Técnicas Del Ejecutivo de Ventas

CONFERENCISTA: ING. EDGARDO GONZÁLEZ SÁNCHEZ.
TÉCNICAS DEL EJECUTIVO
APUNTES DEL CURSO BÁSICO
INTRODUCCIÓN
1.- Explicación sobre las ideas fundamentales que rigen el entrenamiento y utilidades que
pueden esperarse.
Los ejecutivos actuales tienen cualidades positivas.

Su trabajo actual se complica por algunos errores de concepto, que originan:
A) Temor para decidir, por falta de método.

B) Planes defectuosos, por falta de procedimientos.
C) Reacción para compartir responsabilidad y delegar autoridad.
D) Motivación deficiente del personal.
E) Control deficiente de resultados obtenidos.
Si los errores de concepto se eliminan, entonces habrá más tiempo y facilidad para definir
problemas, plantear la acción y apreciar resultados.
1
2.- Finalidades del entrenamiento:
A) Establecer un criterio común en cuanto a las actividades fundamentales del

ejecutivo.
B) Localizar personalmente posibles fallas existentes y en su caso corregibles.
C) Establecer una comunicación más eficaz en todos sentidos.
El entrenamiento no pretende valorar el trabajo personal actual, ni las posibilidades futuras, es

simplemente una herramienta eficiente de la cual puede disponer el grupo ejecutivo.
COMPORTAMIENTO INTELIGENTE
Una persona tiene un comportamiento inteligente dentro de una actividad, cuando resuelve
satisfactoriamente los problemas planteados por dicha actividad.
Su acción depende de:
A) Interés efectivo por actuar dentro de esa actividad.

B) Habilidad para resolver los problemas planteados por dicha actividad.
C) Efectividad para manejar las relaciones humanas comprendidas en dicha
actividad.
De acuerdo con lo anterior, cada persona dentro de una actividad determinada quedará colocada en
algunos de los 7 siguientes grupos:
1.- Interés
2.- Habilidad
3.- Efectividad para manejar relaciones humanas.
4.- Interés y habilidad.
5.- Interés y efectividad para manejar relaciones humanas.
6.- Habilidad y efectividad para manejar relaciones humanas.
7.- Interés, habilidad y efectividad para manejar relaciones humanas.
ACTIVIDAES MENTALES DEFECTUOSAS
Es natural para nosotros dar por garantizada nuestra propia habilidad para pensar directamente. Nos
gustaría creer, la mayor parte del tiempo lo creemos, que somos justos y de mente abierta. Aunque
podemos ver a menudo que las conclusiones de otras personas son falsas, extravagantes, con
prejuicios o parciales, cada uno de nosotros sentimos nuestro propio pensamiento bastante
razonable.
Cualquiera sin embargo, que se tome el tiempo y tenga la paciencia necesaria para revisar y analizar
sus propios procesos mentales, igual que aquellos de sus amigos, concluirá probablemente que el
pensamiento cotidiano de la mayor parte de nosotros no es ni muy correcto.
ACTITUDES MENTALES DEFECTUOSAS
1.- Nuestra actitud hacia otra persona afecta nuestro pensamiento.
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¿Nos da igual, tratar un problema con una persona de nuestro nivel, de un nivel Inferior, o
de un nivel superior?
2.- Nuestro estado físico afecta nuestra manera de pensar.
¿Pensamos igual en cuanto a eficiencia durante todo el día y en todos los días?
3.- Nuestros pensamientos giran sobre nosotros mismos.

¿Por que pretendemos que todo lo que decimos es verdad?
En una discusión, siempre existen:
 Mi punto de vista.
 Tu punto de vista.
 La verdad.
Cualquier cosa que se crea porque se ha nacido en cierta familia, ciudad, políticas, sociales, de
negocios o religiosas, es un prejuicio y esta abierto a discusión.
4.- “A favor de” o “en contra de”, sin tener suficientes bases.
¿Qué resulta mejor, realizar los contratos por administración o a precio alzado?
5.- No sabemos específicamente de que estamos hablando.

¿No es cierto que en una discusión, el problema inicial quede pronto confundido con otros
problemas relacionados o hasta sin relación?
6.- Aprendemos “por experiencia”, muchas cosas que no son ciertas.

En relación con nuestra experiencia como ejecutivos, habrá partes buenas y partes malas.
7.- Satisfaciéndonos de que estamos en lo correcto (EGO, tener la razón).

¿No es verdad que al expresar una opinión, tratamos de apoyarla muchas veces por amor
propio, aunque en realidad no tengamos base?
DIFERENTES NIVELES DE RELACIONES HUMANAS
Hay claramente dos formas en que puede obtenerse que los demás, hagan lo que uno quiere: una de
ellas es por persuasión, y la otra es por la fuerza.
Mientras más inteligente es una persona, más se inclina a usar la persuasión y a limitar el uso de la
fuerza.
En el terreno material, es fácil darse cuenta de que se infringen sus leyes, pues la reacción no se
hace esperar. Es fácil pensar ¿qué pasa, si una persona infringe la ley de la gravedad y salta de un
10 ° piso al suelo?
En cambio cuando se viola alguna de las leyes de relaciones humanas, la reacción correspondiente
puede tardar mucho en presentarse. Se puede ofender a una persona o abusar de ella sin que durante
varios años llegue a sufrirse el castigo correspondiente. Y aún entonces, se hace difícil asociar el
castigo con la falta, es más, tendemos a no admitir ninguna relación directa, tratando de justificar
nuestra actitud mediante la racionalización de las circunstancias que intervinieron.
Sin embargo, cuanto antes nos convenzamos de que no podemos violar ninguna de las leyes
humanas sin sufrir, así como tampoco podemos tener el mismo cuidado en la solución de los
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problemas humanos, de la misma manera como lo tenemos en la solución de los problemas

materiales.
En todas las relaciones humanas existen los siguientes niveles:
1.- La mente cerrada

 Racionalización
Este es el nivel en que la otra persona, independientemente de lo que diga, esta “en contra” de uno.
Su mente esta cerrada a cualquier sugestión que se le haga.
2.- La mente abierta
Éste es el nivel en que la otra persona pide una demostración completa que justifique nuestra
manera de pensar, ésta persona escuchará lo que se le diga, pero habrá que probarle varias veces
que estamos en lo correcto, antes de que haga lo que se quiere de ella.
3.- Confianza
Éste es el nivel en que la otra persona tiene confianza en uno, y su actitud es de cooperación y de
amistad. Lo único que quiere saber son las razones principales de lo que se pide y que éstas razones
“tengan sentido”
4.- Fe
Éste es el nivel en que la otra persona dice: “todo lo que tú digas en relación a ésta actividad, esta
bien para mi”. Esta persona hará todo lo que quiere, sin preguntas y sin necesitar pruebas. Esa
persona cree en uno.
Al tratar con una persona de mente cerrada, lo primero que debe hacerse es procurar abrir su mente.
Si la persona simplemente no está con mente abierta, es necesario suministrarle pruebas en grandes
cantidades. Si la persona está en una relación de confianza con uno, sólo necesitará un poco de
evidencias para convencerse. Si la otra persona cree en uno, entonces no se necesita ninguna prueba
y el insistir sobre ello puede resultar contraproducente.
De hecho, antes de poder comportarse en forma inteligente o con efectividad, en las relaciones con
otras personas que viven con usted, que trabajan con usted, o con quiénes tiene relaciones sociales
en la siguiente forma:
¿Qué personas creen en usted?

¿Qué personas tienen confianza e usted?
¿Qué personas tienen su mente abierta con relación a usted?
¿Qué personas tienen su mente cerrada con relación a usted?
Sería agradable que todas las personas creyeran en uno, en lo que uno dice, pues así se podría
obtener de la vida lo que se espera y en forma satisfactoria.
PROCEDIMIENTO PARA PENSAR EN FORMA ORDENADA

(Amueblado neuronal)
El ejecutivo siempre está decidiendo…
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Pero puedo hacerlo:

Lógica o positivamente.
Por errores y aciertos saturados con prejuicios y emociones.
Dejando hacer y pasar, mediante la no intervención.
1.- OBSERVACIONES PRECISAS
El pensamiento ordenado empieza con hechos, en cambio el pensamiento descuidado empieza con
opiniones y prejuicios. La discriminación entre hechos y opiniones o impresiones, es el
pensamiento central para hacer observaciones precisas.
2.- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA REAL
Cuando se trata de definir un problema, muchas veces caemos en el error de tomar la primera
solución que se nos ocurre y cometemos la equivocación de pensar que ella es nuestro problema.
Para probar el enunciado en un problema:
A) El enunciado de un problema está basado en una observación general

únicamente, o está basado en una observación precisa y analítica desde los
puntos de vista de qué, cuándo, dónde y quién.
B) Si está basado en una observación precisa, se ha enunciado el problema

fundamental, o se ha enunciado solamente una posible solución?
3.- LISTAR TODAS LAS POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA

ANALIZARLAS:
Para procurar ser imparcial, es necesario:
A) Adquirir la capacidad para ver todos los ángulos del problema.

B) Apreciar la validez de nuestra evidencia, la cual debe ser incontrovertible,
no solo desde el punto de vista de la fuente de información, sino también de
los medios empleados para obtenerla.
C) Mantener libres nuestras mentes de cualquier deseo de probar un caso.
4.- SACANDO CONCLUSIONES
Cualquiera que sabe cómo hacer una decisión, se ahorra éste tipo de tortura mental. Hay personas
que no saben como decidirse, nunca llegan muy lejos y necesitan alguien que decida por ellas.
Si se desea aprender a decidirse, con mayores posibilidades de acierto y el mínimo de desgaste,

debe aprenderse a distinguir entre lo que es importante y lo que no lo es.
Si un problema no tiene importancia relativamente, se puede decidir rápidamente, con la seguridad

de que no originará gran diferencia en cuanto a tomar otra decisión.
Sin embargo, si el problema es realmente importante, debe considerarse suficiente tiempo para
analizar las posibles soluciones a ese problema.
UN PLAN ES UN CURSO PREDETERMINADO DE ACCIÓN
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Y debe de tener características:
A) Comprender el futuro
B) Comprender la acción
C) Contener las razones que muevan a actuar.
PARTES DE UN PLAN
1.- Título del plan

2.- Nombre de las personas que autorizan la elaboración del plan.
3.- Nombre de las personas que aprueban el plan elaborado.
4.- Nombre de las personas que elaboran el plan.
5.- Propósito u objetivo del plan.
Ampliación del titulo con una explicación de las diferentes áreas cubiertas por el plan. Debe
sugerir lo que se puede encontrar en el desarrollo del mismo.
6.- Esbozo del problema.
Comprende un enunciado específico del problema que se pretende manejar, lo cual dará
significado real a las recomendaciones que se den más adelante.
7.- Curso de acción por tomarse.

Ésta parte del plan es la que recibe más atención. Es la relación en términos específicos de
lo que debe hacerse para resolver el problema arriba esbozado. Debe estar completa, de tal
manera que su habilitación para realizarse pueda llevarse a cabo sin grandes dificultades.
8.- Resultados esperados con la realización del plan.

Ésta parte debe ser tan específica, y concreta como sea posible ya que servirá como norma
para medir la eficacia del plan.
9.- Recursos requeridos para la realización del plan.
Ësta parte debe contener en forma específica, las necesidades de tiempo, personal, equipo,
elementos, etc., traducidos también en términos económicos, en cuanto sea posible.
10.- Pruebas que apoyan y justifican las recomendaciones.

Ésta parte tiene como finalidad suministrar las respuestas a las preguntas que puedan
derivarse principalmente del análisis de las recomendaciones.
11.- Fechas de presentación del plan, aprobación, habilitación y realización de sus diferentes
partes o componentes.
PROCEDIMIENTO PARTA ELABORAR UN PLAN
1.- Decidir que una determinada idea tiene suficiente mérito, para garantizar el trabajo de
elaborar un plan para su realización.
2.- Formular un anuncio preciso de los objetivos por ser alcanzados.
3.- Preparar un bosquejo general de la proposición para elaborar un plan que podría contener
como ejemplo, lo siguiente:
A) Objetivos que se pretenden alcanzar con el plan por prepararse.
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B) La proposición deberá enumerar en forma tentativa, los factores y variables

que tendrán que investigarse y ser considerados en la elaboración del plan.
El propósito es dar una idea general a la persona que autoriza la elaboración
del plan, sobre el alcance y la amplitud de la información que ser requerida,
así como de las necesidades de estudio, personal, resultados esperados, etc.
C) Indicación en forma tentativa del procedimiento que se seguirá para obtener

la información requerida, así como las fuentes de la misma información.
D) En forma aproximada, la apreciación de tiempo y dinero que será requerido

en la elaboración del plan.
E) Deberán indicarse las personas o entidades que tendrán que cooperar, a las
cuales se les enviará en su caso una carta de solicitud o de autorización para
obtener su cooperación.
4.- Aprobación de la proposición para elaborar el plan.
5.- Organización para la planeación y asignación de responsabilidades personales de ejecución.
6.- Guía detallada del trabajo por elaborarse, de cada persona, con objeto de evitar
desviaciones, repeticiones, traslape y para permitir la coordinación de todo el trabajo.
7.- Establecer contacto con las unidades que deberán cooperar.
8.- Obtener la información necesaria
9.- Evaluar la información obtenida.
10.- Reunir los diferentes componentes parciales, en un plan tentativo.
11.- Buscar las posibles fallas del trabajo elaborado.
12.- Preparación del plan final.

Es una interrogación de los diversos componentes en una forma lógica y cubriendo las
diferentes partes de que está compuesto un plan.
13.- Prueba de la elaboración del plan.

¿Puede ser aprobado el plan en su forma actual? ¿Puede ser rechazado en parte?, ¿Contiene
la información necesaria?, etc.
14.- Obtener la aprobación del plan elaborado.
HACIA UN PLAN DE ACCIÓN
Cualquier cosa que se haga en las empresas, carece valor, si no resulta de ella una acción positiva.
REQURIMIENTOS BASICOS PARA LA ACCIÓN
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1.- Definir las metas:

Concretar los resultados por ser alcanzados por la empresa, o por uno de sus departamentos,
o secciones.
2.- Definir las limitaciones a la acción necesaria para alcanzar las metas:
Como ejemplo puede tomarse el de una fábrica, en donde se pusieron los siguientes limites
definidos para las decisiones relativas a nuevos productos:
A) Cualquier nuevo producto, debe ser producido eficientemente con la

maquinaria actual.
B) Su venta debe ser factible para la organización actual de ventas, y aumentar
la línea actual de productos.
C) El personal de investigación debe tener los conocimientos básicos
requeridos para la investigación del producto.
2.- Elaborar el plan o curso predeterminado de acción para alcanzar las metas
Cuidar de seleccionar a las personas apropiadas para elaborar éste plan, y cuidar también de
fijarles un límite de tiempo para estar listas para la acción.
4.- Proceder a la realización del plan.

Un plan bien elaborado y concebido no reporta beneficio a la empresa hasta que ésta no
empieza a poner en acción su ejecución.
5.- Seguir el curso, comprobar y mejorar el plan durante la marcha.

El suponer que una vez instalado el plan, todo va a salir por sí solo, casi siempre es erróneo.
Muchas veces la acción se para, porque no se ha designado a una persona como responsable
de que el sistema funcione.
COSIDERACIONES GENERALES
A menudo, al planear para la acción, no se decide que tanta exactitud debe haber, o que margen de
error está permitido, con lo cual se retarda inútilmente la acción, tratando de obtener una perfección
que NO ES NECESARIA.
Al plantear para la acción, hay que tener en cuidado de no confundir la actividad que debe ser
desarrollada, con los resultados que deben ser obtenidos.
No se puede obtener acción si no se empieza en accionar, uno de los mayores problemas es el de

vencer la inercia básica de la inmovilidad, de dejar por miedo las cosas como actualmente están.
DELEGACIÓN EN BASE A RESULTADOS
Para delegar en base a resultados, hay que especificar lo que se quiere hecho, y no lo que la gente
debería hacer.
Los resultados generales por obtener, deben ser divididos en resultados parciales, de tal manera que
cada persona sepa lo que se espera de ella.
Si quiere obtener los mejores resultados, especifique:
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Qué es lo que se espera obtener.

Cuándo lo espera obtener
De quién lo espera obtener.
Es responsabilidad del supervisor, asegurarse de que su gente sabe lo que se espera de ella, y esta
responsabilidad no puede ser evadida.
La persona con cargo más elevado, tiene la responsabilidad total, la cual puede ser compartida
progresivamente, pero no se deja de tener por el hecho de delegar.
Los resultados del trabajo de una persona deben dirigirse a los resultados que se esperan del puesto
inmediato superior, y lo que no siga esta trayectoria debe ser eliminado.
La descripción de los resultados esperados de una persona, debe marcar las relaciones clave con
otras gentes, coordinación, mando, sujeción, y preferiblemente debe ser escrita.
Si no se definen los resultados esperados de un puesto, se puede tener mucha actividad, pero lo que
realmente se consigue es muy poco resultado.
Cuando se fijan los resultados, también se fijan los resultados de la persona que desempeña el
puesto y evita que se trate de eludir o traspasar ésta responsabilidad.
El ejecutivo debe tener un buen sistema de control. El control debe ser usado para animar al
personal a cumplir en forma óptima, y en la debida dirección. Debe mostrar si se esta cumpliendo o
no, con los resultados esperados de sus trabajos.
Si se definen los resultados esperados, se tiende a delegar la autoridad necesaria para llevarlos a
cabo, así el ejecutivo puede manejar los problemas solo por excepción, es decir cuando algo
anormal ha impedido que sean resultados por el personal a sus órdenes.
Si se definen los resultados esperados, evita que el personal se dedique a politiquear internamente,
con miras a ganar terreno. Cada quien sabe que responde por los resultados esperados de su trabajo.
PARA DELEGAR EN BASE A RESULTADOS

1.- Determinar los resultados totales por alcanzar en la empresa. Con fechas de iniciación y
terminación.
A largo plazo.
A corto plazo. (1 año por ejemplo)
2.- Dividir los resultados totales para alcanzar, entre los resultados esperados de cada puesto
clave.
3.- Discutir estos resultados parciales con la persona a cargo del puesto, hasta que haya un
claro entendimiento de los mismos.
4.- Decidir la autoridad que es necesaria para obtener estos resultados.
5.- Decidir qué resultados necesitan ayuda especial de otros puestos claves.
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6.- Escribir las descripciones para cada puesto desde el punto de vista de la persona que lo
desempeña, asentando:
A) Resultados esperados (no obligaciones).

B) Límites de autoridad.
C) Cualquier responsabilidad especial de coordinación o enlace.
D) Registro para control de resultados.
7.- Fíjense los resultados específicos que se esperan de cada puesto en éste año.
8.- Los registros de cada trabajo, deben permitir que el personal vea en que forma está
cumpliendo los resultados esperados de su trabajo.
9.- Tomar como base de apreciación de un empleado, el cumplimiento de los resultados

esperados de el, y de acuerdo con esto, compensarlo.
NOTA:
Observar la política interna, qué sucede tras una indicación cuando los resultados de un trabajo no
están bien definidos.
REGLAMENTACIÓN DE ERRORES EN LA DELEGACIÓN
Es necesario reconocer que todas las decisiones de negocios, en cierta manera son un juego en
donde siempre hay riesgo.
El ejecutivo que puede delegar autoridad y desarrolla a sus subordinados, de tal modo que tomen
parte de la carga de decisiones, (o sea tomar riesgos), ha adelantado también en su propio
desarrollo.
Básicamente, lo anterior nos conduce a la reglamentación de errores en la delegación.
En tanto como sea posible, cada empleado debería ser responsable por un resultado (o resultados), y
tener la autoridad necesaria para alcanzarlo.
Para hacer lo anterior, se tendrán que hacer muchas decisiones subordinadas.
El empleado, no deberá responder específicamente de los pequeños errores de cualquiera de estas

decisiones subordinadas. Deberá responder por el resultado total y el costo total en gastos, y pérdida
en su caso.
Una persona no tiene realmente autoridad, cuando es criticada constantemente por los pequeños
errores.
La reglamentación de errores quita el énfasis de las cosas pequeñas, y lo coloca en los resultados
globales, en los puntos importantes por los cuales debe responder una persona.
CÓMO PUEDE ESTABLECERSE
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1.- Establecimiento con cada persona, los resultados que se espera de su trabajo y los límites
que tiene para obtenerlos.
2.- Ligar los resultados totales por obtenerse con la apreciación y retribución del empleado,
aclarándolo con el mismo.
PRECAUCIONES EN LA APLICACIÓN DE LA REGLAMENTACIÓN DE ERRORES.
1.- Mantener la responsabilidad por los resultados totales que deben ser obtenidos.
2.- Entrenamiento gradual del empleado para darle confianza en que puede cometer errores,
política del abrazo del error.
3.- Debe dársele libertad para cometer errores específicos en alguna de las decisiones
subordinadas.
4.- Los errores que cometen, no deben nulificar o afectar drásticamente los resultados totales
por obtenerse.
En general la aplicación de la reglamentación de errores, requiere disciplina mental por parte del
ejecutivo, es decir, controlarse y no intervenir en cualquier dificultad que se presenta.
En resumen, la aplicación de la reglamentación de errores es la llave para la delegación de su

autoridad. Mantiene en equilibrio la responsabilidad con la autoridad delegada. Hace por lo tanto
que la delegación de autoridad, sea un hecho y no una ficción.
A través de la reglamentación de errores, el ejecutivo se mantiene tras las metas principales por
alcanzar, y no se distrae con detalles. Queda por lo tanto liberado para pensar y plantear mejor el
trabajo de su empresa.
PREGUNTAS QUE INDICAN PELIGROS DE FALTA DE AUTORIDAD
1.- ¿Se tiene el temor de correr riesgos en cuanto al desarrollo del propio trabajo?
2.- ¿Se le da demasiado énfasis a la exactitud del detalle, en el trabajo personal?
3.- ¿Se siente el personal con libertad para experimentar nuevos métodos en su trabajo
personal?
4.- ¿Se siente el personal sin prejuicios para admitir errores cometidos?
5.- ¿Se aboca el personal a los pequeños detalles, en lugar de abocarse a obtener resultados
globales?
6.- ¿Se rehusa el personal a tomar nuevas actitudes?
7.- ¿Los límites de autoridad impiden que cualquier persona haga las decisiones normales de su
trabajo?
8.- ¿Los problemas normales, tienen que llegar al “jefe” para su decisión o aprobación?
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9.- ¿Tienen los ejecutivos que verse envueltos en la solución de los problemas cotidianos de su
personal?
10.- ¿Por que se piensa que se esta haciendo una buena labor de delegación de trabajo?
RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS
Responder por resultados, significa que una persona obtiene crédito pleno o descrédito pleno si
alcanza o no, un resultado particular. El responder por resultados es personal, ya que significa que si
algo sale mal, hay alguien que debe decir “yo soy responsable”.
En tanto como sea posible, cada empleado debería ser responsable de alcanzar resultados
específicos, para lo cual tuviera la autoridad necesaria.
Una persona no tiene realmente autoridad, cuando es criticada constantemente por los pequeños
errores.
La responsabilidad por resultados, es la piedra angular de la administración. Sin ella la gente llega a
ser negligente, el impulso para la atención se va perdiendo, y se disipa la iniciativa.
REQUISITOS NECESARIOS.
1.- El resultado por alcanzar debe ser factible para la persona.
2.- Se debe tener la energía necesaria para exigir esa responsabilidad por resultados, cuando no
se cumple.
3.- Debe ser la base para la apreciación de un empleado, tomando en cuenta los resultados
totales alcanzados.
4.- Debe haber incentivos que impulsen a responder por resultados.
5.- Debe haber confianza en el propio personal.
AL ESTABLECER LA RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS HAY QUE TENER

PRESENTE QUE:
1.- El informar al jefe sobre un problema, no releva al personal de su responsabilidad.
2.- El ordenar a un subordinado, no releva al superior de su responsabilidad.
3.- El trabajar intensamente sin obtener resultados, no releva al personal de su responsabilidad.
4.- El racionalizar las excusas presentándolas muy bien elaboradas no releva la

responsabilidad.
5.- Los comités o juntas no relevan al personal de su propia responsabilidad.
6.- El reporte escrito y circulado, no releva al personal de su responsabilidad.
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7.- Las funciones de asesoria y consultoría, no releva al personal base, de su responsabilidad.

DESARROLLO DE JUNTAS EFECTIVAS
OBSERVACIONES
¿Qué es lo que debe pasar, en forma

¿Qué es lo que pasa, en forma general?
general?
1. El tiempo empleado en las juntas se 1. El tiempo empleado en las juntas se
usa en forma deficiente. usa en forma eficiente.
2. No se tiene finalidades precisas y 2. Se tiene finalidades precisas y claras
claras por obtener. por obtener.
3. No se cuenta con un plan de trabajo 3. Se cuenta con un plan de trabajo
para el desarrollo de la junta. para el desarrollo de la junta.
4. No se tiene el límite de la duración 4. Se tiene el límite de la duración de
de la junta. la junta.
5. Se discuten muchos detalles sin 5. No se debe discutir detalles sin
importancia importancia.
6. Se discute mucho, pero no se 6. Se desprende alguna acción
desprende ninguna acción positiva. positiva, después de debatir.
7. No se tiene la responsabilidad sobre 7. Se tiene la responsabilidad sobre los
los resultados de la junta. resultados de la junta.
8. No se define hasta donde es 8. Definir hasta donde es necesario
necesario llegar a un acuerdo total. llegar a un acuerdo total.
9. Hay deficiencia en la coordinación. 9. Eficiencia en la coordinación.
DEFINICIÓN FUNDAMENTAL DEL PROBLEMA
¿Cómo puede incrementarse la eficacia en el uso del tiempo que se emplea en juntas, y obtener
resultados que se traduzcan en una acción positiva, con una participación mínima suficiente en
cuanto al número de personas obligadas?
PROPÓSITO DE UN PLAN DE ACCIÓN
1.- Definir con precisión los fines de la junta y tener una presentación clara y completa de la
situación.
2.- Fijar las limitaciones necesarias en cuanto:
A) Personas que participan en la junta.

B) Duración de la junta.
C) Problemas a tratar en la junta.
D) Grado de acuerdo general que es necesario obtener.
3.- Método a seguir para lograr resultados:

A) El coordinador de la junta llevara el peso de la responsabilidad por los
resultados obtenidos en la misma.
13
B) Los participantes tendrán la responsabilidad de orientar sus intervenciones

en el sentido de cooperar a que se obtenga los resultados buscados en la
junta.
C) Los integrantes de la junta tendrán la responsabilidad de llevar la acción
que les son asignadas en su caso.
4.- La realización del método será hecha por la persona que tiene más interés en la acción o
resultados que se desprendan del trabajo de la junta, o por la persona que los represente en
su caso. Ésta persona deberá decidir en primer término, si es necesario la junta o no, puesto
que tendrá la responsabilidad de los resultados de la misma.
5.- Funcionamiento del sistema. Deberá designarse una persona cuya responsabilidad será la
que ver que el sistema expuesto en este plan de acción se siga, y se vaya mejorando con el
tiempo.
Análisis del grupo___________________
1.- ¿Para que se ha formado el grupo, precisamente?
2.- ¿Debe tener sesiones regulares a plazo fijo, cuando?
3.- ¿Cuanto tiempo debe durar el grupo?
4.- ¿Objetivos personales precisos que se pretendan alcanzar?
5.- ¿Análisis de los participantes normales de la junta?
Intereses Habilidad Relaciones

Humanas
_______________ _______________ _______________ ________________
_______________ _______________ _______________ ________________
_______________ _______________ _______________ ________________
_______________ _______________ _______________ ________________
6.- Barrera a la comunicación efectiva.
A) La diferencia de posición dentro de la organización entre jefes y subalternos

sobre todo cuando existen temores de tipo personal.
B) La suposición infundada de que se ha entendido la comunicación
1.- Por no tomar en cuenta los filtros emocionales, personales

2.- Por no pensar que entendemos cosas diferentes con las mismas palabras.
3.- Por confianza infundada de que lo escrito, se entiende bien.
C) El obstáculo que representa en si la acción de una persona que no

concuerde con las palabras que esa misma persona dice.
Grupo_______________________
Sesión No.___________________
Fecha_______________________
Hora de______a______en punto.
14
1.- Finalidades precisas:
2.- Participantes seleccionados y con su copia de la orden del día.
3.- Material de referencia que deberán tener listos los siguientes participantes.
4.- Análisis de la probable reacción del grupo, así como del comportamiento particular que
puede esperarse de cada miembro.
5.- Detalles especiales que deberán tenerse listos en el lugar donde se va a efectuar la junta.
Grupo__________________
Sesión No.______________
Fecha__________________
Hora de____a____en punto
6.- Programa detallado para el desarrollo de la junta.
A) Introducción.
B) Preguntas base para sugerir la discusión.
C) Conclusiones esperadas que marcan una acción definida. Tomando en cuenta el

grado de acuerdo que es necesario obtener.
D) Conclusiones obtenidas que deberán ser enviadas a los participantes, especificando

la responsabilidad de obtener los resultados derivados de la acción.
CÓMO DEBERÍA EMPLEAR SU TIEMPO UN EJECUTIVO
PLANEACIÓN SISTEMÁTICA.
Emplear el mayor tiempo posible en plantear acciones, y el mínimo tiempo en ejecutarlas

personalmente. Los resultados se obtienen en forma eficiente, pero a través de otras personas. El
ejecutivo estará siempre dispuesto a pensar todo lo necesario antes de la acción, y prácticamente no
actuará personalmente después de haber pensado.
DEFINIENDO PROBLEMAS.
Emplear la mayor parte del tiempo en encontrar y definir el verdadero problema real, y el mínimo
tiempo en encontrar la solución del mismo personalmente. Una vez definido el problema, la
solución se encontrará con relativa facilidad, pero no hay nada tan inútil como una magnifica
solución a un problema que no es real.
COMUNICACIONES
La comunicación en todos sentidos debe ser excelente, pero el mayor tiempo debe ser empleado en
las comunicaciones que fluyen hacia arriba, transmitiendo la corriente de resultados obtenidos y la
información necesaria para seguir planeando.
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Lo anterior significa que la mayor parte del tiempo, el ejecutivo estará considerando los problemas
de su jefe, y preocupándose por totales de la organización serán más positivos.
DESPERTANDO EL INTERÉS EN LA IDEA O PRODUCTO.
Emplear el mayor tiempo posible durante el desarrollo de una idea en obtener la aceptación de la
misma, parte de las personas que deberán trabajar con ella, y el menor tiempo posible en “vender”
los resultados de su trabajo mental, una vez que ha sido elaborado. En esta forma, los resultados por
alcanzar quedan como una idea propia de las gentes que tienen que intervenir para obtenerlos.
Siendo el ejecutivo el que ha definido el problema ya, y ha pensado más sobre el asunto, es el más
indicado para conservar el control general de toda la actividad.
ESQUEMA PRÁCTICO PARA UTILIZAR MEJOR EL TIEMPO
1.- Decidir dar su verdadero valor a las actividades propias del.
2.- Dedicar la primera hora de la semana, para hacer aplicaciones concretas sobre problemas
reales, a nivel del ejecutivo.
3.- Usar de medios más eficientes para emplear el tiempo.
A) Juntas bien planeadas.

B) Comunicación telefónica controlada.
C) Entrevistas mejor planeadas.
4.- Como resultado de todo lo anterior, desarrollar e implantar una mejor delegación de trabajo
en base a resultados.
16

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CONFERENCISTA: ING. EDGARDO GONZÁLEZ SÁNCHEZ.

TÉCNICAS DEL EJECUTIVO

APUNTES DEL CURSO BÁSICO

Los ejecutivos actuales tienen cualidades positivas.

A) Temor para decidir, por falta de método.

2.- Finalidades del entrenamiento:

A) Establecer un criterio común en cuanto a las actividades fundamentales del

El entrenamiento no pretende valorar el trabajo personal actual, ni las posibilidades futuras, es

Su acción depende de:

A) Interés efectivo por actuar dentro de esa actividad.

ACTIVIDAES MENTALES DEFECTUOSAS

ACTITUDES MENTALES DEFECTUOSAS

1.- Nuestra actitud hacia otra persona afecta nuestro pensamiento.

3.- Nuestros pensamientos giran sobre nosotros mismos.

5.- No sabemos específicamente de que estamos hablando.

6.- Aprendemos “por experiencia”, muchas cosas que no son ciertas.

7.- Satisfaciéndonos de que estamos en lo correcto (EGO, tener la razón).

DIFERENTES NIVELES DE RELACIONES HUMANAS

problemas humanos, de la misma manera como lo tenemos en la solución de los problemas

En todas las relaciones humanas existen los siguientes niveles:

1.- La mente cerrada

2.- La mente abierta

¿Qué personas creen en usted?

PROCEDIMIENTO PARA PENSAR EN FORMA ORDENADA

El ejecutivo siempre está decidiendo…

Pero puedo hacerlo:

1.- OBSERVACIONES PRECISAS

2.- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA REAL

A) El enunciado de un problema está basado en una observación general

B) Si está basado en una observación precisa, se ha enunciado el problema

3.- LISTAR TODAS LAS POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA

Para procurar ser imparcial, es necesario:

A) Adquirir la capacidad para ver todos los ángulos del problema.

4.- SACANDO CONCLUSIONES

Si se desea aprender a decidirse, con mayores posibilidades de acierto y el mínimo de desgaste,

Si un problema no tiene importancia relativamente, se puede decidir rápidamente, con la seguridad

UN PLAN ES UN CURSO PREDETERMINADO DE ACCIÓN

Y debe de tener características:

1.- Título del plan

7.- Curso de acción por tomarse.

8.- Resultados esperados con la realización del plan.

10.- Pruebas que apoyan y justifican las recomendaciones.

PROCEDIMIENTO PARTA ELABORAR UN PLAN

2.- Formular un anuncio preciso de los objetivos por ser alcanzados.

A) Objetivos que se pretenden alcanzar con el plan por prepararse.

B) La proposición deberá enumerar en forma tentativa, los factores y variables

C) Indicación en forma tentativa del procedimiento que se seguirá para obtener

D) En forma aproximada, la apreciación de tiempo y dinero que será requerido

4.- Aprobación de la proposición para elaborar el plan.

5.- Organización para la planeación y asignación de responsabilidades personales de ejecución.

7.- Establecer contacto con las unidades que deberán cooperar.

8.- Obtener la información necesaria

9.- Evaluar la información obtenida.

10.- Reunir los diferentes componentes parciales, en un plan tentativo.

11.- Buscar las posibles fallas del trabajo elaborado.

12.- Preparación del plan final.

13.- Prueba de la elaboración del plan.

14.- Obtener la aprobación del plan elaborado.

HACIA UN PLAN DE ACCIÓN