Sánchez R, Cómo Desarrollar El Pensamiento y Las Habilidades Directivas
Sánchez R, Cómo Desarrollar El Pensamiento y Las Habilidades Directivas
Sánchez R, Cómo Desarrollar El Pensamiento y Las Habilidades Directivas
Acción y reflexión
Cómo desarrollar el pensamiento
y las habilidades directivas
Primera edición: Marzo 2015
© ESIC EDITORIAL
Avda. de Valdenigrales, s/n - 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel.: 91 452 41 00 - Fax: 91 352 85 34
www.esic.edu/editorial
ISBN: 978-84-15986-75-1
Depósito Legal: M-9723-2015
Cubierta: Gerardo Domínguez
Maquetación: Santiago Díez Escribano
Impreso en España
Págs.
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Págs.
Capítulo 2. Reflexión: conocerse y conocer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.1. En qué fijarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2.1.1. El entorno siempre está presente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2.1.2. Riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.1.3. Límites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
2.1.4. La clave está en los detalles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.1.5. La condición humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
2.2. Aprender y equivocarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
2.2.1. Nos han enseñado mal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
2.2.2. Cómo aprendemos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
2.2.3. Los errores que cometemos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
2.2.4. Qué debemos aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
2.3. Cómo desarrollar el pensamiento directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
2.3.1. Coordenadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
2.3.2. Sea sistemático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
2.3.3. Sea creativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Págs.
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Henri Bergson
La vida es corta, pero el día es largo. Gestionar bien nuestras posibilidades, nuestras
oportunidades, nuestros recursos y nuestro tiempo es fundamental. “Que la vida iba en
serio, uno empieza a comprender más tarde”, escribió el poeta Jaime Gil de Biedma
en el poema No volveré a ser joven. Lo mismo podría decirse de la gestión: esta es
fundamental en cualquier ámbito de la vida y, por diversos factores, con frecuencia nos
damos cuenta demasiado tarde.
Todos tomamos decisiones. Todos somos gestores, buenos o malos, aunque no sea-
mos muy conscientes de ello. Después de muchas lecturas sobre gestión uno se da
cuenta de que hay dos ejes fundamentales: la reflexión y la acción. Somos lo que pen-
samos y somos lo que hacemos. Generalmente, gestionar se relaciona con actuar, pero
la gestión tiene mucho que ver con la reflexión.
La calidad de la gestión llevada a cabo depende de la calidad de las reflexiones y
de las acciones. Es imprescindible desarrollar la capacidad de pensar mejor para actuar
de forma más efectiva. Y aquí es donde entra en juego el pensamiento directivo y las
habilidades directivas. Por una parte, el pensamiento directivo es aquel que se orienta
al análisis de las situaciones, la toma de decisiones y la resolución de problemas. Es el
modo de pensar que es útil para gestionar. Permite un mejor conocimiento tanto de sí
mismo como del entorno y, por tanto, es útil para planificar, dirigir y evaluar las accio-
nes. Por otra parte, las habilidades directivas son aquellas que nos ayudan a dirigirnos
y a dirigir a otros. Es el terreno de la acción, que incluye la gestión de las relaciones
interpersonales, un factor clave en muchos ámbitos de gestión. Sin embargo, como dice
12 Acción y reflexión. Cómo desarrollar el pensamiento y las habilidades directivas
José Manuel Muriel, “desafortunadamente existen pocos sitios donde un gestor pueda
aprender sobre el difícil mundo de las relaciones humanas, a no ser que sea la propia
vida. En la universidad española es un capítulo donde prácticamente podemos decir que
no existe en la mayoría de las carreras, y en el mundo empresarial, de todos los cursos de
formación que he realizado en mi vida, son irrelevantes los que he hecho sobre una ma-
teria tan compleja” (Muriel, 2013). Como afirman Urcola y Urcola (2013), nadie nos ha
preparado para relacionarnos y dirigir adecuadamente con sensibilidad a otras personas.
Este libro pretende abordar de forma rigurosa los aspectos más relevantes relacio-
nados con los conceptos de acción y reflexión. Para ello se explican básicamente dos
cuestiones. En primer lugar, que la gestión tiene que ver tanto con la reflexión como
con la acción. Ambas son necesarias para conocerse, conocer, dirigirse y dirigir a otros.
En segundo lugar, que el desarrollo del pensamiento y de las habilidades directivas
requiere un conocimiento profundo de los aspectos económicos, organizativos, estraté-
gicos y psicológicos implicados en la realidad.
La gestión es necesaria en nuestra vida personal y en todas las organizaciones (no
solo en las empresas). Las ideas que encontrará en este libro pueden aplicarse a los ám-
bitos personal, profesional y empresarial. Respecto a este último algunas de las empre-
sas más punteras son aquellas que, además de ser muy eficaces desde el punto de vista
operativo (en sus acciones), fomentan la reflexión. Por ejemplo, Google proporciona
a sus empleados tiempo para pensar e incluso para desarrollar proyectos propios; en
algunos países, hasta un 20% del tiempo de la jornada laboral. También, en el ámbito
de la formación de directivos, cada vez se es más consciente de que la función directiva
requiere tomarse tiempo para la reflexión y el análisis. Algunas escuelas de negocios
incluyen en sus programas de máster la enseñanza de las humanidades. Peter Drucker
sostenía que “el management será cada vez más la disciplina y la práctica a partir de la
cual las humanidades adquirirán, de nuevo, reconocimiento, influencia y relevancia”
(Drucker, 2003).
He tratado de hacer un texto breve, convencido, como decía Paul Éluard, de que ne-
cesitamos pocas palabras para expresar lo esencial. Al final de cada apartado se recoge
una o varias preguntas claves. Son preguntas que deberíamos tener en nuestra memo-
ria para ayudarnos a dirigir nuestro comportamiento. En este sentido, es la parte más
práctica del libro. Porque, de hecho, lo mejor que podemos hacer para dirigir nuestro
comportamiento es plantearnos buenas preguntas. Encontrar una solución es encontrar
la respuesta a alguna pregunta y las buenas preguntas solo surgen cuando uno está
acostumbrado a hacerse preguntas.
Además de en preguntas este libro abunda en citas. La importancia que las huma-
nidades tienen en los temas de gestión –aunque no suela apreciarse– es precisamente
el motivo por el que he seleccionado diversos pensamientos de filósofos, escritores y
artistas para apoyar el texto, siendo estos una parte fundamental del contenido. Como
decía Winston Churchill, las citas, cuando quedan esculpidas en nuestra memoria, nos
sugieren pensamientos originales. Le invito a que las lea con detenimiento.
Capítulo 1
El pensamiento directivo
1.1. Observe
1.2. Casi todo es gestión
1.3. Qué nos lleva al éxito o al fracaso
1.4. Algunas ideas para recordar
Act as if what you do makes a difference. It does.
(Actúa como si tus actos marcaran la diferencia. Lo hacen.)
William James
• La gestión tiene que ver tanto con la reflexión como con la acción. Ambas son
necesarias para conocerse, conocer, dirigirse y dirigir a otros.
• El desarrollo del pensamiento y de las habilidades directivas requiere un conoci-
miento profundo de los aspectos económicos, organizativos, estratégicos y psi-
cológicos implicados en la realidad.
• La observación y los valores influyen en lo que pensamos y en lo que hacemos.
• Hay ocho tipos de problemas en términos de acción y reflexión.
• Lo que nos lleva al éxito o al fracaso tiene que ver con los objetivos, las decisio-
nes, los procesos y los recursos.
• El control es una variable esencial.
1.1. Observe
Se puede observar mucho con solo mirar.
Yogi Berra
Lo primero que tiene que saber es que a pensar se aprende, y que no todos los
modos de pensar son igualmente útiles. Unos comportan ventajas y otros conllevan
inconvenientes.
El pensamiento directivo es aquel que se orienta al análisis de las situaciones, la
toma de decisiones y la resolución de problemas. Es, ante todo, un modo de pensar que
puede proporcionar muchas ventajas, puesto que es útil para:
• Conocerse (a uno mismo –a nosotros mismos–).
• Conocer.
• Dirigirse (autodirigirse).
• Dirigir.
Una persona capaz de conducir su pensamiento de forma directiva es aquella que es
capaz de observar, analizar y ser creativa. El punto de partida es la observación. Obser-
var bien es esencial. Una mala observación nos llevará a un mal diagnóstico, y al tratar
de solucionar problemas falsos crearemos auténticos problemas.
Observar nos permite identificar comportamientos (acciones u omisiones) y proce-
sos (la evolución de una acción o de un conjunto de acciones en el tiempo). Observar es
reparar en algo, mirar con atención, examinar con cuidado… y, por eso, es la base del
análisis y de la creatividad.
En la actualidad está muy de moda lo que se conoce como coaching. Se trata de un
proceso por el cual una persona (coach o entrenador) ayuda a otra (coachee o entre-
nado) a desarrollar su potencial. El coaching de verdad, el que es algo más que pura
18 Acción y reflexión. Cómo desarrollar el pensamiento y las habilidades directivas
palabrería, no es más que un proceso por el cual una persona hace ver a otra, es decir,
facilita que esta última desarrolle su capacidad de observación. La persona entrenada
amplía su mirada para encontrar nuevas opciones o alternativas que antes no veía. Con
nuevas formas de ver, se encuentran nuevas formas de hacer.
Lo segundo que tiene que saber es que desarrollar el pensamiento directivo requiere
práctica. Saber no es sinónimo de capacidad: para que el saber sea efectivo hay que
actuar dirigido por este. No es lo mismo saber que la observación es fundamental que
ir observando. Ir observando es como llevar un escáner, examinando lo que sucede, ir
con el botón “grabando” encendido.
Arturo Graf decía que mayor experiencia tiene del mundo aquel que ha observado
más que quien ha vivido. Y Alexandre Dumas hijo decía que “quien lee mucho sabe
mucho; pero quien observa sabe todavía más”. Si sabemos observar, todo lo que nos
rodea puede servir de aprendizaje. Observar de forma activa permite desarrollar la ca-
pacidad de estar alerta, que es fundamental para reconocer oportunidades (por ejemplo,
los verdaderos empresarios están siempre alerta, es decir, en constante observación),
para dirigirse y para dirigir.
Nuestra capacidad de observación es el resultado de dos factores: nuestra habilidad
para observar (mecanismos y modelos mentales orientados a la observación) y los fac-
tores del entorno que favorecen el desarrollo de nuestra habilidad para observar. Entre
estos últimos son claves determinados conocimientos o hechos, que podemos deno-
minar referencias, que nos permiten iniciar sendas de observación no accesibles sin el
conocimiento de tales referencias. Recabar información es fundamental, porque uno
puede encontrar algo sin saber que existía, pero no puede buscar algo que no sabe que
existe, y en ese conjunto de cosas que uno desconoce se encuentran muchas referencias.
Por este motivo, encontrar soluciones siempre será dependiente del azar además del
esfuerzo.
Para aprender a observar necesitamos aprender a pensar. Aprender a pensar tiene
que ver con aprovechar las ventajas del pensamiento lógico, económico-estratégico y
creativo. El pensamiento directivo se encuentra en el cruce de estos tres tipos de pen-
samiento (Figura 1):
• El pensamiento lógico tiene que ver con la secuencia correcta para llevar a cabo
algo, por lo que es útil para plantear y resolver cuestiones de tipo organizativo.
• El pensamiento económico-estratégico sirve para analizar los beneficios y costes
de alternativas y situaciones, así como para detectar fortalezas, debilidades, ame-
nazas y oportunidades. El foco de este tipo de pensamiento son los conceptos de
importancia, valor y posición.
• El pensamiento creativo permite superar las limitaciones que, por su propia
naturaleza, presenta el pensamiento lógico. Este último se basa en la solidez
sistemática de las ideas en todas sus fases de elaboración, y se adquiere en la
El pensamiento directivo 19
enseñanza escolar y universitaria. Como señala De Bono (1991), “en las insti-
tuciones docentes se valoran hechos y los procedimientos para extraer correctas
deducciones de los mismos. Se aprende así a pensar correctamente, desarrollan-
do una sensibilidad especial hacia todo lo que es incorrecto o ilógico, que hace
que las ideas que carezcan de base sólida o se hallen en contradicción con otras
premisas sean automáticamente descartadas, orientándose el encadenamiento de
ideas hacia conceptos susceptibles de demostración lógica. Esta exclusión de
toda idea incorrecta y reorientación del pensamiento lógico es lo que confiere a
la mente su gran efectividad, su racionalidad y su utilidad práctica. Sin embargo,
ello implica también una desventaja: el falso convencimiento de que es suficien-
te una base sólida y un proceso lógico para alcanzar todas las ideas y soluciones.
Este requisito de una base sólida en todas las fases del pensamiento cierra con
frecuencia el camino hacia soluciones creadoras.”
El pensamiento lógico es selectivo y se basa en la corrección lógica del encadena-
miento de las ideas. Esto plantea varios inconvenientes potenciales. Primero, que no
se preste suficiente atención a la posibilidad de que la premisa original fuese errónea
(aunque la secuencia lógica subsiguiente sea correcta). Segundo, hay ocasiones en que
es necesario pasar por una idea errónea para llegar a una idea correcta. Tercero, hallar
una solución aceptable desde el punto de vista lógico puede bloquear la creación de
otra idea más eficaz. Cuarto, la importancia que se confiere a la corrección lógica se
convierte en un factor inhibidor ante el temor de cometer errores.
A diferencia del pensamiento lógico, que se caracteriza por la secuencia y el orden,
el pensamiento creativo se distingue por la combinación, el salto y el cambio. Mientras
que el pensamiento lógico se orienta básicamente a examinar lo que hay, el pensamien-
to creativo tiene como fin generar nuevas ideas. Estas pueden ayudarnos a superar si-
tuaciones de bloqueo y posibilitar la innovación. Asimismo, el proceso creativo puede
contribuir a desarrollar las potencialidades de la persona, constituyendo un modo de
crecimiento y motivación. En todo asunto que conlleve una verdadera incertidumbre,
se requieren soluciones creativas para generar nuevas situaciones.
El pensamiento creativo (De Bono lo denomina lateral para diferenciarlo del pen-
samiento lógico o vertical) tiene como fin la creación de nuevas ideas. Es, al igual que
el pensamiento lógico, un modo de pensar. Pero a diferencia de este, el pensamiento
creativo sirve para hallar enfoques y puntos de vista diferentes, utilizando la informa-
ción sin entrar a valorar su solidez lógica durante el proceso de generación de ideas.
El pensamiento lógico es más común (frecuente) que el pensamiento creativo. La
gente está más dotada para la lógica que para la creatividad. Esta última revela capaci-
dades más sofisticadas. Antes quedaba la duda sobre si había gente con talento que no
tenía posibilidad de salir a la luz. Por ejemplo, si había grandes músicos que no podían
darse a conocer. Pero ahora cualquiera puede colgar un video en YouTube y mostrar sus
habilidades. La duda ha quedado despejada: el verdadero talento, el que aporta calidad
y novedad, es algo realmente escaso.
20 Acción y reflexión. Cómo desarrollar el pensamiento y las habilidades directivas
Figura 1.
LA NATURALEZA DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO
Pensamiento
Pensamiento lógico estratégico y
económico
Pensamiento creativo
Salto, combinación,
cambio
Figura 2.
COMPONENTES DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO
Gestión
integral
1.1.1. Lo económico