los litigantes a menudo adoptan la negociación arreglo aceptable. Los intereses corresponden a tres
posicional cuando: tipos generales: fundamentales, de procedimiento y
I)sicológicos. Los intereses fundamentales se refieren
• las ventajas que obtiene el ganador son elevadas; íI las necesidades que un individuo tiene de determi-
• los recursos (tiempo, dinero, beneficios psicológi- liados objetos tangibles. por ejemplo dinero y tiem-
cos, etcétera) son percibidos como elementos limi- po. y representan generalmente el punto en el que se
tados; ('OIICClüra la discusión.
• la ganancia de una parte significará una pérdida Los intereses de procedimiento se refieren a las
para otra; prdáencias que tiene un negociador por el modo en
• los intereses de las partes no son interdependlell (1' 11' \;ts partes discuten sus diferencias y la forma
tes, o son contradictorios; ('11 !JIIP se obLiene el resultado de la negociación.
• las relaciones futuras tienen una prioridad IlWIIOI' 1\1,~IIII(lS illkrescs de procedimiento posibles pueden
que el beneficio importante de canicier hmwdlíllo; ('ollslsl ir (~Il qlle cada persona tenga la oportunidad
• todas las partes principales tienen p(}d(~r HIIII('kll d" ('xpn's<lr Sil ad it ud. de que las negociaciones se
te para darlar a las otras si sobrevleue 1I1l1l t/lI/1W" ,,'nlln'll dI' 1111 1I1odo ordellado y oportuno, y de que
se ell 1m; llegodadorws (Moore. l HH2h)'. I¡I~-j pnrl('s ('vllt'lI los nlaqll('s verbales ofensivos, que
78 EL PROCESO DE MEDIACION COMO FUNCIONA I.A MEDIACION 79
el plan de ejecución del acuerdo sea elaborado en Este tipo de negociación comienza con una com-
detalle antes del arreglo defInitivo, y de que resulte prensión de cada uno respecto de los intereses del
un documento o contrato escrito como consecuencia otro, no con formulaciones acerca de las posiciones.
de la negociación. A menudo, las partes identifican las necesidades
Los intereses psicológicos son las necesidades propias y ajenas en un ámbito privado, y después se
emocionales y relacionales que un negociador expe- reúnen para compartir, analizar y adaptar los resul-
rimenta durante las negociaciones y como resultado t.ados. Una vez que los intereses fueron revelados,
de las mismas. Los negociadores desean gozar de explorados y aceptados por lo menos en principio,
elevada autoestima, quieren ser respetados por el las partes pueden comenzar una búsqueda conjunta
oponente, y no desean que se los rebaje. Si ha de de soluciones satisfactorias para ambas. La concer-
mantenerse la relación, los negociadores tal vez t.ación de un acuerdo requiere que las negociaciones
deseen gozar de la consideración permanente positi- desarrollen alternativas de arreglo que satisfagan
va de la otra parte, para concurrir a inaugurar la por lo menos algunas de las necesidades fundamen-
comunicación futura. lales. de procedimiento y psicológicas de todas las
En el caso Singson-Whittamore, los intereses de p .. rks.
Whittamore incluyen: (1) el deseo de continuar en la Los mediadores pueden ayudar a las partes a
localidad, de modo que él pueda ver y cuidar de sus n'alizar la negociación posicional o la negociación
hijos; (2) el deseo de continuar practicando su profe- hasada en los intereses de manera más eficiente y
sión; (3) el deseo de evitar el contacto con la esposa dicaz. Como la meta de la mediación es ayudar a las
de la cual se distanció; (4) la inclinación a mantener !lilrles a alcanzar un arreglo aceptable para todos,
relaciones amistosas con el directorio y el personal de los mediadores generalmente manifIestan cierto inte-
la clínica; y (5) la necesidad de minimizar el monto n's I mcia las soluciones basadas en los intereses e
de los pagos punitorios iniciales de modo de disponer ílll('gmclas. A menudo las partes se comprometen en
de dinero sufIciente para iniciar su propia práctica. 1111 proceso posicional que determina un efecto des-
Algunos de los intereses de Singson incluyen: I nJ('lIvo (~Il SUH relaciones, no genera alternativas
(1) la evitación de la pérdida monetaria y la diRmfnu ~.. ('I(';l«ort\s. y no llega él decisiones sensatas.
ción del número de pacientes cuando el Ill(~di('o 1 lllla de las principales contribuciones del me-
abandone la clínica; (2) el mantenimie]~10 <k la prc «lIndo!" al proc<~so de resolución de disputas consiste
ITogativa de la administración de la clínica d(~ fijar ('" nYII((a .. :1 (os oponenles a realizar la transición de
los términos de un contrato de empleo: (:~) la ('vII .. h. 11C'~~()('la('h)11 posicional a la negociación basada en
ción de un precedente en que un müdico nhlllulOlHl Iml 'IIII'I('H('S.
la clínica antes de la expiración de un ('out mIo V ('(I11'p/dÍlJwJ dd ('WiO !I Jos problemas negocia-
establece un consultorio en la localidad: y ('1) 111 ('vl tlw., Lus dlsplllm. IIpan'(TIl ell diferent.es niveles de
tación de un juicio legal. I'Cllllpl('lIdnd, 11;1 NC'Ildllo I'W'¡O de la dlHpllta enl re ('1
propietario y el inquilino, en que las dos partes dis- Una escuela sostiene que los mediadores deben
cuten acerca de un depósito de garantía, es muy atender principalmente el proceso de las negociacio-
diferente de la complejidad de una disputa en un IlCS y dejar las decisiones acerca del contenido sus-
caso de custodia de los hijos o de discrepancia entre Iantivo por entender que es del dominio exclusivo de
varias empresas interdependientes. las partes (Stulberg, 1981b). Los mediadores orienta-
Los mediadores deben diseñar estrategias de dos hacia los procedimientos definen de este modo
intervención que respondan a las complicaciones su rol por diferentes razones. En primer lugar, a
propias de cada enfrentamiento. En un caso, es menudo creen que las partes están mejor informa-
posible que se necesiten procedimientos detallados das acerca de las cuestiones importantes en disputa
de recopilación de datos para comprender las causas que lo que podría ser el caso de cualquier tercero.
y la dinámica del conflicto, mientras en otro puede Estos interventores creen que la decisión de más ele-
ser suficiente una sencilla entrevista de información vada calidad es la que determinan las partes. Segun-
en la primera sesión conjunta. Algunas veces el do. los mediadores pertenecientes a esta escuela
mediador debe quebrar una impasse especialmente creen que lo que las partes necesitan es ayuda en el
dificil, y cuando tiene éxito puede retirarse y remitir procedimiento, no una sugerencia o una decisión de
a las partes a sus propias negociaciones. Otras, el ('arúcier sustantivo. Tercero, estos interventores cre-
mediador puede representar un papel activo a lo lar- ('11 que el compromiso de las partes de concertar un
go de las negociaciones y suministrar el principal arreglo y adherir al mismo será más firme si dichas
marco de procedimiento de las negociaciones. Al I)¡ I rtes adoptan ellas mismas las decisiones crucia-
explorar las etapas de la mediación en algunos capí- I(~s, en contraposición al caso en que el interventor
tulos ulteriores, es importante considerar la comple- elige o delinea el acuerdo. Finalmente, los mediado-
jidad de la disputa para determinar la cantidad de res de esta escuela creen que la concentración de los
detalles exigidos en la intervención. ('sftterzos en el mantenimiento de una posición
Definición del papel del mediador y los tipos de hnp¡IITial la confianza entre el interventor y los liti-
intervención. La última variable que afecta a los I~; 111 «~s. disminuye el riesgo que el compromiso de un
movimientos no contingentes y contingentes de un 1I'1'('('ro puede encarnar para las partes, y determina
mediador es la definición de las tareas y el rol que el '1111' \'I)as mismas se muestren más abiertas frente a
mediador debe representar en las negociaciones. Los la ;Iylldil ('11 el úrea del procedimiento.
mediadores difieren significativamente cuando <lec! MIl('hos Ilwdiadores en las displltas obn~ro--pa-
den su función y su compromiso en la promoción d(' IrOII¡t!,'H ;1(1111('1'('11 a ('sla idea H<oll>. 19H:~) y se COllsi
negociaciones eficaces. Las divisjones sudcll apare dC'11I1I "orqIICsI¡ulon'H" <1(' 1111 pnH'('SO qlH' p(~rmit('
cer cuando se determina en qué proporciúlI (" 111(' '1111' IlIs pnrlc's adopten 1"'1111"'1 proplils d('<'iHlolH's
diador debe concentrar los esfuerzos en d PW('('HO y 11111 lOl'lnl Ilc-H.
en la sustancia. 1\1J.',1I1101'j IIwdladon'H a 1I1hi<'lllllkH (;\Il1hl('f1 Me'
82 EL PROCESO DE MEOIACION
COMO FUNCIONA LA MlmlACION H~~
atienen a esta definición orientada hacia el procedi-

('o más general". Suskind observa además que "aun-
miento del rol del mediador. Bellman (1982) en gene-
qlle dicha intervención puede dificultar el manteni-
ral no intenta influir sobre el resultado sustantivo de
miento de la apariencia de neutralidad y la confianza
una disputa, aunque desde el punto de vista ético
de las partes activas, los mediadores ambientales no
discrepe con el desenlace, o considere que el arreglo
pueden afrontar sus responsabilidades frente a la
es endeble, o crea que se basa en una información
comunidad en general si mantienen una actitud
inexacta o inadecuada. Se ve a sí mismo meramente
pasiva" (pág. 47). Algunos mediadores en problemas
en el papel de un asesor del proceso.
obrero-patronales también pertenecen a esta escuela.
Algunos mediadores en problemas de la familia
Estos "promotores de acuerdos" intervienen en cues-
también adhieren al enfoque de la intervención
tiones fundamentales cuando las partes están mal
basada en el procedimiento. Sostienen que por ejem-
informadas, mal preparadas para negociar, o no
plo en un divorcio los padres generalmente saben lo
conocen los arreglos fundamentales aceptables para
que más conviene tanto a los niños como al funcio-
ambos (Kolb, 1983).
namiento general de la familia (Phear, 1984; Sapos-
Los mediadores en temas como la custodia de
nek, 1985). Los padres no necesitan que un experto
los niüos y el divorcio también tienen defensores en
en las cuestiones esenciales les digan lo que deben
la segunda escuela. Saposnek (l983) sostiene que el
hacer. Lo que necesitan es un procedimiento que les
facilite la resolución del problema. mediador debe defender los intereses no represen-
tados de los niüos en las negociaciones entre los
La otra escuela de pensamiento arguye que si
padres, y cree que el mediador debe intervenir e
bien el mediador es imparcial y neutral, ello no signi-
influir sobre el resultado fundamental si se perjudi-
fica que no deba trabajar directamente con las partes
can tales intereses y no se los tiene en cuenta. Coo-
en los temas de fondo, para llegar a una decisión
gler (1978) exhorta al mediador a participar en
equitativa y justa en relación con los valores del pro-
cuestiones de fondo, y propone que, si discrepa gra-
pio interventor. Suskind (1981, págs. 46-47), un
vemente con el acuerdo, redacte y envie al tribunal
mediador relacionado con los problemas ambienta-
una carta en la cual afirme su negativa a continuar
les, sostiene que los mediadores deben comprometer-
con el caso.
se en decisiones básicas cuando O) "los efectos del
Haynes 0981}, otro mediador en problemas de
acuerdo negociado [inflUirán sobre] los grupos más
I~llnilia, cree que el interventor debe mostrarse activo
representados o carentes de representación"; (2) exis-
con el fin de equilibrar las fuerzas y ayudar a definir
te la "posibilidad de que los beneficios conjuntos
los términos de la decisión crucial. Haynes, Coogler
netos no hayan sido maximizados"; (3) las partes no
y Saposnek rechazan directamente el concepto de
tienen conciencia de las "secuelas de largo plazo ori-
'illlparcialidad sustantiva como componente decisivo
ginadas en los acuerdos", y (4) los precedentes que
dd rol del mediador.
establecen "pueden perjudicar a las partes o al públi-
Hay un espectro a lo largo del cual los mediado-
84 EL PROCESO DE MEDIACION COMO FUNCIONA lA MEDIACION 85
res se sitúan al definir su grado de compromiso en el lbu ft 111ft IIPOIl('l1tes a recorrer la situación general
procedimiento y la sustancia de las negociaciones. tIIUl ..... 1'''1 ("t'llIplo las etapas de la negociación, ver-
De un lado están los que preconizan sobre todo las """ "" '''''flqlll" ('11 determinados problemas idiosin-
intervenciones de procedimiento; del otro, están los tíHUIHllt Ijlll' ('llIp"jan a las partes hacia una impas-
defensores del compromiso del mediador, que de '-ti, lt~fI 1\1'11 IIN disputas, las partes pueden necesitar
hecho puede incluir la elaboración de la decisión. .. ""Ih .. l'ílllI romper cierta paralización, mientras
Entre ellos están los mediadores que buscan asumir ..IHU' Uf11 n~\llIIaJl la asistencia del mediador para
un compromiso mixto, en el proceso y la sustancia. 1.,.4 ....11141 d dt'HillTOllo de las sesiones.
Por mi parte, me inclino firmemente hacia el tia 1,/,'/11'11 dI' [a intervención se refiere a la perso-
extremo procesal del espectro, porque creo que las tu4 ti h'M I"'pulllns hacia las cuales el mediador dirige
partes deben tener la responsabilidad primaria de la ""111 ...uvllllh·lIlos. ¿Los movimientos deberian orien-
autodeterminación. Pero en raras ocasiones el me- htH." h"lhl Indos las partes, hacia una relación en el
diador asume una responsabilidad ética, la de for- ....,u•• 1,,1 ¡¿IIIIII). por ejemplo un subgrupo o un equi-
mular cuestiones críticas acerca de las opciones sig- po. 11 Iltll II1 Ikit'rllllnada persona? Por ejemplo, en
nificativas consideradas por las partes. Estas HfUI f 11.,,"111 pfl:·.H'ollyugal, ¿el mediador concentra la
situaciones incluyen casos en que el acuerdo parece tH .... lflll HI 1111 11 IlIlcar el movimiento de la ex esposa,
muy poco equitativo para una o más de las partes, 11 .Irl fllt t'IlJlWHI. o de ambos, o él o ella debería ser el
sugiere que no perdurará en el curso del tiempo, hll'lI lit- t otl .. d sistema de la familia, incluso los
parece probable que origine la reaparición del con" hUm•. IW4 n l'O\lyllges, los padres políticos y los
flicto en una fecha ulterior, o cuyas condiciones son ~IIIU111I""," 1',11 11 Jla disputa de la comunidad, ¿el
tan laxas (o tan limitativas) que la aplicación no es lI"'III~'''"1 dd Ir' C'OJlCClürar la atención en los porta-
viable. Creo que el mediador también debe intervenir VIII "'I!t. 1'11 1"" 11Ih'lIIhros específicos del equipo, en el
en los casos que incluyen cierto potencial de viokll t1t(ItIJlII "1111111 C'OJlJlIllto, o en los miembros de las
cia o la violencia real practicada por una o mús par tlU"'It'tth't1 I hll 1t'~I?
tes, principales o secundarias. '1,1 "1111 ti" /11 íll tc/'lJención se refiere a las situa-
De acuerdo con el rol que el mediador elija () le I "IIIPl 1"llc 1111 particulares hacia las cuales el me-
asignen las partes, éste tendrá que resolv(~r <JIU' dll.tllIl tllt I¡~c ~illS 1l1ovlmientos. El mediador puede
tipos de intervención protagonizarú. Al ddinlr laH .'11'111 ,11 fH II¡ "III'IJ~"IS al cambiar la relación psicológi-
intervenciones, el mediador debe decidir aC('ITII (1) 1111'11111' 1"'1 p.IlIc~.,¡. I~ste paso se denomina a menu-
del nivel de las intervenciones; (2) del blanco dI" IH el" 111111 111111 1011 1·:1 Ilwdiado[ puede apuntar a la cre-
intervención; (3) del foco de la iní.ervellc!(JlI, y (i)) dc' .11 1011 tic' III~I ('OIldlcl()IJ(~S psicológicas que son
la intensidad de la intervención. '11'11'1:\111111/1 P"III n'aJlzar I\(~g()daci()nes productivas.
El nivel de la intervención es la illlcllHld"d ('011 In 'tllllt'dhull1l (1Illll,lhl p"('dc' COl1centrar los esfuerzos
cual el mediador COllcentra los esfuerzos pum "VII .. " In 1I111dlllntdilll cid pnWf'S() de llegociación o del
I 86 EL PROCESO DE MEDIACION
procedimiento que está siendo utilizado por unA u

más personas para resolver la disputa. El foco puede'
estar en el proceso que determina el paso a través dC'
las etapas de resolución de un problema específico,
por ejemplo el modo de ayudar a una parte a formu-
Establecimiento
lar una propuesta que será aceptable para la otra. de las bases
I
El foco también puede estar en el cambio de la
sustancia o el contenido de la disputa. El mediador
puede buscar los modos de explorar datos, de au-
para una
mentar el número de alternativas aceptables presen-
tadas en la mesa de la negociación, de reducir las
mediación
alternativas cuando las partes están abrumadas por
las posibilidades, o de integrar propuestas formula-
efectiva
das por los litigantes.
Finalmente, el intervent.or puede concentrar la
atención en cambiar la estnldllm de relación entre
las partes. Ello puede HignHkar que se influya sobre
su relación personal o Illteractiva por referencia a
factores como el pockr, las pautas de comunicación,
las negodaclol}(~s cara a ('ara versus las negociacio-
nes privadas, la ('st rlld 11 ni ele los equipos, o una
relación ()(~ las p"rt('s ('011 los miembros.
Enseguida abordan" \111 (~xalllen detallado de las
etapas de la 1I1('dladúII y los lIIovimientos generales
que IOH lII(~d ladon'H proll \1 J('V('II para ayudar a con-
l.: \
certar ('1 '\('IJ('nlo.
CAPITULO 3 SEGUNDA PARTE
Contactos iniciales Establecimiento

con las partes de las bases
en disputa para una
mediación
efectiva
Los mediadores se incorporan a las disputas
1'01110 r('s\I\(ado de (1) la iniciativa directa de las par-
lI's; (2) taH remisiones realizadas por participantes
HI'('\lllIlariOH; (3) la iniciativa directa del propio
IIll'dla<lor. o (4) la designación realizada por una
11111011<1,,<1 reconocida, por ejemplo un funcionario o
1111 orgalllslIIo oficial. Cada uno de estos medios de
11I~'.I('~j() propolle alternativas estratégicas específicas
11111 I ('~ q)('d () a laH ad ividades del mediador, y puede
IIkl'i di 1.. calidad. el tipo y la probabilidad de un
111'111'1110,
LIl (11/1'1110.,(/ dln-c/a de una o más partes es pro-
I11 ti 11"1111'1 ti (' 1,1 IIl('dlo mús común utilizado por los
1t1l~1,"llh'~4 p;Ir" ol>lclwr los servicios de un mediador.
1';1 Pl·tlldo dI' 1I1('IIIill'IIIII pll('(k provcnir de I\l1a sola
IHIt iI', dI' 1111 ~111¡'1',llIP() () l'o;didólI de parks, o de
I"don IO~j IlIlgnll"'H, 1':1 lH'dldo pIII'(k ser prOlllovido
.1Iltl·S (1 d"Hp\l('H (kl ('Ulllh'IIí',O (h' !;¡s lIq~()ciaciolles.
!;:
1\
l.:.
11
CONTACTOS INICIALES 91
1:
:''\i:1\
.11.
1
.
problemas laborales, describe la situación que
La fuente del pedido y la ocasión de la propuesta de :1"1 afronta la parte que está promoviendo el ingreso de
mediación pueden tener un efecto significativo sobre i¡
l.
un mediador: "Si uno llegó a una impasse, puede
la dinámica de las negociaciones. Exploraré primero suponerse que ambas partes han presentado lo que,
los pedidos de ingreso de un mediador formulado ) según afirman, son sus propuestas definitivas. En
por partes individuales y subgrupos de litigantes, y esa situación la propuesta que realiza una de las
después examinaré los pedidos formulados por todas partes de traer a un mediador es sin duda la señal
las partes en cuestión.
Un pedido de mediación de una sola parte, trá-
tese de un individuo o un grupo, puede tener dife-
I I
j
de que ese sector está dispuesto a ir todavía más
lejos", y por ejemplo a otorgar más concesiones
(Shapiro, 1970, págs. 41--42). La renuencia a pare-
rentes efectos sobre la dinámica de la negociación y ¡ cer débil o a realizar ofertas suplementarias a
las ulteriores estrategias de los negociadores. Una menudo desalienta la idea de pedir un mediador. Si
parte generalmente propone la mediación a un opo- la parte en efecto solicita la ayuda de un tercero,
nente, o protagoniza una iniciativa unilateral endere- probablemente está siguiendo la tradicional norma
zada a la obtención de un mediador. Por ejemplo, un del negociador: "Ahorre siempre algo para el media-
marido puede llamar a un mediador y pedir ayuda dor" (Downing, 1960, pág. 62).
para negociar acuerdos de custodia con su esposa Hay problemas análogos a los descritos más
distanciada, o un organismo gubernamental puede arriba en relación con los subgrupos o las coalicio-
requerir ayuda al negociar con un grupo de interés nes de partes que solicitan la mediación. Sin embar-
público. Si las partes no han comenzado a negociar, go, los riesgos pueden amortiguarse cuando más de
el pedido de mediación puede significar que las dis- una parte realiza tales pedidos. La iniciativa puede
cusiones son preferibles a la evitación, la parálisis o formularse por referencia a las necesidades de todos
la enemistad. Un pedido de mediación también pue- los litigantes más que a las de una sola parte, con lo
de indicar el deseo de cooperar para beneficio cual disminuye el nivel de expectativa acerca de la
mutuo, la disposición a realizar concesiones, o la posibilidad de una nueva concesión.
creencia de que la victoria total no es posible.- Una propuesta de mediación, sobre todo en las
Las personas que se encuentran en una situa- disputas interpersonales o de la comunidad. suscita
ció n de conflicto a menudo se resisten a pedir la la posibilidad de un rechazo de procedimiento a car-
ayuda de un tercero. Las partes temen que el pedido go de otra de las partes. Varios estudios han exami-
de intervención debilite su posición negociadora y nado el índice de rechazo a la idea de promover la
peljudique la posibilidad de un resultado satisfacto- mediación en las disputas de la comunidad e inter-
rio. La renuencia a convocar a un mediador es espe- personales. Cook, Rochl y Shepard (1980) compro-
cialmente intensa una vez que las partes se encuen- baron sobre un total de 3.911 casos un índice de
tran en medio de las negociaciones y han llegado a rechazo del 48 por ciento.
un éallejón sin salida. Thedore Kheel, mediador en
Pearson (1982) halló un índice de rechazo del 50

por ciento en las parejas divorciadas de Denver, debe suponer que éste ya se ha convencido. Como
Colorado, a las cuales se ofrecieron servicios de me- muchas personas no están familiarizadas con el pro-
diación gratuitos. Davis, Tichane y Grayson (1980) ceso, es posible que el mediador necesite brindar
registraron que en los delitos graves entre conocidos, inl(¡rmación antes de obtener un compromiso. Debe
el 32 por ciento de los que fueron remitidos a la cOllceder tiempo suficiente para explicar el proceso y
mediación no se presentó, yel 12 por ciento rehusó J"('HJlonder a las preguntas. Debe evitarse el "esfuerzo
lisa y llanamente participar en el proceso. ('1 \('Tgico" en favor de la mediación. El aludido debe
Los investigadores han atribuido el rechazo de t'lq.(lr la alternativa, y no sentirse presionado para
los servicios de mediación a (1) escasa familiaridad 11H"r los servicios del mediador. El compromiso per-
con el proceso; (2) adhesión rigida al enfoque gana- NOllal de la parte es fundamental para llegar a un
pierde en la resolución de disputas; (3) emociones 11 rreglo exitoso.
intensas que bloquean la comunicación, y (4) adhe- Un mediador ha utilizado un recurso paradójico
sión habitual a los medios judiciales de resolución lió I ra obtener la aprobación de la parte remisa: en
de las disputas (Cook, Rochl y Shepard, 1980). Las IlIgar de promover él mismo el proceso, pide a la
solicitudes unilaterales de los servicios de mediación Jldrle que explique para que podría ser útil una
en general parecen desembocar en menor número de lIH'diación en su caso, con lo que lo torna en defen-
casos de mediación. Ilor de la mediación.
Dados los datos mencionados acerca de los En los casos en que las dos partes se aproxi-
índices de rechazo, ¿qué debería hacer el mediador IlIan al mediador, se ha dado un paso psicológico
si lo aborda una sola de las partes? Después de j I 11 portante hacia la resolución de la disputa sobre la
conversar con quien lo ha convocado, debe comuni- I jase de la cooperación. "En el rol de ese tercero invi-
carse con la otra parte, tal vez enviándole una carta lado están implícitos dos supuestos: en primer
donde explicará el proceso de mediación y sus ven- lugar, los litigantes están suficientemente motivados
tajas, sus inconvenientes y el coste, y notificará que para abordar su propio conflicto, al extremo de qu.e
lo llamará en poco tiempo más para responder a las uno o los dos están dispuestos a convocar los servI-
preguntas y discutir su interés en utilizar el proce- cios de terceros; y segundo, se considera que el ter-
so. Esta carta ayuda al mediador a evitar la convo- cero es suficientemente atractivo a los ojos de uno
catoria instantánea y sin preámbulos, previene a la de los litigantes o de ambos, de modo que se limita a
parte respondedora de la llamada inminente del intervenir en lugar de preferir a otro individuo. Des-
interviniente, y concede al litigante la oportunidad de el punto de vista del tercero, el rol de invitado es
de considerar la viabilidad de aceptar a un media- deseable porque sugiere que los litigantes están dis-
dor antes de hablar con él. puestos a trabajar y porque el tercero ocupa una
Cuando el mediador llama al interpelado, no posición especial que le permite influir" (Rubin,
-J981, pág. ll).
EL PROCESO DE MEDIACION CONTACTOS INICIALES 95
. '. ~~sta ahora. no existen

Id, m~~IaCión conjunta de la dato~ q.~e correlacionen se sentía incómodo con la tensión que reinaba en la
VU1ClOn eficaz. S'm embarg 1medIaClOn oficina. Habló con una cuarta persona que trabajaba
. . con la ID . t er-
~11ente comprueban o: os medIadores gene al en el mismo lugar y que no ejercía autoridad sobre
J' que la " .- r - los managers enfrentados, Y le pidió que interviniese.
el, mediación por todas 1 ImCIaClOn cooperativa de
I11mimo la din 6 ..-ro' d as partes suele reduc' 1 Linco1n (1976) describió un conflicto relacionado
,( " , <..LlUJ.ca e la e 1d . Ir a con la discriminación escolar, en que el alcalde y el
',es al Comienzo de 1 . sca a a entre los lI·tig'
t, a medIa " . an-
,.ad de resolver la disput cI~n, e Implica la volun- director de la escuela propusieron una mediación
,. Las remisiones de 1a a satisfacción de todos. entre dos grupos hostiles de estudiantes, uno negro
as y el otro blanco, que amenazaban destruir la propie-
sudas, las personas que partes secundarias intere-
les en la disputa no son los actores princ' dad escolar e infligirse mutuas lesiones fisicas. Aun-
sig'} . ' son otro modo de Ipa- que las partes secundarias no estaban comprometi-
, . e seTVIcios de medl'a . _ que la gente con
j '1 Clon. La - das directamente en las negociaciones, sin duda
IlC uyen a dos cate orí s partes secundarias
primer lugar, 1as partes g asq de personas o gru pos.. en tenían considerable interés en el resultado.
comprometidas en la d' ue no están directamente Las partes secundarias a veces ejercen autori-
las ramificaciones g lsputa pero sí interesadas dad sobre las personas en conflicto e intervendrán
.. n'
con ICto; y segundo 1
enerales d 1
e a continuación del
en para alentar a los litigantes a iniciar un proceso de
protagOnistas, pued~nas parte~ que, aunque no son mediación. Las organizaciones mediadoras a menu-
de una disputa. beneficIarse de la resolución do establecen relaciones de remisión con los jueces,
los abogados, los empleados del tribunal, los funcio-
, ,Los ejemplos del primer . .
yu 1 el los amigos ínti tipo de remIsión inel - narios policiales y el personal de los departamentos
'1 1, mos o los v . u
( dS partes a un med' eCI~os que remiten de planeamiento. los organismos de servicio social y
(or hacia las part educacional, Y las organizaciones de interés público.
es, o lador
a u o:ti remIten al interven-
por el desorden comunitarina undación interesada Las partes secundarias no sólo remiten los
cOIlsccuencia de 1a agrav o. -general que puede ser casos a la mediación, sino que también pueden
ord. 1983). Estas partes aClOn influir sobre la probabilidad del arreglo. Las remisio-
. n ti del conflicto (Lans-
don
" directa en el resultad o enen una partíclpa- . nes judiciales realizadas por los jueces, los deman-
disputa. o, pero quieren résolver la dantes, los fiscales públicos y los funcionarios poli-
ciales tienen un nivel más elevado de resolución que
Las partes secunda'
III<1S personal en 1 nas que tienen un inte - las remisiones originadas en los organismos comuni-
1, e arreglo ta b'" res
( dd(~s que facilitan la en m len auspician activi- tarios de servicio social, las organizaciones de ayuda
slgl/ieJlte disputa en 11 trada del mediador. L jurídica o los organismos gubernamentales (Cook,
e
;ICTióll: dos managers m:
ar
~e
trabajo ilustra diCh: Rochl y Shepard, 1980). La perspectiva de una alter-
dd IIJodo de ejecutar teman un conflicto acerca nativa litigiosa probablemente es un factor impor-
. una tarea . Un t,ereer manager tante en la influencia de una fuente de remisión
sobre la probabilidad del arreglo. Las partes com-

todos los afectados: «¿Usted puede designar a 10 o
prenden que si no alcanzan un acuerdo en la media-
12 personas que, si pudieran coincidir en algo, ten-
ción' el caso probablemente llegará al tribunal, algo
poco deseable la mayoria de las veces. drian jerarquía e influencia suficientes de modo que
usted, que discrepa, podria razonablemente apoyar-
Las intervenciones iniciadas por el mediador
las y ratificar el acuerdo que ellas alcar:zaron?» L~s
~on comunes en las disputas comunitarias comple-
personas designadas con más frecuencIa se. ~onVIT
Jas que exhiben un carácter público, comprometen
tieron en miembros del grupo que se reumna con
a varias partes, y no cuentan con un co~unto de
Cormick y McCarthy para elaborar un compromiso"
protagonistas primarios definidos que puedan soli-
(Dembart y Kwartier, 1980, pág. 47). ...,
citar la mediación. En esta forma de entrada el
Esta forma de ingreso sin que exista lllvItaclOn,
mediador generalmente conoce el conflicto a tra~és
a menudo es la única que está al alcance de los
de alguna publicación o del testimOnio de un inte-
mediadores que perciben que pueden ser út~le~, a
resado secundario. Después de un examen cuidado-
los litigantes, quienes quizá no conocen la medIaClOn
so de la disputa, el mediador toma la iniciativa de
como modo de resolución de las disputas. En el
comunicarse con uno o más litigantes y ofrecer sus
Capítulo 5 volveremos sobre el tema de la identifica-
servicios. En estos casos el mediador puede encon-
ción de las partes y la entrada.
(:rarse en dificultades para afirmar su credibilidad
La designación de un mediador es otro m~do. ~e
(re.nte ,a .los litigantes, quizá carezca de compromiso
entrada. A menudo se exige legalmente la medIaClOn
l~slCOloglCO con aquéllos, pueda estar sujeto a cues-
antes de que las partes puedan pasar a la utilización
tlOnamientos éticos referidos a la relación de su
de otros medios de resolución de las disputas, y los
lr:tervenc~ón con la "búsqueda de clientes"; y nece-
profesionales que la ejercerán son designados por
sIte conSIderar el posible efecto de la intervención
autoridades oficiales.
en la consolidación del poder en las partes compro-
Illetidas. Por ejemplo, en el sistema judicial de con~ilia
ción conyugal de California, en los casos relaclOn~
Gerald Cormick y Jane McCarthy, mediadores
dos con la tenencia de los hijos, las partes estan
en una disputa ambiental relacionada con el control
obligadas a ensayar la mediación antes de la acción
de l~s inundaciones y el uso de la tierra a 10 largo
judicial (Comeau, 1982). También hay casos en q~e
del no Snoqualmie, en el estado de Washington, uti-
los funcionarios electos han designado a un medIa-
lizaron este método. Entraron en el conflicto por pro-
dor que atiende una disputa en la comunidad (Dem-
pia iniciativa y ayudaron a las partes primarias a
bart y Kwartler, 1980; Lansford, 1983; Cl,ark-
identificar e incluir a los litigantes adicionales. "Al
McGlennon Associates, 1982), pero en la mayona de
de.terminar si la mediación seria aceptable para los
los casos de este tipo la designación parece ser sim-
litIgantes, Cormick y McCarthy descubrieron quié-
plemente el reconocimiento oficial de lo que antes
IIeS eran los participantes principales preguntando a
fue acordado y aceptado por los propios litigantes.
DH EL PROCESO DE MEDIACION
complejos de una disputa, y cierto conocimiento

Tareas del mediador en la etapa del ingreso específico del área en que está actuando. Las activi-
dades que le permitan exhibir estas cualidades,
Al m~gen del modo en que un mediador ingresa
generalmente reforzarán la creencia de las partes
en una dIsputa, debe ejecutar ciertas tareas específi-
litigantes en el sentido de -que el mediador posee
cas en el curso de una mediación. Ellas incluyen (1)
atributos útiles para la resolución del caso.
la promoción de la credibilidad personal, institucio- La credibilidad institucional alude a la reputa-
nal y de procedimiento; (2) el establecimiento de
ción de la organización que emplea al mediador. Se
cierto rapport con los litigantes; (3) la información a
basa en la historia de la organización que se ha
los participantes sobre el proceso de negociación, el
desempeñado con éxito en el campo de la resolución
rol del mediador y la función de la mediación, y (4) la
de disputas, con un personal de imparcialidad inta-
formulación de un compromiso de iniciación de la
chable o, por 10 menos, nunca francamente tenden-
actividad mediadora.
cioso. La credibilidad institucional puede ser un fac-
La promoción de la credibilidad. Los mediadores
tor decisivo en la aceptación o el rechazo de los
deben afirmar su credibilidad frente a los participan-
mediadores o las organizaciones de mediación. Los
tes en el conflicto, desarrollando las expectativas de mediadores que desean promover la credibilidad ins-
estos en el sentido de que el mediador y el proceso
titucional pueden (1) producir folletos que describan
de me.diación los ayudarán a resolver la disputa. Hay su conocimiento experto y sus servicios, (2) presen-
tres tIpos de credibilidad: personal, institucional y tar una lista de clientes anteriores a los presuntos
de procedimiento. usuarios (por supuesto, con sujeción a la aprobación
La credibilidad personal depende de la posesión de los cliéntes y a los límites de la confidencialidad),
de características específicas que tanto los mediado- (3) explicar los casos anteriores que ilustran los
res como los litigantes relacionan con el éxito del tipos de disputa en que el interventor ha mediado,
proceso de mediación. Landsberger (1956) comprobó (4) presentar credenciales de afiliación a asociacio-
que las partes en disputa en las negociaciones por nes reconocidas de resolución de las disputas, o (5)
problemas obreros, cuando evaluaban los atributos revelar las fuentes de financiación de la organiza-
del mediador eficaz, incluían la originalidad de las
ción' para demostrar su imparcialidad institucional.
Ideas, un adecuado sentido del humor, la discreción, Dos casoS presentados como ejemplos ilustran
la capacidad de crear la sensación de que mantienen la importancia de la promoción de la credibilidad
"cierta unidad" con los litigantes y de que están inte-
institucional. Un empresario que era parte en una
n'sados en el bienestar de estos, la disposición a disputa contempló el uso de un servicio de media-
comportarse como un promotor enérgico cuando es ción que debía ayudarlo a resolver una disputa
I \ec(~sario, el control sobre sus propios sentimientos
comunitaria. Se pidió a la firma mediadora que rea-
('1 esfucrzo tenaz y paciente, la capacidad de com~
lizara una exposición describiendo sus servicios a
pn~llder prontamcnte la dinámica y los aspectos
alguna de las partes comprometidas. Durante la

cera y completa Las descripciones claras de los pro-
reunión, el funcionario examinó el folleto de
cedimientos permiten que las partes formulen jui-
la empresa y comenzó a escribir signos más y
cios informados acerca de la viabilidad del proceso, y
menos al lado de los nombres de los miembros del
demuestran de qué modo el procedimiento puede
directorio de la firma, sobre la base de su percep-
funcionar en el caso dado. Al promover la credibili-
ción de la inclinación positiva o negativa de dichas
dad de los procedimientos, el mediador debe subra-
personas hacia sus propios intereses. Cuando resu-
yar que la resolución eficaz descansa principalmente
mió las marcas, notó que arrojaban un resultado
en los propios litigantes, y que el mejor proceso posi-
equilibrado, de modo que aceptó la afirmación de
imparcialidad de la empresa. ble no garantizará que los adversarios recalcitrantes
lleguen a conciliar sus diferencias.
En otro caso, un grupo ambientalista deseaba
Tenemos un ejemplo de promoción de la credibi-
obtener los nombres y los números telefónicos de
lidad de los procedimientos en un caso de 1985, en
otros grupos que habían apelado a cierta organiza-
que la Comisión de Servicios Públicos de Colorado
ción mediadora para resolver conflictos en el campo
pidió al Centro de Resolución de Disputas que inter-
de la minería. La organización suministró los datos
viniese en una discrepancia acerca de la formulación
para promover la credibilidad institucional.
de una nueva norma relacionada con las tarifas tele-
La credibilidad en los procedimientos se refiere a
fónicas. Como el proceso de sanción de normas
las creencias sostenidas por los litigantes en el senti-
negociadas y mediadas tenía una historia muy limi-
do de que el proceso que el mediador propuso para
tada en Colorado, y ninguna de las partes principa-
resolver el conflicto tiene grandes probabilidades de
les había intervenido nunca en un algo semejante,
éxito. Algunos mediadores se resisten a describir los
los mediadores encararon un cursillo en el que
procedimientos mediante los cuales se proponen
expusieron las historias y los procedimientos utiliza-
resolver una disputa. Con la afirmación de que ellos
dos para establecer normas reglamentarias en los
mismos reaccionan de distinto modo frente a cada.
ambientes. Los ejemplos auspiciaron la credibilidad
conflicto, o con el argumento de que la mediación es
del recurso y permitieron que las partes visualiza-
un arte más que una serie de intervenciones científi-
ran el modo en que podía funcionar en relación con
cas, algunos profesionales rodean de secreto su pro-
ellas. .
pia práctica, y mantienen a los litigantes en la igno-
Creación de rapport con los litigantes. La credi-
rancia del proceso mediador. La credibilidad de los
bilidad personal, institucional y de los procedimien-
procedimientos en este caso puede fortalecerse si se
desmitifica el proceso mediador. tos es simplemente el punto de partida del ingreso
de un mediador en una disputa. El principal factor
La tendencia a ocultar los recursos de la media-
de aceptabilidad de un interventor es probablemen-
ción ha sido ásperamente criticada por muchos; yo
te el rapport establecido entre el mediador y los liti-
mismo preconizo las ventajas de la información sin-
gantes. El término rapport alude a la capacidad
) 02 EL PROCESO DE MEDIACION CONTACTOS INICIALES 103
para comunicarse libremente, al nivel de comodi- Educación de los participantes en relación con el
dad de las partes, al grado de precisión en la comu- proceso de mediación. Para promover la credibilidad
nicación, y a la calidad del contacto humano. El inicial del procedimiento, el mediador debe explicar
rapport sin duda está definido por el estilo personal, su rol y los procedimientos de mediación de tal modo
el modo de hablar, el atuendo y los antecedentes que los litigantes estén dispuestos a aprobar el pro-
sociales del mediador; los intereses comunes, los ceso. En las fases ulteriores a los esfuerZos para
amigos o los colaboradores; y el grado de comunica- ingresar en una disputa, el mediador dedicará más
ción entre el mediador y los litigantes. Los mediado- tiempo a educar a las partes acerca del proceso
res a menudo hablan de la necesidad de crear cier- específico de negociación y mediación. Este esfuerzo
to vínculo entre las partes. Eso puede lograrse: educacional debe ser emprendido con el fin de (1)
identificando las experiencias personales comunes minimizar las sorpresas que puedan serconsecuen-
en una etapa temprana de la mediación: por ejem- cía de los procesos de negociación y mediación, (2)
plo, las formas de recreación, los viajes, los hijos, aclarar la secuencia de pasos, de modo que los liti-
los colaboradores y otros aspectos por el estilo que gantes sepan qué puedan esperar y qué roles repre-
los mediadores y los litigantes comparten; conver- sentarán, y (3) obtener retroacción consciente e
sando acerca de los valores comunes; reafirmando inconsciente de los participantes acerca de sus sen-
con sinceridad un atributo o una actividad delliti- timientos y reservas relacionados con el procedi-
gante; o demostrando la sinceridad del mediador a miento de intervención. Aunque la mediación no es
través del comportamiento. esencialmente un ejercicio de enseñanza-aprendiza-
Kakwirakeron, líder mohawk en una disputa je, los litigantes deben tener por lo menos una com-
relacionada con reclamos por las tierras de nativos prensión mínima del proceso si se desea que tenga
americanos en el Lago Moss, en la región rural de éxito. Algunos aspectos que las partes deberían
Nueva York, describió así el estilo de Rowley, media- entender son:
dor de la Asociación Norteamericana de Arbitraje: ,
..... recuerdo sus cabellos blancos, y el tipo de cara, a • el rol imparcial del mediador;
mi juicio una cara sincera. Y siempre tenía la sonri- • el método de recopilación de datos;
sa pronta, una sonrisa auténtica y no sólo por mera • el procedimiento que se utilizará para "trabajar"
exhibición. Tenía una actitud desenvuelta, y noso- en cada tema;
tros lo identificábamos con facilidad. En realidad, no • los límites de confidencialidad del proceso de
lisa una máscara. No intenta practicar ningún géne- mediación;
ro de exhibicionismo, o darse aires importantes. Es • el empleo probable de reuniones privadas del
Hincero y franco, y nuestra primera impresión de su mediador con cada parte;
persona persistió hasta el final" (Kwartler, 1980, • las formas posibles que puede adoptar un arreglo,
pügs. 15-16). si se llega al mismo.
vamente en contratos psicológicos verbales de

Las partes deben evaluar todos los procedimien-
tos disponibles para resolver la disputa, y decidir carácter más informal.
En ciertas disputas, el intento de obtener un
acerca de la mediación antes de comenzar el proce-
compromiso franco con la mediación, oralmente o
so. La explicación cuidadosa y la evaluación de los
por escrito, puede conducir a la imposibilidad de ini-
enJoques alternativos acentúan la probabilidad de
ciar las negociaciones. Los mediadores a veces pos-
que tenga éxito la mediación, si se la elige como
tergan el trato formal inicial y explícito en favor de
alternativa de resolución de la disputa.
negociaciones provisionales o preliminares. Demoran
La obtención de un compromiso de mediar. El
el pedido a las partes de que se comprometan con la
mediador debe creer que existe un compromiso
mediación hasta que se han adoptado una serie de
común de las partes tanto con el proceso de negocia-
decisiones exitosas relacionadas con el procedimien-
ción y mediación cuanto como medio de resolver la
to y las cuestiones fundamentales. El compromiso
disputa, y con el mediador como colaborador en este
será formalizado después. En este enfoque orientado
esfuerzo. El compromiso con el proceso y con un ter-
hacia la consecución del compromiso, los mediado-
cero ha sido mencionado en la literatura especializa-
res obtienen un acuerdo inicial que les permite
da acerca del desarrollo organizativo, como un "con-
hablar con una o más partes a solas o en reuniones
trato psicológico" (Schein, 1969, págs. 81-88). Un
conjuntas informales. En las conversaciones, el
contrato psicológico consiste en los términos y las
mediador y los litigantes pueden descubrir intereses
expectativas de la relación entre el mediador y el liti-
comunes que también pueden reforzarse para pro-
gante , por ejemplo la franqueza, la sinceridad y el
mover el rapport entre las partes, y más adelante
compromiso con el acuerdo.
quizá para obtener acuerdos sustanciales. Después,
En este punto, los mediadores generalmente
se utilizan los intereses comunes para promover dis-
tienen que adoptar una decisión estratégica acerca
del carácter explícito o formal que debe tener el pro- cusiones formales.
Entre estos dos extremos de compromiso infor-
ceso de compromiso, y de la forma contractual que
mal explícito, escrito o verbal, hay una tercera alter-
ueloptará. Los contratos formales a menudo especifi-
nativa estratégica. Mediante el interrogatorio Y la
can los honorarios, el momento previsto de la eroga-
discusión con los litigantes, el mediador puede des-
ción, y los servicios especificos que se prestarán o
cubrir condiciones específicas en que las partes en
de los cuales se prescindirá. El grado de formalidad
conflicto estarán dispu~stas a negociar. Ellas pue-
definido en los contratos varía según la persona a
den incluir las pautas acerca del modo en que las
cargo. Algunos mediadores reclaman uria declara-
partes interactuarán en la negociación, los tiempos
ción explícita firmada en el sentido de que las partes
y los lugares de las sesiones, o determinados gestos
S(~ comprometen a obtener una solución conjunta
simbólicos necesarios para iniciar las discusiones.
saUsl~l(~toria con su ayuda (Coog1er, 1978; Folberg y
El mediador puede actuar con las partes para satis-
TayJor, 1984; Ricci, 1980). Ot.ros se apoyan exclusi-
106 EL PROCESO DE MEDIACION CONTACTOS INICIALES 107
facer estas precondiciones de comportamiento de la cuales el acceso a los protagonistas principales está
negociación. Este enfoque tiene la ventaja de que las muy controlado o limitado por un obstáculo como la
partes no se comprometan con el proceso antes de raza, los canales de autoridad o incluso la imposibi-
comenzar el diálogo; pero tiene el inconveniente lidad del acceso físico, puede usarse una parte se-
de que puede obligar al mediador a superar cons- cundaria para relacionar al mediador con uno o más
tantemente los límites o los obstáculos originados litigantes. Estas presentaciones pueden ser muy
en los participantes no comprometidos, o de que valiosas para el interventor que intenta ingresar en
éstos se nieguen a formalizar su compromiso en la una disputa cerrada.
forma de acuerdos, sean estos los que fueren.
Momento del ingreso

Promoción del ingreso
Generalmente se ponderan dos niveles de inter-
Hasta aquí he explicado los cuatro medios gene- vención cuando se considera el punto en que el me-
. rales del ingreso y las tareas que serán ejecutadas diador debe ingresar en una disputa: (1) el momento
por el mediador durante esta etapa. Ahora conside- de la recopilación de datos relacionados con el caso
raré los modos específicos en que los mediadores ini- y (2) la iniciación de las actividades de mediación
cian el contacto con los litigantes. Los mismos inclu- para resolver el problema. Si bien ambos tipos de
yen las cartas, las llamadas telefónicas, las visitas intervención requieren la entrada del mediador, sus
personales y la presentación de terceros. Según el efectos sobre la disputa son muy diferentes.
mediador, la institución, el tipo de disputa y las Recopilación de datos. La recolección de datos
características de los litigantes, varias combinacio- preliminares acerca de un conflicto puede prodUCir-
nes de los elementos mencionados más arriba pue- se casi en cualquier momento del desarrollo de una
den ser eficaces. Algunas instituciones mediadoras disputa, aunque es posible que sea más difícil du-
organizan su primer contacto con los clientes utili- rante ciertas fases, por ejemplo la etapa temprana de
zando el teléfono, y otras dependen más de las entre- escalada antes de las decisiones concretas de las
vistas personales. A menudo una combinación de partes en el sentido de la negociación, o la etapa en
cartas, folletos y llamadas telefónicas se utiliza para que las negociaciones han comenzado pero las par-
promover la credibilidad, describir el proceso y obte- tes no creen que el mediador sea necesario. La
ner el compromiso de mediar (véase Recurso B, que entrada del mediador para recopilar datos acerca del
incluye un modelo de carta de contacto). conflicto generalmente no modifica las relaciones de
En las disputas complejas, por ejemplo los con- poder entre las partes.
nldoH comunitarios explosivos, que afectan a organi- Las principales decisiones estratégicas acerca
l,ndOIWH llIuy hurocráticas y jerarquizadas, en los de la intervención orientada hacia la recolección de
datos se concentran especialmente en la identidad sidades de las partes de movilizar su fuerza, igualar
de las personas con las cuales se hablará, las se- los medios que tienen para influir unas sobre otras,
cuencias de las entrevistas y el contenido de éstas. y a veces demostrar su fuerza de coerción antes de
En el Capítulo 5 ampliaremos la reseña relacionada
con las estrategias orientadas hacia la recolección de
I las negociaciones. La entrada más tardía también
puede permitir el desarrollo de una polarización que
1,'
datos. I
a menudo aclara las cuestiones, da tiempo a las par-
Iniciación de la mediación y la resolución de pro- tes para manifestar sus sentimientos, y permite que
'blemas. El momento elegido para la intervención del requieran la ayuda de un mediador imparcial sólo
mediador con el fin de resolver problemas es uno de después de haber adoptado sus propias alternativas
los temas más intensamente debatidos en el campo procedimentales y sustanciales.
de la resolución de disputas (Simkin, 1971; Kerr, Los defensores de la intervención más tardía
1954; Carpenter y Kennedy, 1979; y Pearson, 1984). argumentan que las partes necesitan tiempo para
Álgunos mediadores arguyen que la interpretación movilizar y agrupar sus fuerzas con el fin de influir
temprana limita la hostilidad y el daño emocional. El sobre las restantes partes involucradas (Cormick,
ingreso temprano del mediador también puede ate- 1982; Crowfoot, 1980). Estos autores sostienen que
nuar la tendencia a la polarización en relación con la entrada temprana peIjudica este proceso; que la
cuestiones fundamentales e impedir el predominio parte más débil, que no está bien preparada para el
autoritario de un alternativa insatisfactoria para una conflicto y por consiguiente ejerce menos influencia,
de las partes. puede verse desbordada y que esto puede conducir a
Otro argumento en favor de la intervención pre- la concertación de un arreglo injusto. Por consi-
coz tiene que ver con las ventajas de procedimiento. guiente, creen que los litigantes deben disponer de
A menudo se llega a la polarización cuando los liti- tiempo suficiente para movilizar su fuerza antes
gantes no alcanzan a comprender los medios pro- de iniciar las negociaciones o de aceptar los servi-
ductivos o los recursos que permiten resolver sus cios de un tercero. Los ejemplos de movilización de
controversias. El ingreso a tiempo puede desalentar los recursos pueden incluir la visita a un abogado y
el comportamiento improductivo en la negociación, la obtención de consejo acerca de la fuerza de un
orientar a las partes hacia la conducta o los procedi- caso legal, la realización de la investigación necesa-
mientos que llevarán al acuerdo, y desalentar las ria para realizar negociaciones informales, la movili-
respuestas debilitadoras que puede'n agravar una zación de un grupo comunitario para protestar ante
disputa y crear obstáculos al acuerdo, a causa de las determinada política, la presentación de un caso
fallas del proceso más que de las diferencias sustan- ante el tribunal, o el planeamiento de una huelga.
tivas. Los partidarios del ingreso temprano general-
Los argumentos en favor del ingre\,o más tardío mente no discrepan con la opinión de los que propo-
del mediador en una disputa se centrarien las nece- nen el ingreso tardío cuando se aborda el tema de
oponente. La presión de último momento sin duda

las necesidades de movilización de las partes y,
ha inclinado a las partes hacia el acuerdo, y las ha
siempre que ello es posible, de igualación de las
inducido a pedir la ayuda de un mediador.
fuerzas. La incapacidad para reunir los datos nece-
Los mediadores que buscan respuestas fáciles
sarios antes de las negociaciones equivale a jugar
acerca de los problemas de la fuerza y el momento
una partida de póker sin mirar los naipes. La inca-
ideal del ingreso probablemente no hallarán nada.
pacidad para evaluar el poder legal o, cuando ello es
La mejor respuesta es que estos factores dependen
apropiado, la acción extra jurídica antes de las nego-
del caso. Si las partes pueden movilizar la fuerza de
ciaciones, puede determinar que una parte se apro-
modo que reciban información, y que la otra parte
veche de otra.
sepa que está tratando con un adversario preparado,
Los defensores de la entrada temprana discre-
el poder quizá nunca deba manifestarse, y es posible
pan con la opinión de sus colegas que defienden la
que el mediador consiga intervenir antes de que
entrada tardía en el tema de la demostración de un
sobrevenga una crisis. La entrada temprana en este
poder coercitivo. Sostienen que la movilización y el
caso puede impedir un daño innecesario en peIjuicio
uso de la coerción deben marchar separados. Quie-
de cualquiera de las partes en disputa.
nes prefieren la entrada temprana apuntan a la
Por otro lado, si las partes tienen fuerza desi-
investigación experimental (Rubin y Brown, 1975) y
gual, requieren una confrontación para movilizar los
demuestran que el ejercicio del poder coercitivo,
recursos, o cada uno debe probar la fuerza del otro
aunque puede estimular las negociaciones, no
antes de comenzar a negociar de buena fe, se acon-
genera necesariamente un comportamiento coope-
seja que los mediadores retrasen la entrada. Esto
rativo. Al parecer, esta observación está confirmada
puede permitir que las partes pongan a prueba y
por la investigación acerca de los resultados de las
equilibren sus fuerzas.
negociaciones reales. Por ejemplo, Pearson (1984)
La argumentación en favor de un período desti-
comprobó que en la mediación en casos de divorcio
nado a expresar los sentimientos tampoco ha sido
las parejas que habían utilizado mecanismos judi-
refutada por los defensores de la entrada temprana.
ciales coercitivos para obtener mandamientos pro-
Sin embargo, ellos afirman que el período no estruc-
visionales, arrojaban un índice inferíor de acuerdo
turado y prolongado de expresión, que puede sobre-
que aquéllas que no habían usado la coerción judi-
venir si el mediador retrasa su ingreso, quizá deter-
cial antes de las negociaciones tendientes a buscar
mine un comportamiento hostil o improductivo que
un arreglo.
origina innecesarios obstáculos psicológicos. La
Los defensores de la entrada tardía replican con
argumentación final, que se relaciona con la "madu-
ejemplos de casos válidos en los cuales el ejercicio
rez.. de una disputa en vista del acuerdo, es una
de la fuerza -juicios, huelgas o manifestaciones-
cuestión estratégica sumamente importante relacio-
ha sido necesario para demostra!: el poder de una
nada directamente con el momento de la interven-
parte, y en algunos casos para obligar a negociar al
1 10 EL PROCESO DE MEDlACION CONTACTOS INICIALES 111
las necesidades de movilización de las partes y, oponente. La presión de último momento sin duda
siempre que ello es posible, de igualación de las ha inclinado a las partes hacia el acuerdo, y las ha
fuerzas. La incapacidad para reunir los datos nece- inducido a pedir la ayuda de un mediador.
sarios antes de las negociaciones equivale a jugar Los mediadores que buscan respuestas fáciles
una partida de póker sin mirar los naipes. La inca- acerca de los problemas de la fuerza y el momento
pacidad para evaluar el poder legal o, cuando ello es ideal del ingreso probablemente no hallarán nada.
apropiado, la acción extra jurídica antes de las nego- La mejor respuesta es que estos factores dependen
ciaciones, puede determinar que una parte se apro- del caso. Si las partes pueden movilizar la fuerza de
veche de otra. I nodo que reciban información, y que la otra parte
Los defensores de la entrada temprana discre- scpa que está tratando con un adversario preparado,
pan con la opinión de sus colegas que defienden la el poder quizá nunca deba manifestarse, y es posible
entrada tardía en el tema de la demostración de un que el mediador consiga intervenir antes de que
poder coercitivo. Sostienen que la movilización y el sobrevenga una crisis. La entrada temprana en este
uso de la coerción deben marchar separados. Quie- caso puede impedir un daño innecesario en perjuicio
nes prefieren la entrada temprana apuntan a la de cualquiera de las partes en disputa.
investigación experimental (Rubin y Brown, 1975) y Por otro lado, si las partes tienen fuerza desi-
demuestran que el ejercicio del poder coercitivo,. gual, requieren una confrontación para movilizar los
aunque puede estimular las negociaciones, no recursos, o cada uno debe probar la fuerza del otro
genera necesariamente un comportamiento coope- anles de comenzar a negociar de buena fe, se acon-
rativo. Al parecer, esta observación está confirmada s<:ja que los mediadores retrasen la entrada. Esto
por la investigación acerca de los resultados de las puede permitir que las partes pongan a prueba y
negociaciones reales. Por ejemplo, Pearson (1984) (~quilibren sus fuerzas.
comprobó que en la mediación en casos de divorcio La argumentación en favor de un periodo desti-
las parejas que habían utilizado mecanismos judi- I \ado a expresar los sentimientos tampoco ha sido
ciales coercitivos para obtener mandamientos pro- refutada por los defensores de la entrada temprana.
visionales, arrojaban un índice inferior de acuerdo Sin embargo, ellos afirman que el periodo no estruc-
que aquéllas que no habían usado la coerción judi- (11 rado y prolongado de expresión, que puede sobre-
cial antes de las negociaciones tendientes a buscar venir si el mediador retrasa su ingreso, quizá deter-
1m arreglo. mine un comportamiento hostil o improductivo que
Los defensores de la entrada tardía replican con origina innecesarios obstáculos psicológicos. La
(~I(~1l1plos de casos válidos en los cuales el ejercicio ; I rgumentación final, que se relaciona con la "madu-
de la fuerza ---:iuicios, huelgas o manifestacioncs- rez" de una disputa en vista del acuerdo, es una
ha sido necesario para demostrar el poder de una cuestión estratégica sumamente importante relacio-
parte, y en algunos casos pum ohligar a negodar nI nada diredamente con el momento de la interven-
112 EL PROCESO DE MEDIACION CONTACTOS INICIALES 113
ción. Muchos mediadores y negociadores han obser- gar las negociaciones. Una intervención en
vado que las disputas recorren ciclos específicos y este momento desalentará a las partes, per-
que la resolución de las cuestiones a menudo no judicando la concertación de un acuerdo.
puede obtenerse antes de que los litigantes hayan Una de las partes o ambas atenuará sus
ejecutado actos rituales (Douglas, 1962). La entrada esfuerzos mientras el mediador se quema
excesivamente precoz del mediador según se afirma los dedos.
perjudica a este ciclo de desarrollo.
Los defensores de la entrada tardía sostienen En cambio, los defensores de la entrada tempra-
que las partes no están preparadas psicológica o na, sostienen que la disposición psicológica y la
estratégicamente para usar los servicios de un inter- motivación para el acuerdo a menudo pueden acele-
ventor hasta que han alcanzado una impasse y ad- rarse gracias a un eficiente procedimiento de media-
miten que no pueden llegar al acuerdo sin la ayuda ción introducido en una etapa temprana de una
de un tercero (Pérez, 1959, pág. 717). disputa. La introducción inmediata de la mediación
puede reducir los niveles de frustración, disminuir la
La norma más segura postula que un polarización y promover resultados positivos. El éxi-
mediador no debe incorporarse a una nego- to más que la frustración puede convertirse entonces
ciación hasta el momento en que se estable- en la fuerza impulsora de las negociaciones.
ce una paralización bona fideo La razón es El momento de la entrada es sin duda una deci-
evidente por sí misma. Una intervención sión estratégica importante de los mediadores. En la
prematura del mediador alivia a las partes etapa actual de la investigación, no se sabe 10 sufi-
de la presión bajo la cual están actuando. ciente como para especificar de manera indudable
La presión recíproca es la fuerza fundamen- las condiciones en que la entrada temprana es supe-
tal que mantiene a las partes desplazándo- rior a la intervención tardía. Los mediadores debe-
se a través de las propuestas y las contra- rían evaluar' en cada caso cuál de las dos es más
propuestas. beneficiosa.
La entrada en la situación antes de que
se llegue a un auténtico callejón sin salida
origina una atmósfera de aflojamiento en
las partes, y por consiguiente el mediador
no tiene un elemento básico para m~nte
nerlas en acción. Solicitar los servicios de
un mediador antes de la paralización bona
Jide es generalmente un truco utilizado por
una de las partes o por ambas para prolon-
CAPITULO 4
Selección de
una estrategia
para orientar
la mediación
En el Capítulo 1 expuse varios enfoques de la

administración y la resolución del conflicto. Forma-
ban un continuo con la evitación del conflicto en un
extremo y la violencia fisica en el otro. Mientras uno
se trasladaba de la izquierda a la derecha en el dia-
grama (véase la Figura l), los enfoques adquirían un
carácter progresivamente más afirmativo y coerciti-
vo. En este capítulo el eje de mi interés es el proceso
que la gente utiliza en el conflicto para elegir deter-
minado enfoque o combinación de enfoques a 10 lar-
go de este continuo. Nos importa especialmente có-
mo y en qué circunstancias la gente elige las
negociaciones mediadas como modo principal de
encauzar o resolver un enfrentamiento.
La selección de un escenario está relacionada
con la selección de un método de administración de
la disputa. Los escenarios o lugares varían de acuer-
do con los niveles en varias dimensiones: pública y
"'~.,-
SELECCION DE UNA ESTRATEGIA 117

I I (i EL PROCESO DE MEDIACION
nar un medio adecuado de resolución de la disputa

privada, informal y formal, institucional y no insti- que satisfaga mejor sus necesidades y esté al alcan-
tucional, y voluntaria y coercitiva. Un enfoque dado ce de sus posibilidades.
puede aplicarse en diferentes escenarios. Por ejem-
plo, la mediación puede darse en un ámbito privado,
informal, voluntario y no institucionalizado, como Relación mediador-litigante en la adopción
los casos de custodia de los hijos, tanto como en un de decisiones
ámbito sumamente público, con formas de conducta
y ritos estandarizados, por ejemplo las sesiones de El rol del mediador cuando ayuda a los litigan-
la Estrategia de Inversión Negociada, patrocinadas tes a adoptar decisiones acerca de los métodos y los
por la Fundación Kettering, que permitió a los orga- escenarios utilizados en el conflicto es análogo a las
nismos federales, estaduales y comunales de los decisiones de rol afrontadas por los abogados.
I~stados Unidos desarrollar políticas coordinadas en Hamilton (1972, pág. 41) delinea tres posiciones filo-
problemas que abarcan desde las cuestiones referi- sóficas que un abogado puede adoptar cuando acon-
das al uso de determinadas tierras a las políticas seja y asesora a los cli~ntes:
municipales de servicio social (Shanahan y otros,
1982). A. Recolectar los hechos, explicar cómo se
Las partes necesitan elegir el método y el esce- aplica la ley, analizar, recomendar el cur-
nario que a su juicio atenderán mejor sus necesida- so o los cursos de acción más apropiados,
des y satisfarán sus intereses. La selección del enfo- y argüir en favor de su adopción.
que y el lugar es un procedimiento relacional, en B. Recolectar los hechos, explicar cómo se
t.anto resultado de la interacción de las personas aplica la ley, analizar, explicar el curso
en conflicto. Las partes pueden usar el mismo enfo- de acción que el cliente puede seguir, y
que y el mismo escenario, pueden coordinar parcial- dejar la decisión enteramente a su car-
mente sus enfoques y sus escenarios, o pueden utili- go.
zar enfoques y escenarios completamente distintos. C. Discutir las posibles ramific;aciones del
Para llegar a la terminación del conflicto, las partes curso de' acción y la situación hasta que
(~n general deben coordinar sus actividades de reso- el cliente se encuentre en condiciones de
lución de la disputa. adoptar su decisión.
Un mediador puede ayudar a las partes a selec-
cionar y coordinar los enfoques y los escenarios. A Los mediadores deben elegir una de estas tres
menudo el mediador conoce mejor los métodos y los posiciones, con excepción de que no deben interpre-
escenarios que las partes en disputa, y puede aseso- tar la ley.
rarlas con respecto a las alternativas en esta etapa La mayoría de los mediadores probablemente
Inicial d(~ ltl prenegodación, y ayudarlas a seleccio-
\
I IH EL PROCESO DE MEDIACION
percibe su función según la define la· alternativa C, !,. Seleccionar y formular un compromiso en vista
en la cual la tarea del mediador es ayudar a los liti- de un enfoque aceptable.
(¡. Coordinar los enfoques entre los litigantes, si tal
gant.es a formular su propia decisión informada,
sobre la base de los datos y el conocimiento de las cosa es necesaria.
oportunidades de procedimiento utilizables a través En las secciones siguientes explicaré cada pun-
de distintos enfoques y escenarios delineados por el
lo con mayor detalle.
mediador. La mayoría de los mediadores ve la rela-
ción mediador-litigante corno una colaboración, en
la cual se comparte la información para delinear las Identificación de los intereses
decisiones más sensatas y mejor consideradas que
sea posible. En este momento el mediador generalmente
hablará por separado con las partes y las inducirá a
examinar cuidadosamente sus propios intereses Y
Decisión acerca del método y el escenario: los de otras partes, para obtener respuestas a los
categorías de los movimientos generales siguientes interrogantes:
Los mediadores no deben suponer automática- l. ¿Qué intereses (sustantivos, de procedimiento y

mente en esta etapa de la intervención que la nego- psicológicos) deben contemplarse mediante un
ciación mediada es el mejor enfoque a aplicar -sólo enfoque de administración del conflicto y la
a través de un cuidadoso proceso de evaluación los correspondiente resolución?
litigantes y el mediador pueden llegar conjuntamente 2. ¿Qué intereses son mutuamente incompatibles
a esta con(i:1usión- pero sí pueden ayudar a las per- o se superponen parcialmente con los intereses
sonas que se encuentran en conflicto a ejecutar de otras partes?
algunas de las tareas siguientes: 3. ¿Qué intereses existen en una relación dinámica?
4. ¿Qué formas de poder real o potencial tienen las
l. Identificar los intereses o las metas que deben partes que les permitirían imponer sus intereses
satisfacerse en un posible arreglo. a otros litigantes?
2. Considerar la gama de desenlaces posibles y 5. ¿En qué medida son importantes o se de~tacan
aceptables de la disputa. los diferentes intereses de cada protagomsta de
3. Identificar los enfoques del conflicto que puedan la disputa?
ayudar a los litigantes a alcanzar las metas indi-
Este análisis permite que las partes y el inter-
viduales, de los subgrupos o colectivas.
4. Identificar y evaluar los criterios de selección de ventor determinen si existen intereses comunes, y
que evalúen la pureza de la disputa (Kriesberg,
un enfoque.
Figura 5. Posibles resultados de una disputa según los ve la Parte A.

1973). El término pureza alude al carácter exclusivo
o común de los intereses. Un conflicto puro es aquel 10 Gana • Gana-gana
en que todos los intereses son incompatibles, es
decir que la satisfacción de los de una parte sacrifica
los de la otra. Un conflicto mixto permite que se
obtenga cierta satisfacción de los intereses de todos.
Si un conflicto es puro, las partes tienen poco que
negociar. Si es mixto, la negociación y la mediación 5
son métodos adecuados para resolver la disputa.
Por ejemplo, si ambos miembros de una pareja
exigen la custodia legal del hijo en una jurisdicción
donde no se contempla la tenencia conjunta, el con-
l1icto podría ser puro: ninguno de los dos puede
cumplir su deseo sin que el otro pierda. En cambio, Pierde
si ambos padres están dispuestos a compartir su • Impasse
relación con el hijo y están interesados en distribuir
el tiempo equitativamente, puede hablarse de un -n 10
O 5
conflicto mixto, asequible a la negociación. Grado de satisfacción de de los intereses de la Parte B
Los desenlaces gana-pierde aparecen en el

extremo superior izquierdo e inferior derecho del
Desenlaces de la disputa gráfico. La diferencia reside en el carácter de la parte
que triunfa. Aquí, la Parte A gana, sus intereses se
Después de identificar los intereses comprometi-
ven satisfechos, y la Parte B pierde. Los resultados
dos en el conflicto, los mediadores generalmente tra-
gana-pierde son especialmente usuales cuando:
bajan por separado con cada parte, para evaluar los
resultados potenciales y en algunos casos probables
del conflicto. Thomas (1976) identifica cinco resulta-
• una parte posee un poder abrumador;
• las relaciones futuras no preocupan demasiado;
dos posibles de un problema dado. C1ark y Cum-
• las ventajas obtenidas por el triunfador son gran-
mlngs (1981) desarrollan los temas de Thomas. Los
resultados combinados se muestran en la Figura 5. des;
• una parte se muestre sumamente asertiva y la
l~n beneficio de la claridad, esta figura representa
una disputa en la cual intervienen sólo dos partes, e
otra es pasiva, o menos agresiva;
• la satisfacción de los intereses de los litigantes no
iluslra un conflicto desde el punto de vista de una
depende de su cooperación mutua;
de ellas.
~
122 EL PROCESO DE MEDIACION SELECCION DE UNA ESTRATEGIA 123
• una o más partes no cooperan [Moore, 1982b, • ambas partes tienen una actitud asertiva;
págs. V-3]. • los intereses de ambas partes mantienen una
interdependencia mutua;
Los resultados de la impasse aparecen en la • las partes tienen cierto margen de cooperación,
esquina ÍlÚerior izquierda. Estos desenlaces son con- negociación y canje [Moore, 1982b, pág. V-3].
secuencia de la incapacidad de las partes para con-
certar un acuerdo. Aparecen cuando: Hay resultados del tipo gana-gana cuando todas
las partes sienten que sus intereses han sido satisfe-
• ambas partes deciden evitar el conflicto, por la chos. Las condiciones que permiten la existencia de
razón que fuere;
resultados gana-gana están presentes cuando:
• ninguna de las partes tiene poder suficiente para
forzar una solución;
• ninguno de los dos está comprometido en una
• hay falta de confianza, mala comunicación, excesi- lucha por el poder;
va emoción, y un proceso inadecuado de resolu-
• una relación positiva futura es importante;
ción;
• se obtienen grandes ventajas con la producción de
• las ventajas que obtiene el ganador son reducidas, una solución satisfactoria para ambos;
o ninguna de las partes se preocupa por la dispu-
• ambas partes demuestran una actitud positiva en
ta;
la resolución de los problemas;
• los intereses de las partes no están relacionados;
• los intereses de los dos son interdependientes;
• una o más partes no coopera [Moore, 1982b, págs.
• las partes están en libertad de cooperar y compro-
V-4].
meterse en la resolución conjunta de los proble-
Los resultados de compromiso aparecen ilustra- mas [Moore, 1982b, pág. V-31.
dos en la parte central de la diagonal. Se manifiestan
cuando todas las partes renuncian a una porción de Los mediadores analizan con las partes diferen-
sus metas para obtener otras. Es probable que apa- tes resultados posibles, así como el modo de contem-
rezcan cuando: plar los intereses en juego. Los resultados y los inte-
reses deben armonizar.
• ninguna de las partes posee el poder necesario
para imponerse del todo;
• la relación positiva futura de los litigantes es Estrategias y enfoques en relación
importante pero ellos no confian unos en otros en con el conflicto
la medida suficiente para cooperar;
• las ventajas del triunfo son moderadamente eleva- Cuando una parte evaluó sus intereses y los de
das; las restantes partes, y revisó los resultados posibles
Figura 6. Estrategias de conflicto según las ve la Parte A.

de la disputa, debe elegir un enfoque determinado
para alcanzar el fin propuesto. La selección del
método depende de una diversidad de criterios. Uno <t:: Negociación
10
de los criterios más importantes es la estrategia que <U
11p.,
, Competencia
(litigio o
• basada en los
intereses
\1 na parte se propone aplicar. Los mediadores revi- arbitraje)
.$
~
san explícita o implícitamente las alternativas estra- <U
'O
t égicas generales que se ofrecen a las partes, y el rFJ
<U
rFJ
modo posible de aplicación de estas estrategias en el t
+'
conLexto de un enfoque dado. La evaluación de las .S 5
rFJ Comprorrrt"
est.rategias generalmente está a cargo del mediador, ..9 negociado
1-<
(~n colaboración particular con cada parte.
<U
g
4-<
Hay cinco alternativas estratégicas generales: (1) rFJ
:¡::
ro
la competencia; (2) la evitación; (3) la adaptación; (4) rFJ
<U
'O
el compromiso negociado, y (5) la negociación basa- rFJ
o
da en los intereses. La Figura 6 describe las alterna- ;g O • Evitación Adaptación
<U
t ¡vas estratégicas vistas por la Parte A :;s
La competencia: d camino que neva a LOS arre- -n
O 5 10
!l/os gana-pierde. En ciertas situaciones, los intere-
Medios de satisfacer los intereses de la Parte B
ses de una parte son tan rígidos que pueden satisfa-
c<:rse sólo con unas pocas soluciones, ninguna de
las cuales es aceptable para el otro. Una parte puede • ¿El comportamiento competitivo destruirá relacio-
elegir un enfoque competitivo y esforzarse por obte- nes que serían importantes en el futuro?
,l!er un resultado del tipo gana-pierde, especialmente • ¿La parte tiene poder suficiente para garantizar el
cuando éste tiene más poder que su contrario. Los triunfo? ¿Qué sucede si pierde?
enfoques competitivos incluyen el litigio, el arbitraje • ¿La competencia originará competencia en otras
áreas?
y las actividades extrajurídicas, por ejemplo la
acción directa no violenta y la violencia. • ¿Una estrategia competitiva conducirá a la solu-
Cuando se inclina por el empleo de un enfoque ción más deseable? [Moore, 1982b, pág. V-4.]
competitivo, una parte debe sopesar los costes tanto
como los beneficios de su comportamiento frente al Evitación o paralización. La evitación del conflic-
to puede ser productiva o improductiva para discutir
conflicto.
el arreglo. La gente evita el conflicto por diferentes
• ¿La parte en cuestión conseguirá lo que necesita, motivos: el temor, la falta de conocimiento de los
procesos administrativos, la ausencia de intereses
tanto a largo como a corto plazo?
interdependientes, la indiferencia frente a los temas sidades. Se persigue una estrategia de adaptación
de la disputa, o la creencia de que el acuerdo no es cuando:
posible y el conflicto no es deseable.
Blake, Shepard y Mouton (1964) observaron que • se exige el sacrificio de ciertos intereses para man-
los métodos de evitación tienen diferentes niveles. El tener una relación positiva;
primero puede ser la afirmación de una posición de • es deseable demostrar o promover la cooperación;
neutralidad. Decir: "No tenemos posición ahora en • los intereses son muy interdependientes [Moore,
este asunto" es un modo de evitar que nos arrastren 1982b, pág. V-5].
él una disputa.
En el segundo nivel de evitación, el aislamiento, Puede aplicarse un método adaptación positiva
los litigantes persiguen sus intereses independiente- cuando existe la esperanza de obtener colaboración
mente de otro grupo que mantiene una ,interacción o canjear beneficios en otras cuestiones. Por ejem-
limitada. Se permite que los grupos tengan sus plo, cuando el responsable de una urbanización
"esferas de intereses", si éstos no gravitan sobre el acepta voluntariamente gastar fondos adicionales
dominio de otro. Se utiliza a menudo esta estrategia para construir una cancha de tenis reclamada por
cuando hay conflicto de intereses, pero el conflicto un grupo de vecinos, está adaptándose a las necesi-
franco no es deseable. Por ejemplo, algunos padres dades de las personas en cuestión. La erogación
acuerdan la existencia de esferas de interés en los extra no es obligatoria, pero ha llegado a la conclu-
convenios acerca de la custodia. Cuando el niño está sión de que una relación dinámica positiva la justi-
en la casa de uno de los padres se supone que se fica.
comportará de cierto modo, y en casa del otro las También puede apelarse a la adaptación por
normas pueden variar. Las partes coinciden o dis- razones negativas, cuando las partes:
crepan en los estilos como progenitores, aunque res-
petando el estilo de la otra parte, y se comprometen • carecen de la fuerza necesaria para aplicar una
a evitar las críticas mutuas en esta cuestión. estrategia alternativa;
Las personas o los grupos que han sido derrota- • tienen actitudes pasivas o débiles;
dos a menudo usan el retiro para asegurar su exis- • les importa poco el resultado [Moore, 1982b, V-5].
tencia permanente y evitar el conflicto que puede
conducir a otra derrota. El retiro significa la separa- El compromiso negociado: estrategia de educa-
ción total de los litigantes. Esta estrategia no es útil ción y las ganancias y las pérdidas compartidas. Se
para promover las negociaciones mediadas. elige la negociación porque:
Adaptación: contemplar los intereses del otro.
Hay adaptación cuando una parte acuerda satisfacer • las partes no perciben la posibilidad de una situa-
los intereses de otro a costa de sus propias nece- ción gana-gana que satisfaga sus necesidades y
han decidido dividir un recurso que consideran poder y a trabajar en favor de las soluciones coo-
limitado; perativas;
• los intereses no son percibidos como interdepen- • las partes tienen una gran expectativa de un
dientes o compatibles; resultado satisfactorio para todas, a causa del te-
• las partes no confian unas en otras en la medida mor a los costes que podrian resultar de la impas-
suficiente para participar en la resolución conjun- se, o del deseo de una relación futura positiva
ta de problemas; [Moore, 1982b, pág. V-5].
• el poder de las partes es suficientemente parejo
como para que ninguna puede forzar la solución Cada una de las estrategias mencionadas más
en su propio favor [Moore, 1982b, pág. V-5]. arriba puede aplicarse en el contexto de varios enfo-
ques y escenarios.
Muchos arreglos extrajudiciales son compromi- Las partes deben armonizar la estrategia con
sos negociados. Una decisión judicial es riesgos a sus intereses y vincularla con un enfoque que les
p~ml ambas partes porque nó está claro quién vence- sirva para satisfacerlos. Los mediadores deben ayu-
ra. Los abogados dividen la diferencia para asegurar dar individualmente a las partes a decidir si desean
que sus clientes obtengan 10 que necesitan, y que competir, evitar, adaptarse, concertar compromisos o
cada uno soporte cierta proporción de la pérdida. buscar un arreglo en función de la cooperación. Una
Negociación basada en los intereses: satisfacción vez que la parte ha seleccionado una estrategia
de las necesidades de todas las partes. En contraste general, también elige un enfoque que constituya la
('on la competencia y el compromiso, en que el resul- mejor ejecución de la estrategia. Las estrategias
tado ~pa.~ece como una división de recursos fijos, la generales de compromiso, adaptación y negociación
IlcgoCIaClOn basada en los intereses intenta ampliar basada en los intereses son especialmente compati-
~a gama de alternativas, de modo que se satisfagan bles con el método de la negociación.
las necesidades de todas las partes. La selección de una estrategia general para
La negociación basada en los intereses es más orientar un enfoque de la negociación no significa
eficaz cuando: que no se utilizarán otras estrategias para responder
aspectos específicos de una disputa. Por ejemplo,
• las partes tienen por 10 menos un nivel mínimo de una parte puede decidir que co~petirá en los temas
confianza mutua; fundamentales o básicos, y al mismo tiempo evitar o
• por lo menos algunos de sus intereses son interde- adaptarse a otras situaciones. La selección de una
pendientes; estrategia general es nada más que una guía para
• existen medios de influencia iguales pero no nece- las negociaciones ulteriores.
~ariamente análogos, o la parte que posee más La estrategia a menudo variará una vez que las
fuerza está dispuesta a limitar el ejercicio del partes han comenzado las discusiones y han reunido
más información acerca de los temas, los intereses y

los medios de influencia sobre otras partes. Tiempo
Los mediadores inducen a las partes a armoni- • . Cuánto demorara- reso1ver 1a d'sputa
1 utilizando
zar los intereses, las estrategias y los métodos con- o . ?
cada método o cada escenano ~ . d ?
tribuyendo a que identifiquen y evalúen las posibili- • 'Es deseable una resolución raplda, o demor.a a.
dades de alcanzar un resultado satisfactorio. Es • ~ Hay plazos decisivos o limitaciones de tlempo
conveniente que aluda a varias estrategias y recur- ~Plicables
a las partes? ¿Estos plazos repre,;,~
sos, de modo que no parezca que tiene alguna prefe- una oportunidad o un peligro para alguna e as
rencia al respecto. El mediador quizás también dis-
cuta los escenarios posibles que pueden combinarse partes? . a concer-
• ¿Cuál es el momento más ventajoso par
('on determinado enfoque. Por ejemplo, una parte
pllede considerar el litigio como medio de obligar a tar un acuerdo? _. movilizar
• . Las partes necesitan mas tIempo para .
01 ra parte a negociar. E11ugar es el sistema legal y la fos recursos o asegurar la credibilidad de determl-
Milla del tribunal, y los enfoque combinados son el .- ?
nado curso de aCClOn.
11I1~io y la negociación.
Relación entre los litigantes

Criterios para elegir un enfoque
y un escenario • . El conflicto es una disputa que se expresa ~n ~n
~olo encuentro, o se desarrolla en el conte o e
Después de identificar los enfoques y los escena- una relación dinámica? . 1
rios posibles, los mediadores generalmente encaran • ¿Qué tipo de relación se desea al finalIzar a
la identificación de algunos criterios pertinentes,
disputa? -t d s y
variables según las disputas sean interpersonales,
• ¿De que- mo do el empleo de distintost me l? o o
organizativas o de la comunidad, aunque casi siem- 'os influirá sobre la relación ac ua .
escenan . s pro-
pre han de considerarse el coste, el tiempo, la rela- • 'Uno cualquiera de los métodos y escenano. .
ción entre los litigantes, la dinámica interna de la o uestos parece injusto o choca con las conVICClO-
disputa y Ías fuerzas en conflicto. ~es de alguno de los protagonistas o con las nor-
mas de la comunidad? . .
Coste • . Q é efecto tendrá la selección de los ?IS~mtos
ométodos
u o escenarios sob re 1a 'magen
l . .publIca de_
• ¿Cuál será el coste financiero de la aplicación de
la parte o 1as p artes?'
. 0 Consolida o debilIta su cre
cada método o cada uno de los diferentes escena-
rIos (costes directos, costes por sueldo, costes por dibilidad pública? . articular
refrasos, honorarios del abogado, etcétera)? • La selección de un enfoque o escenano p. ?
tnfluye sobre los conflictos futuros de este tipo.
Dinámica interna (Crowfoot, 1980) que afecta o se verá afectado por la elección de deter-
• ¿El individuo o la organización tiene estabilidad y minado método y determinado escenario. Los media-
eficacia suficientes para aplicar distintos enfo- dores pueden colaborar con este análisis suminis-
ques? trando una estructura de estudio de coste-beneficios
• ¿Los enfoques comprometen a los miembros de las (Moore, 1982b), confeccionando un árbol de decisión
organizaciones? ¿Cómo y con qué costes o benefi- (Behn y Vaupel, 1982), que identifica las decisiones
cios? estratégicas y los posibles resultados, o ayudando a
• ¿Determinado método acentuará la auto acepta- los participantes a evaluar las probabilidades de los
ción' la confirmación, el carácter esencial y el sen- resultados a través de la observación de tendencias o
timiento psicológico de éxito o fracaso (Argyris, de casos análogos (Bellows y Moulton, 1981).
1970)? Hay casos en que las partes afirman inicialmen-
• ¿Los individuos o las organizaciones están habili- te que desean la mediación, pero la apreciación de
tados para aplicar determinado curso de acción? los intereses y los criterios de selección de un méto-
• ¿Los individuos o las organizaciones disponen del do y un escenario revelan que no están dispuestos a
tiempo, la energía y los recursos financieros y realizar las concesiones sustantivas, de procedi-
emocionales para perseguir determinado curso de miento o psicológicas que posibilitarían un arreglo
acción? negociado. En estas situaciones, el mediador debe
señalar a las partes qué otros métodos de resolución
del conflicto pueden ser más adecuados.
Fuerza (Simokaitis, sin fecha)
• ¿Qué fuerza o medios de influencia posee cada liti-

gante para conseguir que el otro le otorgue lo que Selección y compromiso con un método
desea? y un escenario
• ¿Cuál es el nivel de fuerza que según cree una de
,las partes, el oponente le atribuye? Una vez que todos los métodos y todos los esce-
• ¿Cuáles son los posibles aliados y las restantes narios han sido comparados, de acuerdo con los cri-
fuentes de fuerza que la parte podría aprovechar? terios y los resultados deseados, el mediador debe
• ¿Qué podría limitar la fuerza de las partes? inducir a las partes a adoptar una decisión definiti-
• ¿Cuáles son los límites impuestos a la fuerza de va al respecto. La evaluación cuidadosa de la infor-
los litigantes? mación válida acerca de los posibles resultados de
cada procedimiento casi siempre genera el compro-
Una vez identificados los criterios o variables de miso interno con un curso de acción. "El compromi-
decisión, el mediador debe ayudar a un litigante a so interno significa la internalización de una alter-
evaluar la importancia de cada criterio, y el modo en nativa, de modo de experimentar un alto grado de
1:34 EL PROCESO DE MEDIACION
propiedad y un sentimiento de responsabilidad En las disputas que implican la negociación

acerca de la decisión y sus consecuencias. El com- colectiva, las partes no tienen el mismo nivel de difi-
promiso interno significa que el individuo ha alcan- cultades de coordinación que se manifiesta en las
zado un punto en que actúa sobre la base de la disputas interpersonales, organizativas o de la co-
elección, porque ésta satisface sus propias necesi- munidad. En estos últimos casos, los litigantes a
dades y su sentido de responsabilidad, así como los menudo carecen de un método o un escenario
del sistema" (Argyris, 1970, pág. 20). común. De hecho, es posible que no exhiban una
El compromiso interno con la negociación ayu- historia previa de interacción, y que por consiguiente
dará a las personas que afrontan la disputa a carezcan de un modo tradicional o aceptado de
luchar juntas para llegar a un acuerdo. Si el media- resolver los problemas. En este tipo de disputas, el
dor realizó bien su tarea, guiando a las partes en la mediador puede representar una función critica al
selección del método, habrá logrado que se aproxi- ayudar a las partes a coordinar sus esfuerzos.
men al acuerdo.
Sin embargo, al principio del proceso de la nego-
ciación hay situaciones en las cuales no es posible
obtener procedimientos perfectamente coordinados.
Coordinación de los métodos Estas situaciones se originan cuando las partes:
y los escenarios
• no están preparadas psicológicamente para com-
La selección de métodos y escenarios por un prometerse con determinado enfoque;
litigante no significa que otros litiga..'1.tes elegirán el • no están satisfechas con el método actual;
mismo método o escenarios idénticos. El proceso de • desean ensayar la actividad no coordinada con el
evaluación de los métodos y los escenarios debe rea- fin de llegar a un resultado gana-pierde en benefi-
lizarse con todos los protagonistas de una disputa. cio propio antes de cooperar;
Los mediadores pueden coordinar los esfuerzos • sienten que un enfoque coordinado no les aporta
de las partes destinados a resolver el conflicto, de ventajas;
l11ódo que mediante la cooperación puedan alcanzar • creen que sus influencias o fuerzas están dema-
una solución, en lugar de consagrar un caudal inne- siado desniveladas;
cesario de tiempo, dinero, energía física o esfuerzo • carecen de los recursos necesarios para participar
emocional a empecinarse en el conflicto. Por ejem- en un esfuerzo coordinado.
plo, la Parte A desea negociar un arreglo en una
cuestión, pero no mientras se desarrolla el litigio en Cuando se encuentra frente a partes que no
otra. El mediador puede ayudar a la Parte A a diferir están preparadas para coordinar sus enfoques de
el litigio hasta después de haber discutido las cues- resolución del conflicto, el mediador tiene varias
tiones negociables.
alternativas estratégicas:
1:~o EL PROCESO DE MEDIACION
l. Si los esfuerzos de coordinación no aportan ven- CAPITULO 5

tajas a uno de los litigantes, el mediador puede
alentar a ambos a perseguir los métodos elegi-
dos, e informarles de que si en un momento
ulterior les parece ventajosa la negociación o la
mediación, la alternativa permanece abierta.
Recopilación
Este método puede aplicarse de tal modo qu~ el
mediador se refiera a los diferentes costes y
y análisis
beneficios identificados por el litigante que se
atiene a ese curso no coordinado.
de la información
2. El mediador puede negociar un enfoque de pro-
cedimiento de la disputa en que las partes acep-
de antecedentes
tan iniciar negociaciones mientras reafirman su
derecho de aplicar otros métodos o utilizar otros
escenarios de resolución de las disputas, o de
hacerlo sin interrumpir las hostilidades.
:i. El mediador puede iniciar negociaciones con un La recopilación de datos y el análisis del conflic-
número menor de partes en la esperanza de que to permiten que un mediador y los litigantes com-
sea posible persuadir a los demás a que se in-
prendan las identidades de las partes en conflicto,
corporen después o se vean obligados a incorpo- cuáles son las cuestiones y los intereses importantes
rarse a causa del temor de que se concierte un para ellos, y qué relaciones y dinámica -históricas y
arreglo sin ellos.
actuales- existen entre ellos. El proceso de identifi-
4. El mediador puede obtener un compromiso pro- cación de los componentes y la dinámica de un con-
visional para explorar la negociación o la media- flicto es la recopilación de datos; la interpretación de
ción a través de la conferencia de prenegociación. esa información es el análisis. *
Esta conferencia puede tener como meta la con- Mediante la recopilación de datos y el análisis,
ciliación o la negociación de un procedimiento
el mediador:
común o cooperativo de resolución'del conflicto.
!). El mediador puede continuar desarrollando es-
fuerzos para convencer a las partes de la necesi- * El esbozo conceptual de este capítulo fue publicado inicialm~nte
dad de iniciar las negociaciones. en 1982 por ACCORD Associates como parte de su manu~ de ms-
trucción, Natural Resources Conflict Management, por Chns~opher
G. El mediador puede buscar partes adicionales que W. Moore, en colaboración con otros miembros del eqUIpo de
sean capaces de influir sobre los principales litigan- ACCORD, El autor agradece la autorización para utilizar parte del
les en el sentido de que ensayen la negociación. esbozo original y los conceptos presentados inicialmente en Natural
Resources ConJl(cl MaJlagement.
INFORMACION DE ANTECEDENTES 139
1:~H EL PROCESO DE MEDIACION
La obtención de datos útiles y exactos depende

• elaborará un plan de mediación o estrategia de
acción que satisfaga los requerimientos de la de varios factores:
situación específica y las necesidades de todas las
• un marco de análisis y adecuada información de
partes;
• evitará entrar en una disputa con un procedimien- antecedentes;
• un método apropiado para recabar datos;
t.o de resolución o administración del conflicto ina-
decuado para la etapa de desarrollo o el nivel de • una persona idónea para ello;
• una estrategia de recopilación de datos y de gene-
intensidad que la disputa alcanzó;
ración de rapport y credibilidad con las partes en
• operará a partir de una base de información exac-
ta que impedirá que surjan complicaciones inne- cuestión;
• métodos adecuados de entrevista que alienten la
cesarias a causa de la comunicación defectuosa ,
formulación de respuestas válidas;
los errores de percepción o los datos equivocados;
• preguntas pertinentes y formas adecuadas de
• aclarará qué cuestiones son más importantes;
atención durante las entrevistas.
• identificará a las personas fundamentales compro-
metidas así como la dinámica de sus resoluciones.
Este capítulo concentra los esfuerzos principal- Marco del análisis

mente en la recopilación de datos y el análisis de las
Todos los conflictos comprometen a personas
disputas que afectan a más de dos personas o par-
específicas, e incluyen una dinámica relativamen-
tes. Sin embargo, el proceso es esencialmente el mis-
te imprevisible de desarrollo, intereses en pugna y
mo en el caso de los conflictos entre dos individuos.
cuestiones tangibles e intangibles. Estos componen-
La magnitud del tiempo consagrado al acopio
tes comunes de las disputas permiten la creación de
de datos depende de la complejidad de la disputa.
un marco general que es útil para generar interro-
La recolección de datos en un conflicto interperso-
gantes e hipótesis explicativas acerca de determina-
Ilal sin duda requiere menos tiempo -quizá media
llora con cada parte-- que un complejo caso de polí- da situación.
Los mediadores pueden usar las categorías de la
tica social que posiblemente insumirá meses en tal
Figura 2 como estructura básica de análisis de un
HenUdo. conflicto. Los problemas de relación, las discrepan-
La recopilación de datos puede realizarse antes
cias acerca de los datos, los intereses incompatibles,
de la negociación o cuando ésta ya comenzó. Como
las barreras estructurales Y las diferencias de valores
yo prefiero hacerla antes de las sesiones conjuntas,
deben ser considerados causas posibles de conflictos.
Impondré en este capítulo que el mediador se reúne
Además, los factores que promueven relaciones posi-
por separado con las partes antes de iniciar la
tivas, los aspectos parciales de los datos en que las
mediación formal.
'40 /,;1, "Ulle '/';rl() /)1'; MJo:/)/ACION
partes coinciden, los intereses compatibles o no

excluyentes, las variables estructurales que realzan tipos generales de entrevista que pueden. us~~se en
la interacción constructiva y los valores comunes o la mediación: las entrevistas de recopIlacIOn de
datos y las entrevistas persuasivas (stewart. y Cash,
superiores deben ser identificados como factores que.
1974). Se usa el primer tipo para acceder a mforma-
pueden ser alentados o realzados para promover el
acuerdo. ción pertinente, el segundo para persuadir a los liti-
gantes de que determinado procedimiento o ~esu1ta
do es deseable. Ahora analizaremos las relacIOnadas
Elección de un método adecuado con los datos.
de recopilación de datos Estas entrevistas pueden realizarse en dos
momentos distintos: (1) antes de las reuniones con-
juntas, o (2) durante las mismas. Algunos .m~diado
Los mediadores usan varios procedimientos
res prefieren mantener una entrevista prehmmar de
individualmente o combinados, para reunir datos: 1~
recolección de datos con cada individuo o parte an-
observación directa, las fuentes secundarias y
la entrevista. tes de una reunión conjunta. Este método suminis-
tra al entrevistador la información necesaria para
Observación directa. Cuando un mediador exa-
comprender algo sobre las personas, las cuestiones y
mina a los litigantes al comienzo de una sesión,
la dinámica del conflicto antes de interactuar en una
atendiendo al comportamiento individual, la interac-
sesión conjunta. Los encuentros preliminares tam-
CiÓ~ en ~1 seno de los subgrupos o entre los grupos,
bién suministran al mediador más información acer-
obÍlene Información de primera mano acerca del
ca de la disputa que la que posee cada una de las
modo en que las partes reaccionan y puede determi-
partes. Este conocimiento permite que el mediador
nar su clase social, estatus, poder y relaciones de
influencia, pautas de comunicación y rutinas grupa- conciba el plan acerca del modo en que las personas
se educarán mutuamente en las sesiones conjuntas,
les que influirán sobre la conducción de un con-
flicto. e identifica la información que una vez intercambia-
da aclarará las percepciones erróneas, colmará los
Fuentes secundarias. Las fuentes secundarias
huecos observados en los datos, y ayudará a las par-
son externas a los involucrados en la disputa. Algu-
nas de las fuentes secundarias útiles pueden ser tes a alcanzar un acuerdo.
Las reuniones de recolección de datos también
~egistros financieros, actas de reuniones, mapas,
mform~s organizativos u oficiales, artÍCulos de pren- relacionan a los participantes con el mediador. El
rapport personal y organizativo y la confianza que se
sa, o cmtas de audio o de vídeo. grabadas durante
a Iguna asamblea crea entre el mediador y los litigantes durante la
conversación individual influyen intensamente sobre
Entrevistas. Es el modo más usual que utilizan
la cantidad y la calidad de la información recolecta-
los mediadores para recabar información. Hay dos
da y la receptividad del litigante frente a la interven-
142 EL PROCESO DE MEDIACION INFORMACION DE ANTECEDENTES 143
ción ulterior del mediador. A menudo es más fácil res. Por eso, aun contando con una persona idónea
crear rapport en una entrevista unipersonal que en para ello, es conveniente que el mediador realice a
las sesiones conjuntas. su vez una entrevista, aunque sea breve, durante la
Finalmente, las entrevistas de recopilación de . fase de obtención de datos.
datos permiten un intercambio de información acer- En ciertos conflictos es preferible recolectar y
ca del proceso de mediación. Un mediador puede mediar en equipos. A menudo se utilizan equipos
utilizar la oportunidad para describir más detallada- masculino-femenino, o formados por un abogado y
mente el proceso que propone, o bien para solicitar a un terapeuta. en los casos de custodia de los hijos
los entrevistados sugerencias al respecto. Un diálogo y de divorcio. Los ca-mediadores deben preocuparse
acerca de los métodos de administración del conflic- de cooperar todo lo posible en la recolección de
to puede ser el primer paso hacia la resolución del datos, transferir con frecuencia las informaciones
problema sobre la base de la colaboración. que obtengan individualmente, y minimizar la posi-
También pueden celebrarse entrevistas de reco- bilidad de contradecirse en el curso del trabajo.
pilación de datos al principio de las reuniones con- En algunas disputas, la asignación de mediado-
juntas. La recopilación de datos se realiLla en este res a determinado tipo de conflicto o de entrevistado
caso en presencia de todas las partes interesadas. puede ser una iniciativa importante para conseguir
Estas entrevistas permiten que las partes se edu- información adicional. El sexo, la edad, la raza, la
quen mutuamente, suministran la oportunidad de clase social, el estatus y la relación previa con el
que el mediador observe cómo interactúan los liti- entrevistador pueden influir sobre el caudal de infor-
gantes, y le permite verificar que la información pre- mación que se obtenga. Por ejemplo, una litigante
sentada en la reunión conjunta concuerda con la puede sentirse más cómoda relatando un incidente
que recabada en las juntas privadas anteriores. de violencia doméstica si uno de los mediadores es
mujer. En algunas disputas interraciales, la presen-
cia .de un mediador perteneciente a una minoría ha
Selección del recolector apropiado determinado una diferencia en la disposición de las
de datos, partes a cooperar.
En general, cuanto más se identifica el protago-
Muchos mediadores prefieren designar a un nista del conflicto con el entrevistador o el mediador,
colaborador cuya responsabilidad primaria es reali- mejor responde. Los mediadores determinan su pro-
zar la tarea inicial de recolección de datos, que en- pio atuendo, su lenguaje y sus modales, y pueden
tregará registrados por escrito: Si bien este recurso usar estos atributos para realzar la posibilidad de
ahorra tiempo a los mediadores, también puede una identificación con las partes.
estorbar el desarrollo del rapport y la confianza entre
el mediador y los litigantes durante las fases ulterio-
Selección de la estrategia de recolección económicas y políticas no sean tan importantes'

de datos como un individuo que puede movilizar a un grupo
de partidarios, adoptar una decisión técnica, o pro-
En muchas disputas es fácil identificar deter- mover un juicio judicial.
minar a quién conviene entrevistar. Por ejemplo, en El supuesto del segundo método de identifica-
los casos de divorcio, el marido, la mujer y quizá los ción, el método de la reputación (Walton, 1966; Hun-
niños o los miembros de la familia grande son ter, 1953), es que las personas que tienen reputación
los candidatos probables a las entrevistas. de poseer poder en efecto son poderosas. Los media-
En los conflictos en que hay varios litigantes y dores preguntan a un grupo de informantes fidedig-
las partes no están bien organizadas ni son muy nos: "¿Quiénes son las personas fundamentales que
visibles, es posible que el mediador deba identificar a deben ser entrevistadas en relación con este conflic-
los actores principales antes de proceder a la reco- to?" Estos informantes suelen ser depositarios se-
lección de datos. En las disputas sobrevenidas en el cundarios de recursos, que están al tanto de la
seno de la comunidad, los mediadores usan ,procedi- disputa pero no participan directamente. Los nom-
mientos análogos a los que aplican los sociólogos en bres recolectados en este proceso permiten obtener
la investigación de la estructura de poder de la referencias cruzadas, y las personas que reciben
comunidad (Aiken y Mott, 1970). Los métodos inclui- mayoría de "votos", asumen el carácter de elementos
dos más abajo son utilizados solos o combinadamen- centrales de la disputa.
te, para ayudar a los mediadores a identificar a los Una de las ventajas de este método es que iden-
individuos, los grupos y las organizaciones que tie- tifica a las personas que a juicio de los observadores
nen carácter decisivo en una disputa. informados tienen poder. El defecto, como en el
El enfoque posicional (Jennings, 1964; D'Anto- método posicional, es que el poder aparente no sig-
nío, Loomis, Form y Erickson, 1961) reconoce las nifica necesariamente poder real. Sólo a través de las
principales instituciones u organizaciones formales entrevistas pueden correlacionarse los dos aspectos
participantes y apunta a las personas que represen- del poder.
tan los roles importantes. El principal funcionario de El tercer método de identificación es el método
una empresa, los miembros de una comisión muni- de la adopción de decisiones (Polsby, 1960; Dahl,
cipal, o el director de un departamento ocupan todos 1961). Según él, el mediador investiga para determi-
posiciones de autoridad. La premisa de este enfoque nar cuál es la persona que, en el seno de una organi-
es que serán ellos quienes adoptarán decisiones zación o un grupo, se ha visto comprometida -yen
acerca del conflicto. En muchos' casos ello puede ser qué nivel estuvo comprometida- en una decisión
cierto, aunque es posible que la fuerza potencial adoptada por referencia a cuestiones precedentes
nunca se ejercite realmente en un tema dado. Es similares a la que ahora interesa. El supuesto es que
posible que los líderes de las instituciones sociales, la misma persona probablemente participará esta
146 EL PROCESO DE MEDlACION INFORMACION DE ANTECEDENTES 147
vez. Este método depende de la capacidad del media- gante s , aplicar técnicas de interrogatorio, y obtener
dor para revisar las decisiones precedentes del información valiosa acerca del método conveniente,
representante y para identificar a las personas que antes de entrevistar a los actores principales. Las
intervinieron en ellas. El método concentra la aten- partes secundarias son recursos valiosísimos, pues
ción en los participantes en un conflicto, en los pro- a menudo tienen una visión más objetiva y también
cesos que usaron anteriormente para influir sobre pueden ser capaces de relacionar al entrevistador
las decisiones, y en el desarrollo de las relaciones con otras personas comprometidas en el conflicto.
conflictivas en el curso del tiempo. El mediador deberia preguntar a menudo a una
Todos estos métodos para reconocer a las perso,- parte secundaria: "¿Cuál es la persona con la cual es
nas clave en un conflicto tienen virtudes y defectos, importante que yo hable?" y "¿Con quién debería
tanto en sus premisas teóricas como en sus aplica- hablar en primer término?" La inclusión de entrevis-
ciones. Los mediadores generalmente comprobará~ tados en las decisiones acerca de la secuencia de las
que una combinación de estos enfoques determina entrevistas a menudo aporta al mediador informa-
la recolección más exacta de posibles interpelados. ción valiosa acerca de las personas que son más
Secuencia apropiada de las entrevistas. Después importantes en la disputa.
de identificar a los entrevistados, los mediadores Cuando las fuentes secundarias han suminis-
deben considerar la secuencia de las entrevistas. En trado datos suficientes al mediador, éste debe elabo-
las disputas interpersonales, ya veces en otros con- rar una estrategia y una secuencia de las entrevistas
flictos, se entrevista en primer término a la parte realizadas con las personas principales. Los interro-
que promueve la mediación. De este modo, el media- gantes que a menudo orientan la secuencia incluyen
dor obtiene información acerca de los antecedentes los siguientes aspectos: .
que serán útiles para entrevistar a la/ s otra/ s par-
te/ s. Como los individuos que brindan información • ¿Quiénes son las personas más poderosas e influ-
en situaciones conflictivas están sometidos a estrés yentes en la disputa?
emocional, debe ponerse mucho cuidado para deter- • ¿Quién se ofenderá si no se lo entrevista, o no se
minar un:;:t secuencia de entrevistas que no conduzca lo entrevista en primer término?
a antagonismos innecesarios. • ¿Quién teme ser entrevistado antes, de modo que
En las disputas con la intervención de varias su cooperación pueda usarse para inducir a otro a
partes, es posible que el mediador deba desarrollar participar en las entrevistas?
un proceso más detallado de ordenamiento secuen-, • ¿Quién es la persona que más probablemente
cial de las entrevistas. A menudo tal vez deba rela- hablará acerca del problema?
cionarse con las partes secundarias antes de hablar
con las principales. De este modo puede obtener una Antes de interrogar a las personas principales,
imagen más exacta del conflicto, identificar a los liti- el mediador puede realizar una investigación especí-
ílca acerca de los roles que aquellas representan en convenga proceder a una entrevista de premediación
el conflicto, qué posiciones han adoptado en cuestio- en la que debe explicar cuidadosamente a todas las
nes análogas, cuáles son sus simpatías y antipatías, partes el propósito de la misma, su duración, el
y cuáles sus rasgos personales. Estos datos pueden alcance de las cuestíones que es necesario abarcar,
permitir que el mediador consiga más antecedentes y los límites de la confidencialidad de los datos reve-
orientadores. lados en las sesiones. La mayoría de los mediadores
Los tiempos de las entrevistas de recolección de sostiene que la información intercambiada en la
datos. La recolección de datos puede realizarse antes reunión de recolección de datos previa a la media-
de las sesiones conjuntas o simultáneamente con ción y en las reuniones ulteriores separadas es con-
ellas. Las preguntas que los mediadores pueden for- fidencial, y sólo será revelada públicamente o en
mularse para determinar si una entrevista de recopi- una sesión conjunta, con el consentimiento de los
lación de datos previa a la mediación es necesaria litigantes. Pero algunos casos permiten excepciones
incluyen: a esta norma, por ejemplo la conducta criminal, el
abuso en peIjuicio de los niños, o el riesgo de daño
1. ¿Las partes se muestran mutuamente muy hos- fisico.
tiles? ¿Existe la posibilidad de la violencia? Algunos mediadores prefieren realizar sus entre-
2. ¿Las partes tienen puntos de vista muy diver- vistas iniciales en una sesión conjunta con la pre-
gentes acerca de las cuestiones en conflicto? sencia de todos los litigantes. Esa alternativa puede
~3. ¿Sus estilos de comunicación en la sesión con- basarse en la estrategia, la comodidad, las restriccio-
junta inhiben un intercambio claro de opiniones nes de tiempo, la complejidad, los límites de la confi-
acerca de las divergencias? dencialidad, o el deseo de evitar la sospecha de par-
4. ¿Están comprometidas cuestiones múltiples? cialidad.
5. ¿Los problemas son sumamente complejos? La mediación puede verse constreñida por los
6. ¿Existe la probabilidad de que sea necesario deseos de los propios litigantes, que no pueden reu-
obtener datos suplementarios o información nirse por separado a causa de razones emocionales o
concreta antes de una sesión conjunta? políticas. En el Capítulo 8 volveremos sobre las
7. ¿Una de las partes parece más débil que otra? entrevistas de la recolección de datos al comienzo de
H. ¿Una parte manifiesta el temor de verse domina- una sesión conjunta.
da por otra? Creación de rapport y credibilidad. Los cinco pri-
~). ¿ Una parte parece no haber comprendido bien meros minutos de cualquier entrevista de recopila-
el proceso de mediación o el rol del mediador? ción de datos pueden ser los más decisivos en el pro-
ceso de creación de rapport y la afirmación de la
Si un mediador contesta afirmativamente a credibilidad personal. Es lo que se ha denominado la
cualquiera de estos interrogantes es posible que le etapa "social" de la entrevista (Survey Research Cen-
ter, 1969). En este breve período de conversaClOn La mayoría de los mediadores utilizan una com-
informal, el mediador tratará de mostrarse franco, binación de estas estrategias.
cálido, inteligente e interesado. Debe lograr que la
conversación exhiba un tono y un contenido positi-
vos y sinceros. No debe incluir temas que puedan El método adecuado para la entrevista
distanciarlo del litigante.
Una vez terminada la fase inicial de creación de En algunas entrevistas de recopilación de datos,
mpport, los mediadores inician el proceso de produc- el mediador determina áreas específicas en las cua-
ción de credibilidad mencionado en el Capítulo 3. les necesita obtener información mediante el análisis
Los mediadores promueven la credibilidad a partir de las fuentes secundarias. En otros casos, los
del momento en que realizan la primera llamada mediadores están más interesados en celebrar entre-
telefónica o envían una carta de confIrmación; pero vistas exploratorias generales que pueden concen-
el encuentro personal proporciona una oportunidad trar más la atención después que el litigante com-
más de intensificar la confianza. partió su percepción del conflicto.
El mediador también debe motivar al participan- Las ventajas de las entrevistas específicas inclu-
te de manera que éste responda. Lograrlo puede ser yen:
I~lcil o dificil, de acuerdo con la actitud del litigante
hacia la cuestión, el procedimiento o el mediador. • la capacidad de concentrar la atención en las
Algunas de las estrategias de motivación que los cuestiones que son importantes para el mediador;
mediadores pueden utilizar para obtener la informa- • la facilidad para filtrar la información extraña o
cón son: impertinente que resulta .del hecho de que el liti-
gante no comprende el foco principal de la entre-
• explicar la importancia y el valor de los datos para vista;
el proceso de mediación, de modo que el litigante • la capacidad para obtener la información más útil
sienta que puede realizar una contribución autén- en el lapso más breve.
t ica orientada hacia un cambio positivo;
• apelar a la necesidad de escuchar todas las opi- Los principales inconvenientes consisten en
niones, especialmente la del entrevistado; que:
• explicar los beneficios de la participación;
• responder a preguntas que puedan disminuir la • el me9.iador puede conferir un sesgo tendencioso
resistencia a la participación; a la información recibida alentando al litigante a
• cJ(~rnostrar un interés personal positivo en las suministrar las respuestas que según él cree son
Inquietudes, los problemas o los puntos de vista las deseadas por el entrevistador;
del litigante. • el mediador puede omitir la información valiosa
I [)2 EL PROCESO DE MEDIACION INFORMACION DE ANTECEDENTES 153
que el participante hubiera debido suministrar si desigual. En esta forma de entrevista tanto el media-
el interrogatorio hubiese sido más integral; dor como el litigante gozan de más libertad para
• la concepción del mediador acerca del conflicto influir sobre el rumbo del intercambio.
puede convertirse -en lugar de hacerlo la concep- Seleccionar el formato más adecuado implica
ción del participante- en el marco para percibir el considerar qué tipo de entrevista producirá la infor-
conflicto; mación deseada, inducirá al respondedor a compar-
• es posible que el mediador no disponga de tiempo tir el conocimiento, y creará el rapport necesario
o tenga restricciones que impiden una entrevista para recolectar información o promover la interven-
amplia acerca de temas específicos. ción ulterior.
El formato de la entrevista. Los mediadores
Un mediador debe determinar cuidadosamente deben planear un formato referido a las entrevistas
10 que necesita saber, y después diseñar un proyecto de recopilación individual y conjunta de datos. Si
de entrevista que alcance esas metas. bien los formatos pueden diferir un tanto en estos
Estructura de la entrevista. Los mediadores suelen dos tipos de intervención, muchos de los interrogan-
ti Ulizar dos tipos de formato de la entrevista para reco- tes estratégicos son los mismos. Deben contemplar-
pilar datos extraídos de los litigantes o de otras partes se las siguientes consideraciones:
que poseen información pertinente: (1) las entrevistas
estructuradas, y (2) las entrevistas no estructuradas. • en las reuniones conjuntas, ¿quién debe hablar
Las entrevistas estructuradas están diseñadas . primero para formular una declaración inaugural
de tal modo que recopilan la misma información o o presentar su versión?
Información semejante de cada uno de los litigantes, • ¿qué formato de intercambio de información debe
con lo cual las respuestas que éstos suministran son usarse?
cuantificables y comparables. Este rasgo exige la • ¿qué restricciones de tiempo deben imponerse a
existencia de una lista de interrogantes estandariza- los oradores?
dos o categorias de la información. • ¿de qué modo el mediador obtiene un acuerdo
Se usan las entrevistas no estructuradas para acerca de los procedimientos?
recolectar datos exploratorios en que no se requiere • ¿hasta qué punto es aceptable la expresión emo-
de cada litigante la misma información, cuando pue- cional?
de haber resistencia del entrevistado a la estructura, • ¿cómo se manejarán los desacuerdos o discrepan-
o cuando el mediador no acumuló información sufi- cias en los datos?
cient.e para reducir el foco a categorías o interrogan- \ • en las sesiones conjuntas, ¿de qué modo el media-
. I(~H específicos. Las entrevistas no estructuradas se dor impide. el desgaste psicológico o el hastío en la
asemejan a conversaciones comunes, excepto que parte que no está hablando?
Ih'twn un propósito más definido y un intercambio • ¿cómo se encauzarán las interrupciones?
Aunque no disponemos de espacio suficiente Otro procedimiento utilizado en las disputas

para responder a todas estas preguntas, aquí abor- grupales tiene que ver con el litigante en quien la
damos varias de las más decisivas. mayoria de las partes confia para relatar la historia y
¿Quién habla primero? Este interrogante se el perfil de la disputa, mientras otras partes identifi-
aplica sólo a las reuniones conjuntas de recolección can datos acerca de los cuales discrepan. Estos pun-
de datos. Los mediadores usan varios criterios para tos de desacuerdo más tarde pueden convertirse en
determinar quién expone primero su opinión. temas de discusión en la agenda.
¿Quién desencadenó la disputa o el conflicto? ¿Cómo deben encauzarse en la sesión conjunta
¿Quién desea modificar el status quo? ¿Quién carece el enojo, las interrupciones y las discrepancias?
de capacidad emocional para esperar el momento de Como la recopilación de datos generalmente sobre-
explicar su caso? ¿Quién representa a la parte más viene antes de las sesiones conjuntas o al comienzo
débil? La práctica general suele permitir que el ini- de las negociaciones, o después que el mediador se
ciador o reclamante actúe en primer término, pues incorporó a una disputa como resultado de una
él es la parte que llevó la disputa a la mediación impasse, las partes en general afrontan cierto estado
(Stulberg, 1981a). Sucede a menudo que la prime.ra de tensión. En las entrevistas individuales, los
parte que habla es la que desea modificar el status mediadores pueden aceptar la expresión emocional
quo. Puede admitirse una excepción cuando una de más que en las sesiones conjuntas. Sobre esto volve-
las partes está tan comprometida emocionalmente remos en el Capítulo 7.
en el conflicto que no puede esperar que la otra se.
adelante a presentar su punto de vista, cuando una La entrevista: las preguntas adecuadas
parte es más débil y puede extraer cierta fuerza psi- y el proceso de escuchar
cológica del hecho de manifestarse primero, o cuan-
do hay un mutuo acuerdo de los litigantes. Las entrevistas eficaces exigen del mediador la
¿Qué formato debería utilizarse en el intercam- selección de preguntas acertadas y capacidad para
hio de información y la recolección de datos? No escuchar. Por supuesto. el equilibrio entre estas cua-
parece existir un formato que los mediadores utili- lidades de comunicación depende del propósito y la
cen consecuentemente. Un procedimiento común organización de la entrevista; ya sea estructurada o
consiste en permitir a cada parte cierto lapso defini- no, se observa considerable diversidad en el modo de
do en la sesión conjunta, para presentar su caso al formular las preguntas y el grado en que el mediador
mediador y a la otra parte. Las únicas interrupcio- adopta una actitud directiva (véase la Tabla 1). Las
IWH permitidas son los pedidos de aclaración prove-, preguntas generalmente corresponden a dos tipos:
nleni.es del mediador. En las reuniones conjuntas cerradas y de extremo abierto (Stewart y Cash,
pttede permitirse a la/s otra/s parte/s obtener una 1974).
aclaración al final de cada entrevista.
Tabla 1. Tipos de preguntas. Tabla l. Tipos de preguntas. continuación.
Tipos de Tipos de
respuestas Defmición Ejemplo respuestas Defmición Edemplo
Desarrollo de Pedido de más E. Estamos interesados
la pregunta información relacionada en compartir la aporte igual de dinero.
con algo que el paternidad. pero no y ellos después lo
interrogado ya dijo. sabemos lo que violaron porque no
significa. realizaron los pagos
M. ¿Puede decir algo más convenidos.
acerca de lo que lo M. ¿Ustedes compraron la
preocupa? propiedad.
Escucha Una formulación exacta o concertaron un
E. Estoy muy conmovido
adiva paráfrasis de lo que el acuerdo financiero y
por e! estado de!
respondedordijo.La después los socios no
camino y lo que le
respuesta corresponde a lo cumplieron?
hicieron.
menudo al contenido E. Usted está ofendido Confrontación Una pregunta que
emocional de un mensaje E. Deseo obligar a Smith
porque perjudicaron destaca una discrepancia
y es más una respuesta a pagar e! coste del
su propiedad. en los datos presentados
que una pregunta. reemplazo de mi
por e! respondedor. (Este parabrisas. y todas las
Pregunta de Pedido directo de E. No deseamos hogares elemento debe usarse con . molestias que me ha
aclaración información para aclarar para varias familias en cuidado porque puede causado. La cifra se
directa la información imprecisa nuestro vecindario. provocar resistencia en el eleva a 250 dólares.
o ambigua. Echa a perder el estilo entrevistado). M. Usted dice que desea
de vida de los hogares obligarlo a pagar 250
para una sola familia. dólares en concepto de
M. ¿La idea de los hogares daños. Ysin embargo
para varias familias es usted afirmó antes que
lo que lo molesta. o lo su hermano se ocupó
que importa es el de la instalación y que
número de personas o el cristal costó sólo
unidades en cada cien dólares. ¿Cuáles
lugar? fueron exactamente
sus gastos en tiempo y
Pregunta para Aclaración de la E. Se celebró la reunión energía con este
Inferir la información que estaba en el Edificio Federal. problema?
aclaración implícita en la respuesta M. ¿En la oficina de Frank
precedente. Williams? Pregunta Una reformulación exacta M. ¿Qué efecto tendrá el
I'rq.(llllla Una pregunta que repetitiva de una pregunta anterior. coste de la atenuación
E. Adquirimos la
ITSIIIlIen resume la información propiedad como de los daños para
formulada previamente iniciativa en devolver la tierra a su
impide que el cooperación. estado anterior?
respondedorverifique los redactamos un
datos. acuerdo que exigió un
Preguntas cerradas. Las preguntas cerradas con una respuesta implícita o prescrita que los in-
permiten que el mediador reduzca el foco con el fin quiete.
de obtener del interrogado fragmentos más reduci- Cuando dirigen una entrevista con preguntas de
dos de información, solicitando información más extremo abierto, los mediadores no deben originar
específica acerca del momento, la causa o el modo una discusión muy estructurada. La meta es que el
en que sucedió algo. El formato más cerrado es una entrevistado se haga cargo de la mayor parte de la for-
pregunta orientadora, por ejemplo: "¿Usted vio que mulación verbal. Los mediadores formulan una pre-
la gente movía el camión hacia el lugar la tarde del gunta de extremo abierto y después escuchan. El acto
27 de agosto?" Los mediadores suelen evitar las pre- de escuchar activamente (véase la Tabla 1) con retro-
guntas orientadoras porque pueden originar hostili- acción referida al contenido o las emociones puede ser
dad entre el mediador y el interrogado (Richardson, útil como técnica de dilucidación (Gordon, 1978).
Dohrenwend y Klein, 1965). Una muestra de preguntas de extremo abierto:
Las preguntas cerradas suelen formularse más
avanzada la entrevista, cuando un mediador quiere • ¿Cuál es el trasfondo de esta situación? (Es prefe-
obtener información más detallada acerca de las opi- rible la palabra situación a causa de la connota-
niones de un litigante. El empleo prematuro de las ción posiblemente negativa del término conflicto.)
preguntas cerradas puede limitar la cantidad y la • ¿Cuáles son los problemas o cuestiones que lo
calidad de la información revelada. inquietan?
Preguntas de extremo abierto. El mediador quie- • ¿Qué clase de decisión corresponde adoptar?
re reunir toda la información posible acerca del con- • ¿Cuáles son las personas, los organismos o los
flicto e identificar las percepciones del litigante. A grupos comprometidos en la situación? ¿Qué
menudo es difícil obtener dicha información, a causa piensan del problema?
de la desconfianza o la cautela de las personas com- • ¿Qué intereses o inquietudes tienen en común las
prometidas en el conflicto, o porque los entrevista- personas que se encuentran en esta situación?
dos no han definido la situación en los mismos tér- • ¿Qué debe hacerse, según su opinión, para evitar
minos que el mediador. Los mediadores usan o resolver esta situación? ¿Está dispuesto a coope-
preguntas de extremo abierto para ayudar a superar rar con los demás?
estas limitaciones. Este tipo de pregunta permite
que el entrevistado comparta la parte de la informa- Debe observarse que la mayoría de estas pre-
ción que él desea sin sentirse presionado. Además, guntas comienzan con las palabras qué y cuál más
las preguntas de extremo abierto permiten que los que con por qué. La respuesta a un por qué incluye
(~Ilt revistados compartan su percepción de la reali- la justificación de una creencia, y puede llevar a
dad con el mediador, sin la imposición de un marco adoptar una actitud defensiva (Richardson y Margu-
d(~ anúllsis extraño; no hay preguntas exploratorias lis, 1984).
Cuando [os interrogados no responden. A veces • solicitar permiso a los litigantes para recoger
un entrevistado no contesta a la pregunta de un notas acerca de lo que ellos tienen que decir;
mediador. Las razones que lo inducen a omitir la • aclarar con los litigantes cómo se usarán las notas
respuesta son numerosas: y si los datos son confidenciales o serán librados
al público;
• no comprende la pregunta; • si una entrevista tiene una secuencia planeada de
• la pregunta está mal formulada; categorías de la información, reservar una página
• una sola oración contiene varias preguntas; rotulada previamente a cada categoría;
• el alcance o la complejidad del problema es excesi- • tomar notas en una forma abreviada o taquigráfica;
vo para una sola respuesta; • mantener el contacto ocular (si es una actitud
• el litigante no desea revelar información personal apropiada desde el punto de vista cultural) con el
o reservada; interrogado en la medida de lo posible y abstener-
• el pensamiento está bloqueado por la emoción se de concentrar la atención en la redacción de las
intensa; notas;
• no hay suficiente confianza entre el litigante y el • recoger consecuentemente las notas: abstenerse
mediador. de escribir de un modo visiblemente distinto cuan-
do se está abordando un punto más importante o
Registro de [a información recogida en [as entre- complejo. Esta actitud impide la influencia ten-
pist.as. Un mediador a menudo recibe en una entre- denciosa sobre el litigante a través de la atención
vista más información que la que podría recordar. especial a un área determinada de interrogatorio;
Para impedir la pérdida de datos importantes, los • releer las notas para comprobar su exactitud;
mediadores suelen decidir antes de la sesión qué • si es adecuado, utilizar un equipo formado por un
mét.odos de anotación de los datos se proponen utili- entrevistador y un anotador; los roles pueden
zar. Las dos principales técnicas de registro son las invertirse durante la sesión.
notas escritas y las grabaciones. Cada método tiene
sus beneficios y sus costes. Grabar es otro modo de obtener registros com-
Las notas exigen una escritura rápida, de modo pletos de la entrevista. La grabación es por lejos el
que el contenido y las emociones puedan recuperar- sistema más exacto de recopilación y almacenamien-
se fácilmente durante el análisis. El texto debe ser to de datos, pero a menudo lleva demasiado tiempo
sullcientemente preciso, de modo que no se pierdan escuchar la grabación entera, y la transcripción es
·Ios elementos informativos, pero al mismo tiempo costosa. Además, es posible que los interrogados se
ahreviado, de manera que la escritura no distraiga resistan a admitir la grabación de sus afirmaciones
dd desarrollo de la entrevista. Algunas pautas al cuando no pueden controlar el uso del material.
resped.o son: Si se quieren grabar las sesiones, los mediado-
res deben conseguir la autorización de los litigantes entrevista entre los entrevistadores o mediadores si
y explicar de qué modo se usará la cinta y quién ten- más de una persona está recopilando datos. Se utili-
drá acceso a la misma. Los mediadores pueden con- zan varias técnicas para facilitar la información. El
seguir más cooperación si ofrecen desconectar el método más simple es probablemente la existencia
grabador en el caso de que el litigante se sienta incó- de una reunión periódica del equipo en que los
modo cuando se analiza determinado tema. mediadores presentan breves informes orales acerca
de las personas a las cuales han entrevistado' y de
la información que han obtenido. Debe asignarse
Análisis del conflicto tiempo para aclarar las dudas, o para sugerir modifi-
caciones del procedimiento y formato de la entrevista
El análisis del conflicto es la síntesis y la inter- con el fin de mejorar el proceso. Sin embargo, las
pretación de los datos recolectados por el mediador a reuniones formales pueden insumir demasiado tiem-
partir de las entrevistas, la observación directa o un po si es muy elevado el número de entrevistadores o
examen de las fuentes secundarias. La tarea funda- la disputa exige una intervención rápida.
mental del mediador en esta etapa consiste en inte- Los métodos alternativos de difusión de la infor-
grar y comprender los elementos de la disputa: las mación son las transcripciones escritas o grabacio-
personas, la dinámica, los temas y los intereses. nes de las entrevistas o de las impresiones del entre-
Los pasos del análisis del conflicto a menudo vistador acerca de las sesiones. Los mediadores a
ofrecen dificultades de identificación como compo- menudo comprueban que grabar sus reflexiones
nente separado de la mediación, porque muchos mientras regresan del lugar en que celebraron una
mediadores no ejecutan actividades visibles o exter- entrevista es un procedimiento eficaz para interpre-
nas para indicar que están analizando una disputa. tar los datos y compartirlos con otros. Esta técnica
A juzgar por todas las apariencias, a menudo pasan promueve la síntesis y la condensación de los puntos
de la recopilación de datos a la propuesta de un pro- destacados para conferirles una forma asequible.
cedimiento aceptable de mediación. De todos modos,
el análisis del conflicto y la elaboración de un plan
de intervención son pasos cognitivos importantes Integración de la información
que preparan a los mediadores y los litigantes para
las actividades ulteriores. En las disputas complejas, se origina a menudo
una enorme cantidad de información. Es posible que
Información de los datos sea necesario utilizar la grabación estructurada y los
sistemas de referencias cruzadas. Los mediadores
La expresión información de los datos se refie- apelan a diferentes instrumentos para integrar los
re al intercambio de la información recogida en la datos.
Integrar la información acerca de las personas. conflicto (véase la Figura 7). Las anotaciones inclu-
Un modo de organizar los datos acerca de las perso- yen las comunicaciones específicas, la imposibilidad
nas que participan en una disputa es redactar una de comunicarse, las entrevistas, los comunicados de
lista de participantes con los nombres de los entre- prensa, las reuniones públicas, las elecciones, los
vistados posibles y anteriores y las organizaciones actos directos o la iniciación del litigio. También
con las cuales están relacionados. Esta lista ayuda a pueden abarcar episodios más generales, por ejem-
los mediadores a determinar a los individuos que plo los cambios de la opinión pública en relación con
han sido entrevistados, cuándo se los entrevistó, y una cuestión, las tendencias económicas, una im-
quiénes son las personas a las cuales aún no se ha portante modificación de la política oficial, o los
interrogado. También permite establecer cuándo hechos internacionales que afectan la dinámica de la
deben ser entrevistados los individuos vinculados disputa, así como las proyecciones de dichos suce-
con alguno de los litigantes -por ejemplo un miem- sos y las. opciones que gravitarian sobre el resultado
bro de otra familia, el representante de una empre- del enfrentamiento.
sa, un funcionario del consejo municipal, un aboga- Algunos mediadores también redactan breves
do- para equilibrar la situación y asegurar que se relatos de casos relacionados con la disputa, para
han expuesto todos los criterios. Los factores adicio- facilitar la identificación y ordenar los hechos histó-
nales que los mediadores pueden considerar espe- ricos. Estos estudios pueden usarse más tarde para
cialmente útiles para enumerar a los participantes explicar a las partes las percepciones acerca del
son el nombre del grupo de intereses al que la perso- modo en que se desarrolló el conflicto y crear una
na pertenece y el grado en que ella puede influir visión común de los antecedentes de la disputa.
sobre el curso o el desenlace de la disputa (Tabla 2). Integración de la información acerca de las cues-
Integrar la información acerca de las relaciones y tiones principales. La última categoría de datos que
la dinámica. La segunda categoría de información es necesario organizar e integrar corresponde a la
que debe ser integrada es la que alude a la relación sustancia de una disputa: cuestiones, posiciones,
de las partes en conflicto. Con el fin de comprender intereses y posibles alternativas de arreglo.
una disputa el mediador debe ejercer cierto dominio Un gráfico que refleje los antagonismos, las con-
de los hechos y las tendencias de carácter histórico vicciones, los intereses subyacentes y las alternati-
que han conducido al conflicto actual. A menudo se vas de arreglo es un instrumento valioso.
uUlizan dos instrumentos para describir el desarrollo
de las relaciones conflictivas: el desarrollo en el tiem-
po y los escenarios extraídos del estudio de los casos Verificación de los datos
concretos (Coover, Deacon, Esser y Moore, 1977).
El desarrollo en el tiempo es un gráfico en que el La recopilación de datos, sobre todo cuando se
mediador registra hechos significativos referidos al la realiza en reuniones privadas, puede aportar
Figura 7. Secuencia de tiempos correspondiente a un mes.
Partes Tiempo y hechos

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
........................
1. Compañía Se depositan Visitas a los Asistencia a
proyectos en el propietarios audiencias
departamento afectados públicas
de
planeamiento
2. Departamento Recepción de Celebración de

de planeamiento planes audiencias
públicas
3. Grupo de Reunión para Elaboración de Reunión con Asistencia a las
........................ ........................ interés público discutirlos la posición los propietarios audiencias
planes de la contraria y el públicas
compañía comunicado de
prensa
4. Comisionados Notificación Conversación

del condado realizada por el con los
departamento ciudadanos
de
planeamiento
de la oposición
de los
ciudadanos al
proyecto
5. Propietarios Reuniones Reunión con la Reuniones con Asistencia a las

locales domiciliarias compañía los grupos de audiencias
para discutir interés público públicas
los planes de la
compañía
información contradictoria. Es posible que los datos

hayan sido interpretados o registrados erróneamente
por el mediador, o quizás el interrogado proporcionó,
intencionada o involuntariamente, información ine-
xacta. También es posible que los litigantes tengan
percepciones o definiciones diferentes del problema.
El mediador debe tratar de comprender y corregir el
material obtenido.
El primer paso en la verificáción de los datos
discrepante s consiste en determinar si la incon- tos están relacionados con las categorías expuestas
gruencia responde a un problema en el p:oce~o del en la Figura 2.
interrogatorio, y con ese propósito se reVIsaran las Algunos mediadores comienzan a examinar y
notas originales, se establecerán referencias cruza- analizar un conflicto dividiendo las causas innecesa-
das entre las respuestas de los entrevistados, y se rias o irreales de las que son auténticas o realistas
remitirá a fuentes secundarias, o se promoverán en- (Coser, 1956). Las causas irreales del conjlicto inclu-
trevistas o preguntas de seguimiento. yen las emociones intensas de índole subjetiva, las
A veces, los mediadores pueden confrontar a un percepciones equivocadas acerca de las motivaciones
litigante con el fin de aclarar cierto punto. Se lo h~c.e de los negociadores, los estereotipos, la comunica-
generalmente con cierta discreción, sin juzgar o cntI- ción defectuosa, el comportamiento repetitivo e im-
car al litigante. Por ejemplo, "No entiendo; pare:e productivo que influye negativamente sobre otra par-
que este punto admite dos explicaciones .. ~podna te, los intentos de forzar un acuerdo acerca de los
aclararme el asunto?" sería una introduCClOn ade- valores cuando no se requiere la coincidencia para
cuada para cuestionar cierta discrepancia de la llegar al arreglo, la confusión acerca de los datos o el
información. Es necesario preservar la dignidad de comportamiento competitivo inducido por la percep-
los participantes cuando se intenta aclarar alguna ción equivocada de que los intereses se excluyen
contradicción. mutuamente.
Las causas auténticas del conflicto incluyen las
diferencias auténticas acerca de los datos impor-
Interpretación de los datos tantes; el modo de recolectarlos o evaluarlos; los
intereses reales que compiten y que tienen carácter
Hasta aquí, la mayoría de los procedimientos de fundamental, de procedimiento o psicológico; las
análisis del conflicto que han sido examinados co- limitaciones estructurales impuestas a las partes,
rresponden a la organización de los datos. _ por ejemplo los roles competitivos, la fuerza desi-
Ahora examinaré el aspecto más difícil de ana- gual, o la autoridad; los esquemas destructivos de
lisis del conflicto: la interpretación de la informa- comportamiento que se originan en causas externas,
ción. Con el fin de avanzar, el mediador debe dise- como el ambiente o las restricciones de tiempo; y los
ñar un mapa conceptual del conflicto y desarrollar diferentes sistemas de valor cuya reconciliación es
un conjunto de hipótesis semejantes a las que ex~ dificil, pero que deben ser contemplados para llegar
minamos en el Capítulo 2. No existe un procedI- al acuerdo. Al dividir las causas del conflicto en las
miento único para interpretar la información acerca" categorías de las innecesarias y las genuinas, el
de una disputa. Más adelante se enuncian varios' mediador puede abordar primero los problemas tan-
procesos de pensamiento que pueden ser úti~es: de genciales y después concentrar la atención en las
acuerdo con el tipo de disputa. Estos procedlmlen- verdaderas causas de la disputa.
Un segundo proceso de análisis requiere que el :ecursos hídricos, pero no exigiría la revelación de la
mediador analice cuidadosamente las categorías de Información reservada. El grupo pudo usar los
causalidad descritas en cada sector de la Figura 2, y s~puestos para coincidir en los datos básicos sin
después apunte a la causa cuyo análisis parezca Vl~lar las limitaciones determinadas por la propiedad
más seguro. Por ejemplo, en un tema complejo que pnvada.
implica el cierre de una escuela local a causa del . El análisis del conflicto es una actividad comple-
descenso de la inscripción, la estructura ofrecida a Ja ~ ~erá diferente en cada caso. Pero este paso es
los padres con el fin de que expresen sus quejas qui- deCISIVO cuando se intenta trazar un plan de inter-
zás incluya sólo un proceso de audiencias ante la vención.
junta escolar. Las audiencias públicas a menudo
incrementan el conflicto, a causa de su estructura
de comunicación unilateral, y de la tendencia de los
participantes a expresar posiciones extremas. Se
necesita un nuevo foro o estructura en que los fun-
cionarios de la comunidad y del área educacional
analicen los efectos del cierre sobre el vecindario y el
sistema. Al aportar una estructura nueva, es posible
promover la resolución productiva de la disputa.
Este mismo procedimiento puede usarse si una
controversia acerca de los datos fuese apreciada
como la causa principal del conflicto. Por ejemplo, en
una compleja disputa por el agua en Colorado, las
partes discreparon acerca de los datos fundamenta-
les decisivos: cuánta agua había disponible, qué pro-
porción era necesaria, y dónde se encontraban los
recursos. Las negociaciones no pudieron proseguir
mientras no se resolvieron estas cuestiones. Una
parte había obtenido una cantidad considerable de
información gracias a un ordenador, pero no la reve-
laba porque le pertenecía y porque su divulgación
podía afectar su capacidad para obtener más recur-
sos. El mediador trabajó con las partes para ayudar
a elaborar un programa computarizado paralelo que
respondería a las preguntas necesarias acerca de los
CAPITULO 6
Diseño de
un plan detallado
de mediación
Una vez que el mediador consiguió que las par-

tes se comprometiesen con el proceso de mediación
y que se han recolectado y analizado los datos, la
tarea que afronta una intervención directiva es el
diseño de un plan. El plan de mediación es una
secuencia de pasos de procedimiento promovidos
por el interventor, los cuales ayudarán a los negocia-
.,dores en conflicto a alcanzar un acuerdo. El detalle
del plan depende del tipo y la complejidad del con-
flicto, de 10 que el mediador sabe de la disputa, del
tiempo disponible, y de la medida de control sobre el'
,proceso que los litigantes delegaron en el tercero.
El plan se va delineando a 10 largo de las sesio-
nes, pero al principio el mediador puede mostrarse
especialmente activo. Si ha realizado varias entrevis-
tas privadas de recopilación de datos con los litigan-
tes antes de unirse a ellos en las negociaciones, qui-
-'-zá disponga de tiempo para reflexionar y desarrollar
174 EL PROCESO DE MEDIACION DISEÑO DE UN PLAN 175
un plan antes de trabajar conjuntamente con las del procedimiento por el mediador y las partes se
partes. Pero si la primera recopilación de datos se manifestó en las negociaciones de una compañía
ejecuta cuando todas las partes están reunidas y telefónica. Los mediadores pidieron a cada parte
esperan avanzar en el curso de la misma sesión, el que designara un representante para incorporarlo a
plan de acción tal vez deba ser trazado espontánea- un grupo de tareas relacionado con la determina-
mente. Muchos mediadores prefieren disponer de ción del proceso. La función de este grupo era elabo-
tiempo para considerar todas las alternativas y for- rar, con el mediador, los procedimientos mediante
mular una estrategia global. Otros, eligen diseñar el los cuales serian analizados los temas en disputa.
p~a~ ~ medida que se desarrollan los temas y la Una vez concebidas, las propuestas eran sometidas
dmamIca. Es evidente que no existe un solo modo al juicio del conjunto, para lograr su aprobación y
exacto de trazar un plan de mediación. Antes de aplicación. El compromiso directo en el bosquejo de
tomar una decisión es conveniente evaluar cuál los procedimientos de negociación y el plan de
método resulta más cómodo, o más pertinente a la mediación, incrementó poderosamente el compromi-
situación dada. so de las partes y determinó que hubiese enérgicos
El mediador puede trazar planes de mediación defensores de las intervenciones propuestas por los
solo o con la colaboración de los litigantes. Existen mediadores.
dos condiciones en que el mediador puede trazar un En el proceso de diseño de un plan de media-
plan de mediación sin consultar o comprometer a los ción' los mediadores deben considerar ciertas cues-
litigantes (Argyris, 1970). Primero, si la cuestión o el tiones criticas:
problema en discusión no es muy importante y "no
compromete los sentimientos de auto aceptación y 1. ¿Quién debe participar en el esfuerzo de media-
compet~ncia de los clientes" (pág. 27), es posible que ción?
el medIador desee intervenir unilateralmente. En 2. ¿Cuál es el mejor ámbito de la mediación?
segundo lugar, si la disputa és muy intensa y los liti- 3. ¿Qué procedimiento se utilizará?
ga~ltes no ven alternativas o están paralizados en sus .4. ¿Qué cuestiones, intereses y alternativas de
esfuerzos por modificar sus respectivas interaccio- acuerdo son importantes para las partes?
nes, el mediador puede asumir el control del proceso. 5. ¿Cuáles son las condiciones psicológicas de las
.EI diseño del proceso por el mediador puede partes?
Higmficar que resulte exterior a las partes. El com- 6. ¿Cuál es el plan general de las primeras nego-
promiso de éstas es más sólido cuando han delinea- ciaciones conjuntas en presencia del mediador?
do ellas mismas el procedimiento en cooperación 7. ¿Cómo serán identificados y ordenados los pun-
con el tercero. Siempre que tal cosa es posible, las tos especificos de la agenda?
partes deben implicarse en el diseño del plan de 8. ¿Cómo se definirán las normas o pautas de con-
mediación. Un ~jemplo de planeamiento conjunto ducta?
176
EL PROCESO DE MEDIACION
DISEÑO DE UN PLAN 177

9. ¿Cómo se educar- 1
so - a a as partes acerca del proce-
gocra~~~~s;cordarán para proceder con las ne- la persona que será al mismo tiempo eficaz y acepta-
10. ¿Cuáles son las posibles . ble para la otra parte. Cuando un grupo está desor-
vendr - - lmpasses que sobre- ganizado, el mediador también puede ayudar a dise-
an, y como se las superará? ñar un esquema de toma de decisiones para elegir el
equipo negociador o el vocero.
Este capítulo examinar - 1 Los participantes en esta negociación deben
dos más arriba y anal' _a os puntos menciona-
actiVidades en 1 Izara el planeamiento de las incluir a quienes:
, e supuesto de que -.
antes de que se realice la rimer s~=an ejecutadas • tienen el poder o la autoridad para adoptar una
presencia del mediador EP t ~ seSIOn COI·~unta en
. . s e metodo nos p .t.- decisión;
exammar con más detalle el d' _ ermI Ira • poseen la capacidad, si no están comprometidos,
mediación. El Capítulo 10 Iseno de los planes de
de revertir o perjudicar un arreglo negociado;
la aplicación de las activi~:~cen~~r~ el esfuerzo en
etapa. es Isenadas en esta • conocen y comprenden las cuestiones en disputa;
• poseen cualidades de negociación;
• controlan sus propios sentimientos;
• son aceptables a las restantes partes;
Los Participantes • han demostrado o pueden demostrar que negocian
en las negociaciones de buena fe.
En muchos casos se hac . Un ejemplo de la ayuda de un mediador para

deben partoIClpar
. en las 'nego' e. eVIdente quiénes
cios el marido 1 . ClaCIOnes. En los divor- elegir representantes de las partes en disputa puede
, y a mUjer deben ilustrar este punto. Se pidió a un mediador que
disputas obrero-patr 1 comparecer; en las
sentantes del sindica~~a e:~ deb~n. asistir los repre-
interViniese en una disputa entre un propietario y
muchos inquilinos en un importante complejo de
otros, la identidad de 1asY admlJ:lIs~ración. Pero en
obvia. Por eiemp10 s. Ptartes p r mclpa1es no es tan apartamentos. El mediador entró en la sala común
:J , I se rata de la t . del edificio de apartamentos, donde se habían reu-
niño, quizá corresponda ue .. enenCla de un
esposa del man'do d' . q partIcIpe la segunda nido los residentes. Estos se expresaban con ener-
Ivorclado. gía, estaban irritados y se mostraban dispuestos a
Si bien el mediador g 1 hostilizar al propietario. El mediador preguntó a los
litigantes ni a los qu ~n~r~ mente no elige a los
e aSlstIran a l , inquilinos quiénes eran sus voceros. No habían con-
jodo caso puede ayud 1 as sesIones, en
(.'stará presente En ar ~ as partes a decidir quién templado la posibilidad de elegir a nadie. Pidió la
. ocasIOnes un d' d lista de las cuestiones que deseaban discutir, y los
ayudar a una parte a el g' ' me la or puede
e Ir un VOcero o identificar a i)resentes mencionaron a gritos unos pocos puntos.
El mediador dijo al grupo que su reunión y la mani-
festación de fuerza habían demostrado la acritud por la parte sin la presencia de un factor de deci-
que sentían frente al propietario, pero que ahora sión. La aclaración del proceso de decisión de las
debían organizarse para promover una negociación partes con factores de decisión ausentes antes de la
eficaz. Sugirió que eligieran a cuatro o cinco perso- negociación puede reducir al mínimo los conflictos
nas que podrían hablar en representación del grupo innecesarios y las ulteriores afirmaciones en el senti-
y tendrían autoridad para negociar. Mencionó algu- do de que se negoció de mala fe.
no de los criterios enunciados más arriba, y des- Amigos, testigos, miembros de las partes y par-
pués de cierta resistencia y algunos rodeos, los tes secundarias. Las partes a menudo necesitan
inquilinos eligieron un equipo. Fue necesario reali- tener amigos, testigos, miembros del grupo o partes
zar algunas concesiones con respecto a la composi- secundarias presentes en las negociaciones. No hay
ción de esta delegación, para garantizar que todas una norma o práctica que los mediadores sigan para
las opiniones estuviesen representadas y que nadie satisfacer estas necesidades. Algunos mediadores
trabajase contra los intereses del grupo. Una vez piden que los amigos, los testigos y los miembros de
elegido el equipo, el mediador pidió a los represen- los grupos de partes se mantengan al margen de las
tantes que identificaran las cuestiones que les pare- negociaciones, a menos que cumplan una función o
cian importantes, y que se dispusieran a negociar un rol determinado (Stulberg, 1981a). Otros media-
sobre esa base. dores permiten la presencia de observadores a quie-
Como parte de la estrategia de negociación, es nes se informa de los límites de su participación. A
posible que a veces un grupo rehúse enviar un . veces el mediador no manifiesta una preferencia o
representante dotado de autoridad para adoptar una una norma acerca de la presencia de las partes adi-
decisión fmal. Esta actitud puede ser un intento de cionales en las negociaciones, y quizá remita la
.insultar a la otra parte, una indicación de que una cuestión a los litigantes.
de las partes no cree que la cuestión sea tan impor- Los mediadores a menudo solicitan la presencia
. tante como piensa la otra, o un medio de aislar a un de (1) las partes que tienen un compromiso directo
responsable de la toma de. decisiones (Schelling, con una disputa, de acuerdo con la definición de sus
1960). Las normas de cortesía vigentes en una nego- intereses fundamentales en el resultado; (2) las par-
ciación generalmente exigen la presencia de perso- tes que poseen autoridad de decisión; (3) las partes
nas del mismo rango o idéntica jerarquía. Cuando que contribuyen positivamente a la decisión, y (4) las
afrontan una discrepancia respecto de la habilita- partes que respetarán las pautas de la negociación.
ción para tomar decisiones, los mediadores pueden Los abogados, los terapeutas y otras personas
(1) promover una la inclusión de alguien autorizado; tll/(, ~onjUentede referencia. Los litigantes a menu-
o (2) definir diferencias explícitas de autoridad entre .(lo necesitan la presencia en las negociaciones de
dos o más partes, para determinar cierta compren- p(~rsonas que son fuente de referencia y que poseen
sión de la decisión y ratificar la estructura utilizada ('Ilalidades especializadas. Estas partes secundarias
pueden ayudar a los litigantes a intercambiar infor- los intereses, otros están familiarizados únicamente
mación exacta, pueden suministrar apoyo adicional con la negociación posicional dura (Williams, 1983).
o participar como negociadores subrogados. En general, los abogados están adiestrados para
Los abogados forman una categoría especial de desarrollar una defensa en relación con determinada
referencia. Suministran muchos tipos de servicios a solución o posición, y es posible que clasifiquen las
los litigantes (Bronstein, 1982; Riskin, 1982). Pue- alternativas de solución en términos de acertadas o
den ser asesores legales que aportan información equivocadas, o que formulen opciones a las cuales
acerca de las posibles gamas o pautas de acuerdo si puede responderse por sí o por no. El éxito de la
llegase el caso de trasladar la disputa al tribunal, o negociación depende de las decisiones basadas en
estrategas, asesores o negociadores subrogados para la cooperación y la integración, más que en las alter-
los litigantes que no quieren o no pueden represen- nativas que imponen rígidamente una elección en
determinado sentido. Las diferentes demandas del
tarse a sí mismos.
Los abogados que aconsejan o instruyen pueden litigio y la negociación a menudo tensan el papel del
o no estar presentes en las negociaciones. El media- abogado en la mediación.
dor debe alentar a las partes que están negociando Los mediadores pueden atenuar e] antagonismo
cuestiones que implican temas jurídicos pero no recibiendo a los abogados como asesores legales
cuentan con la presencia de un asesor legal, a con- pero no como negociadores subrogados. La preferen-
sultar con un abogado antes y después de las negocia de los mediadores por los abogados (y su estrate-
ciaciones, y en el transcurso de las mismas. para gia de respuesta a los mismos) varía mucho (Folberg,
garantizar que conozcan sus derechos y los posibles 1982). Se ha investigado poco el modo en que los
'parámetros del acuerdo. El mediador puede solicitar abogados gravitan en el arreglo de las disputas, con
que los abogados que no negocian directamente en su presencia o mediante la participación directa.
defensa de un cliente guarden silencio en la sesión Los litigantes también pueden requerir la asis-
conjunta y se limiten a las consultas con sus clien- tencia de terapeutas, en especial en las disputas de
tes en encuentros o reuniones de carácter privado, o familia o interpersonales. Aunque la mediación no es
bien puede permitirles que participen de manera un ,acto terapéutico, la presencia de auxiliares que
total. El grado de compromiso depende del caso, las estan en condiciones de suministrar apoyo emocio-
nal o una percepción psicodinámica de la situación,
partes y el estilo del mediador.
Los abogados que participan en las negociacio- puede ser de gran ayuda. Los mediadores deben
nes como representantes de los clientes y que nego- estar abiertos a la participación de los terapeutas en
cian en defensa de los mismos pueden determinar las negociaciones si ello es aceptable para todas las
que los mediadores afronten problemas especiales. partes, y si puede demostrarse que puede ayudar a
Si bien muchos abogados poseen un estilo cooperati- los litigantes que padecen problemas psicológicos
vo y tienen experiencia en la negociación basada en o Iaynes, 1981). Sin embargo, algunas restricciones
inexactas pueden crear condiciones que imposibili-

impuestas más arriba a los abogados pueden ser ten la resolución conjunta del problema. La reserva
adecuadas en el caso de los terapeutas. puede ser un factor decisivo para llegar al acuerdo,
También es posible que los litigantes soliciten la aunque en algunos casos mantenerla puede ser difí-
participación de contadores, expertos técnicos, o cil o incluso imposible, sin que ello implique necesa-
investigadores. Las personas que actúan como fuen- riamente el fracaso.
te de referencia pueden suministrar una perspectiva La Negociated Investment Strategy, patrocinada
distinta (Fisher, 1978), pueden aportar información por la Fundación Kettering, por ejemplo, ha celebrado
que impida un conflicto innecesario en relación con todas sus reuniones de negociación bajo la mirada
datos imprecisos o contradictorios, o facilitar un del público. Las negociaciones realizadas en Colum-
modo de mediar en las disputas acerca de los datos bus, Ohio; Sto Paul, Minnesota; Gary, Indiana, y Con-
(Straus, 1979). Los mediadores a menudo sugieren necticut, entre representantes de los factores de deci-
que fos asesores especializados, sean relacionados sión de carácter local, estadual y federal con el
con la mediación con el fin de suministrar más infor- propósito de asignar fondos a distintos programas
mación. patrocinados por el gobierno, indican que las reunio-
Los medio~. En los Estados Unidos suele enten- nes abiertas pueden desembocar en arreglos exitosos.
derse que la mediación es un medio privado de reso- También se realizaron algunos experimentos
lución de las disputas. De hecho, la evidencia apor- con las negociaciones abiertas en el plano interper-
tada por la investigación indica que la negociación es sonal. Las Juntas de la Comunidad de California
eficaz gracias a ello (Foldberg y Taylor, 1984; Freed- (Shonholtz, 1984) y varios mediadores canadienses
man, Haile y Bookstaff, 1985). La privada permite (McWhinney y Metcalf, 1984) han practicado la
más sinceridad y reduce la adopción de posturas. mediación abierta con importante éxito. Sin embar-
Antes de mediar una disputa pública, el media- go, las reuniones abiertas son la excepción más que
dor y las partes deben decidir de qué modo. respon- la regla en la mayoría de las mediaciones (Vorenberg,
derán a las preguntas originadas en los medios noti- 1982).
ciosos, acerca de la presencia de estos medios en las Los mediadores deben ayudar a las partes a
negociaciones, y del modo en que los periodistas determinar si las discusiones serán cerradas o abier-
pueden obtener información acerca de las negocia- tas al público, y organizarán, cuando ello sea conve-
ciones. Es frecuente que los medios se vean exclui- niente, la instrucción del público acerca del conteni-
dos de la negociación a causa del posible efecto do y el procedimiento que los litigantes utilizan para
negativo que pueden determinar en el comporta- resolver sus diferencias. Si las reuniones serán
miento de los litigantes o el público. La presencia de cerradas, los mediadores pueden proponer procedi-
periodistas a menudo fomenta las actitudes y las mientos específicos con el fin de suministrar infor-
posturas destinadas a los espectadores más que a la mación (Lansford, 1983). Las partes a menudo coin-
negociación misma. Las revelaciones prematuras o·
• Se limita la posibilidad de usar aparatos de escu-

cid en en un comunicado común de prensa emitido
cha clandestinos, o de oír subrepticiamente lo que
por el conjunto del grupo y anunciado por el media-
se habla.
dor. Otras formas de publicidad acerca de los pro-
gresos de la mediación pueden incluir las reuniones • Todas las partes afrontan el mismo impedimento
psicológico, derivado del hecho de que se encuen-
periódicas con el periodismo y las presentaciones
tran en un lugar nuevo.
públicas de las partes al margen de las sesiones de
la negociación.
Costes
• El lugar está separado de la información que pue-
Lugar de las negociaciones de ser necesaria.
• Se establece la separación con respecto a un siste-
El lugar elegido para realizar las negociaciones ma de apoyo emocional.
puede modificar de manera significativa la interac- • Es posible que las partes deban afrontar el coste
ción de los negociadores. Cuando consideramos dón- monetario del alquiler del lugar.
de convendrá reunirse, un mediador debe elegir o
convencer a las partes de que elijan un lugar neu- A veces los litigantes se niegan a negociar en un
. tral, donde ninguna de las partes posea una fuerte lugar neutral, y quieren que la mediación se realice
identificación emocional o el control fisico del espa- en su propio territorio, o desean continuar las nego-
cio. Los beneficios y los costes de los lugares neutra- ciaciones en una sede elegida antes de la aparición
les para las partes y el mediador aparecen enuncia- del mediador. Las partes que exigen negociar en su
dos a continuación. propio territorio generalmente evalúan las oportuni-
dades y los costes de esta opción con los siguientes
criterios:
Beneficios
• Es posible controlar las interrupciones. Beneficios
• Ninguna de las partes puede manipular el uso del
• Se sienten serenas y cómodas.
espacio.
• Pueden controlar en beneficio propio el ambiente y
• Puede mantenerse cierta distancia de la sede del
utilizarlo. '
conflicto y de otros factores de distracción.
• Tienen fácil acceso a la información.
• La distancia con respecto al ambiente usual puede
fomentar la distancia psicológica necesaria para la • Ejercen el control de la distribución fisica de las
instalaciones.
exploración franca de las cuestiones.
• Pueden arreglar o controlar las interrupciones es-
• El empleo del tiempo puede ser determinado por
tratégicas.
los negociadores más que por el lugar.
Costes • El anfitrión puede recibir llamadas telefónicas es-

tratégicas.
• Es dificil apartar del lugar de la negociación a un
oponente. El mediador también puede negarse a actuar en
• Es difícil rechazar los pedidos relacionados con la el caso, pero esto sucede muy rara vez.
información que puede obtenerse fácilmente.
Los mediadores tienen dos alternativas estraté- Distribución física del ambiente
gicas principales cuando se enfrentan con un nego-
La distribución espacial también puede afectar
ciador que insiste en que las reuniones se celebren
la dinámica y el resultado de las discusiones. Las
en su propio territorio. Pueden (1) discutir y explici-
disputas que surgieron acerca del lugar de los asien-
tar los costes y los beneficios de dicha decisión,
tos y la forma de la mesa durante las negociaciones
subrayando los posibles efectos negativos sobre el
por la paz en Vietnam que se celebraron en París a
acuerdo; o (2) pueden persuadir a otras partes a que
principios de los años setenta, muestran el efecto
acepten el pedido mientras identifican los costes o
que la disposición material puede tener sobre las
los beneficios que implica para ellas.
negociaciones.
La disposición flSica se refiere a la ubicación de
Beneficios los asientos, la forma de la mesa, el espacio asigna-
do a los litigantes y el que se establece entre ellos,
• La parte invitada puede demostrar su buena fe y los objetos físicos que indican la autoridad o las dife-
su disposición al compromiso. rencias de poder, y el espacio para la interacción
• Puede ser más fácil solicitar informaCión al anfi- pública o privada. La investigación en el campo de
trión, y tal vez para él sea más dificil negarla. las ciencias sociales aporta comprobaciones impor-
• El invitado puede ocupar el tiempo y el espacio del tantes acerca del vínculo entre el ordenamiento de
anfitrión si éste no coopera. las sillas y la conducta. Filley (1975) observa que los
adversarios tienden a sentarse uno frente al otro y
Costes que esta posición parece determinar un comporta-
miento más polarizado y competitivo que los asien-
• Los ambientes poco conocidos pueden desorientar tos puestos uno al lado del otro. Sommer (1965,
al invitado. .. 1969) postula que los asientos indiferenciados de los
• La falta de acceso a la información proveniente de litigantes, de modo que ninguno se ubica frente al
sus fuentes puede debilitar su argumentación. otro ni posee lugares que expresan mayor o menor
• Es posible interrumpir y distraer en cualquier poder, producen un reparto más parejo del liderazgo
momento al anfitrión. y un ejercicio menos unilateral del poder.
1HH EL PROCESO DE MEDlACION DISEÑO DE UN PLAN 189
Las mesas o la falta de mesas, y el empleo de rencias entre los litigantes. Los mediadores a menu-
olros obstáculos entre los litigantes constituye otra (lo usan mesas redondas porque de ese modo no hay
de las variables. El caso siguiente ilustra el efecto ninguna indicación física de la existencia de un lími-
pHicológico de las mesas: el interventor celebró I(~ entre los representantes de las partes en disputa.
varias sesiones en un ambiente informal, sin la pre- En ciertos casos, los mediadores pueden elimi-
sencia de una mesa. Por fin se llevó a cabo una reu- nar las mesas o los obstáculos entre los litigantes
nión en una sala de conferencias con una amplia I>ara aumentar la proximidad física o promover el
mesa de madera. Uno de los litigantes observó: informalismo (Stulberg, 1981a). En los conflictos
"Bien, ahora tenemos una mesa para negociar. Pode- interpersonales, una sala de estar sin mesas puede
mos empezar a trabajar". Así 10 hicieron, y resolvie- ser más adecuada que un salón de conferencias for-
ron el tema el mismo día. mal.
Puede usarse la forma de la mesa para indicar También es importante la forma de las salas de
la Jerarquía de una parte como entidad discreta con espera y las destinadas a las reuniones parciales
HU propio "lado". Un lugar físico frente a la mesa (Stulberg, 1981 a). Los mediadores necesitan salas de
puede otorgar reconocimiento y legitimidad a una espera de modo que el interventor no necesite aso-
parte y a sus opiniones. Tal fue el caso de las con- ciarse públicamente con una de las partes antes de
versaciones de paz en París, para terminar con la las reuniones conjuntas. Los litigantes pueden perci-
Guerra de Vietnam. bir esta fraternización como un comportamiento par-
En las disputas encrespadas, el mantenimiento cial. En las situaciones irritantes, los mediadores
de una distancia segura y el uso de una mesa como también pueden usar las salas de espera separadas
obstáculo físico pueden ser fundamentales para para albergar a las partes antagónicas u hostiles.
impedir la escalada de la violencia. Hace varios años Las habitaciones destinadas a las reuniones
la Academia de la Fuerza Aérea de los Estados Uni- individuales son instalaciones en que los participan-
dos negoció con un sindicato que suministró servi- les pueden reunirse a solas con el mediador; deben
cios a la instalación. Las negociaciones se prolonga- estar cerca de la sede de las negociaciones conjun-
ron y subieron de tono. Finalmente, uno de los tas, pero suficientemente apartadas como para
negociadores se inclinó sobre la angosta mesa, se suministrar cierta intimidad visual y auditiva. Son
apoderó del papel en que estaba resumida la posi- esenciales en la resolución de los conflictos en que
ción del contrario, y lo rompió en pequeños pedazos. HC exhiben sentimientos intensos, o existe cierta
Un negociador de la otra parte retribuyó la atención. posibilidad de violencia (Schreiber, 1971). Los
La mesa impidió la violencia fisíca, pero no era tan mediadores a menudo utilizan cuartos completa-
grande que impidiera ese intercambio iracundo. mente separados para cada parte cuando la disputa
Además, la forma de la mesa y la disposición de contiene violencia, real o potencial. El mediador pue-
¡OH asientos puede utilizarse para atenuar las dife- de trasmitir mensajes y elaborar un acuerdo entre
I !:lO EL PROCESO DE MEDIACION DISEÑO DE UN PLAN 191
los litigantes, y si es necesario puede llegarse a una ción posicional; (2) ambas utilizan la negociación
situación en que las partes nunca se encuentren basada en los intereses; (3) una parte usa la nego-
cara a cara. ciación principalmente posicional y la otra usa la!
Los mediadores deben considerar el tipo de negociación principalmente basada en los intereses:
disputa y las condiciones psicológicas y emocionales y (4) ambas partes usan un procedimiento mixto que
de sus protagonistas, y elegir un arreglo fisico que depende del problema y de sus necesidades. Si la
pueda conducir a la resolución. Cuando los arreglos disputa implica más de dos partes, aumenta el nú-
lisicos son un factor dado a causa de las negociacio- mero de las combinaciones.
nes anteriores en un ambiente particular, antes del Los mediadores generalmente manifiestan cierta
ingreso del mediador, éste puede intentar la realiza- inclinación hacia los procedimientos de negociación
ción de modificaciones secundarias, para originar basados en los intereses, porque de ese modo es
cambios psicológicos en los litigantes, o puede lle- más probable que se satisfagan todas las partes.
varlos a un ambiente completamente nuevo. Cuando los mediadores encuentran partes que han
participado antes o están planeando participar en la
negociación posicional, siempre que sea posible
Procedimientos de negociación deben trazar un plan de mediación que las incline
hacia la negociación basada en los intereses, y 10
,'" Antes de trazar un plan de mediación para cele- haga con la mayor rapidez posible. En los capítulos
brar negociaciones conjuntas, los mediadores deben siguientes examinaré los movimientos del mediador
evaluar qué saben las partes en conflicto acerca de orientados hacia la ejecución de esta tarea.
los procedimientos de negociación, y determinar los
enfoques -negociación posicional o basada en
los intereses- que han sido utilizados o que proba- Cuestiones, intereses y alternativas
blemente se aplicarán. Si el mediador realiza reu- de arreglo
niones privadas para recolectar datos antes de las
sesiones conjuntas, generalmente es fácil obtener Para trazar un plan es necesario que el mediador
esta información. Si no es posible recolectar datos identifique las cuestiones y los intereses que impor-
acerca del procedimiento de negociación preferido Iél n a los litigantes, la gravitación o la importancia de
por las partes, el mediador debe trazar una serie de ('slas cuestiones yesos intereses, y las posibles alter-
planes de contingencia que le permitirán responder 1\(\ Uvas de arreglo. El mediador que anticipa estos
a cualquier combinación de los procedimientos de ('O 111 ponentes de la disputa podrá conseguir un eficaz
. . negociación. programa de procedimientos, pero no un arreglo es-
Hay cuatro combinaciones posibles en una pecífico en el curso de la mediación. Los mediadores
disputa de dos partes: (1) ambas utilizan la negocia- dilleren mucho acerca del modo específico de vincular
los intereses de las partes con un plan dirigido a Es importante establecer un tono positivo y
obtener un arreglo específico. Algunos conciben un armonioso al comienzo de las negociaciones. Las re-
proyecto que conducirá a soluciones específicas que laciones de trabajo positivas entre las partes depen-
ellos mismos han identificado. Otros, a menudo deno- den de sus actitudes hacia ellas mismas y de cada
minados "orquestadores", crean un plan en que las una con respecto a las restantes. La presencia de un
partes identifican sus intereses y elaboran su propio tercero ne,utral ayuda a facilitar el desarrollo de
procedimiento de negociación (Kolb, 1983). Por mi un método eficaz, franco, directo y concreto.
parte, generalmente prefiero esta última alternativa. La fijación del tono generalmente comienza con
las introducciones. La determinación de la escena
para la primera sesión conjunta debería incluir el
Condiciones psicológicas de las partes momento en que el mediador y las partes realizan su
propia presentación. En los casos en que las partes
Una evaluación de la disposición psicológica de en disputa son grupos u organizaciones, el mediador
los litigantes para negociar debe acompañar a la también puede asignar tiempo a las descripciones de
consideración de las preocupaciones fundamentales, la afiliación y las preocupaciones grupales.
y las referencias de procedimiento de las partes. El Después de las introducciones el mediador
'mediador debe revisar algunas de las variables de generalmente estructurará el tiempo para su formu-
las relaciones -nivel de las emociones, exactitud 1ación inaugural, que es una descripción de lo que
de la percepción, proporción de la incomunicación, y vendrá. Stulberg (1981a, págs. 42-43) enuncia las
Jormas de conducta negativas y repetitivas- que ventajas de realizar un discurso de apertura efectivo:
influirán o han influido sobre la dinámica de las
transacciones, y también debe idear procedimientos A. afirma las reglas básicas y el papel del
apropiados para reducir los factores potencialmente mediador en la audiencia;
negativos y acentuar los de carácter positivo. En el B. establece el control sobre la audiencia;
Capítulo 7 se ampliarán estos temas. C. permite poner cómoda a la gente;
El programa de mediación incluye el desarrollo D. trasmite a las partes el sentimiento de
de una secuencia provisional de actividades para las que el mediador es una persona segura
primeras sesiones conjuntas. La estructura es tenta- de sí misma y hábil, Y por lo tanto les
tiva porque las partes deben aceptar las actividades ' sugiere que pueden confiar tanto en él
"propuestas antes de que sea posible ejecutarlas. como en el proceso;
Ahora explicaré las posibles actividades que un 1-:. sirve para reconciliar las expectativas
mediador logrará planear para fijar el tono, definir la contradictorias acerca de lo que las par-
agenda, establecer normas o pautas de comporta- tes creen que podrá obtener a través de
miento, y obtener el compromiso de negociar. la mediación y la realidad de la misma.
Los mediadores a menudo inician sus observa- mediador debe incluir algunos aspectos específicos
ciones aplaudiendo la disposición de los litigantes (Moore, 1981).
para negociar y tratar de resolver de manera coope-
rativa sus problemas. En este momento a menudo se • La mediación es un proceso en virtud del cual un
hace una referencia a su interdependencia. Stulberg tercero o una persona independiente ayuda a las
sostiene que "La primera oración o pregunta en la personas en conflicto a identificar las cuestiones
mediación debe dirigirse a lo que los individuos tie- en que discrepan, a descubrir las necesidades que
nen en común o a 10 que les agrada y respetan unos deben satisfacerse con un arreglo, a generar posi-
en otros. Subrayar la dependencia mutua entre las bles soluciones y tomar decisiones.
partes acentúa la necesidad de superar los obstácu- • La mediación es voluntaria. Las personas partici-
los que los llevaron a esta situación. También ayuda pan en ella por propia decisión, y el mediador
a los participantes de tal modo que cada uno busca carece de poder para imponer una decisión a las
los aspectos positivos en los otros en lugar de permi- partes en juego.
tir que la cólera los ciegue. Es mucho más fácil • Las personas comprometidas en el conflicto deci-
encauzar el conflicto si éste descansa sobre una dirán de qué modo debe resolverse éste.
base positiva" (1981a, pág. 22). • El mediador es imparcial. No se inclina por deter-
Después de las actividades de fijación de tono, minado arreglo básico. El mediador es un facilita-
el mediador puede asignar tiempo a la revisión del dor del proceso, no un juez de las cuestiones en
modo en que puede ayudar a las partes de la dispu- juego.
ta. Si el mediador representa a un organismo de • Un mediador es neutral, en cuanto no mantiene
mediación, puede explicar los procedimientos y las con ninguna de las partes una relación que pueda
metas del organismo y los servicios que suministra. menoscabar su imparcialidad.
También puede describir sus .antecedentes y califica-
ciones personales, pero la mayoria sugiere sus califi~ Los mediadores deben informar también a las
caciones apelando a su propio estilo más que a una JI" rles de los derechos procesales que les asisten.
revisión de su labor profesional, sus antecedentes SIII embargo, el aporte de este tipo de información
educacionales o sus afiliaciones. lega) no debe interpretarse como consejo jurídico o
En esta fase los mediadores deben demostrar ('01110 una forma de ejercer el derecho. Los litigantes
credibilidad personal, confianza y un estilo práctico 111 I I)ierden su derecho de interrumpir las negociacio-
explicando, por ejemplo, qué es la mediación y cuál 111"1-1 y seguir un camino judicial para contemplar sus
es el rol del mediador. El modo y el proceso de la '1 1"'1;1:-, mientras no firmen un acuerdo que puede
explicación expresarán en qué medida el mediador C'OIlVl'dil-se en un contrato de derecho. La participa-
domina los recursos a aplicar. 1'1(111 (~Il la negociación o la mediación no quita a una
La descripción de la mediación y la función del parl(' la facultad de consultar a un asesor legal. Los
• el orden en que los litigantes harán uso de la palabra;

litigantes pueden consultar en cualquier momento • cómo se resolverán las discrepancias acerca de los
con un abogado, y muchos mediadores solicitan que datos;
lodas las decisiones sean revisadas y quizá delinea- • el marco temporal de la sesión o las sesiones;
das por un abogado antes de que las partes firmen • los acuerdos acerca de los observadores y los tes-
el documento (Folberg y Taylor, 1984). tigos;
Además los mediadores deben explicar los • las normas que impiden atribuir motivos o realizar
límites de confidencialidad de las actuaciones. La acusaciones calumniosas;
información cambiada entre las partes o entre las • las reglas acerca de las interrupciones;
partes y el mediador en las sesiones conjuntas o en • la determinación de intervalos;
reuniones parciales generalmente tiene carácter • los procedimientos para organizar las reuniones
confidencial. Los mediadores a menudo piden a las parciales o privadas.
partes a firmar una declaración según la cual se
comprometen a no solicitar un mandamiento con- Las pautas de comportamiento podrán ser de-
tra un mediador .o contra los registros de las ne- signadas por el mediador o por los litigantes. Si las
gociaciones en vista de un caso judicial más gene- define el mediador, las partes deben coincidir en su
ral. forma de aplicación. Si el mediador sugiere reglas,
debe evitar cuidadosamente la creación de una diná-
mica en que él mismo sea la autoridad y las partes
Formulación de las reglas fundamentales se conviertan en súbditos obedientes. Las normas
o las pautas de conducta tendrán que ser convenidas por consenso si se quie-
re que resulten eficaces.
En algunas ocasiones, es posible que un proce- Puede planificarse el acuerdo acerca de las pau-
dimiento cuidadosamente delineado sea suficiente tas de comportamiento -junto con el método de ela-
para inducir a los litigantes a obtener una resolución boración de la agenda- como el primer paso de la
productiva. En otras, es necesario establecer algu- mediación. La concentración de los esfuerzos en las
nas pautas que detallen de qué modo se comporta- pautas de comportamiento y los procedimientos al
rán unos frente a otros, y cómo las partes resolverán comienzo de las negociaciones,
los problemas derivados que se originan en el curso
de las discusiones. • permite que las partes definan normas de interac-
Las pautas de comportamiento que los mediado- ción que pueden lograr que se sientan más segu-
res y las partes deben contemplar incluyen: ras;
• permite que las partes practiquen la concertación
• el modo en que se examinarán los antecedentes del de acuerdos en los problemas que no son bási-
problema;
camente importantes ni sobrellevan tanta carga deben comenzar por dar a las partes la oportunidad
emocional como las cuestiones cruciales; de enunciar sus propias declaraciones inaugurales,
• demuestra que el acuerdo es posible [Moore, esto es las exposiciones en que cada involucrado
1982b, pág. VI-33]. expone el problema o la historia del conflicto, identi-
fica las necesidades que se deben contemplar para
Exploraré más detalladamente en el Capítulo 8 llegar a un arreglo satisfactorio, y expresa sus senti-
el proceso de negociación de las pautas de compor- mientos, muchas veces intensos. Las declaraciones
t.amiento. inaugurales pueden ser la primera ocasión de que
La magnitud y el detalle de las pautas varía' dispone el mediador para ver a los litigantes interac-
enormemente según los mediadores. Coogler (1978), tuando frente a frente. Los mediadores aprenden
figura destacada en el área de la mediación en casos muchas cosas acerca de los litigantes, los temas de
de divorcio, ha incorporado la explicación de los pro- la disputa, los intereses, las posiciones, las alternati-
cedimientos y las pautas como un componente per- vas y los estilos del conflicto nada más que mediante
feccionado del proceso de mediación. Ha catalogado la observación en el curso de esta etapa. El conoci-
y definido su descripción de los métodos y las· nor- miento previo de los temas y los intereses sobre los
mas de la mediación en una lista de sesenta reglas cuales se concentrarán las partes en la declaración
que sus . litigantes deben aceptar antes de iniciar las inaugural ayuda al mediador a planear el orden en
negociaciones. Si bien Coogler ocupa una posición que se abordarán las cuestiones, y cuál será en cada
extrema, la formulación de pautas de comporta- caso el método ulterior de resolución del problema.
miento es una práctica usual, y la mayoría de los Un sistema muy aplicado es el que sigue (adaptado
.mediadores puede sugerir algunas para asegurar y de Moore, 1982b, págs. VII-18-19).
orientar a las partes.
I. El mediador debe recolectar todos los puntos
posibles de la agenda a partir de los litigantes,
Formulación de una agenda provisional antes de la sesión de negociación. Este paso
puede ejecutarse oralmente o por escrito.
Una vez que el mediador ha planeado el formato 2. El mediador debe aclarar en su propia mente las
general de la primera sesión conjunta, debe definir el metas o los resultados que las partes desean en
proceso de identificación de los rubros específicos de cada punto. Después, debe determinar qué
la agenda. El mediador generalmente dispone n .bros representan información para compartir,
de información suficiente a partir de la recopila- clléHes son temas de discusión o cuestiones que
ción de datos y el análisis del conflicto, de modo que r('quieren una decisión.
puede proponer un bosquejo de agenda. :i, 1<:1 mediador debe formular un juicio provisional
En la mayoría de los casos, los mediadores acerea de los rubros de elevada prioridad, y los
de prioridad mediana o baja, y cuáles pueden poco tiempo, al comienzo de las negociaciones.
ser reseIVados para una sesión ulterior. Al orde- Un éxito temprano determinará que los oponen-
nar las prioridades, tendrá en cuenta el valor del tes adopten una actitud más positiva hacia el
rubro desde el punto de vista del tiempo (¿es proceso y hacia su propia capacidad para coo-
necesario adoptar esta decisión mañana mismo perar, e indicará la posibilidad del éxito futuro
o puede esperar hasta la semana próxima?), la en las negociaciones.
importancia de la cuestión (básica y emocional), 7. El segundo rubro a menudo se refiere a un tema
y para quién es importante (todas las partes, un más difícil, y alcanzar la meta puede insumir
subgrupo, un individuo, o un superior). Las más tiempo. El completamiento exitoso del pri-
cuestiones de elevada preponderantes general- mer rubro preparará a las personas para traba-
mente deben ser programadas de manera que se jar en temas más complejos.
las examine por 10 menos globalmente durante 8. Los rubros cortos y largos, y difíciles y fáciles,
la primera sesión, y no serán postergadas. pueden alternarse de modo que los participan-
4. El mediador debe realizar una estimación del tes sientan que las negociaciones están avan-
tiempo que insumirá alcanzar la meta definida zando hacia un fin productivo.
en cada rubro de la agenda, y determinar po- 9. El tiempo de identificación de las cuestiones
sibles bloques de tiempo con respecto a los será examinado en un momento ulterior y se
temas. admitirá la logística futura en algún punto de la
5. Los rubros de la agenda deben ser escalonados agenda.
de acuerdo con el grado de dificultad que exhi-
ben si se quiere que las partes alcancen la meta
definida: difíciles, medianos y fáciles. Educación de las partes y obtención
6. El primer rubro de la agenda generalmente ten- de un compromiso inicial
drá prioridad elevada o mediana para la mayoría
de los litigantes, tanto por su carácter sustan- Después de completar su plan, el mediador ten-
cial, como por el emocional o el valor desde el (1 rú que decidir cómo instruirá a las partes acerca
punto de vista del tiempo, y será de índole tal dd método, y cómo conquistará su compromiso
que el mediador supondrá que no se necesita ¡I('(~rca de la necesidad de aplícarlo. Si los protago-
mucho tiempo para llegar a un acuerdo o alcan- 1I1~·¡jas han cooperado con el mediador para diseñar
zar la meta prevista. Trabajar sobre este rubro d plan, la obtención de la aprobación definitiva no
tendrá que ser fácil para las partes. El mediador t'H problema; pero si no están familiarizados con los
debe colocar en primer término el rubro que pro('('dimientos de negociación, o están excesiva-
reúne estas cualidades, pues desea que los liti- IIl<'lIte enredados en las cuestiones sustanciales de
gantes tengan la posibilidad de alcanzar éxito en In disputa como para concentrar la atención en el
202 EL PROCESO DE MEDlACION DISEÑO DE UN PIAN 203
procedimiento, el mediador posiblemente deba dedi- errores de la comunicación. La identificación tem-

carse a instruirlos acerca del programa que él mismo prana de los problemas posibles y los planes de con-
concibió. tingencia para evitarlos o superarlos son esenciales.
Los mediadores a veces representan un rol edu- Los mediadores pueden prepararse para los proble-
cacional activo antes de las sesiones conjuntas con mas imprevistos o especiales imaginando complica-
el fin de preparar a los litigantes para lo que presu- ciones que pueden sobrevenir en la sesión conjunta
miblemente ocurrirá. Estos mediadores tratan de y después elaborando varios recursos contingentes
obtener el compromiso de las partes con el procedi- para resolver cada uno de ellas. En los capítulos
miento antes de la sesión conjunta. Otros, descri- siguientes analizaré diferentes problemas enuncia-
ben sus propuestas de procedimiento o sus suge- dos por Fisher y los movimientos que los mediadores
rencias durante la primera sesión y suponen que las utilizan para afrontarlos.
mismas serán aceptadas o que será posible negociar
algunos procedimientos alternativos. Ninguno de los
métodos parece más eficaz que el otro. Depende de
las partes específicas comprometidas, de las cues-
tiones en disputa, y de la dinámica de conflicto del
caso.
Identificación de
los problemas especiales
El aspecto final de la elaboración de un plan

de intervención es la identificación por el media-
dor de las áreas posibles de problemas que pueden
determinar una impasse. Fisher (1978) señala varias
áreas de problemas que a menudo paralizan las
negociaciones: (1) problemas sustanciales, por ejem-
plo alternativas favorables muy escasas o muy
numerosas, lo cual determina dificultades en la elec-
ción; (2) problemas de procedimiento, por ejemplo la
ausencia de proceso o la existencia del proceso equi-
vocado, y (3) problemas con las personas, por ejem-
plo emociones intensas, rótulos estereotipados o
CAPITULO 7
Promoción
de la confianza
y la cooperación
Desde: hace mucho se admite que la negociación

es un proceso psicológico. Rubin y Brown (1975)
identifican más de quinientos estudios acerca de la
negociación, en los cuales se examinan las variables
psicológicas individuales y la dinámica grupal. En
este capítulo analizaré las actividades de los media-
dores que atenúan el conflicto innecesario y promue-
ven una relación psicológica posible entre las partes
en disputa. Este proceso recibe el nombre de conci-
liación.
"La conciliación es esencialmente una táctica
I lsicológica aplicada que apunta a corregir las per-
('(~pciones, atenuar los temores injustificados y mejo-
I .. r la comunicación hasta el punto en que ella per-
11111 .. una discusión sensata y de hecho posibilite la

lwgo<'iación racional" (Curle, 1971, pág. 177). La
('O/ICí[¡ución es el ingrediente psicológico de la media-
dÚIl en que el tercero intenta crear una atmósfera de
206 EL PROCESO DE MEDIACION PROMOCION DE LA CONFIANZA 207
confianza y cooperación que conduzca a la negocia- un control de las emociones en una etapa temprana
ción. de la negociación, los sentimientos manifestados fran-
Aunque no examinaré la conciliación como una camente o experimentados en silencio, probablemente
etapa particular de la negociación y la mediación, en después bloquearán la posibilidad de un acuerdo.
la práctica la conciliación es un proceso dinámico El mediador que desee ayudar a las partes a
que se desarrolla a través de la negociación. Mi aná- alcanzar una solución apropiada, por lo menos debe
lisis concentrará la atención en los movimientos de minimizar o neutralizar los efectos de los sentimien-
conciliación practicados a menudo tanto por los tos negativos, y si es posible originar sentimientos
negociadores como por los mediadores. positivos entre los litigantes. Antes de examinar los
Cinco tipos de problemas suelen crear una procedimientos de conciliación, utilizados para in-
dinámica psicológica negativa en las negociaciones: fluir sobre los sentimientos de los litigantes, realiza-
(1) las emociones intensas; (2) las percepciones erró- ré una breve digresión con el fin de examinar dos
neas o los estereotipos esgrimidos por una o más fuentes de emociones en el curso de un conflicto.
partes en relación con las restantes o con las cues- El conflicto y las emociones reales e irreales.
tiones en disputa; (3) los problemas relacionados con Coser (1956) distingue entre el conflicto realista y el
la legitimidad; (4) la falta de confianza, y (5) la mala irreal. Hay un conflicto irreal cuando las partes se
comunicación. comportan como si estuviesen enredadas en una
disputa, cuando de hecho no existen condiciones
objetivas para el conflicto. El conflicto realista es el
Emociones intensas resultado de las auténticas diferencias de intereses.
Los conceptos de Coser acerca del conflicto irreal y
Varios autores han observado las diferentes eta- realista también pueden aplicarse a los sentimientos
pas emocionales que los litigantes recorren en el humanos. Sucede a menudo que los adversarios
proceso de desarrollo del conflicto, la distensión y manifiestan sentimientos desusadamente intensos
el acuerdo (Douglas, 1962; Kessler, 1978; Ricci. que quizás no se justifiquen en vista de la situación
1980). Al principio de las negociaciones la gente a real. Un conflicto que carece de base realista para
menudo se muestra irritada, ofendida, frustrada, los sentimientos negativos contrasta directamente
desconfiada, alienada, sin esperanza, resentida, trai- con una disputa en que la causa determina una res-
cionada y temerosa, o resignada a soportar puesta emocional previsible lógicamente.
condiciones insatisfactorias. Para que puedan mante- Muchas personas han realizado la experiencia
nerse discusiones racionales acerca de las cuestiones (k conocer a otra y concebir inmediatamente un in-
importantes, debe controlarse y minimizarse el efecto h-IIHO sentimiento de desagrado por ella. No existe
de las emociones negativas, por la actividad de los IIlIa relación previa entre ellas, y pese a todo se ma-
propios litigantes o por la de un tercero. Si no existe IIl1ksta una reacción emocional intensa de carácter
negativo. Esta dinámica ha sido denominada de dis- ferencia cuando la dinámica de poder de una rela-
tintos modos, entre otros como reestimulación (Jac- ción previa se ve transferida a otra relación, análoga
kins, 1978) o transferencia negativa (Freud [1920] o no a la anterior. Por ejemplo, es posible que en el
1943). curso de una disputa conyugal la esposa transfiera a
La reestimulación alude a la evocación de reac- su marido emociones originadas por un padre auto-
ciones análogas a las causadas por una reláción o ritario, incluso si la dinámica interpersonal de los
hechos anteriores. Los antiguos sentimientos apare- cónyuges no es la misma que se manifestaba en la
cen como consecuencia del nuevo encuentro que relación anterior entre el progenitor y la hija.
puede ser o no similar a experiencias previas. Tal La reestimulación y la transferencia pueden
vez la nueva situación no suministre una base obje- resultar un desborde de los sentimientos, los cuales
tiva a los sentimientos reestimulados, pero puede pueden o no verse justificados por las condiciones
ser el desencadenante para revivir emociones prece- objetivas de los litigantes. Los mediadores necesitan
dentes. saber cómo responderán a esta fuente de emociones
Un ejemplo puede ilustrar más claramente la intensas. Más avanzado este capítulo volveremos
reestimulación. El vocero de un movimiento ambien- sobre el tema.
talista se irritó cuando supo que un servicio públi- En contraste con los sentimientos reestimula-
co con el cual el grupo se había enfrentado en rela- dos, los realistas son la consecuencia directa de las
ción con la construcción de una represa hidroeléctri- condiciones evidentes y actuales que normalmente
ca se proponía construir otra, y que el grupo tendría puede suponerse provocarán un conflicto. Por ejem-
que dedicar tiempo y energía a la misma cuestión plo, si dos partes de la negociación comienzan a gri-
por la cual había luchado y ganado la batalla en el tarse mutuamente y formulan observaciones des-
conflicto precedente. Surgieron muchos sentimientos pectivas acerca de la integridad del otro, el insulto
acerca de las personas que estaban en el bando con- directo generalmente determinará efectos fuertes.
trario' y con las cuales tendría que negociar. Por iró- Esta actividad no produce reestimulación sino emo-
nico que parezca, la parte contraria no estaba for- ciones que son consecuencia directa del insulto. (Es
mada por las mismas personas con quienes el vocero evidente que una persona también podría verse
había negociado antes, a pesar de lo cual experimen- reestimulada si antes fue insultada directamente,
tó una renovación de los antiguos sentimientos I >ero los hechos actuales en efecto suscitan por sí
negativos, que no necesariamente tenían que ver con IHismos los sentimientos intensos que el litigante
el conflicto actual. n:pcrimenta.)
La transferencia, y sobre todo la transferencia En términos ideales, las partes encauzarán los
negativa, es el vehículo o la generalización de las 11('111 ¡mientos realistas y reestimulados que se origi-
respuestas aprendidas, que pasan de una relación 11,111 en los hechos negativos actuales. Sin embargo,
específica a otra. En el sentido freudiano, hay trans- ""ando la gente experimenta sentimientos fuertes,
210 EL PROCESO DE MEDlACION PROMOCION DE LA CONFIANZA 211
un tercero tiene que atenuar los daños provocados sentimiento; pero quizás no puedan identificarlo o
por la expresión emocional. Aunque el mediador no determinar cuál es la intensidad de lo que la parte
es necesariamente un terapeuta, debe estar familia- en cuestión siente acerca del tema en discusión. La
rizado con las técnicas psicológicas para ayudar a escucha activa a menudo facilita la identificación y
las partes a encauzar sus sentimientos. el diagnóstico de las emociones. Rogers (l945) regis-
Respuesta a los sentimientos intensos. En gene- tró primero esta forma de comunicación e interac-
ral, los conflictos implican sentimientos negativos ción como medio de encauzar la investigación social,
más que positivos. Al considerar las estrategias de y Gordon (l978) y Creighton (l972) perfeccionaron
conciliación, concentraré la atención en las interven- el concepto señalándola como método de responder
ciones del mediador que neutralizan los sentimien- a los sentimientos de las personas en conflicto. La
tos negativos o realzan los positivos. escucha activa es una técnica de comunicación en la
Las emociones son respuestas fisiológicas y psi- cual un oyente descifra un mensaje verbal, identifica
cológicas muy complejas originadas en los estímulos la emoción exacta expresada, y después reformula,
externos. Pueden expresarse a través de cambios dirigiéndose a la persona que habló, el contenido
neuromusculares, cardiovasculares, respiratorios, emocional del mensaje, utilizando las mismas pala-
hormonales o cualquier otro de índole física. El bras o palabras análogas a las que usó el orador. Por
mediador a menudo debe responder a las bases fi- ejemplo, el mediador puede responder: "Usted se
siológicas y psicológicas de los sentimientos, y debe sintió realmente frustrado y dolorido cuando la ciu-
considerar el hecho de que no es posible "resolver" dad no respondió rápidamente a su solicitud de per-
los sentimientos con soluciones objetivas. Las res- miso". Ahora, el litigante goza de la oportunidad de
puestas del mediador a las emociones están forma- comprobar la exactitud de la percepción de sus sen-
das por tres pasos distintos: el reconocimiento de timientos en el mediador. "Sí, ¡me sentí frustrado!
que una parte experimenta una emoción fuerte, el Había satisfecho todas las condiciones, pero todavía
diagnóstico de la emoción, y la elección de una ade- querían más datos." Es importante que el oyente
cuada estrategia de intervención que ayude a la par- acepte las emociones del orador sin que ello impli-
te a administrar el sentimiento. Los mediadores que necesariamente que coincide con él o que afirma
deben observar los signos de las emociones fuertes las mismas creencias acerca de los temas debatidos.
que quizás peIjudiquen la negociación productiva. El La escucha activa cumple varias funciones al
tono de voz, el ritmo de las palabras, las expresiones responder a los sentimientos de la gente:
faciales, los cambios de postura o los movimientos
corporales son todos indicios que denuncian la pre- I. asegura que el hablante fue tenido en cuenta;
senfia de emociones subyacentes. :2. permite que el hablante y el oyente verifiquen
Los mediadores a menudo tienen poca dificultad que se ha percibido el significado exacto el men-
para advertir que una parte está experimentando un saje;
3. demuestra la aceptabilidad de la expresión de ras para expresar sus emociones; (2) las estrategias
las emociones; de represión de los sentimientos; y (3) las estrategias
4. permite que el hablante explore y aclare sus que permiten eliminar la causa objetiva de los senti-
propios sentimientos acerca de un tema, y la mientos, al satisfacer las necesidades o los intereses
razón de su propia reacción; fundamentales. En este capítulo analizaré las dos
5. es posible que también cumpla la función fisio- primeras, y la tercera será examinada en los Capítu-
lógica de alentar el suavizamiento de la tensión los 9 a 14.
a través de la expresión de los sentimientos. Las estrategias destinadas a descomprimir las
emociones. El mediador generalmente aplica las
Los mediadores pueden usar la actitud de escu- estrategias que permiten ventilar las emociones
cha activa en las reuniones parciales y conjuntas, intensas porque cree que (1) la persona necesita una
para evaluar si la expresión de los estados de ánimo liberación fisiológica de los sentimientos reprimidos
es una táctica de negociación destinada a impresio- y no puede concentrar los esfuerzos en las cuestio-
nar e influir sobre la otra parte, con el fin de que nes fundamentales en disputa mientras no se haya
1
realice concesiones, si es una postura destinada a conseguido dicho alivio (Jackins, 1978; Bach y Gold-
los otros litigantes o miembros del grupo contrario, o berg, 1974), o (2) la persona necesita expresar sus
si es un auténtico reflejo de emociones. Cuanto más sentimientos a otra como iniciativa educacional para
interactúan el mediador y el litigante, más difícil demostrar el significado que para ella tiene cierta
resulta al segundo mantener posturas emocionales cuestión. Si un mediador decide que las partes nece-
ficticias. sitan dar salida a sus emociones por alguna de estas
Una vez que el mediador ha diagnosticado exac- dos razones, generalmente tendrá que decidir cuán-
tamente el contenido y la intensidad de los sentido, dónde y cómo será más conveniente que se haga.
mientos del litigante, debe elegir la respuesta que Las emociones que pueden ser muy destructivas
utilizará para ayudarlo a encauzarlos productiva- con respecto a un delicado proceso de negociación;
mente. Aunque los movimientos de conciliación son las emociones intensas que son el resultado de la
parecidos a la práctica terapéutica, de hecho el reestimulación o la expresión manipuladora de los
mediador no intenta cambiar o reorientar a un liti- sentimientos, a menudo se expresan mejor en una
gante a través de un enfoque clínico, de custodia o reunión parcial. Asimismo, las emociones se encau-
de elaboración del caso: debe limitarse a orientar a zan hacia una junta individual en los casos en que el
las partes a encarar lo más racionalmente posible destinatario de los sentimientos quizás no es capaz
los temas específicos en disputa. de responder a una manifestación directa. Así puede
Hay tres clases generales de estrategias para dar rienda suelta a sus sentimientos en presencia del
responder a los sentimientos intensos: (1) los enfo- mediador, pero no en presencia de otras partes. Pue-
ques que ofrecen a las partes oportunidades creado- de obtenerse el alivio fisiológico, realizarse una eva-
luación de lo que es un sentimiento real o auténtico, den tales intereses (Fisher y Ury, 1981). Un tercer
contrapuesto a lo que son las emociones reestimula- método consiste en que el mediador identifique ver-
das, y la expresión de los comentarios manipuladores balmente la manifestación improductiva de los senti-
puede sofrenarse sin correr el riesgo de originar mientos y sugiera formas de que los litigantes expre-
daños como consecuencia de un intercambio negati- sen las mismas inquietudes de manera menos
vo directo. Los mediadores a menudo promueven una irritante. Esta estrategia a menudo significa que se
reunión parcial para ventilar los sentimientos una preparará a una parte en una reunión parcial, con
vez que las partes han iniciado las manifestaciones vistas al intercambio verbal en la sesión conjunta. El
negativas en una sesión conjunta. También se sugie- humor es un cuarto recurso para limitar los efectos
ren con el propósito específico de inducir a las partes negativos de la cólera (Landsberger, 1956). Al formu-
a liberar sus emociones. lar observaciones estimulantes o relatar bromas que
La manifestación en el curso de una sesión con- no aluden a ninguna de las partes, el mediador pue-
junta también puede ser un proceso funcional de ser capaz de liberar las tensiones mediante la
importante para realizar negociaciones productivas. risa. También puede proponer una pausa para per-
Douglas (1962) observó que la manifestación rituali- mitir que las partes se distancien psicológicamente
zada en las etapas tempranas de las disputas obre- unas de otras.
ro-patronales parecía ser casi un prerrequisito del La expresión de los sentimientos en una sesión
\
I
movimiento de las partes hacia la transacción de las conjunta es fecunda sólo si permite unir una libera-
cuestiones importantes. Si el mediador decide esti- ción fisiológica productiva de una o varias partes, y
1
¡ mular a las partes a expresar sus sentimientos o si
esta actividad se desarrolla espontáneamente en el
curso de una sesión conjunta, la preocupación fun-
no peIjudica la delicada relación entre los litigantes,
o si contribuye a educar a una parte acerca del va-
10r o la intensidad de los sentimientos en relación
damental del mediador debe estar enfocada en el con una cuestión específica. Cuando se recurre a la
modo de impedir que estas manifestaciones suban expresión de los sentimientos para castigar a otra
de tono y generen una dinámica negativa. parte, probablemente el resultado será cierto dete-
Para resolver este problema son usuales varias rioro de la relación. Cuando se llega a ese estado de
estrategias de intervención. Los mediadores pueden cosas, el mediador debe invitar a las partes a cele-
alentar a las partes a formular normas básicas acer- brar una reunión parcial, como medida defensiva y
ca del comportamiento aceptable. Estas normas como actitud que puede canalizar los sentimientos
pueden excluir las expresiones calumniosas, la atri- destructivos hacia un foro privado.
bución de culpas o los ataques personales directos. Hasta aquí he reseñado el valor de la manifesta-
Los mediadores también pueden animar a las partes ción de los sentimientos de un modo que es casi
a expresar sus sentimientos acerca de los intereses sinónimo de una modificación de la situación. Aun-
en disputa, y no acerca de las personas que defien- qlle esta forma puede ser una estrategia valiosa en
21B EL PROCESO DE MEDIACION PROMOCION DE LA CONFIANZA 217
ciertos casos, no hay evidencia concreta de que la contacto directo. En este último modelo el mediador
liberación emocional mantenga siempre una correla- practica una suerte de diplomacia del vaivén, y
ción directa con un cambio perceptual o de actitu- transmite los mensajes entre las partes.
des. Pero el único efecto indudable de la manifesta-
,
" ción de los sentimientos es la tendencia a acentuar
I
I
el relajamiento después de una explosión emocional . Percepciones erróneas o estereotipos
.1
Este efecto fisiológico por sí solo puede justificar los
esfuerzos de un mediador con el fin de suministrar a A menudo los conflictos se agravan o atenúan
las partes la oportunidad de expresarse. sobre la base de la percepción que una parte tiene
Estrategias para reprimir los sentimientos. He de otra. El papel del mediador en la fase de concilia-
I
,
analizado las estrategias del mediador que alientan
la expresión emocional como medio de promover
mejores comunicaciones y eliminar las fuentes de
ción consiste en reducir las barreras perceptuales
que se oponen a la negociación. Generalmente se 10
consigue en cuatro etapas:
conflictos innecesarios. Sin embargo, en ciertas
1I situaciones fomentar estos episodios en una sesión • identificar las percepciones que tiene una parte;
\1.
conjunta o en una reunión parcial puede ser contra- • evaluar si las percepciones parecen exactas o ine-
xactas;
II producente, y quizá determine un agravamiento
innecesario (Berkowitz, 1973; Hokanson, 1970; • evaluar la posibilidad de que las percepciones im-
Steinmetz y Straus, 1974). Straus (1977, pág. 233) pidan o auspicien un arreglo productivo y funda-
sostiene que "en general, la agresión (verbal o fisica) mental;
contra otro tiende (a) a provocar una agresión con- • ayudar a las partes a revisar su percepción de los
traria; (b) impide llegar al problema real; y (c) si en restantes litigantes cuando los han caracterizado
i
efecto consigue aplastar al otro, refuerza el uso de la con estereotipos u otras deformaciones de la ima-
I agresión como estilo de interacción". Cuando hay gen y reducir los efectos negativos de esas distor-
una historia de violencia, cuando una o más partes siones.
tienen un nivel bajo de control de los impulsos, o
!
)
cuando el mediador no cree que puede controlar una La analogía de la máscara y el espejismo. Cude
\ escalada de las emociones, tal vez sea preferible limi- (1971, pág. 209) observa que "muchos de los senti-
:¡l tar la expresión emocional. Las estructuras que mientos del hombre acerca de otros derivan de sus
,
.
reducen el intercambio emocional incluyen la aplica- propios sentimientos acerca de él mismo. Como
ción de pautas rigurosas acerca del modo en que las estos sentimientos a menudo son complicados y
!\ partes se comunicarán, como reglas para restringir
los diálogos entre las partes y asegurar la disminu-
contradictorios, y no se los percibe del todo en el
plano consciente, sus actitudes hacia otros son por
f ción -o quizá la anulación- de las reuniones de eso mismo oscuras e irracionales".
218 EL PROCESO DE MEDIACION PROMocrON DE IA CONFIANZA 219
Curle explica que los individuos ocultan a sus cuando se trata de una máscara.) Como los media-
propios ojos y a los ojos de otros las verdaderas dores disponen de este acceso, pueden tener una
representaciones de sus personas, y originan una oportunidad desusada de ver a los litigantes hablan-
máscara que ocupa su lugar y que representa el do y actuando sinceramente. Estas observaciones les
modo en que desearían percibirse ellos mismos, o pe~miten identificar la presencia de percepciones
cómo querrían que otros los percibiesen. erroneas entre los litigantes y de evaluar la exactitud
Curle sostiene que cuando una persona usa una de sus propias opiniones.
máscara, la imagen que percibe de otros litigantes es Las partes y los mediadores deben desarrollar
a menudo la que corresponde a su vez a otra másca- V~ios tipos de actividades para modificar la percep-
ra o espejismo. Un espejismo es una falsa imagen ClOn de otras partes. Los litigantes o el mediador
basada en las necesidades psíquicas del observador pueden (1) demostrar que una parte adopta actitu-
más que en las características reales u objetivas de des similares frente a un objeto, un hecho, una idea
la persona o la cosa observadas. o un tercero; (2) fomentar la asociación entre las
¿De qué modo el mediador reconoce esta diná- partes con el fin de suministrar una oportunidad de
mica de la máscara-espejismo? En primer lugar, a revelar los elementos comunes implícitos, y (3) alen-
través de la interacción con los litigantes podrá tras- tar a una parte a asociarse con objetos, ideas o per-
pasar las fachadas que las partes en disputa exhi- sonas, _o a separarse de los mismos, posibilidad que
ben, e identificar las discrepancias entre la naturale- no esta al alcance de su oponente.
za de los litigantes, lo que desean y cómo están Demostrar actitudes análogas. "Las actitudes
siendo percibidos por otros participantes en la análogas hacia un objeto (hecho, idea, persona)
disputa. Como el mediador no espera un resultado movilizan fuerzas que favorecen la atracción entre
particular, y como tampoco puede imponer determi- los individuos" (Walton y McKersie, 1965, pág. 225).
nado arreglo a una disputa, los litigantes suelen Pueden obtenerse actitudes similares identificando
mostrarse honestos con él, pues experimentan un los puntos personales en común, utilizando un len-
auténtico deseo de concertar un acuerdo o tienen guaje análogo, definiendo un problema que atañe a
poco que perder cuando exponen su verdadera per- ambos, concentrando la atención en los beneficios
sonalidad a un tercero (Goffman, 1959). (Esto no sig- que las partes extraerán del éxito bilateral, subra-
nifica que las partes siempre se despojen de la más- yando una imagen común de los extraños, y restan-
cara para beneficio de los mediadores. Los do importancia a las diferencias de opinión. Los
mediadores también pueden tener percepciones puntos personales en común pueden inclUir los
erróneas al visualizar a los litigantes por referencia a ante:edentes geográficos o históricos, o las inquietu-
las falsas imágenes que ellos proyectan. Los media- des mtelectuales, estéticas o religiosas. Por ejemplo,
dores deben tener mucho cuidado de que no se los varios litigantes que se enfrentaron en un proyecto
lleve a creer que una imagen es la persona real, de desarrollo energético modificaron sus percepcio-
nes mutuas cuando descubrieron que todos se ha- La interpretación de una disputa como un pro-
bían comprometido como participantes o entrenado- blema en común que sólo puede resolverse por cual-
res de los equipos de lucha del colegio secundario. quiera de las partes a través de la cooperación tam-
La visión común en relación con un deporte que los bién puede originar un cambio positivo de actitudes.
comprometía a todos, debilitó la relación antagónica Por ejemplo, la identificación de problemas que ata-
entre ellos. Las propias partes a menudo pueden ñen tanto a los propietarios como a los inquilinos,
identificar los puntos personales en común, pero si entre ellos el coste de vida, puede permitirles llegar a
no lo hacen, el mediador puede promover movimien- un acuerdo respecto de las condiciones de un arrien-
tos que lleven a las partes el conocimiento de sus do. Los mediadores a menudo deben destacar estas
elementos comunes. Los movimientos del mediador coincidencias en beneficio de una parte que está afe-
pueden ser indirectos, como sucede con la mención rrada al espejismo de la contradicción, y que ve
casual de un factor común, o más directo, por ejem- pocos elementos afines con su oponente.
plo los medios estructurados que inducen a compar- Los padres que se separan pueden modificar la
tir la información. Por ejemplo, algunos mediadores percepción que cada uno tiene del otro si creen que
en problemas de la familia, piden a las parejas que sus hijos se beneficiarán con un divorcio amistoso
se divorcian que describan cómo se conocieron, y más que con uno hostil. Los cónyuges que disputan
qué agradaba al otro en cada uno de ellos, con el fin pueden considerar que los niños felices y bien adap-
de originar un sentido positivo de la historia perso- tados representan un bien para ambos. Cuando las
nal, en presencia de la actual relación negativa. partes no advierten las ventajas de la acción común,
Las partes a menudo tienen percepciones mu- se impone que el mediador las señale directamente.
tuas erróneas porque utilizan diferente lenguaje. El modo en que se describe un hecho, una idea,
Pueden estar usando diferentes palabras para o la presencia de una tercera persona pueden ser
expresar los mismos significados o quizá de hecho instrumentos de discordia o de entendimiento. Al
hablan sobre la base de una concepción del mundo atenuar las diferencias, las partes minimizan los
completamente distinta. La coordinación de los len- aspectos negativos de sus mutuas percepciones.
guajes de las partes también puede ordenar sus Fomento de la asociación común. Puede inducir-
percepciones. se a las partes a modificar sus mutuas percepciones
Para facilitar la comprensión mutua, la expre- motivando las asociaciones positivas. Los mediado-
sión exacta y la recepción positiva, el mediador pue- res deben determinar si las partes tienen elementos
de procurar que las partes usen el mismo lenguaje, afines implícitos que se revelarán o realzarán al
traducir los discursos de las diferentes partes, o con- incrementarse la interacción. Si éste es el caso, pue-
seguir que ellas mismas reestructuren o reformulen de guiárselas a asumir un comportamiento coopera-
los mensajes. Este proceso será detallado en el Capí- tivo. Pero lo contrario también puede ser cierto. Si
tulo 9. las partes tienen pocos puntos de coincidencia, la
PROMOCION DE LA CONFIANZA 223
asociación puede acentuar la polarización. Los me- un sentimiento de aprecio, la retribución de favores
diadores pueden separar y mantener la distancia y el aumento o la acentuación de los beneficios posi-
~ntre las partes que tienen pocas cosas en común, o tivos (Walton y McKersie, 1965). Las objeciones pue-
mcluyen rasgos o creencias que quizá agraven el den representarse recordando al destinatario las
conflicto.
obligaciones de su rol, amenazando su autoestima o
La asociación y la disociación con objetos, ideas estipulando sanciones directas (Walton y McKersie,
~ personas. Las partes pueden asociarse con objetos. 1965).
Ideas o personas, o disociarse de los mismos, cuan- Es más probable inclinar a las part~s al acuerdo
do se trata de elementos que agradan o desagradan a través de movimientos positivos; destacar los cos- .
a la otra parte. Los mediadores pueden alentar la tes determinados por el desacuerdo puede originar
asoc~~ción o la disociación, de acuerdo con su eva- resistencia (Stevens, 1963).
luac~on de las diferentes percepciones de las partes. Pero a veces los mediadores deben subrayar las
E~ cIertos ~~sos, la asociación puede ser más impor- consecuencias negativas de un comportamiento con-
tante y posItiva que la disociación, en otros los continuado; la utilidad de este recurso depende de dife-
trario.
rentes variables.
RejUerzo del cambio percepiual. Otro enfoque del El castigo o la amenaza del castigo al parecer es
cambio perceptual concentra el esfuerzo en recom- eficaz sólo en situaciones específicas. Por ejemplo, si
pensar o. s~ci~nar el comportamiento de una parte. una parte previó el peIjuicio que le puede acarrear
Esta pOSlclon tiene tres premisas fundamentales: (1) determinado acto, si lo incluyó en el cálculo general
cuanto mayor la frecuencia con que la actitud de de lo que le costará la actitud en cuestión, y ha com-
u~a persona recompensa el comportamiento de otra, probado que el castigo es manejable, la amenaza
mas. a menudo esta última manifestará este compor- probablemente tendrá escaso efecto.
tamIento; (2) cuanto más valiosa resulta para una Fisher (1964, pág. 32) observa que "otras consi-
persona la actitud recompensatoria, con más fre- deraciones... sugieren que infligir dolor a un adver-
cuencia procurará suscitarla con el comportamiento sario puede ser peor que inútiL Existe una tendencia
aprobado, y (3) si la actitud de una persona castiga común a tratar los costes incurridos como capital
el comportamiento de otra, la conducta condenada invertido. Cuanto más elevados los costes que se
probablemente será reprimida (Walton y McKe s' imponen al adversario, más considerable será el
1965). r le,
monto que ellos mismos desearán que la negociación
. .Este enf~~ue supone que al premiar el compor- les devuelva". Por consiguiente, las pa...rtes se resis-
tamIento POSItiVO y castigar el negativo, una persona ten al arreglo a causa de la energía y los recursos
puede influir sobre el proceder, ya que no sobre la que han depositado en un conflicto. Los mediadores
!)erCepción de otra. Los recursos recompensatorios pueden ayudar a las partes a racionalizar un cambio
mcluyen la formulación de elogios, la expresión de (~n la erogación de recursos, de modo que pueda
224 I!:L PROCESO DE MEDIACION PROMOCION DE LA CONFIANZA 225
alcanzarse el acuerdo. Los mediadores deben poner I H'rcepción de la legitimidad, las negociaciones a
mucho cuidado cuando destacan las consecuencias IIwlludo ni siquiera pueden comenzar.
negativas de la falta de acuerdo. Subrayar lo negati- Un ejemplo clásico es el cambio perceptual de los
VO, incluso cuando una parte posee la capacidad y la propietarios rurales de California a fines de los años
voluntad necesarias para ejecutar una amenaza de (;0 y principios de los 70, en relación con la represen-
carácter coercitivo y la otra es incapaz de defender- 1,,<'Ión de los trabajadores agrarios por la United
se, puede provocar resistencia de parte de la segun- Vurlllworkers Union. Hasta mediados de los 60, los
da, y agravar la disputa. El mediador a menudo uti- propietarios rurales rehusaban reconocer la legitimi-
liza un refuerzo negativo "blando", que consiste de dad del programa sindical que incluía las reivindica-
sugerir, sin expresarla directamente, una amenaza dOlles de los trabajadores. Después de un prolongado
encarnada por el oponente. Por ejemplo, puede ('011 Ilido , con huelgas, sabotajes, y a veces enfrenta-
decir: "No sé si él acudirá a la justicia, pero podría IIlh~JlIos violentos, las percepciones de los propietarios
hacerlo, y en ese caso usted se vería peIjudicado". lIuricolas y la aceptación de la legitimidad del sindica-
Esta formulación utiliza la coerción negativa, siem- In y de los intereses de los trabajadores cambiaron,
bra la duda y presiona a la parte para que actúe, tlt' Jllodo que la United Farmworkers Union finalmen-
aunque sin conminarla abiertamente. 11- Plldo negociar y firmar uno de los primeros acuer-
IIIIH globales en los Estados Unidos entre los agricul-
Illn's y los trabajadores agrícolas .
Problemas perceptuales de carácter especial •',Cómo sobrevino este cambio de la percepción?
Al parecer a causa de (1) la interacción prolongada;
Los problemas perceptuales son cuestiones difi- I~) la tenacidad con que los obreros agrícolas lucha-
ciles tanto para los negociadores como para los 11111 para obtener el reconocimiento de sus derechos,
mediadores. Los dos problemas perceptuales más y (:q la movilización de poder de los trabajadores
difíciles son probablemente los que se relacionan pum I111 poner el reconocimiento de la legitimidad de
con la legitimidad y la confianza. Ahora, examinaré ;lIH'i Inlcreses. Este capítulo se ocupa sobre todo
los movimientos del mediador que ayudarán a las dc' InH medios persuasivos más que coercitivos que
partes a resolver los problemas de la legitimidad y la plOllllwven el cambio perceptual, y del modo de alen-
confianza. ¡,
Ij 11 li IS partes a aceptar la legitimidad de las cues-
Legitimidad. La legitimidad se refiere a la acep- 1'," WH. los intereses y las emociones de la otra parte.
tación y el reconocimiento por una parte de que un Mr ,d('riré al uso de la coerción en el Capítulo 15.
oponente, y las cuestiones y los intereses del mismo, AI(III lit(' propongo explorar cada una de las áreas de
e incluso sus emociones, son auténticos y razona- 1('~Jlllllldad -la parte, las cuestiones, los intereses y
bles, y se ajustan a los principios reconocidos o a las 111/4 ('lIlo('ioncs- y el modo en que los litigantes modi-
normas o los estándares aceptados. Si no hay una 111'1111 HIIS p(Tcepciones gracias a la persuasión.
Legitimidad de la persona o la parte. Una parte 111( ~diadores pueden y deben ayudar a las partes a
reconoce la legitimidad de otra cuando ésta está dis- n'alizar tales movimientos.
puesta a hablar con la primera. Las negociaciones a Tercero, si se cuestiona la legitimidad de deter-
menudo fracasan porque una parte no percibe a la lIIinada persona, pueden cambiarse las percepciones
otra corno un vocero o agente negociador legítimo de acerca de ese individuo o sustituirlo por otro. Las
la opinión contraria. Puede ser el caso de las dispu- pen~epciones acerca de determinado negociador a
tas de familia, las de carácter sindical o las relacio- JI\(~nudo pueden modificarse gracias a la discusión
nes internacionales. La negativa de los Estados Uni- directa de las imágenes y las percepciones. Blake,
dos y de Israel a reconocer a la Organización de Mouton y Sloma (1961) han tenido éxito aplicando
Liberación de Palestina corno el agente negociador ('HI e método a las disputas obrero-patronales. Los
legítimo de los palestinos ha estorbado las conversa- JI)('diadores pueden ayudar a las partes a modificar
ciones de paz en Medio Oriente durante muchos ~1\1 personal, y por lo tanto a variar las percepciones
años. Que un padre no reconozca el derecho de un d(~ un oponente.
padrastro a participar en las negociaciones, puede Es posible que no se consiga persuadir a algu-
perjudicar o bloquear las transacciones entre los Ili IH partes a que modifiquen las percepciones acerca
padres biológicos después del divorcio. (1(' la legitimidad, y quizá la coerción sea el único
El cambio de las percepciones acerca de la legi- IIlodo de obtener el reconocimiento. Cuando sobre-
timidad de una persona o una parte corno agente vl('IIC esta impasse perceptual, los mediadores a
negociador auténtico para uno de los lados de una v('('es discuten con la parte cuya legitimidad se cues-
cuestión puede obtenerse de varios modos. En pri- Ilona cuáles serian los métodos coercitivos que pro-
mer lugar, si el negociador es inaceptable o ilegítimo hablemente aportarán el mejor efecto sobre la otra e
por un error de la percepción, la mejora de la comu- IlIfligirán el menor daño a la relación entre ambas.
nicación y el ajuste de la imagen pueden eliminar las Legitimidad de las cuestiones y los intereses. La
barreras que se oponen a la legitimidad. Iq~11 irnidad de las cuestiones y los intereses puede
En segundo lugar, si el problema con la legitimi- nhl('Jwrse de distinto modo. Fisher (1964) utilizó sus
dad es resultado del procedimiento en virtud del oh~j(..-vaciones acerca de las negociaciones y la me-
cual se eligió a los negociadores para que represen- dlncilÍn internacionales, y sugirió que una parte pue-
tasen a un grupo en el conflicto, dicho procedimien- «11, Illot!ificar la formulación de la cuestión, redefinir
to puede explicarse o suplantarse por uno aceptable 111" 1 ('llcstión en términos que son más favorables o
para todos. Los procedimientos aceptables que ase- d"('plables para la otra parte, pedir que otra persona
guran que un negociador representa realmente y doLula de autoridad admita la legitimidad de un
puede garantizar el compromiso del grupo a menudo IIItc-n's. lograr que otra persona defienda cierto inte-
eliminan los obstáculos que se oponen al reconoci- 1 h¡, pedir que se establezca un foco en otra cuestión,
miento de la legitimidad de una de las partes. Los ('011 IlIayores posibilidades de ser reconocido corno
legítimo, adoptar una actitud más específica o más carácter negativo sino destacar los sentimientos y
general. Los mediadores pueden ayudar a las partes las percepciones de carácter positivo. La importancia
a realizar todos estos movimientos mediante suge- de la confianza en la determinación de las negocia-
rencias indirectas o directas. dones productivas ha sido identificada por muchos
Legitimidad de los sentimientos. La legitimidad IlIvestigadores y profesionales (Deutsch, 1958, 1960;
de los sentimientos se refiere a la aceptación del Hapoport y Chammah, 1965; Zartman y Berman,
derecho de una parte a experimentar emociones, y I ~)H2). La confianza generalmente alude a la capaci-
no a la posibilidad de que otra parte las legitime dad de una persona para depender o asignar confia-
(Gordon, 1968). Mientras persista una disputa acer- Ililidad a la veracidad o la exactitud de las decIara-
ca de la posibilidad de que las cuestiones fundamen- ('iones o el comportamiento de otra.
tales o el comportamiento de un oponente justifica La percepción de la confianza en las negociaciones
objetivamente determinada emoción, la posibilidad ('stá relacionada muy estrechamente con las imágenes
de que se realicen negociaciones productivas será del tipo máscara-espejismo de los litigantes. "Creer
escasa. El mediador debe probar la traducción de todo lo que la otra persona dice significa depositar
estos sentimientos, y tiene que explicar por qué las Illlestro destino en sus manos, y amenazar la satisfac-
emociones son de determinado tipo. El mediador ciún plena de nuestros propios intereses ... Por otra
también debe informar a la parte que niega la legiti- pm(c, no creer nada de lo que el otro dice es eliminar
midad que no es necesario coincidir con los senti- 1.. posibilidad de aceptar un acuerdo con él" (Kelly,
mientos para otorgar la legitimidad. Lo único que la I!)(¡(), pág. 60). Al principio de las negociaciones, cuan-
parte debe hacer es aceptar que dichos sentimientos do la dinámica máscara-espejismo es más sólida, las
existen y reconocer que, cualquiera sea la razón, un I)j I rt es y el mediador afrontan el problema del modo de
oponente en efecto siente de determinado modo. n('"r la percepción, ya que no la conducta concreta
Una vez que se reconocen y aceptan los senti- qllt' 1())IlCnta la confianza entre los litigantes.
mientos, a menudo se induce a la parte que expresa I tflse de la confianza. Las percepciones de la
la emoción a avanzar y abordar cuestiones funda- ('o,IIIi1l1za se basan en las vivencias anteriores de los
mentales. Este cambio perceptual a menudo es deci- I H'/J.ot'ladores, la semejanza de las cuestiones actua-
sivo desde el punto de vista de la resolución produc- 1,'14 ('01} las que se manifestaron previamente, la
tiva de los problemas. I'Xlwri<'l}cia pasada con el comportamiento de deter-
1Illl1it<lo oponente, los rumores acerca de la confian-
In 11\ ((' merece el adversario actual, y las declaracio-
Percepción de la confianza I \l'H () ados actuales del oponente. Los mediadores a
1\ WllllC lo deben responder a todas estas variables en

La conciliación implica no sólo minimizar el (,1 pro('CSO de creación de una confianza mínima
inDujo de los sentimientos y las percepciones de ('lit n' IlIs parte's.
2:30 EL PROCESO DE MEDIACION PROMOCION DE LA CONFIANZA 231
La experiencia pasada de un negociador, su per- Illsloria positiva y productiva que las caracteriza, o
sonalidad, sus necesidades, sus creencias y sus 1)( I<'de pedirles que relaten las transacciones en que la
valores, y su predisposición hacia el otro influirán 111111 \la confianza se ha visto recompensada. Esta últi-
intensamente sobre su capacidad y su voluntad de 1111 I t (~cnica a menudo puede usarse eficazmente inclu-
confiar. Los mediadores generalmente no realizan HO cuando hay escasa confianza entre las partes, pero
csfuerzos para cambiar o modificar la estructura psi- d 11 \(~diador ha sido capaz de identificar una interac-
cológica de un negociador, basada en la experiencia dlll\ positiva anterior. Por ejemplo, en los casos difici-
previa. Sin embargo, el mediador puede tratar, a tra- h's de mediación en problemas conyugales, los media-
vés de un interrogatorio cuidadoso, de modificar y d()n~s han solicitado a los esposos ejemplos
aclarar las percepciones que un negociador tiene ('NJlCcíflcos en que ellos hayan estado en situación de
acerca de la actual negociación, y puede ayudarlo a (,ol\fllcto, hayan depositado confianza uno en el otro, y
identificar las semejanzas y las diferencias entre la ('omprobado que esa confianza era merecida, con el
situación actual y la anterior. Como la mediación Illl de identificar los casos en que el otro respondió a
está orientada hacia el futuro, en cuanto la meta JI)S g;estos de cooperación con una actitud de recipro-
consiste en establecer una nueva relación o definir ddad. más que de aprovechamiento. Al afirmar que
los términos ulteriores de acuerdo, el mediador a ION lit igantes han sido capaces de confiar con éxito
menudo impulsa a las partes a postergar el juicio 11110 en el otro, el mediador quizá consiga destacar los
acerca de una situación o una parte actual, y a limi- 11111)('<'108 positivos de la relación.
tar la intromisión de los juicios o las tendencias :SIn embargo, si el mediador descubre que las
anteriores sobre el caso presente, hasta que se JlII r!Ps han sostenido una relación de caracteristicas
demuestra su validez. IIrgllllvéls y que no ha habido reciprocidad en la con-
La interacción anterior de un negociador con un Ilullza. tiene dos opciones. En primer lugar, él o ella
oponente puede suministrar una base para la con- purde' ayudar a la parte a determinar si la traición a
fianza o la desconfianza. Los mediadores que trabajan 1.. ('ollllanza implicó un error de interpretación, o
con personas que han negociado antes entre ellas, ,,'npo'HI(' a un malentendido no intencional. En caso
pueden comenzar el proceso de creación de confianza "lIll1l11llvo. la comunicación precisa puede eliminar
formulando preguntas que evalúan si en el curso del hH* "lIrn~ras perceptuales que se oponen a la crea-
tiempo se ha creado una relación de confianza positi- '1011 (k I lila nueva relación de confianza. Pero si la
va o negativa. Si las partes tienen una relación de 1I111111111Zl1 de una parte fue una actitud injustificada,
confianza positiva, han sido capaces de depender de \! '11 '" f('Nllltado fue el aprovechamiento intencional
la veracidad de la otra parte y de contar con que ésta lIullí qlll' la reciprocidad, el mediador debe aplicar
mantendrá el comportamiento establecido, la tarea nt 1" ('lil ntl<~g;la. y partir de un punto caracterizado
del mediador resulta más sencilla. En este caso, el pOI lu ('ollrtanza escasa o nula, para generar una
mediador puede limitarse a recordar a las partes la H,h\l'lúll poslt Iva entre las partes.
El mediador-negociador actúa para crear corifian- otros participantes a alcanzar sus objetivos,
za. Es usual que la confianza en las relaciones crez- mientras conservan la capacidad de alcanzar
ca de manera progresiva en el curso del tiempo. Al sus propios objetivos (Zartman y Berman,
aumentar el número de promesas y de actos con- 1982);
gruentes que refuerzan la creencia de que el compro- 6. demostrar que habrá una retribución más pron-
miso será cumplido, los negociadores gradualmente ta de beneficios, destinados a la parte que con-
conforman una relación de confianza. Los mediado- siente, que 10 que se había previsto (Zartman y
res pueden ayudar a los negociadores a crear con Berman, 1982);
sucesivos incrementos una relación de confianza, 7. garantizar que están dispuestos a sufrir un cas-
induciéndolos a protagonizar una serie de movimien- tigo o incurrir en gastos si no cumplen sus pro-
tos orientados hacia el aumento de la credibilidad. mesas (Zartman y Berman, 1982);
Algunos de estos movimientos incluyen alentar a los 8. evitar amenazar a un oponente o hacer prome-
negociadores a: sas que son increíbles o irreales (Zartman y Ber-
man, 1982);
1. formular declaraciones siempre congruentes, 9. concertar acuerdos incrementales en los cuales
que sean claras y no contradigan un enunciado pueda medirse paralelamente el éxito (Fisher,
previo (Creighton, 1972) 1978; Zartman y Berman, 1982);
2. ejecutar actos simbólicos que demuestren que 10. demostrar comprensión acerca de las inquietu-
negocian de buena fe (Fisher, 1978), como la des del otro, incluso si se discrepa con dichas
creación de condiciones que contemplen la co- inquietudes.
modidad fisica del adversario, la negociación en
un tiempo o un lugar que sea conveniente para Todos estos movimientos deben ser ejecutados
la otra parte, la realización de una concesión por las partes, pero el mediador puede funcionar
secundaria que indique la buena predisposi- 1'01110 catalítico de los mismos.
ción;. I,()s mediadores también pueden realizar inter-
3. que ocupen una posición subordinada a la de la Vt'lll"iollCR específicas que consolidarán la confianza
otra parte, con lo cual el riesgo que afrontan es 1,,11 1(' las partes y modificarán sus percepciones.
menor. Esta actitud demuestra confianza, pues t\lf~IIII()S dc estos movimientos incluyen la creación
coloca el bienestar de una parte en manos de un t k nllt ladones en que las partes deben ejecutar una
oponente (Pruitt, 1981); 11111',1 I'olljunta, traducir a otra las percepciones de
4. solicitar ayuda, reconociendo de ese modo la IlIld I'"rl(', serialar verbalmente los elementos comu-
necesidad de colaboración de otro participante 1I,'rl. I ('('Olllpensar explícitamente a las partes por su
(Fisher, 1978); f 'ollJ!C'IlIl'iúlI y su confianza, y facilitar la discusión
5. demostrar sincera preocupación para ayudar a. di' I/lN IIl1ltlJaH percepciones (Blsher, 1978).
Comunicación y conciliación 3. la determinación de la identidad del comunica-

dor del mensaje;
La comunicación es ciertamente un elemento 4. la determinación de la identidad del destinatario
fundamental de la negociación. El caudal, la forma y del mensaje;
la calidad de la comunicación así como la identidad 5. la determinación del momento en que se entrega
de los que participan en el intercambio suele influir un mensaje;
mucho en el resultado. 6. la determinación del lugar en que se entrega el
El supuesto de que "si las partes conversan re- mensaje;
solverán sus diferencias" no siempre es válido. 7. el mejoramiento de la capacidad de las partes
Deutsch (1969, pág. 12) describe la comunicación para recibir mensajes.
de las personas en el conflicto: "Es típico que un
proceso competitivo tienda a producir los siguientes Examinaré detalladamente cada uno de estos
efectos: la comunicación de las partes en conflicto
puntos. . '
es poco confiable y pobre. Los canales y las oportu- Organización de lo que se dtce. El contemdo de
nidades de comunicación disponibles no son utiliza- un mensaje puede ser información fundamental, por
dos, o se los usa en un intento de confundir o inti- ejemplo datos acerca de las cuestiones, los. in~ereses
midar al otro. Se deposita escasa confianza en la o las posiciones; información de procedImIentos,
información obtenida directamente del otro; se utili- referida al modo en que un negociador desea o re-
zan el espionaje y otros medios tortuosos destina- chaza el desarrollo de una actividad; o información
dos a obtener información. La mala comunicación acerca del estado emocional del emisor.
acentúa la posibilidad del error y la información Los mediadores encauzan de distintos modos lo
equivocada del tipo que probablemente reforzará las que dicen los negociadores. En primer lugar, el
orientaciones y las expectativas preexistentes". mediador pueden reunirse con la parte antes de l.as
La comunicación improductiva puede conducir Hesiones conjuntas o durante las reuniones parcIa-
a la ruptura de la interacción de las partes o a la I(~H, para ayudarla a determinar cuál es la informa-
imposibilidad total de iniciar negociaciones. Los ción que debe o no debe ser compartida con otros
mediadores a menudo ayudan a las partes a promo- lit Igantes. El conocimiento que tiene el mediador de
ver la estructuración o ellos mismos estructuran la las simpatías o las antipatías recíprocas a menudo
comunicación. Los movimientos del mediador desti- lo ayuda a formular sugerencias acerca de lo q~e
nados modifiear la comunicación implican controlar e1cbe decirse en las reuniones conjuntas, y que satis-
o ayudar a las partes en: L, rú mejor las necesidades de todas las partes. La
l. la determinación de lo que se comunica; 1,. nción educativa de un mediador a menudo es
2. la determinación del modo en que se comunica Importante en este sentido.
un mensaje (Sintaxis y medios); Segundo, el mediador puede influir en lo que
:2.:H3 EL PROCESO DE MEDIACION PROMOCION DE LA CONFIANZA 237
dice una parte en sesión conjunta, traduciéndolo a más disponibilidad para reflexionar acerca de los
un lenguaje que es al mismo tiempo comprensible y mensajes enviados y recibidos.
aceptable para otra de las partes. Este proceso, La comunicación verbal en persona puede ser
denominado reformulación, será analizado con adecuada en algunas negociaciones y mediocre en
mayor detalle en el Capítulo 9. otras. En algunos casos la parte acepta mejor el
Tercero, el mediador puede modificar 10 que está mensaje si 10 entrega el mediador. Esta situación
diciéndose mediante la estructuración de los canales también permite que el mediador controle y organice
de comunicación, de modo que se permita a las par- 10 que se comunica.
tes expresar a 10 sumo declaraciones limitadas y Arreglar quién comunica. Los mediadores a
encauzadas (Young, 1972). Por ejemplo, el mediador menudo toman la iniciativa de arreglar quién realiza
puede permitir que las partes hablen únicamente de la comunicación en las negociaciones. En algunas
determinados temas, puede interrumpir a las partes disputas un negociador puede considerar que un
que formulan un discurso que otra de las partes no mensaje es más o menos aceptable, de acuerdo con
recibirá de buen grado, o incluso pueden impedir la la persona que 10 envía. Por ejemplo, si un mediador
comunicación directa manteniendo a las partes descubre que un grupo se siente desconcertado por
separadas en reuniones parciales. Si se utiliza una lo que dice o hace un miembro de otro grupo, el
reunión parcial, el mediador puede filtrar la informa- Interventor puede aconsejar al grupo iniciador cuál
ción que fluye entre las partes y transmitir sólo el puede ser el mejor representante, de tal modo que el
contenido que permite avanzar hacia un acuerdo mensaje sea bien recibido.
(Maggiolo, 1972). Determinar a quién se entrega la comunicación.
Encauzar el modo de comunicar los mensajes. La comunicación puede ser aceptada o rechazada
Los mediadores también pueden ayudar a determi- sobre la base de la identidad del receptor. Como el
nar de qué modo se comunica un mensaje. El térmi- mediador conoce la estructura de los equipos nego-
no modo utilizado en este sentido se refiere no sólo dadores, o su composición personal, tal vez pueda
al medio -escrito, verbal (personalmente o por telé- Hllgerir a quién deba dirigirse una comunicación.
(imo), y así por el estilo (Cohen, 1980)- sino tam- Las variables que los mediadores deben considerar
hlén a la sintaxis del emisor. Incluyen: (1) ¿Quién tiene el poder de decisión? (2)
Al encauzar el modo de comunicación de las ¿JJllién está psicológicamente preparado para escu-
partes, el mediador puede modificar el contenido char el mensaje? (3) ¿Quiénes son los moderados
sustancial y emocional de un mensaje. Por ejemplo, dd grupo? (4) ¿A cuál de los miembros de la jerar-
los mensajes escritos carecen de elementos no ver- qllía burocrática debe dirigirse el mensaje? (5) ¿Cuál
hales (gestos, expresión corporal) improductivos.y ('H el prot.ocolo conveniente para entregar los men-
IH Jeden ser más explícitos. Por otra parte, producir- HIII(~H'?
los y responderlos insume más tiempo, 10 cual deja lJdenninar el momento en que se entrega un
mensaje. La determinación de los tiempos de la 1111 ambiente incómodo puede originar una resolu-
comunicación a menudo es importante. Con fre- dún. Por ejemplo, los mediadores a veces sobrellevan
cuencia cuándo se dice algo es más importante que H(~siones negociadoras que duran toda la noche en
lo que se dice. En un caso un fabricante inició nego- 1111 ambi.ente poco conocido. El representante
ciaciones para llegar a un convenio con su fuerza de Tllllothy Wirth usó esta estrategia en sus esfuerzos
trabajo. Después de un análisis cuidadoso, definió para obtener el acuerdo del Denver Water Board, la
qué aumentos salariales deseaba el sindicato, y 1':l1vironmental Protection Agency, y los grupos de
resolvió otorgarlos. El sindicato rechazó la oferta, no defensa del ambiente que participaron en la sentada
con el argumento de que no satisfacía sus expectati- de la instalación de purificación del agua de las Foot-
vas, sino porque se la había formulado demasiado Itills, en Denver, Colorado (Burgess, 1980). El
pronto. El sindicato esperaba luchar por el aumento. momento y el ambiente pueden usarse para influir
La oportunidad de la oferta condujo a una huelga sobre los negociadores recalcitrantes. Los mediado-
que perjudicó tanto a los trabajadores como a la res a menudo pueden orientar las negociaciones y
patronal. los medios de la comunicación para aumentar la pro-
Los mediadores a menudo pueden controlar la duclividad.
oportunidad de la comunicación alentando o cohi- El mejoramiento de la capacidad para recibir
biendo la manífestación de una parte hasta que la IIlellsajes. Los mediadores también pueden ayudar a
parte o las partes restantes se muestren más recep- los destinatarios de los mensajes a determinar el
tivas. La iniciación o la postergación pueden ejercer- lIlodo de recibirlos. En circunstancias específicas, es
se directa o indirectamente. Por ejemplo, un media- posible que los mediadores deseen aclarar o entur-
dor en una disputa laboral mantiene separadas a las hlar el contenido de un mensaje.
partes en reuniones parciales hasta que las discu- La aclaración incluye los movimientos que ase-
siones privadas de estos grupos han progresado tan- gil r<ln que un oyente comprende bien el contenido y
to que están en condiciones de coincidir en el curso 1: 1S consecuencias de un mensaje. En páginas ante-
de una sesión conjunta (Shapiro, 1970). riores de este capítulo examiné la actitud de escucha
Determinar dónde se entrega un mensaje. El activa, que es un medio de aclaración del mensaje; y
lugar en que se entrega un mensaje también puede en el Capítulo 10 desarrollaré otras técnicas de acla-
ser importante. Un reclamo extremo formulado en ración. Baste decir aquí que la aclaración general-
una sesión conjunta, cuando está presente todo el mcnte incluye la reformulación. Si el mensaje fue
grupo de un negociador, puede provocar una obje- rdormulado, el orador, trátese del negociador o el
ción más enérgica que si la propuesta hace en un mediador, puede determinar si ha sido recibido exac-
ambiente privado y más informal. Un ambiente psi- lamente. La reformulación permite realizar correc-
cológicamente sereno puede inducir a una parte a dorlCS y modificaciones para asegurar la comunica-
activar un acuerdo en ciertas situaciones, y en otras dón precisa. La aclaración también puede implicar
poder entre él y su oponente. Hinde (1972) apunta

directamente al mediador, que puede interpretar los que la idea de superioridad se manifiesta con expre-
mensajes o agregar o suprimir parte de la infor- siones faciales severas o desdeñosas, la postura
mación. erguida y la mirada fija; la ansiedad con tensión y
Desdibujar la información o restarle valor tam- rigidez. y retorciéndose las manos, etc.
bién puede ser un comportamiento adecuado del A menudo los participantes se ven en dificulta-
mediador en ciertas disputas. Los mediadores pue- des para controlar las exteriorizaciones no verbales
den subrayar los puntos que conducirán al acuerdo, que suelen originarse en el subconsciente y no res~
inducir a las partes a ignorar los comentarios des- ponden a un plan voluntario, sin embargo existen
tructivos desde el punto de vista emocional, o aban- maneras directas e indirectas en que un mediador
donar las cuestiones que no parecen importantes a puede hacerlo. Es posible ejercer un control directo
las partes, o que pueden peljudicar el acuerdo. En la pidiendo a las partes (1) que se enfrenten o se miren
situación extrema, desdibujar la comunicación impli- cuando están hablando (Si desde el punto de vista
ca aislar a las partes en reuniones privadas o utilizar estratégico o cultural eso es adecuado); (2) que
la diplomacia del vaivén. Mediante estos recursos, el miren y hablen sólo al mediador, para evitar el con-
mediador puede revelar sólo la información que faci- tacto visual con un oponente; (3) que detengan algún
litará el acceso a una decisión. ademán repetido de impaciencia o frustración (mover
los pies o tamborilear con los dedos, por ejemplo), y
(4) que adopten posturas que tienen más probabili-
Comunicación no verbal dades de expresar cooperación en lugar de compe-
tencia: estrecharse las manos al iniciar o concluir
La comunicación no verbal -los gestos, el uso una sesión equivale a entablar un acuerdo gestual.
del espacio y la manipulación de los objetos- puede Las reuniones parciales pueden usarse para
ser intencional o no intencional, pero de todos mo- revisar los gestos y sus posibles efectos, y, en los
dos expresa mensajes. Henley (1977) arguye que la casos extremos, comunicar a los litigantes a través
comunicación no verbal puede ser el modo principal de mensajes escritos u orales transmitidos por el
que utiliza la gente para manifestar el dominio, la
mediador.
autoridad y la jerarquía. Si un mediador desea ayu- Si bien manejar los gestos y el contacto ocular
dar a las partes a practicar una comunicación no de los litigantes puede ser dificil, el mediador puede
verbal eficaz, debe conocer sus diferentes formas y el suavizar las tensiones con su propio lenguaje cor-
modo de aprovecharla para beneficio de todos. poral.
Los gestos. el contacto ocular y el comportamien-
En un caso, un contratista y el propietario de una
to. Los gestos sin duda pueden comunicar un enor- casa sostuvieron un conflicto intenso relacionado con
me caudal de información acerca de la actitud de un la indemnización a causa de una falla en la construc-
litigante. y también datos acerca de la relación de
PROMOCION DE LA CONFiANZA 243
242 EL PROCESO DE MEDlACION
ción de la casa. Emplearon palabras insultantes y se lI1ino ambiente alude no sólo a la distancia física
señalaron y apuntaron con el dedo, y uno de ellos entre las partes o entre éstas y el mediador, sino
comenzó a descargar golpes sobre la mesa. El media- también al modo en que los cuerpos de las personas
dor se puso de pie muy lentamente, se quitó las gafas están situados en su mutua relación.
y comenzó a pasearse tranquilamente por la habita- En una obra señera acerca de la comunicación
ción. Propuso que las partes considerasen la cuestión no verbal, Hall (1966) observa que los norteamerica-
desde otro ángulo. Se detuvo y señaló un gráfico sobre nos tienen normas acerca de la proximidad y la dis-
la pared, que incluía información acerca de la casa en tancia aceptable entre las personas para determina-
cuestión. Los movimientos y los gestos del mediador, dos tipos de interacción. Identifica cuatro categorías
como eran más vivaces e interesantes que los de cual- generales de relaciones: íntimas, personales, sociales
quiera de los litigantes, atrajeron la atención de éstos, y públicas. Las tres primeras son importantes para
desviándola del oponente y orientándola hacia el las negociaciones. Una distancia de cero a quince cen-
mediador. La actitud del mediador -serena, reflexiva, tímetros indica una interacción muy íntima. A menu-
racional, grave Y concentrada- también modificó el do incluye el contacto fisico, que puede desembocar
tono emocional de los litigantes, y los llevó a buscar en la pelea como juego, el roce afectuoso o los gestos
que reconfortan o protegen. Una distancia de quince o
un enfoque más civilizado de su conflicto.
En conclusión, los mediadores pueden encauzar veinte a setenta y cinco centímetros, es la aceptable
la mímica de los litigantes mediante pedidos directos para las personas que mantienen una relación perso-
o actitudes separadoras, o mediante las señales indi- nal estrecha, y es la que caracteriza a los padres y los
rectas promovidas por sus propios gestos. Pero es hijos o los amigos íntimos. Henley (1977) observa que
necesario hacer una salvedad: la comunicación no éste es el límite del dominio fisico. La distancia social
verbal a menudo está delimitada cultural o racial- -un metro veinte a dos me-tros diez- es la distancia
mente; las señales adquieren sentidos diferentés en normal con los compañeros de trabajo. Corresponde a
diferentes culturas o razas (Kochman, 1981; Van los ambientes más formales, en que la gente no parti-
Zandt, 1970). Los mediadores deben poner mucho cipa en relaciones íntimas o personales.
cuidado y respetar las normas culturales cuando Aunque esta delimitación tiene variantes cultu-
intentan modificar sus propios gestos o formas de rales, los mediadores deben familiarizarse con ella
contacto ocular, o los que utilizan los litigantes. . porque define normas cuya violación modifica la
Dicha violación puede conducir a un deterioro o a la dinámica de las disputas. Las partes tiehden a sen-
ruptura de la comunicación entre los litigantes o tirse incómodas si no se cumplen las distancias
aceptables, y generalmente originan un comporta-
entre éstos y el mediador.
Uso de la comunicación no verbal y el espacio. miento que restablezca una norma espacial, o adop-
Los mediadores también ejecutan movimientos refe- tan una actitud hostil.
ridos al ambiente en que las partes negocian. El tér- Un caso ilustra el rol del espacio fisico en lo que
L·
244 EL PROCESO DE MEDlACION PROMOCION DE LA CONFIANZA 245
atañe al acuerdo. Dos co-mediadores estaban con- relacionados con los tribunales pueden tender a refor-
versando con una de las partes en una reunión par- zar una percepción casi judicial del proceso de media-
cial. Uno de ellos, mientras enumeraba los efectos ción' al utilizar una sala de tribunal o un edificio judi-
negativos de la falta de acuerdo en el caso, se acercó cial' el estudio de un abogado, o una estación policial,
tanto al litigante que lo dejó literalmente acorralado. y mantener un ambiente sumamente serio: adornos
El litigante se negó a cooperar. El otro mediador escasos, pocos elementos personales, muebles institu-
sugirió una pausa para dar tiempo a la reflexión. cionales, y así por el estilo. Este ambiente parece
Durante el receso, sugirió a su colega que concedie- reforzar el formalismo, la seriedad y un enfoque con-
se más espacio físico a la parte. Cuando se reanudó creto de la negociación y puede sugerir por vía subli-
la reunión, la parte comenzó a moverse, se inclinó minal la gravedad de la disputa, y reforzar psicológi-
hacia adelante y aceptó la propuesta. camente el compromiso con el acuerdo ulterior.
Los mediadores a menudo toman la iniciativa de Otros mediadores prefieren ambientes informa-
mantener ciertas normas espaciales con el fin de les, por ejemplo los que exhiben en sus despachos
impedir la escalada del conflicto. Pueden conceder a personales, la residencia neutral de un tercero , un
las partes espacio suficiente en el ambiente de la restaurante, o un lugar público apaciguante, como
negociación, al que no ocupan del todo; pueden ase- un centro de veraneo o de retiro. Los mediadores
gurar que hay espacio suficiente entre los litigantes, suponen que los ambientes distendidos permiten a
de modo que no se perjudiquen unos a otros; o las partes mostrarse más serenas y más cómodas, y
incluso pueden situar al mediador a igual distancia no agregan una complicación externa a la polémica.
de las partes, para establecer un amortiguador fisico Según el caso se puede aumentar o atenuar el for-
entre los litigantes y demostrar visualmente la posi- malismo del ambiente de la negociación, para influir
ción imparcial del interventor. Pero a veces, un sobre la atmósfera psicológica de los negociadores.
mediador puede faltar a las normas especiales con el La comunicación no verbal y los objetos. Los
fin de desestabilizar a las partes. objetos -determinas prendas de vestir, gafas oscu-
La distribución del espacio y el nivel de forma- ras, pañuelos, documentos o informes, portafolios o
lismo del lugar están ambos estrechamente relacio- incluso las armas de fuego- también expresan men-
nados con la distancia fisica entre los negociadores o sajes. El mediador puede confirmar la conciliación
entre éstos y el mediador. La ubicación de los asien- con una o dos categorias de movimientos: (1) influir
t os ha sido examinada antes, de modo que aquí no sobre el acuerdo auspiciando o impidiendo el uso de
repetiré lo que ya dije entonces. determinados objetos por los negociadores; o (2) las
( Algunos mediadores determinan el nivel de for- actividades del mediador que utiliza objetos para
malidad para promover ,una negociación con más influir sobre los litigantes o inducirlos a llegar al
cspírit u de cooperación, o para destacar la gravedad acuerdo utilizando él mismo ciertos objetos.
de los problemas. Algunos programas de mediación Los ol~1etos más importantes que los negociado-
res usan para influir sobre las restantes partes son a TERCERA PARTE
menudo las prendas de vestir. Las prendas de vestir
pueden determinar el grado de afinidad o distancia-
miento entre los negociadores. Los mediadores pue-
den sugerir a las partes un atuendo que induzca al
acuerdo a otra de las partes. En las disputas cultu-
La conducción
rales cruzadas el atuendo personal puede a menudo
ser un obstáculo que impida que una parte contem-
productiva
ple la confiabilidad o la seriedad de otra parte.
El vestido también puede influir sobre la acepta-
de la mediación
bilidad o la credibilidad del mediador frente a una de
las partes. Hace varios años un grupo de profesiona-
les me pidió que interviniese en una disputa interra-
cial en un colegio secundario. Fui a la entrevista con
los estudiantes enfrentados vistiendo vaqueros y
una camisa de trabajo. Mi atuendo disminuyó las
diferencias entre mi persona y los estudiantes pero
provocó cierta controversia cuando regresé, después
de hablar con los estudiantes, para comentar la
intervención con mis colegas: estos no equiparaban
los servicios profesionales de mediación con mi vesti-
menta informal.
Los mediadores también pueden requerir que
las partes lleven determinados objetos a las sesio-
nes, con el fin de fortalecer la cooperación psicológi-
ca -los registros financieros o los objetos en disputa
(televisores, radios, prendas de vestir, etcétera)- de
modo que las partes puedan aludir directamente a ~
ellos. Los mediadores también deben desalentar oca- ..
..l·.
• sionalmente el empleo de objetos que determinen ! '
efectos negativos en la negociación. Por ejemplo,

1\
ciertos proyectos. de negociación requieren que todas
las armas queden en el domicilio de cada participan-
te, o sean entregadas al llegar.
!]
CAPITULO 8
Comienzo de
lasesi6n
de mediación
En esta etapa de la intervención, el mediador

ayudará a los negociadores a iniciar un intercambio
fecundo de información acerca de los temas en dispu-
ta. Si las partes estuvieron reuniéndose antes de la
aparición del mediador, éste puede abreviar algunos
de los movimientos que conforman esta fase. De todos
modos, ia mayoría de estos movimientos aparecerán
cerca del comienzo de la primera reunión conjunta
celebrada en presencia del mediador. Esta discusión
de los diferentes movimientos y estrategias que los
mediadores utilizan en este momento supondrá que
las partes aún no celebraron una reunión conjunta.
Las tareas principales del mediador en este ciclo
de la intervención siguen un curso paralelo a las que
a(rontan los negociadores. El mediador quiere
I. comenzar a crear un tono positivo de confianza

y preocupación común;
2GO EL PROCESO DE MEDIACION COMIENZO DE LA SESION 251
2. suministrar -o ayudar a las partes a elaborar- partes en la sala-, y verbalmente, mediante su de-
un procedimiento que aliente la expresión emo- claración inaugural. La declaración inaugural gene-
cional pero impida las manifestaciones destruc- ralmente contiene alrededor de once puntos:
tivas;
:~. proporcionar -o ayudar a las partes a desarro- l. presentación del mediador, y si es conveniente
llar- una estructura de educación mutua acer- de las partes;
ca de las cuestiones que ellas desearian discutir; 2. recomendación a las partes de cooperar y bus-
4. aportar una estructura que acreciente la posibi- car una solución a sus problemas;
lidad de la comunicación exacta. 3. definición de la mediación y el rol del mediador;
4. declaración de imparcialidad y neutralidad;
En el Capítulo 6, he analizado la estrategia ge- 5. descripción de los procedimientos de mediación;
lleral o plan conceptual que los mediadores aplican 6. explicación del concepto de reunión parcial;
cuando inician las negociaciones. Ahora examinaré 7. definición de los parámetros de confidenciali-
con más detalle la aplicación de la estrategia. dad;
8. descripción de la logística;
9. sugerencias acerca de las pautas de comporta-
Declaraciones iniciales miento;
10. respuesta a las preguntas formuladas por las
Los litigantes suelen ingresar en las negociacio- partes;
Iles en diferentes estados de tensión emocional. 11. compromiso compartido en el sentido de que se
I\rgyris (l970) observa que es más probable que la iniciará el trabajo.
g(~nte acepte el cambio -y la negociación significa
cambio- voluntariamente si la atmósfera de la En el Capítulo 6 examiné el contenido general
1I(~gociación destaca la auto aceptación, la confirma- de la declaración inaugural del mediador. Ahora
<"Ión del valor personal, los sentimientos de esencia- explicaré cómo se lo expone en la práctica.
lidad y un sentido psicológico de éxito. Maslow Presentación del mediador. En primer lugar, el
(19H8) afirma que es necesario satisfacer las necesi- mediador se presenta y presenta a las partes (Si tal
dades de seguridad de un individuo antes de con- cosa es posible o necesaria), y explica de qué modo
lemplar otras necesidades superiores. llegó a ser el mediador en esta negociación. "Buenos
Los primeros movimientos de un mediador en días, mi nombre es y se me ha pedido que
('Hla fase de intervención deberían originar un tono sea el mediador en este conflicto, y que los ayude a
I)()l'ill ¡vo o satisfacer la necesidad básica de seguri- analizar las cuestiones que los llevaron a abordar la
dad. Un mediador alcanza este objetivo de manera IIH~dladón. Cumplo la [unción de mediador para el
110 verbal -··mediante la distribución física de las· C('1l1 ro de Resolución de Disputas, y he realizado
J~ ..
-'
;¿SO EL PROCESO DE MEDIACION COMIENZO DE LA SESION 251
2. suministrar -o ayudar a las partes a elaborar- partes en la sala-, y verbalmente, mediante su de-
un procedimiento que aliente la expresión emo- claración inaugural. La declaración inaugural gene-
cional pero impida las manifestaciones destruc- ralmente contiene alrededor de once puntos:
tivas;
:3. proporcionar -o ayudar a las partes a desarro- l. presentación del mediador, y si es conveniente
llar- una estructura de educación mutua acer- de las partes; ,
ca de las cuestiones que ellas desearian discutir; 2. recomendación a las partes de cooperar y bus-
4. aportar una estructura que acreciente la posibi- car una solución a sus problemas;
lidad de la comunicación exacta. 3. definición de la mediación y el rol del mediador;
4. declaración de imparcialidad y neutralidad;
En el Capítulo 6, he analizado la estrategia ge- 5. descripción de los procedimientos de mediación;
neral o plan conceptual que los mediadores aplican 6. explicación del concepto de reunión parcial;
cuando inician las negociaciones. Ahora examinaré 7. definición de los parámetros de confidenciali-
con más detalle la aplicación de la estrategia. dad;
8. descripción de la logística;
9. sugerencias acerca de las pautas de comporta-
Declaraciones iniciales miento;
10. respuesta a las preguntas formuladas por las
Los litigantes suelen ingresar en las negociacio- partes;
nes en diferentes estados de tensión emocional. 11. compromiso compartido en el sentido de que se
I\rgyris (1970) observa que es más probable que la iniciará el trabajo.
gpnte acepte el cambio -y la negociación significa
cambio- voluntariamente si la atmósfera de la En el Capítulo .6 examiné el contenido general
I tegociación destaca la auto aceptación, la confirma- de la declaración inaugural del mediador. Ahora
dón del valor personal, los sentimientos de esencia- explicaré cómo se lo expone en la práctica.
idad y un sentido psicológico de éxito. Maslow Presentación del mediador. En primer lugar, el
(1968) afirma que es necesario satisfacer las necesi- mediador se presenta y presenta a las partes (Si tal
dades de seguridad de un individuo antes de con- cosa es posible o necesaria), y explica de qué modo
j cmplar otras necesidades superiores. . llegó a ser el mediador en esta negociación. "Buenos
Los primeros movimientos de un mediador en días, mi nombre es y se me ha pedido que
('Ht" fase de intervención deberian originar un tono sea el mediador en este conflicto, y que los ayude a
posit ¡vo o satisfacer la necesidad básica de seguri- analizar las cuestiones que los llevaron a abordar la
elud. Un mediador alcanza este objetivo de manera mediación. Cumplo la función de mediador para el
110 verbal -mediante la distribución física de las' Centro de Resolución de Disputas, y he realizado
-
252 EL PROCESO DE MEDIACION COMIENZO DE LA SES ION 253
tareas de ayuda a las personas, con el fin de que ela- importante que todas las partes escuchen la misma
borasen sus propias soluciones a las situaciones que información aportada por el mediador, en presencia
habrían deseado modificar". Al referirse a su propia de otros litigantes. Este método garantiza que todos
persona con un título social o profesional, por ejem- posean la misma información y minimiza las diferen-
plo señor, señora, señorita, o al utilizar sólo su nom- tes interpretaciones acerca de 10 que el mediador
bre de pila, el mediador define el tono que acompaña puede haber dicho antes.
al nivel de formalidad en la mediación. Si las partes se muestran sumamente tensas al
Afirmación de la disposición a cooperar. Segun- comienzo de las negociaciones, es posible que no
do, el mediador debe elogiar la disposición de las estén en condiciones de escuchar o retener todos los
partes a cooperar y a ensayar la mediación para comentarios del mediador. Aunque sea inconvenien-
resolver sus diferencias. "Me agradaría felicitar a las te exponer la información en este momento, de todos
dos partes porque hoy acuden a este lugar e inten- modos el mediador debe explicar a las partes por
tan negociar su propio acuerdo en ciertas cuestiones qué él está allí, y 10 que se propone hacer. Esta acti-
cuya discusión anterior quizá fue difícil. De este tud puede proteger al mediador de las acusaciones
modo ustedes afirman que desean asumir la respon- ulteriores en el sentido de que reunió a las partes
sabilidad de sus propias decisiones." mediante engaños, y además delinea exactamente 10
Es posible que el mediador desee preguntar a que puede esperarse de él. Una explicación de la
las partes cómo se sienten; también puede reconocer mediación y el papel del mediador en este momento
o reformular lo que ve u oye para comprobar la exac- también puede asignar influencia al mediador más
titud perceptual y demostrar que comprende los sen- adelante, cuando él pueda referirse a la definición de
timientos de los litigantes. Aquí se intenta reconocer su rol según se explicó el punto al comienzo de la
los sentimientos, no con el propósito de practicar sesión.
una intervención terapéutica, sino para aliviar la Los mediadores que actúan en el sector comu-
tensión, hablando de las emociones. El reconoci- nitario y en las disputas interpersonales general-
miento temprano de que los litigantes están a menu- IllPnte tratan de explicar la mediación y el papel del
Ill(~dlador en el lenguaje más informal posible. Las
do incómodos los ayuda a aliviar la tensión, de modo
que pueden aflojarse y concentrar la atención en la ('xpllcaciones varían mucho, pero generalmente
sustancia de las negociaciones. 1JI('ltlyen (1) una breve descripción de 10 que harán
Definición de la mediación y el rol del mediador. Iíls partes durante el siguiente período de tiempo;
Tercero, el mediador debe definir la mediación y su (:J.) ql\(~ es un mediador; (3) 10 que el mediador puede
IIIH'('I" por las partes, y (4) el posible resultado de la
propio papel en la resolución de la disputa. Es posi-
hle que el mediador haya analizado este aspecto con 1I\('<!llIdún. Ofrecemos a continuación una explica-
I'IÚIl ('01l10 muestra: "Durante el período siguiente
cada parte en las entrevistas previas a la negocia-
(I'U' ('M(wdlka d p(~ríodo en cuestión) ustedes partici-
cl6n, pero desde el punto de vista psicológico es
-
COMIENZO DE LA SESION 255
parán en negociaciones y buscarán una solución pierden el derecho de acudir a la justicia si utilizan
conjunta que satisfará sus necesidades y sus intere- la mediación y no pueden alcanzar un acuerdo."
ses. Mi rol como mediador será ayudarlos a identifi- Declaración de imparcialidad y neutralidad. El
car los problemas o las cuestiones acerca de las mediador debe explicar que es imparcial en sus opi-
cuales ustedes desean conversar, ayudarles a acla- niones, y neutral en su relación con las partes.
rar las necesidades que deben satisfacerse mediante "Antes de proseguir, deseo aclarar mi posición en las
una solución, contribuir a que ustedes elaboren un cuestiones que abordamos, y cuál ha sido mi rela-
proceso de resolución de problemas que les permita ción con ambas partes. Durante esta mediación, se-
alcanzar sus metas, y mantener su atención con- ré imparcial por referencia a la sustancia de las
centrada en la perspectiva justa." cuestiones. Carezco de tendencias preconcebidas
A continuación, el mediador debe describir su hacia una solución cualquiera o hacia uno de uste-
relación de autoridad con los litigantes. "Como dije des en perjuicio del otro. Mi relación con cada uno
antes a cada uno de ustedes, la mediación es un de ustedes ha consistido en (nuestras reuniones pre-
proceso voluntario. Ustedes se encuentran aquí por- vias a la conferencia, en la asociación comercial, en
que desean comprobar si pueden hallar soluciones a un rol anterior de asesoramiento, o 10 que sea el
las cuestiones que los separan. Mi rol consiste en caso). No creo que esta relación perjudique mi capa-
ayudarlos a alcanzar ese objetivo. No dispongo del cidad para actuar como un ayudante imparcial de
poder necesario para adoptar decisiones por uste- las dos partes en la resolución de esta disputa. Si en
des, ni lo intentaré. Me apartaré de la discusión un momento dado ustedes creen que yo me compor-
acerca de la sustancia o el contenido. Mi rol consiste to de un modo que no es neutral, por favor llámen-
en aconsejarles acerca del procedimiento, y en des- me la atención. Intentaré modificar mi actitud. Si
cubrir el modo de que ustedes negocien con más efi- creen que yo no soy capaz de mantener una postura
cacia. Si llegan a un acuerdo, 10 redactaré en la for- imparcial y que soy incapaz de ayudarles, pueden
ma de un memorándum de entendimiento. Este interrumpir las negociaciones, buscar otro mediador
acuerdo puede llegar a ser legalmente obligatorio si o perseguir otro medio de resolución."
implica cuestiones contempladas por la ley, o quizá Cuando afirma su imparcialidad y su neutrali-
pueda conservar el carácter de un convenio infor- dad hacia las cuestiones y las partes, el mediador
mal. Si u~tedes prefieren que el acuerdo sea legal- dd>e revelar cualquier relación que mantenga con
mente oblIgatorio, quizá deseen consultar a un abo- '11110 o más litigantes, y que pueda determinar una
gado al finalizar la mediación. El letrado puede í\t'I It lid tendenciosa en su comportamiento, o susci-
redactar el acuerdo, y conferirle la forma de un con- 1111' \111 interrogante en la mente de las partes con
I rato. Si ustedes no llegan a un arreglo, están en r('Hp('c! () a la posibilidad de que el mediador en efec-
IIhertad de apelar a otros medios de resolución de la to IHleda mantener su imparcialidad mientras ayuda
disputa. que les parezcan adecuado. Ustedes no 1I dl~1('l\tlr los temas en cuestión. Si los litigantes se
1:
siente . -
dor co~ ::~~~: acerca de la relación del media- "En este momento desearia describir brevemen-
del mediador con ~uartet~' de la experiencia anterior
te el proceso que propongo que ustedes sigan para
es IOnes análoga iniciar la sesión. Ambas partes poseen un caudal
aspecto conocido de la vida' s, o con un importante de información acerca de los problemas
(actividad política rel' pnvada del mediador
- que están tratando. Aunque he hablado brevemente
area de la -, aCIOnes
_ profies'lOna1es o en el
economla, o vlnculos sociales con cada uno de ustedes acerca de esta situación,
amenazar su neutralidad) d b que pueden no poseo la comprensión detallada que tiene cada
dad de cuestionar recib" e en tener la oportUni-
una de las dos partes. Sugiero que comencemos hoy
otro mediador SI' es' ne Ir ~espuestas claras y elegir
cesano. la discusión con una breve descripción de cada uno
Quizá los litigantes al . '. de ustedes acerca del modo en que ven la situación
afirmación d ' '. pnnclpIO no crean en la
e ImparCIalIdad y neutralidad en 1 que los llevó a la mediación. Así, las partes y yo
so d e un conflicto sumame . e Cur- adquiriremos cierto conocimiento de las cuestiones y
cierta tendencia a con b' lnte polanzado. Existe
ce Ir a disp t -. tendremos una percepción común del problema. Ca-
extremos: "usted está Con u a en termIno s
tros", y quien d nosotros o contra noso- da uno de ustedes tendrá una oportunidad, de unos
no a opte una p '.- (indicar la Cifra) minutos, para exponer el modo de
una de las partes result OSICIOn clara hacia
las partes tendrán a so~P:choso. Por supuesto, ver el problema. Solicito que no interrumpan al otro
tral antes de que c que perCIbIr una conducta neu- mientras explica un criterio, y que reserven sus pre-
rean que un d' d guntas hasta el fin de la exposición. Se ha suminis-
actitud imparcial L t me la or posee una
. a me a del m d' d trado un lápiz y un anotador a cada uno de ustedes,
punto es obtener la aprobación e. la or en este
con el fin de que registren las observaciones o las
tes para continuar con la .no~nal de las par-
s negOCIacIOnes preguntas, de manera de no olvidarlas antes del
D~Scripción de los procedimientos d~ '.
o momento destinado a plantearlas.
A continuación, el mediador deb . . medzacwn. "Durante sus exposiciones, es posible que for-
dimientos que seguirá S' 1 h e descnblr los proce-
litigantes en la entre .' t 1 os . a examinado con los mule algunas preguntas aclaratorias, o que explore
descripción no es m",:s a preVIa a la negociación, la la descripción que ustedes ofrecen, con el fin de
acuerdos precedentes a; que. una reiteración de los alcanzar una comprensión mejor del modo en que
de precisar los procedim~:~t:~~ t~mado l~ i~~ciativa
perciben la situación. Mi exploración no está desti-
nada a crear dificultades a las partes, sino más bien
independencia de las t e a negoCIaCIOn Con
puesta de un modo tal par es, debe exponer la pro- a HIIlpliar la comprensión general del problema. Al
lación de dichas part qU; sea más probable la acep- lllJ d(' cada una de las exposiciones, será el momento
es
debe satisfacer las car . t o~ ~upuesto, la estrategia ('11 que la/s otra/s parte/s formule/n preguntas
partes dadas Ot ac ensticas espeCI°t·lcas de las aclaratorias. No es un período para discutir las cues-
. recemos a cont· .- t IOIJ('S, sillo para esclarecer los problemas y las per-
ción común de los procedim' tlnudacIOn una descrip-
len os e negociación. ('('IH~lolles acerca de ellas.
-
-
258 EL PROCESO DE MEDIACION COMIENZO DE lA SESION 259
"Al fin de la exposición y las preguntas nos vol- puedo convocar a esa reunión, pero ustedes tam-
veremos hacia la otra (o la siguiente) persona (o par- bién pueden tener esa iniciativa. Si llamo a una reu-
te) y repetiremos el proceso hasta que un represen- nión por separado, no es para concertar un trato,
tante de cada posición haya tenido la oportunidad de sino para inspeccionar las alternativas que ustedes
hablar. En este punto, identificaremos claramente pueden discutir más cómodamente a solas. Lo que
las cuestiones que ustedes quieran examinar más se discuta en estas reuniones separadas será consi-
profundamente, identificaremos los intereses que derado por mí como un material confidencial. No
ustedes querrían satisfacer, e idearíamos algunas revelaré lo que hemos hablado frente a la otra parte
soluciones posibles, además de evaluar si una o más (o partes) a menos que ustedes me lo indiquen."
de estas alternativas puede satisfacer las necesida- A esta altura del proceso se dice poco más acer-
des de las partes." ca de las reuniones privadas, porque el pensamiento
El mediador debe explicar claramente las etapas de los encuentros a solas a menudo determina que
del proceso de resolución de problemas y no ha de los litigantes se encuentren incómodos. Es frecuente
aparecer como una figura de autoridad en relación que los litigantes teman los acuerdos clandestinos.
con los litigantes. Es el proceso de los litigantes, no En el Capítulo 11 explicaré con más detalle los usos
el proceso del mediador. La descripción del proceso de esta clase de juntas.
es una sugerencia, no una orden. El mediador puede Definición de los parámetros de confidencialidad.
aparentar una comprensión incompleta de los deta- El mediador debe describir su concepto del carácter
lles de la disputa; al procurar informarlo, las partes confidencial de la sesión de negociación. Aunque gene-
se estarán informando una a la otra. ralmente se la considera un aspecto importante y de
Explicación de los pequeños grupos. A continua- hecho una necesidad funcional de la mediación, la
ción' el mediador debe explicar el concepto del pe- confidencialidad no está garantizada universalmente.
queño grupo con cada parte. Los mediadores deben describir los límites de confiden-
"Puede ser necesario en determinado momento cialidad según las normas locales, de modo que los liti-
de nuestras reuniones, que cada uno de ustedes gantes conozcan los límites impuestos a la intimidad.
dedique un poco de tiempo a reunirse con otros "Consideraré que estas sesiones son confiden-
miembros de su grupo (si se trata de una disputa ciales, en cuanto no las comentaré públicamente con
grupal) o a reunirse conmigo como mediador. La nadie que no sea parte en la disputa. Intentaré man-
necesidad de este tipo de pausa o reunión no es algo tener esta confidencialidad hasta donde me lo per-
desusado. Ofrece la oportunidad de reflexionar acer- lIlita mi propia capacidad. A veces tal vez desee co-
ca de las alternativas o las propuestas, de reunir los JIIelltar este problema con un colega, para adquirir
hechos para elaborar nuevas alternativas de arreglo, IlIIa visión más profunda del conflicto. Solicito que
o de alcanzar cierto consenso en su propio grupo (si 'IHledes lile concedan este privilegio, que me permiti-
tal cosa es aplicable). A veces, yo como mediador fI'l ayudarlos mejor a alcanzar un acuerdo."
258 EL PROCESO DE MEDIACION COMIENZO DE LA SESION 259
"Al fin de la exposición y las preguntas nos vol- puedo convocar a esa reunión, pero ustedes tam-
veremos hacia la otra (o la siguiente) persona (o par- bién pueden tener esa iniciativa. Si llamo a una reu-
te) y repetiremos el proceso hasta que un represen- nión por separado, no es para concertar un trato,
taote de cada posición haya tenido la oportunidad de sino para inspeccionar las alternativas que ustedes
hablar. En este punto, identificaremos claramente pueden discutir más cómodamente a solas. Lo que
las cuestiones qtle ustedes quieran examinar más se discuta en estas reuniones separadas será consi-
profundamente, identificaremos los intereses que derado por mí como un material confidencial. No
ustedes querrían satisfacer, e idearíamos algunas revelaré lo que hemos hablado frente a la otra parte
soluciones posibles, además de evaluar si una o más (o partes) a menos que ustedes me lo indiquen."
de estas alternativas puede satisfacer las necesida- A esta altura del proceso se dice poco más acer-
des de las partes." ca de las reuniones privadas, porque el pensamiento
El mediador debe explicar claramente las etapas de los encuentros a solas a menudo determina que
del proceso de resolución de problemas y no ha de los litigantes se encuentren incómodos. Es frecuente
aparecer como uoa figura de autoridad en relación que los litigantes teman los acuerdos clandestinos.
con los litigantes. Es el proceso de los litigantes, no En el Capítulo 11 explicaré con más detalle los usos
el proceso del mediador. La descripción del proceso de esta clase de juntas.
es una sugerencia. no una orden. El mediador puede Definición de los parámetros de confidencialidad.
aparentar una cor11prensión incompleta de los deta- El mediador debe describir su concepto del carácter
Hes de la disputa; al procurar informarlo, las partes confidencial de la sesión de negociación. Aunque gene-
Se estarán informando una a la otra. ralmente se la considera un aspecto importante y de
Explicación de los pequeños grupos. A continua- hecho una necesidad funcional de la mediación, la
ción, el mediador debe explicar el concepto del pe- confidencialidad no está garantizada universalmente.
queÍÍo grupo con ctlda parte. Los mediadores deben describir los límites de confiden-
"Puede ser necesario en determinado momento cialidad según las normas locales, de modo que los liti-
de nuestras reuniones, que cada uno de ustedes gantes conozcan los límites impuestos a la intimidad.
dedique un poco de tiempo a reunirse con otros "Consideraré que estas sesiones son confiden-
miembros de su g1Upo (si se trata de una disputa ciales, en cuanto no las comentaré públicamente con
grupal) o a reuniÍse conmigo como mediador. La nadie qlle no sea parte en la disputa. Intentaré man-
necesidad de este Opo de pausa o reunión no es algo lenel- ('sla confidencialidad hasta donde me lo per-
desusado. Ofrece let oportunidad de reflexionar acer- IlIlIa 1111 propia capacidad. A veces tal vez desee co-
ca de las alternativ~S o las propuestas, de reunir los IIWllt:1I ('141(' Jlrobl(~IIHl con un colega, para adquirir
hechos para elabor~r nuevas alternativas de arreglo, IIlIa Vhilllll IIltlS profllllda del conflicto. Solicito que
o de alcanzar cjer! (~ consenso en su propio grupo (si w.¡t('dl'~j IIIt' ('OIUTdilll ('stc privilegio, que me permiU-
tnl ('osa eH (lpll('<lI~le). A veces, yo como mediador ni il'ylldllrlllN Jllt'/Of a IIk:Jllí':ar 1111 ¡¡cuerdo."
En este punto, algunos mediadores piden a las fidencial. Las notas no son una transcripción oficial
partes que firmen una declaración acerca de la con- de la reunión, sino que constituyen elementos que
fidencialidad o un formulario de perdón y consenti- en un momento ulterior pueden usarse para prepa-
miento destinado a proteger al mediador de una rar un memorándum escrito de entendimiento o un
futura acción judicial que puede incluir un citatorio documento de acuerdo.
para obligarlo a comparecer o a presentar sus notas, Sugerencias acerca de las pautas de comporta-
como evidencia en un caso legal (véase Recurso e). miento. A esta altura del proceso el mediador debe
Este documento afirma que las partes no iniciarán desplazar su foco hacia las pautas de comporta-
dicha acción judicial contra un mediador. miento que facilitarán una discusión ordenada. Las
Descripción de la logística. Ahora, el mediador pautas que los mediadores pueden sugerir inclu-
debe describir la logística pertinente: el cronograma yen los procedimientos para afrontar las interrupcio-
de todo el proceso, la duración de las sesiones y la nes, los acuerdos acerca del rol de los testigos y las
redacción de las notas. El mediador a menudo des- relaciones con la prensa, las condiciones para
cribe cuánto tiempo calcula que será necesario para fumar, quiénes son las personas con las cuales los
resolver la disputa. Las partes necesitan saberlo con litigantes pueden discutir las negociaciones, la canti-
el fin de evaluar el coste y los beneficios de las nego- dad de información que puede o debe revelarse a las
ciaciones con mediación. También debe obtenerse de partes, y así por el estilo.
las partes un compromiso inicial que contempla un "En este punto, me agradaría proponer varias
periodo de tiempo determinado en la primera sesión. pautas de procedimiento que fueron útiles en las dis-
Las fechas y las horas de las reuniones ulteriores cusiones que celebraron otros negociadores. Quisiera
pueden definirse de acuerdo con las necesidades. En sugerir que cada uno de ustedes disponga de un
los casos complicados, algunos mediadores han obte- período durante el cual pueda hablar sin interrupcio-
nido un compromiso de horario correspondiente a nes. Si alguien desea formular una pregunta acerca
varias sesiones, pues ese aspecto requiere más tiem- de lo que se dice, pretendo que la reserve hasta el
po en el caso de la recolección de datos y la educa- período de las preguntas. Si aceptan esta norma,
ción de las partes acerca de las cuestiones en dispu- solicit.o su permiso para obligarlos a cumplirla. ¿Les
la, si el conflicto es complejo. También puede abarcar p(\n~cc bien? ¿Tienen otras pautas que pueden ayu-
varias sesiones antes de que se realice un progreso d(\rl(~H ;1 diHcutir más productivamente los temas?"
importante, o se anulen las barreras psicológicas que Algllllos mediadores que desean establecer pau-
se oponen al acuerdo. I;\s dI" ('oJl11)()rlamiento para las negociaciones enun-
El mediador debe obtener la autorización de las l'Iilll IH~' IlOn Ilas que impondrán a su propio trabajo
partes para redactar notas, y explicará que las notas y tW Jllllcsl r:ln inflexibles cuando se intenta modifi-
están destinadas a ser elementos de referencia del 1'11 rlw... .Y ('11 call1hio otros piden a los litigantes que
propio mediador, y que conservarán un carácter con- 11h'lllllillll('1l .Y determinen sus propias pautas
que los ayudarán a celebrar discusiones producti- Obtener el compromiso de empezar. Obtener el
vas. Esta última estrategia es un primer paso hacia compromiso de comenzar es el último movimiento del
la adopción de decisiones de procedimiento y el mediador antes de traspasar la sesión a las partes.
desarrollo de hábitos de concordancia. Las observaciones finales del mediador deben deline-
Es evidente que no existe un modo único de for- ar 10 que se ha discutido, poner en marcha el proceso
mular pautas de comportamiento. En las situaciones de compartir la información de un modo positivo, y
tensas, es posible que los adversarios necesiten que motivar a las partes para que comiencen a discutir
.el mediador adopte una actitud más directiva, y en las respectivas cuestiones. Presentamos a continua-
cambio en las disputas menos polarizadas las pro- ción, como muestra, una declaración de compromiso
pias partes pueden asumir el control total. Cuando y consentimiento:
formulan pautas de comportamiento, los mediadores "Si no hay más preguntas acerca del proceso,
deben tener cuidado y evitar el uso de un lenguaje sugiero que estamos en condiciones de pasar a dis-
autoritario o imperativo. Expresiones como las cutir las cuestiones inmediatas. Aspiro a que ambas
reglas o las condiciones de la negociación, o incluso partes (o todos los) que están aquí trabajen de firme
las pautas de comportamiento que implican normas y negocien de buena fe para alcanzar un arreglo.
reguladoras impuestas al grupo deben ser evitadas. ¿Están preparados para comenzar?"
Son mejor recibidas por las partes las palabras no Después de obtener el asentimiento verbal o no
imperativas -como pautas o sugerencias- y evitan verbal, el mediador debe transferir la sesión a los
que el mediador aparezca en una posición autorita- litigantes.
ria. Una vez definidas las pautas, el mediador debe
obtener un acuerdo en el sentido de que tendrá de-
recho a imponer los términos o el procedimiento Cómo comienzan a negociar las partes
convenidos, o a exigir a los litigantes que asuman la
responsabilidad del cumplimiento. Los participantes en una disputa generalmente
Respuestas a las preguntas. Ahora, el mediador comienzan con una declaración inaugural propia. La
está cerca del final de su declaración inaugural. En declaración inicial de las partes generalmente está
este momento debe contestar a las preguntas de las (kstinada a delinear sus intereses fundamentales,
partes acerca del procedimiento a seguir. Es necesa- ¡dea .. un procedimiento de negociación y establecer
rio responder a las preguntas a satisfacción de los d('rto rflfJ[Jor{ con la otra parte.
litigantes antes de seguir el proceso. La falta de com- Lm, Ji t iga n t es inician las negociaciones con dife-
prensión por un litigante o la insatisfacción por la n'III{'~1 lIivd('H d(~ inlórmación y conocimiento acerca
respuesta de un mediador puede llevar a que se df' HIIH propias el J('stiones y de las soluciones prefe-
debilite el compromiso con el proceso o él la ulterior , Ir Im.¡, aHI ('OlllO las de los demás. En algunas dispu-
resistencia ()(Í"<x~ida por un IitlgaJlte. t /111. IW-I ("Ú~Ht IOlles y las posibilidades pueden ser
J
les de la disputa. En este método, el negociador ge-

muy claras, y los negociadores tendrán que dedicar
neralmente elige distintas variables -la historia del
poco tiempo a explorar sus detalles. En otros conflic-
problema, por qué es necesario el cambio, las cues-
tos, las partes pueden carecer de información en
tiones, y posiblemente los intereses o las posicio-
una serie de dimensiones.
nes- y los ordena según una combinación que pro-
Young (1972, pág. 57) observa que al comienzo
ducirá el máximo efecto positivo posible sobre la
de las negociaciones, un negociador puede tener
parte o las partes contrarias. Moore (1982b) y Lin-
escasa claridad acerca de (1) "la cuestión o las cues-
coln (1981) enuncian las posibles combinaciones.
tiones fundamentales en juego"; (2) la "gama de deci-
siones o estrategias alternativas" disponibles; (3) las
l. Concentración del esfuerzo en la historia, la nece-
soluciones que satisfarán mejor los intereses o
sidad y la posición. Esta combinación es la más
las necesidades del negociador; (4) el número y la
tradicional. El negociador revisa el trasfondo de
identidad de las personas que deben participar en
la disputa, delinea el modo en que el status quo
las negociaciones (o que se verán afectadas por
10 ha perjudicado, explica por qué se necesita el
ellas); o (5) el modo en que los restantes negociado-
cambio, y después procede a detallar una posi-
res adoptarán decisiones. El conocimiento al
ción inaugural que según cree resolverá el pro-
comienzo de las negociaciones puede variar, desde
blema. Este tipo de apertura a menudo obliga a
las relaciones muy mal definidas a las situaciones en
las partes a practicar una tensa negociación
que las estrategias, las cuestiones, las alternativas y
posicional.
los posibles resultados son bien conocidos por todos
2. Concentración del esfuerzo en las cuestiones. El
los negociadores. Las partes usan declaraciones
negociador puede prescindir de la historia del
inaugurales para exponer y comprobar sus opinio-
problema y pasar directamente a una discusión.
nes y sus supuestos.
Pueden exponerse las cuestiones de diferentes
Los mediadores deben estar familiarizados con
modos:
la diversidad de modos en que las partes formulan
a. puede dejarse a cada parte la tarea de identi-
declaraciones iniciales, de modo que estarán prepa-
ficarlas a partir de la exposición de la histo-
rados para responder. Las partes pueden iniciar
ria de la disputa;
negociaciones concentrando los esfuerzos en las
h. el negociador puede delinearlas en un orden
cuestiones fundamentales, los procedimientos usa-
que expone primero las cuestiones más im-
dos para negociar, o los movimientos destinados a
portantes, indicando qué rubros merecen
mejorar las condiciones psicológicas de los litigantes.
IIlÚH atención;
Apertura concentrada en la sustancia. El modo
('. ("ad" Ilegociador puede ordenarlas colocando
más común pero no necesariamente el más eficaz de
('11 prll1lcr t{~rmino las más simples y menu-
inaugurar las negociaciones es eoncent far la aten
dw·.¡:
ciún 1r1Illediat(l\lJ(~llt(~ elJ lal:! CW'HltOlWH f'tllHlallwllhl-
d. pueden exponerse en un orden casual, de ciaciones, y puede obligar a las partes a perse-
modo que las partes después puedan organi.- guir otros medios de resolución de la disputa,
zarlas conjuntamente; por ejemplo el litigio o la acción directa.
e. es posible presentarlas de un modo exhaus-
tivo que incluye las cuestiones formuladas o Apertura concentrada en el procedimiento. Otro
esperadas del otro lado, con el fin de demos- modo de iniciar las negociaciones, que no es tan
trar cierto interés por su punto de vista. común como las aperturas sustantivas, es la con-
3. Concentración del esfuerzo en el mérito. En este centración en el procedimiento de la negociación.
enfoque, el negociador intenta educar a la otra Con esta estrategia, el tiempo en que los litigantes
parte acerca de la necesidad de cambiar sin concentran el esfuerzo en las pautas de comporta-
revelar o proponer una posición. El supuesto miento se convierte en una discusión amplia de los
principal que está detrás de esta estrategia es pasos de procedimiento que las partes en disputa
que si una parte puede convencer a un oponen- darán para resolver su diferencia. Según se examina
te de que su propia situación es intolerable, y de el asunto en Moore (1982b) y Lincoln (1981), las ven-
que el cambio es necesario, será más fácil llegar tajas la aplicación de esta táctica de apertura son:
después a un acuerdo en relación con determi-
• suministra una secuencia desarrollada juntamen-
nada solución.
le con la cual todas las partes se comprometen;
4. Concentración del esfuerzo en los intereses. En
• permite que las partes. practiquen como equipo la
esta estrategia el negociador analiza los intere-
adopción de decisiones;
ses o las necesidades que él desearía satisfacer
• proporciona información acerca del comporta-
a través de las negociaciones. Al concentrar el
miento, las actitudes y la confianza que merecen
esfuerzo en los intereses y no en las posiciones,
otras partes;
se prepara el terreno, pero no se lo garantiza, en
• permite que las partes practiquen la concertación
vista de las posibles negociaciones basadas
de acuerdos en los problemas que no tienen impor-
en los intereses.
tancia decisiva ni exhiben tanta carga emocional
5. Concentración del esfuerzo en una posición no
como las cuestiones fundamentales en disputa;
negociable. En los casos en que las partes están
• suministra la oportunidad de crear "hábitos" de
sumamente polarizadas o sienten que disponen
acuerdo;
de escaso espacio de negociación, el negociador
• <kmnestra que el acuerdo es posible y que no se
puede prescindir de la historia de un conflicto o
I rala ele una situación desesperada.
de las cuestiones implicadas, y exponer en cam-
bio una posición extrema. Esta posición puede o La:-l úreas cenlrales de procedimiento en que
no ser razonable o negociable. Esta táctica a IIIH park:-l pueden concertar acuerdos incluyen los
menudo determinará que se paralicen las nego- Hlgllklllc-:-I IIHpedos (Moore, 1982b; Lincoln, 1981):
COMII<:NZO DE LA SESION 267
d. pueden exponerse en un orden casual, de elaciones, y puede obligar a las partes a perse-
modo que las partes después puedan organi- guir otros medios de resolución de la disputa,
zarlas conjuntamente; por ejemplo el litigio o la acción directa.
e. es posible presentarlas de un modo exhaus-
tivo que incluye las cuestiones formuladas o Apertura concentrada en el procedimiento. Otro
esperadas del otro lado, con el fin de demos- modo de iniciar las negociaciones, que no es tan
trar cierto interés por su punto de vista. común como las aperturas sustantivas, es la con-
:~. Concentración del esfuerzo en el mérito. En este centración en el procedimiento de la negociación.
enfoque, el negociador intenta educar a la otra Con esta estrategia, el tiempo en que los litigantes
parte acerca de la necesidad de cambiar sin concentran el esfuerzo en las pautas de comporta-
revelar o proponer una posición. El supuesto miento se convierte en una discusión amplia de los
principal que está detrás de esta estrategia es pasos de procedimiento que las partes en disputa
que si una parte puede convencer a un oponen- darán para resolver su diferencia. Según se examina
te de que su propia situación es intolerable, y de el asunto en Moore (l982b) y Lincoln (l981), las ven-
que el cambio es necesario, será más fácil llegar tajas la aplicación de esta táctica de apertura son:
después a un acuerdo en relación con determi-
nada solución. • suministra una secuencia desarrollada juntamen-
4. Concentración del esfuerzo en los intereses. En te con la cual todas las partes se comprometen;
esta estrategia el negociador analiza los intere- • permite que las partes practiquen como equipo la
adopción de decisiones;
ses o las necesidades que él desearla satisfacer
a través de las negociaciones. Al concentrar el • proporciona información acerca del comporta-
esfuerzo en los intereses y no en las posiciones, miento, las actitudes y la confianza que merecen
otras partes;
se prepara el terreno, pero no se 10 garantiza, en
vista de las posibles negociaciones basadas • permite que las partes practiquen la concertación
en los intereses. de acuerdos en los problemas que no tienen impor-
S. Concentración del esfuerzo en una posición no tancia decisiva ni exhiben tanta carga emocional
negociable. En los casos en que las partes están como las cuestiones fundamentales en disputa;
sumamente polarizadas o sienten que disponen • suministra la oportunidad de crear "hábitos" de
acuerdo;
de escaso espacio de negociación, el negociador
puede prescindir de la historia de un conflicto o • demuestra que el acuerdo es posible y que no se
de las cuestiones implicadas, y exponer en cam- trata de una situación desesperada.
bio una posición extrema. Esta posición puede o Las áreas centrales de procedimiento en que
110 ser razonable o negociable. Esta táctica a
las partes pueden concertar acuerdos incluyen los
menudo determinará que se paralicen las nego- siguientes aspectos (Moore, 1982b; Lincoln, 1981):
I
2GH 8L PROCESO DE MEDlACION COMII<;NZO DE LA S8SION 269
• cómo se confeccionará una agenda; centren la atención en los acuerdos de procedimien-

• el procedimiento de negociación que se aplicará; to ant.es de profundizar en la sustancia, si el inter-
• el marco temporal y el programa de las sesiones, ventor cree que las partes necesitan desarrollar la
incluso las horas de comienzo y finalización; confianza o hacer la experiencia de la cooperación en
• cómo se compartirá la información entre los liti- el trabajo, o suponen que aprovecharán un conjunto
gantes; más amplio de pautas de procedimiento. Las partes
• de qué modo los derechos legales o los mandatos a veces comienzan con este tipo de apertura propia.
administrativos serán reconocidos y protegidos; Apertura concentrada en las condiciones psicoló-
• relaciones de las partes con los abogados; gicas de los litigantes. No es muy frecuente en las
• comportamiento aceptable en relación con los ata- negociaciones usuales. Suele observarse en cambio
ques personales, la atribución de motivaciones, el en las consultas practicadas por especialistas del
respeto a los valores, los despliegues emocionales desarrollo de la organización y por unos pocos cien-
y las actitudes hacia las soluciones del tipo gana- tíficos sociales que trabajan en los esfuerzos interna-
pierde; cionales por la paz (Burton, 1969; Fisher, 1982; Wal-
• cómo se mantendrá el compromiso con los proce- ton, 1969).
dimientos y los posibles acuerdos; Este enfoque apunta a mejorar la relación de los
• determinación de las personas que se sentarán a litigantes antes de concentrar el esfuerzo en las cues-
la mesa; tiones sustanciales o en la discusión del procedi-
• el rol de los sustitutos y los observadores; miento. En su forma menos convencional, pueden
• el rol de las fuerzas de tareas o los pequeños gru- promoverse algunas de las técnicas de conciliación
pos de trabajo; mencionadas en el Capítulo 7, o el proceso puede
• de qué modo el conocimiento obtenido alrededor desarrollarse más formalmente a través de las expe-
de la mesa debe o no debe ser compartido con los riencias estructuradas en que los litigantes pueden
miembros o las partes ausentes; participar en grupos generales que comparten el per-
• la magnitud de los equipos negociadores; sonal (Dubois y Mew Soong Li, 1963), en los grupos
• la localización de los lugares de encuentro; de discusión centrados en ciertos temas (Levinson,
• la determinación del modo en que se llevarán los 1954; Levinson y Sohermerhon, 1951), en los labora-
registros de las reuniones, y quiénes lo harán; torios de entrenamiento intergrupales (Blake y Mou-
• de qué modo se informará o no a los medios; ton, 1961; Blake y otros, 1965), o en la ejecución de
• de qué modo se aplicarán los acuerdos de procedi- tareas comunes sin relación con los temas en dispu-
miento y sustanciales. ta (Fisher, 1978). En la mediación de una disputa
relacionada con la política pública, los mediadores
Los mediadores a veces alientan implícita o determinaron que todas las partes se reuniesen la
explícitamente a los negociadores de modo que con- noche anterior al comienzo de las sesiones, para
compartir una cena. Se trasladaron en un autobús capacidad de los litigantes para concentrar la aten-
de dos pisos hasta un restaurante mexicano, donde ción en las cuestiones sustanciales, (3) el nivel de
comieron, bebieron y llegaron a conocerse como indi- intensidad emocional de los litigantes, (4) el grado
viduos y no como representantes de un grupo de de control que los litigantes han concedido al media-
intereses. En otra disputa relacionada con la obten- dor con el fin de que elabore y regule el proceso de la
ción de madera en un bosque nacional, las partes reunión, y (5) las presiones internas y externas que
gozaron de un descanso de fin de semana, y recorrie- se ejercen sobre los negociadores con el fin de
ron el territorio en que se proponía realizar una reco- que lleguen a una pronta resolución. El mediador
gida de madera. La excursión creó relaciones inter- debe tratar de concentrar la atención de las partes
personales y mejoró el conocimiento de la tierra en sobre el proceso de apertura que pueda ser más efi-
cuestión. Los mediadores que actúan en las disputas caz para ellos. Si las presiones internas y externas
conyugales a veces consagran cierto tiempo, antes de orientadas hacia el acuerdo son intensas o modera-
iniciar la negociación acerca de los temas del divor- das y las tensiones emocionales parecen acen-
cio, a la discusión y el procesamiento del desarrollo y fuadas, el mediador generalmente buscará aperturas
la declinación del matrimonio (Milne, 1981). Se argu- de procedimiento o psicológicas. Las partes con fre-
ye que este procedimiento ayuda a la pareja a adop- cuencia aceptarán estas demoras si es posible con-
tarse al hecho de que está separándose. vencerlas de que dichos movimientos aumentarán la
Los mediadores a menudo promueven movi- posibilidad ulterior de llegar a un arreglo sustancial.
mientos informales destinados a obtener actitudes Las partes también pueden mostrarse más dóciles y
más flexibles y abiertas en los litigantes. Estos movi- dispuestas a ceder la dirección a un mediador al
mientos incluyen actividades como el acto de escu- comienzo de las negociaciones si no están acostum-
char activamente, la afirmación de cierta actitud de bradas a participar en las negociaciones formales.
una de las partes que no guarda relación con las Este método otorga a los mediadores más flexibilidad
cuestiones en conflicto, el aporte de una estructura para claborar la estrategia inaugural y el proceso
de comunicación que promueve la seguridad, o la q\le lleva a compartir la información.
concentración de la atención en los sentimientos.
;
Traspaso de la sesión de negociación

La elección del comienzo
de las negociaciones
La decisión de concentrar la atención en la sus-

I
¡,
a los litigantes
In
1':1 Jlu'diador pasa de la formulación inaugural a
('01 H"('1I1 mciún de la atención en los litigantes con
tancia, el proceso o la condición psicológica de los 111111 (h'cl"mclúll tnmsicional. Una declaracióntran-
litigantes depende de (1) el tipo de disputa. (2) las NI('\()lIal ('1'1 (lCflwlln ell que el mediador propone con-
--

centrar la atención en la sustancia de la manera si- dicado por las posturas excesivas, las grandes exi-
guiente: gencias destinadas a demostrar la intensidad de los
"En este momento, propongo que pasemos a sentimientos de las partes acerca de las cuestiones,
una discusión de la situación que los condujo a la o cuánto desean que la otra parte o las restantes
mediación. (El mediador se dirige a la parte que, partes actúen, o por la comunicación confusa o poco
según él pensó antes, debe manifestarse en primer estructurada, las exposiciones mal interpretadas, los
término.) Por favor, ¿puede comenzar describiendo la estallidos emocionales intensos, o la disfunción total
situación según usted la ve? Le ruego incluya parte de una o más partes.
de los antecedentes históricos del problema, las Por consiguiente, la principal tarea del mediador
cuestiones que desearia discutir, y los intereses o es ayudar a las partes a comunicarse acerca de las
las necesidades que usted desea satisfacer. En este cuestiones fundamentales en disputa y minimizar el
punto será. útil abstenerse de identificar soluciones perjuicio psicológico que es consecuencia de los
específicas, y será mejor que nos limitemos a con- intercambios emocionales. Para facilitar esta comu-
centrar los esfuerzos en la definición del problema." nicación, los mediadores utilizan diferentes técnicas,
Ahora, el mediador traspasa la sesión a la pri- algunas de las cuales han sido descritas en los Capí-
mera parte, que comienza con una exposición de su tulos 5 y 7. Pueden usarse mecanismos suplementa-
declaración inaugural. Como la tarea más decisiva rios:
de los litigantes en esta etapa de la negociación con-
siste en comenzar la transmisión exacta de la infor- l. Reformulación. El mediador escucha 10 que se ha
mación, el intermediario puede representar una fun- dicho y repite el contenido a la parte en cues-
ción valiosa al facilitar la comunicación. El mediador tión, usando las mismas palabras de dicha
puede ayudar en un intercambio verbal de la infor- parte.
mación o modificar el modo en que se trasmite ésta 2. Paráfrasis. El mediador escucha 10 que se ha
con el fin de que sea más grato a los ojos de la otra dicho y reformula el contenido para beneficio de
parte (Stevens, 1963). la parte, utilizando distintas palabras que tie-
nen el mismo significado que el enunciado origi-
nal. I~ste proceso se llama también traducción.
Facilitar la comunicación y el intercambio :t K,,('Iwlla adiva. El mediador descifra un mensa-
de información 1(' Ilnl>lado y después repite, dirigiéndose al ora-
dor, I:ts ('l\Iociones contenidas en el mensaje. Es
En esta etapa de la mediación, el interventor 1111 lIH'todo II( ¡\izado comúnmente en la concilia-
generalmente está preocupado por maximizar el dOI\.
intercambio de información exacta. El cumplimiento 11, ('II//(/('/IMwiú/I. El mediador resume el mensaje

de est.a tarea por los negociadores puede ven,e pel~llI lit' 11110 df' los oradores.
-
274 EL PROCESO DE MEDIACION COMIENZO DE LA SES ION 275
5. Expansión. El mediador recibe el mensaje, lo lidades de la comunicación y enseñándoles el modo

amplía y desarrolla, lo repite para beneficio del de hacerlo.
oyente, y después comprueba la percepción
exacta.
6. Ordenamiento. El mediador ayuda a un orador a Creación de una atmósfera
ordenar las ideas aplicando algún tipo de se- emocional positiva
cuencia (histórica, de acuerdo con la magnitud,
la importancia, el caudal, etcétera). Además de facilitar la comunicación, el media-
7. Agrupamiento. El mediador ayuda a un orador a dor a menudo debe crear una atmósfera emocional
identificar ideas o cuestiones comunes y a com- conducente a una resolución clara y conjunta de los
binarlas en unidades lógicas. problemas. Las intervenciones relacionadas con la
8. Estructuración. El mediador ayuda a un orador a promoción de una atmósfera emocional positiva
organizar y ordenar sus pensamientos y su dis- incluyen:
curso para producir un mensaje coherente.
9. Separación o fraccionamiento. El mediador divide • impedir las interrupciones o los ataques verbales;
una idea o una cuestión en partes componentes • conducir a las partes a concentrar el esfuerzo en
más pequeñas. el problema, y no cada una en la otra;
10. Generalización. El mediador identifica puntos • traducir el lenguaje de los litigantes, cargado de
generales o principios en la exposición de un valores o de juicios, a términos con menor conte-
orador. nido emocional;
11. Preguntas exploratorias. El mediador formula • aprobar las descripciones o los enunciados claros,
preguntas para alentar a un orador a desarro- las sugerencias de procedimiento, o los gestos de
llar cierta idea. buena fe, sin tomar partido en las cuestiones sus-
12. Preguntas aclaratorias. El mediador formula tanciales;
preguntas para alentar al orador a suminis- • aceptar la expresión de los sentimientos y mostrar
trar más información acerca de determinado empatía, aunque sin tomar partido;
punto. • recordar a las partes las pautas de comportamien-
to que ellas mismas f1jaron;
Los mediadores utilizan estas cualidades de la • r<'formlllar algunas amenazas concretas por refe-
comunicación para ayudar a las partes a comunicar- r('lIda él la presión general hacia el cambio;
se más exactamente unas con otras. En términos • IlIt('rveIlir para impedir la escalada del conflicto.
generales, las partes también utilizan dichas cuali- ,~
dades. El mediador puede mejorar la comunicación SI la~ partes y el mediador se han comunicado
entre los litigantes recomendando el uso de las cua-
I ('011 ('xllo al I1l1al de la etapa temprana de la media-
ción, todos los participantes comprenderán los lími- CAPITULO 9

tes generales de las áreas temáticas alrededor de las
cuales se concentrarán las negociaciones futuras.
Esta fase termina tan pronto como las partes o el
mediador concentran la atención en determinada
cuestión, o en cierta esfera de discusión, y las partes
Definir
pasan al análisis en profundidad de la misma. las cuestiones
y elaborar
una agenda
Si se desea que las partes se desplacen hacia el

arreglo de sus diferencias, desde el punto de vista
del procedimiento deben pasar de la interacción
sumamente contenciosa a los movimientos negocia-
dos que exhiben un ordenamiento más cooperativo.
Las tres tareas críticas que los negociadores y los
mediadores deb~n cumplir en esta etapa son (1) la
identificación de amplias áreas temáticas de interés
para las partes, (2) el acuerdo acerca de la naturale-
za de los subtemas o cuestiones que deben ser dis-
cutidos, y (3) la determinación de la secuencia de los
temas o cuestiones. La actividad coordinada de
los negociadores en este punto del proceso no signi-
llea qlle coinciden en las cuestiones esenciales. La
('oortlillución alude exclusivamente a un acuerdo
1I('('n~ll dd procedimiento que se usará para abordar
1m; ,In'IIS 1('111'" Uca¡:¡ o cuestiones,
AlgllIIIIs tle las variables que influyen sobre la
DEFINIR LAS CUESTIONES 279
pacientes de ingresos bajos en un vecindario de cla-

rapidez y la facilidad que se obtienen en esta etapa
se media, es posible que las partes se atengan a los
son:
siguientes límites conceptuales de la disputa: los
vecinos se oponen a aceptar la instalación de la clí-
• el número y la complejidad de las cuestiones
nica en el vecindario, y a su juicio los límites de la
dadas;
discusión tienen que ver con la posibilidad de que
• la comprensión del tema fundamental del conflicto
se acepte allí la instalación. En cambio, el directorio
por el negociador;
de la clínica no está interesado en discutir si la ins-
• la claridad de la exposición a los ojos de los nego-
talación debe estar en el vecindario. Desea discutir
ciadores de cada terna o cuestión;
cómo puede arrendar un local, y cuánta es la resis-
• la capacidad de los negociadores para identificar
tencia que afrontará para alojar allí la instalación.
un área temática o cuestión diferenciada cuando
Si se pidiese a un representante de cada grupo que
se la expone;
describiese cuáles deberían ser el contexto y la
• el grado de persuasión que los negociadores han
amplitud de las negociaciones, cada uno de ellos
movilizado;
contestaría de diferente modo. Los vecinos mencio-
• el grado de resistencia psicológica o los obstáculos
narían un área temática general: si debe construirse
que se oponen a la colaboración y que se manifies-
la clínica. Pero el personal de la clínica concentraría
tan en una o más partes.
)<1 discusión en las cuestiones relacionadas con el
Illodo en que ésta puede aceptarse en el vecindario,
Los mediadores que se incorporan a una dispu-
('ollsiderando en todo caso las preocupaciones o los
ta antes de la identificación de los temas y las cues-
IJlh~reses de la comunidad.
tiones y la elaboración de la agenda, pueden ayudar
El grado o la especificidad de las áreas temáti-
a las partes a completar esta etapa de la negocia-
(';lH que las partt~S quieren discutir, por supuesto
ción. En esta etapa, el mediador y los negociadores
vilria según la naturaleza de la disputa. Algunos
se atienen a metas de procedimiento paralelas.
(,ollllictos comienzan con una discrepancia acerca de
dd(~rminado punto y después pasan a la cuestión
'lile contiene un nivel más general de contradicción;
Areas y cuestiones temáticas
('11 cambio otros comienzan con temas muy genera-
I('H de discrepancia, y gradualmente cobran un sesgo
El contenido de las negociaciones varía bastan-
111;11-1 específico. Volveremos sobre estas dos dinámi-
te por referencia al grado o la especificidad de los
('ilH ell el Capítulo 11, cuando consideremos cuál es
límites conceptuales de los temas en discusión. Por
In I('~cllica más conveniente de resolución de proble-
ejemplo, en una disputa de la comunidad que afecta
IIIHI-I para encauzar la disputa.
él un grupo de vecinos y a una organización de ser-
l~xiHte un segundo tipo de diferenciación: los
vicio social que planea instalar una clínica para
:lHO I<:L PROCESO DE MEDIACION DEFINIR LAS CUESTIONES 281
asuntos pueden clasificarse de acuerdo con el grado (k 'IIIC los padres divorciados deban permitir la pre-
en que se remiten al consenso (se basan en los inte- rll'llI'la de nuevos amantes cuando los niños viven en
reses) o al disenso (se basan en los valores) (Aubert, d IlOgar, o si debe castigarse a una de las partes (en
1963). t'Oll! raposición a la restitución) porque cometió un
Conflicto referido al consenso o basado en los I cll lI', son todas discrepancias acerca de los valores.
intereses. Los conflictos de intereses generalmente Antes de discutir el modo en que las partes y
existen en condiciones de escasez aparente o real, en Inr¡ lI1ediadores establecen las áreas temáticas y las
<¡ue una o más partes creen que los beneficios obte- 1'llc'Hliones sometidas a la negociación, reitero que
nidos por una parte pueden implicar una pérdida 1", y I1 n tercer tipo de cuestión que fue examinado en
para otra. Los conflictos de intereses a menudo tie- H'l1Idón con la conciliación a lo largo del Capítulo 7:
nen que ver con la cooperación competitiva, en 111:1 problemas innecesarios originados en las emocio-
cuanto los litigantes están colaborando para compe- 111'1-1 Intensas, los errores de la percepción o la mala
tir por el mismo conjunto de bienes o beneficios. l'Olllllllicación. Estos problemas no responden al
Como hay muchos tipos de satisfacción que una ('Olll1ido de intereses ni al de valores. En el Capítulo
parte dada puede reclamar en una disputa, a menu- 1:\ II(~ analizado los medios de afrontar estos incon-
do la situación permite mucha libertad para canjear Vt'lll(~llt.es "innecesarios".
un conjunto de intereses por otro, de modo que

todas las partes puedan satisfacerse en un arreglo.
El conflicto basado en el disenso o los valores. El Identificación y exposición
contraste con los conflictos de intereses en que exis- de las cuestiones
Ie un consenso entre las partes acerca de la compe-
Ienela por el resultado final deseado, o en que existe EIl el proceso de definición de los parámetros de
IIll caudal suficiente de intereses distintos que facili- In disputa, las partes y el mediador abordan la des-
tan un proceso de canje y minimizan las pérdidas de 1'1'1 pdón preliminar dé las áreas y las cuestiones te-
todas las partes, los conflictos del disenso se basan IlIalicas que serán el foco de las negociaciones futu-
en las diferencias de los valores. Las disputas basa- ras. li:ste proceso ha sido denominado unas veces
daH en los valores concentran el esfuerzo en cuestio- ('O11l0 formulación y otras como reformulación (Watz-
nes como la culpa y la inocencia, las normas que IHwlck, 1978), caracterización (Stulberg, 1981a),
deben prevalecer en una relación social, los hechos !'(,collceptualización o redefinición (Bouldin, 1962;
qlJe es necesario considerar válidos, cuáles son las S"wy(~r y Guetzkow, 1965), siempre con referencia a
('n'Plleias acertadas, quién merece qué cosa, o qué 1;ls cuestiones en disputa. Antes de explorar los
principios deben orientar a los que adoptan decisio- lllovlmicntos dirigidos a formular o reformular una
IH'I'I. Las disputas acerca de la posibilidad de cons- I-lit \l:lción, explicaré brevemente de qué modo las
j 1'111 r llIl proyecto de viviendas, de talar un bosque, o pnrkH llegan a exponer su criterio del conflicto.
282 EL PROCESO DE MEDIACION DEFINIR LAS CUESTIONES 283
Cada litigante llega al conflicto con su propia por referencia a la maxirnización de la relación pro-
imagen individual o realidad subjetiva de lo que son genitor-hijo. y se reformula el concepto de tenencia
las cuestiones en disputa o cuál es la naturaleza del legal o propiedad del hijo por referencia a los dere-
pleito (Berger y Luclanann, 1967). \Vatzlawick (1978, chos y las responsabilidades de los padres hacia sus
pág. 119) describe la condición del individuo: "Recor- hijos, la lucha bipolar, con un solo resultado gana-
démoslo: jamás nos ocupamos de la realidad per se, pierde, se transforma en una cuestión más comple-
más bien tratamos con imágenes de la realidad -es ja, con múltiples variables que pueden intercambiar-
decir, con interpretaciones. Mientras el número de se unas por otras (Haynes, 1981; Ricci, 1980). Al
interpretaciones posibles es muy elevado, nuestra reformular el modo de ver una disputa y de redefi-
imaginería del mundo generalmente nos permite ver nirIa a través de las partes, el mediador puede abrir
sólo una imagen ... y esta imagen única parece ser la la puerta a soluciones que implican más colabora-
única posible y razonable. Además, esta interpreta- ción y que son equitativamente satisfactorias.
ción única también sugiere una sola solución posi-
ble, razonable y permitida".
Un ejemplo del modo en que se formula una Variables en la formulación
situación es la broma acerca de la diferencia entre y la reformulación de las cuestiones
un optimista y un pesimista: "El optimista dice que
una botella está medio llena; el pesimista, que está Cuando los negociadores exponen las cuestio-
medio vacía. La misma botella y la misma cantidad nes de un formato productivo de resolución de pro-
de vino -en otras palabras, la misma realidad inme- blemas, el mediador puede ser simplemente un ob-
diata- pero dos imágenes del mundo muy distintas, servador interesado. Sin embargo, algunas disputas
que originan dos realidades (secundarias) muy dife- S(~ ven paralizadas porque los litigantes no han des-
rentes" (Watzlawick, 1978, pág. 119). cuhierto una definición o una formulación de las
La controversia acerca de la custodia legal del ('1 H'sl iones que los conforme a ambos y que los in-
hijo, armoniza con nuestro enfoque de la disputa dllzca a cooperar. En este punto, la intervención del
clásica. Los dos padres quieren asegurar que mani- l\1<'di"dor puede ser valiosísima. El mediador puede
festarán un elevado nivel de compromiso con la vida ('xpltcar las cuestiones antes de que las partes se
de su hijo. Ellos, yen muchos casos el sistema judi- n!llskll él delerminada definición, o puede reformu-
cial, han definido el procedimiento de resolución larlns ;¡k.lando a las partes de una definición impro-
como el caso de una decisión legal que determina dlldlv<l pam acercarlas a la que conduzca una reso-
quién puede contar con la tenencia del hijo. Sin li 11'1011 dieil;/, dd problema.
embargo, hay diferentes modos de describir est.a ('lIal\(lo se n~c1ennen las cuestiones en disputa a
relación progenitor-progeniforjprogenitor-hijo. Por pudlr (k I(~rllllll()s expuestos por una o más partes,
ejemplo, si la disputa por la custodia legal se dellnc plltH IIq~ar él IlIteVOS I('rminos qlle son sul~jetivamen-
• e
te aceptables para todos los litigantes, el mediador provocada por el aumento de salarios. Los negociado-
debe considerar (1) el proceso de reformulación de res sindicales deben llevar a sus representados algu-
las cuestiones relacionadas con los intereses; (2) las nos beneficios tangibles provenientes de las negocia-
técnicas de reformulación de las cuestiones relacio- ciones. Han elegido como meta los aumentos de
nadas con los valores; (3) el carácter explícito y el salarios. El mediador puede reformular la cuestión,
momento de la reformulación, y (4) el léxico o sinta- pasando del problema del aumento salarial al proble-
xis adecuados. ma del modo en que el sindicato puede obtener bene-
Reformulación de las cuestiones relacionadas ficios que los afiliados visualizarán como un resultado
con los intereses. El acto de reformular origina por sí de las negociaciones. Este nuevo enfoque de la situa-
mismo algunas cuestiones importantes relacionadas ción permite que el negociador considere otro medio
con la neutralidad del mediador. La premisa general de satisfacer las necesidades sindicales, y no sólo el
de los mediadores cuando reformulan una cuestión aumento de los salarios como tema dominante.
es que están realizando dicho movimiento "sobre la La reformulación de las disputas de intereses
base de una concepción (implícita o explícita) de exige un análisis cuidadoso de los enunciados posi-
una relación más constructiva o deseable para los cionales expresados por las partes y de los intereses
protagonistas originales que aquélla en que ellos representados por sus posiciones. El paso de los
mismos se ven comprometidos al principio de la intereses específicos a otros más generales puede
interacción. Y en este contexto, los términos 'cons- ampliar el número de las alternativas de arreglo dis-
tructiva' y 'deseable' inevitablemente sugieren un ponibles.
contenido normativo. Sea lo que fuere, los mediado- La reformulación de las cuestiones y los intere-
res siempre redefinen el contexto de las disputas de ses en términos más estrechos a veces también es
modos tales que los litigantes comprueban que es dicaz. Por ejemplo, consideremos el caso en que
muy provechoso evitar o superar la impasse" varias personas acordaron en adquirir conjuntamen-
(Young, 1972, pág. 59). 1<' 11 na propiedad destinada a vivienda cooperativa.
En general, la reformulación de las disputas de Varios meses después de la compra, la relación entre
intereses es más fácil que la reformulación de los los propkl.arios se deterioró, y varias de las personas
conflictos de valores que son consecuencia del di- ('11 ('1 J('stlón decidieron que deseaban recuperar su
senso en cuestiones como la culpa, los derechos o <11111'1'0. SIIl emhargo, esto úllimo sería posible sólo
los hechos. Al reformular las disputas de intere- IllC'dllllll!- IllIa revlslúll del convenio financiero en
ses, los mediadores a menudo utilizan una técnica qlll' ('olllddkroll lodos los propietarios. La cuestión
que amplía las cuestiones, para suministrar a las 11111'1111. IOIlIlIIl",L! ('01110 1111() demanda. fue: "Quiero
partes más poder negociador. Por ejemplo, en una '(111' 11)(' dl'VIII'lvilll IIlI dlllero". 1;:1 prohlema, según
disputa obrero-patronal, el sindicato y la administra- ION IlIlglllllt-s lo ('11111)('1"1'011. (,ni qlH~ \lila persona
ción están negociando en relación con una ínt/)(1ss(' d('~j('1I hn 1'1'( '11()(,r11 r H l\ el 11 \('ro y ('si él ha rd 1r{lIldose del
convenio, pero las otras creían que no podían reem- En general, las disputas que conciernen a los valo-
bolsarlo si no vendían la propiedad, cosa que no res son mixtas, en cuanto los participantes también
deseaban hacer. Sobre la base de esta situación de poseen algunos intereses comunes. Los mediadores
dos alternativas rígidas, el mediador y las partes que trabajan con disputas basadas en los valores a
reformularon conjuntamente la cuestión, y la convir- menudo intentan traducir los valores a intereses, de
tieron en subproblemas más pequeños y manejables: modo que las partes traten con cuestiones más tan-
¿Cuánto dinero? ¿Cuándo? ¿En qué forma? ¿Con gibles. Por ejemplo, si una disputa referida a la auto-
qué intereses?, y así por el estilo. Después, las par- ridad puede ser traducida a un conflicto acerca de la
tes fueron capaces de alcanzar un acuerdo en los división de poderes, hay ciertas posibilidades de
trueques relacionados con estos subproblemas. compromiso. En un caso, dos empleados son rivales
Reformulación de las cuestiones relacionadas que optan al ascenso en su organización. Se dispone
con los valores. La reformulación de los conflictos de un solo cargo en el escalón que sigue al rango
por referencia a los valores es una tarea mucho más actual. Los dos empleados desean el puesto, yafir-
difícil que la redefinición de las cuestiones relaciona- man cada uno que son la persona más conveniente
das con los intereses. Al parecer ello responde al para ese cargo. Si coincide con el interés de la
hecho de que las cuestiones basadas en los valores empresa satisfacer a ambos empleados, los respon-
manifiestan una acentuada tendencia a ser bipola- sables pueden explorar el modo de dividir las tareas
res, de manera que una faceta representa el bien y la autoridad y la jerarquía del cargo entre los do~
la otra el mal. Los litigantes atribuyen mucha impor- empleados igualmente calificados. Así, una lucha
tancia al juicio normativo, y ello a menudo dificulta acerca del mejor candidato se convierte en un tema
el compromiso y el canje que se practica en las cues- meramente académico, pues cada empleado recibe
tiones relacionadas con los intereses. Incluso la pro- su recompensa sobre la base del interés.
posición de llegar a ese tipo de soluciones puede En otra disputa, una asociación de propietarios
provocar la escalada. La gente afirmará que sus "ide- de viviendas para una sola familia discutió con un
as no están en venta", o que uno "no puede regatear departamento de planeamiento acerca de la cons-
con la verdad" (Aubert, 1963). Irlleción de viviendas para varias familias en ellími-
Los mediadores realizan la identificación y la k del vecindario existente. Los propietarios de
formulación de cuestiones basadas en los valores a vlviel\das para una sola familia afirmaron que la
través de (1) la traslación de las disputas basadas en 1I11PV;1 consl rucción modificaría el ambiente del
los valores a disputas basadas en los intereses, (2) la hnrrlo. y qlle implicaría un cambio radical en su
identificación de metas superiores, y (3) la evitación. ('~4111() dI' vi<b. 1\ partir de un examen cuidadoso, los
Analizaré sucesivamente cada enfoque. vnlon'H J'('I¡l('iol\,ulos con cl estilo de vida fueron tra-
El disenso puro en los conflictos por referencia a dlll'ldm¡ ji IlIl<-n'H('s: al<'lIU<lción del ruido. zona de
los valores y los hechos es relaUvanwlIle <IesW-lado. ¡IIIIHllI'IIII1 ('1I11T íllIll)(IH H(~etorcs; limitación de la
altura de las nuevas construcciones para preservar

el panorama, y mantenimiento de la intimidad de las Ilacia la negociación basada en los intereses. Si pue-
viviendas existentes. Dados los intereses de todas (le resolverse un número suficiente de cuestiones
las partes, se obtuvo un plan de desarrollo conve- ('on la negociación basada en los intereses, la impor-
niente que satisfizo la mayoría de las necesidades tancia de las diferencias entre los valores disminui-
descritas más arriba. ril, y será excluida de una lista de reclamos o temas
Otro enfoque de la reformulación de las dispu- (le discusión.
tas basadas en los valores consiste en encontrar
metas superiores más amplias con las cuales todas
las partes pueden identificarse (Sherify otros, 1961). Reformulación explícita-implícita
Por ejemplo, en una disputa acerca del asiento de un y oportunidad
dique, una parte puede argüir que el lugar propues-
to para la construcción pe:rjudica una magnífica área Para resolver las disputas acerca de los intere-
natural, y la otra que el dique le permite cumplir con H(':-¡ o los valores, las partes a menudo deben mani-
sus obligaciones contractuales acerca del suministro l,·:-¡tarse explícitamente acerca de las áreas temáti-
de agua a la ciudad cercana. El mediador busca una ('ns que las enfrentan, las cuestiones que es
meta superior que reúna a las partes en un esfuerzo 1J('ccsario discutir y los puntos en los cuales deben
cooperativo. En este caso, el mediador puede lograr practicar el regateo o la negociación. Sin embargo, el
que haya consenso en el sentido de que el tema que ~1.ntc\O en que la cuestión se formula explícitamente
debe ser discutido es (1) un acuerdo relacionado con Plwde variar en el curso del tiempo a causa de la
el hecho de que la ciudad necesita cierta cantidad de el t11,'1 mica del propio proceso de negociación o de las
agua, y (2) que el espacio natural debe ser protegido. e'~¡j m tegias conscientes de los negociadores o el
Así, las partes pueden intervenir en una búsqueda 1I11'c1lador. El mediador debe encauzar el tiempo de
conjunta de posibles fuentes de agua. 111(,,, t lficación de las cuestiones, de modo que las
La tercera estrategia para administrar e identifi- I)¡ 1Tt es se muestren más receptivas al modo de expo-
car las cuestiones basadas en los valores consiste en IIIT la cuestión. Las partes a menudo se expresan
evitar la identificación o la respuesta directa a las el!- lIlanera imprecisa, al comienzo de las negociacio-
mismas, o en reformular la situación de modo que III'~j. acerca de los aspectos específicos de las cues-
las partes acepten discrepar. Como es dificil mediar tlclll(':-¡ cn disputa. Sólo a través de un proceso de
en temas como la culpa o la inocencia, el bien o el nlllllisiH y educación mutua las partes pueden defi-
mal, el respeto o la ausencia del mismo, y así por el Illr conjuntamente y explicitar las cuestiones con-
estilo, el mediador quizá desee evitar por completo c', ('j<lS que deben resolverse.
estas cuestiones y concentrar la atención sólo en los 1J!la parte a menudo menciona un tema precisa-
componentes de la disputa que pueden orientarse "lt'lIt(~ con el único propósito de que otra parte la
1 ('duICC repelidas veces. Después de varias secuen-
:'WO EL PROCESO DE MEDIACION DEFINIR LAS CUESTIONES 291
cías de rechazo y exploración de la propuesta, es lo porque no recibió el dinero que según cree se le
posible que en definitiva las partes puedan aceptar debe pagar de acuerdo con las condiciones de su
la discusión del tema. La formulación definitiva de contrato de alquiler con el señor Brown". En este
las cuestiones por las partes. o la reformulación por caso, el juicio acerca de la haraganería y la aparien-
el mediador, puede ser idéntica a la caracterización cia de Brown desaparece, y el "mensaje personal", la
anterior del problema. La aceptación definitiva de la I>arte de la comunicación dirigida a Brown a causa
formulación es un resultado de la elección del tiem- de la falta de pago, cambia el eje para concentrarse
po y la disposición psicológica de las partes a acep- ('11 los sentimientos de privación del propietario y la
tar la definición de la situación. Este cambio psicoló- lIecesidad de recibir el pago. Después de todo, eso es
gico a menudo sobreviene después del diálogo. o lo que inquieta al propietario. Este tipo de reformu-
cuando el interventor neutral enuncia la descripción. lación del problema es también 10 que determina que
Hay pruebas aportadas por la investigación en el I ~rown se sienta más cómodo con el tema. El eje ya
sentido de que las partes a menudo pueden y quie- 110 está en su carácter sino en la necesidad de reci-
ren escuchar y aceptar enunciados fraseados por el I)ir el pago que manifiesta el propietario.
mediador cuando no son capaces de oír o aceptar Al identificar y formular las cuestiones, los
el enunciado idéntico originado en otro litigante Illediadores deben poner cuidado y expresar clara-
(Rubin y Brown, 1975). mente el problema de modo que no favorezcan a
nadie ni atribuyan la culpa a ninguna de las partes.
En términos ideales, el mediador deberia desperso-
Léxico y sintaxis adecuados llalizar las cuestiones y colocarlas al margen de la
rcbción entre los litigantes. De ese modo, las partes
Es necesario contemplar otro punto acerca de la Plleden concentrar la atención más objetivamente en
descripción de las cuestiones: el vocabulario utiliza- el tema (Filley, 1975). Stulberg (l981a) observa que
do y el orden y el modo en que se agrupan las pala- los mediadores deben esmerarse en evitar las pala-
bras para formar frases o expresar un pensamiento. I)ras o afirmaciones "desencadenantes" que las par-
Los litigantes emplean un lenguaje que implica jui- tes pueden interpretar como una actitud tendencio-
cios, posiciones, y que está orientado a expresar sa o como un juicio preconcebido acerca de quién
hacia sus propias opiniones subjetivas. En la sesión esl ú equivocado. Los mediadores a veces evitan cual-
conjunta, los mediadores generalmente tratan de qtlier lenguaje que trasunte antagonismos, y aluden
traducir el lenguaje de los litigantes a términos neu- a los conflictos como problemas, a las posiciones
trales para eliminar la actitud tendenciosa, las posi- como puntos de vista, a las partes como su grupo, y
ciones o el juicio. Así, cuando una de las partes dice: (\ las negociaciones como diálogos con el fin de des-
"Ese haragán obeso no pagó el alquiler los últimos polarizar y neutralizar la terminología cargada de
dos meses", el mediador traduce: "Usted está inquie- valores y orientada hacia el conflicto.

Pero hay ocasiones en que el léxico completa-
mente neutral tal vez no sea tan eficaz como uno que se han identificado las cuestiones, es necesario
más comprometido. Por ejemplo, si las partes no disponerlas en cierto orden a los fines de la discu-
pueden ponerse de acuerdo acerca de las cuestiones sión.
en la sesión conjunta, el mediador puede convocar a Hay por 10 menos ocho enfoques diferentes de
una reunión parcial para examinar el problema de la preparación de una agenda en las negociaciones: (1)
identificación de las cuestiones. Es posible que el ad hoc, (2) la agenda simple, (3) las diferentes selec-
mediador utilice un lenguaje más tendencioso en ciones de puntos, (4) la jerarquía de acuerdo con la
relación con los intereses o los valores de determina- importancia, (6) la agenda referida a los principios,
da parte en la reunión parcial, con el fin de influir (6) el tratamiento prioritario de los rubros menos
sobre la decisión. El mediador puede usar la misma dificiles, (7) la agenda de los pasos sucesivos o con-
terminología, la misma sintaxis e iguales emociones Iingentes y (8) los canjes o paquetes.
que se manifiestan en una de las partes para alentar Desarrollo ad hoc. Con la secuencia ad hoc, una
la identificación de esa parte consigo mismo, yavan- parte propone que los negociadores discutan un
zar hacia el acuerdo en las cuestiones con otro de punto, las restantes partes coinciden, y se discute la
los litigantes. Pero en general, los mediadores deben lotalidad del punto hasta que se llega a una conclu-
evitar que su modo de hablar en una reunión parcial sión. Después, las partes acuerdan en otro punto, y
se diferencie drásticamente del empleado en la se repite el proceso. Las partes recorren todos los
sesión conjunta, de modo que las partes no se con- ,)t mtos, ordenando su agenda sobre la marcha. Este
fundan ni se sientan traicionadas con el paso de un lIlodelo no sólo aporta flexibilidad, sino que también
lenguaje a otro. ,wrmite y promueve la manipulación entre las partes
,); 1 ra disponer los puntos de la agenda en momentos
('specialmente oportunos.
Determinación de una agenda Método de la agenda simple. Gulliver (1979, pág.
, 1/ :3) describe el método de la agenda simple y algu-
Según se observó el Capítulo 6, la agenda que el IIOS de sus inconvenientes: "Las cuestiones que con-
mediador prepara antes de las negociaciones es un Ilg11 ran una disputa simplemente son abordadas
borrador general al que se agrega información nueva IllIa por vez, en el orden que ya está prescrito por la
sobre la base de las declaraciones de apertura de las agenda [es decir, dado o presentado por una o más
partes. La agenda de negociación que los litigantes parles], y se los trata y resuelve por separado. Aun-
en defmitiva aplican debe ser elaborada y aprobada '1 1w esto puede suceder usualmente a través de las
por las partes individualmente, por las partes en ('('cisiones adoptadas en las comisiones y las confe-
conjunción con el mediador o por el mediador sola- n'lIc1as, rara vez resulta eficaz en las negociaciones.
mente (con el consentimiento de las partes). Una vez Ln razón principal es que intenta ignorar el proble-
IIIiI (~sencial de los criterios múltiples: a saber, que
2B4 EL PROCESO DE MEDIACION
las cuestiones a menudo están interrelacionadas en

tiones más importantes y del orden en que se las
la vida social de las negociaciones, y que, en todo
aborda. Hay pruebas de que este enfoque es más efi-
caso, están necesariamente interconectadas en el
caz cuando no se formulan reclamos o contrarrecla-
contexto específico de las negociaciones en curso de
mos, y no se alude a la posibilidad de una falta, por
desarrollo. Las partes 10 saben, y no están dispues-
(;jemplo cuando las partes intentan crear una nueva
t.as a renunciar a las ventajas que podrtan obtener relación donde antes no existía nada.
consiguiendo mejores condiciones en una cuestión
La agenda basada en principios. Un quinto enfo-
gracias a la concesión (o la negativa a conceder) en
que consiste en definir las cuestiones por referencia
otra. Desean explorar las interconexiones sin la rigi-
a los principios o a los planos generales de acuerdo
dez dc una agenda fija".
que orientarán las decisiones en rubros específicos.
El método de la agenda simple alienta las demo-
Las partes definen conjuntamente los principios y
ras y las tácticas manipuladoras con el fin de ejercer
después elaboran el detalle de la aplicación ulterior
influencia sobre los puntos que aparecerán más ade-
(le estos principios a rubros específicos de la agenda
lante en la propia agenda. Gulliver observa que este
(F'isher y Ury, 1981). Por ejemplo, en las negociacio-
procedimiento casi inmediatamente tiende a trastor-
nar el orden. nes entre las compañías telefónicas, una comisión
de servicios públicos, y los grupos de consumidores
V{jc'rellles elecciones de puntos. Un tercer mode-
acerca de los cargos por el uso de las líneas telefóni-
lo de cOI1Hlrucción de la agenda es el que alterna las
cas estaduales, todas las partes coincidieron en que
cueHtlolleH. En este método, las partes se turnan en
(Jebe mantenerse el servicio telefónico universal. Al
la e!('('('lún del tema de discusión. Esta solución
principio, este acuerdo se convirtió en la base de un
estrucl llral permite que las partes profundicen y a
l)t mto de la agenda que contempla la discusión de
melllldo Impide la aparición de impasses. Gulliver IOH negociadores acerca de la financiación del servi-
(l97H) afirma que este método rara vez es eficaz do universal.
durante' mucho tiempo, pues una o más partes inva-
Este procedimiento es eficaz sólo cuando las
riahlellwnte insisten en trastornar el orden.
pa rtes quieren y pueden negociar en un elevado
Ordenamiento de acuerdo con la importancia. Un
nivel de generalización o abstracción, y están dis-
cuarlo modelo de diseño de la agenda consiste en
pllestas a postergar la decisión acerca de cuestiones
qlU' laH partes eligen los rubros más importantes
11I(~nOres. Este proceso de aproximación a una agen-
(UIlO o dos) para cada una de ellas, y los dispone al
(la de negociación será examinado con más detalle
COIllI('IlZ0 de la agenda (Gulliver, 1979). El supuesto ('1} el Capítulo 11.
es qllP 1'11 pueden coincidir en esos puntos. el resto
En primer lugar los puntos menos dificiles. Un
d(' los asuntos menos importantes seguirá el mismo
sexto método de elaboración de la agenda consiste
C(¡1I11110, Por supuesto, el procedimiento depende de
('JI comenzar por las cuestiones en que las partes tie-
la ('uplu'ldud de las partes para acordar en las cues-
IH'Il I11ÚS probabilidades de llegar a un acuerdo, yen
diente en alto grado de la coordinación entre las par-

que la discusión y el acuerdo probablemente no
tes, en efecto impide las impasses ocasionadas por
insumirán mucho tiempo. Estas cuestiones a menu-
la secuencia errónea de las cuestiones. Este procedi-
do son muy pequeñas, tienen un carácter autónomo,
miento relacionado con la formación de la agenda
sobrellevan una carga menor de emociones, y no son
será analizado con más detalle en el Capítulo 11.
simbólicas comparadas con otros temas que podrían
Trueques o empaquetado. El enfoque definitivo
ser discutidos. Estos rubros simples se disponen al
de la elaboración de una agenda es el canje de cues-
comienzo de la agenda y alternan con otros rubros
tiones o empaquetado. Las partes en disputa a veces
más dificiles (1) para garantizar el acuerdo en ciertas
se resisten a acordar los puntos de una agenda uno
cuestiones en una etapa temprana de las negociacio-
por vez por temor de perder influencia en un rubro
nes, (2) para promover un hábito de acuerdo, (3)
si antes resolvieron otro. Para evitar este problema,
para suministrar un caudal de acuerdos que las par-
las partes unen y formulan combinaciones de cues-
tes no querrán perder como consecuencia de una
t iones y ofertas a cambio de concesiones de las otras
impasse más avanzado el proceso y (4) para sumi-
partes. Esto significa que negocian simultáneamente
nistrar rubros de la agenda que pueden ser anula-
II1ás de una cuestión. Las cuestiones pueden can-
dos o canjeados después como demostración de bue-
J(~arse una por otra de modo tal que se alcanza la
na fe.
equivalencia del intercambio. También puede reali-
Por supuesto, esta estrategia depende de la ca-
zarse el trueque tema por tema, de modo que la par-
pacidad de las partes para identificar las cuestiones
(e elimine cuestiones a cambio de la eliminación
simples. Este objetivo generalmente se realiza a tra-
paralela de cuestiones por otra de las partes.
vés de la prueba y el error, o el mediador puede pide
Las propuestas empaquetadas que contienen
a las partes que enuncien los problemas en los cua-
soluciones para muchas cuestiones tienen ventajas
les, según creen, puede llegarse al acuerdo con esca-
('omo instrumento de fijación de la agenda. Un pa-
so esfuerzo.
<¡llete así (1) demuestra la voluntad de canjear cues-
Agenda de los pasos sucesivos o contingentes.
(iones y satisfacer las necesidades de la otra parte,
Un séptimo método de agenda es el enfoque de los
(2) puede inducir a un oponente a generar distintos
pasos sucesivos. En este proceso, una o varias par-
paquetes, (3) demuestra que ciertas concesiones son
tes identifican aquellos acuerdos que se concertarán
I)()sibles si están vinculadas con ventajas específicas
primero, sobre la base de las cuestiones que consti-
tuyen el fundamento de las decisiones ulteriores. La
v (4) puede eliminar parte de la dificultad, por lo
lIlellOS en el caso de una de las partes, al determinar
secuencia de la agenda está coordinada en función
;t1(~rnativas de arreglo. Sin embargo, los paquetes en
de los acuerdos que dependen de otros anteriores.
<'ledo tienen inconvenientes. Puede vérselos como
La contingencia puede basarse en los principios, el
111\ modo de imponer un arreglo favorable o negar a
tiempo, los programas de pago, y así por el estilo.
11 t \él part.e la posibilidad de participar en la creación
Este enfoque, aunque bastante complicado y depen-
0,'gal, 1982). Esta situación sólo puede ser resultado

de consenso o la concertación del acuerdo. Un modo
,11' la pérdida de credibilidad, la disminución de la
de evitar estos inconvenientes consiste en exponer
iI('(~ptabilidad, la más acentuada resistencia de los
una serie de pequeños paquetes no tan globales y
lit igantes, y las intervenciones ulteriores menos efi-
con menos probabilidades de originar resistencia.
La ayuda del mediador en el área

de los procedimientos
Los enfoques mencionados más arriba pueden

ser promovidos por una o más de las partes en
disputa o por el mediador. La concertación de un
acuerdo sobre la base de una agenda exige coordina-
ción entre las partes, la que quizá éstas no pueden
alcanzar por propia cuenta. Es posible que el media-
dor necesite sugerir un procedimiento que a su jui-
cio será el mejor modo de facilitar la solución a una
situación critica.
Si las partes están avanzando hacia un procedi-
miento de elaboración de la agenda que a juicio del
mediador es improductivo, el interventor deberia (1)
sugerir otro método definiendo por qué 10 considera
superior al que quisieron las partes, o (2) guardar
silencio, permitiendo que las partes negocien y lle-
guen a una impasse, para después intervenir, cuan-
do aquéllas estén más motivadas y dispuestas a
usar los servicios del mediador. La selección de esta
última estrategia debe ser sopesada por referencia al
daño infligido a la relación entre las partes como
consecuencia de la incapacidad para negociar.
Es importante que el mediador, al realizar suge-
rencias de procedimiento acerca de la agenda, evite
que se 10 lleve a una posición en que estará impo-
niendo un proceso a las partes (Fisher, Weakland y
CAPITULO 10
Develación
de intereses
ocultos en
las partes en disputa
La gente negocia a causa de los intereses que

desea satisfacer. Puede considerarse que el proceso
de negociación es un juego (Cross, 1977) en que una
o más partes se comprometen en un" proceso de
aprendizaje, un proceso de descifrado y un proceso
de transacción para exponer y descubrir intereses y
promesas de trueque con el fin de satisfacer aquéllos.
Dificultades en la identificación
de los intereses
Las partes en disputa rara vez identifican de

lIlanera clara y directa cuáles son sus intereses.
I~sta falta de claridad sobreviene porque las partes
( 1) a menudo no saben cuáles son sus verdaderos
Intereses; (2) persiguen una estrategia de oculta-
mient.o de sus intereses suponiendo que se benefi-
( !

DEVELACION DE INTERESES OCULTOS 303
ciarán más con un arreglo si sus reales propósitos acerca del modo de criarlo, poder salir de vacaciones
aparecen disimulados a los ojos de otras partes; (3) con el niño, y así por el estilo. La lucha tiene que ver
han adherido tan firmemente a determinada posición con una posición -qué progenitor obtendrá la te-
que satisface sus intereses, que el interés mismo nencia legal-, no con la satisfacción de los intereses
aparece desdibujado y equiparado con la posición, y sustanciales, procesales y psicológicos de cada pro-
ya no puede vérselo como una entidad separada, o genitor. A menos que se contemplen los auténticos
(4) desconocen los procedimientos que permiten illtereses, los progenitores continuarán atrapados en
explorar los intereses. Analizaré cada uno de estos est.e dilema, negociando alrededor de posiciones que
obstáculos para identificar los intereses. 1)\ lcden desembocar únicamente en un resultado del
Desconocimiento de los intereses. Las partes lipo gana-pierde.
suelen negociar a partir de percepciones erróneas Ocultamiento intencional de los intereses. Una
acerca de la naturaleza real de sus intereses. La per- H(~gunda razón por la cual es difícil identificar los
cepción errónea puede ser consecuencia de factores IlItereses consiste en que los negociadores a menudo
externos, por ejemplo la ley, la tradición o el consejo los disimulan intencionadamente. Esta estrategia
de los amigos, que describen de qué modo debe ('stá destinada a maximizar las ventajas o los resulta-
jugarse y completarse el juego de la negociación, o a (los de las negociaciones. Las partes a menudo perci-
partir de la confusión interna de los propios negocia- I WIl los intereses y la medida en que se los satisface
dores. En el Capítulo 9 ilustré el caso en que dos Ilor referencia a posiciones a lo largo de un continuo
padres luchan en relación con el tema de quién debe d(' alternativas. Ciertos resultados específicos son
asumir la tenencia legal del hijo después del divor- 11l;"S satisfactorios o satisfacen más necesidades que
cio. Los dos progenitores poseen gran capacidad (11 ros. Cada parte oscurece sus verdaderos intereses
para criar y cuidar del hijo, y están igualmente califi- so!>re el continuo de alternativas posibles de acuerdo
cados para educarlo. Luchan por una solución espe- y " través de una serie de maniobras. Las partes tra-
cífica, la tenencia legal exclusiva, y en el proceso 1n 11 de convencer a la otra parte de que modifique los
perjudican su propia relación e indirectamente da- nln~cimientos, con el fin de satisfacer mejor sus inte-
ñan al niño. Cada uno ve su interés y el del otro pro- n·ses. Ninguna de las partes desea exponer pública-
genitor, definido como la obtención de la tenencia 1I)(,llte sus propios intereses, o el aspecto específico
legal del niño. Cada progenitor persigue estrecha- (Id continuo de negociación en que está dispuesta a
mente los resultados del acuerdo, a causa del conse- acordar, por temor de que ese punto le resulte menos
jo emanado de sus abogados y los parientes, y de las WII j¡~joso.
ideas tradicionales acerca de los arreglos relaciona- /Equiparación de los intereses con las posiciones.
dos con el acuerdo de custodia. En realidad, sus I J11;' tercera razón es que a menudo se equiparan los
intereses consisten en pasar el tiempo con el hijo, IlIkreses con determinadas posiciones. Las partes
tener la oportunidad de participar de las decisiones ('ol1lprometidas en un conflicto acalorado a veces
(/
304 EL PROCESO DE MEDIACION DEVELACION DE INTERESES OCULTOS 305
comienzan a equiparar gradualmente la satisfacción dimientos indirectos, de perfil bajo, y los procedi-
de un interés con determinada posición. La separa- mientos directos de perfil alto.
ción de los intereses con una solución específica lle- Se utilizan los procedimientos indirectos cuando
ga a ser dificil. La tendencia a aferrarse a determina- las partes (1) emplean un enfoque de negociación
das posiciones plantea un problema dificil para los posicional aplicado a las negociaciones; (2) tratan de
negociadores que intentan rechazar las posiciones disimular los intereses adhiriendo a posiciones rígi-
de línea dura y buscan soluciones unánimemente das, o (3) parecen inseguros de sus intereses, y el
aceptables. nivel de confianza no es tan elevado que justifique la
Desconocimiento de los procedimientos para exploración directa de sus necesidades.
explorar los intereses. La última razón por la cual las Los mediadores usan procedimientos direc-
partes a menudo no exploran directamente los inte- tos para anticiparse (Saponek, 1983) o impedir a las
reses es que no están acostumbradas a pensar por partes que se comprometan en la negociación posi-
referencia a los mismos. Las partes no conocen los cional, o para desplazarlas hacia la negociación ba-
procedimientos que pueden aplicarse para descu·· sada en los intereses una vez que comenzaron las
bridos y discutirlos. Este obstáculo de procedimien- negociaciones posicionales. Se utilizan los procedi-
to para la identificación de los intereses a menudo es mientos directos en el primer caso cuando las partes
un inconveniente insuperable en las negociaciones (1) no están aferradas al proceso de la negociación
caracterizadas por la alta tensión. posicional, (2) no están comprometidas con las posi-
Estos cuatro obstáculos -desconocimiento de ciones absolutas, (3) conocen la necesidad de sepa-
los intereses, ocultamiento intencional de los mis- rar la identificación de los intereses de la adhesión a
mos, equiparación de los intereses con las posicio- determinadas posiciones, (4) están dispuestas a
nes, y desconocimiento de los métodos de procedi- explorar explícitamente sus intereses porque el nivel
miento para descubrir los intereses- son a menudo de confianza es ,suficientemente elevado como para
bloqueos importantes que estorban el progreso de las justificar la exploración mutua, o (5) han delegado
negociaciones. A causa de esta situación crítica, en el mediador la autoridad de concebir una explora-
las partes a menudo llegan a una impasse de la que ción estructurada de los intereses y un procedimien-
les es imposible salir. to de identificación. Se utilizan los procedimientos
directos cuando las partes están comprometidas con
la negociación posicional para (1) identificar los inte-
Procedimiento para identificar los intereses reses cuando han fallado los procedimientos directi-
vos, (2) impedir que las partes endurezcan su adhe-
Los negociadores, y si es necesario los mediado- sión a determinadas posiciones o (3) encauzar un
res, usan dos procedimientos generales para identifi- elevado número de partes o de cuestiones que están
car los intereses de las partes en disputa: los proce- estorbando las negociaciones.
&
, __ ~A~,_ ~v_,,·~~ ,~,
Antes de describir los movimientos directos o La situación crítica que los negociadores afron-
indirectos para identificar y explorar los intereses, es tan en esta etapa es el modo de que cada uno
importante observar las actitudes que conducen a entienda los intereses del otro. El primer paso para
una inspección productiva de los intereses. superar este bloqueo es el conocimiento de que los
intereses son importantes. La mayoría de los nego-
ciadores no distingue entre una solución o posición
Actitudes productivas y el interés específico que la misma está destinada a
satisfacer. Este nexo impide la solución creativa del
Sea cual fuere el caso, la comprensión de los in- problema.
tereses por parte de los negociadores puede promo- Un mediador puede ayudar a las partes a supe-
ver resultados más productivos. La identificación de rar esta situación crítica. Antes de iniciar la explora-
los intereses se ve facilitada por el desarrollo de acti- ción real de los intereses, los mediadores pueden
tudes abiertas: actuar con las partes para modificar sus actitudes y
su conocimiento, y alentar la aceptación de los dife-
l. la creencia de que todas las partes tienen intere- rentes intereses. Esto puede lograrse mediante dis-
ses y necesidades que para ellos son importan- tintos movimientos directos o indirectos. Los movi-
tes y válidos; mientos indirectos incluyen el comportamiento de
2. la creencia de que una solución del problema modelado que promueve el cambio deseado en las
debe satisfacer el número máximo de intereses actitudes. Un mediador puede afirmar que "todas las
de cada parte; necesidades y los intereses de las partes son impor-
3. la creencia de que los intereses pueden canjear- tantes y válidos para ella", "estamos buscando una
se para alcanzar la combinación más satisfacto- solución que permita que todos satisfagan el mayor
ria; número posible, de las necesidades", o "probable-
4. la creencia de que probablemente hay más de mente hay más de una solución que satisfará las
una solución aceptable para un problema; necesidades de todas las partes", todo esto con el
5. la creencia de que cualquier conflicto implica propósito de aumentar la admisión de la importancia
intereses compatibles además de los antagóni- de los intereses. Los mediadores pueden alcanzar
cos. Illveles incluso inferiores de intervención delineando
1111:1 actitud de expectativa y esperanza (Freire,
Los negociadores que sostienen dichas actitudes I !l70). La actitud expresa del mediador a menudo
o creencias acerca de la negociación podrán realizar ('olllrll)\Jye a la obtención de una atmósfera más
la transición a una concentración del esfuerzo en los ('01 H'11i¡¡( lora.
intereses más fácilmente que los litigantes que se Los lIledladores también pueden afrontar más
han comprometido en la negociación posicional. dln~('(nJlH'1I1<' la Iwccsidad de un cambio de actitud.
308 EL PROCESO DE MEDlACION DEVELACION DE INTERESES OCULTOS 309
Pueden explicitar las diferencias entre las cuestio- dos, intencional o involuntariamente, por los nego-
nes, las posiciones, los intereses y las alternativas ciadores.
de acuerdo de las partes. También pueden afirmar Una combinación especialmente usual de estas
que si no es posible hallar una solución que satisfa- habilidades es el proceso del ensayo (testing) (Moore,
ga por 10 menos algunos de los intereses de todas las 1982b). El ensayo exige que un negociador o media-
partes, no habrá acuerdo. En general, cuanto más dor escuche cuidadosamente las declaraciones de
rotundo se muestra el mediador en relación con la otro negociador, y luego practique la retroacción del
necesidad de un cambio de actitudes o un aumento interés cuya expresión escucha. A través del ensayo
del conocimiento, mayor la posibilidad de confronta- y el error, el oyente puede alcanzar poco a poco la
ción entre el interventor y los litigantes. La mayoría comprensión y el acuerdo con respecto a las necesi-
de los mediadores prefiere una intervención indirec- dades de su adversario.
ta de bajo nivel en este punto, antes que una con- Otro método de identificación de los intereses es
frontación manifiesta y directa en relación con las el modelado de hipótesis (Pruitt y Lewis, 1977), en
actitudes. que el negociador o el mediador expone una serie de
alternativas o propuestas de acuerdo hipotético a
otro negociador. El interrogador no pide que se esta-
Movimientos indirectos orientados hacia blezca un compromiso o que se acepte cualquiera de
la develación de los intereses las propuestas; sólo pide una indicación del carácter
más o menos satisfactorio de la propuesta. Las pro-
He discutido varios movimientos indirectos y puestas repetidas que contienen diferentes solucio-
directos para promover el cambio de actitudes de los nes para satisfacer los intereses de otro pueden am-
negociadores, frente a la identificación y la explora- pliar en un mediador o negociador la comprensión
ción de los intereses. Ahora me vuelvo hacia un exa- de las necesidades que habrá que satisfacer, sin que
men de los procedimientos que permiten descubrir haga falta afrontar directamente la identificación de
los intereses. los intereses. Este enfoque se utiliza a menudo
Los mediadores pueden utilizar muchas de las cuando una parte oculta sus necesidades o cuando
técnicas de comunicación esbozadas en los Capítu- no hay suficiente confianza para develarlas.
los 7, 8 Y 9 para identificar los intereses. Algunas
cualidades especialmente útiles son la actitud de
escucha activa, la reformulación, la paráfrasis, el Movimientos directos orientados
resumen, la generalización y el fraccionamiento. al descubrimiento de los intereses
Cuando se las utiliza solas o combinadas, estas cua-
lidades ayudan a los litigantes y al mediador a desci- FIHI1<'1' Y Ury (1981) proponen el interrogatorio
frar y deveIar intereses que se encuentran disimula- dln'('lo, SII~kn'lI qll<' ('liando un litigante expone
una posición a otro, quien realiza la presentación sesión conjunta o en una reunión parcial. Este pro-
debe preguntarse, y preguntar directamente al otro, cedimiento es probablemente el movimiento directo
por qué esta posición es importante. Las preguntas más usual para identificar los intereses. Fue usado
fraseadas con cuidado, que demuestran auténtico en una complicada disputa acerca de la provisión de
interés por comprender la percepción de la situación agua en un área urbana. Los mediadores dividieron
por la otra parte pueden usarse para que los intere- cuidadosamente a los treinta y dos negociadores en
ses importantes sean revelados. grupos de ocho. Cada grupo estaba formado por
Como el interventor goza de credibilidad porque miembros que representaban distintas opiniones
es un tercero imparcial, los litigantes pueden mos- acerca de los problemas del suministro de agua, e
trarse más abiertos a la necesidad de discutir fran- incluía por lo menos a un proveedor, un consumidor
camente sus intereses con él antes que con la otra y un ambientalista, así como a un miembro de la
parte. El mediador representa un rol valioso en esta comunidad agricola o rural. Se indicó a los grupos
situación, porque puede ayudar a las partes a explo- que enunciaran, sin evaluarlos, los diferentes intere-
rar la sustancia o el perfil de los intereses de una ses que habría que satisfacer para alcanzar un
parte, al mismo tiempo que minimiza los riesgos de acuerdo. Un mediador y un secretario trabajaron
una revelación total a los ojos de un adversario. A con cada subgrupo, para registrar los intereses en
menudo se celebran estas conversaciones en el cur- un gráfico que todos podían ver. Estas listas fueron
so de una reunión parcial. compiladas y presentadas a todos los interesados.
Otro procedimiento habitual es la discusión
orientada hacia los intereses. En este proceso, el
mediador debe pedir que los litigantes se abstengan Posiciones, intereses y engaños
de discutir cuestiones o posiciones, y concentren el
esfuerzo en los intereses o los elementos generales El compromiso de un mediador no significa que
que determinarán que un arreglo sea satisfactorio. A las partes serán sinceras en relación con sus propios
través de un interrogatorio atento, el mediador des- i 11 tereses. Las partes pueden participar en activida-
plaza a las partes de una discusión de los intereses eb" de engaño. "Una parte en una negociación parti-
generales a otros más concretos y explícitos. cipa en un engaño cuando afirma o sugiere que hará
El torbellino de ideas (brainstorming) consiste de lo qlle no se propone hacer" (Stevens, 1963). El
la proposición de nociones sin previa evaluación de t'llgaflO también puede relacionarse con la represen-
su mérito o pertinencia, que permite contemplar un I nclúll crrúnea de los intereses de una parte para
buen número de alternativas (véase el Capítulo 11, ('OIlV('II('('r a o( ra de que sólo un arreglo ajustado a
que contiene instrucciones acerca del modo de con- 1'I('rlos nlkrios sal isl;lI'ú sus necesidades. En las
ducir una sesión de brainstorming). El brainstorming HIlIlIlt'lOIWS 1!I('nl('s d(' ll('goC'i:lción, el engaño no es
puede quedar a cargo de los negociadores en una pOHlhl(' pOl'IJII(' lodos 101-1 lit i¡.(Hlltcs poseen un conoci-
miento exacto de las necesidades, las alternativas de el interventor puede decidir que ayudará a la parte
acuerdo, la fuerza y el comportamiento de las res- que miente a apartarse de su postura artificial, para
tantes. Pero en la realidad el engaño es un hecho llegar a una exposición más exacta de sus intereses.
común. Este parece ser el caso sobre todo cuando Los procedimientos utilizados por los mediado-
no hay un plazo externo o factores que obliguen a res son la persuasión y la racionalización (Stevens,
las partes a mostrarse sinceras y a reconciliar sus 1963). La persuasión se refiere a las actividades des-
diferencias. tinadas a influir o controlar el curso de los actos u
Si se quiere que sea eficaz, el engaño debe tener operaciones de otro negociador, de acuerdo con las
visos de verosimilitud. Una parte debe ser percibida preferencias de una de las partes, o a modificar el
por otra como dotada de la autoridad, la capacidad y modo en que una parte percibe el ambiente de la
la voluntad de ejecutar la actividad que es la base de negociación. Una racionalización es un argumento
la amenaza para satisfacer determinado interés. Los lógico y plausible referido a un cambio de posición o
mediadores deben estudiar y cuestionar a las partes método. Un negociador puede proponer una raciona-
en la sesión conjunta, pero sobre todo en una reu- lización relacionada con un cambio de posición a las
nión parcial, para determinar si una amenaza o una restantes partes, o al grupo de un negociador, como
posición es una actitud auténtica o una mentira medio de explicar un cambio de la posición o subra-
destinada a desalentar al oponente. Si esto último es yar la importancia de los intereses hasta ahora ocul-
cierto, el mediador debe evaluar con la parte que tos. El negociador o el mediador pueden exponer la
promueve el engaño (1) el efecto a largo plazo que el racionalización. En términos ideales, el negociador
engaño tendrá sobre la relación de las partes; (2) realiza la presentación porque ella acentuará su
el coste potencial, para los negociadores, si el media- compromiso con el movimiento. Sin embargo, en
dor permite que el engaño siga su curso sin ser ciertas disputas, es posible que el negociador necesi-
cuestionado, y (3) el coste para las partes si el enga- te salvar su imagen (BrO\vn, 1977). En esta situa-
ño se consolida en una posición a partir de la cual la ción, tal vez el mediador necesite presentar la posi-
parte que lo promueve no puede retirarse o despren- ción, el interés o el movimiento, ahora en el marco
derse de su posición. Este último resultado puede de una identificación nueva, para ayudar a explicar
tener efectos drásticos sobre las negociaciones si las o (\ compartir la responsabilidad de la variación.
partes alcanzan una impasse sobre la base de una Las negociaciones reguladoras entre los grupos
afirmación falsa. 111<111141 riaks, una comisión de servicios públicos, y
Si en el proceso de exploración de las posiciones 10:-1 dd('l1s()n~s del consumidor, dan un ejemplo del
y los intereses el mediador descubre que una parte 11IOt!O ('11 que los mediadores usaron la persuasión y
estuvo enviando mensajes inexactos acerca de sus 111 nldollalización para ayudar a los negociadores a
propios intereses, y parece que esta actitud produCi- IdC'lIll1knr (OH "'tt(~ntk()s intereses y evitar la impas-
rá efectos negativos sobre el proceso de negociación, .'.t', IllIn (\<- Im-l ('1\('141 ImH's qlte los negociadores afron-
taron fue el modo de pagar la mediación. Los repre- que no fuese la contribución financiera, y que indi-
sentantes de la gran industria creían que los partici- cara que estaban comprometidos con el proceso y
pantes en las negociaciones debían "pagar para negociaban de buena fe. El representante de los gru-
actuar". Adoptaron la posición dura de que si los pos de consumidores formuló una declaración públi-
grupos de intereses no contribuían financieramente ca en el sentido de que estaba comprometido con el
a la mediación, tampoco debían estar representados. proceso, y preguntó si en compensación los grupos
El defensor de los consumidores indicó que no podí- industriales permitirían que un grupo sin fines de
an pagar para participar, y reveló que si se les exigía lucro ocupase un lugar alrededor de la mesa. La
el pago, boicotearían las negociaciones y atacarían el racionalización que separó la contribución financiera
arreglo propuesto más tarde, cuando se lo presenta- de la negociación de buena fe permitió que las partes
ra a la consideración de la comisión de servicios concertasen un acuerdo.
públicos.
Los mediadores percibieron que cada grupo de
intereses estaba escalando sus amenazas (y sus Identificación de los intereses.
engaños) para impulsar a la otra parte a aceptar su Aceptación y acuerdo
posición. Al reflexionar acerca de los intereses de los
grupos de la gran industria, los mediadores pregun- Una vez que el mediador y los negociadores iden-
taron si veían el pago como una indicación de com- tificaron los intereses de las partes, afrontarán una o
promiso de una parte con el proceso, y como la más de las siguientes situaciones. Los intereses pue-
seguridad de que el grupo no sabotearía o retrasaría den ser (1) mutuamente exduyentes, en cuanto la
el arreglo. Los representantes de la gran industria satisfacción de las necesidades de una parte impide
replicaron afirmativamente. El mediador preguntó a la satisfacción de los intereses de otra; (2) mixtos, en
los consumidores por qué creían que no necesitaban cuanto las partes tienen algunas necesidades compa-
pagar. Estos replicaron que como el suyo era un gru- tibles y otras competitivas, y (3) compatibles, en
po sin fines de lucro, no disponía de activos para fi- cuanto tienen necesidades análogas y no excluyen-
nanciar el proceso, y que en principio los grupos les. Un caso particular ilustra el modo de aplicación
defensores no debían financiar las negociaciones de la división de intereses.
reguladoras alternativas, cuando normalmente debía Un autor estaba observando al personal de una
concedérseles acceso libre al proceso de considera- orgallización con el fin de escribir un libro sobre re-
ción de las regulaciones. JadOlWH humanas. El autor había trabajado muchos
Los mediadores preguntaron al grupo industrial IIWS('S ('11 el proyecto, y estaba complacido con el
si era razonable o justo pedir el pago a grupos que Inllo de SIIH (~srucrzos. Cuando la obra estaba casi
no disponían de fondos para participar; y pregunta- II'nllllliHllI, el dlredor de la organización distribuyó
ron al grupo de consumo si podían hallar un modo 1111 JlH'IIIOnlIHhllll d()lId(~ informaba que en el futuro
los nombres de los autores individuales no aparece- cuanto antes el libro. El autor reconocía que el orga-
rían en las publicaciones producidas por el organis- nismo podía atribuirse el mérito de haber patrocina-
mo. El escritor respondió en favor de incluir su do la investigación, mientras a él se le reconociese el
nombre. En esta disputa, pareció que las posiciones mérito de haberla producido. El director reconocía
de las partes se excluían mutuamente. Pero el exa- que el autor era el investigador principal del tema
men cuidadoso de los intereses respectivos, indicó reseñado, pero quería que también se atribuyese
que había espacio para la conciliación. Ambas partes mérito al equipo que había ejecutado parte de la
tenían intereses compatibles, en cuanto deseaban labor preliminar. El autor aceptaba que esto último
que el libro fuese publicado y distribuido. La publi- era equitativo, y proponía incluir el punto en la sec-
cación beneficiaría financiera y profesionalmente a ción de reconocimientos, al principio del libro. Esta
las dos partes. Estas también tenían intereses mix- propuesta fue aceptada.
tos. La organización no deseaba que el autor se atri- El proceso de decidir quiénes aparecerían en
buyese todo el crédito por la obra. El director quería la tapa fue más dificil. Ambas partes reconocían que
promover la credibilidad de este organismo, y desea- deseaban que en la tapa apareciese determinado
ba que se viese el trabajo como fruto del esfuerzo de nombre. Se procedió a explorar una variedad de
la agencia. No estaba dispuesto a ceder todo el méri- alternativas. La decisión definitiva fue que en la tapa
to, pero podría compartirlo. También deseaba que el debían aparecer mencionados tanto el organismo
personal gozara de los beneficios del trabajo en pro como el autor. El nombre del organismo tendría un
de la agencia. Upo más grande, y se identificaría al autor por el
El autor del trabajo deseaba acreditarse el méri- título que se le asignaba en el organismo. Las dos
to de la labor realizada, pero no estaba dispuesto a partes convinieron en que con esta solución se con-
presionar tanto que corriese peligro de perder el t.emplaban los intereses de ambas.
empleo. Era evidente que existía un conjunto mixto Este caso ilustra varios enfoques que los me-
de intereses, y que estos admitían la competencia y diadores pueden utilizar para trabajar con los intere-
la cooperación. Las dos partes creían que en la ses ele las partes en disputa. En primer lugar, el
disputa predominaban los intereses incompatibles o IIIcdiador debe trabajar con las partes para identifi-
exclusivos. El director deseaba que el nombre del ('élr conjuntamente los intereses. La disposición de
IlIla pélrl<' a identifkar y explorar sus propios intere-
organismo apareciese en la tapa, y que se identifica-
:-WN V los d(' terceros no significa necesariamente que
ra el trabajo como un proyecto de equipo. El autor
quería que en la tapa apareciese únicamente su pro- 101 P,lI k ('11 ('tl('slkm coincida con las necesidades de
I()~¡ 01 JWI 11I11',élllks, Crcighloll (I972, pág. 11-8) expli-
pio nombre. Parecía una disputa del tipo gana-pier-
de. Las dos partes aceptaron negociar el tema de la dld 101 dlll'n'llI'la ('llln' la aceptación de la informa-
\'1011 (1'1\ ('sic' ('mm, los S('I\I illlientos) y el acuerdo.
identificación de la autoría. Convinieron en que te
"111t1l ('xJlln¡" H('('plndoll ('lIéIlH]O dice: «Comprendo
nían un interés común en publicar y diHt rll>lIlr
318 EL PROCESO DE MEDlACION
que usted siente tal y tal cosa acerca de este tema». CAPITULO 11
Uno expresa acuerdo cuando dice: «Usted tiene ab-
solut.amente razón. Yo también pienso así». En el pri-
mer caso uno acept.a que la otra persona siente de
determinado modo, pero en el acuerdo uno se une a
la otra persona."
Generar
En esta etapa, el mediador debe interesarse en
que los negociadores acepten la información acerca
alternativas
de los intereses, más que en la obtención de un
acuerdo. Mientras el acuerdo con los intereses de las
de acuerdo
ot.ras partes facilita mucho el progreso de una parte
a través de las etapas ult.eriores de negociación, el
acuerdo en este punto es imperativo. Las partes pue-
den aceptar que otros tienen intereses que son dis-
t.intos que los que corresponden a aquéllas, y aun
así buscar soluciones mutuamente aceptables.
A continuación, el mediador debe encontrar y A esta altura de la mediación las partes han
explicitar los intereses compatibles o complementa- definido los parámetros de la disputa, aclarado las
rios. De este modo, las partes pueden modificar sus cuestiones, elaborado una agenda, e identificado
supuestos acerca de la pureza del conflicto, promo- intereses comunes y conflictivos a través del aleccio-
ver la costumbre del acuerdo, e impulsar la coopera- namiento y el interrogatorio. La tarea central de los
ción. Finalmente, el mediador debe concentrar el negociadores y los mediadores en la etapa de genera-
esfuerzo en los intereses mixtos o mutuamente ex- cjón de alternativas consiste en desarrollar solucio-
clusivos. En los capítulos siguientes abordaré las J ws de arreglo unánimemente aceptables.
medidas destinadas a afrontar estas necesidades. Los mediadores y las partes avanzan hasta un
Utilizando un proceso de negociación basado en los proceso de generación de alternativas de arreglo por-
intereses, de canjes o compromisos, el mediador qlJ(~ las posiciones iniciales formuladas por una o
puede ayudar a las partes a progresar y coincidir liJaN p"rks en las declaraciones inaugurales son
incluso en el caso de los intereses incompatibles 11l'II'Cp(;,blcs, o porque las partes han concentrado
más dificiles. IWi «,~It wrzos sólo en la identificación de cuestiones e
Illf\'l('~-l('s. y !lO han explorado en absoluto las alter-

IIl1fIV;I~ cOII('rdas de arreg10.
1'lIm dCSíllToll11r diferentes alternativas de arre-
~~Io. 1I IN pi 111 ,'S cld)('1I kl H'J' ('onciencia de que necesi-
320 EL PROCESO DE MKDIACION
GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO 321
tan: admitir que existen variables entre las cuales ele- Los negociadores y los mediadores comienzan la
gir; ser flexibles respecto a las posiciones formuladas, búsqueda de alternativas de arreglo promoviendo el
de tal modo que puedan distanciarse de las propues- conocimiento de que se necesitan varias, a partir de
tas inaceptables para explorar otras nuevas; y conocer las cuales se elegirá la solución definitiva. El media-
los procedimientos que permitirán desarrollar distin- dor puede conducir a la admisión de esto, o los otros
tas posibilidades de arreglo. En este capítulo, exami- inducirla con sus propios actos, tal vez con sus res-
nare (1) de que modo los negociadores y los mediado- puestas a una formulación o posición inicial.
res abordan el problema del conocimiento; (2) cómo Las declaraciones iniciales son a menudo la
separar a las partes de la adhesión a posiciones ina- expresión de una posición de máxima de una parte,
ceptables; (3) las estrategias de generación de alterna- y no suelen tener en cuenta las necesidades y
tivas; (4) los procedimientos para desarrollar alternati- los intereses ajenos. Se las hace para instruir a los
vas, y (5) los tipos de alternativas de arreglo. demás acerca de la intensidad de los sentimientos de
una parte con respecto a una cuestión, o para expre-
sar hasta dónde una parte desea que el oponente
Cómo promover la aceptación ceda. Por estas razones, las declaraciones inaugura-
de la necesidad de alternativas les y las posiciones expresadas entonces, rara vez
son aceptadas como representaciones de los intere-
El conocimiento de la necesidad de múltiples ses legítimos por otros litigantes, que comprenden y
alternativas de acuerdo, entre las cuales se pueda al mismo tiempo esperan que las partes adhieran a
elegir la mejor solución, no es una característica la práctica de formular una amplia demanda inicial.
inherente a los negociadores comprometidos en Una vez que se rechaza una propuesta, una o más
disputas intensas. A menudo, los litigantes entran partes generalmente toman la iniciativa de proponer
en negociaciones con el preconcepto de que ya han otra solución o contraposición.
descubierto la mejor solución para todos los intere- Pero a veces la parte que presentó una propues-
sados y sólo resta persuadir a la otra parte, u obli- t.a o una posición no reconoce el rechazo y obstina-
garla si es necesario, a coincidir o someterse a ella. damente adhiere a ella, ignora la necesidad de que
Incluso la sugerencia formulada por el otro negocia- se formulen diferentes propuestas, y supone que
dor o el mediador de que son posibles o deseables si se utiliza la tecnica persuasiva apropiada o ejerce
otras soluciones puede ser detestable a un negocia- la inl1uencia debida, la otra parte cederá. Esta pos-
dor comprometido con una solución particular. Sólo 111m él menudo conduce a una impasse.
despues del fracaso de la persuasión o la presión en l!;n est.e punto, otros participantes, o el media-
convencer a otras partes de los merito s de la posi- (Ior. (Iehcn convencer al negociador intransigente de
ción, un negociador atrincherado se persuade de la ql\(, Sil percepcióll (~II el sentido de que las restantes
necesidad de considerar otras alternativas. 11111'«'8 C1('(~p(anill la posición actual como solución al
322 EL PROCESO DE MEDIACION GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO 323
problema es errónea, y de que es necesario contem- promiso de todas las partes en el sentido de explorar
plar otras alternativas. alternativas de arreglo que satisfagan tales necesida-
Separación de las partes de la adhesión a posi- des. Eso no significa que las partes coincidan en que
ciones inaceptables. Las partes se comprometen con se satisfará la necesidad del modo reclamado, pero
una posición porque: sí que están dispuestas a examinar otras soluciones
para satisfacer la necesidad. Si un litigante está con-
• satisface necesidades psicológicas intangibles; vencido de que su necesidad ha sido atendida y por
• consideran que es la mejor solución; lo menos será considerada en las soluciones alterna-
• creen que las otras partes no saben 10 que les con- tivas, a menudo aceptará transigir.
viene; Con frecuencia corresponde al mediador per-
• creen que pueden debilitar la resistencia de la otra suadir a otras partes a que consideren la posición de
parte si continúan argumentando en defensa de un negociador recalcitrante. Es posible que las par-
su posición; tes se resistan intensamente a respetar y a respetar
• creen que ejercen el poder o la influencia necesa- una necesidad psicológica que a su juicio responde a
rios para imponer su solución a las otras partes. un fundamento irracional. Tal vez los mediadores
deban ayudarlas a evaluar el coste del fracaso si no
Los negociadores y los mediadores que enfren- se toma en cuenta a otro, a determinar si en efecto
tan a una parte intransigente necesitan evaluar por tienen una alternativa, ya evaluar cuáles serían los
qué dicha parte adhiere con tanta energía a su posi- costes de una impasse.
ción' y determinar cuáles son los movimientos que Medios procesales para reducir el compromiso.
pueden llevarla a explorar alternativas. Los negocia- Las partes a menudo adhieren a ciertas posiciones
dores y los mediadores utilizan diferentes estrategias porque no ven otros modos de desarrollar posiciones
para persuadir a una parte de que anule el compro- diferentes. La presentación de un procedimiento
miso con una posición anterior. lógico y aceptable de resolución de problemas permi-
Los medios psicológicos para reducir el com- te que una parte abandone una posición. La parte
promiso. La mayoría de los enfoques psicológicos actuará así porque le agrada el proceso propuesto y
destinados a atenuar el compromiso posicional lo considera justo. Más avanzado este capítulo exa-
comienzan con la identificación de las necesidades lIIillaré los recursos de procedimiento destinados a
psicológicas de una parte obstinada a través de la IIlllitar el compromiso.
actitud de escucha activa, la reformulación y el Formas de presión para atenuar el compromiso.
resumen. Un litigante o el mediador pueden identifi- LaH pl\rl(~s no siempre responden a los movimientos
car verbalmente las necesidades psicológicas de la pHI('olúglcos o a las propuestas de procedimiento pa-
parte. ra HílIIHfa('(~r las necesidades. Los negociadores quizá
El segundo paso consiste en obtener un COlTI- d('IulIl apelar a la presión o él la influencia para ale-
jar a una parte intolerante de una posición de línea lJ 11 Ilegoclador puede convencer a otro de que la
dura. Hay cuatro modos de atenuar el compromiso po~iclún o los intereses de la primera parte son
con una posición inaceptable: lilas importantes que lo que el último había
(~lltendido inicialmente.
1. Un negociador puede convencer a otro de que IDI propietario está vendiendo su casa
el último sobrestimó el coste que implica para él a un posible comprador: "Comprendo
el mantenimiento de su posición, o de la defensa que cuando usted mira esta casa
de sus intereses. lo que ve es una hermosa residenci~
Empleado a ex empleador: "Sé que victoriana. A mi juicio, es mucho más
usted cree que el coste de acudir a la que eso. Es el legado de mi familia. La
justicia me disuadirá de iniciar un jui- construyó mi abuelo, y yo la heredé.
cio. Bien, no será así. En realidad, pedí Por eso no estoy dispuesto a modificar
a mi hermano, que es abogado, que me las condiciones de venta".
4. Un negociador puede convencer a otro de que
represente, y él dijo que 10 haría gratis.
Lo único que este juicio me costará es los intereses o la posición del segundo no son
tiempo, iY últimamente dispongo de tan importantes como creía originariamente, y
mucho!" que sus necesidades pueden satisfacerse de otro
2. Un negociador puede convencer a otro de que el modo.
segundo subestimó los costes que corresponden La esposa al marido en las negociacio-
al mantenimiento de la posición del segundo. nes por la tenencia del hijo: "Tú dices
El representante de un grupo de inte- que quieres la tenencia legal de Jamie,
rés público habla a un promotor: "Vea, de modo que puedas participar en las
si usted no firma un compromiso que decisiones acerca de su educación reli-
nos asegure que la propiedad de la tie- giosa. ¿Qué sucederá si yo acepto que
rra será reclamada como usted mismo puedas determinar esa parte de su vi-
prometió, nos opondremos a su permi- da? ¿No puede afirmarse que para ti la
so. Estamos dispuestos a acudir a la educación religiosa es una cuestión
justicia si es necesario. ¿Está prepara- más importante que la tenencia legal?
do para soportar una demora de varios
años mientras ventilamos este asunto Estos cuatro modos de persuasión son esencial-
en el sistema judicial? Si el tiempo es ~ente diagramas para una argumentación legal des-
dinero para usted, le costará mucho tmada a persuadir a una parte de la conveniencia de
más en el caso de que no llegue muy abandonar una posición. El mediador puede ayudar
pronto a un arreglo". a una o más partes a usar los medios de presión
326 EL PROCESO DE MEDIACION GENERAR ALTERNATNAS DE ACUERDO 327
mencionados más arriba. Además, el mediador pue- acuerdo exige que los litigantes dividan una cues-
de usar otras tácticas motivadoras que serán exami- tión en subcuestiones o partes componentes. Fisher
nadas con más detalle en el Capítulo 15. (1964) 10 denomina fraccionamiento. En términos
ideales, estos componentes más pequeños son uni-
dades más manejables de resolución de los proble-
Estrategias para la generación mas. Cada una de estas sub cuestiones se resuelve
de alternativas t secuencialmente y se las combina con los acuerdos
de cuestiones previas. Cuando confluyen en un
Una vez que las partes reconocen la necesidad método de resolución progresiva, estos acuerdos per-
de diferentes alternativas de arreglo entre las cuales miten que las partes promuevan un arreglo detallado
podrán elegir, pueden seleccionar una cuestión espe- y completo. Desde el punto de vista del procedimien-
cífica, para analizar y elegir una estrategia que gene- "
to, las partes pasan del acuerdo en sub cuestiones
re posibles soluciones. específicas a un paquete total que resuelve la dispu-
El foco del procedimiento de creación de alter- ta. Las partes pueden convenir en la aceptación de
nativas depende del modo de definir la cuestión, el acuerdos definitivos para cada subcuestión, o pue-
tipo de solución deseada, y la forma en que la crea- den retrasar el acuerdo fmal hasta que se llegue a
ción de alternativas se adapta a la estrategia general un convenido en todas las cuestiones en disputa.
de conquista de un acuerdo. Pueden obtenerse alter- Los problemas o las cuestiones se dividen en los
nativas de arreglo (1) en una cuestión específica que componentes más pequeños porque (1) los litigantes
es nada más que un componente de la cuestión más pueden ver y comprender más fácilmente las cues-
general, o (2) en el plano de los principios generales~ tiones más pequeñas que las que son complejas y
Estas dos estrategias fundamentales son ana- multifacéticas, (2) la división de las cuestiones en
lo gas al enfoque de la construcción paulatina y el componentes impide la unión o la relación de cues-
acuerdo de principios o método de la fórmula (Fisher tiones desvincuÍadas unas de otras que bloquean el
y Ury. 1981; zartman y Berman, 1982) para la :la- acuerdo, y (3) la división de las cuestiones en com-
boración de la agenda examinada antes. Los meto- ponentes puede despolitizar o aislar los problemas
dos pueden usarse con independencia unos de otros que impiden el acuerdo.
! ~I
o combinándolos en el marco de una sesión, o en I Iay dos modos de dividir las cuestiones en com-
relación con una cuestión particular. Analizaré estas I
pOlwllles más pequeños. En primer lugar, el media-
dos estrategias generales y luego pasaré a analizar L
'i\! dor 1" J('d(~ sugerir que se limite la definición de. lo
,)'
los procedimientos específicos que los mediadores 11) qll!' n,da discutiéndose. Segundo, el mediador o un
y los negociadores usan para generar alternativas de ih 1J('~!()dad()r ptIede pcdir a las partes que consideren
arreglo. 1\/
IIIIn ("J 1<'1'411011, Y también que la dividan en subcues-
El método de los avances paulatinos hacia el 110111'/1 (·OlllpOII<'lltcH. La obtención del compromiso
,Ir
I
:··1'
.
j
328 EL PROCESO DE MEDIACION GENERARALTERNATNAS DE ACUERDO 329
de las partes en la definición de las sub cuestiones en principio o método de la fórmula. Este procedi-
puede motivar un compromiso más firme con el pro- miento exige que los negociadores produzcan o iden""
ceso. tifiquen una fórmula de negociación o conjunto de
La negociación sobre el modo de mantener el principios generales que determinarán la forma del
sentido de intimidad en beneficio de los propietarios arreglo fmal. Este recurso es precisamente el contra-
de viviendas individuales si se construyen condomi- rio del enfoque del avance progresivo, en cuanto
nios cerca de las residencias, ilustra el método del requiere que los negociadores obtengan un nivel
fraccionamiento y del avance paulatino. Los media- general de acuerdo y después den pasos destinados
dores y las partes dividieron el problema de la inti- a definir los aspectos específicos. Este método a
midad en varias subcuestiones: la intimidad visual, menudo es adecuado cuando los valores fundamen-
la auditiva, y la congestión. Para alcanzar la intimi- tales de los litigantes son similares o cuando es posi-
dad visual, las partes generaron soluciones que (1) ble identificar las metas superiores. El acuerdo en
redujeron la altura de los edificios agregados, de principio o método del arreglo basado en la fórmula
modo que sus habitantes no pudieran espiar el patio a menudo no es tan conocido por los litigantes como
trasero o las ventanas de las residencias existentes; el método progresivo. El mediador quizá deba
(2) suministraron los espacios y las divisorias que demostrar una actitud más directiva cuando instru-
protegieron a los hogares de cada familia impidién- ye a las partes acerca del procedimiento. El media-
doles que vieran los condominios; (3) graduaron la dor puede reformular directamente la cuestión que
altura de los edificios de manera que los condomi- es necesario resolver, utilizando términos más
nios próximos a los hogares destinados a una sola amplios, y después alentar a las partes a formular
familia tuviesen un piso de altura y los que estaban principios generales de acuerdo, o bien puede expli-
más alejados se elevasen gradualmente hasta alcan- car la filosofia que está detrás del enfoque estratégi-
zar los tres pisos, y (4) protegieron las luces del pár- co, y transferir la aplicación a los negociadores.
king del condominio para impedir que la claridad Un ejemplo del método del acuerdo en principio
entrase por las ventanas de las viviendas unifamilia- apareció en las negociaciones de la Metropolitan Wa-
res. Se generaron soluciones parecidas para resolver ter Roundtable, de Denver, Colorado, en un medio
los problemas auditivos y de congestión. Al dividir el formado por los proveedores de agua, los ambienta-
problema o la cuestión en fragmentos más reducidos listas, los terratenientes y los intereses del rubro de
y encontrar la solución para las partes componentes, la recreación. Las partes inicialmente quedaron
los distintos grupos en definitiva pudieron alcanzar paralizadas cuando debieron decidir si se necesitaba
un acuerdo global. 111'-'8 agua en la región de Denver, y en relación con
Resolución sobre la base del acuerdo en princi- la pr()ptJ(~sla ele construir un dique en determinado
pio. La segunda estrategia principal para definir las It I~il r.
el lestiones y avanzar hacia un arreglo es el acuerdo 1kHIHlb.¡ d(~ UJl int.enso proceso educacional,
,1
J
330 EL PROCESO DE ME:DIACION GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO 331
todas las partes coincidieron en que se necesitaba el propuesta acerca a las partes a un acuerdo o gama
agua y en que había que construir un dique en al- de acuerdos, en vista de la más intensa satisfac-
gún lugar de la cara oriental de las Montañas Roca- ción de los intereses de ambas (Stevens, 1963). La
llosas. Después de aceptar estos dos principios, las gama de acuerdos alude a las soluciones posíb~es.
partes comenzaron a investigar de qué modo podían cualquiera de las cuales es preferible a la paralIZa-
satisfacerse las necesidades de agua utilizando una ción o la falta de acuerdo.
variedad de fuentes -conservación, corrientes sub- Hay varias características limitativas de la nego-
terráneas, cruces en la montaña- y el lugar y la ciación posicional. En primer término, en general se
dimensión del nuevo dique. Gracias a una serie de examinan en cada momento sólo dos propuestas o
convenios de principio en varios planos distintos, las posiciones. Esta visión bilateral tiende a limitar el
partes pudieron avanzar hacia un acuerdo. número de alternativas exploradas por las partes.
Segundo, un análisis de sólo dos propuestas o posi-
ciones en cada momento inhibe el desarrollo de solu-
Procedimientos para generar alternativas ciones para satisfacer necesidades específicas. La
visión bilateral inhibe la integración de ideas y alien-
Una vez que las partes han decidido el nivel de ta a los negociadores a ver las ideas como paquetes
las alternativas de acuerdo -general o específico- totales de alternativas "por sí o por no". Las partes
que todos desean, los mediadores o los negociadores no atinan a ver que pueden combinarse o recombi-
tienen que idear un procedimiento para generar al- narse para originar nuevas alternativas.
ternativas de acuerdo. Hay dos métodos generales: Tercero, las negociaciones bilaterales, con sólo
(1) iniciación de las contraposiciones o las contra dos propuestas posibles, tienden a producir actitu-
propuestas y (2) una búsqueda conjunta de las alter- des gana-pierde o "acertadas" y "erróneas" hacia las
nativas. Estos métodos reflejan los supuestos bási- concesiones o las contrapropuestas, pues el triunfo
cos, respectivamente, de la negociación posicional y de una parte es una pérdida para la otra. Las partes
la negociación basada en los intereses. que practican la negociación posicional, a menu~o
La negociación posicional y las contrapropuestas. se compI:ometen psicológicamente con su propia
En la negociación posicional las partes suponen que sugerencia y perciben la aceptación de la posición de
el modo de exponer alternativas de arreglo es inter- ot.ra como un abandono de los principios. Cuarto, la
cambiar las propuestas y contrapropuestas. Si el negociación posicional alienta la evaluación de las
conflicto es una disputa entre dos partes, la dinámi- propuestas al mismo tiempo que se gene~~n
ca normal consiste en que las partes ofrezcan alter- laH alternativas. La evaluación y la generaclOn
nativamente soluciones, propuestas y contrapro- HllIlultáncas de sólo dos alternativas tiende a estor-
puestas posibles, de modo que sólo se consideren har el desarrollo del espectro de posibilidades de
dos sugerencias por vez. En términos ideales, cada acuerdo.
Como el procedimiento de propuesta y contrapro- Muchos negociadores, cuando se incorporan a

puesta impone límites al proceso de negociación, los una disputa suponen que las partes litigantes tienen
negociadores tal vez deseen desplazarse hacia una intereses completamente contradictorios, y que los
estrategia de negociación basada en los intereses. resultados aportarán más beneficios a una parte
Este cambio se realiza más dificultosamente en las que a otra. Están dispuestos a jugar un juego del
negociaciones en que las partes ya utilizaron la nego- tipo gana-pierde.
ciación posicional, pero la transición no es im'-posible. Sin embargo, la mayoria de los conflictos no son
El paso de la negociación posicional a la negociación puros, en cuanto la relación de las partes no es com-
basada en los intereses puede verse muy facilitado pletamente conflictiva, y todos los intereses no son
por la presencia y la intervención de un mediador. mutuamente excluyentes. Esta característica mixta
La negociación basada en los intereses: criterios es aplicable incluso a artículos al parecer tan indivi-
y transición. La negociación basada en los intereses, sibles como el dinero. Algunos negociadores suponen
un procedimiento que promueve la negociación inte- que el dinero es indivisible y que el incremento con-
gradora en que se combinan los intereses de todas cedido a una parte inevitablemente significa una pér-
las partes y se los satisface mediante soluciones ela- dida para otra. Este supuesto significa que un com-
boradas conjuntamente, a menudo es superior a la promiso en que cada parte recibe algo pero no la
negociación posicional por referencia a la generación totalidad de 10 que desea es la única alternativa posi-
de alternativas de acuerdo. La negociación basada ble. Este tipo de disputa a menudo recibe el nombre
en los intereses funciona más eficazmente en ciertas de disputa de la media hogaza (Warren, 1978). Sin
condiciones específicas: (1) el recurso o los intereses embargo, los pleitos de carácter monetario pueden
acerca de los cuales las partes están negociando subdividirse en cuestiones referidas a las fechas de
deben ser divisibles o negociables de modo que la pago, el ritmo y la forma del reembolso, de modo que
ventaja obtenida por una parte no implique necesa- es posible un resultado del tipo gana-gana.
riamente una pérdida para la otra; (2) debe existir Las negociáciones en relación con los conflic-
confianza y espíritu de cooperación suficientes, de tos aparentemente puros en muchos casos pueden
modo que las partes puedan desarrollar una solu- transformarse en disputas en que todas las partes
ción conjunta; (3) una parte no debe tener, exhibir o PI Jeden ganar más que meramente dividiendo los
estar dispuesta a ejercer un poder o una influencia n·CllrHOS. Los negociadores pueden realizar perso-
abrumadores en las negociaciones para imponer una l1ahlH~Jltc este cambio, pero a menudo están aferra-
decisión en su propio favor, y (4) las partes deben dON a 1<1 percepción de las cuestiones y los intereses
tener conciencia de un procedimiento que permite ('01110 ('ollllldos puros. En este punto, el mediador
crear alternativas que todos los litigantes percibirán 1"11'(\1' IlltcJ-V(~Il¡r y re formular la cuestión, de modo
como equitativas y justas. Examinaré sucesivamente IJtlt' J¡IH pilrlt~H vean el tema con una perspectiva dis-
cada uno de estos puntos. 1111 t 11.

Los mediadores usan varias técnicas para pro- que el asesor estaba más preocupado por el princi-
ducir alternativas del tipo gana-gana. Una técnica pio de que el empleador pagase sus deudas, antes
importante es la expansión del recurso (Pruitt y que con la obtención de la pequeña suma que se le
Lewis, 1977) que debe ser canjeado. Por ejemplo, las debía.
negociaciones obrero-patronales históricamente se El mediador, que operaba basándose en el prin-
paralizan cuando las partes negocian exclusivamen- cipio de que el pago de la deuda era la cuestión im-
te el tema del aumento salarial. Pero si se agregan portante, preguntó al asesor si el hecho de que el
problemas como los beneficios relacionados con el empleador pagase la cantidad debida al asesor a otra
coste de la vida. las posibilidades de contratación parte, por ejemplo una obra de caridad, podía satis-
del seguro, el prestigio, las condiciones de trabajo o facer sus necesidades. El asesor estuvo de acuerdo.
el aumento de la productividad, el mediador puede El mediador discutió después esta solución con el
transformar una negociación del tipo gana-pierde en empleador, que estaba dispuesto a pagar mientras
una en que la satisfacción de todos sea posible. pudiera elegir el beneficiario. Las partes en definitiva
Los mediadores también ayudan a las partes en aceptaron que el empleador pagase la suma debida
el logrolling (Pruitt y Lewis, 1977), en que se canjean al asesor entregándola a la obra de beneficencia ele-
componentes de distinta importancia. El logrolling gida por el empleador. Mediante ellogrolling, el canje
fue utilizado en un caso en que un empleador con- de componentes de distinta importancia para los
trató a un asesor, sin que se aclarasen las condicio- negociadores, el mediador pudo ayudar a las partes
nes. El consultor, que estaba desempeñándose de de modo que cada una satisficiera los intereses más
buena fe, trabajó más de 10 que el empleador desea- llrmes de la otra, sin ceder en los principios.
ba pagar. El asesor consideró que el empleador le Otra técnica es la intercalación. Cuando no hay
debía cierto suplemento, pero el empleador rehusó modo de ampliar los recursos, las partes pueden
pagar, porque no estaba satisfecho con el trabajo. El oplar por turno entre las alternativas que cada una
asesor contrató a una agencia de cobranzas, que se de ellas prefiere. Ninguna de las partes renuncia a su
comunicó con el empleador y pidió la correspondien- allemativa preferida, y en cambio se permite a cada
te compensación. una que la aproveche en distintos momentos. Por
A esta altura de las cosas, las partes habían l:jcmplo. para resolver un conflicto doméstico acerca
desarrollado una relación sumamente antagónica, y dd lugar donde se pasarán las vacaciones, una
no podían hablarse. El empleador, que no deseaba pan'Ja puede ir a las montañas este año y a la orilla
tratar con la agencia de cobranzas, se puso en con- dd 111m al siguiente, con lo cual se satisface el inte-
tacto con un mediador. El empleador comprendió n'~ d(' la eHposa en recorrer la playa y el interés del
que probablemente tendría que pagar algo para re- III¡¡rldo ('11 practicar montañismo. Los planes de
solver la disputa, pero no deseaba pagar el trabajo IlIlprclI)íldúll Henin más integradores que el mero
insatisfactorio del asesor. El mediador descubrió t'(llllpI'OJlII~o ClIfllH)O las alternativas buscadas no
pueden dividirse en partes sin pérdida excesiva de garla a conformarse con menos que 10 que podrían
valor para los negociadores. obtener si produjesen una solución verdaderamente
El procedimiento fmal de la negociación basada integradora.
en los intereses es la búsqueda de soluciones inte- La confianza ya fue examinada con mucho deta-
gradoras basadas en los intereses. Este procedi- lle en el Capítulo 8. La negociación basada en los in-
miento implica la búsqueda de soluciones en que se tereses requiere el desarrollo por 10 menos de un
satisfacen las necesidades de todas las partes, pero mínimo nivel de confianza. Para alcanzar este objeti-
no a expensas de las necesidades del otro. La ilus- vo, los mediadores deben utilizar las técnicas descri-
tración clásica de este tipo de solución, mencionada tas en el capítulo anterior.
por muchos mediadores, es el conflicto entre dos Las partes deben contar con medios para influir
niños que están disputando la última naranja que unas sobre otras, o incluso para iniciar negociacio-
quedó en la frutera. Cada niño exige firmemente nes formales. La amenaza o el ejercicio del poder sin
que se le entregue la naranja. El progenitor sensato embargo puede inhibir la negociación basada en los
interviene para ayudar a los niños a decidir quién se intereses.
quedará con la naranja. A primera vista, parece que El mediador puede intervenir y limitar o impedir
cada niño tiene el mismo derecho a la naranja. los efectos de las amenazas o las manifestaciones de
¿Qué debe hacer el progenitor? Puede dividir por la poder mediante las siguientes formas: (1) ignorándo-
mitad la nar~a para dar un pedazo a cada niño. las y persuadiendo a las otras partes a que hag~ ,lo
Incluso puede practicar la intercalación de gajos, y mismo; (2) minimizándolas mediante la traducClOn
estableciendo quién decide qué pedazo irá a aumen- de la amenaza a términos que no acarrean detrimen-
tar la percepción de la equidad del procedimiento to; (3) instruyendo a las partes acerca del coste de
por los niños. Sin embargo, este progenitor está las amenazas percibidas o reales, o (4) en los casos
insatisfecho con la solución, y trata de averiguar ext.remos, ayudando a otra parte a realizar y ejercer
con más profundidad cuáles son los intereses del su poder para contrarrestar la amenaza o la exhibi-
niño. Después de varios minutos de discusión, el ción. Esta última estrategia tiende a mantener la
padre descubre que un niño desea comer la fruta y polarización y la competencia más que a promover
el otro quiere mondarla para preparar un postre. El la cooperación. Analizaré las iniciativas contingentes
progenitor ayuda a los niños a coincidir en la divi- '1\ J(~ los mediadores promueven para responder a los
sión de la naranja y la satisfacción de las necesida- prohlemas del poder en el Capítulo 15.
des de los dos. La mediación mediante la selección Las partes a menudo permanecen aferradas a la
cuidadosa de datos y la generación de alternativas, IWl!.odaciclIl posicional sólo porque no conocen otros
a menudo puede ayudar a las partes a construir IIIHlnlll\('lItoS. Los mediadores pueden ayudar a las
soluciones de este tipo, pero las desafía a superar pcn.¡ollllH a J)jIHar de la negociación posicional a la
los obstáculos aparentes a un acuerdo, que los obli- I \f'J.l,o\'lIl('«(¡1l husada ('11 los intereses, sugiriendo for-
j
mas de auspiciar la creación de alternativas de coo- mulación de más experiencias negativas que quizá
peración. sean el resultado de una lucha en torno al procedi-
Las sugerencias de procedimiento de un media- miento.
dor orientadas hacia la obtención de esta transición
pueden tener varias ventajas sobre los movimientos
promovidos por los litigantes. En primer lugar, la Procedimientos de creación
investigación demuestra que las sugerencias de un de alternativas
tercero imparcial merecen más confianza y acepta-
ción de los litigantes que las que provienen de una Aunque los recursos para generar alternativas
parte con intereses importantes en el resultado del de arreglo son muchos y distintos, tienen varias ca-
conflicto (Rubin y Brown, 1975). racteristicas comunes. En primer lugar, todos tratan
Segundo, a causa de la jerarquía y la experien- de que las partes puedan pasar de una visión bipo-
cia profesional del mediador, puede atribuirse más lar de las soluciones a un enfoque multipolar (Maier
credibilidad a sus sugerencias. Las partes pueden y Hoffman, 1960). En segundo lugar, intentan sepa-
mostrarse más dispuestas a ensayar un procedi- rar la etapa de la creación de alternativas frente a la
miento porque creen que el mediador no formulará ulterior etapa de evaluación. Esta separación garan-
una sugerencia mediocre (Rubin y Brown, 1975; tiza que el proceso de búsqueda será más global y
Brookmire y Sistrunk, 1980). completo, y no estará inhibido por los juicios prema-
En tercer lugar el mediador puede asumir cierta turos. Tercero. concentran el esfuerzo de los nego-
responsabilidad por el éxito o el fracaso de un proce- ciadores en la cuestión o el problema, y no en el opo-
dimiento de negociación (Stevens, 1963). Las partes nente. Se despersonaliza la disputa, de modo que las
a menudo se resisten a aplicar métodos nuevos por- partes pueden dirigir sus ataques, no a las personas
que quizá deban soportar la mala voluntad de otras que participan en las negociaciones, sino a las cues-
partes o sus partidarios si el procedimiento no es efi- tiones que las dividen (Chandler, 1945; Fisher y U:ry,
caz. Al compartir la responsabilidad, el mediador 1981; Walton y McKersie, 1965; Filley, 1975). Exa-
puede soportar personalmente la carga, y evitar que minaré ahora seis procedimientos comunes que los
se culpe a los miembros de su grupo. mediadores o los negociadores pueden fomentar
Finalmente, un mediador puede ser útil porque para generar alternativas de arreglo.
consagra tiempo y energía a identificar el procedi- Sesión de torbellino de ideas (brainstorming). Es
miento adecuado. Con frecuencia las partes pueden el procedimiento en que un grupo de personas conci-
encontrar uno que se acomodará a sus necesidades he dlkrcllt(~s ideas y las somete a la consideración
si se les concede el tiempo y los recursos necesarios; (1('1 J'('HI (l. I~I mediador o un negociador comienza el
pero estos no siempre están disponibles. Los media- IH()('('HO ('IIJ11H1TíIll<lo tilla cuestión en un problema.
dores pueden acelerar la transición y evitar la acu- ti .. pmll/c'l/l(t I'H \lila reformulación de una cuestión
GENERAR ALTERNATNAS DE ACUERDO 341
en un formato que sugiere la forma práctica de los subgrupos de un equipo o (4) en los subgrupos
resolución. "¿Cómo es posible encontrar recursos formados por delegados o representantes de cada
suficientes para que una esposa complete sus estu- una de las partes. El brainstorming de individuos, de
dios, de modo que llegue a mantenerse por sí mis- equipos o de subgrupos de un equipo puede usarse
ma?" "¿Cómo ese posible pagar una cuenta pen- cuando los litigantes no confian en otras partes, y se
diente en el caso de una compañía con activos sienten incómodos en el caso de que revelen pública-
limitados?" "¿De qué modo puede mantenerse un mente sus propuestas, pero desean ampliar las
área de recreación popular, mientras continúa per- alternativas de acuerdo. El mediador puede asignar
mitiéndose que una compañía minera la explote?" al azar subgrupos formados por miembros de las
Después, se instruye a las partes de modo de partes contrarias, cuando el propio mediador o un
que hablen una por vez y se sugiere con la mayor negociador desea maximizar la participación y
rapidez posible una lista de diferentes soluciones aumentar el contacto personal entre los litigantes
que puedan satisfacer las necesidades de las partes. utilizando pequeños grupos. El proceso de brainstor-
El mediador debe prevenir a las partes de las conse- ming en un subgrupo cuyos miembros han sido asig-
cuencias de proponer opciones puramente egoístas, nados específicamente puede usarse para agrupar o
y advertirlas contra los juicios verbales o no verba- distribuir más parejamente a los moderados de equi-
les acerca de la practicidad o impracticidad de la pos negociadores contrarios. Los miembros toleran-
misma durante la sesión. El mediador debe infor- tes tienen más probabilidades de aportar soluciones
marles que el juicio y evaluación acerca de las alter- integradas que satisfagan las necesidades de todas
nativas serán promovidos después que se haya con- las partes, que los subgrupos formados por intransi-
gentes.
cebido un número importante de soluciones, y que el
propio mediador debe alentar a las partes a estruc- Utilización del proceso grupal de carácter nomi-
turar y modificar cada una las ideas de las otras, nal. La estructuración que parte del concepto de in-
mientras los resultados las inclinen hacia una alter- teracción de pequeños grupos, que los individuos
nativa que pueda satisfacer mejor sus intereses. El inventan y los grupos evalúan, determina que el pro-
mediador debe asentar las ideas en un anotador o ceso grupal de carácter nominal intente maximizar
diagrama, tratando de registrar los datos con exacti- la capacidad creadora individual para ayudar a un
tud y de mantener el curso de desarrollo de la grupo a resolver el problema (Delbecq, Vandeven y
sesión. Cuando las partes han generado una serie de Gustafson, 1975). En este proceso, se formula la
alternativas o han agotado sus recursos, pueden cuestión a los participantes confiriéndole el formato
pasar a un procedimiento de evaluación. de un problema. Los individuos enuncian de manera
El proceso denominado brainstorming pucde Illdq)endiente en determinado límite de tiempo to-
daH ¡aH alternativas posibles que podrian resolver las
realizarse (l) como la actividad de un grupo entero.
dlf('J"{'llda¡.¡ en el grupo. Después, forman subgrupos
(2) a través de individuos o equipos. (3) en el seno de
GENERAR ALTERNATIVAS DE ACUERDO 343
de aproximadamente cinco integrantes cada uno. Se rativas. Una vez producidos los libretos, los grupos
comparten todas las ideas y se las registra en el pueden presentarse unos a otros hasta que los nego-
marco del pequeño grupo, y cada miembro propone ciadores han escuchado todas las posibilidades.
una sugerencia por vez. Después, se desarrollan Después, las partes evalúan la suma del material y
estas ideas, se las discute y se evalúan sus méritos. sus componentes individuales buscando las solucio-
Grupos o subgrupos de discusión. La gente que nes alternativas que corresponden a la disputa.
protagoniza un conflicto a menudo se ve impedida de . Documento único de negociación. Los libretos
generar alternativas porque los grupos son demasia- hipotéticos plausibles a menudo pueden dar paso
do numerosos y no es posible manejarlos en función a un solo texto utilizado en la negociación (Fisher y
de la resolución de problemas, el elevado nivel de Ury, 1981). Una parte o el negociador pueden iniciar
interacción o la sinceridad. Esto puede ser especial- el procedimiento. El primer paso consiste en identifi-
mente válido en el caso de las disputas comunitarias car los intereses de todas las partes. Después, el ini-
con la participación de varias partes. Los grupos de ciador desarrolla una propuesta que puede satisfa-
discusión pequeños e informales a menudo son úti- cer la mayoría de los intereses y resolver la diputa.
les para generar alternativas. En las disputas en que I~ste documento se convierte en el borrador del texto
participa una serie de partes, todo el grupo puede que será la base del acuerdo, y se difunde entre las
delegar subcuestiones o problemas en los pequeños partes solicitándoles sus comentarios y las posibles
grupos o comités de trabajo, encargándoles que pro- reformas. Cada parte debe tener la oportunidad de
pongan una solución integrada la cual puede remi- modificar el texto para satisfacer mejor sus necesi-
tirse a la decisión definitiva del grupo principal. dades. La revisión gradual a menudo desemboca en
Desarrollo de guiones plausibles hipotéticos. A un solo texto aceptable para todos los litigantes.
veces puede alentarse a las partes a desarrollar po si - El presidente Carter usó este procedimiento en
bIes alternativas de arreglo, comprometiéndolas en 1978 para negociar los acuerdos de Camp David en-
la elaboración de escenarios hipotéticos. El mediador I n~ Israel y Egipto. Se usó un método similar en las
describe la cuestión como problema, y después en- ncgociaciones acerca del Derecho Marítimo. El méto-
carga a los individuos o pequeños grupos que imagi- do del t.exto único es útil en las disputas en que
nen libretos narrativos acerca del modo posible de i 1\ t crvienen dos partes, y es casi una necesidad en
superar el problema. Los guiones deben describir los \;\S disputas con intervención de varias partes.
escenarios procesales, sustanciales y psicológicos y Uso de los recursos externos. Las partes a menu-
los procesos usados para separar a las partes de su do s(~ sienten frust.radas por un enfoque miope del
actitud actual e inclinarlas hacia el resultado prefe- ('OIl1licto cuando se generan alternativas viables.
,[
rido. Cuando se 10 utiliza en pequeños grupos de liti- 1'~Ht;, cOlldlción puede ser consecuencia de la proxi-
gantes de todos los sectores, este enfoque a menudo [1 IIlidad o la (¡tll" de objetividad hacia las cuestiones
origina mayor compromiso con las soluciones coopc- ('11 dlHpllta, Los litigantes talllhi(~n pueden verse limi-
Ir
Il
'l
tados por sus propias experiencias, o bien contar Tipos de alternativas de arreglos
con datos inadecuados. El uso de recursos externos,
promovido por las partes o por el mediador, puede Las alternativas de arreglo deben satisfacer los
ser de mucha ayuda en las negociaciones. A menudo intereses sustanciales, procesales y psicológicos de
el mediador puede destacar la aceptabilidad de un las partes, si se quiere que se las considere solucio-
movimiento para obtener ayuda externa, a la cual se nes al conflicto. El grado en que se satisfacen los
percibe como neutral. intereses determina la solidez del acuerdo. Los nego-
Los recursos externos pueden adoptar la forma ciadores y los mediadores formulan alternativas de
de información específica o de la presencia de exper- arreglo variando una serie de factores para formar
tos en el tema discutido. Por ejemplo, en las dispu- un paquete que satisfaga un nivel aceptable de las
tas de tenencia de los niños, es posible que los me- necesidades de todas las partes.
diadores deseen que los miembros de la pareja lean Fisher (1978) identificó algunas de las variables
Mom's House, Dad's House (Ricci, 1980) o Joint Cus- que determinan la posible solidez de un acuerdo.
tody and Co-Parenting (Galper, 1980), de modo que
puedan conocer ideas, al margen de la mediación, Los acuerdos más sólidos Los acuerdos más débiles
acerca del modo de originar una nueva relación
entre los progenitores. En el caso de las compañías Sustanciales. Describen los Procesales. Definen el modo o
intercambios tangibles el proceso utilizados para
que intentan negociar la estructura de un nuevo sis- adoptar una decisión.
específicos (dinero,
tema de quejas entre los trabajadores y la adminis- servicios, trabajo y así por el
tración, es posible que los representantes deseen esUlo) que serán resultado
consultar libros acerca de la resolución de disputas de las negociaciones.
(;folJales. Incluyen la Parciales. No incluyen una
organizativas (Bazerman y Lewicki, 1983; Blake y resolución de todas las resolución de todas las
Mouton, 1984). cuestiones en disputa. cuestiones en disputa.
Las personas que actúan como recursos exter- Permanentes. Resuelven Provisionales. Pueden ser
permanentemente todas las decisiones temporarias o de
nos pueden ser expertos en las cuestiones sustan-
cuestiones en disputa. prueba que quizás estén
ciales o en las procesales. Los abogados, los aseso- sujetas al cambio en el
res o los contadores, otras partes que han afrontado futuro.
conflictos semejantes y los han resuelto, por ejemplo /)ejilllliu()s. Incluyen todos los En principio. Incluyen los
dd,t1ks (~11 su forma acuerdos generales, pero
los funcionarios oficiales, los administradores, o los ddllllllvól. todavía es necesario resolver
padres, o los individuos provenientes de otras disci- los detalles.
plinas o campos, pueden a su vez aportar datos que ¡,WllllrlldOllrl/I·S. C()llI(~lllplan la Contingentes. Afirman que la
contribuyan a la resolución del tema. 1I'IIIIIIIiIdOll (11- 1;, disputa conclusión de la disputa
nll' d 11'11111:1110<1(' 1111 depende de la información
dl"wllIlH'flO I'olulll'lollal adicional o el desempeño
11111110 futuro de una o más partes.
j
Los acuerdos más sólidos Los acuerdos más débiles CUARTA PARTE
Obligatorios. La gente acepta la No obligatorios. El acuerdo es
obligación y la adhesión a una recomendación o pedido
los términos del arreglo a
menudo en la medida en que
identifican las
sin que ninguna de las
partes garantice la
adhesión.
Logro
consecuencias en caso de
que una parte no se atenga
al proceso.
defacuerdo
Los mediadores generalmente quieren ayudar a
las partes a alcanzar el acuerdo más sólido posible,
pero no siempre es factible alcanzar un acuerdo con
todas las caracteristicas enunciadas en la columna
de la izquierda. Por ejemplo, tal vez un mediador no
pueda obtener un acuerdo sustancial acerca del va-
lor de una propiedad, pero puede crear un procedi-
miento aceptable por todas las partes para estimar
el valor de la tierra. En otro caso, el mediador no
está en condiciones de alcanzar una decisión perma-
nente acerca del lugar en que el niño vivirá después
que los padres se divorcien; pero quizás alcance cier-
~
to acuerdo acerca de una solución provisional, que I
será evaluado y modificado periódicamente si es
necesario.
Una solución procesal que resuelva parcialmen-
te las cuestiones, es provisional, depende del desem-
peño futuro, aplica los principios generales y no es
obligatoria, puede constituir el acuerdo más sólido
posible, y es preferible a la ausencia total de acuer-
do. Al experimentar con la forma de las alternativas
de arreglo, el mediador puede ayudar a las partes a
negociar el acuerdo más sólido posible, al mismo
tiempo que lo adapta a las necesidades y los intere-
ses específicos de didlélH partes. Ir
!!
l'1i
CAPITULO 12
Evaluación de
las alternativas
de acuerdo
La fase de la mediación caracterizada por la eva-

1uación de las alternativas desde el punto de vista
del procedimiento es análoga a algunos de los proce-
"
I
sos identificados en la etapa de prenegociación, re-
f presentada por la búsqueda de un método y un
¡ escenario para la resolución de la disputa.
Las partes están comprometidas en (1) la revi-
sión de sus intereses; (2) la evaluación del modo en
que estos intereses pueden satisfacerse con solucio-
nes elaboradas a través de la negociación posicional
() los procedimientos de generación basados en los
¡lIkreses; (3) la determinación de los costes y los
IwllcI"icios de la selección o ausencia de selección de
IIlla ele las soluciones; (4) la determinación de la
lIl<"jor allernaUva a un arreglo negociado, y (5) el
('()IIIIeIlZO cid proceso de modificación, integración,
('Olllhill<lción, eliminación y canje de alternativas
pum II('gil 1" " 1111 arreglo definitivo.
350 EL PROCESO DE MEDIACION ALTERNATIVAS DE ACUERDO 351
Las principales diferencias entre el proceso de menudo se denomina gama de negociación cuando
evaluación en esta etapa y la etapa anterior consiste se la aplica a las alternativas generadas por la nego-
en que la proporción de tiempo consagrado a la ne- ciación posicional. Examinaré de qué modo las par-
gociación tiende a empujar a las partes hacia el arre- tes reconocen cuándo han obtenido, mediante la
glo negociado, las partes pueden evaluar conjunta- negociación posicional o la resolución cooperativa de
mente las alternativas en lugar de dirigir su problemas, alternativas que corresponden a la gama
evaluación aisladamente una del otro, y el foco de de acuerdos.
las partes está en el contenido de las negociaciones Creación e identificación de una gama de nego-
más que en el procedimiento de negociación, como ciación. Los negociadores posicionales generalmente
sucedía antes. suponen que están tratando acerca de un recurso
La tarea central de los negociadores en esta eta- que constituye una cantidad fija: el dinero, el tiempo
pa consiste en estimar o evaluar con qué eficacia sus o los objetos tangibles. Así, el valor total asequible a
intereses se verán satisfechos por una o una combi- lodas las partes no puede aumentar. Este supuesto
nación de las soluciones que han sido generadas en no siempre es válido, pero consideraré aquí que es
colaboración, o presentadas por una de las partes. un dato hipotético. Si las partes están negociando
La tarea del mediador consiste en ayudar a las par- participaciones fijas de un recurso finito, la ventaja
tes a evaluar estas alternativas y en facilitarles la de una parte debe significar una pérdida para otra.
estimación de los costos y los beneficios de la acep- Si las partes quieren alcanzar un acuerdo acerca de
tación o el rechazo. la división de los recursos, deben ocupar una posi-
Como los procedimientos de estimación ya fue- ción de compromiso.
ron analizados en detalle en el Capítulo 4, no los Los resultados posibles en las negociaciones
repetiremos aquí. Sin embargo, es necesario explorar acerca de las sumas fijas aparecen diagramados en
mejor dos conceptos y series afines de movimientos: la Figura 8. En esta figura, la columna vertical re-
la determinación de un arreglo o gama de negocia- pres(~nta las ventajas obtenidas por la Parte A, y la
ción y la consideración de la mejor alternativa para Iíllea horizontal representa las ventajas equivalentes
un arreglo negociado (Fisher y Ury, 1981). para la Parte B. Si se quiere que las partes se distri-
hllyall una cifra fija, la división tendrá que darse en
1111 pllJltO él lo largo de la línea diagonal xy. Algunas
La gama de acuerdos (k ps(as alternativas de arreglo aparecen identifica-
daH ('11 los puntos sdialados a lo largo de la línea, y
La gama de acuerdos ha sido definida corno un ~w ('lItkl\<1(' que d plinto G.G representa una dism-
campo de alternativas, cualquiera de las cuales seria hlWloll i~II111 dd r('('lIrso. (;:JI (~ste continuo de repar-
aceptada por los litigantes antes de afrontar las con- tl('(OII, IOH lH'go<'ladOl'('s HIWkIl idcnUlIcar un punto
secuencias de la interrupción de las negociaciones. A 'PI(' ('H In HolIl<'l(1I1 11 ohlC'llvo prckrido. Este punto
1
L
ALTERNATIVAS DE ACUERDO 353
Figura 8. Resultados posibles en las negociaciones relaciona- Figura 9. Gama de acuerdos positivos
das con una suma fija
10
<r::
Q)
a ... c • b
~
P..
~ x y
ro 1 - - 2 - . - 3 - - 4 - . - 5 - - 6 - - 7 - - 8 _____ 9--e-10
~
p.. 5
[/J
ro ~----t--- z - - - - - - - ¡__
_
'tij'
+-'
.:
~ ... Gama de acuerdos
5 10 a = Punto de resistencia de la Parte A x =Objetivo de la Parte B

Ventajas para la Parte B b =Objetivo de la Parte A y =Punto de resistencia de la Parte B
c =Alternativas aceptables para la Parte A z = Alternativas aceptables para la Parte B
se convierte en la meta de las negociaciones ulterio-
res. un campo de alternativas que, aunque satisfactorio,
El punto que constituye el objetivo es un modo suministra diferentes grados de satisfacción a cada
particular de distribuir los recursos en que se consi- negociador. Como cada parte tiene una gama de pre-
dera satisfactoria la compensación aportada a una ferencias, la meta de cada litigante consiste en (1)
de las partes. Es también un punto al cual se aspira. descubrir la escala de acuerdos predilecta de la otra
Los negociadores pueden definir arbitrariamente sus parte; (2) determinar si hay superposición con su
metas, o estas pueden ser el resultado de cálculos y propia escala de acuerdos, y (3) maximizar sus pro-
análisis muy perfeccionados. pias ventajas en el marco de la gama de posibles
Además de los puntos definidos como objetivos, alternativas, si hay cierta superposición.
los negociadores pueden tener límites superiores o En el mejor de los casos, las partes en disputa
inferiores denominados a menudo puntos de resis- tendrán gamas superpuestas de acuerdo, de modo
tencia. El límite superior indica una figura por enci- que hay soluciones o divisiones de recursos que son
ma de la cual una de las partes rehúsa aceptar un unánimemente satisfactorias. La Figura 9 ilustra de
acuerdo. El límite inferior es la cifra bajo la cual una qué modo las alternativas de las dos partes son com-
parte interrumpirá las negociaciones a causa de la patih1cR. Las partes en la negociación posicional, con
retribución insatisfactoria. () sin la ayuda del mediador, en términos ideales
Entre el punto que es el objetivo y el punt.o de P()<! ..,-, ¡denl ilkar un arreglo mutuamente aceptable,
resistencia está la gama de acuerdo o negociación, V 10nlllllar propllestas entre los límites establecidos
Al:n":I<NATIVAS DI": AClmHDO ~~55
Figura 10. Gama de acuerdos negativos

por sus puntos de resistencia. Cuando las gamas de
acuerdo se superponen, las partes deben decidir có-
mo adoptarán una decisión definitiva acerca de
la distribución del recurso, en el área general del a .--C --.... b
acuerdo. x y
• .. : l - - 3 - - 4 _____ 5 - - 6 - - 7 . . . . - 8 - - 9 ____ 10
A veces, las partes llegan a la etapa de la eva-
luación y descubren que sus gamas de acuerdos
relacionadas con las soluciones de una cuestión no 1.....---- z - -....... 1
se superponen (véase la Figura 10). Se denomina

gama negativa de acuerdo a esta condición. Gama de
acuerdos negativos
Cuando una parte descubre que existe una
gama negativa de acuerdos, se le ofrecen varias 11 ,Plllllo de ('(:~islencia de la parte A x =Objetivo de la parle B
opciones: (1) continuar negociando y formular pro- 1> 01 ~Id Ivo de la parte A y =Punto de resistencia de la parte B
(' '. Alternativas aceptables para la parte A z =Alternativas aceptables para la Parte B
puestas ulteriores, con la esperanza de que las otras
partes modificarán su objetivo y los puntos de resis-
tencia, de modo que se forme una gama de acuerdos necesariamente a un continuo en que una parte ad-
positivos; (2) modificar su objetivo y el punto de quiere valor a expensas de otra. Los posibles desen-
resistencia, y continuar ofreciendo nuevas propues- laces de la negociación basada en los intereses
tas que exijan menos concesiones de otros negocia- resultan en un compromiso só.1o en el caso de un
dores; (3) ampliar el número de cuestiones para escenario que corresponde al peor de los casos con-
incluir los canjes con otros intereses que compensa- cebibles. La norma parece estar en las soluciones
rán las pérdidas en la variable de la suma fija, o (4) que a la larga son más satisfactorias para todas las
interrumpir las negociaciones. El mediador puede partes interesadas. La Figura 11 identifica el campo
ayudar a la parte evaluando la factibilidad y la con- en que puede obtenerse este tipo de resultado.
veniencia de perseguir una o la totalidad de estas En la Figura 11, la diagonal xy representa una
cuatro posibilidades. división de valores en que las partes alcanzan cierto
Gama de acuerdos y resolución cooperativa de compromiso en una negociación que al parecer co-
los problemas. Alcanzar una gama de acuerdos rresponde a una suma fija. El punto 5.5 representa
cuando las partes están comprometidas en la nego- una división igual de los recursos disputados. Las
ciación basada en los intereses es un procedimiento soluciones buscadas en la negociación basada en los
un tanto diferente a la negociación posicional. Aun- intereses son las que aparecen en el cuadrante C,
que el concepto de la gama de acuerdos permanece que representa la satisfacción máxima de los intere-
válido, las alternativas posibles acerca de los re·· ses mediante el acuerdo. En este campo de alternati-
I,,;ultados que las partes consideran no corresponde
356 EL PROCESO DE MEDIACION ALTERNATIVAS DE ACUERDO 357
Figura 11. Gama de acuerdos cooperativos para la resolución de 10 que es un campo aceptable de acuerdos, o (2)
de problemas.
la existencia de una gama negativa de acuerdos. La
intervención del mediador para impedir una únpasse
10 en esta etapa puede ser decisiva. Examinaré aquí de
~
v qué modo los mediadores responden al primer pro-
~ blema.
Il..
-ro
ro
~
Identificación de un campo aceptable de acuer-
dos. Aquí, el problema de la identificación es análogo
o. 5
rn
ro
'El
a los problemas perceptuales o relacionados con las
§ actitudes que identificamos en una etapa anterior de
§ las negociaciones, por ejemplo, que es necesario
0
conocer la importancia de los intereses y advertir
o cuándo una parte debe pasar de una posición inicial
5 10
a otra nueva. A través de las discusiones conjuntas y
Ganancias para la Parte B
privadas con las partes en disputa, el mediador a
Nota: Los asteriscos indican las alternativas de acuerdo en la resolución menudo alcanza la percepción más exacta de 10 que
cooperativa de problemas.
será la gama de acuerdos para todos los negociado-
vas de acuerdo cualquier resultado es superior, para res. El problema para él consiste en comunicar a los
todas las partes, a una división de los recursos sobre litigantes que ha sido alcanzada una gama de nego-
la línea xy. ciación, sin revelar o determinar el resultado exacto
de la disputa.
Los mediadores deben tratar de mejorar el cono-
Reconocimiento de la gama de acuerdos cimiento que tienen las partes del hecho de que
alcanzaron una gama de acuerdos interrogándolas
En algunas negociaciones las partes tienen directamente acerca de la eficacia con que sus intere-
escasa dificultad para advertir que han llegado a ~WH () sus necesidades pueden quedar satisfechos en
una gama de acuerdos. Mediante el planeamiento vista de las soluciones disponibles. Los mediadores
previo a la negociación en que se definió una gama, taIIlhi{~n pueden preguntar si la parte está dispuesta
o en el proceso de interacción, todas las partes pue- ti perder una de las alternativas disponibles como
den reconocer que han llegado a un campo en que el J"('slIlIado de una impCl,':;se. Si la parte responde que
arreglo es preferible a la ausencia del mismo. 110 ('Sti' dlspllesta a arriesgarse a una impasse provo-
Pero a veces las partes afrontan dificult.ades I'udn por d n~chazo de lIna al1.ernativa de acuerdo, el
perceptuales para reconocer una gama de acuerdos. Ilwdllldo .. Héd)(' qlle ha alcanzado un punto que es
Esta condición responde a (l) la percepción erról!cí\ IjJ,lIld () I\wlo" qtH' Sil plinto de resistencia. La parte
ALTERNATNAS DE ACUERDO 359
ha pasado a una gama aceptable de alternativas. El

• Si usted estuviese en la situación de la otra parte,
mismo procedimiento se repite a menudo con las
¿ofrecería más o aceptaría las propuestas que
restantes partes, generalmente en una reunión más usted está realizando ahora?
limitada.
• ¿La oferta es equitativa? Las entidades a las cua-
Una vez que el mediador identifica el hecho de
les usted respeta, la comunidad o el público, ¿la
que se ha alcanzado un arreglo aceptable, puede percibirán así?
anunciar a las partes por vía privada, o a veces con-
• ¿La oferta armoniza con las normas de la comuni-
juntamente, que existen en efecto las condiciones de dad?
un arreglo. Quizá es más usual que el mediador orien-
• ¿El reclamo que usted realiza armoniza con otros
te discretamente a las partes hacia los procedimientos
arreglos negociados o decisiones judiciales referi-
de arreglo que se describirán en el Capítulo 13.
das a cuestiones similares o en condiciones análo-
Moderar las expectativas excesivas. Hasta aquí gas?
he analizado las disputas en que las partes están
• ¿Usted tiene poder para imponer el resultado en
dispuestas a reconocer que llegaron a una gama de cuestión?
acuerdos. Pero en ciertos casos la transacción crea
• ¿Cuáles son los beneficios del curso actual? ¿Hay
expectativas exageradas. Es posible que las partes riesgos?
eleven el nivel de sus esperanzas, y después realicen
reclamos irrazonables acerca de los resultados espe-
Si el mediador no puede inducir a la parte a
rados. Este comportamiento puede impedir que los
moderar las esperanzas o las posiciones exageradas
litigantes avancen hasta alcanzar una gama acepta-
apelando a un interrogatorio cuidadoso, tendrá que
ble de acuerdos. Con el fm de evitar esta situación,
utilizar la información acerca de la otra parte como
los mediadores deben tratar de (1) convencer a la
palanca de influencia. La transmisión de informa-
parte que alienta expectativas exageradas de que su
ción específica acerca de la posición o los medios de
reclamo no es congruente con lo que puede obtener- inl1uencia de la· parte siempre es problemática para
se en la realidad, o (2) convencer a la parte de que la
los mediadores. Es posible que el mediador no posea
otra ha llegado a su límite y no puede ofrecer nada
IIlla evaluación exacta de la posición o la influencia
más. Ambas estrategias están destinadas a desple- , I
d(~ una parte, o sea la víctima de las tácticas engaño-
gar el espectro de la impasse, en el supuesto de que HaH de ella. Antes de informar a una parte que otra
la parte que carece de realismo no modifique su
Ita alcanzado su límite y no puede ofrecer nada más,
posición. 1'1 1I\('c1iaclor debe t.ener la certeza de que es así. Una
El mediador a menudo apela a la primera es-
V('/". qlH' el mediador ha oblenido permiso para tras-
trategia, y convence a una parte de que sus reclamos 1111111' 1111 ofrecillliento final, puede trasmitirlo a la
son irreales, con cuyo fin formula una o más de las
pnlt<- '1"(' 1II,II1iJksta (~xpcclativas exageradas. La
siguientes preguntas: jOllllll ('11 que' H(' t ra S 111 11 e llll ofi-edmiento final puede
ALTERNATIVAS DE ACUERDO 361
variar de acuerdo con la especificidad, la oportuni-

dad (cuando es necesario aceptarlas), y las conse- de un método y un escenario de conflicto según se
cuencias que acarrearía el rechazo (Fisher, 1978; delineó el asunto en el Capítulo 4. El mediador o las
Walton y McKersie, 1965). partes deben, por separado o conjuntamente, exami-
Los mediadores deben mostrarse prudentes, y nar las alternativas procesales que pueden usar si
usar esta táctica sólo como último recurso. Si la par- fracasan las negociaciones, y los resultados posibles
te que manifiesta expectativas exageradas no cambia que pueden ser consecuencia de estos diferentes
de posición, hay una impasse. En general, los me- métodos de resolución del conflicto. En este momen-
diadores deben tratar de mantener a las partes al to, las partes pueden decidir la terminación de las
margen del compromiso con determinadas solucio- negociaciones y el paso a otros métodos de resolu-
nes el mayor tiempo posible, de modo que aquéllas ción' o la revaluación de las posiciones y las pro-
no se afirmen en una posición. Sin embargo, si la puestas y el avance hacia un acuerdo aceptable. A
revelación del límite alcanzado por una parte tiene menudo, una evaluación atenta y realista de la me-
éxito, el grupo intransigente puede reducir sus recla- jor alternativa que se ofrece a cada parte para llegar
mos y avanzar hacia la gama de acuerdos mutua- a un acuerdo negociado consigue que todos los liti-
mente aceptables. gantes retornen a la negociación, con un renovado
compromiso de alcanzar un acuerdo.
Gama de acuerdos negativos
Por desgracia, las negociaciones no siempre de-

terminan una gama de acuerdos positivos. He anali- , I
zado los movimientos que un mediador realiza cuan-

do hay un problema perceptual en el reconocimiento
de una gama actual de acuerdos. Ahora, abordo las
estrategias en los casos en que el problema no tiene
carácter perceptual; cuando las diferencias son rea-
les y no hay soluciones aceptables.
El principal movimiento estratégico que los
mediadores inician cuando se presenta una gama de
acuerdos consiste en ayudar a las partes a determi-
nar su "mejor alternativa para llegar a un acuerdo
negociado" (MAAN) (Fisher y Ury, 1981). Al definir la
MAAN, el mediador retorna al proceso de selección
CAPITULO 13
j'
La última
l' ..
negoclaclon
~
l'
j'
I
1
11
La última negociación incluye los movimientos

que las partes encaran para reducir el alcance y
el número de sus discrepancias y avanzar hacia el
acuerdo y la terminación del conflicto. Gulliver (1979,
págs. 161-162) identifica cuatro situaciones posibles
en esta etapa, que se enumeran a continuación.
l. El desencadenante del conflicto es tan

puntual, que las ventajas que pueden
obtenerse de la negociación misma son
reducidas. Lo que falta hacer es aclarar
los detalles secundarios y llegar a un
compromiso conjunto acerca del resulta-
do definitivo.
2. No se ha alcanzado un nivel considera-
hk <le acuerdo, y todavía es necesario
¡-Iahorar los detalles de las estipula-
C'lOIlt'S.
LA ULTIMA NEGOCIACION 365
3. Se han descubierto alternativas de solu- pa final de la negociación: (1) la convergencia por vía
ción, pero como la gama es muy general de incrementos (Gulliver, 1979; Wa1ton y McKersie,
y no tiene límites definidos, es posible 1965), (2) una postergación del acuerdo y después
que persistan diferencias considerables un salto definitivo hacia el arreglo global (Zartman y
entre las partes. En principio, cualquier Berman, 1982), (3) el desarrollo de una fórmula con-
punto incluido en la gama es unánime- sensual o (4) los procedimientos dirigidos a la obten-
mente preferible a la ausencia de acuer- ción de acuerdos (Fisher, 1978; Zartman y Berman,
do, aunque de todos modos pueda haber 1982).
importantes ganancias o pérdidas como
resultado del acuerdo definitivo en de-
terminado punto.
Convergencia por vía de incrementos
4. No se ha descubierto una gama viable, y
es muy posible que no exista. Aquí, aun- En el Capítulo 12 hemos visto este procedi-
que las partes están avanzando cons- miento, según el cual las partes realizan concesio-
cientemente hacia el acuerdo y formu- nes graduales hasta que llegan a un compromiso
1ando propuestas "reales" en relación satisfactorio. Las partes pueden aislar las concesio-
con un resultado, sus preferencias y nes reduciéndolas a una sola cuestión o vincular
expectativas todavía no son totalmente las cuestiones para equilibrar las pérdidas y los
claras.
beneficios.
Si las partes han adherido a una negociación
Las partes que se encuentran en la primera posicional, la tarea principal del mediador consiste
situación suelen alcanzar fácilmente el acuerdo. La cn ayudarlas a formular ofrecimientos aceptables
relación entre ellas es cordial, las alternativas acep- para la otra parte, e impedirles que se comprometan
tables son evidentes, y la sucesión de procedimien- prematuramente con una posición de la cual será
tos que permitirán completar las negociaciones es difícil separarse en las negociaciones ulteriores.
sencilla y directa. Pero las situaciones restantes son Qtérta es el nombre de la posición que una parte
más problemáticas para los negociadores, y la inter- ('xpone como solución posible de una cuestión. Una
vención de un mediador puede ser necesaria para ol<'rl il g(~neralmente implica una forma de concesión
impedir una impasse o la paralización. Concentraré () ('auj(> que una parte está dispuesta a realizar
el análisis en los procedimientos que los negociado- jI (,¡"libio de una contraoferta, una concesión o un
res y los mediadores usan para llegar a la negocla I\(,llf'rdo. Las partes involucradas en una negocia-
ción definitiva en las tres últimas situaciones. dÚII posldonal afrontan varios problemas que pue-
Al parecer, existen cuatro esquemas principales drIl 11l1J)(,dlrles la conccpción de ofertas. Examinaré
de movimientos que los negociadores usan en la da t'Mlo/"l blo(l'J('os y observaré de qué modo los media-
:366 EL PROCESO DE MEDIACION LA ULTIMA NEGOCIACION 367
dores ayudan a las partes a realizar ofertas que faci- Los mediadores pueden ayudar a una parte a
litan la convergencia por vía de incrementos. /"orrnular una primera oferta colaborando con ella
Renuencia a conceder demasiado o a revelar para que la concesión se convierta en una demostra-
posiciones negociadoras. En este punto de las nego- ción de fuerza y no de debilidad. La parte puede
ciaciones las partes pueden mostrarse renuentes a explicitar el hecho de que está realizando una oferta
realizar ofertas ulteriores, incluso si ya descubrieron o una concesión para demostrar su buena fe, para
la gama de acuerdos de un oponente. Esta renuen- exhibir su voluntad de tener en cuenta las necesida-
cia se manifiesta porque no desean conceder más de des del otro, de alentar a la otra parte o a las restan-
lo necesario, y tampoco quieren revelar sus posicio- tes partes a realizar movimientos análogos, o para
nes negociadoras en su propia gama de acuerdos. establecer un acuerdo de canje en que se realiza una
Esta situación puede determinar un comportamiento concesión en un aspecto a cambio de una concesión
constante de evitación, y la falta de convicción sobre en otro. El mediador puede preparar, instruir o ayu-
una propuesta específica. dar a uno, de modo que el oponente perciba favora-
Los mediadores deben ayudar a las partes a blemente el gesto. El mediador también puede pre-
elaborar ofertas provisionales, que pueden usarse ' disponer al destinatario de aceptar o retribuir la
1
para poner a prueba el acuerdo posible, aunque no oferta.
l'
comprometan formalmente a la parte con una solu- Transferencia negativa. A veces un litigante re-
ción dada. Las ofertas provisionales o tentativas chaza una oferta, no a causa de su contenido sus-
pueden ser concebidas por un negociador, el media- r tancial, sino por prejuicios acerca del promotor. El
dor, o ambos. Estas ofertas pueden variar según el mediador puede ayudar a evitar este tropiezo reco-
grado de especificidad, los recursos intercambiados, giendo las ideas de una parte en privado, y propo-
el tiempo de desempeño y las consecuencias de niéndolas a la otra como si fuesen propias. "De este
aceptarla o rechazarla. Este método permite que una modo se evita la posibilidad de que sean percibidas
parte se flexibilice, sin comprometerla prematura- como parciales,· tendenciosas o negativas, más a
mente con una posición. causa de su origen que por su contenido esencial"
Temor a ser percibido como débil. Un segundo (Young, 1972).
factor que inhibe a las partes de tomar la iniciativa Temor al rechazo y a la impasse. Si piensan que
de proponer ofertas es el temor de que se la perciba una oferta puede paralizar la discusión, es posible
como débil (Rubin y Brown, 1975). Sin embargo, hay que las partes prefieran evitar proponerla. Los me-
casos en que la primera oferta o concesión puede diadores pueden ayudar a las partes a superar este
convertirse en activo más que en una falla. El caso ohstáculo poniendo a prueba en privado las ideas de
clásico es la iniciativa de Anwar Sadat, cuando pro- las partes. y llevando él la sesión conjunta sólo los
puso éi Menachem Begin que comenzaran las discu- plintos en que las partes puedan acordar. El media-
siones con respecto al plan de paz en Medio Oriente. dor Jllwde al<~l1tar a las parles a realizar las ofertas,
:~68 EL PROCESO DE MEDlACION lA ULTIMA NEGOClACION 369
o formularlas por ellas. Siempre que sea posible, es que cualquiera de las dos partes está dispuesta a
preferible que las partes formulen las ofertas, porque aceptar. Estos pueden verse obligados a formar una
de ese modo se acentúa su compromiso con las pro- coalición para moderar la posición exagerada del
puestas y se mantiene la imparcialidad del mediador mediador.
con respecto a la sustancia de las negociaciones. Pérdida de dignidad. Otro obstáculo que "impide
Presión pública sobre los negociadores. En los que las partes presenten ofertas es el temor a la
casos en que los negociadores representan a cierta j' humillación" (Brown, 1977). Los mediadores pueden
base social, las partes pueden verse impedidas de I ayudar a las partes a realizar nuevas ofertas sumi-
realizar ofertas públicas a causa de las eventuales
repercusiones personales originadas en las concesio-
t nistrándoles racionalizaciones que puedan justificar
los cambios de posición, de modo que no impliquen
nes impopulares. Aquí, el mediador puede realizar un retroceso. Esta estrategia también ayuda a las
una propuesta de acuerdo y convertirse en víctima partes a abandonar posturas insostenibles.
propiciatoria del negociador. Los negociadores pue- Los siete bloqueos mencionados más arriba
den acordar acerca de la concesión y después afIr- pueden ser todos obstáculos para los negociadores
mar que acordaron porque el mediador reclamó la que están proponiendo ofertas que conducen a la
coincidencia, no porque ellos la promovieron o la convergencia gradual de las posiciones. La inter-
1:
ot.ra parte los obligase a aceptar. vención adecuada del mediador puede minimizar
El mediador como creador de la coalición. La los efectos negativos y facilitar el proceso de deci-
función de víctima propiciatoria del mediador está r sión de la negociación posicional.
(~strechamente relacionada con el rol de formador de
la coalición. La presencia del mediador y sus posi- r
bles sugerencias de ofertas puede determinar que Salto al acuerdo
los litigantes evalúen nuevamente su mutua rela- t
ción y las cuestiones que los divíden. "Lo que siem- El método de la negociación final en la forma de
pre sucede cuando un tercero interviene en un con- un acuerdo repentino se caracteriza por la estrategia
flido, es que surge la posibilidad de una alianza ... que consiste en comenzar por una demanda consi-
I<:n lugar de la paralización uno a uno, ahora puede derable, ofrecer pocas concesiones, y después reali-
hablarse de la contraposición de dos con uno. Por zar el salto final hacia un paquete que satisface los
Hupuesto, una posibilidad es que los dos litigantes reclamos del negociador (Zartman y Berman, 1982).
originales se opongan a la tercera persona y deseen Los saltos hacia el acuerdo aparecen generalmente
acordar en que no permitirán que el recién llegado cuando (1) los negociadores persiguen consciente-
inl1uya sobre el arreglo" (Aubert, 1963, pág. 35). El mente una estrategia de línea dura para educar a un
lIledlador puede fomentar est.a situación sugiriendo oponente en relación con un principio; (2) los nego-
1II111 () IlIÚS H()hICioIH~S que sean rnús extremas que lo ctadoreH desean usar la presión de un plazo para
370 EL PROCESO DE MEDIACION LA ULTIMA NEGOCIACION 371
imponer un acuerdo, o (3) todas las alternativas son de tiempo para evaluar adecuadamente la propues-
igualmente aceptables (o inaceptables) y ninguna ta. Las partes a menudo se oponen a una nueva
propuesta tiene un mérito superior. alternativa de arreglo presenta súbitamente cuando
El modelo de negociación basado en el salto se no hay suficiente tiempo para ponderar la oferta y
caracteriza a menudo por los "acuerdos globales" elaborar una respuesta.
que intentan incorporar las necesidades de todas las El mediador y los saltos hacia el acuerdo. El
partes a un paquete interconectado aceptable (Fis- método del salto hacia el acuerdo puede aportar
her, 1969). Este método tiene las siguientes venta- beneficios positivos y negativos a los negociadores.
jas: (1) impide el juego de las concesiones por vía de Los mediadores pueden promover o inhibir el uso
incrementos, que puede desembocar en expectativas de este procedimiento, de acuerdo con la diná-
de más concesiones y permite que una parte afirme mica de cada caso. Si el mediador encuentra una
su compromiso con una cuestión o un principio; (2) parte que utiliza este enfoque de la negociación final,
al remitir la tarea a una parte, intenta facilitar la perjudicando las negociaciones, puede notificar a la
tarea de redactar conjuntamente un acuerdo; (3) parte en una reunión parcial, explicándole el efecto
demuestra que los canjes son posibles, y (4) puede perjudicial que determina en la otra parte. Si en
inclinar a una parte hacia el acuerdo cuando está cambio el procedimiento propio de la línea dura que
cerca la terminación de un plazo y no hay tiempo de consiste en demorar el compromiso está instruyendo
desarrollar una contrapropuesta. a la otra parte en determinado principio o punto y el
Sin embargo, este enfoque tiene algunos incon- mediador comprende que la otra parte está avanzan-
venientes. La intransigencia en una posición y la do hacia el acuerdo, podrá estimular el proceso.
ausencia de progreso al comienzo de una negocia- El mediador también puede usar la táctica del
ción puede determinar que una parte adhiera a su salto hacia el acuerdo postergando el compromiso de
posición y también promover la hostilidad cada vez la parte con U1).a solución, hasta que esté seguro
más intensa en relación con el procedimiento utiliza- de quc las partes coincidirán en determinada pro-
do para resolver la disputa, en lugar de prestar aten- puesta. En ese momento el mediador puede pedir a
ción a los problemas mismos. La presentación de un tIIl" parte de las partes que exprese la propuesta o
paquete en una etapa avanzada de las negociaciones I¡¡\('(~rlo d mismo. Una vez garantizado el acuerdo, las
también puede provocar problemas porque la parte pnrt('H pueden pasar a un arreglo de un solo paso.
contraria puede creer que no se le ha dado la opor-
tunidad de participar en la formulación del plan de
acuerdo. Así, el rechazo puede basarse en los facto- IrÓrmulas y acuerdos de principio
res de participación en los procedimientos más que
en el contenido sustancial de la propuesta. VII 11C' 1I111111:/,IIdo con cierta extensión los procedi-
El rechazo también puede fundarse en la falta IIllrlllm,¡ 11 Mudm.¡ pura 1I(~gar a una fórmula de nego-
ciación O a un acuerdo de principio. Esta estrategia rencia a un acuerdo en los detalles, ayuda a facilitar
implica pasar del nivel más general a los detalles la búsqueda de soluciones acerca de los elementos
más específicos de un arreglo. El mediador puede componentes, y contribuye a crear una imagen posi-
promover este enfoque al principio de las negociacio- tiva y creativa de la negociación, en lugar de una
nes, incluso en la etapa de definición de los pará- imagen de concesión y compromiso" (Zartman y Ber-
metros de la disputa, o puede hacerlo tardíamente, man, 1982, pág. 93).
como la negociación final después de otros movi- Las partes que tienen una amplia experiencia
mientos. con la negociación posicional, o tienden a la misma,
Los procedimientos para alcanzar un acuerdo a menudo no advierten los méritos del establecimien-
sobre la base de una fórmula se parecen un tanto a to de una fórmula de negociación o acuerdo de prin-
los que se usan en la resolución de un rompecabe- cipios para llegar al arreglo. Los mediadores a menu-
zas. Primero se construyen los límites externos: el do pueden ayudar a las partes informándoles cerca
acuerdo general. Después, los negociadores arman del método e identificando dicha fórmula más o
distintos paquetes que encajarán en ese marco. El menos del mismo modo en que pudo ayudar a identi-
proceso de elaboración de la fórmula responde al ficar los intereses.
consenso, y generalmente implica la modificación, el Zartman y Berman (1982) sostiene que el reco-
perfeccionamiento y la síntesis de las propuestas, o nocimiento de una fórmula común depende de tres
a veces el intercambio de pequeños fragmentos que elementos: (1) una percepción o definición común
constituyen incrementos. del conflicto; (2) una comprensión de los valores pri-
El mediador y la elaboración de la fórmula. La marios y básicos o de los intereses que confieren
organización de acuerdos de principios suele comen- sentido a las cuestiones en discusión, y (3) un crite-
zar durante la etapa de definición de los parámetros rio aplicable de justicia. En la etapa final de nego-
de la disputa, cuando las partes intentan delinear el ciación, cabe presumir que las partes habrán desa-
marco, tanto conceptual como sustancial, dentro del rrollado una percepción o definición común del
que negociarán. El desarrollo de una fórmula o un conflicto. Si no 10 han hecho, el mediador debe
acuerdo de principios más tarde puede llegar a ser retrotraerlas a las etapas previas de la cuestión y la
mucho más explícito en el proceso de definición de identificación de los intereses. Los intereses y los
las cuestiones y los intereses. valorcs subyacentes deben satisfacerse, o resolverse
La preparación de fórmulas o el desarrollo de (~n un acuerdo. La fórmula debe contener cláusulas
acuerdos de principios en la negociación final son para responder a los intereses primarios y secunda-
útiles principalmente en cuanto impiden la impasse. rios de los litigantes, porque si no se procede así
La decisión acerca de una fórmula o acuerdo de ~wr;í Inaceptable.
principios "es deseable ... porque una fórmula o mar- 1':1 terc(~r componente de la fórmula es un es-
co de principios ayuda a conferir estructura y cohe- (¡IIHln .. <1(' IlIsticla 1I1utwlmente aceptado. Zarman y
Berman (1982) identifican cinco tipos de justicia: partes asignan una prioridad superior al hecho de
sustancial, procesal, equitativo, compensatorio y negar acceso a un recurso a otra parte antes que a
sustractivo. La justicia sustancial propende a un la posesión de la misma. Por ejemplo, si en un
resultado objetivo concreto que a criterio de las par- acuerdo acerca de los bienes en un divorcio los
tes es equitativo. La justicia procesal es el proceso miembros de la pareja no pueden decidir cuál de
por el cual se alcanza una solución y se obtiene el ellos se llevará la vieja cama de bronce, es posible
arreglo. La mayoría de los litigantes espera que el que ambos acepten venderla y prefieran negarse
mismo procedimiento sea eficaz para ambas partes, mutuamente la posesión, antes de aceptar que uno
o si el procedimiento debe ser distinto, las razones de ellos la retenga.
de las diferencias deben ser aceptables para todas
las partes. La justicia equitativa busca la "distribu-
ción de las participaciones sobre la base de las ca- Medios procesales para alcanzar
racterísticas particulares de cada parte" (Zartman y decisiones sustanciales
Berman, 1982, pág. 104). La base de la equidad
variará de una disputa a otra, y puede sustentarse A veces, los negociadores son incapaces de
en la necesidad, el poder, el precedente histórico, la adoptar una decisión en cierta cuestión sustancial,
magnitud o la cuantía de los recursos disponibles. y la impasse demora la resolución de todo el conflic-
La justicia compensatoria consiste de los pagos to. La imposibilidad de acordar puede basarse en la
que corrigen una distribución desigual de los recur- n~nucncia psicológica a resolver una disputa, en
sos. La justicia compensatoria generalmente aparece la renuencia a coincidir en un punto por temor a la
cuando una parte se ha visto privada como resulta- d('saprobación de los restantes miembros de la par-
do de una relación previa. Por ejemplo, es posible t(" las soluciones múltiples que son unánimemente
que un esposo acepte pagar alimentos y fmancie los acq)tables (o iQdeseables), etcétera. Sea cual fuere
gastos educacionales de su ex esposa, de modo que J:¡ razón por la cual no es posible llegar a un acuer-
ella pueda obtener un ingreso y alcanzar un nivel de do, las partes aún pueden estar sometidas a la pre-
vida igual al que acostumbrara tener en el matrimo- sl<lIl que las induce a hallar una solución a su im-
nio. Un promotor puede compensar monetariamente I}(I~~('. Para superar la impasse, las partes pueden
a los vecinos inmediatos de una nueva e impopular volv('n-w hacia una solución procesal de un proble-
instalación requerida por la comunidad, en vista de 11I1I sllslandal.
los posibles daños infligidos al estilo de vida de esta LilS soluciones procesales son decisiones de pro-
población (O'Hare, Bacow y Sanderson, 1983). La ('(·dltllkllto qlle las partes adoptan para resolver
justicia sustractiva deniega parejamente un recurso dl:--lpldils sin solucionar directamente la cuestión.
a todas las partes, de modo que nadie gana. Este Ilny ('lIal ro I ipos comunes de enfoques procesales
componente de una fórmula se utiliza cuando las df'Hlllll1< IOH a r('solver la impasse acerca de la sus-
LA ULTIMA NEGOCIACION 377
tancia: el enfoque de los tiempos del proceso, las des, los evaluadores de la tenencia, y otros técnicos.
decisiones emanadas de terceros, los procedimientos Las partes pueden coincidir en comprometer la ayu-
arbitrales de decisión, y la postergación o evitación. da de terceros y también en que se atendrán a la
El enfoque de los tiempos procesales. Este enfo- recomendación que éstos hagan.
que requiere que los negociadores elaboren un pro- Procedimientos de formulación arbitraria de deci-
ceso y una sucesión de términos temporales para el siones. Las partes a m~nudo desean decidir acerca
momento en que se alcanzarán los acuerdos sustan- de las cuestiones en que existe la misma posibili-
ciales particulares y se definirán las ventajas especí- dad de ganar o perder, o en las cuales el resultado
ficas o las consecuencias para las partes que alcan- tiene poca importancia para los litigantes. Los nego-
zan o no pueden alcanzar estos límites temporales. ciadores o los mediadores a menudo apelan a meca-
El tiempo determina el resultado sustancial. Por nismos que originan una decisión automática y arbi-
ejemplo, si las partes negocian un pago, tal vez con- trariamente.
vengan en que si se recibe el pago antes de una Las partes pueden coincidir en compartir igual-
fecha específica, se aportará cierta cantidad. Si se mente los beneficios y las pérdidas de un recurso.
recibe el pago después de esta fecha, se impondrá Este método es adecuado cuando la diferencia entre
un cargo de carácter punitivo. Entonces, una parte las partes no es considerable y por consiguiente la
puede elegir el momento en que realizará el pago. La pérdida para cualquiera de ellas no será grande, o
cantidad depende del tiempo y está det~rminada cuando la probabilidad de alcanzar una decisión por
procesalmente. El método procesal de fijación de tér- otros medios tiene la misma perspectiva de pérdida o
minos temporales permite que las partes eviten lle- ganancia para ambas partes. Las partes dividen la
gar a una decisión sustancial específica en las cues- dUerencia con el fin de maximizar las recompensas y
tiones en disputa y en cambio crean una fórmula minimizar las pérdidas.
procesal acerca del modo en que se adoptará la deci- Los negociadores también pueden elegir solucio-
sión. nes alternativas; o usar juegos de azar como tirar
Decisiones adoptadas por terceros. Las partes monedas al aire o confiar el asunto a diferentes for-
que llegan a una impasse en una cuestión sustan- mas de la suerte. Estos procedimientos arbitrales
cial pueden traspasar el problema a un tercero que suministran a cada litigante la misma posibilidad de
no es el mediador, sino, casi siempre, un juez o un obtener recompensas. Es el proceso, no el litigante,
jurado. Los litigantes están obligados legalmente por el que decide el resultado. El mediador puede su-
la decisión de un tercero imparcial. Otra estructu ra pervisar parcialmente el proceso para garantizar la
de intervención de un tercero es el arbitraje, definido (·((tlldad.
en el Capítulo l. Postergación, evitación y abandono de las cues-
Otros terceros que pueden orientar para la su- U()/I('S. Lw.¡ partes t.ambién pueden llegar a una deci-
Hhlll (,JI (\('(enlllllado rubro postergando, evitando o
peración de impasses son los tasadores de propk<la--
378 EL PROCESO DE MEDIJ\CION 1./\ lJl;I'IM/\ NI~GOCI/\CION ~179
abandonando una decisión o una cuestión. La pos- plll'H IlIlúrnlar a sus oponentes acerca del modo en
tergación puede significar que se demora la adopción q1lC' 1l"l>rú que realizar muchas concesiones para lle-
de una decisión hasta que la otra parte esté pSicoló- gil!' 11 1111 acuerdo o para emplearlas como fichas en
gicamente mejor predispuesta a hacerlo; cuando una In Il('goclación final, o como prendas canjeables por
parte cambia de opinión o una nueva persona la re- ('()Il(,(~Hi()nes deseables. Son valiosas sólo si la otra
presenta; hasta que pueden formularse nuevas pro- parle cree en su autenticidad. Si puede mantenerse
puestas o argumentos; se haya movilizado más eHla ilusión a través de las negociaciones, un nego-
poder, o cuando las variables estructurales o las ciador puede contar realmente con un material ne-
influencias externas que se ejercen sobre el conflicto gociable.
han cambiado. A veces, el mediador puede inducir al abandono
La postergación también puede usarse en con- de ciertas cuestiones; para ello debe determinar con
junción con la decisión de terceros. En los casos en las partes, en el curso de reuniones parciales, si ellas
que las partes no pueden alcanzar el acuerdo en una requieren un reconocimiento conjunto para abando-
cuestión dada y en que la incapacidad para acordar nar los reclamos o las cuestiones, o si prefieren sim-
puede determinar una impasse total, los negociado- plemente abstenerse de mencionarlas. Si prefieren el
res pueden decidir que acordarán en general y diferi- reconocimiento, el mediador puede ayudar a estable-
rán la adopción de una decisión en el punto dado cer las condiciones de abandono de las cuestiones o
hasta el momento en que, en una fecha ulterior, se las demandas.
suscite el conflicto específico. Pueden designar un Las partes a menudo desarrollan procedimien-
componente de una disputa, que será remitido a un tos arbitrarios de decisión, o deciden por sí mismas
árbitro o juez para llegar a la resolución final. Este abandonar ciertas cuestiones. Sin embargo, si los
mecanismo evita la impasse y permite que se alcan- litigantes se encuentran en una situación en que
ce el acuerdo sin llegar a un consenso integral en uno de los métodos descritos podrá ser adecuado,
todas las cuestiones. pero no están en condiciones de identificar un proce-
Al comienzo de las negociaciones, las partes for- dimiento, el mediador puede sugerir uno o más
mulan una serie de cuestiones o demandas y desean recursos para evitar la impasse.
que se las considere. Asignan a cada cuestión la
jerarquía que corresponde a su importancia por refe-
rencia al acuerdo general. No es desusado que los Plazos
negociadores incluyan una o más cuestiones ficti-
cias, que parecen importantes y que se utilizan por El tiempo es un componente crítico. Cross (1969,
su valor informativo o de canje en las negociaciones pág. 13) observa: "Si no importase cuándo las par-
finales: un litigante apela a cuestiones desechables tes acuerdan, tampoco importaría el hecho mismo
como parte de una demanda inicial considerable, de que acuerden". El tiempo es un factor motivacio-
:IHO 1-;1, I'HOCESO DI~ MEI>IACION LA UI:I'IMA NEGOCIACION aH I
nal importante para los negociadores, y una varia- de hecho cambian los términos más favorables en
ble que ayuda a determinar hasta qué punto se qlle cada parte está dispuesta a acordar; por 10 tanto,
satisfacen sus intereses. La forma más común de opera como una fuerza que tiende a promover las
administración del tiempo en esta etapa es el límite condiciones necesarias para un acuerdo".
o plazo. Una compresión de los plazos y del modo en que
Los plazos son límites que delinean el período Pllede usárselos constituye una herranrienta valiosí-
de tiempo en que debe alcanzarse un acuerdo. Los sima para los negociadores y los mediadores. Es
plazos cumplen una función importante en la reso- benellcioso analizar varias características y variables
lución de una variedad de cuestiones. "De los 85.420 de los plazos, los cuales afectan su utilidad en las
casos civiles federales presentados en los Estados negociaciones.
Unidos en 1975, se resolvió a través del juicio sólo el Plazos fijados interna y externamente. Una par-
9 por ciénto" (Shallert, 1982, pág. 255). Los aboga- te puede definir su propio límite, o las fuerzas exter-
dos a menudo resuelven los casos legales en un nas pueden determinar cuándo se interrumpe la
número limitado de días u horas antes de la fecha de negociación. El plazo de un contrato. Un ultimátum
presentación ante el tribunal. Gran parte del ímpetu formulado por un organismo externo y una fecha
que anima el arreglo extrajudicial, antes de la fecha Judicial perentoria son ejemplos de limitaciones
de presentación ante el tribunal, proviene del resul- impuestas externamente.
tado previsible de los procesos judiciales y el poten- Los plazos externos a menudo son importantes
cial de consecuencias negativas si las partes entran para las estrategias de negociación. Shapiro (1970,
en el litigio directo. El límite representado por la pág. 44), al referirse a las negociaciones en que una
fecha judicial induce a las partes a acordar. parte representa a un grupo, observa que "un arre-
Lo mismo que en el arreglo de los casos legales, glo realizado sin la presión de una crisis determina
los plazos cumplen una función importante en cuan- que los negociadores queden expuestos al ataque de
to inducen al pronto arreglo de las disputas obrero- las personas a q"!-lienes representan, las cuales pue-
patronales. Es bien conocido el acuerdo casi a último den creer que podrían haber obtenido un contrato
momento antes del plazo fijado para iniciar la huelga. más favorable si sus negociadores hubiesen engaña-
La misma dinámica es usual en casi todos los restan- do a la otra parte hasta el úlÜmo momento".
tes tipos de negociación. Stevens (1963, pág. 200) Plazos coordinados y no coordinados. Los plazos
sostiene: "La aproximación de un plazo presiona a pueden ser simétricos o asimétricos, en cuanto las
las partes induciéndolas a formular sus verdaderas partes pueden tener los mismos o diferentes límites
posiciones, y por consiguiente contribuye mucho a de tiempo. Para algunas partes, una demora en la
apartar los elementos de engaño de los pasos ulterio- decisión puede resultar en el aumento de los benefi-
res de la negociación. Sin embargo, el límite que se cios, mientras que para otras una decisión rápida
aproxima hace mucho más ... Origina presiones que puede ser esencial (Lake, 1980).
li
i.l
,(
:L
382 EL PROCESO DE MEDlACION LA ULTIMA NEGOClACION 383
Plazos reales y artificiales. Las partes pueden zarse el acuerdo. Si bien aportan un beneficio positi-
estar obligadas por términos que corresponden a vo al crear la motivación para el arreglo, los plazos
hechos particulares, más allá de los cuales aquellas explícitos también pueden provocar resistencia a
ejercen escaso control, o pueden estar influidas por causa de la amenaza percibida de las consecuencias
restricciones artificiales de tiempo que son establecí- negativas; pueden promover decisiones poco sensa-
das casi arbitrariamente por una o más partes. tas porque no se dispone de tiempo suficiente para
Plazos rígidos y flexibles. La variable rigidez/fle- considerar todas las alternativas, o alentar la re-
xibilidad está estrechamente relacionada con la de nuencia a un arreglo que implica sacrificar los prin-
plazos reales y artificiales. Aunque los plazos rigidos cipios. Los negociadores generalmente defienden los·
generalmente aparecen como el ímpetu más enérgico plazos explícitos sólo cuando todas las partes afron-
en favor del arreglo, porque aportan términos tempo- tan las consecuencias negativas de la imposibilidad
rales fijos más allá de los cuales las partes no de llegar al acuerdo en el tiempo prescrito. Un ejem-
se atreven a incursionar, los términos más flexibles , plo de esta situación es la huelga en que tanto la
por 10 menos a último momento, pueden dar a las parte obrera como la patronal se peIjudicarán si no
partes la libertad necesaria para obtener una deci- se negocia un nuevo convenio.
sión. Las partes a menudo necesitan tiempo suple- En cambio, los plazos indefinidos implican que
mentario para reconsiderar una propuesta de último el negociador está dispuesto a hablar todo lo que sea
momento u obtener la aprobación de sus miembros necesario para llegar a un arreglo aceptable. Los pla-
o de la burocracia en vista de la obtención de un zos imprecisos pueden usarse en beneficio de los liti-
arreglo final. La coincidencia en la extensión de los gantes que saben que un oponente está presionado
plazos puede ser el prerrequisito de un acuerdo. con el fin de que acuerde en determinado momento.
Plazos con consecuencias y sin ellas. Los plazos La apariencia de que se dispone de tiempo ilimitado
promueven acuerdos principalmente porque su para discutir puede inducir a un oponente a acordar
transgresión suele implicar consecuencias negativas, anks, para dismInuir los costes cada vez más eleva-
como la suspensión de las negociaciones. la parali- dos qlle son consecuencia de la demora. Pero inclu-
zación, la pérdida de las ganancias ya obtenidas, el so si el tiempo es un factor importante para los
retiro de un ofrecimiento, la aceptación del ofreci- II(~g()dadores, en definitiva un negociador puede
miento de otra parte, un juicio judicial, una huelga u IWIH'lkian;¡c más si oculta sus plazos y sus límites.
otros resultados indeseables. ('ohell (1980), negociador empresario, describe un
('W-j() drús( ico en que él perdió miles de dólares por-
Plazos explícitos o imprecisos. Los plazos pueden
estar definidos explícitamente, o conservar un carác- 1(1'" 110 S(' lI1os1 ró impreciso en relación con sus limi-
ter impreciso. La estrategia adecuada depende de 1; 11' 101 J('S d(~ ticm po, y su oponent.e descubrió el plazo
cada negociación. Los plazos explícitos fijan los pllJl ('11 qll<' ('1 debía completar el acuerdo. El oponen-
tos en que deben terminar las negociaciones y alean, Ir' {'stlllm diHplWH(O (\ cOllversar durante un período
LA UI:I'IMA NI":GOCIACION :~Hf)
prolongado que el tiempo del cual disponía

IIIÚS dores los parámetros temporales explícitos que afec-
Cohen. t HII la negociación final.
Ayuda a las partes en lafyación de un límite. La
pn~sencia de un límite a menudo mejora el resulta-
Los mediadores y el manejo de los plazos do de una negociación. Los límites pueden ser resul-
tado de la acción de las partes litigantes que poseen
Los mediadores pueden ayudar de manera sig- influencia para peljudicar a otros que no adhieren a
nificativa a los negociadores a manejar los plazos, los parámetros temporales establecidos, o para
logrando que adquieran conciencia de los lími- recompensarlos si lo hacen. Los plazos también
tes externos o internos, o ayudándolos a fijar límites pueden ser resultado de las consecuencias externas
cuando no existen. Cuando ello es apropiado, los -las autoridades burocráticas o los agrupamientos
mediadores también pueden flexibilizar los pla- de partes interesadas- o por lo hechos externos.
zos rígidos, guiar a las partes a evitar los movimien- Finalmente, los movimientos del mediador pueden
tos negativos relacionados con los tiempos, y aceptar determinar la fijación de límites. Examinaré cada
la utilidad de los plazos. uno de estos modos de definir límites de tiempo apli-
Lograr que las partes conozcan los plazos. Es cados a la negociación, así como el rol del mediador
Ii-ecuente que las partes no tengan conciencia de la como modo de influir sobre ellos.
existencia o la consecuencia de los plazos. Es lo que El mediador, si lo cree aconsejable o necesario,
sucede sobre todo cuando los límites son resultado puede animar a las partes a definir un límite. Este
de la imposición externa o se los supone implícita- movimiento puede realizarse en una reunión parcial
mente. Los mediadores a menudo actúan en la nego- o en una sesión conjunta, y puede desarrollarse de
ciación final para recordar a los negociadores que se manera unilateral o multilateral. Puede haber ciertas
aproxima el límite, y que pueden resultar conse- situaciones en las cuales es aconsejable que el
cuencias negativas si no se concierta el acuerdo. mediador sugiera qu~ sólo una parte fije un plazo,
Esta función del mediador no debe interpretarse en mientras en otras situaciones un límite de tiempo
el sentido de que un mediador debería revelar un fijado de manera cooperativa puede ser necesario
limite secreto que es fundamental para la parte que para motivar a todos los litigantes a alcanzar el
necesita satisfacer sus intereses. Los mediadores acuerdo. La sugerencia de un mediador en una reu-
deben poner mucho cuidado evitando la revelación nión parcial en el sentido de que sólo una de las par-
de información confidencial acerca de las limitacio- tes fije un plazo puede significar un deterioro de la
nes de tiempo, no sea que influyan impropiamente neutralidad, la manipulación impropia del proceso
sobre el arreglo y originen un desequilibrio en la de negociación, o el riesgo de ser denunciado en una
relación de fuerza entre las partes. Sin embargo, el sesión conjunta. Este paso debe darse sólo con mu-
mediador debe llevar a la conciencia de los negocia- chísimo cuidado.
Si un plazo fijado conjuntamente es deseado, el este resultado apelando a varios modos. En primer
mediador puede ayudar a las partes a decidir los cri- lugar, el mediador puede lograr que todas las partes
terios que se usarán para determinarlo. Los factores tengan conciencia de que un arreglo es posible, y de
importantes pueden incluir el tiempo necesario para que él cree que este resultado puede obtenerse en
conocer o estudiar la cuestión; el tiempo de ratifica- un período de tiempo determinado. Puede solicitar
ción de un acuerdo por un grupo; la ulterior disponi- que las partes alcancen un acuerdo en el marco de
bilidad de datos adicionales, y las limitaciones estos parámetros de tiempo propuestos. Los plazos
estructurales, por ejemplo las fechas judiciales, los impuestos pueden alentar a las partes a negociar
programas empresarios o incluso la variación de las dentro del lapso fijado por el mediador.
estaciones. En segundo lugar, el mediador puede anunciar
Las personas o los hechos exteriores a las nego- que formulará una declaración pública después de
ciaciones también pueden establecer límite. Los cierta fecha, en el sentido de que las partes no están
mediadores a menudo ayudan a las partes a nego- negociando con seriedad y sentido de la oportuni-
ciar con los superiores o los miembros de base de las dad. Finalmente, puede anunciar que abandonará a
partes que no están comprometidos directamente en los negociadores en determinado momento, a menos
la mediación relacionada con la fijación de paráme- que éstos convengan en respetar cierto plazo (Kolb,
tros de tiempo y plazos de las negociaciones. Estos 1983). Esta amenaza crea que un límite funcional al
límites impuestos externamente que escapan al con- que las partes deben atenerse si quieren conservar
trol de los negociadores a menudo son necesarios los servicios del mediador.
para motivar el acuerdo de otras partes. Un mediador puede imponer plazos a las partes
Aunque los mediadores rara vez controlan los si (1) su amenaza es verosímil; (2) las partes están
hechos externos que imponen plazos a las negocia- dispuestas a acordar con su pedido o reclamo, o (3)
ciones' pueden traducir las consecuencias de esos He necesitan o desean sinceramente los servicios del
hechos a las partes para alentarlas a acordar ajus- mediador. La prescindibilidad del mediador o su
tándose a un lapso convenido. Por ejemplo, si las i1u'apaddad para cumplir la amenaza conducirá a la
fuerzas económicas permiten que se formule una p(~nlida de ('n~dibilidad O al despido del mediador.
oferta por sólo un período limitado, el mediador pue- La lúll" d(~ un plazo puede no ser el problema
de informar de este factor a las partes. Ampliar el ('11 1111<1 dlspllta. Las partes pueden creer que están
conocimiento en relación con un fecha judicial inmi- ()1)1I,.~ildllH íI n'Hpdílr 1111 límite. de modo que el pa-
nente que no puede ser modificada es otra manera IlllllC't lO t('llIpor;d IlIISIIlO ('V()('é\ el espectro de una
I
1;
de influir a través del plazo. P¡JI ¡tlll',lIl'1oll. Ln (un'n <Id Illt'diac\ol' CII (~st:J situa-
j'
El mediador también puede crear su propio 1'11111 ('m 1II1~¡1I' ('11 ('1 ('nI" I11I h IlII te 11I(lH Ikx Ible. 10
límite si ese movimiento parece ser el único modo de 1'11111 JlI ",dc' IUI-'.IIII/w Il 1('<11011 11' variol'l IlIdodos dlr(~
arribar a un acuerdo. El mediador puede oht.ener 1I'lIh'~,
En primer lugar, el mediador puede controlar de las situaciones incómodas para imponer un
los modos de ampliar realmente el tiempo disponible acuerdo. Los mediadores ayudan a las partes a evi-
para la negociación. Pueden proponerse acuerdos tar los tropiezos en cada una de estas situaciones.
específicos de procedimiento con el fin de prolongar En la estrategia denominada "chicken", cada
el plazo, de modo que las partes dispongan de más parte retrasa la realización de concesiones hasta que
tiempo para adoptar una decisión. Una sugerencia el vencimiento del plazo es inminente. La tensión de
del mediador más que una de las partes a menudo la intransigencia supuestamente activará el temor
determina que la propuesta sea más aceptable para de otra parte al fracaso, hasta que ella realice conce-
los litigantes, y también evita la apariencia de que si siones antes que arriesgarse a la impasse o a los
se extiende el plazo una de las partes estará reali- costes negativos si se supera el límite. Por desgracia,
zando una concesión. Otra táctica del mediador con- es posible que ninguna de las partes esté dispues-
siste en "detener la marcha del reloj". En esta ma- ta a interrumpir el ciclo de la resistencia, y entonces
niobra, el mediador obtiene el acuerdo necesario todas se vean forzadas a cumplir las amenazas y a
para continuar las negociaciones e ignorar provisio- soportar las consecuencias involuntarias que nadie
nalmente el paso del tiempo y el plazo. El tiempo de deseaba. Los mediadores pueden ayudar a las partes
negociación se extiende sin desautorizar pública- a evitar el juego del "chicken" con los plazos,
mente la existencia de un límite. Un tercer movi- mediante (1) la mención pública de la estrategia; (2)
miento que los mediadores pueden usar para crear el trabajo privado con cada parte para evaluar los
más flexibilidad en los plazos consiste en retardar el costes de la evaluación de dicha táctica, y (3) la crea-
momento o la fecha en que debe aportarse un com- ción de modos que permitan que las partes abando-
ponente específico de una decisión, de modo que las nen las posiciones extremas y formulen ofertas que
partes dispongan de más tiempo para elaborar deta- les permitirán mantener su dignidad.
lles controvertidos de un problema específico, y aun Las amenazas parecen ser especialmente comu-
así llegar a un acuerdo general. nes cuando las partes se encuentran con la intransi-
Evitar los peligros de la aplicación de los plazos. gencia de otros negociadores y se aproxima el límite.
Hay varios movimientos peligrosos pero usuales que Los mediadores deben tratar de que las partes no
los negociadores pueden aplicar en conjunción formulen amenazas y tienen que alentarlas a realizar
con los plazos. Entre ellos se incluyen la revelación ofertas positivas para llegar al acuerdo, como una
del plazo aplicado por otra de las partes, cierto tipo túdica positiva y menos riesgosa.
de maniobras, las amenazas de que habrá conse- La existencia de un límite estricto a veces obli-
cuencias perjudiciales si no se alcanza el acuerdo gtl a las part.es él concertar acuerdos poco realistas
antes de que venza el plazo, los convenios caracteri<> (' Irrealizahles. Las parLes comienzan un proceso de
zados por la velocidad poco realista a causa de un w'll<'rdo y S(~ comprometen tanto en la dinámica del
falso impulso que acerca al límite, y la manipulación lIJTq,tlo qll<' dahon1ll fI('\wrdos imprácticos. Cuando
un mediador reconoce esta dinámica, debe calmar Destacar la utilidad

el entusiasmo de los litigantes utilizando la prueba de los plazos
de la realidad, formulando preguntas que susciten
dudas, alentando a las partes a buscar más infor- Los mediadores pueden destacar de dos modos
mación, o separándolas físicamente en reuniones el uso positivo de los plazos. En primer lugar, los
parciales, de modo que puedan evaluar con más mediadores pueden ayudar a las partes concibiendo
realismo el acuerdo, en condiciones de menor pre- ofertas que contienen oportunidades de retirada.
sión y sin el estrés de la presencia de otros negocia- También pueden crear plazos artificiales o hitos
dores. antes del plazo final. Cada hito marca cierto caudal
KhelI, un mediador en problemas obreros, ha de beneficios que un oponente recibirá si llega al
utilizado esta táctica de postergación para evitar acuerdo dentro de ese plazo. Cuanto más tiempo se
los acuerdos insostenibles y promover psicológica- demora el arreglo, menores son los beneficios ofre-
mente el arreglo (Shapiro, 1970). Khell separa a las ciclos.
partes asegurándoles que no están "preparadas Un ejemplo de esta estrategia de negociación
para un arreglo", hasta que ellas prácticamente so-brevino en una reciente cena y reunión. Los
reclaman el retorno a la sesión conjunta para con- padres de varios niños les dijeron que ya habían
certar un trato. Después de la demora, en la cual consumido suficientes entremeses en el curso de la
se analizarán los méritos reales del acuerdo, las velada. Como los niños continuaron reunidos, se
partes están preparadas para pasar a un convenio 1wccsitó más leña para calefaccionar la habitación.
sólido y realista. s(~ ofreció a los niños el canje de más alimentos si

Las partes a menudo se intimidan si piden cada uno de ellos traía un leño. Protestaron, inicia-
retrasar el arreglo hasta el momento en que pueden roll tácticas destinadas a demorar el desenlace, y
sentirse más segura de los méritos de la propuesta. lorllllllaron varias contraofertas. Uno de los invita-
Otros negociadores pueden manipular ese estado de dos ;¡c1aró el ofrecimiento diciendo que si los niños
molestia para imponer un acuerdo prematuro. Los 110 l ra in Il la madera en cinco minutos, él se encar-
mediadores pueden legitimar la demora e impedir la ~'.aría dd asunto; por lo tanto, en ese caso la oferta
manipulación de la incomodidad solicitando públi- 110 1)('1'1\1(\ nccería al alcance de los niños. Los niños
camente más tiempo para considerar de manera d('('ldi(Toll que era un intercambio válido, y trajeron
razonable una propuesta. En su carácter de inter- I;¡ III:HI('ra alltes de que el adulto pudiese ocuparse
ventor imparcial, el mediador incluso puede afirmar cIc' c'lIo.
que él no comprende los términos del acuerdo, 10 ";11 ~-j('~~IIIJ(I()
lugar, los mediadores pueden ayu-
que le permite retrasar una decisión y aporta a las cLII iI 1:I~i
parll's ¡¡ cslnldllrar sus ofertas previas al
partes más tiempo para la reflexión. v(,III'IIIIIc'lIlo del plazo, de lIlodo que incluyan más
IWlwlll'lm¡ '1\1(' los q\l(~ podrían obtenerse una vez
superado el límite. Al subrayar las ventajas positivas CAPITULO 14

del arreglo versus los costes negativos del vencimien-
to del plazo, la parte ofertante y el mediador pue-
den inducir a los negociadores a que concierten el
acuerdo. El acuerdo
formal
La etapa final de la mediación exige que los liti-

gantes elaboren un procedimiento de aplicación y
supervisión, y formalicen el arreglo. El éxito de esta
etapa final garantiza un trato tanto inmediato como
perdurable.
Aplicación del arreglo
La aplicación alude a los pasos que los negocia-

dores o los mediadores dan para conferir carácter
operalivo a un acuerdo y terminar una disputa (Co-
I'H'I', 1~H:i7). Examinamos aquí la aplicación como
lI!1a (¡lse (~specifjca de la negociación y un conjunto
N('parado de intervenciones del mediador, porque
propOIl(' prohlemas decisivos que es necesario
Nllp(~mr 1'11 1'1(' (1<~H(~a que el acuerdo sea duradero. El
pn)(Tdlllllcllto Plwde darse antes de alcanzar un
IItlperado el límite. Al subrayar las ventajas positivas CAPITULO 14
del arreglo versus los costes negativos del vencimien-
to del plazo, la parte ofertante y el mediador pue-
den inducir a los negociadores a que concierten el
acuerdo.
El acuerdo
formal
La etapa final de la mediación exige que los liti-

gantes elaboren un procedimiento de aplicación y
supervisión, y formalicen el arreglo. El éxito de esta
etapa final garantiza un trato tanto inmediato como
perdurable:.
Aplicación del árreglo
La aplicación alude a los pasos que los negocia-

dores o 10:5 mediadores dan para conferir carácter
operativo él un acuerdo y terminar una disputa (Co-
ser, 1967). Examinamos aquí la aplicación como
tlllH 1; II'H~ específica de la negociación y un conjunto
l-H'pilra<1o ~:k intervenciones del mediador, porque
JlroJloJI(' prohlemas decisivos que es necesario
MIJI)(~mr 1'11 1'1(' (h'sen que el acuerdo sea duradero. El
JlIO('('dlJlll('Jllo plJ('d(' darse antes de alcanzar un
394 EL PROCESO DE MEDIACION EL ACUERDO FORMAL 395
acuerdo sustantivo, mientras se lo obtiene, o des- El arreglo negociado en las condiciones de la

pués. visita en el caso del hijo de una pareja divorciada
El éxito de un acuerdo sustantivo a menudo de- ilustra un acuerdo que no implica la autorrealiza-
pende de la fuerza de un plan de aplicación. Es posi- ción. Como la visita se prolongará a lo largo de
ble que las partes no consigan llegar a un acuerdo muchos años, el acuerdo no se cumplirá en su totali-
fundamental porque no atinan a concebir el modo dad al término de la negociación. Los padres necesi-
posible de aplicarlo. Más tarde, las partes no podrán tarán cooperar en el curso del tiempo para asegurar
adherir a un plan mal concebido. La consideración que se respete tanto el espíritu como los términos
insuficiente del proceso de aplicación puede desem- concretos del acuerdo. Los conflictos frecuentes con
bocar en acuerdos que originan precedentes des- respecto a los derechos de visita ilustran las dificul-
tructivos, los cuales a su vez a veces provocan una tades de la interpretación y el cumplimiento de los
actitud de renuencia a la negociación futura; al dete- acuerdos que no son autorrealizados.
rioro de las relaciones interpersonales, o pérdidas La autorrealización del acuerdo es sin duda un
financieras, de tiempo o de recursos. Por estas razo- modo firme y eficaz de asegurar que se aplicará. El
nes, es posible que los mediadores necesiten ayudar acatamiento es tangible e inmediato, y disminuyen
cuidadosamente a las partes a idear procedimientos las posibilidades de violación. Los mediadores a
de aplicación razonables, eficientes y efectivos. menudo pueden ayudar de manera significativa a las
Hay dos tipos de procedimientos que permiten partes, al diseñar planes de aplicación autorrealiza-
ejecutar acuerdos: "Un acuerdo de autorrealización dos, de modo que el conflicto pueda concluir rápida-
es aquel que: (1) se ejecuta totalmente al momento de mente e impedir que el acuerdo se postergue.
aceptarlo, o (2) está construido de tal modo que la Sin embargo, no todos los conflictos pueden
medida en que los protagonistas adhieren a sus térmi- cesar o todos los acuerdos completarse de manera
nos será evidente por sí misma. Un acuerdo que no inmediata en el marco de un proceso de autorreali-
exhibe la característica de la autorrealización es en zación. Ciertos· tratos pueden exigir. de manera in-
cambio el que exige de las partes un desempeño perma- t.rínseca o estructural, el desempeño continuado
nente' cuya medición puede ser dificil si faltan los arre- dl1rante un largo período. Los pagos por alimentos
glos especiales de supervisión" (Young, 1972, pág. 58). para mantener a un hijo o un cónyuge, los pagos por
Un ejemplo de acuerdo autorrealizado fue la rela casa o el automóvil, la supervisión de las normas
solución de una disputa mediada sobre el monto de d(' deselllpeño en relación con el ambiente, y el aca-
los honorarios legales que un cliente debía pagar a LIIIIh'Il(O {\ los convenios vinculados con las relacio-
un abogado. Una vez que las partes acordaron el IW~4 lnhowks en el proceso, ilustran los casos que
monto, el cliente entregó al abogado un cheque por lC'qlll('n'll IIlla actuación permanente.
la suma adeudada. El pago terminó inmediatamente 1';:-4 dll'idl Illedlr el acatamiento en los acuerdos
con el conflicto. q\lf' 110 ~()I\ dt~ 1I11(orrealización; además, a menudo
1
:m6 EL PROCESO DE MEDlACION
EL ACUERDO FORMAL 397
originan discordias ulteriores, a causa de las dife- Criterios de acatamiento

rentes interpretaciones. En las disputas en que las y pasos de aplicación
partes no pueden alcanzar un acuerdo de autorreali-
zación, ellas a veces prefieren no concurrir al acuer- La probabilidad del incumplimiento por una o
do, o usar otros procedimientos de arreglo en lugar más partes puede aumentar según (1) el aumento
de negociar un trato que tal vez no pueda aplicarse, o del número y la complejidad de las cuestiones en
en que es difícil determinar el acatamiento. En estos disputa; (2) el aumento del número de partes com-
casos, es posible que los litigantes no acuerden, no prometidas; (3) la elevación del nivel de tensión y
~orque sean incapaces de llegar a un arreglo sustan- desconfianza psicológicas, y (4) la extensión de los
tIvo en las cuestiones en disputa, sino porque no términos del acuerdo que es necesario ejecutar.
existe confianza mutua con respecto a la posibilidad Todo esto no significa que las partes violarán inten-
permanente de su cumplimiento (Schelling, 1956). cionadamente el acuerdo, sino que las variables
Los mediadores y los negociadores consideran estructurales determinan que la transgresión sea
ocho factores en el cumplimiento de un acuerdo: más probable. Los acuerdos negociados o mediados
no son intrínsecamente más propensos al incumpli-
1. el consenso acerea de los criterios usados para miento que otras formas de resolución de las dispu-
medir el aeatamiento efieaz·, tas. De hecho, la investigación indica que los
2. los pasos generales y específieos requeridos pa-
acuerdos mediados poseen un elevado nivel de aca-
ra aplicar la decisión; tamiento (Cook, Rochl y Shepard, 1980; Pearson,
3. la identificación de las personas que tienen po-
1984; Bingham, 1984). Sin embargo, como los
der para influir sobre los cambios necesarios; acuerdos negociados a menudo se conciertan sobre
4. una estructura de organizaeión (Si es aplicable)
una base ad hoc, tienden más a la violación que los
para ejecutar las alternativas; métodos de resolución de conflicto con procedimien-
5. las cláusulas que contemplarán los cambios fu-
t.os de aplicaciÓn rigurosamente definidos, como las
turos en los términos del acuerdo o los cambios decisiones judiciales o legislativas.
en las partes litigantes; Los mediadores alientan a los litigantes a definir
6. los procedimientos para contemplar problemas
rlgllrosamente tanto los criterios como los pasos que
involuntarios o inesperados, o las violaciones deben usarse para aplicar sus decisiones con el fin
del acuerdo que pueden originarse durante la (k mitigar esta falla intrínseca. Los mediadores ge-
aplicación; Il(,nllnwnte suponen que la medida en que se defi-
7. ~os ~étodos para supervisar el acatamiento, y la 111'11 los criterios de acat.amiento y los pasos determi-
Identidad del o los supervisores; 1111 hal-lta qu(~ punt.o pueden evitarse las disputas
8. la determinación del papel del supervisor (por NIINtUllt Ivas o de procedimiento imputables a la in-
ejemplo, actúa como testigo o impone la norma). IrlVld a('\úll crrúlwH de los acuerdos. La aplicación
~398 I<:L PROC¡':::SO DE MEDlACION
EL ACUERDO FORMAL 399
de los pasos no puede ser definida tan rigurosamen-

te que perjudique más de lo que ayuda, y las partes Por ejemplo, en una disputa múltiple que afectó
pueden usar los acuerdos muy definidos para provo- a setenta empleados del municipio, las partes crea-
carse problemas recíprocamente. Las infracciones de ron una comisión permanente de supervisión para
carácter secundario pueden agravarse hasta conver- garantizar que todos los involucrados cumpliesen las
tirse en otro conflicto grave, o en reclamos que alu- tareas, las responsabilidades y un programa de tra-
den a la mala fe, pero ésta no parece ser la norma. bajo. Se fijó un encuentro anual de facilitación en
Los criterios de evaluación del éxito de los pasos que todas las partes debían informar acerca de sus
de aplicación son análogos a los que se utilizan para progresos y formular decisiones adicionales a medi-
evaluar la eficacia de un arreglo sustantivo. Los pa- da que aparecían problemas nuevos.
sos de aplicación deben ser (1) eficientes por referen- Si una tercera parte desea realizar eficazmente el
cia a los costes; (2) suficientemente sencillos, de control, el organismo supervisor debe estar formado
modo que sea fácil entenderlos, pero tan detallados por un individuo o un grupo que merece la confianza
que impidan la presencia de huecos que después y el respeto de los litigantes. Su composición puede
provocan disputas de procedimiento; (3) realistas en variar según el tipo de disputa: por ejemplo, las
sus reclamos o expectativas por referencia a las par- cOITlunitarias pueden exigir una comisión numerosa.
tes, y (4) capaces de soportar el escrutinio público, si SI raus, Clark y Suskind (sin fecha) insisten en que
"\lila comisión de este tipo debe incluir a destacados
es necesario, con respecto a las normas de equidad.
Iidercs de la comunidad, a representantes de los
organismos y a asesores técnicos comprometidos con
Supervisión de la ejecución PI consenso que se ha alcanzado y con la aplicación
de los acuerdos dI' los términos del acuerdo. La composición de esa
('ollllslón debe ser aprobada por todas' las partes de
Los acuerdos que deben ejecutarse en el curso 1" Ilegociación (y puede incluir a algunas de ellas)"
del tiempo a menudo incluyen procedimientos y es- (p(lg, VGG).
tructuras intrínsecos de evaluación. Las partes con 1':11 lí IS pequcñas controversias interpersonales o
frecuencia definen rigurosamente las normas y los ('11 los ('ollllictos internos de las organizaciones, la
programas de desempeño, y las reuniones periódicas NII)l('rvlsf(lIj Pllede ser ejercida por uno o dos indivi-
están destinadas a revisar el acatamiento. El acuer- !llIml 1(\1<' /c~(lZf\ll de la confianza de las partes litigan-
Ir'N, 1'01' ('I(·lllplo. IIlla par~ja que se divorció designó
do de desempeño puede ser supervisado por las pro-
1\ )1111 klltcs para v('rilkar el acatamiento a las deci-
pias partes, por un comité conjunto formado por
1III1IH'~1 11('('1('11 dI' I:Is visitas él los hijos,
representantes de las partes en las disputas comple-
1.1I1'l IIn!'leN ddwlI definir claramente las normas
jas, o por un tercero que generalmente no es el
mediador (Straus, Clark y Suskind, sin fecha). dr' t!1'/lf'lIl1wflO qt 1(' I)('nllitcn medir la obediencia, el
101 dI' ION rHlIlt'rvlNOn's y d líllllte de ]a autoridad del
tercero para que la supervisión sea eficaz. La defini- disputa. Los tribunales están incluyendo o requi-
ción atenta de estas variables minimiza los proble- riendo procedimientos similares en algunos arreglos
mas con la comisión de vigilancia o el desempeño del con intervención de la mediación que implican la
individuo en un período ulterior. tenencia de un niño.
Las comisiones de supervisión o los individuos
asignados al control de la aplicación del pacto pue-
den asumir cierto grado de responsabilidad según su Formalización del acuerdo
función. Es posible que los supervisores se limiten a
observar los progresos realizados y confirmen o nie- Los pasos finales de la mediación se concentran
guen que hubo acatamiento, o que en efecto contro- en la formalización del acuerdo. Esto depende de (1)
len la aplicación del acuerdo. los procedimientos concomitantes del compromiso
Un tercer rol de los supervisores consiste en para acentuar la probabilidad de adhesión, y (2) al-
activar un procedimiento de quejas promovido por guna forma de actividad que implica la terminación
las propias partes o por un tercero. Se trata de que simbólica del compromiso.
los litigantes identifiquen y evalúen las discrepan- Procedimientos orientados hacia el compromiso.
cias que se originan durante la fase de aplicación Los acuerdos negociados son duraderos no sólo por-
del arreglo, o como consecuencia de la misma. La que los planes de aplicación se estructuran eficaz-
instauración de un procedimiento de quejas es a mente y satisfacen los intereses de las partes, sino
menudo un prerrequisito funcional del acuerdo ini- porque éstas están comprometidas psicológica y es-
cial. Las partes a menudo creen que éste les aporta trucluralmente con el trato al que han arribado.
un modo de resolver los problemas nuevos, modifi- Los negociadores y los mediadores deben interesarse
car el trato si es necesario y evitar el abandono de especialmente en esta última fase de las discusiones
todo el acuerdo a causa de una dificultad con la COIl Intervención de factores psicológicos y estructu-
cual se tropieza para llevar a cabo un pequeño com- rakH que relacionan a las partes con el acuerdo
ponente del arreglo. lIegociado. Los procedimientos que orientan hacia el
Sil forma es variable. El procedimiento de que- cOlllpromlso pueden ser prácticas voluntarias y
IWI p,wc\(' ser apenas un HClwrdo gel uTal en el senti- :llItúlloma8, o medidas ejecutadas por un tercero.
ti" I!r' '('"hrir las negoclal'loll('H () rdornar a la Procedimientos autónomos orientados hacia el
1l1i'''"'' 11111 illlteH de J)(,I'Hcgllll' otrlllO¡ allt-rllalivas, por cOIII/mmllso. LOH procedimientos autónomos orienta-
.'IFIIII'III 1°1 1111/',10: () I>"('d(' ddlllll c'~IJlC'('ílk(\lllcllte el d()~ IIl1da el compromiso son actividades promovi-
IIIFI"II" di' 1I''IlIllId<Í1I de '111 ('ollllldo 11111'VO. Muchos d¡\N pOI c'l III(~dlíld()r o los negociadores, que acen-
HIfU't'Ilh'kI pdllllllit!C'H, ('()II)(,ITlnl(,~i C' IlIlc'rp{'rsona 1111111 In (>1'01> .. l>llidad de que los litigantes se
ttHI I'utlffilllllhlll 111 !loHlhllldlld d« 111 n·IH'l.!.ocladólI () r~lIh(lnllll('lI al H('\wrclo. Las medidas específicas in-
Ht.tt'''t'.... 1111 11 ti 111 1111(' ohll¡.tlltorlo pllm n'Holwr \lna dllvrll:
• el intercambio oral privado de promesas entre los 74,1 por ciento de una muestra de 286 encuestados
litigantes en presencia del mediador; considerados en el mismo estudio entendieron que
• el intercambio oral privado de promesas entre los las otras partes habían cumplido todos los términos
litigantes en presencia de figuras de autoridad o del acuerdo. Los arreglos obrero-patronales exhiben
partes cuya desaprobación no satisface a los liti- índices mucho más elevados de acatamiento. Estos
gantes' en el supuesto de que éstos violen el datos indican que existe una adhesión voluntaria
acuerdo (parientes, superiores en el lugar de tra- importante a las condiciones de los acuerdos nego-
bajo, mentores, líderes religiosos, etcétera); ciados.
• el intercambio oral público de promesas (comuni- Procedimientos de compromiso (jecutados exter-
cado o conferencia de prensa); namente. Sin embargo, hay problemas con el acata-
• el intercambio simbólico de regalos, signos de miento voluntario. Los negociadores y los mediado-
afecto, pagos iniciales, pagos tempranos (Fisher, res intentan superar estas fallas aplicando cláusulas
1969), etcétera, como indicación de que se está de ~jecución estructurales y externas, que acentúan
negociando de buena fe y de que hay disposición a el compromiso con los acuerdos.
cumplir los compromisos; Las partes a menudo promueven procedimien-
• el gesto simbólico de amistad que demuestra la tos de compromiso mutuamente obligatorios que,
voluntad de afrontar riesgos personales con el fin una vez formulados, son garantías estructurales de
de aplicar el arreglo negociado; que se mantendrá el acuerdo. Estas garantías es-
• los acuerdos escritos informales (memoranda de I ruc1.urales determinan que el desempeño de los
entendimiento) ; acuerdos establecidos se vea confirmado, y que las
• los acuerdos escritos formales (convenios, acuer- partes no dependerán de las promesas de buena fe o
dos, etc.). de 1m, presiones imprevisibles de la opinión pública.
II¡IY una diversidad de medios estructurales que lle-
Las actividades autónomas enderezadas a acen- val1 al compromiso.
tuar el compromiso no deben ser subestimadas co- COI wenios legales. El modo más común de ase-
mo medios de garantizar el acatamiento. Cook, gllrar (~I compromiso con un acuerdo consiste en
Rochl y Shepard (1980, pág. 56), en un estudio acer- ("ollvcrt 11'10 en un contrato legal, cuyo cumplimiento
ca de la medición de la estabilidad del acuerdo en N" ItIJ)lOIW desde la justicia. Los convenios se caracte-
diferentes casos con mediación en los centros de 1'1:1. .. 11 por 1111 intercambio de consideraciones, una
justicia vecinal, con participación de procedimientos plllllWHH () 1111 ado en el sentido de que una parte
de compromiso informales sin que mediara imposi-
r 1II'('pl" ('llllIpllr a cambio de las promesas o los actos
I
,j,
ción' comprobaron que de 315 encuestados, del 81
al 95 por ciento afirmaron que habían cumplido
¡ dI' ni .... J'or ''j('lIIplo, varios terapeutas deseaban
t'Mlllhlt'I'('" 1111 ('OIlHl11torio como grupo privado.
lodas las condiciones del acuerdo. Entre el 52,4 y el I )t'Mt'lIll1ll1 n'r-lo)v('r el modo en que invertirían capital
'[
I
en el consultorio, y las condiciones de pago de cada confirma en presencia de testigos, el documento es-
integrante. Contrataron a un mediador para ayudar crito es más seguro. Los documentos escritos desti-
a resolver sus diferencias acerca de los acuerdos fi- nados a convertirse en contratos deben contener
nancieros y para redactar un memorándum de como mínimo (1) el nombre (o la clase de contrato);
entendimiento que después, con la ayuda de un abo- (2) las partes, incluso la fecha y el lugar del acuerdo;
gado, se convertiría en un contrato formal. Todas las (3) las reseñas que detallan la relación existente
partes deseaban que sus derechos financieros se vie- entre las partes y describe la función del contrato;
sen protegidos por un contrato formal. (4) la cláusula provisoria que describe los intercam-
Los contratos legales suministran a las partes bios que las partes realizarán, y (5) el cierre y las flT-
un recurso judicial, si uno o varios faltan a su pro- mas (Brown, 1955).
mesa. Las partes que han sufrido lo que ellos consi- Además del contenido de los acuerdos, el modo
deran un incumplimiento de contrato pueden pro- de escribir el convenio puede determinar una dife-
mover juicio a otra parte pidiendo reparación de los rencia con respecto a la aceptabilidad y acatamiento
perjuicios. Si el juicio tiene éxito, el demandante o la ulterior. Saposnek (1983, pág. 102) identifica cuatro
parte que promueve juicio puede recibir uno de dos factores adicionales que es necesario considerar en
tipos posibles de reparación (Straus, Clark y Sus- la redacción de acuerdos: (1) "la claridad de las cláu-
kind, sin fecha, págs. V-58-59): sulas"; (2) "el nivel de detalles de las cláusulas"; (3)
"el equilibrio de las ... concesiones", y (4) "la actitud y
• daños: compensación financiera por las conse- la perspectiva sugeridas" .
cuencias del incumplimiento del acusado; La claridad de las cláusulas alude al escrito que
• rescisión del contrato: el tribunal anula el contrato detalla el acuerdo de tal modo que no es posible alu-
y libera al demandante de sus obligaciones con- dir a la existencia de distintas interpretaciones o
tractuales; errores de interpretación. Los mediadores deben tra-
• desempeño específico: el tribunal ordena al acusa- bajar con las partes para aclarar sus intenciones, y
do que acate las condiciones del contrato. después redactar el memorándum de entendimiento,
qlle más tarde se convertirá en contrato, de modo
Los acuerdos negociados no se convierten auto- CJlte se eliminen los huecos. El mediador debe pre-
máticamente en contratos legalmente obligatorios. guntarse y preguntar a las partes dónde pueden
La obligatoriedad de los contratos depende tanto de (~xls( ir ult.eriores problemas de interpretación, y tra-
las leyes y las normas de la jurisdicción legal en que (uní d(~ eliminarlos en el borrador inicial.
se los promulga, como de la forma que los contratos 1':1 Wm10 de detalle de las cláusulas alude al gra-
adoptan. do d(' t~Hpecilkidad del acuerdo. En general, cuanto
Aunque puede asignarse a un acuerdo verl~al el IIIÚH <'XtlctOH los t(~rminos del acuerdo, es menos pro-
carúcler de un contrato legal. espedall11enl.(~ si se lo IIlIhle' <¡IU' slIrjan conHictos de interpretación. En las
disputas en que las partes tienen actitudes suma- la renovación del conflicto. El mediador a menudo
mente emocionales y se observa escasa confianza, debe buscar los términos que facilitarán el inter-
los acuerdos rigurosamente formulados que especifi- cambio.
can todos los detalles pueden ser fundamentales A veces, una concesión psicológica, por ejemplo
para liquidar la disputa. "John reconoce que Philip procedió de buena fe",
Pero en las disputas en que las partes mantie- puede proponerse a cambio de un trueque sustanti-
nen una relación positiva, el detalle a veces puede vo específico. La igualdad del intercambio también
aparecer como una desventaja. El acuerdo pormeno- puede mantenerse mencionando a las dos partes en
rizado puede sugerir falta de confianza o incapaci- la cláusulas. Por ejemplo: "Ni Paul ni Mary formula-
dad para resolver los nuevos problemas que pueden rún observaciones negativas acerca del otro progeni-
surgir en el futuro. También es posible que una par- tor en presencia de los niños". Al tratar a los dos
te utilice el acuerdo detallado para hostigar a la otra, cónyuges en plano de igualdad, es posible dar paso
de modo que en ese caso se respetan los términos al intercambio aceptable.
con cierto exceso. La adhesión fanática a la puntua- Una actitud y una perspectiva positivas son las
lización del acuerdo puede determinar que otra parte consideraciones definitivas en la elaboración de un
se oponga al acatamiento y por 10 tanto provoque acuerdo. Un documento de acuerdo es una afirma-
mayor discordia. Al redactar un trato, el mediador ción de la voluntad y la capacidad de las partes para
debe considerar claramente la capacidad de las par- cooperar. El documento debe observar y alentar las
tes para negociar los detalles ulteriores si éstos ael itudes y las formas de conducta que trasuntan
están definidos específicamente en el acuerdo; el cooperación. En las reseñas, el preámbulo de la sec-
grado de confianza de las partes, y la tendencia de ción que detalla los intercambios precisos, puede
las partes a utilizar el acuerdo como arma contra los aparecer una formulación del mediador acerca de la
oponentes. La especificidad puede alentar o desalen- disposición de las partes para terminar la disputa, el
tar el conflicto futuro. compromiso con la negociación de buena fe, la con-
El equilibrio de las concesiones alude a la equi- sHgradón de las partes al acatamiento del acuerdo, y
dad de los intercambios que realizan las partes. El (,1 cOl\lpromiso con la resolución del problema sobre
acuerdo por escrito debe identificar claramente lo '" I)é\:·a~ de la cooperación.
que se intercambia y se lo redactará de tal modo que I~n \Ina relación comercial, la declaración puede
110 parezca unilateral. El documento puede alternar (l<-dr: "Ikspll{~s de un período de negociación de
.. las pades, pasando de una cláusula de intercam- 1)\1('11:1 k. la parle obrera y la patronal han conveni-
bio a la siguiente para mantencr la percepción de do ('11 IOH slglll('llks 1(~rminos que según esperan
(·q\lllihrio. El canje no necesita ajustarse a ciert.a 1I111hw-I "':-1 :lpol'larÚII 1II1I1\10S beneficios". En un caso
Igllaldad numérica. pero la importancia de los inte· (\1- ('1\('11<'1", IOH p:uln'H plleden afirmar que "ambos
n~l-ws conl<~mplados debe ser equivalente para evitar 111111 11 1I01¡ 111111'110 ;¡ 11III'Hlros hijos, y deseamos acor-
1 EL ACUERDO FORMAL 409
dar una situación de vida que les depare estabilidad empleado ahora para designar representantes en los
y continuidad con los dos progenitores, las dos fami- .Iuicios de clase". Se ha usado un procedimiento
lias amplias, los vecinos y los amigos. Formulamos similar para designar al guardián ad litem que repre-
las siguientes declaraciones porque creemos que senta los intereses de un niño en las disputas
constituyen el mejor arreglo posible para los niños y mediadas con terminación de los derechos del proge-
para cada uno de nosotros". nitor (Mayer, 1985).
La supervisión judicial es un segundo medio es- Algunos arreglos negociados en definitiva des-
tructural para imponer los acuerdos a las partes. En embocan en la acción legislativa. Los cuerpos legisla-
este caso, las partes en disputa pueden haber alcan- Uvos intrínsecamente utilizan los procedimientos de
zado un acuerdo negociado, mientras están en el negociación en sus operaciones cotidianas, pero en
medio del proceso judicial. Ya han presentado su este caso me refiero a las negociaciones extra parla-
caso ante el tribunal, pero llegan a un arreglo antes mentarias.
de la audiencia judicial. Después, las partes formu- Los arreglos negociados que se refieren al conte-
lan declaraciones ante el tribunal por referencia a su nido de determinada orientación a veces han sido
acuerdo, y el tribunal incluye estos términos en el recomendados para su inclusión en los proyectos le-
fallo final. Se trata de una práctica usual, por ejem- gislativos. Un arreglo negociado incorporado a un
plo en los arreglos de divorcio en que participa un proyecto y aprobado por una legislatura alcanza la
mediador. El tribunal debe imponer legalmente la jerarquía de una ley. Esta ley puede ser aplicada por
separación, pero las partes pueden negociar y esti- funcionarios designados, con lo cual obliga a las par-
pular los términos del divorcio, con la condición de tes a aceptar los términos de un acuerdo negociado.
que los mismos no sean abusivos. En este modelo En algunos casos, pueden formalizarse los acuer-
de aplicación, las partes transfieren su acuerdo a los dos negociados y las partes quedan obligadas a adhe-
respectivos abogados, que pueden modificar el fraseo rir a ellos mediante la acción ejecutiva. Este es el caso
para acatar las normas y la práctica legales, y des- sobre todo cuandó el patrocinio de las negociaciones
pués someter el documento al tribunal como un corresponde a un funcionario electo o designado.
acuerdo estipulado. Las partes pueden verse obligadas estructural-
Un segundo ejemplo de supervisión judicial de Illente él aplicar los acuerdos mediante la creación de
los arreglos negociados es la selección de delegados. irH'elllivos o restricciones económicos que alientan la
Straus, Clark y Suskind (sin fecha, págs. V -61-62) "dlH'sión. Dos enfoques económicos son usuales: el
sugieren que la legislación puede ser aprobada sin ('ollvClllo de indemnización y las normas de rendi-
establecer "un proceso en virtud del cual un tribunal IIlh'II10 (Hlr;\1I14, Clark y Suskind, sin fecha).
supervisa la selección de representantes con el fin de 1';1 (U'l/t.,-t/o de indemnización se refiere al com-
que actúen como agentes de intereses difusos reco- "mllllNo dc' 1m; parles con el monto y la forma que la
nocidos. Este es precisamente el procedimiento C'OIlIIIf'IISIU'\ÚII "kllllzanl si una o lnás partes no aca-
tan los términos del acuerdo. El acuerdo de indem- Bonos por desempeño son generalmente fondos
nización presiona a las partes con el fin de que mantenidos en garantía por una institución financie-
adhieran al convenio porque los costes de la negativa ra. Se llega a la liberación del bono a través de un
están especificados antes de que sobrevenga el tercero neutral que establece si los términos del
incumplimiento del contrato. Sin embargo, esta si- acuerdo han sido violados. Este tercero puede ser un
tuación aparece sólo cuando las condiciones de la comité supervisor creado por las propias partes, o
violación han sido identificadas o medidas fácilmen- una autoridad independiente, reconocida pública-
te. Un ejemplo de acuerdo acerca de la indemniza- mente.
ción adoptó la forma de un arreglo entre el promotor En el caso descrito antes, el promotor del centro
de un centro comercial y los residentes del vecinda- comercial aceptó construir una terraza apaisada de
rio cercano, que podían verse afectados negativa- cuatro metros de altura, como límite entre el proyec-
mente por la presencia del centro comercial. El pro- to y el vecindario residencial. Se depositó una carta
motor aceptó proteger los valores de la tierra de los de crédito de cien mil dólares en un banco local,
propietarios de residencias, garantizando la venta de para garantizar los fondos destinados a la construc-
la propiedad a un precio justo que sería determinado ción.
por un tasador antes de la construcción del centro. Actividades simbólicas de terminación del conflic-
El promotor aceptó comprar las propiedades o pagar lo. Si bien algunos procesos sociales tienen princi-
la diferencia entre el precio real de venta y el valor pios y fines definidos, otros carecen de puntos exac-
justipreciado, si el primero era más bajo. Esa oferta los de los que pueda decirse que allí comenzaron o
debía mantenerse hasta cinco años después de la concluyeron. Coser (1967, pág. 47) observa que los
construcción del centro (Baldwin, 1978). ('onl1idos sociales "se ajustan a una ley de inercia
Los pagos por desempeño avanzan un paso más social en la medida que continúan aplicándose si no
que la indemnización, en cuanto requieren que una hay dúusulas explícitas que suspendan su acción,
parte deposite un bono o reserve una suma dada de (1<-' ;I('ll('r<1o con ia voluntad de los participantes. Si
dinero para garantizar que los activos están disponi- 1'01' 1'1"llIplo en un juego las normas del proceso in-
bles con el fin de pagar en caso de incumplimiento. dllY('11 lns reglas para su finalización, en el conflicto
El uso de bonos de desempeño es un método antiguo ~HH:I¡¡I IlIS c1úlIHulas explícitas de terminación pue-
para asegurar la adhesión a los acuerdos. Los seño- d('11 ~H''' 01 )1':1 dd litigante".
res japoneses de la guerra durante los siglos xv y XVI ~·il 1111'11 los aJlimales inferiores han desarrollado
exigían estas prendas de garantía en la forma de los 11I111I"~i 11'1',111,\1 ('~, «e COlllltrlicación para simbolizar el
parientes de sus subordinados, a quienes mantenían 111111111'1110 ('11 1111" 1111 ('olll1i<:lo debe terminar o de
cautivos en sus ciudades capitales; si un funcionario Iwdlo 1111 ('OIldllldo, Ins s(~n~s hlunanos no cuentan
no cumplía las obligaciones establecidas, el señor de 1'1111 ('/j(' 1"('111 ~jO. 1.:\ illcapacidad para dellnir cuándo
la guerra (:jecutaba él los parientes. hu ('OI)('lIlldo 1111 ('0111111'10 o cllúndo He alcanzó un

acuerdo negociado puede determinar la extensión CAPITULO 15

innecesaria del conflicto. Las formas que adoptan las
actividades simbólicas de finalización de un conflicto
sin duda dependen del contexto en que sobreviene la
disputa y del grado de aceptación común de los sím- Estrategias
bolos.
Los negociadores y los mediadores a menudo para resolver
intentan originar actividades que representan la ter-
minación de un conflicto: el apretón de manos, los situaciones
procedimientos formales en que se firman documen-
tos, los brindis y las comidas celebratorias son mo-
especiales
dos usuales. Un mediador regaló a una pareja divor-
ciada una botella de champaña, para reconocer el fin
de una exitosa negociación de tenencia del hijo. En
una gran disputa comunitaria acerca del uso de la
tierra en el condado, los participantes celebraron el
final exitoso de la negociación con un banquete que Los capítulos precedentes han concentrado casi
contó con la asistencia de todas las partes. siempre la atención en las estrategias no contingen-
Aunque los propios negociadores pueden identi- tes del mediador. Estas interacciones del mediador
ficar y promover un acto o comportamiento ritual con una sola parte o del mediador con múltiples liti-
con el cual termina un conflicto o una negociación, gantes siempre se ejecutan al margen del tipo de dis-
la persistencia del antagonismo o la falta de habili- puta, el número o la diversidad de las cuestiones, o
dad innovadora pueden inhibir su aceptación. Los la cantidad de las partes.
mediadores a menudo ayudan a las partes a planear Ahora me ocuparé de las estrategias y las activi-
o estructurar las ceremonias de terminación. Por dades eventuales, es decir las intervenciones que un
supuesto, la iniciativa del mediador depende de la lIlediador realiza para responder a problemas especí-
situación, de lo que es apropiado para las partes, y neos o desusados propuestos por los litigantes, o a
de la autoridad que las partes le han conferido para (,otlClldorles anormales de negociación. Al examinar
concebir las actividades de terminación. las ud Ivlda<ks contingentes analizaré las interven-
C'!OII(':-! qll(' son aplicables a los conflictos bilaterales,
V Iml dlsplllas qtlc implican a los equipos negociado-
,,'H V " SIIS respect ivos partidarios.
I';s IlIlposlh\e Identificar y describir todas las es-
t ru t q./,III~' Y las ad Ivldades circunstanciales que los
414 EL PROCESO DE MEDIACION ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES 415
mediadores promueven para responder a situaciones blemas con la relación de las partes o un equipo; (2)
específicas. Creo que las listas más completas al res- los problemas con el proceso de negociación, y (3) los
pecto son las que desarrollaron Fisher (1978), Mag- problemas con las cuestiones sustantivas en discu-
giolo (1972) y Wall (1981). Sin embargo, hay cinco sión.
categorías de estrategias y actividades accidentales Muchos inconvenientes de las relaciones entre
que son más usuales: (1) la técnica del pequeño gru- los miembros del equipo o los oponentes pueden in-
po; (2) las respuestas a las discrepancias de poder ducir a una parte a solicitar una reunión parcial. Las
entre las partes y las formas de influencia del media- partes o el mediador pueden sugerir esta reunión
dor; (3) las actividades del mediador con equipos para permitir que las emociones intensas se expresen
negociadores de varias personas; (4) las técnicas en un ambiente que no agrava las diferencias entre
para trabajar con equipos cuando participan grupos las partes, para aclarar percepciones o disipar erro-
más amplios, y (5) los procedimientos para pagar al res de la percepción, para modificar el comporta-
mediador. miento improductivo o negativo reiterado, o para ate-
nuar o limitar las comunicaciones peIjudiciales.
Los problemas de procedimiento también pue-
Reuniones parciales den reclamar la celebración de esta reunión parcial.
Las partes o el mediador pueden celebrar una reu-
En una reunión parcial, los litigantes están se- nión privada para aclarar o evaluar el procedimiento
parados físicamente unos de otros y la comunicación de mediación usado por una parte o conjuntamente
directa entre las partes ha sido limitada intenciona- por los litigantes, para diseñar procedimientos nue-
damente. Se promueven las reuniones parciales vos. o para interrumpir el flujo de procedimientos
como respuesta a las fuerzas externas que afectan a Jl('gaUvos. Las reuniones parciales también pueden
los negociadores o a la situación general de conflicto, H('r convocadas por las partes o el mediador para
o a la existencia de problemas con las cuestiones, C'xplorar cuestiones sustantivas, por ejemplo la de-
los hechos o la dinámica entre las partes en la 1I111dúIl de intereses, la aclaración de posiciones, la
sesión conjunta. Iclell! llkación de nuevas ofertas, o la evaluación de
Factores que pueden exigir la celebración de una Im.¡ propll(~H!as de otra de las partes.
reunión parciaL Las fuerzas externas -la presión I\dCIII:is, los mediadores pueden utilizar este
política, económica, social y cultural- pueden origi- Ilpo d .. r"lllllún para:
nar cambios durante las negociaciones. La dinámica
interna o las presiones existentes entre los negocia- • np"r(ill ji Ins parles (o al mediador) una pausa
dores que pueden exigir la celebración de una reu- .'IHlllllo 1" pn~H¡úll que induce a progresar en la
nión parcial admiten una catalogación fácil. Hay (reH /\('111011 ('0111\11 tI:t ('s demasiado int.ensa, y no pro-
categorías generales de dinámica interna: (1) los pro 1111 wVC' 1111 11I!IT('¡lIl1hlo productivo;
• reenfocar la motivación de las partes acerca de la • comprobar la aceptabilidad de la propuesta de

razón por la cual un arreglo es importante, y cuá- una parte por referencia a otras, presentando la
les son las alternativas existentes para el acuerdo oferta como una alternativa que ellas han origina-
negociado; do;
• revisar la comprobación de las propuestas de una • apelar a los principios comunes o a las metas
parte en el marco de la realidad; superiores;
• alentar a una parte que duda de la posibilidad de • expresar sus percepciones de la situación y quizá
satisfacer sus necesidades si continúa aplicando formular sugerencias de alternativas de acuerdo.
las actuales tácticas, que son insatisfactorias;
• actuar como caja de resonancia de una de las par- Tiempos. Las reuniones parciales pueden pro-
tes; ponerse casi en cualquier momento de las negocia-
• develar información confidencial que quizá no ha ciones. Las que se realizan al principio generalmen-
sido comunicada en la sesión conjunta; te responden a la necesidad de dar salida a las
• controlar la comunicación entre las partes, de mo- emociones, diseñar procedimientos negociadores o
do que se concentre la atención exclusivamente en id(~nt.ificar cuestiones. Las reuniones celebradas en
la sustancia y se elimine toda la comunicación medio de las negociaciones concentran la atención
emocional expresada por señales verbales o no el1 ¡m-pedir el compromiso prematuro con una posi-
verbales; ción, identificar intereses, originar alternativas y
• instruir a un litigante inexperto en los procedi- comprobar las gamas de negociación. Las reuniones
mientos o la dinámica de la negociación; parciales celebradas hacia el fin de las negociacio-
• impedir las concesiones o el compromiso prematu- Ill~S suelen estar destinadas a superar las impasses,
ro de una parte en la sesión conjunta, o prevenir desarrollar o evaluar propuestas, concebir una fór-
la adhesión a una posición insostenible o dura; IIIl1la de arreglo, o realizar un arreglo psicológico. Es
• elaborar un documento negociador de texto único ('vlc\('nte que no hay un momento definido para con-
cuando las partes son excesivamente numerosas, vocar a IIlla reunión parcial, porque su necesidad
las cuestiones muy complejas, o los sentimientos 1I<'1)('lId(' mucho de las condiciones y cualidades de
han alcanzado un alto nivel de acaloramiento que IOH )lnrt jcjpmües. En algunas disputas, pueden
no permite los encuentros cara a cara; ()1'~'.l\lllzan·w lIluchas reuniones, yen otros conflictos
• desarrollar alternativas de arreglo en un ambiente 110 ('xlsl('1l ('11 ahsoluto.
protegido de las evaluaciones prematuras; I,OH 1lH'<! ladores deben evitar la programación
• determinar si se ha establecido una gama de nego- pH'JlIIIIIII ji dI' ('stas reuniones cuando las partes
ciación aceptable (o debe creársela); tndllvill 1" 11'11"11 t rahaJar productivamente en una
• concebir propuestas u ofertas que más tarde scrún r¡I'"lIflll l'ílll1"l1t,,; talllpoco deben disponerlas con
llevadas a la sesión conjunta; f'I!.ITI:lIVI' 1111 dílll)'.¡I. d('Hpll('H (h~ ulla serie de diálogos
hostiles y estériles, o de una conducta que ha endu- las partes o el mediador pueden promover dichos
recido todas las posiciones. encuentros.
Lugar. Si se quiere que las reuniones parciales Las partes a veces se resisten a la celebración
sean más eficaces, es necesario determinar una de reuniones parciales con un mediador. Este temor
separación real de las partes. Con este fin se aconse- puede relacionarse con los problemas de confiden-
ja usar habitaciones separadas, donde las partes no cialidad respecto de la información compartida en
se ven ni se oyen, y donde se sienten seguras para talcs reuniones, la aprensión a la posible formación
discutir sinceramente las cuestiones o los proble- de coaliciones entre el mediador y la otra parte (Sim-
mas. Los mediadores comprometidos en la selección mel, 1955), o los problemas políticos con los grupos
del lugar de la negociación deben conseguir espacios que pueden ser consecuencia de las reuniones priva-
idóneos para ellas. Los sitios inadecuados pueden das (Maggiolo, 1972). El mediador no desea crear
exigir el retiro de una de las partes para asegurar la obstáculos innecesarios entre él y una o más partes,
confidencialidad. impulsando a los litigantes a utilizar una técnica
Protocolo. Aunque la reunión parcial es una téc- inaceptable. Los mediadores deben explicar en abs-
nica común que los mediadores utilizan con el fm de t raeto las razones que justifican la reunión parcial
facilitar las negociaciones productivas, hay pocas a J\ les de utilizar esta técnica, y después permitirán
normas usuales de ejecución aplicables a todas las que los litigantes decidan si aceptan reunirse en pri-
situaciones. Los factores estratégicos que afrontan vado. Si las partes no consideran necesaria una reu-
los mediadores que inician una reunión de este tipo 1I1ún parcial, el mediador debe acceder a la decisión
incluyen: (1) educar a las partes acerca de la técnica; «lit' dIos adoptan. Sin embargo, si el mediador cree
(2) superar la resistencia de las partes a las reunio- qllt' la imposibilidad de reunirse parcialmente con el
nes separadas; (3) realizar la transición a la reunión t h'IIII)() conducirá al fracaso de las negociaciones,
parcial; (4) decidir cuál es la parte con la cual se I'lwd(' l\Cgarse amediar, salvo que las partes se reú-
celebrará la primera reunión parcial; (5) determinar 110111 )lor separado.
la duración de la reunión parcial; (6) determinar lo 1':1 paso de la sesión conjunta a la reunión par-
que se dice en esa reunión, y (7) facilitar el retorno a dal dd,.. !'(·¡t1izarse sin tropiezos, de modo que no se
la sesión conjunta. 111I('nllllll''' ('1 IhlJo de las negociaciones. Las partes
Aunque las reuniones parciales son conocidas 1"1('(11-" 11111'1:11' l:ts reuniones parciales reclamando
por el negociador experimentado, es posible que los 11111111111111'1,11- 1111 1I1()Jl}(~nlo para destinarlo a los en-
novicios no tengan conocimiento de su utilidad en e III'IIIIW ¡ p,lvados, () solicitando pausas informales.

las negociaciones. Los mediadores deben explicar al 1.11.'1 IlInllndo)(':-; IIIi1izall los miSlTIOS procedimientos.
principio de la negociación y en las declaraciones "II¡Ulclo ~w I (''''Hllm ('xpn~saJllente la realización de
inaugurales, que en algún momento de la mediación )['11111011('1-1 l"I.t'lnlt·s, a J1WllIldo se defIne su duración
pueden celehrarse estas reuniones parciales, y que ('11 ('Clllllmlo, !'UnI r('allz;,," esta transición, el media-
dor puede decir: "Ustedes estuvieron discutiendo hora, debe proponerse una pausa en las negociacio-
este tema durante un buen rato. Creo que sería útil nes, de modo que la otra parte no permanezca espe-
contar con una pausa, para que puedan reflexionar rando.
a solas acerca de las alternativas disponibles. Al margen de la duración de una reunión par-
Durante este período yo quisiera hablar en privado cial, el mediador debe conferenciar con la otra parte
con cada uno de ustedes, y explorar la posibilidad de antes de restablecer las sesiones conjuntas. Ello de-
que haya espacio suplementario para moverse. Cal- muestra un comportamiento equitativo e imparcial,
culo que hablaré con cada uno de ustedes unos diez y puede ser también la ocasión de comprobar las
minutos". alternativas que se han delineado en la primera reu-
Los mediadores pueden utilizar varias pautas nión parcial. El encuentro con la otra parte puede
informales para determinar con quién se reunirán aliviar su curiosidad acerca de 10 que sucedió en la
en primer término. En las reuniones parciales tem- reunión en la que no estuvo presente, mantener la
pranas, el mediador en general se reúne primero con relación de confianza entre el mediador y las partes,
el promotor de la disputa o con la parte que solicitó y ayudar a los litigantes educados acerca de 10 que
la reunión parcial. Las reuniones parciales celebra- sucederá cuando retornen a la sesión conjunta.
das más avanzadas las negociaciones se atienen a A menos que se diga lo contrario, lo conversado
una norma distinta. "Si ninguna de las partes ha en las reuniones parciales tienen carácter confiden-
mostrado la más mínima flexibilidad en su posición cial. La confidencialidad generalmente anima a las
negociadora, la primera reunión parcial debe cele- part.es a mostrarse más sinceras en las conversacio-
brarse con la parte que parezca más inflexible. En nes con el mediador, y les permite explorar las alter-
tales situaciones, es necesario apelar a algún movi- nativas que implican más riesgo.
míento si se quiere que las negociaciones sean pro- Los mediadores pueden representar roles más
ductivas" (Maggiolo, 1972, pág. 53). Si el mediador ell{~rgicos como aliados de las partes en la reunión
percibe que una de las partes está muy inquieta, o pardal. y pueden apoyar más de lo que es aceptable
se muestra distante u hostil, puede decidir reunirse ('11 \;¡ reunión conjunta. Este hecho a menudo permi-
primero con ella. 1<' q!le las partes progresen y encuentren alternati-
No hay una norma general acerca de la dura- VilH (lccpt.ables a las que se resistieron en la sesión
ción de las reuniones parciales. Algunos mediadores (·ollllllllil. Sin embargo, debe ponerse cuidado en evi-
sostienen que deben prolongarse tanto tiempo como 1111 11tH' H(~ forme una relación tan estrecha con la
sea necesario para alcanzar el propósito deseado "mic', qlt(> d(~Haparezca la neutralidad, o que el me-
(Maggiolo, 1972), y' otros defienden las ventajas de di; 11101 110 p"('<!a separarse de la parte y asumir la
las reuniones breves con especificación del tiempo 1f'lipOIl~¡¡I"llldad d(~ la sesión conjunta.
de duración. La práctica usual y la cortesía c1eterrni- (,W¡ IIwdlndoreH pueden también mostrarse más
nan que si una reunión parcial insume más de u 11<1 111 IIWI1 C'O" 1m; p.... I(>s en las reuniones parciales que
1';STI~i\TEGIi\S PARA SITUAC\\
\
11
d(~ qlle el mediador sepa o de,
en la sesión conjunta: pueden practicar la prueba
de la realidad, proponer alternativas hipotéticas, y IUJ('sla es aceptable para la ot~,\ S 423
cuestionar el criterio de un litigante, algo que no (,Olllral-io, es posible que se a~l\ oNES ESPEClAL E
pueden hacer en la sesión conjunta. El mediador en illlponer sus propias preferenCi91;i¡ '(\0 ro-
la reunión parcial puede proteger la integridad del Durante las reuniones par~ \: I zca que la P so
Iw determInar . de que- modo vol",¡:.:!"i' d e scono rte. En el ca de
negociador, al mismo tiempo que formula pregun-
tas firmes y siembra dudas acerca de la viabilidad o parLes en la sesión conjunta. Ú\\.IN:\ \11.
. a otapa
r 1 rnedla
. dar
. ".,Iv use a teS
la conveniencia de adherir a las posiciones de línea rar incluyen: (1) el modo de e~.III¡';I·.\~e ac loS litig,an . de
~ W\ Cl.as a
dura. los resultados de la reunión p'\:"II\en .al el rne d·ladar rs l~
es
La información compartida con los mediadores nación de la parte que habla en \.lli.~ parCl _n a agrupa e .d
-I :{ 1: era ns
en la reunión parcial a menudo es decisiva para al- pué s del encuentro parcial, y ktrl 11\\\0 va v f ctores a co_ ....t c
del modo en que se realizarán 1,,\'1'111, ~ta. Los l.a ar el propOSl\:
1
canzar un acuerdo con otros litigantes. El mediador ill~
puede llevar a cabo varias estrategias para usar esa la reunión parcial. Muchas de Ilililí) de eZP lC ial~ lZ) 1a deterl . e
tratégicas deben resolverse mi~li:il:I!\:lÍÓn par .:rner térJ1llno c
información sin violar el presupuesto de confidencia-
P arciales se desarrollan, de mC\I¡I\':¡:.\abla en ;Ola decisión a~(
lidad. En primer lugar, puede obtener directamente
la autorización de la parte. pueda preparar a las partes p,lil\!~ial, '11\
Y l3, fertaS deSPue,
Segundo, puede explicar que desearía conversar siguientes. 1(:¡!I:.\iZarán las atas cuestione:
Aunque de una reunión p~ 1:'I\I,chas 1
1
d e. eStraS las reUn'd
con la otra parte acerca de la información analizada
en la reunión parcial, y preguntar: "¿En lo que he- den normas firmes que guíen la~111 \!I\rerse rnle~o que el e , n::
mos conversado hay algo que usted desearia que yo diador y el negociador, hay alg~llllli~n, de rnO a loS rnoVlrn
les. Las partes que tienen más p\~i¡ \ partes par
no revele?" Este proceso permite que la parte identi-
·
e l pnmer . . t o d espues
mOVlilllen - <:¡q!,!:
11111 ial na se de
fique específicamente 10 que ella desea mantener parc
reservado, y concede al mediador la autoridad nece- cial, sin perder integridad ni ce~.\lli~euD1on '11,1 •-
actividades I
1,,1
I es que presentan ofertas que d ¡'I.'. ·l l - e g,ule
1 n laS nas paUtaS
-
saria para revelar otra información, según lo que le I'II:,~ alg,u d n

parezca apropiado. las de otra parte deben habl~p.'II\il,·\or, hay _ oder pue e
Tercero, el mediador puede asumir una idea ori- fórlllllladas las ofertas iniciales. !1;1::,III!"ienen rna~ Pde una reUtl
Jl(~as o las alternativas con incn\!,I:\.to ':'III¡" deSPueS der venta)a . s.
ginada en la conversación con un litigante, y presen- dice de
1\H'IIIHlo son formas aprOpiad<1I:III:~I~~grida n e dependen e
1: 111'1,
tarla como propia cuando habla con otro.
«1(,1)('11 garantizar que el orden . Ii 11 .1 1 ofertas qu blar sólo d
Es fundamental que la parte que propone una 1
1
solución elaborada en la reunión parcial la presente I)('rjlldlqll(~ los intereses de una '.'I¡:'':.l~, (leh et\ ha.
'1'11
\ ' 1,aS o (erta
como propia, y no la formule para hacer un favor al propongall por inadvertencia cnJ:,II\\~'I'$\S ill lL , e~·l-('I1\CntoS, c:~
'1 "llIi ' . '\'1
-~:I'I'f'" ,nC '
IHN illlplllilhl(~s a una oferta fueq),l:h\.\\lv;\:-\ C.o n \' (\(\:-\. \..0.8 11
mediador. La parte debe ser dueña de la oferta. y rop
debe tener la capacidad de defenderla si qllÍcre prc·
·lt111
[,U,'i IU'«(I/e'-,us reuniones pa,¡I"'!:I.,I'\I\;\s ap \.\,\\ de pr ese "
_ ' \ 1 1;' .\lf( e (
11It'/(III. 1\1111<111(' la pequena reu\lli;,il \ r <IIH' t l '\ $ar\e o
sentarla en la sesión conjunta. Esto es así al m(lrg(~1I l
!d¡'¡1 k \\ \\. I n
111,'/1 ,\ elTSl't-\ ( l' \ l'Ol\CI".S o
'\1' .
111 (\\'('\ \ 1'\ \1'. ,(\1' \ \ (" \
In 1 \1\1\ '1'\ hW\iI
t\ u \\1\1\ Okl'",JI;>.
'11
I)(H ('\ol<"¡
.
en la sesión conjunta: pueden practicar la prueba de que el mediador sepa o desconozca que la pro-
de la realidad, proponer alternativas hipotéticas, y puesta es aceptable para la otra parte. En el caso
cuestionar el criterio de un litigante, algo que no contrario, es posible que se acuse al mediador de
pueden hacer en la sesión conjunta. El mediador en imponer sus propias preferencias a los litigantes.
la reunión parcial puede proteger la integridad del Durante las reuniones parciales el mediador de-
negociador, al mismo tiempo que formula pregun- be determinar de qué modo volverán a agruparse las
tas fIrmes y siembra dudas acerca de la viabilidad o partes en la sesión conjunta. Los factores a conside-
la conveniencia de adherir a las posiciones de línea rar incluyen: (1) el modo de explicar el propósito y
dura. los resultados de la reunión parcial; (2) la determi-
La información compartida con los mediadores nación de la parte que habla en primer término des-
en la reunión parcial a menudo es decisiva para al- pués del encuentro parcial, y (3) la decisión acerca
canzar un acuerdo con otros litigantes. El mediador del modo en que se realizarán las ofertas después de
puede llevar a cabo varias estrategias para usar esa la reunión parcial. Muchas de estas cuestiones es-
información sin violar el presupuesto de confidencia- Ira té~gicas deben resolverse mientras las reuniones
lidad. En primer lugar, puede obtener directamente parciales se desarrollan, de modo que el mediador
la autorización de la parte. pueda preparar a las partes para los movimientos
Segundo, puede explicar que desearía conversar siguientes.
con la otra parte acerca de la información analizada Aunque de una reunión parcial no se despren-
en la reunión parcial, y preguntar: "¿En lo que he- den normas firmes que guíen las actividades del me-
mos conversado hay algo que usted desearia que yo diador y el negociador, hay algunas pautas genera-
no revele?" Este proceso permite que la parte identi- kH. Las partes que tienen más poder pueden realizar
fIque específicamente lo que ella desea mantener d primer movimiento después de una reunión par-
reservado, y concede al mediador la autoridad nece- dal. sin perder integridad ni ceder ventajas. Las par-
saria para revelar otra información, según lo que le ks qlle presentan ofertas que dependen de las ofer-
parezca apropiado. laH d(~ ot.ra parte deben hablar sólo después de
Tercero, el mediador puede asumir una idea 01;- IÚrJ\l\lIadas las ofertas iniciales. Las ofertas simultá-
ginada en la conversación con un litigante, y presen- I was () las alt.ernativas con incrementos sucesivos a
tarla corno propia cuando habla con otro. IlWlllldo son formas apropiadas. Los mediadores
Es fundamental que la parte que propone 1111;' 11<"1)('11 garantizar que el orden de presentación no
solución elaborada en la reunión parcial la prescnl(~ I11'11 1111 Iql1(' los intereses de una parte o que éstas no
corno propia, y no la formule para hacer un favor al PIIlI)(IIlgilll por inadvertencia concesiones prematu-
mediador. La parte debe ser duerlél de la oferta. y IIIN 1I11111tlahl('s a tilla ()I(~rla fuera de tiempo.
debe tener la capacidad de def(~llderla si qtlh~n' pn' Lu:. ¡J('(II/(IIIUS /'('1111;0/1('.'-) parcia/es !J la manipu-
Hcnlarla en la S('HiúlI (·oujllnta. (':slo (~S aHí al 11Iargt'1I IUrf(JI" 1\IIII<JlIl' In IH'(Jlwlla rCllllión es una de las
IIIklllo pardal ele los intermediarios. Y puede origi-

estrategias contingentes más usuales y eficaces, no
11111' rigideces túcUcas adicionales en las interaccio-
le faltan problemas. Las reuniones parciales sumi-
I\('H de IOt1 prolagonistas originales, si éstos vienen a
nistran a los mediadores la principal oportunidad
IJlIt'J"('Harse cn la parcialidad real o aparente de un
para manipular a las partes e inducirlas a un acuer-
IJ 1I <'rllledlario".
do, porque los litigantes no poseen la ventaja de la
DI ro problema relacionado con las reuniones
comunicación cara a cara para comprobar la exacti-
parciales tiene que ver con las tensiones que empu-
tud de la información intercambiada.
Jan hacia la revelación de la información y hacia la
Keltner (1965, págs. 74-75) observa que "al se-
confidencialidad. La mayoría de los mediadores con-
parar a las partes durante las negociaciones el
Hldera confidenciales las comunicaciones trasmitidas
mediador se establece como el canal principal de
en la reunión parcial. Las partes a veces revelan al
comunicación entre las partes. Por ejemplo, en una
mediador cierta información que puede colocarlo en
sesión especial con la compañía, el mediador mani-
una posición potencialmente comprometedora. Por
fiesta dudas acerca de la posibilidad de que sea
ejemplo, un esposo puede decir al mediador que tie-
aceptada la oferta que se le pide presentar a la
ne una cuenta bancaria oculta acerca de la cual su
unión, con lo cual minimiza la posibilidad de la acep-
esposa nada sabe, y que no desea incluirla en el
tación. Poco después, se encontrará con la unión y
acuerdo financiero; o tal vez una parte reconozca
maximizará la conveniencia de aceptar la propuesta.
ante un mediador que ha mentido o presentado una
Este control y la manipulación del canal de comuni-
afirmación falsa en la sesión conjunta, y que la mis-
cación y la presentación ante el mismo del material
ma afectará negativamente el resultado en perjuicio
de evaluación, le aporta cierta fuerza al acercar a las
de la otra parte. Estos ejemplos ilustran de qué
partes a un área de acuerdo".
modo el mediador, al utilizar una reunión parcial y
La capacidad de controlar, manipular, o repri-
asegurar la confidencialidad, se sitúa él mismo en
mir o destacar datos, o de promover una informa-
un aprieto ético. ¿La confidencialidad debe ser el
ción completamente nueva, asigna al mediador un
valor más alto para el mediador, o debe tener priori-
nivel extremo de influencia sobre las partes. La ética
dad la revelación de la información por referencia a
de ese control y el rol que es propio del intermedia-
un arreglo justo de la disputa? Probablemente no
rio constituyen temas intensamente discutidos en
hay una sola respuesta válida a este interrogante,
el ámbito de los mediadores (Stevens, 1963). Young
pero a causa de los problemas creados por el com-
(1972, pág. 57) observa que "es difícil que un inter-
promiso del interventor con la confidencialidad,
mediario se comprometa en esas actividades mani-
muchos mediadores utilizan la reunión parcial con
puladoras sin exhibir cierto grado de parcialidad,
mucho cuidado. Algunos mediadores informan a las
explícita o implícita, por referencia a los protagonis-
partes lo que desean o no desean escuchar, y les
tas originales. Esta situación origina diferentes pro-
explican dónde están los límites de la confidenciali-
blemas acerca de la aceptabilidad del comporta-
I':STIV\TI';C:II\S I'I\HI\ SITUI\CIONES ESI'ECII\L1<:S 427
IIWllIH!O apelan al ejercicio del poder para determi-

dad. Por ejemplo, varios códigos éticos o normas lUIr d n~Hl1ltadode las negociaciones. Los mediado-
usadas como modelo exigen que el mediador revele n's (í1ll1l>kn utilizan varias formas de influencia para
los límites de la confidencialidad al principio de la lI!odU)cnr la dinámica de la negociación. Si se quiere
sesión de la mediación y describan cuidadosamente <¡lit' IOH mediadores sean eficaces, deben conocer el
cuándo se infringe la confidencialidad. Por ejemplo, lI1odo de manejar los medios de influencia y poder
la falta de un informe financiero integral, el abuso IItllizados por las partes, y deben saber cómo ejercer
en perjuicio de los niños o el peligro fisico inminente, dloH mlHmos cierta presión.
son límites impuestos a la confidencialidad y defini- 1<:1 poder o la influencia es la capacidad de una
dos en las "Normas Modelo de la Asociación de Tri- p(~n.;ona o un grupo para modificar el resultado, los
bunales de Familia y Conciliación" (1984). IH'lldkios o los costes de otra en el contexto de una
Otros mediadores rehúsan garantizar la confi- relación (Thibaut y KelIy, 1959). La capacidad de
dencialidad en las reuniones parciales, y las utilizan Ill(~jorar el resultado obtenido por otra de las partes
simplemente para discutir cuestiones sin la tensión depende del ejercicio de diferentes medios de in-
provocada por la presencia fisica de la otra parte. Si fluencia que desalientan o fortalecen la posibilidad
bien este procedimiento constituye una excepción, que se observa en diferentes alternativas. Aunque
no la regla, en efecto protege al mediador, porque neutrales en relación con las partes, y en general
evita que se lo coloque en un aprieto entre la confi- imparciales con respecto al resultado sustantivo, los
dencialidad y la revelación de la información que se mediadores están comprometidos directamente en
le comunicó pidiéndole que guardase reserva. las actividades de influencia destinadas a presionar
Sea cual fuere su susceptibilidad a los proble- a los litigantes en dirección al arreglo. En esta sec-
mas y la manipulación de la confidencialidad, la reu- ción examinaré dos temas vinculados con el ejercicio
nión parcial continúa siendo una de las principales del poder o la influencia por el mediador. En primer
estrategias contingentes del mediador. En muchas lugar, identificaré las fórmulas que adopta la in-
disputas, el acuerdo puede ser imposible si no hubo fluencia del mediador; y segundo, exploraré de qué
reuniones separadas. modo puede ejercerse esta influencia cuando las
partes tienen (1) el mismo poder o (2) poder desigual.
En general, la influencia está destinada a modi-
El poder y la influencia del mediador ficar el punto de vista o la condición de otra parte.
Los medios que ejercen influencia pueden situarse
En términos ideales, todas las disputas debe- en un continuo que indica la medida del efecto de
rían resolverse mediante el diálogo racional y la palanca o la presión que se aplica para promover el
buena voluntad. Sin embargo, la desconfianza y los cambio y el carácter más o menos directivo de la
desequilibrios del poder impiden este desenlace en actividad del promotor. En general, el carácter direc-
un número importante de conflictos. Las partes a
428 EL PROCESO DE MEDIACION 1';STW\Tl.:nlAS ['AHA SITUACIONI';S I';SPECIAU';S 429
tivo y la presión son directamente proporcionales el Mil telldencia a "armonizar los diferentes instrumen-
uno con el otro. Así, sobre un extremo del continuo t m.¡ d(~ la orquesta", o los mediadores que protagoni-
los medios de influencia pueden ejercer escasa pre- ZIIIl Illtervenciones menos directivas. Un continuo
sión orientada hacia el cambio, y la persona que uti- u llI't1ogo relacionado con la actitud directiva también
liza el efecto de palanca no adopta una actitud muy es ('omún en las disputas de familia. Coogler (1978)
directiva. Sobre el otro extremo, la presión puede ser IIl1stra el extremo más directivo del continuo, y Stul-
intensa, y el iniciador adopta una actitud sumamen- herg (1981a) probablemente está en el extremo con-
te directiva. Aquí es posible identificar un continuo trario.
de formas de influencia, cuál es el efecto de palanca La comunicación entre las partes y en el seno de
que originan en otra persona, y hasta qué punto la lus mismas. El mediador puede encauzar tanto el
iniciativa misma tiene un carácter directivo. estilo como la estructura de la comunicación en las
En general, los mediadores usan doce formas de negociaciones. El estilo de la comunicación puede
influencia para inclinar a las partes hacia el acuer- resolverse usando la actitud de escucha activa y
do. Examinaré cada uno de estos medios, yexplora- aplicando técnicas como la aclaración y los instru-
ré en qué medida corresponden a un continuo de la mento s de definición del problema. La estructura de
presión orientada hacia el cambio de las actitudes o comunicación puede modificarse pidiendo a las par-
los actos de las partes. tes que se reúnan, que hablen directamente unas
Administración del proceso de negociación. Este con otras, que hablen únicamente al mediador cada
medio de influencia alude al control del interventor una en presencia de la otra, o que celebren peque-
sobre la secuencia de los pasos de negociación, a los ñas reuniones y se comuniquen sólo a través del
pasos de resolución de los problemas, y al proceso de mediador. En las reuniones parcíales, el mediador
resolución de rubros específicos de la agenda. Sobre ejerce un control amplio sobre lo que se comunicará
la base de la situación, de las partes y las cuestiones o no se comunicará, y puede enmarcar el intercam-
en disputa, el mediador debe elegir si ejercerá limita- bio de información ,de modo que sea más probable
da influencia, y formulará pocas sugerencias de pro- la aceptación. El mediador puede ejercer mucha
cedimiento (generales o específicas); si demostrará influencia al adoptar una actitud sumamente direc-
una actitud moderadamente influyente con el aporte tiva acerca del comportamiento o la estructura de
de cierto grado de estructura; o si influirá intensa- comunicación, o puede representar un rol mucho
mente, en una actitud muy directiva, y con un proce- menos autoritario.
dimiento sumamente detallado, dotado de un consi- El ambiente flSico y las negociaciones. Los nego-
derable aporte conductor sobre el cual las partes ciadores pueden modificar el ambiente físico para
ejercen escaso control. Kolb (1983) menciona este promover el acuerdo entre las partes. La distribución
continuo en su descripción de los mediadores en las de los asientos, la forma de la mesa, el tamaño de la
disputas obrero-patronales que se caracterizan por habitación, la existencia de espacio para celebrar
( )
430 EL PROCESO DE MEDIACION I<:STRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECffiLES 431
reuniones parciales, y el distanciamiento físico de la reciban. Además, los mediadores pueden remitir
las negociaciones, alejadas de la escena del conflicto, ocasionalmente a las partes a las fuentes de la infor-
pueden afectar el resultado. Los interventores que mación necesaria.
adoptan actitudes altamente directivas pueden utili- Colaboradores de las partes. Los colaboradores
zar una o muchas de las actividades mencionadas SOI1 los colegas o amigos de los litigantes que con sus
más arriba para influir sobre el arreglo. opiniones o sus actos pueden influir sobre las actitu-
El tiempo de las negociaciones. El tiempo se (ks () el comportamiento de las partes. Los mediado-
refiere al momento en que comienzan las negociacio- I res (:íercen intrinsecamente una influencia por vía de
nes, la dirección de las mismas, la imposición o la lIHodación sobre las partes, porque los litigantes no
anulación de los plazos del arreglo, y la oportunidad r l!ccplarún la asociación con ellos si no les tienen con-
de las comunicaciones y las ofertas específicas. Los III1IlZ" o no esperan ser influidos por ellos. El grado
mediadores pueden tener un carácter directivo o no d(' la InOuencia del mediador por vía de asociación
r
directivo en su control de los tiempos, de acuerdo d('I)('IHle de diferentes factores: la personalidad, la
con su evaluación de las partes y la situación. (Tc<!lhilidad, la experiencia, la capacidad para expo-
Intercambio de información entre las partes. La 111'1' 1111 argumento lógico, y la receptividad de las
negociación implica un flujo constante de informa- pa rks a dicha influencia. Los mediadores deben
ción entre las partes y el mediador. El contenido y la d('('idir hasta qué punto desean ejercitar su influen-
forma en que se suministra la información varia se- da por vía de asociación, y de qué modo expresarán
gún la situación. Fisher (1978, págs. 141-142) desa- HIIH opilliones acerca de los temas que interesan a
rrolló una "escala de preguntas", que organiza el IlIs parl(·s.
modo de proporcionar o recibir la información, sobre Los asociados también incluyen a los amigos,
la base del grado en que el iniciador adopta una acti- IOH 1I1i('1I1hros de la familia, otros miembros de un
tud directiva. La escala oscila entre los pedidos de ~trllp() 111 igalllc, la base del grupo, los colegas y otros
información y las sugerencias generales, las suge- '1111' )l1I('d('11 inlluir sobre las opiniones de las partes.
rencias específicas, las propuestas concretas y los LOH IIl!'dladores deben evaluar cuándo tales colabo-
reclamos en una secuencia de intercambio directivo 'lIIlol('H dd>en ser incluidos en las negociaciones o
de la información. Los mediadores generalmente ori- n;I'I'lldm.¡ <k las mismas con el fin de promover el
ginan movimientos menos directivos acerca de la lI,rql,lo, La:-1 palabras dignas de confianza de un cole-
información, en la forma de preguntas y sugerencias ,I,n 1" ol('slollal o el compromiso del padrastro o el
en lugar reclamos o presiones. Sin embargo, pueden ¡ti 1\ wlo ("1 las IIcgociaciones de la familia pueden ser
representar roles más directivos ayudando a las par- IlIellI lo '1"1' :-11' 'H'ccsita para modiflcar la dinámica de
tes a identificar la información necesaria para el 111 dl~jpllla (' illdinar a las partes hacia el arreglo. El
canje, la forma que debería adoptar, y cuál será 1I11'<lliI<!O\ :, 1I)('II11do pllede orientar la forma y el
el mejor modo de que las otras partes la escuchen () ,'kdo ,1<- ).. IlllltH'IIc1:1 por vía de asociación.
Influencia de los expertos. Los mediadores pue- Los mediadores a menudo pueden apelar a los
den auspiciar la colaboración de personas expertas hábitos personales para llegar al acuerdo. Los conve-
en áreas del saber e influencia sobre las partes, con nios para continuar usando una práctica comercial
el fin de conducirlas al acuerdo. Los mediadores común, que considera la posibilidad de permitir que
pueden representar peritos en cuestiones sustan- una madre continúe comprando ropa para su hijo
ciales, procesales o psicológicas. Pueden sugerir su después que ella y el padre se divorciaron, pueden
participación, y proponer criterios para seleccio- inducir a las partes a coincidir. El acuerdo orientado
narlos. hacia la ratificación de un elemento del status quo es
Influencia de la autoridad sobre las partes. Los a menudo la primera decisión que las partes pueden
mediadores pueden ejercer cierta autoridad cuando concertar.
se incorporan a una disputa, como resultado de su La duda y las consecuencias involuntarias. Es
pertenencia a un organismo mediador, o a veces a probable que jamás se llegue a un acuerdo negocia-
un cuerpo gubernamental. También pueden convo- do sin que persista cierta duda en las partes, en el
car a otras autoridades con el fin de que influyan sentido de que quizá podría haberse obtenido un
sobre los negociadores. Pueden apelar al público de arreglo más conveniente si se hubiesen mostrado
una de las partes, a los superiores, a los jueces, a más firmes, hubieran negociado más tiempo, o utili-
los acreedores, los supervisores de una tenencia, o a zado otros medios de resolución de la disputa. Pero
otros con el fin de ejercer presión sobre las partes la duda fue la justificación racional que las llevó a
para inducirlas al arreglo. Cuando un mediador buscar un acuerdo negociado. Si hubieran estado
obtiene la colaboración de autoridades externas, seguras de que podían alcanzar un arreglo más sa-
adopta una actitud sumamente directiva. Aunque la Uslactorio negociando de distinto modo o aplicando
meta del mediador puede ser la persuasión amable 01 ro método a la resolución de la disputa, probable-
en la relación con una parte dificil, la presión de una mente habrían seguido ese camino.
autoridad externa equivale casi a la coerción. Los Los mediadores a menudo utilizan la duda para
mediadores deben poner muchísimo cuidado cuando IlIl1ulr en las partes de modo que se acerquen al
comprometen directamente en las negociaciones a ¡wtwrdo. La duda acerca de la viabilidad de una
una figura de autoridad. posición o alternativa de arreglo puede formularse o
Hábitos de los litigantes. Muchas personas que ('xplorarse en la sesión conjunta, en la cual ambas
participan en conflictos mantienen relaciones de JI" rt ('s deben soportar las posibles consecuencias
antigua data en las cuales se han establecido paut.as lIq~ilt Ivas; pero es más frecuente que el mediador
de comportamiento. Los colegas empresariales, los HI"llIl>r(' la <Inda en una o más partes en el curso de
abogados, los docentes, los estudiantes y los cónyll- n'IIIIIOlWS parciales. Al plant.ear preguntas acerca
ges desarrollan todos rutinas que, para bien o para dI' IIIH poslhles resultados que tal vez no agradan a
mal, son aceptadas como cosas normales. lit plII'l,\ (.) Ilwdlador suele moderar la posición de
una parte e inclinarla hacia las posibilidades de un ralmente influyen sólo indirectamente sobre las re-
arreglo mutuamente aceptable. Por ejemplo, un compensas que una parte recibe como resultado de
mediador podría preguntar: la negociación. La otra parte o las otras partes de la
disputa generalmente son las que conceden dichos
• ¿Usted cree que puede imponerse ante el tribunal beneficios. La principal excepción a esta regla
(o en otro ambiente público, por ejemplo una co- corresponde a las disputas internacionales en que el
misión o en la legislatura)? mediador es el representante de un interés poderoso
• ¿En qué medida está seguro? ¿En un 90 por cien- o una nación, y dispone de recursos para otorgar
to? ¿Un 75 por ciento? ¿Un 50 por ciento? beneficios, por ejemplo la ayuda exterior, la asisten-
• ¿Qué riesgo está dispuesto a asumir? cia militar, o el reconocimiento si las partes llegan al
• ¿Y si pierde? acuerdo.
• ¿Cómo será entonces su vida? Pero los mediadores pueden ofrecer a las partes
• ¿Qué efecto cree usted que su victoria en la sala algunas recompensas indirectas como formas de lle-
del tribunal (o en otro escenario) tendrá en su varlas al acuerdo. La amistad del mediador, el respe-
relación actual con la otra parte? t o por una persona o un punto de vista, el interés
• ¿Podrán volver a trabajar juntos? por el bienestar personal de una parte, o la afirma-
• ¿Qué otros aspectos podrían verse afectados? ción dcl modo en que se resolvió un punto, son to-
• ¿Qué pensarán de su posición? dos factores que llevan al litigante a acordar. La rela-
• ¿Se sentiría orgulloso anunciando públicamente ción del mediador con las partes a menudo es la
esta posición? única recompensa positiva que aquél puede ofrecer
• ¿Otras personas a quienes usted respeta conside- ('11 las negociaciones. Si los litigantes aprecian esta
rarán que es una actitud razonable? cuestión, pueden iniciar actividades que incitar al
• Si usted estuviese en el lugar de la otra parte y le lIu'diador a continuar manifestando su respuesta
formulasen esta propuesta, ¿la aceptaría? I'0HiI Iva.
• ¿Jamás podría aceptarla a la larga? 01 nt manera indirecta de recompensar a una
JlHrk consiste en identificar los beneficios que elliti-
A través del interrogatorio atento el mediador ~~¡1I11!' pll('d(~ recibir como resultado de un acuerdo, y
puede comenzar a sembrar la duda en la mente de /lVIJ(!;",!!- il visualizar cuál sería el resultado de dicho
una parte acerca de la viabilidad de su adhesión a lIll (·~!Io. LOH IIwdiadorcs pueden proyectar verbal-
una alternativa. Si se la utiliza mal, esta técnica sin lile' "Ir- lo (p 1(' slgll ilkaría resolver el conflicto y los
duda se acerca a la manipulación. Este medio de IWlIl'l!l'IWi IHIII~il>ks consiguientes. Si los litigantes
influencia origina interrogantes acerca de la (~tica de 114'11'1111'11 In visloll dd mcdiador como recompensa
la influencia del mediador. 1\"1'1'\1111111 "nra C'I élCtlento, es posible que avancen
Recompensa o h('rl(~{icios. Los mediadores g(~IJ(~ IIIWIí1 ('1 1JI!rIIlIO.
Influencia coercitiva. La influencia coercitiva alu- ción o la desaprobación pueden ser muy importantes
de al empleo de la fuerza para modificar la opinión o para moderar las posiciones duras.
el comportamiento de otro, contra su voluntad. La in- El recurso más directo y coercitivo del mediador
fluencia coercitiva depende de la disminución de las para influir sobre las partes consiste en amenazar
alternativas de arreglo de una parte, y del aumento con que se retirará de las negociaciones, o en hacer-
del perjuicio que la parte soportará si no acepta el lo realmente. Es el acto definitivo de desaprobación y
resultado que se le propone. En este caso, la influen- denegación del servicio a las partes. En un caso, en
cia suele ser sumamente directiva por referencia al que el mediador creyó que las partes no estaban ne-
comportamiento deseado de un negociador. Como la gociando de buena fe y retardaban el arreglo, anun-
mediación es voluntaria y el mediador sirve a las ció que deseaba poner término a su participación,
partes, éste suele disponer de pocas técnicas coerci- porque no parecia que las partes progresaran. Ofre-
tivas directas. Las excepciones incluyen a algunos ció su taIjeta comercial a las partes, les dijo que lo
mediadores relacionados con los tribunales, que de llamaran cuando estuviesen preparadas para hablar,
acuerdo con la ley están autorizados a formular y caminó hacia la puerta. No llegó a la salida. Las
recomendaciones al juez si las partes no pueden lle- partes 10 llamaron y acordaron inmediatamente.
gar al arreglo; los interventores que practican la Las amenazas de retiro o el retiro mismo son si-
mediación-arbitraje, un híbrido en que las partes tuaciones peligrosas para el mediador y las partes.
coinciden en permitir que el interventor medie hasta Pueden preceder a una ruptura de las negociaciones.
que sobreviene una impasse, momento en que el Las amenazas de retiro tienen éxito sólo si las partes
mediador se convierte en árbitro y decide el resulta- consideran que el mediador no es prescindible, y
do del conflicto; y los mediadores internacionales, sólo si creen en la amenaza. Si no es el caso, incluso
que cuentan con superiores poderosos capaces de pueden ver con agrado la partida del mediador. Los
peIjudicar a las partes intransigentes. mediadores deben poner cuidado en la utilización de
Sin embargo, hay varias técnicas coercitivas in- cst a técnica, porque puede determinar resultados
directas que pueden inclinar a las partes hacia el contraproducentes y dejarlos al margen de las nego-
arreglo. El despliegue de impaciencia o desagrado ciaciones, o incluso originar resentimiento o la resis-
del mediador, según se manifiesta en la comunica- t en da ulterior de las partes.
ción no verbal o los enunciados verbales, puede "for- El ejercicio del poder o la injluencia, y la interven-
zar" a una parte a avanzar hacia el acuerdo. Esta si- d{JI I del mediador. Las partes practican también aquí
tuación puede ser especialmente válida cuando una las doce formas de influencia o poder. Sin embargo,
parte desea conquistar el respeto del interventor, o ~('Iwntllllente se muestran mucho más francas, más
quiere mantener el respeto de su propio grupo, o dlredlvas y c()(~rdUvas que el mediador en sus 1110"
cuando este respeto puede verse debilitado si se dON d" IlIflulr 1Inas sohre otras. y llenen ventajas
insist.e en un curso de acción impopular. La aproha HII~¡t 1111('\1\ h's ('speeilkuH que c1(~seall conq11lstar. P('ro
de la capacidad para medir o proyectar el

<1('1)('11<1('1'
el ejercicio del poder puede o no alcanzar los resulta-
pO:-1lllk resllltado de un conflicto si una o más partes
dos deseados.
1I('('ldell ejercer su poder. Por ejemplo, si dos perso-
El poder no es una característica de una organi-
Ilas se disputan una propiedad, y ambas poseen fon-
zación o una persona, sino el atributo de una rela-
dos ilimitados, abogados igualmente calificados, y
ción. El poder de una parte está directamente rela-
alltecedentes judiciales que respaldan las respecti-
cionado con el poder de un oponente. Las relaciones
vas tesis, es posible que sea relativamente fácil de-
de poder generalmente se dan en dos formas: con
Icrminar la percepción que cada una tiene del poder
niveles de influencia simétricos, o iguales; o con nive-
de la otra. Esto es así porque las variables mediante
les de influencia asimétricos, o desiguales (Bagozzi y
las cuales se mide el poder -el capital, el personal y
Dholakia, 1977).
los antecedentes jurídicos- son iguales.
Relaciones de poder simétricas. La experiencia
Pero, ¿qué sucede si las fuentes de poder son di-
práctica y la experimentación social y psicológica
ferentes, de modo que las cantidades de poder o
indican que cuando los negociadores mantienen una
incluso las normas de medición no son iguales? Por
relación de poder igual o simétrico, demuestran más
ejemplo, en algunas negociaciones obrero-patronales
espíritu de cooperación, funcionan más eficazmente
y actúan en un estilo que tiende menos al aprovecha ~
la parte obrera debe evaluar la capacidad de la
empresa para desarrollar la producción con la pers-
miento o la manipulación que cuando existe una
pectiva de una huelga, las cualidades de la empresa
relación asimétrica de poder (Rubin y Brown, 1975).
con respecto a la integración del personal, las exis-
Las disputas en que las partes tienen más o menos el
tencias de productos, y la demanda pública del pro-
mismo poder facilitan el uso de técnicas de media-
ducto. El empleador debe evaluar el número de
ción para arribar al acuerdo.
empleados dispuestos a declarar la huelga, los acti-
Los mediadores que trabajan con partes dotadas
vos que están al alcance del sindicato y sus aliados
del mismo poder, suelen tratar de mejorar el com-
para alimentar la huelga, la atmósfera de la opinión
portamiento cooperativo de las partes, acentuar la
pública que puede apoyar a los huelguistas, etcéte-
percepción de la igualdad de poder en la relación, y
ra. En este caso, la base del poder de las partes es
limitar la expresión del poder coercitivo en las nego-
diferente, como lo son las variables usadas para me-
ciaciones. Los problemas más usuales relacionados
dir el poder de las mismas.
con la influencia que ejercen los litigantes dotados
Cuando las partes tienen diferentes bases de
del mismo poder son (1) las dificultades perceptuales
influencia, a menudo aparece un problema de eva-
entre las partes acerca de la simetría, y (2) el residuo
luación del poder. Esto determina con frecuencia la
negativo de las emociones que son consecuencia del
ruptura de las negociaciones. Las partes retornan a
ejercicio anterior del poder coercitivo en el marco de
la relación. las negociaciones sólo después que ejercitaron y
pusieron a prueba su poder y han desarrollado una
La percepción de la simetría en el poder suele
evaluación más exacta del poder de las otras partes. ejercicio del mismo (Fisher, 1969; Bellows y Moul-
Por ejemplo, muchos cónyuges que se divorcian ton, 1981). Después, debe aplicarse el mismo proce-
intentan negociar las cuestiones en disputa, fraca- dimiento para evaluar el poder del oponente. El
san y contratan abogados. Una elevada proporción método puede repetirse, si tal cosa es necesaria, con
de estos casos se resuelve antes de la iniciación con- la otra parte. Una referencia cruzada de los costes y
creta del juicio. El acto de comprobar la fuerza y la los resultados posibles generalmente inclinará a las
voluntad de un oponente en el sentido de apelar al partes hacia un reconocimiento mutuo de las rela-
tribunal puede ser un paso importante para desarro- ciones simétricas de poder.
llar una percepción exacta de la facultad del otro liti- La segunda técnica requiere que las partes des-
gante. placen su foco de las relaciones de poder a los inte-
Por desgracia, la comprobación del poder a me- reses. Al llamar la atención hacia el proceso relacio-
nudo implica el ejercicio de la coerción, y tiende a nado con el modo en que pueden satisfacerse las
determinar efectos negativos en la capacidad de las necesidades, el mediador está en condiciones de per-
partes para negociar. Incluso en el caso de las rela- suadir a las partes de que eviten destacar el modo en
ciones simétricas, el ejercicio del poder -sobre todo que pueden obligar a someterse a la parte contraria.
del poder restrictivo- puede conducir a que aumen- Relaciones asimétricas de poder. Aunque la
te la resistencia al acuerdo, o a que sobrevenga una simetría parece ser la situación óptima desde el pun-
ruptura irreversible de las negociaciones. to de vista de una negociación eficaz, este tipo de
En las disputas en que las partes mantienen relación no es la norma en muchas disputas. Las
relaciones igualitarias de poder, pero es dificil deter- partes difieren por la forma o la magnitud del poder
minar la simetría a causa de las diferentes unidades o la influencia que poseen en sus mutuas relaciones.
de medición, los mediadores deben tratar de modifi- En las disputas en que las partes mantienen
car las percepciones de cada parte con respecto al relaciones asimétricas o desiguales de poder, los
poder de la otra, sin alentarlas a apelar a la coer- mediadores afrontan dos clases de problemas: (1)
ción. los problemas perceptua1es: las situaciones en que
El cambio de una percepción del poder, sobre la parte más fuerte cree que la más débil tiene igual
todo cuando las partes mantienen relaciones simé- poder, o la más débil tiene una visión exagerada de
tricas, generalmente se obtiene mediante el desarro- Sil propia fuerza; y (2) las relaciones sumamente asi-
llo de un mecanismo preciso de evaluación, o 111('1 ricas: las situaciones en que una parte se
variando las condiciones de modo que el poder ('llI'll<'lIlra en una posición mucho más débil, y
carezca de importancia. En el primer caso, los HlllhilS parl.es lo saben.
mediadores pueden alentar privadamente a una Los lIwd ¡adores trabajan con las partes más
parte a enumerar sus fuentes o bases de poder, y 1I1'I>lkH y 1\l;\S fuertes para minimizar los efectos
después a Identifkar 10H costes y los hendkloH cid IIqJ,lIllvw.¡ dd poder desigual. Cuando un mediador
tropieza con una situación en la cual el equilibrio del poder que otra, generalmente no se sentirá en liber-
poder es desigual, la parte más débil engaña con tad de manipular o aprovechar sin limitaciones al
respecto a su propio poder, y la parte más fuerte oponente.
acepta el engaño, el mediador generalmente se reúne De lejos el problema más dificil que los media-
con la parte que promueve el engaño para educarlo dores afrontan con respecto a las relaciones de po-
acerca de los posibles costes si se 10 descubre, o se der es el caso en que la discrepancia entre la fuerza
lo invita a que actúe en función del engaño. El desde los medios de influencia es muy elevada. A causa
cubrimiento del engaño por la otra parte puede con- de su compromiso con la neutralidad y la imparciali-
ducir a un deterioro de las relaciones, y desembocar dad, el mediador está impedido éticamente de reali-
en una represalia si la víctima del engaño es la parte zar la defensa directa de la parte más débil; sin
más fuerte. embargo, también está obligado éticamente a ayudar
Si el interventor tiene éxito y logra convencer a él las partes a alcanzar un acuerdo aceptable.
la parte de que los costes del engaño son muy altos, Wall (1981) arguye que la tarea principal del
el mediador y la parte deben buscar conjuntamente mediador consiste en encauzar la relación de poder
un moc1.o de retirar el engaño o minimizar la impor- (le los litigantes. Cuando éste es desigual, el media-
tancia de la dinámica de poder en el contexto de las dor Uene que intentar equilibrarlo. "Para alcanzar el
negociaciones. A menudo es posible obviar un enga- eqllllibrio, el mediador suministra las apoyaturas de
ño o minimizar los efectos del mismo suspendiendo poder necesarias al negociador más débil -informa-
las formulaciones amenazadoras o las promesas fal- ción, consejo, amistad- o limita las de la parte más
sas, o desdibujando el carácter explícito de las decla- hJ(~rtc" (pág. 164).
raciones que describen las consecuencias de la dis- Si se adopta esta estrategia, el mediador debe
crepancia. (~.l(~rcer intervenciones que ayuden a la parte más
En las situaciones de poder en que las partes (kili! a movilizar el poder que ella posee. Sin embar-
parecen tener una relación asimétrica y las bases I-!.o. el lIlediador no debe actuar directamente como
de poder son distintas, el mediador puede tratar de orl-!.aJlizador para desarrollar un poder nuevo en el
disimular la fuerza de la influencia de ambas partes. 1I111-!.ólllle mús débil, a menos que dicho mediador
Los mediadores pueden perseguir esta estrategia haya ohl ellido la aprobación de la parte más fuerte.
para suscitar dudas acerca del poder real de las par- 1';1 (II'sCIIIIWÚO como defensor secreto pone en riesgo
tes, cuestionando la exactitud de los datos, la credi- In IllIpard;didad.
bilidad de los expertos, la capacidad para movilizar 1.0:-; 1I10villlien(os destinados a conferir fuerza o
el poder coercitivo, o el grado de apoyo de las figuras 1111111('111'1" P' w(kn incluir la ayuda a la parte más
de autoridad. Estas técnicas impedirán que las par, d.·hll ('1) Ii! ohkncióll. la organización y el análisis de
tes determinen el equilibrio del poder. Si una parte IOH dill()~ Y ('11 la idcuUficación y movilización de sus
no puede establecer absolutamente que tiene JIlú:-¡ IIlI'dlllH dI' 11I1111('I1<'la; la ayuda y la instrucción de la
parte en el planeamiento de una eficaz estrategia de Un equipo de negociación es un grupo formado

negociación; la ayuda a la parte con el fin de que por dos o más personas que comparten experiencias,
adquiera recursos financieros, de modo que pueda intereses, simpatías y antipatías o sentimientos aná-
continuar negociando; la remisión de la parte a un 10gos. En las negociaciones, las partes formadas por
abogado u otra fuente experta, y la actitud que con- varias personas tratan de conquistar la mayor venta-
siste en alentar a la parte a realizar concesiones rea- ja para su propio grupo.
listas. Bases de la formación de un equipo y de los
Wall (1981) observa que las partes a menudo movimientos del mediador. Las personas forman
dan la bienvenida al compromiso del mediador en la equipos para negociar cuestiones que les interesan
cuestión del equilibrio del poder. El mediador puede por diferentes razones. Un equipo puede ser una
ayudar a una parte más débil, que está desorganiza- coalición de partes más débiles que intentan aumen-
da y es incapaz de negociar, preparándola para com- tar su influencia. Un equipo puede ser también un
prometerse en un intercambio productivo que bene- grupo de personas que quiere representar verbal-
ficiará a las dos partes. Este rol del mediador como mente un criterio más amplio o incluir mayor diver-
organizador ha sido practicado en las disputas entre sidad de opiniones o conocimientos expertos que en
cónyuges (Haynes, 1981), los conflictos obrero-pa- el caso de un negociador individual. Los equipos
tronales (Pérez, 1959), las disputas en el seno de la también pueden seleccionarse con vistas a la nego-
comunidad (Linco1n, 1976), las oposiciones ambien- ciación porque sus miembros no confían en que una
tales en gran escala (Dembart y Kwartler, 1980) y las sola persona negocie en defensa de sus intereses.
disputas interraciales (Kwart1er, 1980). También se forman equipos de negociación para su-
ministrar un cuerpo representativo más eficaz en
defensa de grupos más amplios, por ejemplo los gru-
Equipos de negociación formados pos comunitarios o los sindicatos obreros.
por varias personas En el momento en que se pide a un mediador
qlle intervenga en una disputa, las partes general-
Cuando las negociaciones se realizan entre más lIlen Ie han formado ya sus equipos. Cuando eso
de dos litigantes, la dinámica interpersona1 se con- O("IIITe, el mediador debe trabajar con las personas
vierte en un factor exponencialmente más complejo. qlle las partes han elegido. Sin embargo, a veces un
Esta sección detalla un formato aplicable a los nego- lIH'diador puede ingresar en una disputa antes de
ciadores adicionales: la formación de un equipo. La «1 J(' el equipo haya sido formado. En este caso, un
sección siguiente del capítulo se refiere a las exten- IIl<'dilldor puede ayudar a los litigantes de manera
siones del equipo y describe los movimientos del ~-ilgllilk(lliva en la tarea de hacerlo.
mediador destinadas a ayudar a los negociadores en 1\1I1lC(lte d mediador no puede y no debe elegir a
las disputas de partes múltiples. IOH 1111('1111>1'01-1 dd equipo negociador, puede sugerir
446 EL PROCESO DE MEDIACION I':STRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES 447
criterios para seleccionarlos. Un miembro del equipo algunas sugerencias importantes en el procedimien-
debe comprender los diferentes aspectos de la dispu- lo. Los mediadores a menudo pueden aconsejar
ta, será capaz de identificar y organizar sus propios sobre el número de representantes, el tipo de conoci-
intereses y los de otros miembros del equipo, y re- Jlllento experto que sería provechoso y el mecanismo
presentar las inquietudes de un grupo más amplio, (I<~ elección de los integrantes. Un mediador en una
si existe. Otros miembros del equipo y el grupo más disputa compleja acerca de un problema de vivienda
amplio deben depositar confianza en cada integrante it Il"órmó que había descubierto que muchos inquili-
del equipo, de modo que los acuerdos alcanzados nOfl descontentos estaban dispuestos a reunirse con
alrededor de la mesa de negociación serán creíbles y d propietario. El mediador advirtió que un grupo
aceptables para las personas representadas (McSu- Illdiferenciado no estaría en condiciones de negociar
rely, 1967). El rapport, la credibilidad y la capacidad eficazmente, y que la desorganización y la actitud
para tratar con las personas que están en un equipo esl ridente y belicosa de los inquilinos incluso podía
contrario son también criterios posibles. Un equipo provocar más resistencia en el propietario. El media-
que selecciona a las personas que no pueden nego- (101', que había sido convocado por los inquilinos y
ciar o que serán inaceptables para la otra parte es aceptado por el propietario, se negó a intervenir en el
\
inútil. Es ilógico que las negociaciones fracasen a ('(ISO hasta que los inquilinos se organizaran y eligie-
I
causa de la composición de los grupos protagónicos, r¡ 111 1m equipo negociador. Después de enunciar po-
si los intereses encontrados son las cuestiones prin- slhl(~s criterios de incorporación al equipo, incluso
cipales que los dividen. ¡,lgllllOs de los mencionados más arriba, el mediador
Además de sugerir criterios generales para la propllSO el número de delegados y el modo de decidir
selección de los miembros del equipo, el mediador q 1\ 1<"-1 WH serían los elegidos.
) La dinámica del equipo y las estrategias de
también puede indicar un proceso adecuado de for-
mación del mismo. Al iniciar negociaciones entre los I/J('d/uc{óll. Una vez que los litigantes han elegido
grupos de estudiantes negros y blancos en una 1111 ('qlllpo, el mediador debe analizar cuidadosa-
disputa muy polarizada y explosiva, Lincoln (1976) 1111'111(' y evaluar la dinámica fundamental del gru-
desafió a cada grupo a elegir representantes y compo, IOH 11I1(~n~ses individuales y grupales, las pautas
probar si podían alcanzar los resultados deseados. 111'111011011('1-1 e1(' comportamiento, los modos de inte-
El temor de que sus grupos no contasen con nego- 1¡1e'!'1.,,, (,,,In' si y con los oponentes, las relaciones
ciadores bastante buenos como para alcanzar un 1t,II'IIIIlH d(" po(kr cId equipo, y la estructura de
acuerdo de modo que avergonzaran al resto, acicateó dl'l'lrllnJl dd IIIIHIIIO.
a los jóvenes a seleccionar los equipos de represen·· Vl'dfl pOI 1111 un equipo negociador
()pOlJ(~nte,
tantes y negociar con los restantes alumnos. 1'111'111' 1"lIf'ITI 1I101101i1i('o, unificado e inconmovible
Aunque la mayoría de los mediadores no reprc 1'11 ~HI "lIll1pllllllhHI ('01\ 'lila posición formulada o una
sentall este rol catalítico extremo, pueden introdllcir nll"'"rtllvlI. 11('10 ( ' " ~~('ll('ntll1o (~s 10 que sucede real-
ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES 449
mente. Los equipos de negociación están formados

por personas diferenciadas, y cada una tiene intere- del equipo, en un esfuerzo por entender la dinámica
HeS diferentes, y puede variar de acuerdo con la fuer-
interna del mismo; para ello utilizarán las técnicas
za del compromiso que mantiene con sus propias de análisis del poder que antes hemos visto: las
necesidades, las de otros miembros del equipo, o los posiciones formales y los modelos basados en la
intereses grupales en general. Los mediadores deben reputación y las decisiones.
evaluar cuidadosamente el espectro de intereses en Los métodos basados en la formulación grupal
d seno de un equipo para determinar la posibilidad de decisiones están estrechamente vinculados con
de que se manifiesten intereses no competitivos tan- las relaciones de poder en el seno del equipo. En
lo en el seno de cada equipo como entre los diferen- general, los equipos de negociación tienden a adop-
Ies equipos. tar decisiones (1) por decreto o decisión jerárquica, y
Los estilos de negociación de los miembros del (2) por consenso. Los dos procedimientos a menudo
equipo están estrechamente relacionados con sus ren~jan la estructura organizativa del equipo y tam-
propios intereses (Frost y Wilmot, 1978; Rubin y bién las relaciones de poder entre sus integrantes.
Brown, 1975). Los mediadores deben considerar los La adopción de decisiones por vía jerárquica
niveles de actitudes colaboradoras y competitivas. aparece cuando uno o más miembros del equipo eli-
Golosi y Berkeley (1980) identifican tres tipos de I.;.
.;
I ge una opción sobre la base de la autoridad legítima
miembros de equipos: los estabilizadores, los que no j.
1)
,. de decisión, la coerción o la capacidad para otorgar
son estabilizadores y los casi mediadores. Los esta-
I beneficios a otros miembros del equipo. Este modelo
r de toma de decisiones es característico de las insti-
bilizadores son los que están comprometidos con las
negociaciones y con un arreglo, a menudo a cual- I t tdones organizadas jerárquicamente, por ejemplo
quier precio. Los no estabilizadores tal vez no estén los organismos oficiales; tiene éxito sólo cuando la
comprometidos con las negociaciones, pueden prota- adhesión de los miembros del equipo a las formula-
gonizar actitudes desorganizadoras, y es posible que clones del responsable de las decisiones puede ase-
se muestren renuentes al acuerdo, sea cual fuere la gt trurse apelando a: los medios de influencia enun-
oferta. El casi mediador desea arribar a un acuerdo ciados antes. Si no es posible garantizar la adhesión,
realista y viable que satisfaga el mayor número de In solidez del equipo se perjudicará mucho a causa
necesidades de todas las partes. El casi mediador es dd estrés originado en las sesiones conjuntas.
[~l segundo método de decisión en el seno de un
el aliado del mediador, y trabajará con el fin de obte-
ner un acuerdo. Los aliados pueden apoyarse alter- equipo es el consenso. El consenso implica la sínte-
nativamente unos a otros, y promover sus respecti- sis (k las ideas y los intereses de todos los miembros
vas propuestas o actividades. para dill' paso a un acuerdo amplio y general acerca
Los mediadores deben evaluar también las rela- (k los temas en cuestión. Puede usarse el consenso
dones de influencia que existen entre los miembros porqlH' los mlemhros del equipo mantienen un com-
prollllso 1lI0sólko eOIl el proceso, o el mismo puede
ser el único modo funcional de que el grupo llegue al das para adoptar decisiones en las negociaciones in-
acuerdo. En las negociaciones en que los miembros ternas, a un observador que expone una sugerencia
del equipo son representantes de grupos indepen- ocasional en relación con los procedimientos, para
dientes, o en que un grupo no tiene carácter domi- ayudar a las partes a negociar más eficazmente, y al
nante desde el punto de vista del poder ni se lo reco- papel de un facilitador real de las reuniones de los
noce como el factor fundamental de decisión, el equipos (Kolb, 1983).
consenso puede ser el único modo en que un grupo Tipos de negociaciones del equipo. La incorpora-
organice una coalición con un propósito común. ción de negociadores a una disputa no sólo aumenta
La votación no es un procedimiento eficaz para la complejidad de la negociación interna del equipo,
adoptar decisiones en el seno de los equipos: puede sino que también amplía la gama de posibles inte-
provocar divisiones irreparables, que quizá determi- racciones de las personas que son miembros de dos
nen una disminución de la cohesión grupal, la cola- o más equipos contrapuestos. En las negociaciones
boración directa con un oponente, o el rechazo del de dos personas, los dos actores centrales son los
propio proceso de negociación. Las divisiones causa- eanales primarios a través de los cuales discurren
das por la votación y el dominio de la mayoria pue- las comunicaciones. Los participantes adicionales no
den evitarse únicamente si el equipo adopta decisio- sólo aumentan la cantidad y la complejidad de las
nes por consenso o una parte ejerce una autoridad comunicaciones entre dos o más lados opuestos,
legítima o el poder coercitivo para adoptar decisiones sino que también suscitan el problema de la coordi-
obligatorias en representación del equipo. Ilación de la comunicación. Lincoln identifica tres
Los negociadores a menudo no están familia- tipos de negociación que aparecen en las reuniones
rizados con los procedimientos adecuados de adop- de los litigantes en que cada parte cuenta con repre-
ción interna de decisiones. Los mediadores pueden selltación múltiple (Lincoln, s.f.)
ser llamados a representar el papel de asesores en Ilay negociación bilateral cuando existen dos
las negociaciones internas de los equipos, e incluso Pllrlc'S y la comunicación se realiza principalmente
pueden mediar en una disputa dentro de otra más c'II1 re los voceros de los dos grupos. A menudo se
amplia. La incapacidad de un equipo negociador para c'II1 h'l\(k que la negociación bilateral es la comunica-
encauzar el conflicto interno y adoptar decisiones 1'1011 "ofkial" entre los equipos, puesto que es más
grupales puede ser tan perjudicial para las nego- 1'101 IOIlllc' <JlIc~ (~xprese el consenso de los equipos o la
ciaciones exitosas como una impasse durante una JloNldoll <Id <'ql\ipo según la expresa el factor jerár-
sesión conjunta. Cltlh'., d(' 1" decisión.
El rol del mediador que ayuda a los equipos I'nl;ddalll(,lltc~ a las comunicaciones oficiales
negociadores a adoptar decisiones puede variar sig- I/tw ('lll'IlIall ('lIjJ'(~ Jos eqllipos puede haber dos tipos
nificativamente desde la función de un educador que dc' IIf'got'la<'ioll 1111 i1alera 1. La negociación conciliado-
informa a las partes acerca de las téenkas apropia- '11 ""(/(/(C'/(I[ ~C'IJ('I'iIItII<'l1tc aparece enlre los casi
1':S'l'I~A'I'I':( HAS I'AI~A SITLJACION¡';S I<:SPECIALES 45:~
HII rol negociador fundamental. Esta asistencia

COIllO
mediadores que forman parte de los equipos nego- pi 1('(\(' Incluir las sugerencias acerca del proceso, la
ciadores, o entre los miembros de equipos contra- 1111-11 rttcdón acerca de determinadas tácticas, y los
puestos que tienen vinculos o intereses comunes. La IIli<'rrogantes que influyen en la aclaración de los
negociación conciliadora generalmente se realiza IIli<'n'l-Ics y las metas.
pública o privadamente con el consentimiento implí- Los mediadores también secundan a los miem-
cito o explícito del equipo negociador. La meta de la bros dd equipo para comunicarse más claramente
negociación conciliadora es hallar una fórmula o ('011 (~I oponente. Al aplicar algunas de las técnicas
alternativa que satisfaga a ambas partes. El negocia- (l(~ comunicación mencionadas en capítulos anterio-
dor conciliador no está motivado principalmente por res, el mediador puede ayudar a promover un diálo-
la ventaja personal. go IllÚS eficaz. Los mediadores también pueden
En contraste con la negociación conciliadora, la ('olaborar animando a los casi mediadores a crear
negociación unilateral basada en los intereses consenso en el seno de los equipos. Los casi media-
creados, o negociación "bajo la mesa", casi siempre dores también pueden ser alentados a comunicar
está motivada por el deseo de un negociador de obte- mensajes al otro equipo, 10 cual promueve relacio-
ner ventajas personales. Este objetivo incluso puede nes positivas, y también propuestas moderadas que
ser perseguido a expensas de los intereses de otros satisfacen los intereses de todas las partes. Los
miembros del mismo equipo. La negociación basada mediadores a menudo pueden desempeñarse direc-
en los intereses creados casi siempre se desarrolla tamente con los casi mediadores para crear gamas
subrepticiamente, aunque en ocasiones puede haber de negociación y conjuntos de alternativas acep-
una denuncia pública de un miembro del equipo. tables.
Los mediadores pueden representar un rol
importante al facilitar la negociación bilateral así
como la negociación conciliadora, e inhibir la nego- Equipos con los miembros de la base
ciación unilateral basada en los intereses creados.
Los mediadores pueden influir sobre las negociacio- Los miembros de los equipos negociadores a
nes bilaterales efectivas apoyando a los principales menudo no adoptan la decisión definitiva en una
voceros de cada lado. Kolb (1983) observa que en las disputa, Los equipos con frecuencia son responsa-
disputas en que los voceros son negociadores hábi- bles ante otras partes que no estuvieron presentes
les, el mediador solamente necesita afirmarlos en las en las negociaciones. Los individuos o los grupos
actividades que desarrollan. Al proceder así, el me- que gozan de la autoridad definitiva para ratificar
diador informa al equipo que su líder va por buen una decisión elaborada a través de las negociaciones
camino. En los casos en que el vocero no es un generalmente forman (1) una base burocrática, o (2)
negociador experto, es posible que el mediador d(~ba una base horizontal.
ayudarlo señalando de qll(~ modo debe representar
Una base burocrática consiste en una jerarquía IIlIlpllo. qllt' no est.á constituida de un modo buro-
de factores de decisión que pueden o no estar pre- (Tl,t It'o, Los parientes, los colaboradores en las tare-
sentes en las negociaciones y deben refrendar o indi- 11M. IOH J1:rll pos de interés público, los sindicatos de
car la aprobación definitiva de un arreglo antes de IlIqlllllnos. los presidiarios e incluso las asociaciones
que se lo considere válido. Las bases burocráticas tI(· In Industria pueden estar organizados de este
son más usuales cuando una parte es un organismo 11 10 ti o , Los equipos negociadores que son responsa-
oficial, una compañía o una industria organizada hlcs ant.e sistemas horizontales suelen verse obliga-
jerárquicamente o una institución organizada buro- dos él obt.ener la aprobación de un arreglo alcanzado
cráticamente, por ejemplo un hospital o un organis- 11 t rav(~s de las negociaciones apelando a alguna for-
mo del servicio social. lila de ratificación. La votación es probablemente el
La aprobación definitiva de un acuerdo por las Ilroccdimiento organizado horizontalmente que los
personas que no estuvieron presentes puede ser un J1:r1l)Jos de base usan más a menudo, aunque tam-
requerimiento auténtico del procedimiento de una Ili(~n puede apelarse al consenso. Pero si se quiere
organización, o quizá una táctica negociadora que <lile la votación o el consenso sean eficaces, los gru-
un equipo utiliza para debilitar la influencia directa pos de base deben aceptarlos como el proceso de
de un oponente (Cohen, 1980; Stevens, 1963). La aprobación del acuerdo. La falta de una ratificación
argumentación de un negociador en el sentido de y un procedimiento para garantizar el compromiso
que no está habilitado para adoptar la decisión defi- (~n relación con la aprobación de los acuerdos nego-
nitiva puede suministrar a ese equipo el poder adi- ciados, constituye una de las causas principales de
cional basado en la afirmación de que una autoridad interrupción de las negociaciones, en que uno de los
superior no aprueba el arreglo, o puede aportar el equipos está organizado horizontalmente y es res-
tiempo suplementario que es indispensable para ponsable ante una base también organizada horizon-
pasar a la revisión o aprobación burocrática, la cual talmente.
puede usarse para fortalecer una posición negocia- La ausencia de un procedimiento de aprobación
dora. La necesidad de consultar a una burocracia por la base puede desembocar en un desastre. Una
puede ser una ayuda o un obstáculo, de acuerdo con de las muchas razones por las cuales las negociacio-
la perspectiva del negociador. Puede aliviar la pre- nes entre los detenidos en la Cárcel de Attica y el
sión sobre el proceso de decisión final a cargo del I<:stado de Nueva York fracasaron a fines de la déca-
negociador, o puede estorbar el desarrollo de la con- (la de 1960 fue la ausencia de procedimientos en los
fianza frente a otro equipo. internos para ratificar los acuerdos concertados
El segundo tipo de aprobación por los miem- (I\tlica, The Oificial Report... 1972; Wicker, 1975).
bros de la base del grupo es la aprobación de la base I<:sta es una experiencia habitual con los grupos de
horizontal. Esta forma de decisión existe cuando int.erés público, tanto cuando carecen de medios ins-
un negociador es responsable ante una base más lit ucionales para ratificar los acuerdos negociados
1';~1TIV\TI';(; lAS I'AW\ SITUACIONI';S ESI'I';CIJ\L1<:S tl:,7
como cuando la ratificación no es obligat.oria ni com- />IN HIIIIH\JlWntc difícil cuando el equipo y la base
promete a t.odos los miembros de modo que adhieran ('Httlll organizados horizontalmente. El desafio puede
a un acuerdo. Sin embargo, los problemas de ratifi- HI'r ('speclalmcnte complejo cuando una organiza-
cación por las bases no están limitados a los grupos 1'1(111 lIegociadora tiene elementos de los dos mode-
ele interés público. En las negociaciones con partici- los. I';st(~ tipo de proceso de ratificación aparece en
pación de mediadores en relación con el intercambio Illgllllos sindicatos cuando los acuerdos alcanzados
de información y las estipulaciones acerca de la pro- ('11 la negociación deben ser aprobados por el comité
ducción de petróleo y gas en las Wilderness Study ('J(TII Uvo, el presidente del sindicato y los miembros
Arcas, de carácter federal, los ambientalistas desa- ('1 J general.
Itaron a la Asociación de Petróleo y Gas de las Mon- Segundo, los mediadores pueden ayudar a las
tañas Rocallosas y a la Asociación Independiente del partes a explicarse mutuamente las restricciones
Petróleo de los Estados Montañeses, las dos asocia- l1l1puestas por sus diferentes bases burocráticas u
ciones industriales comprometidas, a explicar de qué 1JOrizontales, y los procedimientos de ratificación que
modo obtendrían la ratificación y el compromiso IIsarán para llegar al acuerdo. La notificación tem-
individual de las compañías con cualquier acuerdo. prana tanto del procedimiento utilizado para obtener
Ambas organizaciones, aunque mantenían un elenco la aprobación de un acuerdo como del tiempo nece-
jerárquico, contaban con compañías de sistema sario para llegar a ese resultado pueden reducir los
horizontal. Ninguna de las dos tenía medios formales conflictos innecesarios que quizás se originen como
que abarcasen a todo su personal, para probar u consecuencia de las falsas expectativas referidas a
obtener el compromiso con los acuerdos negociados. los procedimientos.
Por irónico que parezca, los grupos ambientalistas Tercero, los mediadores pueden colaborar con
tenían análogas estructuras de decisión y afronta- los negociadores o los equipos negociadores para for-
ban los mismos problemas que las organizaciones de mular procedimientos específicos destinados a notifi-
la industria. car a los grupos constituyentes acerca de los proce-
En primer lugar, los mediadores pueden ayudar sos en las negociaciones. Los grupos de base a
a los equipos negociadores en la identificación y menudo esperan que sus representantes o los equi-
organización de sus bases. Los mediadores pueden pos negociadores sometan a su aprobación un arre-
guiar a los equipos a definir ante quiénes son res- glo que se asemeje a la posición inaugural del equi-
ponsables, y quiénes en definitiva están comprometi- po. Esta es generalmente una expectativa poco
dos en la ratificación defmitiva y la adopción de deci- realista. Las bases, como los negociadores, deben
siones (Straus, Clark y Suskind, sin fecha). Esta ser educadas acerca de la composición de un acuer-
tarea puede ser relativamente fácil cuando los equi- do realista y probable. La educación de la base debe
pos están organizados jerárquicamente o son res- darse a través del proceso de negociación, de modo
ponsables ante una base burocrática, o bien puede que el arreglo definitivo propuesto que llega a la base
458 EL PROCESO DE MEDIACION 1';STIV\TI'X}IAS PARA SITUACIONES ESPECIALES 459
no sea una sorpresa, y de modo que la base misma procedimientos educacionales a los negociadores,
haya tenido la oportunidad de realizar aportes ('Oll lo cual mantendrán informadas a las bases de
durante la negociación. Si se quiere que una base los progresos realizados durante la negociación.
llegue a una conclusión en lo sustantivo, en el pro- También pueden intentar convencer a los negocia-
cedimiento y la psicología, por referencia a una dores de que una posible alternativa de arreglo es
cuestión o un paquete de cuestiones, la base debe aceptable para sus bases (Stt:vens, 1963), y pueden
creer que es el mejor acuerdo fundamental que po- ayudar a crear procedimientos para promover el
dría haberse negociado en vista de las alternativas aporte de la base al equipo negociador.
disponibles, las constelaciones de poder de las par- Cuarto, el mediador puede inclinar al negocia-
tes y las fuerzas sociales externas. La base debe sen- dor o al equipo negociador a convencer a una base
tir que los negociadores usaron el mejor procedi- reacia, de que el negociador o el equipo ha hecho to-
miento disponible, y que la base misma tuvo do lo posible para promover los intereses de los
oportunidad adecuada de contribuir a las negocia- miembros de la base (Kerr, 1954). Este método pue-
ciones. La base también debe confiar en sus repre- de acarrear el rechazo de los méritos de las propues-
sentantes, y creer que negociaron de buena fe para tas sustantivas y compararlas con 10 que el oponente
obtener la mejor solución posible. propuso inicialmente, demostrando los beneficios de
En ciertas disputas, los negociadores asumen la una propuesta a los miembros de la base, discutien-
responsabilidad plena y eficaz de la obtención de do la eficacia de una negociación, y verificando la
aportes de su base. En otros conflictos, la ausencia integridad y el compromiso de los negociadores per-
de una experiencia negociadora, la incapacidad para tenecientes a una base.
comprender la importancia del proceso educacional, Hasta aquí he discutido lo que un mediador
los procedimientos mediocres, o las restricciones im- hace para ayudar a un negociador a trabajar con su
puestas a la intimidad de la negociación determinan base. El mediador también puede trabajar con una
cierta distancia entre los negociadores y los miem- base para modificar el comportamiento de un nego-
bros de la base. Esta distancia puede tener efectos ciador o un equipo negociador. A través de las decla-
graves sobre la probabilidad o la ratificación de un raciones públicas o privadas, un mediador puede
acuerdo cuando se revelan las condiciones finales indicar a una base que un negociador está mostrán-
del arreglo y la base no está preparada para la dis- dose demasiado firme, y puede sugerir que los
tancia que se observa entre las expectativas y el miembros de la base deberían convencerlo de que
resultado final de las negociaciones. abandone una posición dura (Shapiro, 1970). El
Los mediadores pueden intervenir a veces entre 11 1<'<1 iador también puede apelar directamente a los
los negociadores y sus bases, antes y después del miembros de la base reclamándoles concesiones que
anuncio de los términos del acuerdo, para evitar el !ltTmi!an impulsar las negociaciones (Douglas,
rechazo del mismo. Los mediadores pueden sugerir 1~)()2).
460 EL PROCESO DE MEOIACION
Financiación de los servicios I wgoclnclón temprana de los honorarios por la me-

de mediación dladón y la obtención de un acuerdo acerca del
modo de afrontarlos, consiste en que acentúa el
Los servicios de mediación, como la mayoría de t'ompromiso de las partes con el proceso. Si las par-
las restantes actividades de intervención (terapia, tes han aceptado realizar un aporte financiero o en
ayuda legal, o arbitraje), a menudo deben ser paga- especie para solventar la mediación, o han acordado
dos. El arreglo en relación con el dinero puede ser participar en la recaudación conjunta de fondos, es
un aspecto importante de la estrategia temprana del más probable que se comprometan para negociar
mediador. La fmanciación de los servicios de media- sus diferencias. Los terapeutas han utilizado duran-
ción tiende a provenir de tres fuentes: (1) el pago te mucho tiempo este enfoque para aumentar el
conjunto por los litigantes; (2) el pago realizado por compromiso con el proceso terapéutico, como lo han
una sola parte; o (3) el pago a cargo de una fuente hecho los abogados en la forma de los adelantos
independiente. (Norton y Mayer, 1981).
En las disputas obrero-patronales, los honora- En muchas disputas, sobre todo en el sector co-
rios del mediador pueden ser solventados a medias munitario, la disparidad económica entre las partes
por el sindicato y la compañía, o pagados con recur- es extrema. Los grupos de la comunidad -las mino-
sos públicos. En las disputas comunitarias e inter- rías raciales o étnicas, las organizaciones de ciuda-
personales, no siempre es posible el pago cor~unto, danos importantes, los grupos ambientalistas o las
por lo menos con participación igualitaria. Una esposas en los matrimonios tradicionales- tal vez
estrategia inicial del mediador puede ser comenzar la no dispongan de los fondos requeridos. Es necesario
negociación con una discusión acerca del modo de crear una alternativa que permita compartir la
abonar los honorarios del mediador, y no a partir financiación de las necesidades antes de iniciar la
de una cuestión sustantiva. Un enfoque de este tipo mediación. Una alternativa es que la parte que posee
tiene dos ventajas. recursos superiores sea la que pague, pero este enfo-
En primer lugar, da a las partes oportunidad de que puede origlllar sospechas acerca de la posibili-
negociar entre ellas en una cuestión que no tiene un dad de que el mediador haya sido "comprado", y si
carácter tan emocional como los temas sustantivos es posible esperar un comportamiento imparcial
en disputa. La "práctica" de las negociaciones acerca cuando ha contribuido solamente una de las partes.
de la cuestión de los honorarios de la mediación per- Aunque el pago realizado por una parte puede obte-
mite que las partes conozcan el estilo de negociación ner un efecto psicológico negativo sobre la otra y
de las restantes, pone a prueba las posibilidades de acentuar la desconfianza que despierta el mediador,
acuerdo, auspicia la evaluación de las percepciones este modelo de financiación también puede tener
y las demostraciones de buena fe. efectos positivos. La parte dotada de recursos meno-
Una segunda ventaja estratégica derivada de la res puede percibir el compromiso monetario de la
463
462 EL PROCESO DE MEDIACION ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES ESPECIALES
otra como un acto sincero de buena fe, y una garan- los tribunales (Mclssac, 1983; Salius, 1983; y Voren-
tía de que desea llegar a un arreglo. herg, 1982). . '
Si los litigantes se inclinan por el modelo de Los organismos oficiales y fundaclOnes pnv~das
pago a cargo de una sola de las partes, el mediador también suelen suministrar los fondos necesanos a
debe determinar que la parte con menores recursos través de subsidios.
coincide en que este es un modo aceptable de retri-
bución por sus servicios y que los litigantes creen
que la fuente de financiación no afectará la neutrali- Financiación de las propias partes
dad de su comportamiento. Puede ser importante
para la parte el compromiso por escrito. En otros Las partes a menudo necesitan que se las finan-
casos, un acuerdo verbal quizás sea todo 10 que es cie si se quiere que participen en negociaciones o en
posible, porque una formulación escrita puede per- lareas de mediación. En las disputas interpersona-
judicar la credibilidad de una de las partes frente a ks, los cónyuges que se divorcian pueden r~querir
su base. 1111 auxilio provisional para mantenerse, mIentras
El otro recurso consiste en que financie un ter- IlCgocian un arreglo financiero final. En las disputas
cero, ya sea una asociación profesional, una funda- cOlllunitarias, los grupos de ciudadanos pueden ne-
ción que manifiesta una actitud favorable, una renta cesitar ayuda para participar en la negociación o
oficial o un subsidio. para igualar el acceso a los datos o a las personas
La financiación por un tercero puede ser impe- (III(~ representan recursos.
rativa si la mediación implica a partes que tienen Los aspectos sobre ayuda financiera a las p.artes
ingresos bajos, debe practicarse durante un periodo no hall sido explorados profundamente en la lItera-
de tiempo prolongado, compromete a varias partes y 11' r:, sol )re mediación.
a cuestiones complejas, o requiere la investigación 1-:n los casos de divorcio y tenencia de hijos se
externa y la recombinación de datos para resolver 11" 1I d ¡scllado algunos modelos de procedimientos
los problemas en cuestión. La financiación externa q\l(' Jlodrían utilizarse para dotar de fondos a los
tiene la ventaja de suministrar un respaldo financie- ('Olll<'lIdl('llles (Coogler, 1978). Hay muy escasos
ro "neutral" para los servicios del interventor impar- dnl oH i-lOI>r<~ cómo se han financiado las disputas
cial, pero puede implicar la desventaja del compro- .IIIIIIIIIIIOIrl<ls (Boldwin, 1978).
miso más débil con el acuerdo si las partes no han

hecho una inversión de dinero. Varios modelos con
intervención de terceros han sido utilizados exitosa-
mente para financiar los servicios de mediación.
En muchos países, algunos casos son solventa-
dos por el Estado nacional, provincial o municlpal o
Conclusión
El conflicto es un fenómeno ubicuo en la inter-

acción humana. Los conflictos pueden conducir a
cambios fecundos y positivos o al crecimiento, o a la
destrucción y la degradación de las relaciones. Una
variable decisiva en el resultado de las disputas es el
medio que los participantes utilizan para resolver
sus diferencias. Ahora, más que en cualquier mo-
mento anterior, se necesitan procedimientos de reso-
lución de las disputas que ayuden a las partes a
satisfacer sus necesidades, que contemplen sus inte-
reses y minimicen el peIjuicio fisico y psicológico. La
mediación es un proceso que puede realizar una
('0111 ri!lución importante a la resolución pacífica de
IUH (,olltrovcrsias.
Si 1-1(' quiere que la mediación alcance una apli-
I'IIc1oll alllplia como medio de resolución de las
tllI-iplllal-l. eH necesario promover varios cambios. En
prlll)('r II1~ar. el público necesita educarse acerca de
CONCLUSION 1]()7
j
la viabilidad de la mediación. La gente debe cono- IIll.IIdOlll'H Y las entidades mediadoras por los secto-
('(~r la mediación y debe creer en la posibilidad de t I{'N (ll'lvndo y público. La financiación debe originar-
MC' C'II IOH organismos oficiales, el sector privado, las
qlle la mediación la ayude antes de que se muestre
IlIlIdn<'iolws y los individuos que utilizarán la media-
dispuesta a ensayarla.
l~n segundo lugar, es necesario realizar mayores
dOIl sobre una base de "servicios a cambio de hono-
tareas de investigación en relación con los formatos, !'lirios". Sólo a través de la institucionalización finan-
los procedimientos, las estrategias y la táctica de la <'indil In Illediación llegará a ser fácilmente accesible
mediación, y se requiere más información acerca de t a 1111 público más amplio, y podrá aplicársela a la
cómo los mediadores encauzan los conflictos emocio- galllil de contlictos existentes hoy en la sociedad.
naJes, los desequilibrios de poder y los problemas de r
comunicación. I
Tercero, necesitamos desarrollar un método I
gandhiano que implique la experimentación dirigida
hacia el descubrimiento de nuevas aplicaciones de la
l'
mediación. Aunque la mediación no es una panacea
y no garantiza arreglos perfectos de todos los conflic-
tos, es un enfoque que tiene aplicación más amplia
que lo que se reconoce generalmente.
Finalmente, la mediación debe institucionalizar-
se. La mediación ha sido practicada durante dema-
siado tiempo sobre una base ad hoc. Ahora se conoce !
lo suficiente para aumentar el número de organiza-
ciones que pueden ofrecer regularmente el servicio.
Los estudiantes necesitan conocer los principios y los
procedimientos de la mediación en una etapa tem-
prana de su educación, de modo que puedan aplicar-
las a su vida. Los cursos formales y suplementarios
de instrucción deben desarrollarse en las escuelas
secundarias, universitarias, para graduados y profe-
sionales. Es necesario que haya otros seminarios
educacionales a disposición del público para formar
a la gente en la mediación.
Además de la educación, debe desarrollarse la
financiación que promoverá el desarrollo de las orga-
H.ECURSOA
Código
de conducta
persona1*
Preámbulo
La mediación es un enfoque de la resolución de

los conflictos en que un tercero imparcial interviene
en una disputa, con el consentimiento de las partes,
para ayudarlas y facilitarles la obtención de un acuer-
do mutuamente satisfactorio en relación con las cues-
tiones en disputa.
La mediación es una profesión con responsabili-
dades y deberes éticos. Los que se dedican a su
práctica deben asumir la idea de que todos los liti-
gantes tienen derecho de negociar y tratar de deter-
minar los resultados de sus propios conflictos. Los
mediadores deben saber que sus deberes y obligacio-
nes se relacionan con las partes que comprometen
• Redaclado por Christopher W. Moore. asociado, Centro de Resolución
de Disputas, y adoptado por el Consejo de Organizaciones dedicadas a la
Mediación, Colorado, enero de 1982.
470 EL PROCESO DE M/<':I>II\CION
CODIGO DE CONDUCTA PERSONAL 471
los servicios, con el procedimiento de mediación,

con los restantes mediadores, con los organismos adoptar una decisión sustantiva en relación con las
que encauzan la práctica de la mediación y con el parles. Sin embargo, las partes pueden convenir en
público en general. que solicitarán al mediador una recomendación refe-
Los mediadores a menudo son profesionales rida a un acuerdo.
(abogados, terapeutas, y asistentes sociales), que tie- Es deseable que el acuerdo sea concertado me-
nen obligaciones regidas por otros preceptos éticos. diante negociaciones, sin la ayuda de un mediador.
El presente no debe interpretarse como un código de La intervención a cargo de un mediador puede ser
comportamiento que implica una competencia, sino promovida por las partes mismas o por un mediador.
como una pauta suplementaria para los profesiona- La decisión de aceptar la mediación corresponde a
les que practican la mediación. Cuando median, los las partes, excepto cuando la legislación, una orden
estarán subordinados a estas normas éticas. Judicial o un contrato imponen la mediación. Los
Este código no está ideado para desplazar o su- mediadores informarán a todas las partes del coste
perar a las leyes o a las normas oficiales que prescri- de sus servicios antes de intervenir. Las partes
ben las responsabilidades de los mediadores y de deben estar en condiciones de calcular el coste del
otras personas pertenecientes a las profesiones auxi- servicio en relación con el de otros procedimientos
liares. Es un código personal de conducta destinado de resolución de las disputas.
al mediador individual, y su propósito es afirmar gl1 términos ideales, cuando hay costes emana-
principios aplicables a todos los mediadores profe- dOH de la situación, el mediador debe tratar de que
sionales utilizados por los organismos privados, laH parles coincidan en dividirlos equitativamente.
municipales, nacionales o regionales. Cllando tal cosa no es posible, todas las partes de-
IWII llegar él un acuerdo en relación con el pago.
l. La responsabilidad del mediador frente

alas partes 2. Responsabilidad del mediador
ante el proceso de mediación
La responsabilidad principal por la resolución
de una disputa descansa sobre las propias partes. El Ln 1H'godación es un procedimiento establecido
mediador debe reconocer siempre que los acuerdos ('11 1111C'~,tl';1
sociedad, como medio de resolver las
alcanzados en las negociaciones han sido convenidos cIlrlplllllH. 1':1 proceso de la mediación implica la
voluntariamente por ellas. Es responsabilidad del 11111'1 V('III'IOII d(' I1n tercero en las negociaciones,
mediador ayudar a los litigantes a alcanzar un arre- 1"1111 IIVlld:11' al d(~Harrollo de diferentes soluciones
glo. Un mediador nunca debe imponer el acuerdo a qll(' I¡¡~.¡ pnrll's ;!('('ptar;Ül voluntariamente como base
una de las partes. El mediador no debe tratar de d,'1 ill'lIt'ldo.
Lun pn'HIOIlI'S '1\1(' ponen en peligro la acción
CODIGO DE CONDUCTA PERSONAL 473
voluntaria y el acuerdo de las partes no deben ser Puesto que la mediación es una opción volunta-
elementos de la mediación. ria. la aceptabilidad del mediador para las partes
('OlllO persona íntegra. objetiva y ecuánime, es abso-
El proceso de mediación. La mediación es un
proceso participativo. Un mediador está obligado a 1111'llllcnle esencial si se quiere obtener un desempe-
110 eficaz de los procedimientos de mediación. El
instruir a las partes y a comprometerlas con el mis-
mo. Un mediador debe considerar que dicha educa- I\Iodo en que el mediador afronta sus deberes y res-
ción y ese compromiso son importantes, no sólo para pOIlsabilidades profesionales será un indicio de su
resolver la disputa actual sino también para prepa- IIl11ldad como mediador. La calidad del carácter así
('O\llO los atributos intelectuales, emocionales y téc-
rar a las partes con el fin de que afronten los conflic-
111< 'os se manifestarán en el comportamiento del me-
tos futuros con una actitud más creativa y fecunda.
Conveniencia de la mediación. La mediación no diador y en sus comunicaciones orales y escritas con
es una panacea aplicable a todos los tipos de con- las parLes. otros mediadores y el público.
flictos. Los mediadores deben conocer todos los pro- Publicidad y anuncios. Un mediador no debe for-
\111 llar afirmaciones o pretensiones falsas, engañosas
cedimientos de resolución de las disputas y las con-
diciones en que cada uno es más eficaz. Los () Inlllstas acerca del proceso de mediación, sus cos-
mediadores están obligados a informar a los partici- 1(':-1 Y beneficios, así como su propio papel, sus cuali-
pantes sobre los métodos más adecuados según el dades () sus calificaciones.
tipo de disputa y la clase de resultados deseados Nelltralidad. Un mediador debe determinar y re-
por las partes. vda r lodas las relaciones monetarias, psicológicas,
Rol del mediador. El mediador no debe limitar ('lIlOdollales, asociativas o de autoridad que mantie-
su función al mantenimiento de la paz o el ordena- lit' con cualquiera de las partes de una disputa, y
miento del conflicto en la mesa de negociación. Su 'I\\(' podrían provocar un conflicto de intereses o afec-
papel debe ser el de una persona que constituye un 1<1 .. Itt neutralidad aparente o real del profesional en
recurso activo, ya la cual las partes pueden acudir; (,1 (·llIlIp1imient.o de sus deberes. Si el mediador o
y cuando tal cosa es adecuada, debe estar dispuesto ('II<llqlll<'r;¡ de las partes importantes cree que los
a suministrar sugerencias y alternativas de procedi- 1I111('('('d('llIcs del mediador encierran cierta posibili-
miento y sustantivas, que ayudarán a las partes en dad dI' 1110difkar tendenciosamente su actuación,
el curso de las negociaciones eficaces. d.·I)(' c1t':-I(·.t1l1karse él mismo apartándose de la tarea
Como el estatus, la experiencia y la capacidad IIlC'd l. IC 10m.
del mediador confieren peso a sus sugerencias y 1/I/IIU/T;nUdwl. El mediador está obligado,
recomendaciones, el mediador debe evaluar cuidado- t1111;1I1i<' d ('lIl1lplilllicnto ele los servicios profesiona-
samente el efecto de sus intervenciones o las pro- "'n, ji IIll1JlklWr Ull<l postura de imparcialidad hacia
puestas, y aceptar la responsabilidad total por lo que Iculilll 1m, pnrks af(~dadas. La imparcialidad significa
qllt' t'I IIwdlaclor ('stú libre de tendencia o favoritis-
se refiere a su honestidad y su mérito.
474 EL PROCESO DE MElJli\CION ( '()I 11(:<) DI'; CONI HJCTi\ 1'1';W::iONi\L ti 7b
mo, tanto en la palabra como en la acción. La impar- IIlf'lIl(' ('11 1111 procpdllllknto judicial ulterior, y resis-
cialidad implica un compromiso de ayudar a todas 11111 111 INI n d()Il<l(~ s(~ lo permita su capacidad la con-
las partes, y no a una sola, a alcanzar un acuerdo 1111111\('11111 dirigida ti sus anotaciones o su persona.
satisfactorio. La imparcialidad significa que un me- II:~.III d{tllslda puede quedar anulada por consenti-
diador no representará un rol antagónico en el pro- 11Ih'llIo <1(' 10<101-1 los participantes en el asunto.
ceso de resolución de la disputa. ( '0l! ti 'rf,- .Iill',-za o jerarquía. En caso de que una
Confidencialidad. La información recibida por pmk w·('t'slle información adicional o ayuda con e!
un mediador en situación de confidencia, o en una nll de' «1\(' 1m, negociaciones se desarrollen de un
sesión privada, una reunión parcial o una sesión 1I10clo eqllltatlvo y ordenado o de que exista la posibi-
conjunta con los litigantes, es confidencial y no debe lidad d(~ que se alcance un acuerdo justo, equitativo
ser revelada a las partes ajenas a las negociaciones. y perdurable, el mediador está obligado a remitir a la
La información recibida en una reunión parcial no pnri<' a los recursos -trátese de datos o de perso-
será revelada en la sesión conjunta sin obtener \las ~ que pueden facilitar el proceso.
previamente autorización de la I s personal s de I,íel restar psicológico. Si un mediador descubre
quienl es se obtuvo la información. :tilles de la mediación o en el curso de la misma que
La siguientes excepciones se aplicarán a la nor- I\lIa part.e necesita ayuda psicológica, debe practicar
ma de confidencialidad: en el caso de un perjuicio las previsiones apropiadas. Los mediadores recono-
infligido a un niño por uno o más litigantes o en un ('eJl que la mediación no es un sustituto adecuado
caso en que el mediador descubre que se cometerá d(~ la terapia, y deben remitir a las partes al procedi-
probablemente un delito que puede determinar gra- 1lIi<~Il(O correspondiente. La mediación no se realiza-
ves perjuicios psicológicos o fisicos a otras personas, rú CItando las partes están embriagadas o padezcan
e! mediador está obligado a informar esos actos a los da üos psicológicos importantes que perjudiquen gra-
organismos adecuados. vemente su capacidad de juicio.
Uso de la información. Como la información La ley. Los mediadores no son abogados. El me-
revelada en la mediación es confidencial y el éxito diador nunca ofrecerá asesoramiento legal a las par-
del proceso puede depender de esa confidencialidad, I es en disputa: en caso de ser necesario, las remitirá
los mediadores deben informar a los participantes y él los abogados adecuados. Este mismo código de
obtener su consentimiento en el sentido de que la conducta se aplica a los mediadores que a su vez
información comunicada en el proceso de mediación están formados en el derecho. El rol de un mediador
no será utilizada por las partes en procedimientos imparcial no debe confundirse con el de un abogado
antagónicos futuros. qlle está defendiendo a un cliente.
El mediador también está obligado a oponerse a El acuerdo. La meta de la negociación y la me-
revelar información confidencial en un proceso de diación es un acuerdo que aparece como justo y
carácter antagónico. Rehusará atestiguar voluntaria- equitativo a los ojos de todas las partes. La respon-
J'l'
ti!'lllPlj 1IIl!"_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
476 EL PROCESO DE MEDIACION CODIGO DE CONDUCTA PERSONAL 477
sabilidad del mediador frente a las partes consiste la responsabilidad de lograr que las partes conoz-
en ayudarlas a obtener este tipo de arreglo. can la impasse y de sugerir la suspensión de las
Siempre que sea posible, un mediador debe ela- negociaciones. Un mediador está obligado a informar
borar una declaración escrita que documente los a las partes cuando ha sobrevenido una impasse
acuerdos alcanzados en el curso de la mediación. definitiva, y debe remitirlas a otros medios de resolu-
La satisfacción que un mediador pueda tener ción de la disputa. Un mediador no debe prolongar
con el acuerdo es menos importante que la satisfac- las discusiones improductivas que determinan el
ción de las partes. aumento de los costes en tiempo, emocional y mone-
En el caso de que se concierte un acuerdo que a tario para las partes.
juicio del mediador (1) es ilegal; (2) exhibe una grose-
ra ausencia de equidad con respecto a una o más
partes; (3) es el resultado de información falsa; (4) es 3. Responsabilidad del mediador
el resultado de la mala fe; (5) es de aplicación imposi- frente a otros mediadores
ble; o (6) tal vez no se mantenga en el curso del tiem-
po, el mediador puede atenerse a una de las siguien- Un mediador no debe incorporarse a una dispu-
tes alternativas o a todas: ta que está siendo mediada por otro sin conferenciar
primero con la o las personas que dirigen dicha
l. informar a las partes de las dificultades que mediación. El mediador no debe interceder en una
percibe en el acuerdo; disputa simplemente porque es posible que otro
2. informar a las partes de las dificultades y for- 1l1(~diador también esté participando. Inversamente,
mular sugerencias que pueden corregir los pro- JlO debe suponerse que esta falta de participación de
blemas; 1111 mediador indica la necesidad de que intervenga
3. retirarse del caso sin revelar a ninguna de las 01 ro mediador.
partes las razones específicas del retiro; ¡':n las situaciones en que más de un mediador
4. retirarse, pero revelando por escrito a ambas participan en determinado caso, cada uno asume la
partes las razones de su actitud; n'spommhilidad de mantener informados a los res-
5. retirarse y revelar públicamente las razones ge- Iilllks acerca de los procesos esenciales para llevar
nerales que 10 mueven a adoptar esa actitud IIddllllk UIl esfuerzo cooperativo, y debe mostrar a
(negociación de mala fe, arreglo irrazonable, ile- Iml ('O JIIediadores loda la cortesía posible.
galidad, etcétera). I )llr,,"((- las negociaciones, el mediador debe
f'vllill ('llldaclosamcnlc cualquier demostración de
Finalización de la mediación. En el caso de q1 {(' dr'fllll'lH'rdo ('01\ los co- mediadores, o de crítica de los
las partes no puedan llegar a un acuerdo, ni slqu iera IIIINIIIWi. LnH dis('lISiollCH acerca de las posiciones y
con la ayuda de un mediador, él éste le e()ITeSpond(~ Imi IIdw. qll!' IOH IIwdimlores deben manifestar en
478 EL PROCESO DE MEDIACION CODIGO DE CONDUCTA PERSONAL 479
casos particulares no deben infringir los principios dores asumen la responsabilidad de perfeccionar
de la confidencialidad. constantemente sus propias cualidades, y de adqui-
rir bases teóricas, y deben ocuparse de mejorar su
propio desempeño y la profesión buscando alguna
4. La responsabilidad del mediador forma de incrementar su educación en el proceso de
ante su organismo y su profesión negociación y mediación durante cada uno de los
años de su práctica.
Los mediadores a menudo trabajan para orga- Un mediador debe promover la profesión y reali-
nismos que son responsables del suministro de zar contribuciones a la especialidad, estimulando la
ayuda a los procesos de mediación empleados por investigación, la publicación y otras formas de edu-
las partes en disputa. El mediador debe reconocer cación pública y profesional, y participando en esas
que como empleado de dichos organismos, es su act ividades.
representante, y que no se lo juzgará exclusivamen- Conocimiento experto. Los mediadores deben
te sobre una base individual, sino también como cumplir sus servicios sólo en las áreas de la media-
parte de una organización, Por consiguiente, una ción en que están calificados, a través de la expe-
conducta impropia o un defecto profesional, peIju- riencia o mediante el adiestramiento. No intentarán
dica no sólo al mediador individual sino también al IIwdiar en un campo poco conocido para ellos, o
empleador, y por eso mismo arriesga la eficacia del cllando existe el riesgo de que se inflija daño psico-
organismo, de otras entidades, y la aceptabilidad lúgico, financiero, legal y físico a una de las partes,
del propio recurso. como consecuencia de su falta de experiencia.
El mediador no debe usar su posición para obte- lJ 11 mediador está obligado a buscar a un cole-
ner beneficios o ventajas personales, ni comprome- ga formado en la disciplina necesaria, o a remitir los
terse en formas de empleo, actividades o iniciativas casos a otros mediadores que están entrenados en la
incompatibles con su propio tarea. ('H1wdalidad requerida, cuando él no posee las cuali-
Los mediadores no deben aceptar dinero u obje- dndes reqlleridas.
tos valiosos por la prestación de servicios, fuera del S('rPicios voluntarios. Un mediador está obligado
sueldo regular o los honorarios establecidos de co- ji ('III11(>lIr cierto servicio voluntario en cada año de
mún acuerdo, y no deben incurrir en obligaciones pmd 1<''', COll el fin de suministrar ayuda a los que no
con las partes que puedan interferir con la imparcia- PIIe'd('JI pugar la mediación y para fomentar el pro-
lidad de su desempeño. 1',1 ('110 dI' In (·slH'cialidad. Queda a cargo del mediador
Entrenamiento y educación. Los mediadores IlIcllvhlllid b ('lIaJllía y el tipo de servicios que presta-
aprenden su oficio por diferentes vías: la educación • ji (', I IwlId Ido d" la profesión y la sociedad.
formal, los programas de entrenamiento, los tallen~H. !,OH lIH'dlad()r<~s deben cooperar con su propia
la experiencia práct.ica y la supervisión. L.os media 11 Hit It, 1<'1(111 V ('011 ot ros organismos estableciendo y
480 EL PROCESO DE MEDIACION ComGO DE CONDUCTA PERSONAL 481
manteniendo la calidad, las calificaciones y las nor- mismas deberían estar presentes en las negociacio-
mas de la profesión. Los mediadores deben partici- nes. Sin embargo, se entiende que el mediador no
par en las evaluaciones individuales y de los orga- regula ni controla ninguna aspecto del contenido de
nismos' y serán supervisados por un organismo, un un aspecto negociado.
colega designado de común acuerdo, o la junta de Un mediador no debe utilizar la publicidad para
ética de la organización profesional. Los mediadores afirmar su propia posición. Cuando dos o más me-
comprometidos en el incumplimiento de este código diadores están mediando una disputa, la informa-
de conducta deben notificar del caso a su organis- ción pública debe comunicarse mediante un procedi-
mo. Los mediadores que se enteren de violaciones en miento convenido común acuerdo.
detrimento de este código ético, también deben
transmitir esta información a su organismo o a la
junta de ética.
5. Responsabilidad del mediador frente

al público y a otras partes no representadas
La negociación es esencialmente un proceso pri-

vado y voluntario. El propósito principal de la media-
ción es ayudar a las partes a concertar un acuerdo.
Dicha ayuda no suspende los derechos de las partes
de apelar a las sanciones económicas, sociales, psi-
cológicas y legales. Sin embargo, el proceso de
mediación puede incluir la responsabilidad del
mediador de afirmar el interés del público o de otras
partes no representadas con el fin de que se resuelva
determinada disputa, de que disminuyan los costes
o los perjuicios y de que se reanude la vida normal.
Los mediadores deben cuestionar los acuerdos que
no corresponden al interés del público o de otras
partes no representadas, cuyas necesidades debe-
rían ser contempladas, a pesar de que no es precIsa-
mente 10 que sucede. Los mediadores deben pregllll
lar si los intereses de otras purt.es C) las partes
EJEMPLO DE CARTA 483
RECURSOB que según 10 han comprobado muchas personas

puede ser útil.
Se obtiene un acuerdo por escrito en casi el 80
por ciento de los casos en los cuales hubo mediación,
Ejemplo y comprobamos que la mayoría de los participantes
entienden que sus inquietudes han sido atendidas
de carta con equidad y mucho más rápidamente que si se
hubiese solicitado una decisión judicial. Los acuer-
de contacto dos mediados también parecen más satisfactorios y
mús llevaderos, porque han sido elaborados por los
propios participantes, y son el fruto de coincidencias
voluntarios. Antes de llegar a un arreglo final, el
acuerdo puede ser revisado por el abogado de la par-
te, para garantizar que los derechos legales están
prol egidos.
1)or favor, consulte el folleto adjunto que trae in-
Centro de Resolución de Disputas Ii>nnación adicional respecto del Centro de Resolu-
Calle Wazee 1900 clÓIl de Disputas. También agregamos un programa
Denver, Colorado 80202 (k pagos por nuestros servicios.
(303) 295-2244 U n mediador del centro lo llamará la semana
prüxilll(l para discutir las posibilidades de usar
Estimado señor Brown: 11\«'1'41 ros servicios. Un miembro de nuestro personal
('ollkslarú él las preguntas que usted quiera realizar
La señora Jones se comunicó con nosotros para ¡I('('n'" dd proceso. Si antes de ese momento usted
determinar si el Centro de Resolución de Disputas (k~i(';, formlllar alguna consulta, llámeme al (303)
puede ayudar a ustedes respecto de sus discrepan- :J.!)!; :J.'.l'H,
cias. El Centro suministra servicios de mediación a
las personas que quieren resolver sus propios con- : ¡l. \('1'1. 1111('111<' suya
flictos sin apelar a la justicia. Un mediador es un
tercero idóneo que ayuda a las personas a negociar
sus propios acuerdos de un modo informal, privado ( '\,IIIItI;. SlIlillt
y con espíritu de cooperación. El mediador no adop- /\.111111 ti ~.¡( In ti () ra
tará decisiones por ustedes, pero suminis1ran', Hila
estructura y un proceso de resolución de prohlemas
(';,JJ.;MI'LO DI'; FORMlJLJ\H10 -1H!¡
Convengo en que no convocaré ni re-

RECURSOC
clamaré la producción de registros,
notas o trabajos del mediador en un
procedimiento legal o administrativo
Ejemplo originado antes de la mediación de esta

disputa, durante la mima o después.
de formulario Sin embargo, cualquier acuerdo o
resultado de la mediación, destinada
de renuncia y por las partes a producir efectos legales
ya ser reclamada legalmente, puede ser
de consentimiento objeto de citatorio, convocado o presen-
tado en cualquier procedimiento en que
sea pertinente, a menos que el acuerdo
determine específicamente lo contrario.
He leído las declaraciones anteriores y no tengo

preguntas que hacer acerca de la confidenciali-
Ill¡is
El propósito de este formulario de renuncia
dad del proceso.
y consentimiento es garantizar que usted, nuestro
cliente, comprenda la naturaleza de nuestro servicio
y las responsabilidades que usted asume de mante-
Firma
ner la confidencialidad del proceso de mediación.
Para inicialar Fecha
Entiendo que el Centro de Resolución

de Disputas no ofrece consejo ni aseso-
ramiento legal.
Acepto que nunca (antes de la me-

diación, durante la misma o después),
citaré al mediador como testigo antagó-
nico en un procedimiento administ.rati-
va o legal relacionado con est.a disput.a.
EJEMPLO DE ACUERDOS 487
RECURSOD arriba. Este acuerdo permitirá que los esposos Whit-

tamore gocen del distanciamiento fisico que ambos
desean. Los siguientes puntos detallan los acuerdos
alcanzados por el doctor Andrew Whittamore y la
Ejemplo Clínica con respecto a la instalación de un consulto-
rio separado.
de acuerdos
1. El doctor Andrew Whittamore continuará siendo
empleado de la Clínica Médica Fairview durante
los dos años y medio próximos, aunque su con-
sultorio no estará en el edificio de la clínica
r mencionada más arriba.
2. El doctor Andrew Whittamore encontrará un
r nuevo consultorio que él mismo buscará. Los
límites de tiempo para esta búsqueda quedan a
cargo del doctor Whittamore.
r
Ejemplo de memorándum :~. El escritorio actual y los muebles del consultorio
de entendimiento del doctor Andrew Whittamore serán traslada-
dos de la clinica a su nuevo consultorio.
Este es un memorándum de entendimiento acer- 4. li.:l doctor Andrew Whittamore pagará la mitad del
ca de la revisión del contrato de empleo entre el doc- coste de todo el equipo nuevo adquirido para su
tor Richard Singson, director y representante de la nuevo consultorio, que será prorrateado y deduci-
Clínica Médica Fairview, instalada en Avenue Arizona (10 de su sueldo sobre una base mensual, a lo lar-
3504, de Smithville, Colorado, y el doctor Andrew go de los dos años y medio próximos. Los mue-
Whittamore, médico que se desempeña en la misma hles continuarán siendo propiedad de la clínica.
clínica. !l. Los gastos de traslado serán solventados por par-
A causa de ciertas dificultades personales entre ks iguales por la clínica y el doctor Andrew Whit-
el doctor Whittamore y su esposa, la doctora J aneHe lalllore.
Whittamore, que también trabaja en la Clínica Médi- (i. La clínica continuará facilitando al doctor Whit-
ca Fairview, el doctor Singson y el doctor Andrew 1"lIlon' una recepcionista-enfermera de dedica-
Whittamore acuerdan que el segundo continuará d011 (·olllpleta.
ejerciendo la medicina en relación con la Clínica '/ 1':1 dodo!" WhiUélIllore continuará teniendo acce-
Médica Fairview, pero que su consultorio principal NO plc'IIO al Iahoralorio, el personal y las opera-
no estará en el local de la clínica mencionado IllÚS ('I()If('~~ dI' ( .. clilllea.
H. Todas las cuenlas provenienles del dodor Whil-

(amore serán atendidas por el cont.ador de la clí- Ejemplo de acuerdo
nica.
9. El doctor Whittamore reproducirá a su propia Se establece este acuerdo entre Roger Larkin,
costa las historias clínicas de sus nuevos pa- qlle reside en Avenida Juniper 102, de Boulder, Co-
cientes redactadas a través de su práctica espe- lorado, y Mary Larkin, que reside en la calle Sumac,
cial, y los archivos del archivo central de la clí- de Boulder, Colorado. Mary y Roger contrajeron
nica. Los duplicados de los informes acerca del matrimonio el 8 de octubre de 1968, y se separaron
cuidado de los pacientes deben presentarse a la el 8 de noviembre de 1973. Tienen dos hijos, Brad
clínica al final de cada mes. (ocho) y Kirsten (seis).
A causa de las disputas y las diferencias irre-
Ambos médicos aceptan sin reserva cumplir conciliables, Roger y Mary han decidido separarse y
este acuerdo y esperan que el arreglo será mutua- obtener un divorcio legal. En vista de su deseo de
mente provechoso. Si se presentan problemas en la vivir separados el resto de su vida, Mary y Roger han
aplicación del acuerdo, ambos médicos aceptan decidido dividir su propiedad y sus posesiones y
retornar a la mediación antes de iniciar otro curso acordar los arreglos para la tenencia y el manteni-
de resolución de la disputa. miento de sus hijos.
Los doctores Whittamore y Singson entienden Roger y Mary convienen en los siguientes pun-
que este acuerdo será revisado por los respectivos tos:
abogados antes de que sea efectivo.
l. Tenencia de los hüos
Mary y Roger son ambos padres consagrados a
sus hijos, que si bien se separan desean que los
Richard Singson, Andrew Whittamore, niños mantengan una relación sana y positiva con
médico médico ambos. A la luz de su preocupación común por Brad
(por la Clínica Médica y Kirsten, ambos padres convienen arreglar la tenen-
Fairview) da legal conjunta de los hijos. Más abajo se detalla
d significado de la expresión tenencia cor¡junta.
1\. Uesidencia y visitas

l. Los niños rotarán el lugar de residencia cada
tres semanas, de modo que pasen el mismo
Fecha Fecha t lempo viviendo con cada uno de los padres.
Se ensayará este arreglo durante seis meses,
490 EL PROCESO DE MEDIACION EJEMPLO DE ACUERDOS 491
a partir de la fecha de la firma de este acuer- quien los nlnos no están viviendo puede
do. Si este sistema es satisfactorio, se lo tener a uno de los niños para una visita noc-
mantendrá. En easo contrario, se pasará a turna. Se trata de una relación especial "uno
un nuevo sistema de rotaciones por espacio con uno" para el progenitor y el niño.
de un mes, durante los seis meses próximos. a. Cada niño tendrá una noche determinada
Al cabo de un año a contar desde la fecha de para visitar al progenitor con quien no
la firma, se acordará un arreglo definitivo está viviendo. Esta oportunidad se dará
entre Roger y Mary acerca de la duración de cada tres semanas. La noche preferida
las rotaciones residenciales de los niños. Si para estas visitas "uno con uno" es la del
es necesario se utilizarán los servicios de un jueves.
mediador o árbitro. b. Las mismas condiciones de tiempo son
2. Cada progenitor gozará de la visita y la es- aplicables a esta velada y a las noches del
tancia de los hijos durante dos fines de miércoles.
semana cada mes, sea cual fuere el lugar en 5. Cuando un niño alcanza los diez años, los
que los niños residan el resto del tiempo. padres, en consulta con el hijo, pueden deci-
a. Un fin de semana consiste en la tarde del dir que lo llevarán a residir con uno cual-
viernes (que comienza entre las 15 y las quiera de los progenitores por períodos más
15,30) hasta la noche del domingo (que prolongados que la rotación establecida. Este
termina de las 19,30 a las 20). El proge- acuerdo comenzará a regir si el niño desea
nitor que recibe la visita del niño es res- contar con un período más amplio de resi-
ponsable de la cena del viernes o el dencia con determinado progenitor, o si los
domingo. dos padres estiman que la residencia
3. Una noche de cada semana el progenitor con ampliada es beneficiosa para la salud emo-
quien los niños no están viviendo podrá rea- cional del niño.
lizar una visita nocturna a Brad y Kirsten.
Esa noche se acordará por convenio mutuo I~. Feriados
de los progenitores en consulta con los I. LOH niños pasarán los siguientes feriados del
niños. La noche preferida para realizar estas a 110 en curso con el progenitor indicado más
visitas es la del miércoles. " ha.l0:
a. Estas visitas nocturnas comienzan an- • Nochebuena: Roger
tes de la cena (17,30-18) y concluyen • Navidad: Mary
después del desayuno (8,30-9 ) dcl día • I )ia de Acción de Gracias: Roger
siguiente. • I ha cid padre: Roger
4. Una noche de cada semana el progenitor COIl • Pw"wlla: Mary
• Día de la madre: Mary

Los programas para la Nochebuena, la Navidad, con el otro progenitor, aquellos podrán
el Día de Acción de Gracias y la Pascua serán pasar las dos semanas con el padre que
alternados en cada año subsiguiente. está gozando de las vacaciones. Pero al
2. Los padres tienen la alternativa de que los regreso completarán el tiempo restante
niños los visiten el día del cumpleaños del de la rotación de tres semanas con el
padre en cuestión. progenitor con quien estaban viviendo
3. En los cumpleaños de los niños: antes de comenzar las vacaciones.
a. Los padres alternarán la realización de d. Los gastos de los niños durante las vaca-
las fiestas de cumpleaños de cada hijo. ciones son responsabilidad del progenitor
b. El progenitor que celebra la fiesta solven- con quien salen en vacaciones. El padre
tará los gastos de la celebración. El pro- que no sale de vacaciones sin embargo
genitor que no es el anfitrión es respon- podrá suministrar a cada niño 10 dólares
sable sólo de sus propios regalos al hijo. de dinero de bolsillo para el período de
c. El progenitor que no preside la fiesta tie- dos semanas.
ne derecho de asistir a la celebración del e. Durante las vacaciones, debe alentarse la
cumpleaños. comunicación, si tal cosa es posible, en-
d. Los cumpleaños de los niños son días in- tre los niños y el padre que no sale de
trínsecamente especiales, y no cuentan vacaciones. Esta comunicación puede ser
como días de visita. muy poco frecuente, por ejemplo una lla-
mada telefónica. La comunicación con el
C. Vacaciones padre que no sale de vacaciones sin
l. Cada progenitor puede tener dos semanas de embargo depende de la voluntad del
vacaciones por año con cada niño. El térmi- padre que sí lo hace.
no vacación significa un período ininterrum-
pido con los hijos. (). Visita a los abuelos
a. Debe gozarse de las vacaciones con am- 1. Los abuelos deben visitar a sus nietos cuan-
bos hijos. do los niños residen con Mary o con Roger;
b. El lugar de las vacaciones depende de la es decir, los padres de Mary visitarán a los
voluntad del progenitor que participa de niños cuando éstos están con Mary, y los
las mismas. padres de Roger verán a los niños cuando
c. Si el tiempo de vacaciones de un progeni- éstos están con Roger.
tor cae en medio de un período de rota- 2. I<:n el caso de fallecimiento de Roger o de
ción, cuando los niños están residiendo Mary, los abuelos del progenitor fallecido
t(~lldréÍn derecho de visitar a sus nietos.
4WI EL PROCESO DE MEDIACION
a. Esta relación consistirá en una visita por

G. El fallecimiento de un padre
mes, que puede durar hasta un fin de
l. En caso de fallecimiento de Roger o Mary el
semana. Un fin de semana se extiende
progenitor restante se convertirá en el único
desde la tarde del viernes hasta la noche
del domingo. guardián de los niños, y éstos residirán con
él o con ella.
2. En caso de que ambos padres fallezcan, los
E. Atención médica y sanitaria
padres de Mary se convertirán en las custo-
l. Si un niño necesita atención médica, llevarlo
dias legales de los niños.
al médico es responsabilidad del progenitor
con el cual el niño está residiendo. n. Traslado
2. Las principales decisiones médicas acerca de l. En caso de que uno de los progenitores se
la atención de la salud de los dos hijos serán traslade fuera del área metropolitana de Den-
adoptadas conjuntamente por Roger y Mary. ver (cinco condados), renunciará al derecho
3. Los niños continuarán en el plan de salud de tenencia fisica de los niños en favor del
que ahora protege a Roger. Los dos padres progenitor que continúa en el área de los cin-
aceptan usar este plan en beneficio de los co condados.
niños. 2. Cuando un niño alcanza la edad de diez
a. Si se prevé un cambio en los planes de años, los progenitores, en consulta con el
salud, la revisión de este acuerdo será niño, pueden decidir con quién residirá. Esta
realizada a través de consultas entre Ma- decisión puede resultar en que el niño se
ryy Roger. traslade fuera del área de Denver.
4. Si Roger obtiene un plan de atención odonto- a. Si los padres no pueden llegar a una
lógica, los dos padres coinciden en que lo decisión conjunta acerca de la situación
utilizarán. de vida del hijo, Roger y Mary aceptan
apelar a la mediación o el arbitraje para
F. Educación tomar una decisión.
l. Mary y Roger aceptan continuar usando el h. Si se requiere un cambio en la residencia
mismo sistema que tienen ahora, y consulta- de un hijo, ese cambio sobrevendrá, si tal
rán entre ellos si son necesarias nuevas for- cosa es posible, entre dos años escolares.
mas de atención de los hijos.
11. MUII(¡'/Iilllíe/l{Ode los hijos
2. Los hijos continuarán en la escuela pública,
/\, (;us(Us cotidiaHos
del distrito escolar de Mary o de Roger.
a. Un cambio de escuelas dependerá de la
l. M., ry y Rogcr aceptan pagar los gastos nece-
Harl¡)~; d(~ vivienda y alimentación de los ni-
consulta conjunta de los padres.
IIOH, cllalldo <":-110:-1 viven con ellos.
iJ~() EL I'HOCI':SO DL~ MI<':DIACION
2. Los padres compartirán equitativamente el

coste de los juguetes y el vestido de cada
niño. I{og('r Larkin Mary Larkin
B. Problemas médicos
l. Roger acepta afrontar el coste de todos y H. Los activos enunciados más arriba se dividirán
cada uno de los planes médicos o los seguros cid siguiente modo:
que protegen a los niños. l. Roger entregará a Mary 9.000 dólares en efec-
2. Roger pagará la ortodoncia de Brad. tivo antes o en el momento de firmar este
acuerdo. Esa actitud implica una división igual
C. Educación
de la cuenta de ahorros y la cuenta corriente.
l. Roger asumirá el coste de la atención diurna
2. Roger debe a Mary 12.000 dólares adicionales
de los niños, hasta el momento en que dicha
por su patrimonio en la vivienda. Los pagará
supervisión ya no sea necesaria.
de acuerdo con el siguiente programa:
2. La interrupción de los cuidados dispensados
a. Roger pagará 500 dólares mensuales
a los niños será una decisión conjunta de
durante dos años. El primer pago será el
Mary y Roger.
1 de junio del año próximo.
3. Roger y Mary aceptan crear un fondo de edu-
cación superior para los niños. Mary y Roger Larkin declaran que toda la infor-
a. Cada progenitor aportará el 1 por ciento mación contenida en este acuerdo es verdadera, y
de su ingreso a este fondo, a partir del sostienen además que actuarán de buena fe en el
próximo año fiscal. El aporte de cada pro- cumplimiento de los términos de este acuerdo.
genitor pasará al2 por ciento en 1987.
b. Si cualquiera de los padres deja de traba-
jar, continuará contribuyendo a este fon- Roger Larkin Mary Larkin
do de acuerdo con un índice del 1 por
ciento de su ingreso durante el último
año de trabajo. Fecha Fecha
JJI. División de la propiedad

Testigo /Mediador Testigo /Mediador
A. Roger y Mary afirman que el ingreso y la propie-
dad mencionados en el Apéndice A de este acuerdo
constituyen un informe integral acerca de sus activos Fecha Fecha
y pasivos individuales y conjuntos.
Referencias
bibliográficas
"1\1\1\ Designs ADR Insurance Procedures", Dispute Resolution, 1984,
l:l,12.
I\iken, M. y Mott, P. "Locating Centers of Power". En M. Aiken y P.
Mott (comps.), The Structure oJ Community Power, Nueva York:
Hamdom House, 1970.
I\merican Arbitration Association. "An Overview of Mediation". Nueva
York: American Arbitration Association, s.f.
1\1I10un, R. Arab Village. Bloomington: Indiana University Press,
1972.
I\rgyris, C. Intervention Theory and Method: A Behavioral Sciencie
Vicw. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1970.
Al/ka: The Olficial Report oJthe New York State Special Commission
onAllica. Nueva York: Praeger, 1972.
I\lIbert, V. "Competition and Dissensus: 1\vo 'foypes of Conflict and
Conflict Resolution". Journal oJ Conjlict Resolution, 1963, 7 (1),
2G-42.
I\uerbach, J. Justice Without Law: Resolvíng Disputes Without Law-
!Jcrs. Nueva York: Oxford University Press, 1983.
lIí1ch, G. y Goldberg. H. Creative Agression: The Art oJ Assertive
Ul1ing. Nueva York: Doubleday, 1974.
Ilaggozi, R. y Dholakia, R. "Mediational Mechanisms in Interoganiza-
!ional Conflict". En D. Druckman (comp.), Negotiations: Social
I's!Jchological Perspectives. Beverly Hills, California: Sage, 1977.
lIaldwin, P. (comp.). Environmental Mediation: An Eifective Altemati-
/11''1 Palo Alto, California: RESOLVE, Center for Environmental
COllllid H.esolution, 1978.
11¡IZl~nl\an, M. y Lewicki, R. (comps.). Negotiating in Organizations.
Ik\'('rly lIiUs, California: Sage, 1983.
IkIJII, I{. Y Vaupel, J. QuickAnalysisJor Busy DecisionMakers. Nue-
VH York: Basic Books, 1982.
I Ir' 11 111: 11 1, 11. "Mediation as an Approach to Resolving Environmental
l>iHIJlllcs". Proceedings oJ the Environmental Conjlict Management
Ihll'llI/ollers Workshops. Florissant, Colorado, octubre de 1982.
1II'lIIlWH. <:. y Moulton, B. "Assessment: Framing the Choices". En G.
Ildlow,'i y n. Moulton (comps.l, The Lawyeríng Process. Mineola,
NllI'VíI Yorl\: FOlllldatiol1 Press, 198!.
II('II~('J, 1'. Y 1" Idw¡;¡llIl, T. 'I7w Social Consiruction oJ Reality: A Trea-
1/'.1' 011 II/(' So('/%Y!I (!fiülOw/edge. Garden City, Nueva York: Dou-
liI"dilY, l!m7.
Ih'rlwwllz, L. "Slhllllhls/H(~spons(~: The Case ror Bottling Up Rage".
500 EL PROCESO DE MEDIACION REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 501
Psychology Today, 1973, 7 (2), 24-3I. Brown, D. "Divorce and Family Mediation: History, Review, Future
Bernard, S., Folger, J., Weingarten, H. y Zumeta, Z. ''The Neutral Directions": Concüiation Court Review, 1982,20 (2), 1-37.
Mediator: Value Dilemmas in Divorce Mediation". En J. A. Lem- Brown, L.D. Managing Conflict oJ OrganizationalInteljaces. Reading,
mon (comp.), Ethics, S tandards , and ProJessional Challenges. Massachusetts: Addison-Wesley, 1983.
Mediation Quarter1y, N" 4, San Francisco: Jossey-Bass, 1984. Brown, L.M. How to Negotiate a SuccessJul Contract. Englewood
Bethel, C. y Singer, L. "Mediation: A New Remedy for Cases of Cliffs, Nueva Jersey: Prentice Hall. 1955.
Domestic Violence". En H. Davidson y otros (comps.), Altemative Burgess, H. ''Tbe Foothills Water Treatment Project: A Case Study in
Means oJ Famüy Dispute ResolutioTL Washington, D.C.: American Environmental Mediation". Cambridge: Environmental Negotiation
Bar Association, 1982. Project, Laboratory of Architecture and Planning, Massachusetts
Bianchi, H. "Returning Conflict to the Community: The Alternative of Institute ofTechnology, 1980.
Privatization". Manuscrito inédito, Amsterdam, Holanda, 1978. Burton, J. Coriflict and Communication: The Use oJ Controlled Com-
Biddle, A. y otros. Corporate Dispute Management 1982. Nueva York: munication in Intemational Relations. Londres: Macmillan, 1969.
Bender, 1982. Carpenter, 'S. y Kennedy, J. "Information Sharing and Conciliation:
Bingham, G. "Does Negotiation Hold a Promise for Regulatory Tools for Environmental Conflict Management". Envíronmental
Reform?" Resolve, otoño de 1981, pp. 1-8. Comment, mayo de 1977.
Bingham, G. Resolving Environmental Disputes: A Decade oJ Expe- Carpenter, S. y Kennedy, J. "Conflict Anticipation: A Site Specific
rience. Washington, D.C.: Conservation Foundation, 1984. Approach for Managing Environmental Conflict". Documento pre-
Blake, R. y Mouton, J.S. "Union Management Relations: From Con- sentado en la asamblea de otoño de la Society of Mining Engine-
flict to Collaboration". Personnel, 1961, 38, 38-5I. ers of AlME, Tucson, Arizona, octubre de 1979.
Blake, R y Mouton, J.S. Solving Costly Organizational Conjlicts: Carpenter, S. y Kennedy, JH. "Environmental conflict Management".
Achieving Intergroup 1h1st, Cooperation, and Teamwork, San Fran- EnvironmentalProJessional, 1980,2 (1),67-74.
cisco: Jossey-Bass, 1984. Chalmers, E. y Cormick, G. Racial Conjlict and Negotiating. Ann
Blake, R, Mouton, J. y SIoma, R "The Union-Management Inter- Arbor, Michigan: Institute of Labor and Industrial Relations,
group Laboratory: Strategy for Resolving Intergroup Conflict". En 1971.
W. Bennis y otros (comps.), The Planning oJ Change. Nueva York: Chandler, J. P. (comp.). Teachings oJ Mahatma Gandhí. Lahore,
Holt Rinehart & Winston, 196]. India: Indian Printing Works, 1945.
Blake, R, Shepard, H. y Mouton, J. Managing Intergroup Conjlict in Clark, P. y Cummings, F.l "Selecting an Environmental Conflict
Industry. Houston, Texas: Gulf, 1964. Management Strategy". En P. Marcus y W. Emrich (comps.), Wor-
Blake, R y otros. ''Tbe Union-Management Intergroup Labor~tory". killg Pape/'s in Conflict Management. Nueva York: American Arbi-
Joumal oJApplied Behavioral Science, 1965, 1,25-27. tration Association, 198I.
Bonner, M. Group Dinamics. Nueva York: Ronald Press, 1959. Clark-McGlennon Associates, Patuxent-Ríver Cleanup Agreement.
Boulding, K. Conjlict and DeJense. Nueva York: Harper & Row, 1962. Bost.on: Clark-McGlennon Associates, 1982.
Brett, J. y Goldberg, S. "Mediator Advisors: A New Third Party Role". COIWII, A. y Smith, R. "The Critical-Incident Approah to Leadership
En M. Bazermany R. Lewicki (comps.), Negotiating in Organiza- IlItervelltion in Training Groups". En W. Dyer (comps.l, Modem
tions. Bever1y Hills, California: Sage, 1983. 'l7wo/'y alld Mel.hod in Group ITnining. Nueva York: Van Nostrand
Bronstein, R. "Mediation and the Colorado Lawyer". Colorado IkinllOld, 1972.
Lawyer, 1982, 11 (9),2315-2323. COIH'II, 11. YOtL Ccm NegoiíaLe AnyLhing. Secaucus, Nueva Jersey: Lyle
Brookmire, D. y Sistrunk, F. "The Effects of Perceived Ability anel St \1111'1. I!)HO.
Impartiality of Mediators and Time Pressure on Negotiation". Jou/' ('ol()~I, T . .Y 1krkd(~'y. A. 'The Negotiating Table: Bridging Troubled
naloJConflictResolution, 1980,24(2), 311-327. WatI'rK". M;UllIK(TitO in{~dito, American Arbitration Association,
Brown, B. "Face Saving and Face Restoration in Negotiation". I~n D. WI\Nhllll~t()lI. D.C., 1DHO.
Druckman (comp.), Negol.iations: Social Psychologícal Pe/'specl/u('s. ('111\1('1111, 1':. "I'r!w('c!mal COlltrols in I'lIblie Sector Domestic Rela-
Ikverly IliIIil. California: Sal4e, 1977. III'lIlj M(·dllllloll". 1':11 11. ()I\vldsoll .Y otros (comps.), AUemal.ive
502 ¡'¡:L PROCESO DI': MEDli\CION
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 503
Means oJ Family Dispute Resolution. Washington, D.C.: American

Bar Association, 1982. 1kutHch, M. "The Effect of Motivational Correlation upon Trust and
Coogler, O.J. StructuTed Mediation Ú1 Divorce Settlement. Lexington, Sllspicion". Human RelatiorL'i, 1960, 13(2), 125-139.
Massachusetts: Lexington Books, 1978. IklltHch, M. "Conflicts: Productive and Destructive". JaurnaloJSocíal
Cook, J., Rochl, J. y Shepard, D. Executive Summary Final Report. Issucs, 1969, 25 (1), 7-4l.
Washington, D.C.: Neighborhood Justice Field Institute, Departa- Iklltsch, M. Resolution oJCanjlict. New Haven, Connecticut: Yale
mento de Justicia de los Estados Unidos, 1980. Univcrsity Press, 1974.
Coover, V., Deacon, E., Esser, C. y Moore, C.W. Resource ManualJor J)ollglas, A. Industrial Peacemaking. Nueva York: Columbia Univer-
a LivÚ1g Revolution. Filadelfia, Pennsylvania: New Society Press, sity Press, 1962.
1977. 1)ow';ing, T. "Strategy and Tactics at the Bargaining Table". Person-
Cormick, G. "Mediating Environmental Controversies: Perspectives l/e/, 1960, 37 (1), 58-63.
and First Experience". Earth Law Joumal, 1976, 2. I)oylc, M. Y Straus, D. How to Make Meetings Work. Chicago: Playboy
Cormick, G. "Intervention and Self-Determination in Environmental 1'resH, 1976.
Disputes: A Mediator's Perspective". Resolve, invierno de 1982, 1-7. J)1I!Jois, R. y Mew Soong Li. '!he Art oJ Group Conversation. Nueva
Coser, L. The Functions oJ Social Conflict. Glencoe, Illinois: Free York: Association Press, 1963.
Press, 1956. EddlOtT, T. ''The Mediator, the Judge, and the Administrator in Con-
Coser, L. Continuities Ú1 the Study oJSocial Conflicto Nueva York: Free IIid T{esolution". Acta Sociologica: Scandinavian Review oJ Socio-
Press, 1967. lo!}!}. 1966-67,10,148-172.
Creighton, J. Communications. Tulsa, Oklahoma: Synergy, 1972. J<:pstdn, A "Dispute Settlement Among the Tolai". Oceana, 1971, 41
Cross, J. '!he Economics oJ Bargaining. Nueva York: Basic Books, (4), 157-170.
1969. I,'<'lsteincr, W. y Williams, L. "Mcdiation as an Alternative to Criminal
Cross, J. "Negotiation as a Learning Process". Journal oJ Conjlici l'roS(~cllt:ion". Law and Human Behavior, 1978,2 (3),223-244.
Resolution, 1977,21 (4), 581-606. lo'llIl~y, A. Inicrpersonal Conjlict Resolution. Glenview, Illinois: Scott,
Crowfoot, J. "Negotiations: An Effective Tool for Citizen Organiza- Fon~sJllan, 1975.
tions?" '!he NRAG Papers, 1980,3 (4). Fh·wlt, I{, Wcakland, J. y Segal, L. The Tactics oJChange: Doing '!he-
CurIe, A. Making Peace. Londres: Tavistock, 1971. ml}!1 fJril;/ly. San Francisco: Jossey Bass, 1982.
Dahl, R Who Governs? Democracy and Power Ú1 an American City. FIslll'r, H. "Fractionating Conflicto. En R Fischer (comp.), Craigville
New Haven, Connecticut: Yale University Press, 1961. 1'r/IU"'s, Nlleva York: Basic Books, ]964.
D'Antonio, W., Loomis, C., Form, W. y Erickson, E. "Institutional and /"11'1111'1', 1<. IIl/crnalional Conjl.ictJor BegÚ1ners. Nueva York: Harper &
Occupational Representations in Eleven Community Influence How, I!Hi!1.
Systems". American Sociological Review, 1961, 26 (3), 440-446. 1"11'1111'1'. H. [II/('malianal Mediation: A Working Guide. Nueva York:
Davis, R, Tichane, M. y Grayson, D. "The Effects of Alternative 11I11'IJI:tllou¡t1I'(~ace Academy, 1978.
Forms of Dispute Resolution on Recidivism in Felony Offenses Iq~·dll'l, K .Y Ury, W. GcUing to Yes: Negotiating Agreement Without
Between Acquaitances". Manuscrito inédito, Brooklyn Dispute (;/11/111/ 11/. I\oslon: lIoughton Mifflin, 1981.
Resolution Center, 1980. l'lnlwl, 1(,)' "'/'lIlnl I'arl.y Consultation: A Method for the Study and
Delbecq, A, Vandeven, A. y Gustafson, D. Group Techniques Jor Pro- I~I'~H 111 1I 1011 lit COllllid". Journal oJ Conjl.ict Resolution, 1982, 16 (1),
gram Planning. Glenview, Illinois: Scott, Foresman, 1975. li'l ~H.
Dembart, L. y Kwartler, R ''The Snoqualmie River Conflict: Bringing h"I)(,I~'" ,1. "J)tvor!'e Mediation: A Workable Alternative". En H.
Mediation into Environmental Disputes". En R. Goldmann 1)"vII !:IIIII y (11 ros (COlllpH.1. AUernative Means oJ Family Dispute
(comp.), Roundtable Justice: Case Studies Ú1 Conjlict Resolution. ,,',",ulll/{()/I, W:tSlllllgtoll, D.C.: American Bar Association, 1982.
Boulder, Colorado: Westview Press, 1980. J 1'1.1111"11'" ,1. Y 'J'ilylol, 1\. Me(]i(1/íon: A Comprehensive Guide to Resol-
Deutsch, M. ''Trust and Suspicion". Journal oJ Conjlict Resolutian, 1'11111 ('fllI/lI('h WiII/OlIl L/llf/alioll. San Francisco: Jossey-Bass,
1958, 2 (4), 265-279. il I'I/H.
II l'ln'dlllilll. l., IInlll', C. .y Ilooksl:tIT, 11. COIl/ldelllialily illMedia/.ion:A
J
Practitioner's Guide. Washington, D.C.: American Bar Association, Ilol\IIIIHOII. ,1. "Psychophysiological Evaluations of the Catharsis
1985. Ilypolll(~His". En J. Hokanson y E. Megargee (comps.J, The Dyna-
Freire, P. Pedagogy ofthe Oppressed. Nueva York: Herder and Her- '''/I'S (){I\ywession. Nueva York: Harper & Row, 1970 ...
der, 1970. IIIIIJI(·I. F. Community Power Structure: A Study of DeclSwn Makers.
Freud, S. A General Introduction to Psycho-Analysis. Garden City, ('111'1)('111111: University ofNorth Carolina Press, 1953.
Nueva York: Garden City Publishing, 1943. (Edición inicial de 1I ViII/-(, 11. IJiporce Mediation: A Rational Altemative to the Adversary
1920.) ,~lI/S/I·"1. Nueva York: Univer.se Books, 1980.
Frost, J. y Wilmot, W. Interpersonal Coriflict. Dubuque, Iowa: Brown, ,"",IIIIIH. 11. '111C Human Side of Human Beíngs. Seattle, Washington
1978. Hllllollólllsland Press, 1978.
Galper, M. Joint Custody and Co-Parenting: Sharing Your Chíld ,)(01111111/.(101. M.K. CommWlity Influentials: The Elites of Atlanta. Nueva
Equally. A Sourcebookfor the Separated or Divorced Famíly. Fila- Yo)"\{: Free Press, 1964.
delfia, Pennsylvania: Running Press, 1980. 1\!'Ily. 11. "A Classroorn Study of the Dilemmas. in Interpersonal Nego-
Galtung, J. "Is Peaceful Research Possible? On the Methodology of 111111011101". f<:n K. Archibald (comp.), Strategic Interaction and Con-
Peaceful Research". En J. Galtung (comp.), Peace, Research-Edu- /1/1'1: Oriyina/ Papers and DiscussioTL Berkeley, California: Institute
cation-ActiOTL Copenhague, Dinamarca: Ejlers, 1975a. 01 111 1nlliltional Studies, 1966.
Galtung, J. "On the Meaning of Nonviolence". En J. Galtung (comp.), 1,1'11/)('1". ,l. "Communications and the Labor-Management Mediation
Peace: Research-Education-Action. Copenhague, Dinamarca: 1'f(l('('HI-I: Sorne Aspects and Hypotheses". Joumal of Communica-
Ejlers, 1975b. 1/0/1. I!IO!), 15 (2), 64-80.
Ginsberg, R.E. "American Bar Association Delegation Visits the Peo- 1\"11. (~. "lllf1ustrial Conflict and Its Mediation". American Joumal of
ple's Republic of China". American Bar Association Joumal, 1978, ,'-iodo/or/Y, 1954, 60, 230-245. .
64,1516-1525. 1\ ",'m In , S. Crealive Conflict Resolution: MediatioTL Atlanta, Georgm:
~'¡n!'ll't y or I'rofcssionals, 1978.
Goffman, E. The Presentation of Self in Everyday Lije. Garden City,
Nueva York: Doubleday, 1959. 1(lIdlllll. ;1'. Y,Jick. T. "The Public Sector Mediation Process, a Theory
Goffman, E. Strategíc Interaction. Filadelfia: University of Pennsylva- IJlld 1';J\lr~lrieal Examination". Joumal ofConflíct Resolution, 1978,
nia Press, 1969. :,!,:~ 1:1.). :I.()!)-2:37.
Gordon, T. Leadership Effectiveness Training. Nueva York: Wyden, 1\01'111111111, T. Black and White Styles in Conflíct. Chicago: University
]978. 01 ('ltl!'a¡.(o I'rcss. 1981.
Gulliver, P.H. Neighbors and Nelworks. Berkeley: University of Cali- 1\0111, 1). '1'/)(' Mediators. Cambridge, Massachusetts: MIT Press,
fornia Press, 1971. 1Wl:I.
Gulliver, P.H. Disputes and Negoiíations. Nueva York: Academic I\llIylllll. It "llIstilutionalizing Mediation as an Alternative Dispute
Press, 1979. ::;1'1111'111<'111 M(~chanisrn: An Ethical Critique". En R. Kraybill y L.
Hall, E.T. The Hidden DímensioTL Garden City, Nueva York: Double- IhlUIlItI ~(·OlllpH.). Christian Conciliation Sourcebook. Oak Park,
day, 1966. I1111J1llil: ('IIIIHliall Legal Society, 1979.
Hamilton, P. "Counseling and the Legal Profession". American Bar 1\ I h·nlwq.'., L. '/1 /(' Sod%y!) Qf Social Coriflícts. Englewood Cliffs, Nue-
AssocíationJoumal, 1972,58,39-42. \"1 ,lnfU'Y: 1')('llIitT lIall. 1973.
Harter, P. "Regulatory Negotiation: The Experience So Far". Resolví', l\VoIitl 111'1, 1<, "TItIH Lallcl Is Our Land: The Mohawk Indians v. the
invierno de 1984, pp. 1-10. : ,lltlt' ni N,'VoI Yml('. 1';11 H. Goldrnann (comp.), ROWldtable Justice:
I-Iaynes, J. Dívorce Mediation: A Pradical Guide Jor Therapists wul 1'11',,· :;/,,<lIt". /11 (:ol!/lid I<l'so/HI.ion. Boulder, Colorado: Westview
Counselors. Nueva York: Springer, 1981. l'If'WI l' 'HO
IJenlcy, N. Body Politics-Power, Sexo and NOllverba/ Corrllllllllicn/iorl. l,tllll) I\¿IJIII~(,)JJ('III I<d;Illolls Ad. Tall-Hartlcy Act. 1947, Section
I<:nglewood Clifls, Nueva Jersey Prentice-IJall. IH77. '-'ti 111,'
Ilinde. R. (comp.). Nonvcrba/ Cor1l1111111im/io/l. CamiJridg('. IllglnklTiI: I.¡tlll\ 1, ":/I/'I/()JJIIII'II/ul /Ikel/C/I/IJII: '171(' ScarchIor COIlSCTLSUS. Boul-
CnmJ¡ridg(~ lJniv(~rsHy Pn~Hs. I nn. dI'!, ( '111111 ildo Wt'MI vll'w I'I'(':-IH. 1HHO.
·. ·
n
.' .
,
;
J'
506 EL PROCESO DE MIWIACION f!; ;,
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 507
Landsberger, H. "Final Report on a Research Project in Mediation".

Labor Law JoumaL 1956, 7 (8). Mdsaac, H. "Manditory Conciliation CustodyjVisitation Matters:
Lansford, H. 'ihe Metropolitan Water Roundtable: A Case Study in California's Bold Stroke". Conciliation Courts Review, 1983, 19 (2),
Environmental Conflict Management". Boulder, Colorado: 51-73.
ACCORD Associates, 1983. Mc~urely, A. How to Negotiate. Louisville, Kentucky: Southern Con-
Laue, J. y Cormick, G. "The Ethics of lntervention in Community \,1 Jerence Educational Fund, 1967.
Disputes". En G. Bermont y otros (comps.), The Ethics of Social McWhinney, R. y Metcalf, K. Conversación entre el autor y estos
Intervention. Nueva York: Wiley, 1978. 1 mediadores canadienses en la reunión anual de la Association of
!
Lederach, J. P. "La regulación del conflicto: interpersonal y de grupos Familyand Conciliation Courts, Denver, Colorado, mayo de 1984.
reducidos". Manuscrito inédito, Universidad de Colorado, 1984. Mernitz, S. Mediation of Environmental Disputes: A Sourcebook. Nue-
Levinson, D. 'The Intergroup Relations Workshop: lts Psychological va York: Praeger, 1980.
Aims and Effects". Joumal of Psychology, 1954, 38, 103-126. Milne, A. "Family Self-Determination: An Alternative to the Adversa-
Levinson, D. y Sohermerhorn, R. "Emotional Attitudinal Effects of an rial System in Custody Disputes". Documento presentado en la
lntergroup Relations Workshop on lts Members". Joumal of Psy- reunión de invierno de la Association of Family and Conciliation
chology, 1951, 31,243-256. Comls, Fort Lauderdale, Florida, 3 de diciembre de 1981.
Li, V. Law Without Lawyers: A Comparative View of Law in China "Model Slandards of the Association of Family and Conciliation
and the Unites States. Boulder, Colorado: Westview Press, 1978. Courls". PorUand, Oregon: Association of Family and Conciliation
Lincoln, W.F. "Presenting Initial Positions". Manuscrito inédito, Courls, 1!~84.
National Center for Collaborative Planning and Community Servi- Moore, C.W. "M{~diator Checklist". Denver, Colorado: Center for Dis-
ces, Watertown, Massachusetts, 1981. puk Resolution, 1981.
Lincoln, W.F. Mediation: A Transferable Process for the Prevention Mome, C.W. Cocle Qf Prolessional Conduct. Denver, Colorado: Colora-
and Resolution of Racial Conflici in Public Secondary Schools. Nue- do Couneil 01' Mediation Organizations and the Center for Dispute
va York: American Arbitration Association, 1976. Rcsolution, 1982a.
Lincoln, W.F. ''Types of Negotiations". Manuscrito inédito, National Moore, C.W. Natural [{esources Conflict Management. Boulder, Colo-
Center for Collaborative Planning and Community Services, rado: ACCORD Associates, 1982b.
Watertown, Massachusetts, s.f. Moore, C.W. "Obstacles to Effective Divorce Mediation". En J. Fol-
Lavell, H. "The Pressure Lever in Mediation". Industrial and Labor berg y A. Milne (comps.), Divorce Mediation. Nueva York: Guilford
Relations Review, 1952, 6 (1), 20-29. Press, de próxima aparición.
Maggiolo, W. Techniques of Mediation in Labor Disputes. Dobbs Ferry, "Municipal Human Relations Commissions: Organizations and Pro-
Nueva York: Oceana, 1972. grams". Report N° 270. Chicago: lntemational City Managers'
Maier, N. y Hoffman, L. "Quality of First and Second Solutions in Association, 1966..
Group Problem Solving". Joumal of Applied Psychology, 1960, 44, 1 Murray, F. (comp.). Where We Agree: Report oI the National Coal
278-283.
Maslow, A. Toward a Psychology ofBei1lg. Nueva York: D. Van Nos- ~ l'o/ic!J Prqjeci. Boulder, Colorado: Westview Press, 1978.
Nader, L. "Sl.yles of Court Procedure: To Make fue Balance". En L.
trand, 1968. l N"c1(T (comp.), L.aw in Culture and Society. Chicago: Aldine, 1969.
Norloll, 1'. y Mayer, S. "Involving Clinicians in Fee Collections: Impli-
Mayer, B.S. "Conflict Resolution in Child Protection and Adoption".
En J. A. Lemmon (comp.), Mediating Between Family Members.
J
i
('IIII()IIS 101' Improving Clinical Practice and Increasing Fee Income
Mediation Quarterly, W 7, San Francisco: Jossey-Bass, 1985. 111 " (:()1I1111l1l1ity Mental Health Center". Community Mental Health
McCarthy, J. (comp.). Resolving Conflict in Higher Education. Ncw ,/11111/11/(, 1!IH 1, J 7 (:l).
Directions for Higher Education, W 32, San Francisco: Josscy- ()'IIIII(', M., 111 I<'OW ,L. y Sanderson, D. Facility Siting and Public
Bass, 1980. (IPfJu',//{OIl. Nllt'va York: Van Nostrand Heinhold, 1983.
McCarthy, J. y otros. Managing Faculiy Disputes: A Cuide lo ISSlIl'S, (1"'111111'111, ~;.(:. "'1'11(' Holc 01' Ml:diatioll in J)omeslic Violcnce Cases".
Procedures, and Pmc/ices. San Francisco: ,Jossey-BasH, IHH4. VII II I )OIvlcl~lCllI y ot r()H (COlllpH.l. 1\//(,f'IIulilJc Means q{li'wni/!1 Dis{Ju
1,' /(,",0(,,11011. WIINhlilgtoll, 1J.C.: AlIl<Tican Bar !\sso!'i:tlloll, 19H2.
f¡OH EL I'I{OCI';SO DE MI':DIACION
1'(~arH()Il, J. "I)ivorce Mediation: Strengths and Weaknesses over 11I~11'1I1t'''. 1';1\ ,lA L(~1I111101\ (comp.), Cornmullily Medial.ion. Media.-
Th\l(~". E\l 11. Davidson y otros (comp.), Alternative Means of /llIn '.JI/f/l (1'/"/1/ N" !\ San Francisco: Jossey-Bass, 1984.
[i'wlli/y J)ispul.e Resolulion. Washington, D.C.: American Bar Asso- ~jl,lIl/tl, 1\, .1. !t'Olllp.). "Program Description: Services Provided in
dallon, 1982. MIIIOI Crhlllnal Cases in ¡he Geographical Area Courts". Manus-
Pearson, J. "Denver Child Custody Project Final Report to the Piton 1'11t0 hll'dllo, Divisi{¡n Familia, Tribunal Superior, Estado de Con-
Foundation and Colorado Bar Association". Denver, Colorado: 111'1'111'111, I!JH:¡.
Ct~ntcr I"or Policy Research, 1984. ~;IlP()HI)('k, D.T. Mediating Child Custody Disputes: A Systematic Gui-
P{~rcz, FA "Evaluation of Mediation Techniques". Labor Law Journal, dI '.lo" [i'wllil!l '111erapists, Court Counselors, Attorneys, and Judges.
1959, 10 (10),716-720. S¡lll Frnnclsco: Jossey-Bass, 1983.
1'ders, E. Sirategy and Tactics in Labor Negotiations. Nueva Londres,
Connecticut: National Foreman's Institute, 1955.
I'hear, W.P. Conversación con el autor en una reunión de la Associa-
j SilpOHIH'k, D.T. "What Is Fair in Child Custody Mediation". En J.A.
L('I\ 11 \lO 11 (comp.), Making Ethical Decisions. Mediation Quarterly,
N" H. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
~I
tion 01" Family and Conciliation Courts, Ethics Working Group, Snwyer, l1. y Guetzkow, H. "Bargaining and Negotiating in Internatio-
Keystone, Colorado, 10-11 de marzo de 1984. lIal 1{c1ations". En H. Kelman (comp.), International Behavior: A
Polsby, N. "How to Study Community Power". Journal of Polities, Social Psychology Analysis. Nueva York: Holt, Rinehart & Wins-
1960,22,474-484. ton, 1965.
Pruitt, D. NegotiationBehavior. Nueva York: Academic Press, 1981.
Pruitt, D. y Lewis, S. 'ihe Psychology 01" Integrative
Bargaining". En D. Druckman (comp.), Negotiations: A Social Psy-
chologiealPerspective. Beverly Hills, California: Sage, 1977.
I
r
Schein, E. Process Consultation: Its Role in Organization
J)evelopment. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1969.
Schelling, T. "An Essay 01" Bargaining". American Economic Revíew,
1956,46 (3),281-306.
Rapoport, A. y Chammah, A.M. "Sex Difl"erences in Factors Contribu- 1, Schelling, T. The Strategy of Conjlict. Cambridge, Massachusetts:
ting to the Level of Cooperation in the Prisoner's Dilemma Game". Harvard University Press, 1960.
Journal of Personality and Social PSYGhology, 1965, 2, 831-838.
Ray, L. y Smolover, D. Conswner Dispute Resolution: Exploring the t Schreiber, F.B. Domestic Disturbances: 01ficer Safety and Calming
Techniques. st. Cloud, Minnesota: Center I"or Studies in Criminal
Alternatives. Washington, D.C.: American Bar Association y Justice, St. Cloud University, 1971.
Departamento de Asuntos de los Consumidores de los Estados !! Shallert, E. "Settlement of Civil Litigation in Federal Courts: The
Unidos, 1983. Judge's Role". Documento inédito, Cambridge, Massachusetts,
Reynolds, W. y Tomy, M. "Prol"essional Mediation Services I"or Priso- 1982.
ner's Complaints". American Bar Association Joumal, 1981, 67, t Shanahan, J. y otros. Negotiated Investment Strategy. Dayton, Ohio:
Kettering Foundation, 1982.
294-297.
Ricci, 1. Mom's Rouse, Dad's Rouse. Nueva York: Collier Books, Shapiro, F. "Profiles: Mediator". New Yorker, 1970,46,36-58.
1980. t Sharp, G. Politics ofNonviolentAction. Boston: Porter Sargent, 1973.
Richardson, J. y Margulis, J. The Magic of Rapport: The Business of Shaw, M. "Mediating Between Parents and Children". En H. David-
Negotiation. Nueva York: Avon Books, 1984.
Riskin, L. "Mediation and Lawyers". Ohio State Law Joumal, 1982,
l' son y otros (comps.), Alternative Means of Family Dispute Resolu-
tion. Washington, D.C.: American Bar Association, 1982.
43,29-60. Sherif, M. y otros. Intergroup Corlfliet and Cooperation: The Robbers
Rogers, C. '!he Non-Directive Method as a Technique 01" Social Rese- Cave Experiment. Norman: University of Oklahoma Book Exchan-
arch". AmericanJournal ofSociology, 1945, 50 (4), 279-283. ge, 1961.
Rubin, J. (comp.). Dynamics ofThird Party Intervention: Kissinger in Shonholtz, R. "Neighborhood Justice Systems: Work, Structure, and
the Middle East. Nueva York: Praeger, 1981. Guiding PrincipIes". En J.A. Lemmon (comp.), Community Media-
Rubin, J. y Brown, B. Social Psychology of Bargaining and Negotia- /.ion. Mediation Quarterly, W 5, San Francisco: Jossey-Bass, 1984.
tions, Nueva York: Academic Press, 1975. Simkin, W. Mediation and the Dynamics oJ Collective Bargaining.
I
Salem, R "Mediating Political and Social Conflicts: The Skokie-Nazi "
Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1971.
I
I~
i
Simmel, G. Conflict and the Web oJ Intergroup Affiliations. Nueva grams Involving Juveniles". Dispute Resolution Papers, Section 1,
York: Free Press, 1955. American Bar Association, Special Committee on Alternative
Simokaitis, M. Preparing Jor Negotiations. St. Louis, Montana: Was- Mcans of Dispute Resolution (Division of Public Service Activities).
hington University Community Crisis Intervention Project, s.f. julio de 1982.
Sommer, R. "Further Studies of Small Group Ecology". Sociometry, Wall, J. "Mediation: An Analysis Review and Proposed Research".
1965,28,337-348. Joumal q.f Coriflict Resolution, 1981, 25 (1), 157-180.
Sommer, R. Personal Space: The Behavioral Basis oJ Design. Engle- Walton, J. "Substance and Artifact: The Current Research on Com-
wood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1969. munity Power Structure". American Joumal oJ Sociology, 1966, 71
Steinmetz, S. y Straus, M. Violence in the Family. Nueva York: Har- (4), 430-438.
per & Row, 1974. Walton, R. Interpersonal Peacemaking: Conjrontations and Thírd
Stevens, C. Strategy in Collective Bargaining Negotiations. Nueva Party Consultation. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley,
York: McGraw-Hill, 1963. 1969.
Stewart, C. y Cash, W. Interviewing: PrincipIes and Practices. Dubu- Walton, R. y McKersie, R. A Behavioral Theory oJ Labor Negotiations.
que, Iowa: Brown, 1974. Nueva York: McGraw-Hill, 1965.
Straus, D. "Managing Environmental Complexity: A New Look at Warren, C. "The HopefuJ Future of Mediation: Resolving Environ-
Environmental Mediation". Environmental Science and me~ial Disputes Outside the Courts". En P. Baldwin (comp.),
Technology, 1979, 13 (6),661-665. EnVlronmental Mediation: An Eifective Altemative? Palo Alto, Cali-
Straus, D., Clark, P. y Suskind, L. Guidelines to IdentiJy, Manage fornia: RESOLVE, Center for Environmental Conflict Resolution
and Resolve Environmental Disputes. Nueva York: Research Insti- 1978. . '
tute, American Arbitration Association, s.f. Watzlawiek, P. The Language oJ Change. Nueva York: Basic Books,
Straus, M. "A Sociological Perspective on the Prevention and Treat- 1978.
ment of Wifebeatings". En M. Roy (comp.), Battered Women. Nue- Wehr, P. Conflict Regulation. Boulder, Colorado: Westview Press,
va York: Van Nostrand Reinhold, 1977. 1979.
Stulberg, J. Citizen Dispute Settlement: A Medíator's Manual. Talla- Werncr, L. Intemational Politics: Foundations oJthe System Minnea-
hassee, Florida: Corte Suprema de Florida, 1981a. polis: University ofMinnesota Press, 1974.
Stulberg, J. 'The Theory and Practice of Mediation: A Reply to Pro- Wlll~eJcr, M. Conferencia en Seminario sobre la Mediación en el
fessorSuskind". VermontLawReview, 1981b, 6(1),85-117. Divorcio, Boulder, Colorado, primavera de 1982.
Survey Research Center. Interviewer's ManuaL Ann Arbor: Survey Wicker, T. A Time to Die. Nueva York: Quadranglej New York Times,
Research Center, Institute for Social Research, University of 1975.
Michigan, 1969. Wildau, S.T. GuideliI:lesJor Mediating Domestic Violence Cases. Den-
Suskind, L. "Environmental Mediation and the Accountability Pro- ver, Colorado: Center for Dispute Resolution, 1984.
blem". VermontLaw Review, 1981,6 (ll, 1-47. Williams, G. Legal Negotiations and Settlement. St. Paul. Minnesota:
Talbot, A. Settling Things: Six Case Studies in Environmental Media- Wes/, 1983.
tion. Washington, D.C.: Conservation Foundation, 1983. Wixtcd, S. "The Children's Hearings Project: A Mediation Program for
Thibaut, J. Y Kelly, H. The Social Psychology oJ Groups. Nueva York: Children and Families". En H. Davidson y otros (comps.), Alterna-
Wiley, 1959. líllC Means (ifFamily Dispute Resolution. Washington, D.C.: Ameri-
Thomas, K. "Conflict and Conflict Management". En M. Dunnette can Bar Association, 1982.
(comp.). Handbook oJ Industrial and Organizational Psycholog!J. YOIlIlg, O. "Inkrmcdiaries: Additional Thoughts on Third Parties".
Chicago: Rand McNally, 1976. '/O/ll"/lu( (!fCoT!IUc/. Resolution, 1972, 16 (1),51-65.
Title X, Civil Rights Act, 1964, U.S. Code, 42, Sec. 2000. Z;lIll1lall. 1. W. y Berman, M. The Practical Negotiator. New Haven,
Van Zandt, H. "How to Negotiate in Japan". Harvard Busilless ('OIlIWdicllt: Yale Univcrsity Press, 1982.
Review, noviembre-diciembre de 1970, pp. 45-56.
Vorenberg, E. W. "State of the Art Survey ol' Dispute Hesollltloll Pro
UNIVERSIDAD EMPRESARIAL Siglo 21
í. ,;
o o o
) I,i
Fecha de devolución
A.e,,6-o~
I
Obld~1l1 -_._-
I I
,
Inventario: ...'13..0 .2.~

recha: .. J6.. /..05" ..
Clasificación: ..3..4.
r;ín. Top.: .... M.~
Oürnción: [J
Compra: OlA Ivero 1'1 í
,I-C>J
Canje: O
L--------1!Snl"'!!!'ll"rlermiJ'ló de imprimir en el mes de mayo de 1998,
en los Talleres Gráficos Color Efe, Paso 192, Avellaneda,
Buenos Aires, Argentina,

El Proceso de Mediación - Christopher W. Moore

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

El Proceso de Mediación - Christopher W. Moore

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

El Proceso de Mediación - Christopher W. Moore

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EL PROCESO

1. Aproximación a la administración y la resolu-

(e) 1995 by Ediciones Granica S.A. 2. Cómo f1mciona la mediación

H.cservados todos los derechos, incluso el de reproducción

11. Generar. alternatJYa§daacuer-do

13. La última negociación

La mediación, la ayuda de un tercero neutral e Un cuarto factor inhibidor es el problema de in-

Capítulo 14 analiza cómo pueden rematarse los

bra final de gratitud a Susan Wildau y Stephanie

res). Es miembro de la Society of Professionals in Dis- PRIMERA PARTE

Al parecer, el conflicto se manifiesta en todas las

Cuando Andrew y Janelle ingresaron en la Clíni-

I pág. 75) observa que una discrepancia se convierte

:~4 EL PROCESO DE MEDIACION

Aunque se practica ampliamente la mediación

Kraybill (1979) Y Wheeler (1982) abordan las

o intervención para superar una paralización especi-

Los conflictos de valores son PIQ.:

Para trabajar convenientemente, el mediador La comprobación de las hipótesis acerca de los

aliviarlos o eliminarlos las partes tendrán mejores

vención y resolución de conflictos (véase la Figura 3).

Las etapas de la mediación

Figura 4. Doce etapas del movimiento del mediador

Etapa 1: Contactos iniciales con las partes en disputa

Etapa 2: Elegir una estrategia para orientar la mediación +

J · Generar opciones que utilicen la negociación posicional o basada en

J Evaluación del modo en que los intereses pueden satisfacerse con

· Preparar psicológicamente a los litigantes con el fm de que partici-

l' · Alcanzar el acuerdo a través de la convergencia creciente de posicio-

En cada una de las doce fases el mediador con- ¡

sente la máxima expectativa de beneficio de un En contraste con la negociación posicional, la

sente la máxima expectativa de beneficio de un En contraste con la negociación posicional, la

atienen a esta definición orientada hacia el procedi-

procedimiento que está siendo utilizado por unA u

Contactos iniciales Establecimiento

Pearson (1982) halló un índice de rechazo del 50

. '. ~~sta ahora. no existen

sobre la probabilidad del arreglo. Las partes com-

complejos de una disputa, y cierto conocimiento

alguna de las partes comprometidas. Durante la

vamente en contratos psicológicos verbales de

Momento del ingreso

oponente. La presión de último momento sin duda

En el Capítulo 1 expuse varios enfoques de la

SELECCION DE UNA ESTRATEGIA 117

nar un medio adecuado de resolución de la disputa

Los mediadores no deben suponer automática- l. ¿Qué intereses (sustantivos, de procedimiento y

Figura 5. Posibles resultados de una disputa según los ve la Parte A.

Los desenlaces gana-pierde aparecen en el

Figura 6. Estrategias de conflicto según las ve la Parte A.

más información acerca de los temas, los intereses y

Relación entre los litigantes

• ¿Qué fuerza o medios de influencia posee cada liti-

propiedad y un sentimiento de responsabilidad En las disputas que implican la negociación

l. Si los esfuerzos de coordinación no aportan ven- CAPITULO 5

La obtención de datos útiles y exactos depende

Este capítulo concentra los esfuerzos principal- Marco del análisis

partes coinciden, los intereses compatibles o no

Selección de la estrategia de recolección económicas y políticas no sean tan importantes'