Sostenibilidad, Calidad, Innovación y Ventaja Competitiva en El Sector Hotelero - Un Estudio de Caso
Sostenibilidad, Calidad, Innovación y Ventaja Competitiva en El Sector Hotelero - Un Estudio de Caso
Sostenibilidad, Calidad, Innovación y Ventaja Competitiva en El Sector Hotelero - Un Estudio de Caso
Cita bibliográfica: Pereira Moliner, J. et al. (2019). Sostenibilidad, calidad, innovación y ventaja competitiva en el sector
hotelero: un estudio de caso. Revista Internacional de Turismo, Empresa y Territorio, 3 (1), 1-21.
https://doi.org/10.21071/riturem.v3i1.11474
Resumen
El propósito de este trabajo es analizar por qué hay hoteles más competitivos y rentables que otros. Para
responder a esta pregunta, se integran dos enfoques teóricos recientes en el campo de la dirección
estratégica de la empresa como son los microfundamentos y las capacidades dinámicas. Concretamente,
se analiza cómo la sostenibilidad, la gestión de la calidad y la innovación, como capacidades dinámicas,
son capaces de incidir en la competitividad hotelera. El análisis se realiza mediante una investigación
cualitativa a través de entrevistas en profundidad a expertos del sector hotelero español.
Abstract
The purpose of this paper is to analyze why there are more competitive and profitable hotels. To answer
this question, two recent theoretical approaches are integrated in the field of strategic management of
the company, such as microfoundations and dynamic capabilities. Specifically, it analyzes how
sustainability, quality management and innovation, as dynamic capabilities, influence hotel
competitiveness. The analysis is carried out through qualitative research through in-depth interviews
with experts from the Spanish hotel sector.
.Keywords: hotel sector, tourism sustainability, quality, innovation, competitiveness
1
Este trabajo se ha realizado en el marco del proyecto de investigación ECO2015-67310-P del Plan Nacional de
I+D+i del Ministerio de Ciencia e Innovación.
2
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Alicante. E-mail: [email protected].
Id.orcid: 000-0001-7669-8837.
3
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Alicante. E-mail: [email protected]
4
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Alicante. E-mail: [email protected]
5
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Alicante. E-mail: [email protected]
6
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Alicante. E-mail: [email protected]
1. Introducción
Una cuestión clave en el campo de la estrategia empresarial es por qué hay empresas más
rentables y competitivas que otras. Diversas teorías y enfoques en dirección estratégica de la
empresa se han centrado en dar respuesta a esta cuestión: el enfoque de la economía industrial
(para el que la pertenencia de una empresa a un sector industrial determina su nivel de rentabilidad
(Porter, 1982)); el enfoque de los grupos estratégicos (para el que dentro de una misma industria
pueden existir grupos de empresas con distinta rentabilidad debido a determinadas características
estratégicas (Hunt, 1972:8)); o el enfoque de la teoría de recursos (que enfatiza la heterogeneidad
e imperfecta movilidad de los recursos y capacidades empresariales para dar respuesta a las
diferencias de rentabilidad empresarial (Barney, 1991)).
Este trabajo se centra en el sector hotelero y su principal propósito es analizar por qué hay
hoteles más competitivos y rentables que otros. Al analizar un sector, nos centraremos en los
factores internos de cada hotel para explicar sus distintos niveles de rentabilidad. En concreto,
como principal contribución, la investigación integra dos enfoques cuyo análisis conjunto puede
permitir avanzar en la comprensión de los factores internos que influyen sobre la rentabilidad de
una empresa. Se trata, en primer lugar, de la línea emergente de microfundamentos de la estrategia
y, en segundo lugar, de la perspectiva de las capacidades dinámicas. El enfoque de
microfundamentos de la estrategia se centra en la influencia que sobre la heterogeneidad de las
empresas (nivel macro) tienen las acciones e interacciones de los individuos (nivel micro) que las
componen (Abell et al., 2008; Felin y Foss, 2005; Foss, 2011; Gavetti, 2005). Por lo que respecta
al concepto de capacidad dinámica, Teece et al. (1997) consideran que es la habilidad de la
empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente
a entornos rápidamente cambiantes. Dentro de las capacidades dinámicas que pueden desarrollar
las empresas para adaptarse rápidamente al entorno, este trabajo analizará la sostenibilidad, la
calidad y la innovación siempre dentro del marco del sector hotelero.
A partir de lo anterior, los objetivos de este trabajo son:
1. Establecer un ranking de la importancia de cada capacidad dinámica para la competitividad
de los hoteles.
2. Identificar posibles capacidades de las empresas hoteleras, de sus directivos y de sus
empleados (es decir, combinando niveles macro y micro de análisis) que pueden potenciar
o mermar las capacidades dinámicas relacionadas con la sostenibilidad, la calidad y la
innovación.
3. Analizar la relación que tienen estas tres capacidades dinámicas con la ventaja competitiva
de los hoteles.
4. Establecer proposiciones sobre la relación de estas variables para testarlas empíricamente.
(percepciones, emociones, aspectos cognitivos, etc.). Decir que una empresa tiene una
determinada capacidad es esencialmente una simplificación de un conjunto complejo de
acciones e interacciones individuales que hacen posible la realización de esa capacidad (Abell
et al., 2008; Foss, 2011). De hecho, el comportamiento colectivo de un sistema (la empresa) es
la consecuencia de las acciones de sus partes o componentes (los individuos que la componen).
Con relación a las capacidades dinámicas, una cuestión sobre la que hay amplio acuerdo
es que la perspectiva de las capacidades dinámicas ha tratado de superar algunas limitaciones
de la teoría de recursos (Barney, 1991), fundamentalmente el hecho de tratar de incorporar un
enfoque dinámico de la competitividad empresarial desde dos puntos de vista principales: el
hecho de que las empresas deben afrontar entornos rápidamente cambiantes y, como
consecuencia, el hecho de que las empresas deben adaptarse continuamente a estos cambios,
reconfigurando su base de recursos.
Wang y Ahmed (2007) indican que las capacidades dinámicas principales (factores
componentes) serían las de adaptación, absorción e innovación. Ambrosini y Bowman (2009),
revisando diversos trabajos, también indican como ejemplos de capacidades dinámicas la de
investigación y desarrollo, la de adquisición de empresas, la de innovación de productos, la
capacidad de absorción, la de reconfiguración de la estructura organizativa, e incluso la de
desinversión en recursos, entre otras. Además, diversos procesos específicos de las empresas
van a permitir crear y desarrollar estas capacidades dinámicas. Entre estos procesos tendríamos
los de integración, reconfiguración y renovación de recursos (Wang y Ahmed, 2007).
Dentro de las posibles capacidades dinámicas a analizar en el sector hotelero, hemos
considerado relevante centrarnos en la sostenibilidad, la gestión de la calidad y la innovación.
Esto se debe a que son capacidades relacionadas con la generación de rutinas empresariales
dirigidas a la gestión del cambio del entorno con el fin de adaptarse constantemente al mismo.
La sostenibilidad en el turismo se vincula con la preservación de los ecosistemas, la
promoción del bienestar humano (tanto de empleados, turistas y vecinos del destino), la equidad
inter e intrageneracional y la participación pública en la toma de decisiones (Bramwell, 2015).
De esta forma, la sostenibilidad aplicada a la gestión hotelera provocará cambios en sus recursos
y capacidades para poder adaptarse a las nuevas exigencias sociales y de mercado como, por
ejemplo, fomentar políticas de recursos humanos que generen sentimiento de pertenencia a la
empresa, mejorar las condiciones laborales de los empleados, desarrollar sistemas de gestión
medioambiental, involucrarse en acciones sociales del propio destino, entre otras.
Por su parte, la gestión de la calidad es un sistema de dirección que se centra en la mejora
continua de los procesos dentro de las organizaciones para proporcionar un valor superior al
cliente y satisfacer las necesidades de los clientes aportando una mayor rentabilidad y
productividad (Benavides-Velasco et al., 2014; Wang et al., 2012). Por lo tanto, la gestión de
la calidad sugiere cambios en las capacidades como, por ejemplo, estandarizar ciertos procesos
para no cometer errores y ofrecer una imagen homogénea, conocer la opinión de intermediarios,
clientes y proveedores y coordinarse con ellos o establecer objetivos de satisfacción del cliente
relacionados con la mejora continua.
Por lo que respecta a la innovación, el Manual de Oslo de la OCDE (Mortensen y Bloch,
2005:46) define la innovación como "la implantación de un producto nuevo o
significativamente mejorado (bien o servicio), o proceso, un nuevo método de comercialización
o un nuevo método de organización en las prácticas comerciales, la organización del lugar de
trabajo o las relaciones externas". La innovación en los servicios distingue entre estos cuatro
tipos de innovación (Gomezelj, 2016; Hjalager, 2010; Khan y Khan, 2009; Martin-Rios y
Ciobanu, 2019; Nieves y Segarra-Ciprés, 2015) y estos cuatro tipos están relacionados con el
cambio requerido en los recursos y capacidades que subyace en la teoría de capacidades
dinámicas.
3. Método de investigación
Para cumplir con los objetivos de este trabajo, hemos llevado a cabo una investigación
cualitativa que persigue los siguientes objetivos: (1) utilizar los datos recogidos a través de
entrevistas personales a hoteleros y profesionales del sector para reconceptualizar y extender
teoría con el fin de identificar o estrechar el foco de aquellas variables a partir de las cuales
deberían establecerse proposiciones; y (2) mejorar el instrumento de medida que será utilizado
en una futura investigación cuantitativa (Morse, 1991).
Las etapas llevadas a cabo en esta fase fueron las siguientes: selección de las personas a
entrevistar (octubre de 2017); diseño de la propia entrevista (octubre de 2017); realización de
las entrevistas (noviembre de 2017 a febrero de 2018); y análisis de la información recogida
(marzo a junio de 2018).
Elegimos entrevistados que representaban diferentes tipos de actores en el sector hotelero,
quienes debían tener un conocimiento adecuado en cuestiones de innovación, calidad y
sostenibilidad en este sector. Concretamente, realizamos 14 entrevistas estructuradas a dos
investigadores de turismo de reconocido prestigio, seis directivos del sector hotelero (dos
presidentes de empresas hoteleras, dos directivos de centrales de empresas hoteleras y dos
directores de hotel), una representante de política turística, dos representantes de asociaciones
hoteleras, dos representantes de instituciones nacionales de transferencia de conocimiento al
sector turístico y un consultor turístico.
Los entrevistados fueron localizados por teléfono. Las entrevistas fueron llevadas a cabo
en los hoteles o lugar de trabajo de las personas entrevistadas y tuvieron una duración media de
2 horas cada una. Cada entrevista era realizada por dos de los coautores. Las entrevistas fueron
grabadas con el permiso de las personas entrevistadas y fueron transcritas. La información fue
completada con datos de páginas web, documentos y observación directa. Las transcripciones
de las entrevistas fueron verificadas para garantizar su exactitud por los entrevistados. Las citas
que aparecen en el aparatado 4 son de las transcripciones. Garantizamos la confidencialidad de
los datos y el anonimato de los informantes para aumentar la confianza y reducir la posibilidad
de que los entrevistados pudieran intentar asumir el rol de ‘sujetos buenos’, diciendo a los
entrevistadores que ellos pensaban lo que querían escuchar (Celsi et al., 1993).
Preguntamos a los entrevistados respecto a las relaciones entre las principales variables
de nuestro estudio y, aunque modificamos algunas variables para ajustarlas a cada tipo de
entrevista (directores de hotel, académicos, político, asociaciones/instituciones y consultor),
todas tenían en común un conjunto de preguntas respecto a las capacidades empresariales de
innovación, calidad y sostenibilidad.
4. Resultados
Tabla 3. Aspectos de la matriz de una cadena o de la gerencia del hotel que influyen
en ofrecer un servicio hotelero más sostenible
7 MICE es la abreviación para Reuniones, Incentivos, Conferencias y Exhibiciones por sus siglas en inglés.
En la tabla 3 se observa que hay una relación entre las prácticas de sostenibilidad y la
dirección de recursos humanos realizada en central o desde la dirección general del hotel
independiente. Esta dirección de recursos humanos se materializa en comentarios como:
empleo digno, conciliación, sentimiento de pertenencia, test de competencias, formación,
promoción, incentivos, etc. De esta forma, planteamos la siguiente proposición:
P4: La sostenibilidad hotelera está significativamente relacionada con una dirección de
recursos humanos más avanzada desde el ápice estratégico.
Enfatizando en la perspectiva de los microfundamentos y, por tanto, en el papel de los
individuos, en la tabla 4 se muestran comentarios acerca del compromiso sostenible de los
empleados. Los expertos en este caso vuelven a ser más críticos que los hoteleros en cuanto a
la voluntariedad de los empleados hacia comportamientos más sostenibles y parece que puede
deberse a la precariedad laboral.
P5: El nivel de desarrollo del capital humano tiene una relación significativa y positiva
con el grado de sostenibilidad de la empresa.
Tabla 6. Aspectos de la matriz de una cadena o de la gerencia del hotel que influyen en
ofrecer un servicio hotelero de mayor calidad
- La calidad debe ser una decisión estratégica que se debe tomar
desde la matriz.
- Tener un departamento central para desarrollar su gestión y su
supervisión en los distintos establecimientos/departamentos.
Hoteleros - La calidad debe ser una exigencia a nivel corporativo. No
obstante, los certificados de calidad no nos aportan valor.
- No solo se trata de cumplir conformidades y obtener un
certificado, sino que es una cuestión de filosofía empresarial que
da valor a la marca.
5. Conclusiones
Una de las principales cuestiones que se plantea la línea de investigación en dirección
estratégica de la empresa es tratar de ofrecer argumentos y razones para conocer las causas que
provocan las diferencias de rentabilidad o éxito empresarial. Estas razones pueden tener su
origen en distintos niveles de análisis. De esta forma, en este trabajo se hace una distinción
entre niveles de análisis macro y micro. El análisis macro es relativo al nivel empresa (recursos
y capacidades) o superior (entorno, sector, localización) mientras que el análisis micro analiza
acciones e interacciones de los individuos que conforman la propia empresa.
Dentro de la perspectiva interna de la empresa, el enfoque de las capacidades dinámicas
permite integrar, construir y reconfigurar competencias de la empresa. Estas capacidades
dinámicas también se pueden estudiar tanto desde un nivel de análisis macro como micro.
Para cumplir con los objetivos de investigación de este trabajo, se ha realizado un estudio
cualitativo en el que se han llevado a cabo 14 entrevistas en profundidad a profesionales del
sector hotelero español con el objetivo de obtener información de carácter exploratorio sobre la
relación entre distintas capacidades dinámicas entre sí, como son la sostenibilidad, la gestión
de la calidad y la innovación con la competitividad hotelera. También se ha analizado la relación
que tienen estas tres capacidades dinámicas con la competitividad de los hoteles. Además, estas
relaciones se han examinado con preguntas realizadas atendiendo a distintos niveles de análisis
como son los directivos, los empleados o la matriz del hotel. Con esto último, se ha pretendido
ofrecer una investigación cualitativa en el que se combinan aspectos macro (empresa, matriz,
gerencia) con aspectos micro (aspectos relacionados con el comportamiento de los empleados
en materia de sostenibilidad, calidad e innovación).
Entre las contribuciones de este trabajo se pueden identificar las siguientes. Se emplea el
enfoque de los microfundamentos y capacidades dinámicas de manera conjunta para poder
explicar los factores internos que incluyen en la rentabilidad empresarial de los hoteles. Se ha
realizado un ranking de la importancia que tienen estas capacidades dinámicas para la
competitividad de los hoteles en la que el orden de mayor a menor importancia es el siguiente:
innovación incremental, calidad, sostenibilidad e innovación radical. También se han obtenido
testimonios de las razones por las que estas capacidades pueden estar relacionadas entre sí. En
6. Bibliografía
ABELL, P., FELIN, T. y FOSS, N.J. Building micro‐foundations for the routines,
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