Producción, 32, e20210072, 2022

DOI:
10.1590/0103-6513.20210072

Artículo de investigación

Implementación de un Lean Manufacturing y SLP-

sistema base para una empresa de calzado

Sergio Henry Wild Munivea*-, Víctor David Paucara-, 1999 .

José Carlos Álvarez Merinoa-, S. Nallusamyb-
a Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú
b Universidad de Jadavpur, Departamento de Educación Continua y Extensión para Adultos, Kolkata, India

* [email protected]

Abstracto

Objetivos del papel:Este artículo de investigación aborda una solución innovadora para hacer frente a uno de los principales problemas de la industria del calzado,
como es la alta tasa de incumplimiento de pedidos.

Originalidad:Esta investigación ofrece a las empresas de la industria del calzado la posibilidad de implementar Andon a través de un proceso
estructurado y planificado que permita agilizar la resolución de problemas. La ventaja de este sistema es la capacidad de señalar el estado de las
estaciones de trabajo a través de una rápida identificación visual. Además, de esta manera también se asegura el distanciamiento social, en línea con
las pautas de la Organización Mundial de la Salud para prevenir la propagación de COVID-1.

Método de investigación:El artículo presenta cuatro fases a través de las cuales se abordó el estudio de caso. Planificación
(determinación de objetivos), Reestructuración del Área de Operaciones, Mejora de la Línea de Producción y Mejora Continua.

Hallazgos principales:Se utilizó un sistema de simulación Arena para establecer un nuevo escenario donde el indicador de producto defectuoso
disminuye en un 3,13% y la productividad mejora en aproximadamente un 38%. A su vez, el aumento resultante en el número de pedidos mejora las
ventas y los beneficios de la empresa, así como la capacidad de satisfacer la demanda de los clientes en el momento oportuno.

Implicaciones para la teoría y la práctica:El estudio de caso sugiere que las principales causas de este problema (alta tasa de
incumplimiento de pedidos) son la tasa creciente de productos defectuosos, retrasos en el proceso de producción y el consumo excesivo de
tiempo en el movimiento de personal y materiales. Esta investigación sirve de base para futuras líneas de investigación, así como para que
otras organizaciones de similares características implementen la propuesta.
Palabras clave

Producción. Disposición. Y en. kaizen. 5S.

Cómo citar este artículo:Selva Salvaje, SE, Paucar Chaicha, VD, Alvarez Merino, JC, Nallusamy, S. (2022). Implementación
de un sistema basado en Lean Manufacturing y SLP para una empresa de calzado.Producción, 1999 .32, e20210072.
https://doi.org/10.1590/0103-6513.20210072

Recibido: 7 de junio de 2021; Aceptado: abr. 7, 2022.

1. Introducción

En el escenario actual, la manufactura es fundamental para la creación de empleo y el crecimiento en América Latina. Sin
embargo, la manufactura cayó 1,68% en 2019 y no se espera que se recupere en 2020, según el Instituto Nacional de Estadística.
Como en la mayoría de las actividades manufactureras, la concentración de mano de obra en Asia afectó la producción y el
empleo en la industria del calzado y el cuero.
Según Alfa Forum, hay tres elementos comunes en toda la región como son el impacto del aumento paulatino
de la producción asiática, la gran cantidad de empresas informales que operan en ciclos estacionarios de
producción y el cierre de empresas y talleres por quiebra comercial y falta de liquidez. . . . . Cabe señalar que Perú
es el cuarto productor de calzado de Sudamérica (Peru Retail, 2017), con más de 50 millones de pares al año, solo
por detrás de Brasil, Argentina y Colombia. Pequeñas empresas a través de buenas

Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la licencia de atribución de Creative Commons, que permite el uso,
la distribución y la reproducción sin restricciones en cualquier medio, siempre que se cite correctamente el trabajo original.
El compromiso de la dirección y del personal puede lograr resultados positivos a partir de su implementación, pero esto
dependerá mucho del compromiso (Sarria Ypéz et al., 2017).
La producción de calzado en Perú registró una caída desde abril de 2018. La industria del calzado se contrajo
29,0% en ese año, principalmente por la baja productividad. En respuesta, el Ministerio de la Producción, a través
del Programa Nacional de Innovación para la Competitividad y la Productividad (Programa Nacional de
Innovación para la Competitividad y la Productividad, ha impulsado la creación del Fondo para las Micro y
Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) (Fondo MIPYME), que introduce medidas tributarias y reduce los
trámites burocráticos para incentivar la inversión, fortaleciendo así el desarrollo de las micro y pymes al mejorar
las condiciones de acceso al financiamiento y aumentar la productividad (Innovate Perú, 2020). Asimismo, es
importante mencionar el Centro de Innovación Tecnológica en las Industrias del Cuero y Calzado (CITEccal), que
tiene como objetivo promover el desarrollo industrial y la innovación tecnológica a lo largo de la cadena
productiva de las industrias del cuero, calzado y afines en esta cadena productiva con servicios para fomentar la
innovación y mejorar la competitividad, a través de su Programa de Mejora de la Productividad 5S y Kaizen (5S &
Kaizen PIP) (Perú, 2018). Como caso de éxito, una empresa de calzado en el distrito de Lima de clase media-baja
de Villa Salvador implementó con éxito el PIP 5S y Kaizen, lo que resultó en tiempos de producción más cortos,
menores riesgos y una mayor eficiencia en los procesos de producción y control de almacén. Clasificación
(maquinaria, equipo, herramientas y materiales), distribución en planta, rotulación de áreas de trabajo,
señalización de corredores de seguridad y rediseño de ciertas áreas de la planta productiva.

La motivación de esta investigación es abordar el panorama deslucido de la industria del calzado de Perú, que ha disminuido
desde abril de 2018 principalmente debido a la baja productividad, capacidades de gestión insuficientes y uso limitado de
tecnologías modernas. La empresa objeto de estudio en este caso no fue la excepción a que durante el cálculo de la
productividad tales como los tiempos de ciclo por estación se encontraban fuera de los rangos medios para este tipo de actividad.
Los espacios de trabajo de las pymes peruanas mal diseñados conducen a un mayor tiempo de transferencia de una estación de
trabajo a otra. Esto da como resultado más tiempo de producción que no agrega valor. Por lo tanto, este artículo de investigación
propone el método Systematic Layout Planning (SLP) como el más eficiente para las PYMES. Específicamente, Esta investigación
propone desarrollar un sistema basado en herramientas de manufactura esbelta y la planificación sistemática de la distribución
en planta para incrementar el número de pedidos que manejan las empresas de calzado. La clasificación de los puestos de
trabajo con valor agregado y aquellos que no tienen valor agregado, mediante el uso de un mapeo de flujo de valor, donde los
indicadores hacen que los procesos sean medibles para una futura evaluación y comparación (Nasution et al., 2018).

Es importante que las empresas manufactureras alrededor del mundo comiencen a crecer paulatinamente con el
apoyo de metodologías que les permitan identificar, conocer y poder adaptarse a los cambios que se exponen en el
mercado.
Por ello, una de las técnicas más utilizadas en las empresas de este ámbito es el Lean Manufacturing, Lean supply o técnicas
de ingeniería que reflejan cambios positivos que dependen claramente de su correcto uso como implantación.
Existen muchas empresas manufactureras diferentes clasificadas entre pequeñas, medianas y grandes, que han
implementado diversas técnicas de manufactura esbelta con resultados beneficiosos, tal como lo demuestran los diversos
estudios revisados en este artículo como en cualquier otro relacionado con este tema. encuentran proyectos de investigación
donde realizan desde una simulación de resultados hasta una implementación real de la técnica donde se evidencia el gran
apego a este tipo de técnicas. (Aguilar, 2016)
De esta forma, las empresas crearán ventajas competitivas para cumplir con sus pedidos a tiempo. A partir de este
punto, el artículo continúa con una revisión del estado del arte, una validación de sus hallazgos y aportes, las
conclusiones y las referencias que sustentan este trabajo de investigación.

2. Revisión de la literatura

Para iniciar el análisis sobre este caso de estudio, recurrimos a diversas fuentes que nos permitieron tener un sustento y
base para saber cómo iniciar, proponer y conocer las herramientas existentes que se encuentran disponibles para solucionar y/o
mitigar los problemas que se identifican como la generación de propuestas de mejora que perduren en el tiempo.
Las empresas manufactureras suelen desempeñar un papel central en el crecimiento, ya que proporcionan un importante
impulso para la expansión de otras actividades económicas. Al mismo tiempo, enfrentan desafíos externos, así como problemas
en sus procesos internos, por lo que es crucial identificar técnicas de mejora continua para asegurar un desarrollo sostenible en
el tiempo (Randhawa & Ahuja, 2017a). La búsqueda de soluciones sostenibles tiene un impacto organizacional considerable en las
empresas, lo que a su vez les permite obtener más beneficios monetarios.

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 Las técnicas de manufactura esbelta han sido particularmente exitosas para este fin entre las PYME. Estas técnicas se
basan en la implementación de 5S, es decir, la aplicación de cinco principios que promueven nuevas prácticas laborales
para eliminar acciones que obstaculizan el desarrollo sostenible (Randhawa & Ahuja, 2017b). En este sentido, las técnicas
de manufactura esbelta crean un desarrollo sostenible en toda la organización; es decir, a nivel de implementación de
procesos, toma de decisiones y comunicaciones (Abdul-Rashid et al., 2017).
Además, la SLP (planificación sistemática de la distribución) puede ser fundamental para abordar otros problemas a los que se enfrentan las
PYME, como la distribución deficiente del lugar de trabajo y los problemas de gestión. SLP se basa en gestionar correctamente la distribución de
operaciones, como el tránsito de materiales, reduciendo el tiempo del personal y aumentando la productividad (Jiamruangjarus et al., 2016).

Dos ideas centrales que emergen de la literatura son: (i) las buenas prácticas exigen la participación del personal en todos los
niveles de la empresa, ya que el capital humano se encuentra en el corazón de una implementación exitosa; y (ii) la aplicación de
estas técnicas no arroja resultados inmediatos, sino que apunta a lograr la excelencia y la estandarización en el tiempo.

3. Identificación del problema

El estudio se centró en una pequeña empresa peruana dedicada a la producción de calzado, donde el principal problema identificado
en el desarrollo de sus actividades fue la entrega de pedidos, es decir, los pedidos no se cumplieron adecuadamente en un período de tres
años.
Para la identificación de este problema, el primer paso fue la recopilación de información de ventas. En la figura 1 se muestra
una tendencia en el número de pedidos vendidos en los últimos años, donde tiende a disminuir, se han tomado los datos del
último año para el análisis.

Figura 1. . . . Importe de las ventas de la empresa.

Con respecto al año 2019, se realizó un análisis mes a mes para determinar el estado del índice de cumplimiento de
pedidos.
La figura 2 muestra los pedidos totales, los pedidos no cumplidos y las ventas reales en 2019.

Las órdenes de producción difieren de las ventas reales, ya que los lotes de producción estimados no se cumplen en su
totalidad, lo que hace que muchas órdenes queden sin cumplir en un mes determinado.
Se descompone la evolución de la tasa de incumplimiento de estos pedidos para los últimos años. En la tabla 1 se indica el
número de pedidos no atendidos, el cual disminuyó en los últimos años.
El diagrama de Ishikawa (Figura 3) muestra diferentes escenarios que pueden estar causando el problema.
Además, la empresa soporta una penalización del 25% sobre el precio de venta de los pedidos no cumplidos. Este cargo afecta
directamente los ingresos de la empresa, con un impacto anual del 12% estimado para el último año como se muestra en la Figura 4.
Esta investigación se centrará en proponer un diseño encaminado a reducir este impacto financiero resolviendo los
problemas organizativos de la empresa.
El indicador clave de rendimiento (KPI) se utiliza en consideración del cumplimiento de los pedidos dentro de un período
solicitado. La Ecuación 1 muestra el estado obtenido con respecto a las ventas del año pasado.

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 Figura 2. . . . Número de pedidos cumplidos y no cumplidos en

figura 3. . . . diagrama de Ishikawa.

Figura 4. . . . Porcentaje de sanciones incurridas en

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 tabla 1. . . . Tasa de cumplimiento en los últimos años.

Años % Cumplimiento

2017 95,99%
2018 95,35%
2019 94,43%

Cantidad de ventas efectivas

% Cumplimiento = (1)
Cantidad de órdenes de producción

7880
% Cumplimiento = ×100% = 94,43% (2)
8345

En etapas posteriores, el KPI servirá para comparar la situación actual con la propuesta, con el fin de medir el
impacto de esta investigación.
Se presenta un diagrama de Pareto para identificar las fuentes de problemas más probables. En la Figura 5, el gráfico de Pareto nos muestra las
posibles causas obtenidas como:

• A: Causa 1: Aumento de productos defectuosos.

• B: Causa 2: Exceso de tiempo en movimiento de personas y material.

• C: Causa 3: Retrasos en el proceso de producción del calzado.

• D: Causa 4: Falta de control de inventario.

Figura 5. . . . Gráfico de Pareto de causas.

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 • E: Causa 5: Problemas con el suministro de materiales.

Estas causas se miden mediante una ponderación económica para saber cuáles son las más influyentes respecto al
problema y a la empresa, resultando que el 80% de los problemas se concentran en las causas A, B y C.
Luego de identificar las principales causas que influyen en la problemática descrita, se propuso
conocer la relación que existe entre cada una de ellas y a su vez que tan influyentes son entre sí.

Del mismo modo, el diagrama de Zopp en base a los resultados del diagrama anterior nos permite hacer una división en
problemas pasivos, activos y críticos que nos permitan tomar una decisión o reafirmar, en su defecto, los pasos a seguir para
solucionar el caso. estudio propuesto.
Para la realización de esta matriz se utilizó una escala de valoración de:

▪ causa débil
▪ Causa media
▪ Causa fuerte
▪ Causa muy fuerte

Con base en esto, las principales causas se definieron como C1, C2 y C3. La Tabla 2 muestra la matriz de Vester
desarrollada con un peso elegido respecto a la información obtenida de cada una de las causas presentadas.
Se desarrolló el diagrama de enfoque de Zoop. En la Figura 6 se colocaron las coordenadas obtenidas con la
ponderación del diagrama de Vester y se obtuvo que el problema crítico es apresado por la deficiencia en los procesos
productivos, el problema activo como capacidad productiva deficiente y el problema pasivo como el desperdicio de
producción. tiempo.

Tabla 2. . . . Matriz Vester.

Causas del Problema C1 C2 C3 Eje X

C1 0 4 3 7
C2 3 0 3 6
C3 3 1 0 4
Eje Y 6 5 6 -

Figura 6. . . . Diagrama de enfoque de Zopp.

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 Una vez definidas las causas principales, se realiza la propuesta formal para reducir o mitigar el impacto de
este problema.

4. Metodología

4.1. Metodología de la investigación

El problema del aumento de pedidos no atendidos se debe principalmente a 2 causas:

Incremento de productos defectuosos y Exceso de tiempo en movimiento de personas y material. La Causa 1 se define como
los pares de zapatos que no permiten cubrir las demandas estimadas en los días requeridos, lo que genera varios pedidos
insatisfechos. En relación a la causa 2, se definió que existe una deficiente asignación de áreas dentro del patio de operaciones,
esto genera varios movimientos innecesarios que ocasiona pérdida de tiempo que podría ser utilizado para producir más
productos de calzado.

4.1.1. Causa 1: aumento de productos defectuosos

Para poder cubrir esta causa es importante saber si nuestro proceso está fuera de control o no, por ello optamos por
realizar una demostración general y basarnos en estadísticas con un gráfico de control, lo cual se evidencia en la Figura 7
con Tabla de defectos P' de Laney. El siguiente gráfico nos muestra que el proceso no está fuera de control ya que hay un
punto que supera las tres desviaciones estándar de la línea central. (Pérez Bernabeu& Selles& Gisbert, 2012)
En base a esto se calculó el indicador de productos defectuosos para conocer el estado actual de la empresa.

Pares de zapatos defectuosos

% Productos Defectuosos = ×100 (3)
Pares de zapatos producidos

490 (4)
% Productos Defectuosos = ×100 = 6,22%
7880

Figura 7. . . . Gráfico de defectos P de Laney.

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4.1.2. Causa 2: tiempo excesivo en movimiento de personas y material

Esta causa fue definida en la parte de Contribución, fase 2 Este, a un nivel más detallado, se complementa con el
diagrama Bimanual. A continuación, un diagrama bimanual muestra el área crítica de corte.

4.1.2.1. Diagrama bimanual – área de corte

El diagrama bimanual nos permite conocer todas las actividades que realiza un operador en una de las áreas más
críticas del flujo de operaciones de la empresa, la cual se observa y detalla en la Figura 8 (Andrade et al., 2019).
Se evidencia un excesivo número de movimientos improductivos, especialmente por parte de la mano izquierda.
La siguiente tabla 3 muestra los porcentajes de improductividad de cada mano en la realización de movimientos
para la estación de corte.

Figura 8. . . . Operación de corte de diagrama bimanual.

Tabla 3. . . . Resumen Operación de corte bimanual.

Mano Movimientos Productivos Movimientos improductivos Movimientos Totales % Movimientos improductivos

Izquierda 8 11 19 58%
Bien 10 9 19 47%
Total 8 20 38 53%
Se observa un tiempo alto en actividades que no agregan valor al proceso (53%).

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4.2. Herramientas y métodos esbeltos

4.2.1. herramientas esbeltas

La implementación de Lean manufacturing tiene un impacto significativo en todos los niveles de la organización, al
punto que en una empresa productiva es fundamental no considerar la relación que la implementación de esta técnica
encuentra con la cadena de suministro de la organización.
Por ello, es importante considerar las diferentes variables que influyen en este análisis, como son los proveedores,
clientes, colaboradores, entre otros (Vanichchinchai, 2020).
Bhamu y Sangwan concluyeron que el objetivo de la manufactura esbelta es ser altamente receptivo a la demanda del cliente
al reducir el desperdicio. La manufactura esbelta tiene como objetivo producir productos y servicios al menor costo y tan rápido
como lo requiera el cliente (Bhamu & Singh Sangwan, 2014).
Sayid y Nurh señalaron que, el método 5S constituye una de las herramientas más efectivas para la mejora continua, ya que
es la base para reducir actividades que no agregan valor. En una línea de proceso de producción, se puede lograr un cambio
positivo o una mejora de muchas maneras, como reducir el inventario, el tiempo de producción, las piezas defectuosas, etc. La
implementación de la metodología 5S consiste en trabajo en equipo, trabajo formativo, alcance de múltiples habilidades y un
ambiente de aprendizaje (Sayid Mia et al., 2017a).
La motivación se da principalmente porque hoy en día lograr una alta productividad es un factor muy importante para el
campo productivo. Algunos de los cambios requeridos por la manufactura esbelta pueden ser perjudiciales si no se implementan
correctamente y algunos aspectos no son apropiados para todas las empresas.
Considerando los resultados, (Sayid Mia et al., 2017b) indica que, el tiempo de operación de la máquina de coser
aumentó a 96%, mientras que la eficiencia del ciclo de proceso aumentó de 8.32% a 19.46%. Por otro lado, en una
empresa textil en Perú, una implementación realizada en 2019 por Andrade et al. (2019) de las técnicas 5S y Kanban
supusieron un incremento de los ingresos de la empresa del 84%. Asimismo, la producción de postes aumentó un 41% y
el número de productos defectuosos y pedidos no entregados disminuyó un 25% y un 26%, respectivamente.
Los sistemas Andon permiten visualizar el estado de diferentes procesos en base a alarmas seleccionadas relacionadas con
un color en particular y, de alguna manera, crear conciencia en base a información visual para mejorar la eficiencia de la
industria. Por ejemplo, el amarillo se usa en fallas de producción; calidad en azul; materiales en verde y mantenimiento en rojo.
La motivación de las investigaciones surge porque actualmente son pocas las industrias y empresas que utilizan los sistemas
Andon y, además, las propuestas técnicas pueden apoyar las actividades de manufactura esbelta en cualquier empresa porque
estas propuestas basadas en Andon constituyen una herramienta industrial adecuada.
Los resultados experimentales llevados a cabo por Reyes et al. (2019) demostraron que el módulo es adaptable en procesos
de producción de calzado, entregando notificaciones oportunas y proyectando un 95% de eficiencia en el proceso de producción
luego de 38 experimentos exitosos. López y Molina presentaron un sistema industrial a medida para realizar solicitudes de apoyo
en líneas de fabricación. La implementación dio como resultado que el tiempo promedio para atender y completar una solicitud
se redujera de 18,9 minutos a 10,4 minutos (López-Leyva et al., 2020). Singh & Singh (2018) revelaron que, después de la
implementación de herramientas Lean, la eficiencia de la producción mejoró del 93 % al 97 %.
La implementación de la manufactura esbelta de acuerdo a su éxito en su implementación genera resultados
positivos y duraderos en las organizaciones, sin embargo es importante tomar en cuenta las principales barreras a las
que se expone durante su derrota.
Por lo tanto, es sumamente importante formar relaciones interculturales que familiaricen a las
personas con estas metodologías.

Además, la intervención del Estado brindando los respectivos programas de capacitación e

implementación de estas tecnologías es de gran ayuda para las pequeñas empresas que opten por
poner en práctica estas metodologías. organizaciones que ayudan a mejorar o proponen medidas
que benefician a la organización (Abu et al., 2021)
El éxito de las técnicas de manufactura esbelta radica en la gestión y liderazgo que se pueda aplicar dentro de
la organización, ya que permitirán el control y seguimiento de todas las actividades que influyen dentro de la
organización, como identificar los problemas que puedan surgir durante su desarrollo. por lo tanto, es aquí
donde sería posible identificar y proponer medidas correctivas que contribuyan, solucionen o mitiguen (Yuik et
al., 2020).
Es importante recalcar que la implementación de técnicas de manufactura esbelta en las PYMES debe
desarrollarse de manera sustentable en el sentido de que deben tener una noción dentro de sus procesos
respecto al cuidado y tratamiento de sus residuos, ya que los mayores desafíos a futuro estará ligado al impacto
ambiental producido por las empresas manufactureras.

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 Por ello, es importante considerar dentro de las nuevas propuestas capacitaciones y medidas
relacionadas con la reutilización o aprovechamiento correcto de los desechos generados por las
empresas productoras para lograr una economía circular sostenible en el tiempo (Tanco et al., 2021)

4.2.1.1. Planificación sistemática del diseño

La planificación sistemática del diseño (SLP) es un enfoque de diseño de diseño procedimental. El proceso involucrado en la
realización de SLP es relativamente sencillo; sin embargo, es una herramienta probada para proporcionar pautas de diseño de
diseño en la práctica en las últimas décadas (Yang et al., 2000).
Ali Naqvi et al. (2016) señalaron que, las áreas de trabajo de la empresa mal diseñadas generan un mayor tiempo de
traslado de un puesto de trabajo a otro. Para aplicar los pasos de SLP, Klodawski indicó que es necesario identificar la
estrategia de gestión, las restricciones del patio de operaciones, el tipo de materiales, el tiempo y las distancias de
recorrido dentro del área porque el espacio utilizado representa un costo para la empresa (Kłodawski et al., 2017). Por
otro lado, Goyal & Verma (2019) señalaron que para la optimización del diseño de la planta se deben considerar dos
análisis. En primer lugar, el análisis de actividad, en el que se planifica un diseño, debe haber estudiado a fondo todas las
actividades de la planta. En segundo lugar, el análisis situacional, en el que el movimiento de actividades es el
componente clave para diseñar un nuevo diseño de planta para su optimización.
En base a los datos recopilados y al análisis de la actividad se diseña el diagrama espagueti del presente diseño.
Considerando la contribución más significativa, los autores diseñaron un diseño de planta optimizado y agregaron un
riel en el área de operaciones para facilitar la secuencia de ensamblaje de zapatos. Tarigan e Ishak indican que rediseñar
el diseño puede reducir el tiempo de espera del proceso de servicio. En ese caso, el desplazamiento se redujo en un 64%.
Con respecto al tiempo de servicio, este se redujo en un 22% (Tarigan et al., 2020).
La aplicación de las propuestas de distribución en planta ayudó a incrementar la productividad de la empresa en un
38% y disminuyó el movimiento total de material en un 14%. Las distancias de viaje se reducen de 174 m a solo 29 m en
total. De igual forma, los tiempos de los procesos productivos se redujeron en un 33%. Esto incrementó la producción
con 10 000 pares adicionales por año, lo que permitió a la empresa completar todos los pedidos no realizados
previamente y crear una oportunidad de liderazgo. En una empresa de manufactura textil, Rabanal señaló que, la
aplicación de la metodología SLP ayudó a reducir los tiempos de ciclo de 138,74 minutos a 120,46 minutos y la distancia
recorrida en el patio de operaciones se redujo de 87,50m a 39m (Rabanal et al., 2020 ).
La planificación sistemática del diseño (SLP) es un procedimiento que se utiliza para establecer el diseño del lugar de trabajo en una
planta que notifica la relación lógica entre los lugares de trabajo con alta frecuencia que se colocan cerca uno del otro (Suhardini et al.,
2017). La planificación sistemática del diseño (SLP) es una herramienta para mejorar las distancias entre las instalaciones (máquinas y
estaciones de trabajo) y también para mejorar el flujo de material (Yenni, 2007).
La figura 9 identifica las técnicas con la solución.

Figura 9. . . . Identificación de técnicas con la solución.

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5. Contribución

5.1. Vista específica

La formulación de la propuesta o visión específica del caso de estudio se definió en base a los artículos
relacionados con el problema que se mostró en el estado del arte, donde se obtuvo información precisa y
adecuada para la creación de una solución de mejora.
La Figura 10 ilustra las cuatro fases por las que se abordó el caso de estudio, desde la elección de la empresa
hasta la implementación de la propuesta.

Figura 10. . . . Diseño de las fases de las metodologías propuestas.

5.2. vista de proceso

5.2.1. Fase 1

La fase 1 es la etapa de planificación, es decir, la definición de los objetivos del proyecto y el tiempo estimado para
implementar cada paso. El principal objetivo es aumentar el número de pedidos atendidos por la empresa, mejorando
así el KPI de 94,43% a un valor propuesto superior al 97%.
Los objetivos secundarios están relacionados con las causas identificadas en el punto anterior, donde se calcularon
diferentes indicadores asociados a cada uno de ellos. En cuanto a la causa uno, se calculó el indicador de productos
defectuosos, donde se obtuvo un valor actual de 6.22%, en el cual se propone una reducción al 4%. Otro indicador
importante ligado a la causa 2 es la productividad, la cual propone un aumento de más del 30%, también se evaluó el
tiempo de ciclo actual que maneja la empresa para la elaboración de un par de zapatos, donde se estimó una
disminución del tiempo en un 30%. .con respecto a la corriente de 15,94 min por par producido.
Luego de la elaboración de los objetivos, se consideró la elección de técnicas que tengan un impacto significativo en
la solución a las principales causas del problema.
Las herramientas escogidas se basan en casos de éxito previos donde partimos de una situación similar a la
situación actual de este proyecto los cuales fueron identificados durante la revisión bibliográfica de fuentes que sirvan
como punto de partida para saber cómo reaccionar y qué medidas proponer para solucionar los problemas
identificados, por lo que se decidió proponer el uso de metodologías de manufactura esbelta como la implementación
del sistema 5s, SLP, Andon y finalmente la aplicación de kaizen.
Estas técnicas tienen una relación importante y relevante con respecto a cada causa identificada, por lo que su orden es
sumamente importante durante la implementación de estas herramientas de manufactura esbelta.

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 En la vista de procesos se describirá el detalle de cada técnica propuesta en el modelo propuesto, el cual inicia desde
la fase 2 denominada reestructuración del patio de operaciones hasta la fase 4 que es la mejora continua.

5.2.2. Fase 2

La segunda fase consiste en el desarrollo de la primera técnica en elección, que está representada por el SLP. Esta
herramienta engloba el concepto de una nueva distribución en planta enfocada a la reducción tanto de movimientos como de
tiempos de materiales y personal operativo.
El primer paso se enfoca en un diagnóstico de cada área de trabajo con respecto a las áreas que intervienen directamente
con el proceso productivo, donde se utiliza un diagrama de ruta e interacciones para conocer el flujo e importancia de las áreas
de trabajo.
La figura 11 muestra el diseño actual de la planta.
Una vez que se conoce la ruta del producto patrón, se considera el tipo e intensidad de las interacciones entre las
diferentes áreas de producción.
La intensidad de interacción entre áreas se determina como se muestra en la Tabla 4 .
Las interacciones entre las áreas se establecen teniendo en cuenta el flujo de materiales y el producto en proceso.
Los niveles de intensidad vienen dados por los siguientes parámetros: A (Absolutamente Necesario), E (Especialmente
Necesario), I (Importante), O (Normal), U (Sin Importancia), X (No Recomendado).

Figura 11. . . . Distribución actual de la planta.

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 Tabla 4. . . . Intensidad de interacción.

Código Proximidad Color Número de líneas

A Absolutamente necesario Red 4

mi especialmente necesario Amarillo 3
I Importante Verde 2
O Normal Azul 1
tu sin importancia - -
X No recomendado Gris -

En la Figura 12, se evidencia que las áreas de desbaste, maquinado y ensamble son absolutamente necesarias para
estar cerca; sin embargo, estos son remotos en el diseño actual.
Asimismo, la fase 2 consiste en proponer una distribución en planta donde las actividades de mayor flujo de materiales estén
lo más cerca posible entre sí, para asegurar el cumplimiento del principio de mínimo movimiento (Figura 13).

Figura 12. . . . Diagrama actual de interacciones.

Figura 13. . . . Diagrama relacional propuesto.

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 Las áreas de trabajo están dispuestas según la secuencia de operaciones para que exista un flujo continuo de
materiales sin congestión (principio de flujo).
La figura 14 muestra el diseño de planta propuesto.

Luego se realiza el cálculo de la matriz de Esfuerzo, donde se obtiene una variación en la productividad del 38% y se obtiene
una reducción en la distancia recorrida de 12,5 metros.

Luego se elaboran las Tablas matrices 5 a 10 de Distancia (m), Cantidad (kg) y Esfuerzo (kg-m) en las que se considera
la distribución actual de la planta y la propuesta de distribución.

✓ Situación actual

✓ Situación Propuesta

Finalmente, cuando se suman los esfuerzos parciales de las tablas matrices de situación actual y propuesta, el
resultado es 1188 kg.m y 738 kg.m respectivamente. Con estos datos se hallará la variación de la productividad.

Esfuerzo 1− Esfuerzo
∆Productividad= ×100 (5)
Esfuerzo

Figura 14. . . . Diseño de planta propuesto.

Producción, 32, e20210072, 2022 | DOI: 10.1590/0103-6513.20210072 14/2

 Tabla 5. . . . Tabla de matriz de distancia: estado actual.

Matriz de distancia (m)

Crudo Finalizado
Material Corte desbaste De coser Asamblea Adjuntar Zona Única Refinamiento Embalaje Bienes
Depósito Depósito
Materia prima
4
Depósito
Corte 4 3
desbaste 3 1.5
De coser 1.5 6.5
Asamblea 6.5 7
Adjuntar 7 4
Zona Única 4 3.5
Refinamiento 3.5 1.5
Embalaje 1.5 2
Finalizado
Bienes 2
Depósito
Distancia total 33

Tabla 6. . . . Tabla Matriz de Cantidad: Estado Actual.

Matriz de cantidad (kg)

Crudo Finalizado
Material Corte desbaste De coser Asamblea Adjuntar Zona Única Refinamiento Embalaje Bienes
Depósito Depósito
Crudo

Material 36
Depósito
Corte 36
desbaste 36
De coser 36
Asamblea 36
Adjuntar 36
Zona Única 36
Refinamiento 36
Embalaje 36
Finalizado
Bienes
Depósito

Tabla 7. . . . Tabla Matriz de Esfuerzo: Situación Actual.

Matriz de esfuerzo (kg - m)

Crudo Finalizado
Material Corte desbaste De coser Asamblea Adjuntar Zona Única Refinamiento Embalaje Bienes
Depósito Depósito
Crudo

Material 144
Depósito
Corte 108
desbaste 54
De coser 234
Asamblea 252
Adjuntar 144
Zona Única 126
Refinamiento 54
Embalaje 72
Finalizado
Bienes
Depósito
Esfuerzos totales 1188

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 Tabla 8. . . . Tabla Matriz de Distancia: Situación Propuesta.
Matriz de distancia (m)

Crudo Finalizado
Material Corte desbaste De coser Asamblea Adjuntar Zona Única Refinamiento Embalaje Bienes
Depósito Depósito
Crudo

Material 4
Depósito
Corte 4 2
desbaste 2 1.5
De coser 1.5 2
Asamblea 2 1.5
Adjuntar 1.5 2.5
Zona Única 2.5 3.5
Refinamiento 3.5 1.5
Embalaje 1.5 2
Finalizado
Bienes 2
Depósito
Distancia total 20.5

Tabla 9. . . . Tabla Matriz de Cantidades: Situación Propuesta.

Matriz de cantidad (kg)

Crudo Finalizado
Material Corte desbaste De coser Asamblea Adjuntar Zona Única Refinamiento Embalaje Bienes
Depósito Depósito
Crudo

Material 36
Depósito
Corte 36
desbaste 36
De coser 36
Asamblea 36
Adjuntar 36
Zona Única 36
Refinamiento 36
Embalaje 36
Finalizado
Bienes
Depósito

Tabla 10. . . . Tabla Matriz de Esfuerzo: Situación Propuesta.

Matriz de esfuerzo (kg - m)

Crudo Finalizado
Material Corte desbaste De coser Asamblea Adjuntar Zona Única Refinamiento Embalaje Bienes
Depósito Depósito
Crudo

Material 144
Depósito
Corte 72
desbaste 54
De coser 72
Asamblea 54
Adjuntar 90
Zona Única 126
Refinamiento 54
Embalaje 72
Finalizado
Bienes
Depósito
Esfuerzos totales 738

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 1188 - 738
∆Productividad= ×100 (6)
1188
∆Productividad=38% (7)

En conclusión, con el nuevo layout de planta se obtuvo una mejora del 38% en la productividad y se redujo la
distancia recorrida en 12,5 metros.
Una vez finalizado el diseño de planta propuesto, se complementa con la instalación de un sistema Andon. La primera acción
se enfoca en capacitar al personal para comprender e interactuar con este modelo.
La próxima acción es la implementación de las luces Andon en cada estación de trabajo que permitirán una rápida
visualización e identificación de problemas que puedan surgir durante el proceso de producción. La figura 15 muestra el
prototipo propuesto para su implementación bajo una estrategia Andon, que consiste en un modelo básico de dos luces con un
significado diferente para cada situación posible en la producción de calzado.

Figura 15. . . . Prototipo de luz Andon.

La intensidad de estas luces tendrá un significado conveniente para cada uno, donde la luz roja indica la falla
de la máquina o apoyo del personal, y la luz amarilla indica la falta de material o herramientas de trabajo.
El uso adecuado de esta técnica permite mantener una producción continua, donde la persona se vuelve
multifuncional, lo que conlleva a tener operarios capacitados y preparados para poder soportar los procesos
productivos más críticos de la empresa (Everett & Sohal, 1991).
Esta técnica aumenta la calidad de los productos elaborados como respuesta inmediata a cualquier problema
planteado que permite mantener un flujo de producción continuo y eficaz.

5.2.3. Fase 3

La Fase 3 se enfoca en la implementación de la metodología 5s. Esta técnica se basa en el proceso de

implementación de 5 pasos, que son:

1S-negro

2S-Recto
Barrido 3S

4S-Estandarizar

5S-sostenido

En primera instancia se realizó una auditoría para conocer con precisión el estado actual de la empresa (Figura 16) y
realizar un plan de acción en base a los datos recopilados para el desarrollo de esta metodología.
Los resultados obtenidos muestran que la empresa está lejos de la situación ideal esperada, además brinda un
panorama en donde se requiere más trabajo para lograr una adecuada inserción de esta filosofía de trabajo.
El siguiente paso es realizar capacitaciones tanto para el personal operativo como administrativo. La formación se centrará
en temas relacionados con las técnicas y medidas adoptadas para mejorar la productividad en el desarrollo de

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 Figura 16. . . . Gráfico de radar de la auditoría 5S.

El Programa de Mejora Continua de la Productividad: 5S y Kaizen será ejecutado por la entidad

CITEccal.
La primera “s” abarca la etapa de clasificación, es decir, identificar las herramientas de trabajo en cada área para clasificarlas
en necesarias o innecesarias según el escenario de trabajo.
La segunda “s” se refiere al establecimiento de un orden para facilitar el trabajo de los operarios. En este sentido, se propuso una tabla
para cada tipo de material y herramienta.
La tercera "s" está orientada a la limpieza. Con este fin, se propuso una estructura de control para crear un
ambiente de trabajo agradable y cómodo.
Este programa propuesto en la Figura 17 será monitoreado por el jefe de producción, quien estará a cargo de su correcto
uso por todas las áreas de trabajo.
La cuarta “s” se enfoca en la estandarización de los procesos, es decir, comprender cabalmente la importancia de las actividades
mencionadas anteriormente para incentivar las contribuciones y las diferentes perspectivas de los empleados.

Figura 17. . . . Programa de limpieza.

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 Finalmente, la quinta “s” se enfoca en la disciplina o internalización de la metodología en todo el proceso de
producción para crear un ambiente de trabajo sostenible e identificar oportunidades de mejora.
La implementación de esta filosofía puede generar un cambio positivo en los países en desarrollo. Esto indica que
intentará hacer más competitivas las industrias manufactureras satisfaciendo al cliente a través de una estrategia de
optimización moderna y confiable (Adesta & Agung, 2018).

5.2.4. Fase 4

La fase 4, denominada “mejora continua”, se basa en la implementación de la metodología Kaizen, es decir, una técnica
moderna enfocada en la estandarización de procesos y la gestión óptima del personal. Se trata de crear un grupo de trabajo
Kaizen como una nueva área de trabajo organizada de la siguiente manera:
La Figura 18 muestra un organigrama donde el líder responsable de la operación e implementación exitosa
de la metodología es el Gerente de Mejora Continua (el nuevo jefe de producción). El siguiente paso es la
formación del personal tanto de producción como administrativo, donde el jefe de producción recibirá un curso
adicional que le permita adquirir habilidades y facultades para realizar las actividades en

Figura 18. . . . Organigrama del equipo Kaizen.

esta área. Luego se plantearán los problemas presentados dentro de la organización y se procederá con el
ciclo de actividades kaizen, que se define como la selección del tema para el seguimiento y evaluación de
resultados (Figura 19).
Por último, se introduce un nuevo formato para el control tanto de las actividades productivas actuales como de las mejoras a través
de una ficha de indicadores que muestra el estado actual y futuro de los problemas a los que se enfrenta la empresa. Se propone el uso de
fichas de indicadores para garantizar un mejor control y seguimiento de los problemas actuales dentro de la empresa.
La Figura 20 muestra la hoja indicadora de cumplimiento de pedidos.

La figura 21 muestra la hoja indicadora de productos defectuosos

Se propone el uso de estas fichas de indicadores para garantizar un mejor control y seguimiento de los problemas actuales
dentro de la empresa.

6. Validación

La implementación de Lean Manufacturing consiste en que todos los integrantes de esta organización se
comprometan con este sistema hacia la mejora continua en todas las áreas (Sierra & Beltrá, 2017).
Validación de mejoras creadas por 5S, y Kaizen se probaron mediante simulación utilizando el software
ARENA y evaluación económica de los resultados obtenidos.

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 Figura 19. . . . Fases de la Metodología Kaizen.

Figura 20. . . . Hoja indicadora de cumplimiento de pedidos.

Producción, 32, e20210072, 2022 | DOI: 10.1590/0103-6513.20210072 20/2

 Figura 21. . . . Hoja de Indicador de Productos Defectuosos.

El estudio del sistema abarcará desde la selección de materia prima necesaria para cumplir con los pedidos recibidos hasta el
empaque.
El impacto de dicha validación será evaluado a nivel político, ambiental, sociocultural, tecnológico
y ciudadano.
A continuación, se muestra la representación del sistema (Figura 22).

Figura 22. . . . Representación del sistema.

Producción, 32, e20210072, 2022 | DOI: 10.1590/0103-6513.20210072 21/2

6.1. Validación por simulador

Se realizó una validación mediante ARENA para comparar el modelo actual y los modelos propuestos con el fin de
determinar con mayor precisión las ventajas de implementar 5S y Kaizen en el proceso productivo. Se evaluaron las
siguientes variables:

➢Tiempo requerido en las estaciones de producción

➢Número de pares de zapatos producidos en el último año
➢Número de operarios empleados en el área de producción

6.1.1. Clasificación de variables

Para la definición y obtención de las variables se consideraron todos los factores que directa o indirectamente influyen en el
proceso de estudio. Por lo tanto, la clasificación que se dio se dividió de la siguiente manera.
Variables exógenas:

• Tiempo entre llegadas (No Controlable)

• Tiempo de servicio en cada estación (No Controlable)

• Número de pedido (no controlable)

• Número de trabajadores (Controlable)

• Número de cajas (Controlable)

• Horario de funcionamiento (Controlable)

• Salario de los operadores (Controlable)

Variables endógenas:

• Número de pedidos manejados que salen del sistema

• Número de pedidos que salen del sistema

• Tiempo de ciclo promedio

• Tiempo requerido en las estaciones de producción

• Número de pares de zapatos producidos en el último año

• Número de operarios empleados en el área de producción La Figura 23 muestra el modelo de simulación:

La simulación representa todo el sistema del proceso de fabricación de calzado en la empresa. Comienza con los
pedidos que llegan al sistema y termina con el embalaje del producto final.
Las órdenes de los clientes llegan al sistema, mediante el comando 'Asignar' se asignan las variables y el atributo de
llegada. Luego, se agrega el comando 'Decidir', con el cual se verifica si existen fallas en el cuero. Posteriormente, si se
dispone de la máquina troqueladora, entonces se procede a ingresar y así ingresar a cada estación del sistema.
Finalmente, al final del proceso de anidamiento, también se finaliza el tiempo del sistema mediante el comando “grabar”.

A continuación, se compara el modelo actual con los tres escenarios propuestos para la mejora:

Escenario 1:

El operador de ensamblaje se traslada al área de troquelado y se agrega un operador al área de desbaste.

Escenario 2:

El operador de ensamble es transferido al área de troquelado y se agrega un operador al área de desbaste y

habilitación.

Escenario 3:

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 Figura 23. . . . Modelo de Simulación en ARENA.

El operador de ensamblaje se traslada al área de troquelado y se agrega un operador al área de acabado y

torneado.
La razón principal de este ejercicio es brindar la capacidad de elegir el escenario óptimo en condiciones cambiantes
(como el contexto pandémico actual) haciendo un uso eficiente de los recursos; es decir, minimizando costos y riesgos.

La Tabla 11 muestra los resultados para cada escenario:

Con base en una jornada laboral de 8 horas, los resultados reflejan un impacto beneficioso de la propuesta, donde el escenario 3
arroja una mayor utilidad diaria ($253).

Tabla 11. . . . Modelo de simulación en Arena.

Indicador Actual Guión Guión Guión

Producción Efectiva Diaria 26 28 30 32
% Prod Atención 79% 90% 88% 91%
Ganancia diaria $152 $206 $217 $253

6.2. Validación económica

La validación económica se realizó mediante la estimación de la ganancia de ahorro obtenida mediante el uso de las metodologías
mencionadas anteriormente.
Para la obtención del Beneficio Ahorro se utilizaron los resultados obtenidos por el simulador, donde se tomó la
diferencia que estaría generando la empresa con esta propuesta.
El ejercicio considera una inversión de $4782.97; es decir, los gastos necesarios para el desarrollo del proyecto, desde la capacitación
del personal hasta el uso de herramientas o materiales tecnológicos.
Además, se tomaron en cuenta conceptos como CCO (Costo de Oportunidad del Capital) y VAN, lo que permitió
encontrar los indicadores económicos que demuestran una viabilidad cuantitativa del caso de estudio.
Los cálculos realizados durante un período de cinco años arrojan resultados positivos. La Tabla 12 muestra un Valor Actual Neto (VAN)
de $1,005.31 y una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 21.44%.

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 Los resultados sugieren que el proyecto es rentable y sostenible en el tiempo, ya que VAN>0 y TIR>OCC (Costo de
Oportunidad del Capital, actualmente 13,2%).
Los resultados finales obtenidos reflejan una comparación de los indicadores definidos en los puntos anteriores. Por tal
motivo se realizó una matriz que ejemplifica utilizando una escala de colores y parámetros que son tan positivos y beneficiosos
los resultados obtenidos de esta propuesta.
En la Tabla 13 se muestran los resultados finales obtenidos donde indican una mejora en los indicadores de
medición actuales con los simulados, indicando que este proyecto logró cubrir y solucionar los problemas identificados
dentro de la organización.
El indicador Tiempo de producción refleja una mejora con respecto a la situación actual; sin embargo, no logra
cumplir con los valores propuestos al inicio del proyecto indicando que a lo largo de un período más largo de
implementación, esta propuesta medirá su avance con respecto a la situación proyectada.
En cuanto a los demás indicadores, reflejan resultados beneficiosos a favor de la propuesta ya
que, en base a los valores esperados en los tres primeros casos, se cumple con lo propuesto. de
éxitos similares al proyecto desarrollado.

Tabla 12. . . . Indicadores económicos.

Indicador económico

Valor presente neto $1005.31

Tasa interna de retorno 21,44%

Tabla 13. . . . Matriz de resultados.

Control Actual Proyectado Simulado

Indicador Unidad
Red Amarillo Verde Valor Valor Valor

Pedidos completados % ≤94 94 <h≤97 > 97 94.43 98 100

Defectuoso
% ≥5 3 <h≤5 ≤3 6.22 4 3.13
productos

Productividad
% ≥10 10 <h≤30 > 30 - 30 38
Variación
Tiempo de producción min/par ≥dieciséis 13≤D <dieciséis < 13 15.94 12.75 15

7. Discusión
Este estudio utiliza datos para Perú. El proceso de fabricación del calzado comienza desde el momento en que el
cuero ingresa al área de corte y termina en el área de ajuste. Las series de tiempo para cada estación fueron validadas a
través de un análisis de sensibilidad. Posteriormente se estimó el modelo utilizando ARENA. Los resultados se presentan
utilizando los siguientes indicadores: cumplimiento de pedidos, productos defectuosos y productividad. En cuanto a los
pedidos cumplidos, se logra un 100% de cumplimiento, ya que aumenta la capacidad de producción diaria y por lo tanto
se pueden realizar más pedidos. Los productos defectuosos disminuyeron de 6,2% a 3,1%, principalmente por la
aplicación de Kaizen. A través de las sinergias creadas entre las áreas operativas y de gestión, se pueden administrar de
manera eficiente las áreas de verificación de cueros y es posible una mejor gestión de los proveedores de insumos.
Finalmente,
También es importante mencionar que, en la mayoría de los países donde se aplican estas técnicas, un área de
mejora continua se encarga de dar seguimiento a las operaciones para identificar problemas y sugerir soluciones,
removiendo así esa responsabilidad del área de producción.
El objetivo inicial de este trabajo era implementar realmente la propuesta pero, debido a la pandemia, por el momento solo
se pueden proporcionar simulaciones. En el futuro puede ser posible utilizar cámaras de video, con la autorización de la alta
gerencia, para registrar el proceso de producción dentro del patio de operaciones. De esta forma, se podrán obtener datos más
precisos, ya que el personal trabajaría a un ritmo normal y sin interferencias.
También cabe señalar que se realizó un análisis económico para evaluar el impacto potencial de una
inversión en la empresa. Para ello, se utilizaron indicadores como el VAN y la TIR para estimar la
factibilidad del proyecto, con resultados favorables (VAN>0, TIR>OCC).
En conclusión, al implementar las mejoras sugeridas anteriormente, la empresa no solo podrá solucionar el incumplimiento
de los pedidos, sino que también abrirá la posibilidad de captar nuevos pedidos a mayor escala. Finalmente, este estudio
pretende ser una contribución potencial para futuras investigaciones sobre el uso eficiente de la manufactura esbelta entre las
PYMES peruanas de calzado.

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8. Consideraciones finales

La adopción de la manufactura esbelta como cultura y filosofía de trabajo tuvo un efecto significativo en todas las áreas
operativas y administrativas de la empresa en estudio, lo que a su vez se tradujo en una mejora continua del desempeño.
En una etapa inicial, el estudio evaluó el estado actual de la empresa; identificó que el principal problema que enfrentaba era
la cantidad de pedidos incumplidos; y estableció que las principales causas fueron el aumento de productos defectuosos en los
últimos años, el tiempo excesivo empleado en el movimiento de personal y materiales, y los retrasos en el proceso de fabricación.

En este sentido, el estudio simuló la implementación de SLP para mejorar el diseño de las áreas operativas,
mejorando así la productividad del 30% al 38%. A su vez, la mejora de la productividad agiliza los procesos de
producción, liberando así tiempo que se puede asignar a nuevas actividades de mejora. El estudio también simuló la
implementación de otras técnicas de manufactura esbelta, como 5S, Kaizen y el sistema Andon, que generan mejoras
tanto a nivel operativo como social/cultural, lo que a su vez reduce los pedidos defectuosos en un 40 % y aumenta la
cantidad de pedidos atendidos. . . . . El efecto de las variables consideradas se simuló mediante el software ARENA.
En conclusión, nos basamos en las prácticas de fabricación internacionales y las aplicamos a una empresa elegida para este estudio de
caso. Además, los resultados son relevantes para el contexto actual de pandemia mundial, ya que la implementación de las técnicas
consideradas en el estudio enfatiza las medidas de bioseguridad combinadas con las técnicas del sistema ANDON, que buscan garantizar
un ambiente de trabajo saludable. Finalmente, este estudio pretende ser un trampolín para futuras investigaciones sobre tecnologías
automatizadas y para la creación de una base de datos de control de producción, con el objetivo de acelerar la resolución de problemas en
tiempo real.

9. Conclusiones

El problema identificado en el caso de estudio planteado englobaba el problema de la cantidad de pedidos de

zapatos no atendidos. Por ello, se realizó una propuesta innovadora que aúna técnicas como SLP y lean
manufacturing, con el fin de aumentar el número de pares atendidos por la empresa y disminuir el impacto de
las causas que generan el problema.
La propuesta constó de cuatro fases donde se partió de un diagnóstico actual de la situación de la
empresa, seguido de la implementación de estos modelos de mejora continua que cambiaron en gran
parte las actividades comunes que realizaba la empresa. Además, como parte de la validación del modelo
se utilizó un software de simulación denominado ARENA, donde los resultados obtenidos indican un
cambio favorable y positivo luego de la implementación de las técnicas se acorta el tiempo de 15.94 min
por par a 15 min por par y la variación en la productividad asciende al 38% lo que se traduce en un
aumento en el número de pedidos atendidos por la empresa.
El principal aporte de este estudio es la implementación de técnicas de manufactura esbelta en su aplicación con
pequeñas empresas, las cuales generan resultados positivos al tener en cuenta la detección de las principales causas que
generan el problema y proponer su posterior solución y/o medida de mitigación. También es importante mencionar que
el valor humano como estado juega un papel fundamental para la implementación de estas técnicas ya que
dependiendo del compromiso de los trabajadores con el proceso de mejora se verá reflejado en un horizonte de tiempo
temprano y los programas o entidades que promover y apoyar la formación de modelos de manufactura esbelta debe
ser brindada por el estado con la intención de brindar las mayores facilidades a las pequeñas empresas en crecimiento.

En cuanto a las limitaciones en la investigación se puede mencionar: el sistema de comunicación dentro de la

empresa no es el mejor, ya que no existe un adecuado flujo de información entre las áreas estratégicas. Otra limitación
fue la reducción de visitas a la planta debido a las restricciones sanitarias por la pandemia.
Con respecto a futuras investigaciones relacionadas con este tema de investigación, la situación de pandemia implica que la
empresa tiene que hacer un desembolso en cuanto a protocolos de seguridad. La simulación en Arena ofrece un escenario
alentador en cuanto al aumento en el cumplimiento de los pedidos de calzado, por lo que se recomienda reponer los objetivos
estratégicos de la empresa. La implementación del sistema Andon en esta pyme de calzado permite a futuro investigar en
tecnologías automatizadas y una base de datos en el control de producción para agilizar la resolución de problemas en tiempo
real.
En definitiva, la implantación de estos sistemas mejora el ritmo de producción y reduce los costes
en los diferentes niveles de producción, además será necesario realizar controles periódicos para su
éxito y la sostenibilidad caso de acciones de mejora cuando se requiera.

Producción, 32, e20210072, 2022 | DOI: 10.1590/0103-6513.20210072 25/2

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