UNAM INGENIERIA

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

APUNTES.

Rogelio Arce Macedo

Carlos Moran Moguel
Enrique Nucamendi Torres
Marcos M. Gamboa Armendáriz

APUNTES DE LA MATERIA COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

(PRELIMINARES)
 Rogelio Arce Macedo
Carlos Moran Moguel
Enrique Nucamendi Torres
Marcos M. Gamboa Armendáriz

FACULTAD DE INGENIERÍA.

U.N.A.M

Abril, 1979
INTRODUCCIÓN.

La favorable acogida por parte de los alumnos a los apuntes que hemos desarrollado en la
sección de ingeniería industrial, nos impulsa a seguir en esta línea.

Presentamos ahora un primer intento para la materia comportamiento humano en las

organizaciones.

Estos apuntes preliminares fueron desarrollados por los ingenieros:

Rogelio Arce Macedo

Carlos Moran Moguel
Enrique Nucamendi Torres
Marcos M. Gamboa Armendáriz

Esperamos poder mejorarlo y complementarlos para el próximo semestre.

Con agrado recibiremos cualquier comentario que nos haga llegar.

ING: JUAN JOSE DIMATEO C:

ABRIL 1979.
TEMA 1

1.-LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO.

1.1 .- RELACIONES INTERDISCIPLINARIAS DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

La ingeniería industrial es una de las ramas de la ingeniería que por la orientación de su

actividad y el campo a cubrir ha alcanzado una posición de particular importancia en las
naciones industrializadas de de occidente. El enfoque productivo de la profesión le ha hecho
prácticamente indispensable en las organizaciones manufactureras de los países
desarrollados, existiendo de hecho en cualquier empresa un departamento de ingeniería
industrial encargado del incremento de productividad en la misma.

Siendo el ingeniero un especialista en el diseño, operación e instrumentación de sistemas

integrados de hombres, equipo y materiales, donde el nivel de participación humana, a
diferencia de otros sistemas automatizados, es muy importante, resulta claro apreciar el por
qué en las naciones en vías de desarrollo donde existe abundancia de mano de obra y
limitaciones importantes de capital, puede ocupar este profesional un papel tan destacado en
términos de servicio.

Si además consideramos el problema inflaciones mundial y el impacto en la balanza de pagos

aparejados con las importancias de artículos manufacturados, situaciones ambas que
quedarían en cierta medida resuelta con mayor calidad y productividad nacional, resulta aún
más atractiva la aplicación de nuestra aplicación.

No obstante lo anterior, y a pesar de existir en el país un numero considerable de

profesionistas de ingeniería industrial, esta ha entrado en una importante crisis. Lo anterior
obedece a 3 razones básicas:
1.- Estamos viviendo una época espacialmente crítica de reconsideración de valores y cambios
sustancial y la profesión por su orientación social, no es desde luego ajena a esa realidad.

2.- Sus antecedentes históricos ligados típicamente la maximización de utilidades no le hacen

del todo eficaz para economías mixtas de beneficio colectivo como las que ahora tienen y
seguramente incrementaran en el futuro los países en desarrollo.
3.- No se han captado los objetivos de la carrera, existiendo confusión con la administración
industrial o siendo vista como un medio de rápida escalada hacia los puestos directivos
empresariales.

En relación al primer punto, podemos mencionar que la presente es una era de cambio radical.
El cambio radical se presenta cuando los valores son considerados y cuando un número cada
vez mayor de gentes cuestionan con severidad los fundamentos en que se sustenta la
estructura social. También se presenta el cambio cuando, como esta ocurriendo en nuestro
país, el liderazgo de opinión se une al de innovación dentro de la estructura institucional
convencional en un esfuerzo de modificación sustancial.

El campo, la calle, la universidad y la fábrica son escenarios donde dramas diferentes son
actuados cada día. Protestas contra el orden social son elevados en todo el mundo por
quienes se sienten frustrados o humillados por las formas institucionales que parece
inamovibles y en consecuencia irrelevantes en la satisfacción de sus requerimientos. En estos
tiempos de inquietud social, el como las instituciones, la cultura y las profesiones como la
ingeniería industrial, considerada como un todo a través de sus complejos académicos y
asociaciones gremiales, respondes a las demandas, es críticamente importante. El fracaso en
la respuesta adecuada puede contribuir a mayor tensión individual y de grupos, y la violencia
en un caso extremo parece ser el único paliativo. El ingeniero industrial no puede mantenerse
ajeno a la realidad mostrada por hechos claramente visibles. Nos encontramos viviendo una
época de profundo cuestionamiento sobre las formas de organización que hemos seleccionado
para resolver los problemas del hombre, una época donde la ágil comunicación masiva, a
menudo señala las consecuencias sociales negativas de muchas de nuestras acciones, nos
hace seriamente dudar de la eficacia de las instituciones que hemos creado.
El ingeniero industrial como responsable del diseño y operación de sistemas productivos,
tendrá en adelante que instrumentarles con orientaciones marcadamente satisfactorias de las
necesidades humanas y ambientales, internas y externas a las organizaciones.
Para mostrar las relaciones interdisciplinarias de la ingeniería industrial o de la ingeniería de
sistemas de actividad y desarrollo humano, que tendrán mayor relevancia en la edad de los
sistemas, nos referimos a la figura No. 1. En este esquema enmarcado en el centro, se
encuentra la función de la ingeniería industrial, la cual requiere del conocimiento profundo de
otras disciplinas que estudian el comportamiento de conjuntos ( izquierda y derecha del
 pentágono), incluyéndose en la parte inferior el conocimiento de los problemas políticos,
económicos y sociales del presente y su proyección hacia el futuro.

En la parte superior izquierda se muestran los conocimientos sobre física, los conocimientos
aplicados al diseño de los complejos físicos, es decir, la ingeniería de sistemas. En la parte
superior derecha los conocimientos sobre Psicología, Fisiología y medicina que son aplicados
para mayor bienestar al hombre individual en el trabajo. En la parte media derecha, los
conocimientos sobre psicología utilizados en la comprensión del comportamiento del hombre en
grupos. Por ultimo, se ha incluido en la parte inferior del esquema, los conocimientos necesarios
sobre los principales problemas contemporáneos permitiendo al ingeniero industrial ubicar el
sistema donde trabaja dentro del sistema de orden superior del que forma parte, así como
integrarle activamente el proceso de cambio del mundo actual.
Por la naturaleza de su trabajo y la preparación interdisciplinaria, el ingeniero industrial, esta
particularmente dotado para desempeñar un liderazgo de innovación en el mundo en que se
desenvuelve. Sin embargo, el desconocimiento o falta de interés manifestado a menudo por los
problemas de la colectividad actual y su proyección a futuro le limitan considerablemente.
Al iniciar este tema asentamos que los antecedentes históricos de la ingeniería industrial, no le
hacen del todo eficaz para resolver los problemas originados en las organizaciones productivas de
los países en vías de desarrollo. Esto de debe a que no hemos hecho ingeniería industrial, la
hemos simplemente importado. La mayoría de las empresas mexicanas han sido imitadoras o han
dependido de la tecnología extranjera. la imitación es efectiva cuando se trata de alcanzar
modelos perfectos o estables, y cuando las condiciones de aplicación son muy similares a las de
origen.

Sin embargo, sabemos bien que ni el ritmo de cambio permite ahora pensar en modelos estables
ni las condiciones de nuestro país son siquiera parecidos a los existentes en Estados Unidos o
Inglaterra de donde procede la mayor parte de la tecnología en ingeniería industrial.

La orientación mecanicista de los países desarrollados de occidente ha hecho que la ingeniería

industrial tienda a reducir el componente humano en los sistemas productivos. Por otra parte, el
criterio de maximización de utilidades a través de la explotación intensiva de los factores
productivos ha probado su limitada eficacia imponiendo cargos importantes como el trabajo
enajenante y el deterioro ambiental.

Una ingeniería industrial efectiva para México requiere una actitud abierta para poder encarar los
hechos observados aquí mismo sin prejuicios, implantar valerosamente lo que éstos nos indiquen
y hacer las correcciones inmediatas si estamos en un error.

A menudo consideramos la importación de métodos o sistemas refinados como un acto de hacer

algo científico y si encontramos resistencia en su instrumentación declaramos que las
inadecuadas prácticas y temperamento del mexicano están más allá de toda corrección.

La Ingeniería Industrial como la Administración, o nuestro juicio deberá ser cada vez mas
democrático, esto quiere decir más participativa y basada en la realidad observable por las
personas o grupos que la aplicarán y vivirán sus consecuencias y no solo por pequeños grupos de
asesores frecuentemente orientados a prácticas tradicionalistas o importados.

Una cruzada de aumento de productividad no puede ser realizada solo por la promoción de
especialistas, se requiere del concurso de los grandes núcleos trabajadores.

En nuestra experiencia hemos podido constatar cómo las solución efectiva de problemas en
organizaciones participativas proviene principalmente de las personas realizadoras del trabajo y
no de los grupos asesores o de staff. Pensamos que la función principal del ingeniero industrial es
la diseminación de las técnicas básicas entre los trabajadores y no la imposición de los métodos a
los mismos. En este sentido, el ingeniero industrial y cualquier otro profesional de los países en
desarrollo, debe ser un preparador de gente; una persona que sepa llanamente transmitir su
conocimiento conceptual, así como promover la identificación de los problemas a través de los
hechos en conjunción con las gentes operativas, lo que en si mismo contribuye un proceso
capacitado.

La capacidad de innovación de las organizaciones está íntimamente ligada a su habilidad en

comunicación efectiva y está a su vez, al rompimiento con el respeto exagerado a las jerarquías o
al status social.
El ingeniero industrial deberá tener una actitud abierta tanto en comunicación con los trabajadores
como su disposición para aprender de ellos.

1.2 – EL ENFOQUE SISTÉMICO, LA INGENIERÍA INDUSTRIAL ANTE LA PROBLEMÁTICA

ORGANIZACIONAL CONTEMPORANEA.

La ingeniería industrial con la aparición de la conceptualización sistémica (Figura No. 2), (en la
década de los cincuentas se marca el inicio de la nueva edad de los sistemas, así como la última
etapa de la edad del maquinismo) recibió un impulso considerable sosteniendo hasta el momento
actual en que surge la crisis de los valores.

El reconocimiento de la existencia formal de la nueva edad de los sistemas es fortalecido por la

intranquilidad social universal. Nuevos conceptos y orientaciones empiezan a sustituir a los
anteriores. La polarización maquinista de la sociedad comienza a declinar. El reduccionismo,
filosofía que había dirigido el pensamiento científico de la búsqueda de las causas básicas de los
fenómenos naturales y sociales, había encontrado en el análisis del átomo para las ciencias
físicas, de los elementos de materia para la química, de las células para la biología, de los
micromovimientos para el estudio del trabajo y de las funciones individuales para la organización,
el principal fundamento de la estructura tecnológica y administrativa; ahora se invierte para
contemplar las interacciones de los elementos y su efecto en el contexto total. El concepto de
sistemas asociado a su propósito, es decir, a la existencia de su objetivo o razón de ser, de una
nueva dimensión para identificación de los problemas y para la planeación y organización de
soluciones en el contexto científico, tecnológico y social de la humanidad.
La crisis de valores que estamos viviendo propiciará la integración definitiva del humanismo en el
enfoque sistémico y dará mayor impulso al campo de la ingeniería industrial, transformándose
nuestra profesión de una ingeniería de sistemas de actividad humana, en una ingeniería de
sistemas de actividad y desarrollo humano, con proyección ascendente acelerada como lo
muestra la figura No. 3.

El conocimiento en el campo alcanzará en el futuro, como ha ocurrido con otras disciplinas su

punto de inflexión con tendencia asintótica hacia la línea de saturación, sin embargo, hemos de
reconocer que en el momento presente apenas estamos viviendo el despegue o arranque de la
profesión y aún queda un largo techo para recorrer. En comunión con el estado conflictivo,
también en nuestra profesión fuertes controversias han aparecido entre quienes sostienen la
postura original de la ingeniería industrial y quienes están a favor del enfoque de comportamiento
humano.
En cierta medida lo mismo ocurrió cuando surgió la orientación sistémica; los ingenieros
industriales polarizados hacia los micromovimientos fueron sus persistentes detractores en el
campo del estudio y organización de la producción, sin embargo, en la actualidad ante los
resultados positivos de su aplicación ya tiene una gran cantidad de adeptos y muy pocos la
rebaten. Creemos que, el propio enfoque de sistemas apoya a la orientación de comportamiento
en la ingeniería industrial.

El concepto de sistemas implica el cabal reconocimiento tanto de la interacción de los elementos

constituyentes del todo, como el efecto que en el comportamiento total del sistema tiene el
comportamiento individual de sus elementos. Asimismo implica el reconocimiento de la
importancia del propósito o meta del sistema.
De acuerdo con esto, no es posible pensar conscientemente en sistemas exitosos que no
contemplen en toda su magnitud los efectos de la interacción humana y del comportamiento
humano individual dentro de los mismos.
Igualmente, si consideramos que en última instancia es el propósito terminal de los sistemas
productivos el mejoramiento de la calidad de la vida, no podemos continuar apoyando al
reduccionismo convencional en la profesión. La corriente humanizarte o de comportamiento
humano en el trabajo y la administración necesariamente, será considerada como la orientación
principal de la ingeniería industrial.

La conveniente integración del enfoque sistémico y la corriente de comportamiento humano se

encuentran ya dando importantes frutos.

La organización vertical individualizada está empezando a ser sustituida por organizaciones

celulares participativas centradas en el hombre; los sistemas de información para alta gerencia,
por sistemas de información dirigidos al autocontrol, aprendizaje y desarrollo de las células
organizacionales; y los procedimientos y normas rígidos, por la participación extensiva en el
diseño de los sistemas de quienes trabajarán dentro de ellos posteriormente y se encargarán
igualmente de hacerles revisiones periódicas.

Hemos preferido denominar a nuestra especialidad cono “Ingeniería de Sistemas de Actividad y

Desarrollo Humano”, porque la naturaleza de la Ingeniería Industrial nos conduce a pensar más en
la función de la Ingeniería Industrial. El campo es muy amplio y la función en la práctica es
desempeñada por una gran variedad de personas o grupos de diferentes especialidades. Los
desarrollos en los sistemas modernos, no únicamente han promovido cooperación
interdisciplinaria sino que llevan consigo una mayor familiaridad en los principios de disciplinas
adyacentes. Por ejemplo, los diseñadores de máquinas necesitan aplicar los principios de
ingeniería industrial particularmente en el diseño de controles operacionales y otros aspectos de la
interacción hombre-máquina. Los operadores, quienes mantienen el equipo, o quienes se dedican
a actividades de control donde interviene el hombre, desempeñan o participan en algún grado en
la función de ingeniería industrial.

En el diseño de nuevos sistemas que impliquen cambios en su operación, la actitud del ingeniero
industrial, deberá ser la de cambiar su propia persona con el sistema diseñado, es decir, vivir en sí
mismo el cambio propuesto y no ser un simple espectador o arengador de las modificaciones. La
imitación de modelos conlleva la “internalización” y la simple postura de promotor, mientras, el
diseño participativo basado en la realidad observada implica experiencias vivénciales que hacen
efectivos los diseños tanto por la abundancia de datos reales aportados como por el compromiso
de éxito hecho por los participantes.

Hacer la administración de la producción más científica y más democrática es una y la misma

cosa, el objetivo final de la ciencia es el servicio humano colectivo y éste no puede ser obtenido a
través de las concepciones de grupos elitistas. “Considerar un cierto sistema como lo supremo
representa una actitud fija y dogmática que es seguramente la más anticientífica”. “Nada puede
considerarse una verdadera ciencia a menos que sea algo que esté combinando continuamente,
que sea algo que aún no haya sido perfeccionado y que su búsqueda requiera del valor de un
autosacrificio”.

La solución de los problemas de los países en proceso de desarrollo requiere de actividades

definitivamente innovadoras y la innovación está asociada a los conocimientos técnicos y a un
comportamiento humano abierto que lo promueva. El ingeniero industrial del presente aceptará el
reto de la innovación, ampliar su comprensión en el campo de los sistemas y modificar sus hábitos
en la relación humana. Deberá minimizar el status, convencionalmente otorgado por el título
profesional y promover su autodesarrollo a través de un contacto abierto y desprejuiciado con las
bases productivas. Su posición de enlace entre la gerencia y los trabajadores le permiten ser un
importante difusor del cambio en ambos sentidos.

Debido a la tasa acelerada de desarrollo social y tecnológico, la experiencia ya no es el mejor

maestro y por lo mismo, en lo posible es necesario reemplazarla por la experimentación. En el
futuro este razonamiento de Russell L. Ackoff, seguramente será adoptado por importante número
de personas: El ingeniero industrial deberá hacer suya una posición interactivista, es decir, una
actitud de acción hacia el futuro con el conocimiento que la interacción efectiva proporciona, de
acuerdo al enfoque sistémico. Reconocerá como el único obstáculo existente entre el hombre y el
futuro deseado, al propio hombre, y creará en su capacidad para influenciar muchos cambios
futuros de tal forma que mejore significativamente la calidad de la vida.
BIBLIOGRAFÍA TEMA I

1 Rensis Likert The Human Organization.

New Patterns of Management
Editorial.- Mac Graw Hill

2 Shigeru Kobayashi Administración Creativa

Editora Técnica, S. A. (1972)

3 Russell L. Ackoff Planning in the Systems Age.

The Indian Journal of Stadistics
Series B, Vol. 35, Part 2, (1973)

4 C. West Churchman Perspectives of the Systems

Approach
Interfaces, Vol. 4, No. 4
Agosto (1974)

5 Raymond N. Blair Elements of Industrial Systems

Engineering
Editorial Prentice-Hall (1971)

TEMA 2

EJERCICIOS VIVENCIALES DE INTEGRACIÓN PERSONAL Y DE EQUIPO

INTRODUCCIÓN

El sistema educativo, tradicionalmente, ha hecho énfasis en el comportamiento competitivo como

medio para obtener resultados. El reconocimiento se otorga con base en el trabajo individual, de
tal forma que el estudiante no está acostumbrado a compartir o solicitar ayuda.

Las organizaciones modernas, en vista de la índole de sus problemas, han fomentado la

formación de grupos de trabajo, obedeciendo principalmente al reconocimiento de que dichos
problemas son producto de un sin número de factores interactuantes y su análisis requiere de la
reunión, en un solo grupo, de especialistas en busca de alcanzar la solución más adecuada.
“Gran parte del trabajo mundial lo realiza gente que lleva a cabo sus actividades en íntima
independencia, dentro de asociaciones relativamente durables”.

Esta relación implica, entre otras cosas, participación en la discusión, en la realización y en el

logro de las actividades del grupo. Sin embargo, como vimos en párrafos atrás, aunque el sistema
educativo forma grupos, éstos o más que nada sus integrantes no están acostumbrados a
interactuar en algunas cosas, se resisten a hacerlo.

El presente tema trata de lograr, prácticamente, la interacción, de los individuos que conforman los
grupos de Comportamiento Humano en las Organizaciones, no indicando esta exclusividad en los
ejercicios sino únicamente el propósito del tema, así mismo podrá utilizarse cualquier tipo de
ejercicios vivénciales para lograr la interacción deseada.

EJEMPLOS DE EJERCICIOS:
Escuchando e infiriendo: Conociendo al grupo

OBJETIVO: Facilitar la interrelación de los individuos que están formando un nuevo grupo.

NÚMERO DE PARTICIPANTES: Se formaran ternas, el número de estas el ilimitada.

TIEMPO REQUERIDO: 15 minutos.

DISPOSICIÓN FISCAL: las ternas estarán lo más separadas posibles, para evitar interferencias
por ruido.

PROCESO:

I.- Las ternas se forman procurando que los integrantes no se conozcan entre sí.
II.- Los integrantes de la terna se autonombrarán A; B y C.
1.- “A” Dispone de tres minutos para referir a “B” y “C” todo cuanto pueda de sí mismo,
también “B” y “C” le hacen ver a “A” aquello que infieren o asumen de lo que “A” no dijo,
pero dejó entrever.
 2.- El proceso se repite, “B” dice que “A” y “C” todo cuanto puede de sí mismo, a su vez “A”
y “C” expresan a “B” lo captado por ello así como lo que asumen.

3.- Finalmente, “C” realiza lo indicado anteriormente.

VARIACIONES

1.- Los participantes podrán hablar de ellos mismos, agregando datos, antes de escuchar la
respuesta de los dos escuchas.

II.- Después de que cada participante habla de sí mismo, la comunicación se realiza en doble
sentido con el objeto de que los escuchas verifiquen como escuchan e infieren.

III.- Los escuchas pueden asignarse diferentes tareas, uno de ellos, escuchar para posteriormente
parafrasear, el otro, escuchar para poder inferir.

IV.- El contenido de la exposición de los participantes, puede cambiarse en función de explorar

puntos de vista cuya emisión, pueda considerarse relevante para el grupo.

El ejercicio anterior, corresponde al tipo de prácticas para proporcionar a los participantes, el

conocimiento de sus compañeros y se emplean generalmente como punto inicial para la inter-
relación.

A continuación se asienta otro ejercicio que puede ser de utilidad para la integración del grupo.

GUERRA NUCLEAR

OBJETIVO: Buscar una solución de grupo a un problema hipotético planteado.

NUMERO DE PARTICIPANTES: Se solicitan ocho voluntarios que actuarán ante el resto del
grupo, el cual constituirá el auditorio y no intervendrá en forma alguna durante el período de
actuación.
TIEMPO REQUERIDO: 45 minutos para la actuación y tiempo adicional para los comentarios del
auditorio.
DISPOSICIÓN FÍSICA: los actores estarán al frente del grupo.
PROCESO:
I.- Planteamiento del problema: La tierra acaba de sufrir una hecatombe nuclear, haciendo
imposible la supervivencia del hombre.
Minutos antes de la conflagración, ocho personas acudieron a un refugio subterráneo, por lo cual
han podido sobrevivir. Anexa al refugio, se encuentra una nave que puede llevar cinco pasajeros.
Está programada para despegar en 45 minutos y dirigirse a otro planeta deshabitado con
características similares a las de la tierra, antes de la guerra.

La misión de los cinco viajeros será: sobrevivir en primera instancia, poblar un nuevo mundo en
segundo lugar.

II.- Discusión del problema: Cada uno de los actores, deberá desarrollar uno de los siguientes
personajes, el cual le será asignado al azar.

1.- Agricultor
2.- Esposa
3.- Corista
4.- Ministro religioso
5.- Esposo
6.- Mujer embarazada
7.- Policía
8.- Maestra de escuela

III.- Cada uno de los participantes hará una presentación rápida del personaje que representa
aportando la mayor cantidad de datos posibles sobre éste, debiendo hacerlo en este momento
púes cualquier modificación posterior durante la discusión, no será válida.

IV.- El grupo de actores, deberá decidir quienes serán los cinco pasajeros. Esto se hará de
acuerdo a la iniciativa del grupo.

El desarrollo del ejemplo anterior, facilita la observación directa de una decisión de grupo y por
otra parte abre caminos de inter-relación tanto entre actores como con el auditorio que al final del
tiempo de actuación, expondrá sus comentarios.
Existen gran variedad y variaciones de ejercicios, su aplicación obedece a los resultados que se
deseen obtener.

A continuación se indican algunas en donde pueden encontrarse:

WERNER KIRST, U. DIEKMEYER MARINIS JOSE Y EQUIPO

DINAMICA DE GRUPO DINAMICA
EDITORIAL MENSAJERO

VELA J. ANDRES
TECNICAS Y PRACTICAS HUMANAS
INDO AMERICAN PRESS SERVICE.

BERRUEZO J. CAZARES D. DÍAZ IBAÑEZ J.

MANUAL DE DINAMICA DE GRUPO
CENTRO DE DIDACTICA U.N.A.M.
 TEMA 3

PROBLEMÁTICA BÁSICA DE LA SCOCIEDAD CONTEMPORANEA:

SU INCIDENCIA EN LOS ASPECTOS HUMANOS.

3.1 INTRODUCCIÓN

En los últimos años, han aparecido gran número de libros y otro tipo de documentos escritos,
enfocados al análisis y búsqueda de soluciones viables al paradigma anacrónico que la
humanidad vive en nuestros días. Estos documentos, son generalmente, resultado de sesiones de
trabajo en investigación por parte de organizaciones. Algunas de ellas de naturaleza internacional
integradas con esta finalidad.

Este tipo de información, frecuentemente, ha sido calificado de tendenciosa o alarmista; lo anterior

está fuera del propósito de esta obra. Aunque nuestra posición queda claramente definida en el
desarrollo de la misma.

Dentro del campo de la simulación se han creado excelentes y bien documentados modelos
matemáticos del gran sistema que constituye la problemática mundial contemporánea. Nos e
puede negar la gran utilidad que tienen, pero, en ocasiones, resulta difícil su comprensión sin un
análisis acucioso y echando mano de recursos matemáticos que para el gran grueso del publico,
resultan elevados.

En nuestro análisis a la problemática contemporánea hemos incluido un pequeño modelo

funcional que, sin grandes pretensiones, tiene por finalidad calificarlas ideas expuestas. (Cuadro I-
1).

Tenemos conciencia de la multiplicidad y de la naturaleza compleja de la totalidad de las variables

existentes en el sistema estudiado, por tanto, hicimos una discriminación de variables de tal
manera que en el modelo aparecen solo aquellas que, a juicio nuestro, son preponderantes.

Lo mismo se puede decir acerca de las relaciones de causa o efecto que las variables tienen entre
sí, así mismo, se ha efectuado una previa discriminación, pues igual que las variables, poseen las
mismas características de multiplicidad y complejidad.

Finalmente antes de entrar en materia, cabe aclarar que el enfoque analítica se hace desde un
punto de vista sistémico con las únicas limitantes antes mencionadas y, como ya se dijo, a favor
de la claridad.
RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES EXPUESTAS EN EL CUADRO I-1

INDUSTRIALIZACIÒN

A.- El modo de industrializar, determina el menor o mayor grado de contaminación del ambiente.

B.- El modo de industrializar, determina el menor o mayor grado de consumo de los Recursos
Humanos.

C.- El grado de concentración industrial determina el modo de distribución urbana.

D.- El modo de industrialización determina la naturaleza del sistema educativo.

E.- El modo de industrialización afecta las escalas de valores.

F.- El modo de industrialización determina un menor o mayor aprovechamiento de valores

alimenticios.

CONTAMINACION

A`.- El grado de contaminación indica cambios tecnológicos en la industrialización.

G.- La contaminación daña los recursos naturales renovables.

H.- La contaminación daña la calidad de los alimentos.

RECURSOS NATURALES

B`.- La disponibilidad de recursos naturales induce cambios en el modo de industrializar.

G`.- El modo de consumo de recursos determina el grado de contaminación.

I.-El modo de utilizar los recursos que intervienen en la producción de alimentos determina la
calidad y cantidad de los mismos.

PROBLEMAS URBANOS.

J.- La distribución de la población determina la distribución de centros educativos.

PROBLEMA DEMOGRAFICO

K.- La explosión demográfica y la concentración industrial provocan grandes núcleos

poblacionales.

L.- La explosión demográfica agranda cuantitativamente el problema educativo.

M.- La explosión demográfica agrava cuantitativamente la disponibilidad de alimentos.

RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES EXPUESTAS EN EL CUADRO 1-1

PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS

M´.- la disponibilidad de alimentos es un factor determinante del crecimiento de la población.

I´.- las técnicas utilizadas en la producción de los alimentos afectan la disponibilidad y calidad
de los recursos.

H´.- Las técnicas utilizadas en la producción de alimentos contaminan en menor o mayor grado a
los recursos naturales.

EDUCACIÓN

L´.-La calidad y la disponibilidad de medios educativos afectan los índices de crecimiento

demográfico.

D´.- El sistema educativo garantiza la estabilidad de los sistemas productivos sin importar su
finalidad.

CRISIS DE VALORES
E´.- Las escalas de valores determinan los modos de producir.

N´.- Las escalas de valores determinan cualitativamente el sistema educativo.

3.2 INDUSTRIALIZACION

Analizando las formas de producción por la humanidad, encontramos a la artesanal o gremial,

marcando el inicio de lo que habrá de convertirse en un proceso de fabricación industrial.
Al aumentar la demanda de bienes y servicios, la producción artesanal habrá de modificarse,
dando lugar a la manufactura registrándose con ella, un cambio radical en los usos y las
costumbres del hombre de la época, pues sus repercusiones se dejan sentir en el esquema social;
aparece el trabajador libre – antes atado a un gremio – los maestros gremiales se convierten en
empresarios independientes, por último, el señor feudal tiene la opción de aportar el capital
necesario a las industrias nacientes. La aparición de trabajadores libres, empresarios libre y
terratenientes vendiendo cada uno de ellos sus servicios en el mercado; por tierra, capital y trabajo
hace posible hablar de los factores de producción. Es entonces cuando la “utilidad económica”
surge como gran y único de toda actividad industrial y comercial, aparejada con el nuevo regulador
de producción, “la demanda”.
El vapor y la maquina revolucionaron los modos de producción substituyendo la manufactura con
la gran industria moderna.
El empleo progresivo de las maquinas transformo radicalmente los métodos de trabajo y los
medios de transporte y comunicación, acelerando el ritmo de la vida de todo el mundo. La gran
industria con requerimientos de grandes capitales y conocimientos científicos evoluciono creando
fábricas cada vez más adecuada; especializando a sus obreros y produciendo en serie y a gran
escala.
Como ideal supremo del empresario se plantea la posibilidad del monopolio industrial y comercial,
lanzando al mercado al mercado objetos que por su calidad y precio fueran adquiridos con
preferencia a otros fabricados con el mismo fin.
En este momento cuando sedan las condiciones socioeconómicas para el nacimiento de las
llamadas “sociedades de consumo”.
Los avances tecnológicos engendran nuevos avances, de tal manera que el crecimiento industrial
se comporta en forma exponencial, así como exponencialmente crecen las demandas de capital,
mano de obra y materias primas.
Si se representan gráficamente la curva de estos crecimientos, teniendo sobre el eje de abscisas
una escala que correspondan a los últimos 2000 años de historia humana, será notable que los
incrementos substanciales en los valores del crecimiento se den en los últimos 200 años, esto es,
un 10% del total del periodo considerado; sin tomar en cuenta que la curva es asintótica y coincide
con el eje de la izquierda de la gráfica.
Nuestra generación esta viviendo la grave problemática que contiene la preocupación y praxis de
mantener estas tendencias de crecimiento industrial. Los altos niveles de consumo y escasez de
energéticos y materias primas, así como las alarmantes concentraciones de materiales
contaminantes en la biósfera, son sólo las más visibles manifestaciones de los efectos de esta
absurda carrera.
“En nuestro afán de industrializar, rompemos comunidades y destruimos los controles que hasta
ahora habían regulado el comportamiento del individuo, sin proporcionar a cambio de otras
alternativas”.1
México, hasta hace cincuenta años, fue primordialmente un país agrícola, donde la mayor parte de
los habitantes se dedicaba al cultivo de la tierra, por tanto, la mayor parte de los mexicanos, vivía
en las poblaciones de provincia, diseminamos en el amplio territorio nacional.
Sin embargo, el país no podía permanecer al margen de la industrialización, dándose los primeros
pasos a este objeto en la década de 1930, cuando ya en las naciones desarrolladas se había
marcado un ritmo firme, con suficiente delantera.
Al igual que el resto de las naciones industrializadas, nuestra nación siguió el mismo proceso, la
fábrica destituye al mismo taller, la máquina a las herramientas manuales y el artesano cede el
paso al obrero calificado, pero para esta evolución, hubo de recurrirse al producto tradicional que
ofrecían sus recursos naturales, sentando las bases para poder llevarlos a cabo.
El gobierno, en el periodo previo a 1930, profundiza en la Reforma Agraria con objeto de lograr la
estabilidad política y la paz en el campo, posteriormente, nacionaliza el petróleo y los ferrocarriles,
creando con ello un conjunto de empresas estatales; organiza masivamente y bajo su control a la
clase trabajadora. Desarrolla el sistema de comunicaciones e impulsa la producción de energía
eléctrica, reorganiza el sistema financiero, creando con esto, una infraestructura que le permite
abrir sus puertas a la inversión extranjera.
En consecuencia, el grado de industrialización logrado, ha sido resultado de dos factores, las
condiciones estructurales internas – debidas a la evolución del país – y el sistema industrial a nivel
mundial.
La estructura productiva de la nación ha registrado cambios en solo 30 años, que parecerían
indicar un alejamiento del horizonte de atraso y dependencia, visibles antes de 1930, aún más, la

1
Goldsmith E. y otros, Manifiesto para la Supervivencia, Alianza Editorial España, 1972, pág. 24
clara tendencia hacia la diversificación y a la producción de artículos sofisticados con necesidad
de tecnologías complejas y de altos montos de capital, propios de economías desarrolladas,
confirmarían este hecho, pero como veremos posteriormente, México esta muy lejos de
pertenecer al grupo de naciones desarrolladas y el camino que ha seguido, le aleja cada día de
este objetivo.
No es industrialización (maquinismo) lo que nos ha colocado en la problemática presente, sino la
reforma de llevarlo a cabo, creando situaciones resueltas satisfactoriamente, agudizando hasta ser
crisis en el momento actual.
El problema se torna mas completo si se involucra otro factor tanto o mas importante como lo es
crecimiento demográfico que, como ya es sabido, se comparten también exponencialmente. 2

3.3 PROBLEMA DEMOGRÁFICO.

En 1798, Tomas Robert Malthus, publico un ensayo sobre la población y la obtención de

alimentos. Este trabajo mas intuitivo que científico, compara el crecimiento de la población con la
cantidad de alimentos a producirse, teniendo este ultimo factor un límite dado en al cantidad de
tierra cultivable.
Por demás, esta teoría es conocida, así como también son conocidos los errores de apreciación y
de análisis que impidieron tener una imagen mas realista del problema, es decir baso su estudio
en el caso norteamericano, donde la población se duplicó en un periodo de 25 años, sin tomar en
cuenta que gran parte de ella se debió a la emigración hacia esta país.
Consideró una población de 1000 millones a lo que en dos siglos, la población seria con respecto
a la subsistencia como 256 es a 9, en tres siglos, como 4096 es a 13 y en dos milenios, la relación
seria incalculable. Para este efecto aísla el crecimiento de la población de diversos factores, de
orden político, social, económico, (epidemias, guerras), etc. dejando a la humanidad bajo factores
de crecimiento constante, mas no de reducción.
Por ultimo, Malthus no pensó que la humanidad pudiese cambiar y progresar obteniendo mas
cantidad de alimentos a través del avance de al ciencia y la tecnología.
La población mundial- cuantitativamente hablando- guardo un equilibrio por milenios esto fue
debido a tasas altas de natalidad compensadas con tasas altas de mortalidad, sin embargo, el

2
El crecimiento exponencial de la población, así como el crecimiento aritmético de la producción de alimentos, ha sido
comprobado por H. Meadows y otros, los límites de crecimiento, Fondo de Cultura Económica, 1973, paginas 52 a 58
y 67-68.
avance de la medicina debería redundar en alargar el periodo de vida humana, logro por demás,
altamente noble.
Por miles de años, o bien en su equivalente a generaciones, el hombre no conoció otro limite que
el de la disponibilidad de alimentos, posteriormente, 200 o 300 generaciones anteriores a la
nuestra, el hombre se hace sedentario, obteniendo mayor de alimentos al cultivarlos, siendo ahora
su barrera al crecimiento, las enfermedades, por ultimo, los adelantos científicos tecnológicos en
los aspectos de sanidad y control de epidemias, permitieron los fenomenales incrementos
conocidos como “explosión demográfica”. Este fenómeno esta dado por la descompensación entre
las tasas de natalidad y mortalidad, conociendo a su diferencia como “crecimiento demográfico”,
que en el presente, a nivel mundial, muestra un incremento anual de 2.1% que para una población
de 3900 millones aproximadamente, nos llevara a su duplicación en un periodo no mayor de 30
años.
Este factor de crecimiento demográfico mundial de 2.1% puede desglosarse en un promedio de
1% para los países ricos y un promedio de 2.5% para los países pobres.
La explosión demográfica representaría características menores si la cantidad de individuos en el
mundo, se distribuyesen homogéneamente, pero esto no es así, sino que los hombres se agrupan
en urbes, dando origen a la explosión urbana con características especiales que analizaremos
posteriormente.
“Nadie acepta que la explosión demográfica se detenga volviendo las tasas de mortalidad que
rigieron por milenios. El desequilibrio de hoy ofrece un elemento positivo que no puede
desconocerse: es el fruto del esfuerzo de muchas generaciones en contra de la enfermedad y la
muerte que no debe perderse y mucho menos condenarse, si no complementarse con otros que
restablezcan el equilibrio, con tasa menores de fecundidad, tal como ha ocurrido en los países
desarrollados”3
“Es evidente que debemos hacer lo imposible para conseguir el suceso improbable de llegar a la
familia tamaño reposición (un promedio aproximadamente 2 hijos por matrimonio) en todo el
mundo hacia finales de este siglo si queremos que nuestros hijos no sufran las catástrofes que
tratamos de evitar” 4
Las citas anteriores no indican un camino de solución, sin embargo el problema demográfico tiene
proporciones e interacciones tales que es conveniente continuar con nuestro análisis del cuadro I -
1, antes de proponer alguna alternativa.

3
Carillo Flores Antonio, Atalaya 1er. Coloquio internacional/1974, Banco Nacional de Mexico, Tema II-1, pag. 6
4
Goldsmith E. y otros, Manifiesto para la Supervivencia, Alianza Editorial España, 1972, pág. 55
3.4 PRODUCClÓN DE ALIMENTOS.

Íntimamente ligado al problema demográfico, se presenta el de la producción de alimentos, pues

como vimos anteriormente, éste fue un regulador del crecimiento de la población y tal parece,
volverá a serlo. “A principio de 1973, el interés por la situación mundial en materia de alimentos,
tuvo dramático resurgimiento en todo el mundo. De repente se descubrió que muchos de los
alimentos más importantes para el hombre empezaban a escasear. Los precios de ciertos
artículos, en los mercados nacionales e internacionales, comenzaron a elevarse. La escasez
afectaba a todo el mundo.”5

Desde luego, esta crisis se sintió con mayor intensidad en los países pobres que en los ricos, y a
la fecha aún no se ha podido satisfacer la demanda de alimentos, según lo reflejan los medios
informativos, de donde fue tomada esta declaración “El hambre en el mundo es un problema que
va tomando proporciones apocalípticas.

Señaló (ver cita) que 15 000 personas mueren diariamente de hambre.

Si el hambre en el mundo no se soluciona vamos directamente a la catástrofe"6

"Desde el punto de vista del actual crecimiento demográfico del mundo, podría suponerse que un
incremento en la producción global de alimentos del 2.0 ó 2.5% anual, bastaría para mantener el
status quo y los actuales niveles de nutrición"7

No obstante, esto no sucede así, es decir, la demanda de alimentos en los países pobres,
aumenta dado el constante crecimiento de su población y en los países ricos, también aumenta en
razón de que los ingresos de sus habitantes, son cada vez mayores, Los datos de consumo de ce
reales, reflejan esta situación.

"En términos generales, el grano de cereal consumido directamente proporciona

aproximadamente el 52% de la ingestión de calorías del hombre.

5
Well Hansen Edwln J. Atalaya, ler. Coloquio Internaclonal/1974, Banco Nacional de México, Tema II Pag. 23.
6
Arrupe Pedro, S.J. El Heraldo de México, 17-Agosto 978. Pag. 8 A.
7
Well Hansen Edwln J. Atalaya, ler. Coloquio Internaclonal/1974, Banco Nacional de México, Tema II Pag. 23.
Consumido indirectamente, en formas de carnes, proporciona la mayor parte del porcentaje
restante. Sin embargo, en la mayoría de los países pobres, el cereal es consumido directamente,
proporcionando entre el 70 y el 80% de las calorías y el 65 al 70% de las proteínas. En promedio,
la cantidad de que dispone cada persona es tan sólo de unos 180 Kg. al año y la mayor parte sirve
para satisfacer las necesidades energéticas indispensables"8 Así mismo, el Sr. Wellen Hansen,
dice: "El consumo de cereales per cápita en los E.U. y Canadá es de unos 900 Kg., anuales cinco
veces más que en los países pobres. De esta cantidad únicamente 70 Kg se consumen
directamente, usándose el resto para alimentar animales y ser consumido en forma de carne,
huevos y leche"9. La relación 1:5 nos presenta con claridad la magnitud y gravedad, del problema,
no siendo este hecho el único Indicador.

"En México, el consumo de leche por habitante está por debajo de los que registran otros países y
es muy inferior al que recomiendan los cuadros alimenticios básicos.
Según estimaciones, la producción nacional de leche apenas permite un consumo per cápita de
55 litros al año.

Es decir 0.14 litros por día, en cambio los nutriólogos recomiendan un consumo diario no inferior a
medio litro, en otras palabras, 182 litros por persona al año".10

Muchos son y han sido los intentos de la humanidad por acrecentar la producción de alimentos, el
uso de técnicas y aparatos especializados, fertilizantes inorgánicos, semillas mejoradas, etc., sin
embargo, la lucha hombre-alimentos, parece recrudecerse a cada momento, es decir, mientras el
atacar un problema se haga en un sólo sentido, los resultados en un medio ambiente pueden ser
insospechados y nefastos.

"Si queremos ganar la batalla de alimentos, es necesario esforzarnos por reducir radicalmente el
crecimiento demográfico, al igual que nos esforcemos en trazar programas para aumentar los
volúmenes de alimentos, ambas medidas deben darse simultáneamente" 11

8
Wellen Hansen Edwin J. lbidem, Pag. 23
9
Wellen Hansen Edwln J. Ibidem, Pago 23.
10
Jiménez Espriu Enrique - Declaraciones hechas a Miguel Ángel de Alba, "El Heraldo de México" 24-Agosto/1976 -
Pag. 4A.
11
Wellen Hans en Edwind J. - La situación mundial en Materia de Alimentos - Atalaya ler. Coloquio Intemaclonal 1974
Tema II Pag. 29.
La cita anterior enfoca el problema, desde el punto de vista crecimiento demográfico alimentos,
pero también es cierto que "mas allá de un cierto punto, que varía con el clima y el tipo de suelo, la
intensificación de los cultivos deteriora el suelo y, en ocasiones, determina Su erosión. Esto
constituye ya un problema en muchos países desarrollados donde se han impuesto sistemas
intensivos de cultivo agrario, el uso a gran escala de fertilizantes artificiales, el empleo de
maquinaria pesada y, en otras zonas, la explotación abusiva de la ganadería contribuyen a
deteriorar la estructura del suelo, provocando una pérdida de eficiencia en los sistemas de drenaje
y de la eficiencia con que puedan usarse los fertilizantes solubles".12

Analizando lo expuesto en el párrafo anterior, encontramos una relación directa con el medio
ambiente y la contaminaci6n del mismo que a corto o largo plazo puede presentar resultados
irreversibles por las características de funcionamiento del medio que nos rodea.

"El medio ambiente se puede definir como un sistema que incluye a todos los seres vivientes, así
como al aire, el agua y el suelo que constituyen su hábitat. Este sistema se denomina a veces
ecósfera".13 A lo largo de varios miles de millones de años la ecósfera ha ido transformándose en
una organización extremadamente compleja de diferentes formas de vida en es trecha interacción
mutua. Y esta transformación ha ido en contra de la tendencia básica de todo sistema a
evolucionar hacia una mayor entropía o desorden. Los complejos mecanismos que han permitido
a la ecósfera un desarrollo de este tipo se han visto destruidos por las actividades del hombre".14

Es decir, el hombre en su busca de alimentos, ha empleado en exageración, los productos

químicos, a objeto de fertilizar el suelo, esto en un principio ha logrado su cometido, pero a largo
plazo, ha empobrecido el suelo a tal grado que el uso del fertilizante ha debido seguir un aumento
de características exponenciales, no sucediendo lo mismo con el aumento del producto, que ha
seguido una relación aritmética.

Con este mismo fin, el empleo de insecticidas ha seguido o requerido un aumento exponencial en
su empleo, dado que hemos olvidado las características esenciales de ese medio ambiente,
tratando de atacar el problema aisladamente.
12
Goldsmith E y Otros Manifiesto para la Supervivencia Alianza Editorial Madrid 1972 Paq. 152
13
Goldsmith E y Otros Obra citada Paq. 85
14
Goldsmith E Y Otros Obra citada Pag. 97
"El rasgo más importante de la ec6sfera es quizá su grado de organización, ya que está
compuesta por innumerables ecosistemas, organizados en otros menores, que a su vez se
componen de otros aún más pequeños”15, es decir, "Todos los ecosistemas tienden hacia la
estabilidad, hacia la diversidad y complejidad., hacia un número cada vez mayor de especies
animales y vegetales., hasta que en último término se alcanza el clímax artificial, una imitación del
ecosistema que existía anteriormente, de suerte que el nivel de especies dañinas sea controlado
por aquellas otras que son inofensivas para los cultivos útiles”16.

3.5 CONTAMINACIÓN.

Cómo hemos visto a través de los puntos anteriores, existe una relación entre un problema, el
paliativo para solucionado, el agravar otro problema, al aplicar la "solución" al anterior. En nuestro
afán de encontrar solución particular, afectamos otras áreas, en diferentes formas y sentidos.

El modo de obtener artículos en forma masiva ha provocado la dispersión de grandes volúmenes

de humos y polvos que contribuyen a cambiar el medio ambiente, el mayor porcentaje de la fuerza
para mover a la industria moderna está basado en la combustión, ocasionando con esto una
degeneración del aire, elemento vital en primera instancia. Por otra parte el hombre, ya sea en s u
proceso de producción o a través de su vida cotidiana, estrecha produce grandes cantidades de
desechos, que en el mejor de los casos, son almacenados en lugares especiales, sin embargo
esto no sucede con todos los desperdicios, desperdigándolos a través de tierra y agua en todas
partes del mundo. La tierra tiene capacidad de asimilar y reintegrar a su proceso gran cantidad de
desechos pero esto requiere un tiempo, sino se proporciona el tiempo requerido, el sistema se
satura no pudiendo asimilar estos materiales, y se alterará el medio ambiente. 17

También en puntos anteriores se mencionó que para obtener mayor cantidad de alimentos, se
emplean en mayor escala fertilizantes e insecticidas, estos productos son asimilados por la tierra
en un pequeño porcentaje, dispersándose a través del ambiente e influyendo para alterarlo.

15
Goldsmith E y Otros - Obre citada Pago 86
16
Goldsmith E y Otros - Ibidem - Pags. 17 y 18
17
Algunos materiales provenientes del petróleo, no pueden ser degradados. por lo cual no puedan reasumirlas, estos
son en su mayoría plásticos, detergentes, insecticidas, etc.
3.6 RECURSOS NATURALES.

El hablar de cualquiera de los factores analizados nos lleva a tratar cualquiera de los otros ante la
imposibilidad de aislarlos a condiciones de laboratorio, tal vez por esto el análisis del cuadro
propuesto pueda Iniciarse por cualquiera de sus factores.

Los Recursos Naturales, pueden dividirse en Renovables y No Renovables.

La cantidad total de un recurso no renovable es fija y limitada, la cantidad total conocida de este
recurso se reduce al total de lugares en los que estamos ciertos de su existencia. La cantidad
conocida podrá variar en función de los descubrimientos de yacimientos, pero esto no indica que
la cantidad total del recurso aumente.

La cantidad total de un Recurso Renovable, estará sujeta a la cantidad actual del recurso, al uso
del recurso con relación al tiempo ya la reposición del mismo en relación al tiempo. Si el tiempo a
través del cual se utilizan "n" unidades del recurso, es igual al tiempo en el que son repuestas las
“n" unidades, la cantidad no varía, asimismo un tiempo mayor para consumo que para producción
daría aumento en la cantidad, caso contrario, una disminución.

Actualmente el uso de los Recursos Naturales se está llevando a cabo en forma desordenada,
encaminada al consumismo y al derroche. Los recursos Naturales son empleados en un alto
porcentaje para empaques o bien en la producción de artículos de una vida útil muy corta, de tal
manera que en poco tiempo se convierten en desechos, afectando al medio ambiente.

Como se señaló con anterioridad, gran parte de la fuerza necesaria para la vida actual, es
generada a través de la combustl6n de carbón, petróleo o alguno de sus derivados.

No se pretende a través de este análisis, demostrar que el nivel alcanzado por la humanidad es
contraproducente Y es necesario dar marcha atrás, lo que se desea es cuestionar la forma de
llegar a este nivel y la forma misma de mantenernos en él.
3.7 PROBLEMAS URBANOS.

El modo de industrializar, ha centrado en algunas regiones del mundo, los focos de producción.
Esto ha requerido una infraestructura especial que provoca el desarrollo particular de la región,
tanto en el factor social como económico; atraídos por este desarrollo, los habitantes de regiones
aledañas y aún apartadas, emigran a la localidad en busca de mejores condiciones de vida. Si el
sistema está funcionando, tiene cierta capacidad de asimilación de mano de obra, si acuden a él
mayor cantidad de la asimilable, no es posible acelerar el crecimiento en tal forma de captar toda
la fuerza de trabajo ofrecida, por lo que esto resulta en una cantidad creciente de personas sIn
empleo o subempleadas originando desequilibrio fuerte en el centro de producción en todos los
órdenes

Si el caso es el de un país como el nuestro, donde los centros de producción hasta hace pocos
años han sido tres, la repercusión se nota en el crecimiento desordenado Y rápido (para la ciudad
de México, el índice de crecimiento urbano anual está por el orden del 6%) de las ciudades, la
carencia de lo infraestructura necesaria originó problemas graves en la prestación de servicios
urbanos, el empleo y subempleo redunda en la reducción de seguridad pública y muchos otros
problemas. Por otro parte esa emigración dejó grandes regiones sin fuerza laboral disminuyendo
la cantidad de los alimentas producidos.

Este proceso afecta en diferentes formas al sistema, por una parte vemos que el índice de calidad
de vida viene en descenso por la aglomeración, las necesidades de abastecimiento o las urbes,
van en aumento, asociadas a los altos costos de transporte y al decremento de la producción
alimenticia, producen un alto costo de la vida.

3.8 CRISIS DE VALORES.

A coda momento, por todos los medios de comunicación, percibimos que los índices de
delincuencia, drogadicción, alcoholismo, prostitución, etc., van en aumento, con marcado
incremento en los grandes centros de población. Esto obedece o un cuestionamiento y a una crisis
de los valores tanto sociales como morales del hombre. Según estudios planteados en Manifiesto
para la Supervivencia18, estos índices aumentan exponencialmente al aumento de la población,
haciendo lo vida mas insegura, mas incierta.

Las pequeñas comunidades ejercen sobre sus habitantes un control y éste es respetado pues el
individuo siente lo necesidad de pertenencia al grupo social, por el contrario al encontrarse dentro
de una masa informe en cuanto a tradiciones, leyes morales o costumbres, el individuo rompe con
las pocas relaciones que tuviera t convirtiéndose en parte de nada al aglutinarse a la gran urbe.
Sus valores sufren serios y constantes cuestionamientos creando una crisis de tal magnitud que
tiende a evadirla a través de la realización de actos cuestionados por sus valores decadentes. Por
otra parte el consumismo hace presa fácil de él y al no poder seguir las pautas marcadas por la
gran urbe, sobreviene una fuerte frustración que aunada a lo anterior, Incrementa la crisis siendo
Imperativo buscar un desahogo en cualquier forma.

3.9 EDUCACIÓN.

Por último, cada día se siente que la calidad de los conocimientos planteados a las nuevas
generaciones va paulatinamente bajando, en función del aumento de la cantidad de personas a
ser proporcionados. Así mismo, el individuo no analiza calidad de educación recibida, sino que
pretende obtener la mayor cantidad posible de grados. Esto se plantea desde diferentes partes del
cuadro de análisis y podemos asentarlo como respuestas, siendo en sí un factor que interactúa
con los demás. Por una parte nuestro país, como se indicó cuenta con un Incremento demográfico
alto, aunado a esto, se tiene un grado alto de rejuvenecimiento, es decir, el grueso de la poblaci6n
está formado por personas menores de 15 años (según censo 1970),de tal manera que la
demanda en materia educativa se ve seriamente afectada. La movilidad de los habitantes hacia
los centros de producción provoca una saturación de la capacidad Instalada para atender a las
personas en edad escolar. Sin embargo, también se tiene el problema en el ámbito rural, donde la
población en edad escolar no puede atender o asistir a los planteles a recibir, no tanto educación,
sino únicamente los conocimientos necesarios para leer y escribir. Aunque las situaciones
planteadas en el párrafo anterior son contradictorias, resulta claro ver que el personal necesario
para impartir educación tenderá a concentrarse en los centros de producción, agudizando el
problema rural, por otra parte al requerirse mayor cantidad de maestros, las instituciones

18
Goldsmith E. y Otros, Manifiesto poro la Supervivencia, Alianza Editorial, S.A., 19n.
dedicadas a su preparación tenderán también a sacrificar la calidad de los egresados en función
de la cantidad de los mismos.

Así mismo, a la especialización de la producción corresponde una especialización de técnicos y

profesionistas encaminados a la satisfacción de la necesidad planteada. Nuevamente volvemos al
mismo problema, en cuanto a centros de formación, así como a la centralización de profesionistas
en la rama de producción.

3.10 CONCLUSIONES

Como se plantea en la introducción de este tema, las relaciones de cada uno de los problemas
planteados y muchos otros que no se ha tocado, conforman la "Problemática de la Sociedad
Contemporánea", el efecto de cada uno de ellos, no puede plantearse aisladamente y a nuestro
juicio, la humanidad ha cometido el error de tratar de resolverlos particularmente, no encarándolos
sistémicamente como corresponde. Así mismo, Su solución no corresponde a un hombre, ni a un
grupo sino a todos los afectados, de tal forma que sean previstas todas las relaciones de causa y
efecto antes de tomar determinaci6n alguna. Por lo anterior corresponde a todos nosotros
contribuir con nuestras ideas a la búsqueda de soluciones viables a la problemática planteada.

BIBLIOGRAFÍA TEMA 3

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NUCAMENDl T. ENRIQUE DE J.
TEMA 4

PROBLEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN HUMANA

4.1 ANTECEDENTES.

La organización actual está basada en estudios y planteamientos realizados principalmente por

Taylor, Fayol y E. Mayo.

Frederick W. Taylor (1915-1956), considerado como el iniciador del movimiento de la

Administración Científica (Scientific Management) en los Estados Unidos, sentó algunos de los
principios de la moderna organización, su preocupación fue lograr la mayor eficiencia del trabajo
obrero y las relaciones de éste con su supervisor inmediato.

La descomposici6n de una labor compleja en sus elementos más simples, la medición del tiempo
preciso para efectuar cada operación, la articulación lógica de éstas para su mayor rapidez, la
selección científica de los trabajadores, el adiestramiento sistemático, la planeación, dirección y
organización del trabajo, fueron sin lugar a dudas contribuciones trascendentales en el campo de
la Ingeniería Industrial de la actualidad y consecuentemente de la eficiencia en la organización. No
obstante, las aportaciones de Taylor no abarcan todos los planos y aspectos de la organización.

Los estudios del francés Henry Fayol (1884-1925), tienen un valor de verdadera importancia,
dedica sus investigaciones a la administración de la organización, analizando preponderantemente
los niveles superiores, a diferencia de Taylor, el cual concentró sus esfuerzos en el trabajo del
taller, en la actividad del obrero y en la responsabilidad administrativa del supervisor industrial.

Fayol fue quien, desde 1916, hizo notar que la actuaci6n administrativa estaba compuesta por
diferentes funciones: Previsión, Planeación, Mando, Organización, Coordinación y Control,
demandando Insistentemente la sistematización de cada uno de ellos, así mismo contribuyó al
planteamiento de los principales problemas de la organización, dentro de una concepción orgánica
de la empresa como un todo, a decir, como un sistema. No obstante el valor de la obra de Fayol,
fue planteada en forma por demás abstracta.
Una tercera persona aportó lo que faltaba al estudio de las organizaciones, el aspecto humano. El
representante de este avance es Elton Mayo, (1880-1949), investigador de la Universidad de
Harvard. A él, es a quien en realidad se debe el fenómeno conocido como el redescubrimiento del
hombre en la vida industrial. Las observaciones de Mayo son acerca de la actuación humana real,
considerando las motivaciones psicológicas de los individuos, sus acciones, ánimo, conducta
social y otros tantos factores que influyen decisivamente sobre el trabajo a realizar.

Alrededor de estos tres hombres, de sus trabajas y siguiendo sus orientaciones, muchos
investigadores, hombres de ciencia, catedráticos universitarios, técnicos y directores de empresas,
han contribuido al desarrollo de las organizaciones. Las tres tendencias mencionadas son las que
caracterizan y definen el campo que abarcan las actividades de las organizaciones modernas:
Organización técnica del trabajo, sistematización de las funciones de la organización y
coordinación de las relaciones humanas.

4.2 LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA

El sistema de organización bajo el cual se rigen gran parte de las Instituciones modernas,
gobierno, industrias, educación, investigación, etc. están basadas en principios tradicionales,
"estructuras jerárquica, autoridad, unidad de mando, especialización en el trabajo, división de
personal administrativo y de "línea", etc.19, los cuales distan mucho de ser leyes, dadas las
siguientes razones:

1 - "Los principios convencionales derivaron primordialmente del estudio de modelos (La

organización militar y la iglesia), que difieren en aspectos importantes de las empresas industriales
modernas.

2 - La teoría clásica de la organización adolece de "etnocentrismo”. Desconoce la importancia del

medio político, social y económico para dar forma a las empresas y su influencia en las prácticas
administrativas.

19
Mc. Gregor Dougias .- El Aspecto Humano de las Empresas. Pag.27
3 - Los principios de la organización clásica se basan en una serie de suposiciones sobre la
conducta humana que, en el mejor de .los casos, no son ciertas más que en parte"20

Las dimensiones de las organizaciones actuales, se deben a la respuesta inmediata de satisfacer

crecientes necesidades de la Sociedad. Genéricamente se le ha llamado Burocracia. Quizá en ella
se encuentra la explicación del porqué la mayoría de los Intentos convencionales para encontrar
soluciones a los problemas sólo sirve para incrementarlos. Este sistema es inadecuado para las
características actuales, tanto a nivel de procedimiento interno de la organización como a nivel de
la Sociedad, debido principalmente a los dinámicos cambios que en la actualidad experimenta la
tecnología, lo cual exige una gran capacidad de adaptación por parte de las organizaciones. Los
principales rasgos de las organizaciones de tipo burocrático son:

a) Escala de mando bien definida

b) Sistemas de procedimientos para manejar todas 1a5 situaciones y eventualidades que se

presenten en el trabajo.

c) División de trabajo fundamentada en la especialización.

d) Impersonalidad en las relaciones humanas,

a) ESCALA DE MANDO BIEN DEFINIDA

"Si hay una idea que inspire la teoría corriente de la organización en todos sus aspectos es la de
que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el control administrativo. Constituye el
principia básico de la organización en las teorías académicas sobre administración. La estructura
misma de la organización es una jerarquía de relaciones "de autoridad. Las palabras arriba y abajo
dentro de la estructura se refieren a una escala de autoridad"21. Es evidente que para el
funcionamiento de los modelos clásicos, iglesia y ejército, este principio tiene vital importancia. Sin
embargo menosprecia los recursos humanos de la organización, frustrando las aspiraciones más

20
Mc. Gregor Douglas .- Ibidem. Pags. 28 Y 29 .

21
Mc Gregor Douglas. El Aspecto Humano de las Empresas. Pag. 30
íntimas del hombre al negarle una personalidad propia dentro de la empresa, como lo cita Shigeru
Kobayashi en su libro Administración Creativa:

"El ejercicio despótico de la autoridad niega al trabajador una personalidad independiente, lo

transforma en un "engrane" o "guijarro", lo hace activamente infeliz como ser humano" 22, Douglas
Mc. Gregor, en relación con este principio dice: "muchos de nuestros intentos por controlar la
conducta humana violan directamente la naturaleza del hombre en lugar de representar
adaptaciones selectivas. Consisten en procurar que la gente se comporte como nosotros
queremos sin atender las leyes de la naturaleza”23

b) SISTEMAS DE PROCEDIMIENTOS PARA MANEJAR TODAS LAS SITUACIONES Y

EVENTUALIDADES QUE SE PRESENTEN EN EL TRABAJO.

"Tan temible como el concepto que justifica la utilización de los individuos por el Gerente, es aquél
que coloca los manuales y las reglas encima de todas las cosas. Estas son ideas que juegan un
papel principal en el estatismo de las organizaciones y en el asesinato de los seres humanos”24

En las organizaciones burocrática" todas las regias o procedimientos deben ser observados y
cumplidos al pie de la letra. Nadie puede opinar sobre su validez y enjuiciar sus fundamentos y
menos aún tratar de modificarlos o pasarlos por alto, Las situaciones nuevas traen como
consecuencia normas nuevas. Un sistema de procedimientos clásico de las instituciones
tradicionales, es él que se ha diseñado para la comunicación interna, en el cual el flujo de la
información deberá ser estrictamente de nivel en nivel sIn importar el sentido del mismo. Lo más
penado por la "ley interna", es saltarse el nivel inmediato. "Comúnmente los líderes que son
saltados de esta manera tienden a sentirse ofendidos, Creemos que esto es un indicio de
mezquina conciencia de poder Y que tal reacción es errónea. Lo importante es que se adopten las
decisiones correctas rápidamente”25. Otro ejemplo de la rigidez de los procedimientos y las reglas,
es la de expertos al proponer sistemas de trabajo impuestos a los obreros por la empresa a través

22
Kobayas hi Shigeru. "Administración Creatlva" Pag. 78
23
Mc Gregor Douglas. Ibidem . Pag o 20

24
Kobayash! Shigeru. Ibldem . Pág. 141.

25
Kobayashi Shigeru - Administración Creat!va. Pag. 108
de la presión jerárquica. Aquellos trabajadores que pueden laborar, exactamente como lo indica el
manual son llamados trabajadores ejemplares.

"Lo que verdaderamente se necesita es una teoría nueva, cambiar las ideas y postulados
antiguos, comprender mejor la naturaleza de la conducta humana en los conjuntos y planes
organizacionales"26

c) DIVISIÓN DE TRABAJO FUNDAMENTADA EN LA ESPECIALIZACIÓN

La especialización y división del trabajo es uno de los aspectos más desarrollados de la

administración tradicional y constituye, quizá su fundamento más sólido.

El proceso de manufactura se fragmenta en muchas actividades menudas.

El producto final se obtiene después de sufrir un número determinado de pequeñas labores
desarrolladas por otros tantos obreros, no hay un sólo trabajador capaz de manejar enteramente
un procedimiento y de contar con él, sería ineficiente que desarrollara cada uno de los procesos
de fabricación; de esta manera es necesaria la división del trabajo.

Sin olvidar las ventajas que esto representa, es indispensable, sobre todo, hacer notar sus
desventajas fundamentales las cuales son cada vez más pronunciadas y más dignas de ser
consideradas con seriedad. A este respecto, Kobayashi dice, "Los trabajadores, a los que se
impone un trabajo segmentado se ven destruidos. A pesar de las explicaciones y protestas en
contrario, no encuentran ninguna significación en su trabajo, en lo que se refiere al producto o
servicio total terminado en cuestión. Intuitivamente sienten que sólo se les pide que repitan una y
otra vez tareas simples y que no pueden aspirar ascender jamás a los puestos de alto nivel, “ 27
Estos conceptos son afines a la idea tradicional derivada de la sociedad industrial de que el
hombre es una máquina y como tal debe ser tratado.
La frase “mayores salarios para una mayor eficiencia”, refleja la filosofía de los patrones de este
tipo de instituciones.

26
Mc Gregor Douglas - EIAspecto humano dE' las Empresas. Pags. 29 Y 30

27
Kobayash[ Shigeru - Administración Creatlva - Pago 200
| Esta forma de pensar provoca la pérdida de la significación del trabajo, orillando a las personas a
considerarlo como un mal. Hace perder el coraje, la pasión, la conciencia y la determinación,
fundamentos de la capacidad creativa innata en todo ser humano. Olvida que los obreros además
de manos tienen cerebro y capacidad de actuar.

d) IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES HUMANAS.

El ambiente de trabajo, resultante de una institución administrada por los principios enunciados en
los tres apartados anteriores, tiende a una franca deshumanización.

En la organización tradicional cada Jefe "usa" a sus subordinados para cumplir su trabajo. El
Gerente General dicta sus órdenes a cada Gerente de Departamento. Cada uno de ellos, a su
vez, realiza su trabajo utilizando a los Jefes de Sección, éstos a los supervisores, que a su vez,
utilizan a sus obreros. "Los simples trabajadores rara vez reciben el crédito de preocuparse por
sus empresas o sus puestos en el más mínimo grado, y mucho menos de amarlos. De aquí la
justificación para que los Gerentes utilicen a sus subordinados como herramienta" 28 En sentido
inverso de la jerarquía, no se emiten órdenes ni instrucciones, sino sugerencias o peticiones.

Lo anteriormente expuesto, se debe a que se considera ante todo la importancia de la

organización, con la rigidez de sus jerarquías, con sus normas y procedimientos invariantes ante
la significación de los recursos humanos. "Los seres humanos, primero que nada, deben
convertirse en el foco central del lugar de trabajo si deseamos transformar éste en un medio
ambiente que pueda contribuir al crecimiento y al desarrollo de los se res humanos"29

Una característica común a todas las instituciones, dependencias oficiales, universidades,

empresas industriales, es la de que su estructura es definida por un organigrama. En este cuadro
resumen de la empresa, aparecen los diferentes niveles definiendo la autoridad y responsabilidad
de cada uno de sus integrantes.

28
Kobayashi Shigeru - Administración Creativa - Pag. 132.
29
Kobayashi Shigeru - Administración Creativa - Pag. 132.
Esta característica se refiere a organizar por jerarquías, lo cual no es privativo de las
organizaciones o instituciones, sino que existen en casi todo lo que el hombre ha hecho en sus
escuelas, en el estado, en las industrias.

Sobre .el punto anterior el Dr. Laurence J. Peter, en su libro "El Principio dePeter”, expone toda
una tesis. En ella habla de cómo la disposición de las diferentes categorías o niveles alcanzados
por el individuo, provoca su ascenso a lo largo de la escala alejándolo de su nivel de competencia,
su puesto lo desempeña mediocremente, frustrando a sus compañeros y erosionando a la
organización. Conforme aumenta al número de individuos que llegan a su respectivo nivel de
incompetencia, se deteriora la calidad, Se forman camarillas, triunfa la mediocridad, quiebra la
organización y se desmorona la civilización.
Otra característica se refiere a la permanencia dentro de una institución.

Este aspecto, moldea la conducta de los individuos, dado que alude a la duración de los lazos
entre ellos y la organización. En la época en que se desarrollaron las primeras organizaciones, la
carencia de empleo, afectaba a muchos, y un trabajo era sumamente valioso. Para, conservarlo, el
empleado subordinaba sus propios intereses a los de la organización, el rompimiento de estos
lazos significaba la pérdida de los medios para la supervivencia; por lo que el individuo buscaba, a
toda costa, la aprobación de la organización para permanecer en ella.

Como consecuencia de las características anteriores, resulta la rigidez de la organización. Ante

una sociedad estable e inmutable, con problemas rutinarios y hasta cierto punto previsible, la
rigidez en la estructura de la organización fue una buena respuesta.

Una estructura por unidad de autoridad, con el poder concentrado en unos pocos era y es muy
adecuada para la tarea rutinaria.

4.3 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS.

Las organizaciones actuales enfrentan problemas que pueden clasificarse en siete tipos o clases,
las cuales se presentan en forma particular o interactúan". Ellos son:

1. - integración de objetivos individuo-empresa

2. - Influencia Social
3. - Ayuda Profesional
4. - Colaboración
5. - Adaptación.
6.- Identificación.
7.- Revitalización.

1.- Integración de Objetivos Individuo-Empresa

El grado de dificultad de integración aumenta con la rigidez burocrática de la institución. En estas

condiciones, la pobreza de estímulo Impide al individuo desarrollar y poner en juego sus
capacidades, su habilidad, sus conocimientos y su ingenio para contribuir al éxito de la empresa,
Douglas Mc Gregor, sostiene que: "La integración perfecta de los objetivos de la organización con
las aspiraciones y necesidades individuales no es una finalidad realista. Al adoptar este principio
tratamos de llegar a un grado de integración en que el individuo puede conseguir sus metas con
mayor eficacia, orientando sus esfuerzos hacia la prosperidad de la organización. 30 Al usar el
término eficacia, Mc Gregor trata de significar que de esta manera el individuo encontrará mayores
satisfacciones que en otras actividades que van de la indiferencia al sabotaje.

2. - Influencia Social.

Para Douglas Mc Gregor, existen básicamente dos formas de influencia o dominio social, las
cuales se definen a continuación:
Coerción física.- Es el medio de influencia más primitiva, será lícito en ciertos casos de conducta
delictiva; en el medio administrativo se hace uso de .ella esporádicamente en los conflictos
laborales.
Persuasión,- En las organizaciones, se emplea el término "vender': una idea o iniciativa, en las
ocasiones donde la autoridad y la coerción física no encaja, en el caso de dirigirse a un nivel
superior; en el sentido inverso ambas partes saben que, si no valen las persuasiones, habrá de
esgrimirse la autoridad como Instrumento de control.

30
Mc Gregor Douglas - El Aspecto Humano de las Empresas. Pag. 64
3. - Ayuda profesional.

Difiere de los métodos ordinarios de persuasión y está concebida en términos absolutamente

unilaterales.
Para ser efectiva, es necesario que la "autoridad técnica" ponga a disposición del cliente el
conocimiento y las capacidades de su profesión.

4, - Colaboración.

Es innegable la importancia de 'un ambiente de confianza y colaboración, mutua entre el personal

administrativo Y el de línea, sin olvidar que todos los cambios propuestos así como los planes de
31
acción están condenados al fracaso cuando las ideas estén basadas en la Teoría "X".

5. - Adaptación.

La rigidez de las instituciones tradicionales, las hace poco aptas a la rapidez de los cambios que
se presentan sobre todo en el campo tecnológico, según lo asienta Kobayashi, "La diferencia entre
el pasado y el futuro radica en la rapidez con que tiene lugar hoy día la innovación tecnológica.
Inútil que los años venideros observarán cambios de mayor rapidez -de hecho, velocidades sin
paralelo que la humanidad jamás ha experimentado- antes, Naturalmente, esto afectará la
administración de las empresas industriales”.32

6. - Identificación.

Haciendo una comparación con los individuos, la organización, también puede llegar a tener una
identificación difusa, por lo cual, al no tener metas y caminos claros o definidos, causará
incertidumbre, desconfianza y descontrol en el personal.

7. - Revitalización.

31
Ver Tema (7)
32
Kobayashi Shigeru - Administraci6n Creativa Pag. 193
El problema de crecimiento y decadencia en las organizaciones hace que se presente esta
situación, cuyos elementos son:

a) Capacidad para aprender, esto es, crear métodos para el proceso de aprendizaje.
b) Capacidad para asimilar de la experiencia, almacenar y restaurar los conocimientos
pertinentes.
c) Capacidad para adquirir y usar mecanismos de retroinformación en el desempeño de
funciones, en suma, poder autoanalizarse.
d) Capacidad para dirigir el propio destino, mediante la fijación de metas.

Para la organización, la revitalización significa atención a su propia evolución.

SIn una metodología planificada y una dirección explícita la empresa no desarrollará lodo su
potencial.

4.4 FACTORES QUE AMENAZAN LA EXISTENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

TRADICIONALES

a) Cambio rápido e inesperado.

Basta con citar el número creciente de avances tecnológicos y de la población, pero además esta
el aumento indispensable de la productividad de las organizaciones, aumento creciente de gastos
de investigación, etc.

b) Necesidad de aumentar la pirámide de las estructuras de las organizaciones, al ritmo creciente

de las necesidades de la Sociedad.

c) Complejidad de la moderna tecnología.

Se requiere armonizar actividades personales de áreas muy diversas y muy especializadas.

d) Amenaza psicológica, derivada del cambio

Este aspecto está ligado al comportamiento de los directivos. Las causas del cambio son las
siguientes:
- Un nuevo concepto del hombre, basado en el conocimiento de sus complejas y cambiantes
necesidades, que reemplazan a la idea del hombre demasiado simplista y autómata,
sustituyéndola por la del hombre integral.
- Un nuevo concepto del poder basado en la colaboración y la razón que reemplaza al sistema
actual basado en la coerción y la amenaza.
- Un nuevo concepto de los valores de la organización basado en ideales humanísticos, que
sustituyen al sistema de valores de la burocracia, despersonalizado y mecanicista.

El empuje de estos cambios, es de dos fuentes. La primera es la necesidad, no sólo de humanizar

a las organizaciones, sino también de usarlas para el crecimiento personal y el desarrollo de la
autorrealización: la segunda es que el hombre siempre ha buscado conocerse a sí mismo, y este
autoanálisis se ha extendido a los sistemas más grandes como las empresas y la sociedad, Aquí
se plantea el problema del desconocimiento que el hombre tiene de sí mismo, de sus dimensiones
y necesidades reales, contamos con el análisis transaccional, como una herramienta electiva en el
análisis del comportamiento humano, esta técnica la veremos más adelante.

RESUMIENDO:

La problemática de las organizaciones burocráticas podríamos enunciarla de acuerdo con los

términos del dilema siguiente: ¿Cómo podemos movilizar óptimamente la energía y los recursos
humanos para lograr los objetivos de la organización y al mismo tiempo, mantener una viable y
creciente asociaci6n de personas cuyas necesidades personales de autoestima, progreso y
satisfacción, se alcancen en gran parte en el trabajo.

No menos importante alo tratado anteriormente, se esboza el caso de la Empresa Familiar, ya que
a su evolución se deben grandes corporaciones y organizaciones de la actualidad. Haciendo un
rápido análisis, podemos encontrar que muchas de las industrias mexicanas iniciaron sus
operaciones (y aún lo siguen haciendo) bajo la dirección y participación de un clan familiar.

4.5 LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar, según señala Rober G. Donnelley33, es una organización que guarda
características Y procedimientos especiales, haciéndola singular dentro del contexto empresarial.

Se considera como empresa familiar a una compañía que ha sido representada cuando menos por
dos generaciones de la familia, y esta liga desarrolla una influencia sobre las políticas seguidas
por la organización, planteando sus intereses y objetivos, paralelamente a los de índole familiar.

Esta situación de relación intereses-objetivos, familia-empresa, puede detectarse al encontrar una

o más de las siguientes circunstancias:

"a) La relación familiar es un factor, entre otros, para determinar la sucesión a la gerencia,

b) Las esposas olas hijos de los ejecutivos presentes o pasados, forman parte del consejo de
administración.

c) Los valores institucionales importantes de la compañía están identificados con una familia, ya
sea en publicaciones formales de la compañía o en las tradiciones informales de la organización.

d) La actuación de un miembro de la familla se refleja o se cree que se refleja sobre la reputación

de la empresa independientemente de su conexión formal con la gerencia.

e) Los parientes involucrados se sienten obligados a retener las acciones de la compañía por
razones especiales, fuera de las financieras, sobre todo cuando hay pérdidas .

f) La posición del funcionario familiar en la empresa, influencia su posición dentro de la familia.

g) Un miembro de la familia debe definir sus relaciones con la empresa al determinar su carrera" 34

La empresa familiar, como veremos más adelante, tiene que enfrentar una serie de problemas tipo
conflictivo a nivel gerencial, haciéndola difícil de operar. Por otra parte, también cuenta con una

33
Donnelley Robert G. - La Empresa Famillar- Fasciculo 21 Biblioteca Harvard para la
Administraci6n..decJ:Jn~."Gr,upo Editorial Expansi6n 1974 .
34
Donnelley Robert G. La Empresa Famlllar - Pag. 4 .
serie de problemas administrativos que la hacen débil, comparativamente con empresas no
familiares.
"Entre las debilidades de la gerencia familiar, parecen prevalecer las siguientes:

1.- Los conflictos que surgen entre los intereses de la familia y los de la empresa, como tal.

2.- Una carencia de disciplina sobre las utilidades y los resultados de toda la organización.

3.- El error de no enfrentarse rápidamente a los nuevos retos de mercadeo.

4.- Situaciones en las que el nepotismo domina la situación, sin control o medida objetiva del
comportamiento gerencial".35

Conflictos de Interés. - En una empresa familiar, la familla casi siempre tiene el control de las
políticas para la consecución de sus fines, aunque éstos difieran en algunos casos a los intereses
de la empresa. En cambio| las compañfas no famillares anteponen los intereses de la empresa a
los del individuo.

Pobre Administración de Utilidades.- Aunque este problema puede presentarse en cualquier tipo
de empresas, es más frecuentemente que ocurra a los negocios familiares.

Mercadotecnia Inmóvil.- Se da el caso en empresas familiares de que la familia se enfoca a un

producto determinado a una función especial, dando como resultado una vulnerabilidad a los
cambios del mercado. Por otro lado si se trata de conseguir algún financiamiento externo, los
intereses familiares se oponen a ello argumentando la no intromisión de extraños en el negocio,
perdiendo con ello oportunidades de expansión y desarrollo con nuevos proyectos

Nepotismo Excesivo. - Se entiende por nepotismo el progreso de los parientes basado en lazos de
tipo familiar, más que por méritos propios.

Esta situación se vuelve un problema debido a la imposición de parientes que no siempre son lo
suficientemente capaces. y. es aquí donde la empresa que funciona de esta manera se encuentra

35
lBIDEM Pago 3
en seria desventaja con otras empresas no familiares del mismo ramo, pues estos últimos tienen
más posibilidades de es coger al personal más adecuado a sus necesidades. Este nepotismo
hace que otros directivos de la empresa carguen con el peso de los incompetentes.
Se presenta también el caso en algunas empresas familiares que debido precisamente a que
quien controla es la familia, surgen discrepancias entre los altos directivos, ya que todos se
sienten con derecho a opinar sobre las actividades que se realizan en la compañía.

Después de haber mencionado ciertas desventajas en las empresas familiares, veremos ahora
algunas ventajas que presentan estas organizaciones las cuales deben capitalizarse para sacar
mayor provecho de ellas. Estos se presentan cuando los intereses de la familia se igualan a los
de la empresa, obteniéndose con ello una completa y extraña armonía entre los valores que hay
en la compañía y la de los individuos que la controlan, reforzadas por el orgullo y la no menos
importante tradición familiar, creando con esto una verdadera unidad que es el factor
fundamental del éxito de estas empresas familiares.

De estas ventajas solo se mencionan algunas de ellas:

“1.-La disponibilidad de los recursos financieros y de gerencia, de otro modo inobtenibles, gracias
a los sacrificios de la familia.
2.- Una organización interna devota y leal.
3.-Importantes relaciones entre la comunidad y los negocios que nacen de un hombre respetado.
4.-Un grupo interesado y unificado de accionistas – gerentes.
5.-Una susceptibilidad ante la responsabilidad social.
36
6.-Continuidad e integridad en las políticas de administración y en el enfoque corporativo.”

El Sacrificio Personal.- Es importante considerando este aspecto, ya que cuando una empresa
familiar se encuentra en problemas, ya sea por causa económicas, tecnológicas, administrativas,
etc.; la familia soporta dichas consecuencias hasta ciertos extremos, debido a que el orgullo y la
personalidad familiar hace cumplir las obligaciones de la empresa yendo mas allá de la
responsabilidad de tipo legal contraído.

36
Donnelley Robert G. –La Empresa Familiar- Pag.7
Valiosa Reputación.- Es otra ventaja que se da en las empresas familiares, pues debido a que la
familia a través del tiempo obtiene una reputación en la comunidad y esta llega a ser buena,
entonces tendrá repercusiones en las relaciones de la empresa con la comunidad y en otras
operaciones como financieras y comerciales.

Lealtad de los Empleados.- La administración del negocio es otro factor que no debe descuidarse,
debido primordialmente al fenómeno llamado “rotación de alto nivel”, ocasionado por cambios de
trabajo, ya que si en una empresa grande resulta costoso cambio de jefes, para una empresa
pequeña es totalmente desastroso.
Pongamos el caso de un jefe cualquiera en una empresa “x” donde éste, al cambiarse de trabajo,
ocasiona un movimiento de personal tanto en el trabajo de origen como al que llega, resultando
con este una perdida de dinero, tiempo, gastos durante su entrenamiento. Si todo esto ocurre en
una empresa pequeña el problema será mas grave por contar con una serie de limitaciones con
respecto a la empresa grande, mas aun cuando el directivo que sale, se va a otra empresa
competidora, las mejoras e innovaciones que se hayan hecho en la empresa anterior puede
usarlas en su contra.
Volviendo al caso de la empresa familiar, este aspecto forma un papel importante por que puede
evitar una rotación costosa de ejecutivos y asegurar que el talento competitivo especial de la
empresa siga siendo únicamente para ella.
Sensibilidad Social.- Este fenómeno favorece grandemente a la empresa de tipo familiar, por
tomar muy en cuenta elementos como tradición, el prestigio de la empresa con la comunidad y la
identificación del negocio con la familia, y estos hacen que exista una gran responsabilidad en la
empresa.
Tal responsabilidad contraída de la empresa familiar con la comunidad, favorece los planes de la
dirección para proyectar mejoras, aplicaciones, etc., de los productos o servicios que produce.
Lo anotado hasta este punto, señala características especiales del tipo particular de
organización, así mismo, la empresa familiar estas sujeta a conflictos singulares.

4.6 LA EMPRESA FAMILIAR Y SUS CONFLICTOS

Este tipo de empresas cuenta con un tipo de ventajas que la hacen interesante, sin embargo,
entrando al campo de su administración vemos que presentan serias complicaciones originadas
casi todas, por las constantes fricciones resultado de las rivalidades entre el padre y e hijos,
entre hermanos y otros miembros de la familia que ocupan puestos en la empresa.
Podemos darnos cuenta que muchos negocios siendo empresas familiares y los ejecutivos de
mas éxito frecuentemente son o provienen de este tipo de empresas. Sin embargo, este mismo
éxito les ocasiona a ellos y a sus familiares una serie de conflictos que rara veces una empresa
no familiar presenta, haciendo que estas empresas sean las mas difíciles de operar.
Al hacer un análisis de los conflictos principal que aquejan a una empresa familiar, notamos los
siguientes:

El Papel del Fundador

Rivalidad entre Padre e Hijo
Rivalidad entre Hermanos

El Papel del Fundador.- Los problemas que una empresa familiar comienzan con el fundador de la
misma, y para el cual el negocio representa algunos aspectos importantes tales como:
1.- Característicamente, el empresario tiene conflictos por resolver con su padre, según indica la
evidencia de las investigaciones, Por lo tanto, se siente incomodo cuando se siente supervisado ,
e inicia su propio negocio tanto para superar a su padre como para escapar a la autoridad y
rivalidad de personas mas poderosas.

2.- El negocio de un empresario es al mismo tiempo su hijo y su amante. Los que trabajan con él
y para él, se convierten característicamente en instrumentos suyos durante el proceso de
formación de empresas.

3.- Para el empresario, el negocio es esencialmente una extensión de si mismo, un medio para
sus logros y satisfacciones personales por encima de todos los demás. Y cuando se preocupa por
lo que pueda ocurrirle a su negocio después de su muerte generalmente esta preocupación
asume la forma de pensamientos sobre la clase de monumentos que dejara. 37

Rivalidad entre Padre e Hijo.- Los sentimientos de rivalidad son generalmente producto de la
actitud del padre con el hijo, ya que aunque el padre concientemente desea heredar el negocio a
su hijo y por otra parte también quiere que él alcance su propio lugar en la sociedad, ocurre que

37
Harry Levinson, Conflictos que Aquejan a la Empresa Familiar, Pag.7. Biblioteca Harvard para
la Administración de Empresas, Grupo Editorial Expansión 1974.
inconcientemente el padre siente que al pasar el negocio a su hijo significa perder su
masculinidad, su poder social. Así vemos como el padre a pesar de querer delegar su autoridad a
su hijo también rehúsa hacerlo.

Todos estos sentimientos orillan al padre a comportarse de manera inexplicable y contradictoria.

Tenemos por otro lado que el hijo procura aumentar su responsabilidad dentro de la empresa, con
el fin de conocer cada vez más la misma y poder en un momento dado auxiliar a su padre y
colocarse cuando la empresa lo requiera a la cabeza. Pero se siente frustrado por las
intromisiones de su padre, debido a las promesas rotas de retirarse y por el deseo de su propio
engrandecimiento.
Otro sentimiento que agrava la relación padre-hijo, es cuando el padre considera que su hijo
nunca será lo suficiente hombre para hacerse responsable del negocio, aunque este añora una
oportunidad para demostrar esa responsabilidad; de esta manera pasan los años con una serie
de conflictos, llegando a presentarse presiones mas fuertes, a tal grado que el hijo realmente
piensa en renunciar pero junto a este deseo viene un sentimiento de deslealtad hacia su padre y
por otra parte sabe que si renuncia pierde la oportunidad de convertirse en alto directivo. Todo
esto hace que continué una situación llena de conflictos y cada vez sentirá mayor decepción y
frustración de tal manera que el sentimiento aquel “por que no me dejan crecer”, seguirá presente.
Ahora bien, cuando el hijo logra ponerse al frente del negocio, por que el padre se ha quedado
corto en conocimientos administrativos al crecer el negocio de manera importante, el hijo deberá
enfrentar otra serie de problemas originados por gente que ha trabajado con su padre y donde
cualquier mejora presentada a la empresa será criticada con el argumento de “Realmente esto
lo hizo su padre”.
Rivalidad entre Hermanos.- Esta rivalidad podría igualase a la rivalidad entre padre e hijo sobre
todo cuando solamente hay dos hermanos, y donde el padre fomenta competencia del uno con
el otro en dicha organización.
Los problemas se complican más si la madre y las esposas participan directamente del negocio,
tanto la madre como el padre tienen un hijo favorito, independientemente de lo que se diga y por
otro lado las esposas, dado que participan de los beneficios de sus respectivos maridos, también
tomaran un papel de competencia.
Lo anterior hace que la empresa familiar tenga otra serie de conflictos no menos importantes que
los que existen por la rivalidad entre padre e hijo y para los cuales habrá que encontrar soluciones
de conjunto.
BIBLIOGRAFIA TEMA 4
Mc GREGOR DOUGLAS EL ASPECTO HUMANO DE LAS
EMPRESAS.

EDITORIAL DIANA 1974.

KOBAYASHI SHIGERU ADMINISTRACION CREATIVA.

EDITORIAL TECNICA, S.A. 1972.

DONNELLEY ROBERT G. LA EMPRESA FAMILIAR.

FASCICULO No. 21 BIBLIOTECA

HARVARD, PARA LA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS,
GRUPO EDITORIAL EXPANSIÓN,
1974.

LEVINSON HARRY CONFLICTOS QUE AQUEJAN A LA

EMPRESA FAMILIAR.

FASICULO No.32, BIBLIOTECA

HARVARD PARA LA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS,
GRUPO EDITORIAL EXPANSION,
1974.
6. PROBLEMÁTICA INDIVIDUAL Y DE GRUPO
6.1. COMUNICACIÓN
6.1.1. INTRODUCCION

El objetivo principal de este apartado es tratar de sensibilizar al estudiante sobre la importancia

que la comunicación tiene para la organización y en general en cualquier agrupación humana; así
como despertar en él, el interés de profundizar en el tema con el fin de tener mayores recursos
para resolver los problemas de comunicación que en su entorno se presenten. Si se pretende que
el ingeniero sea un agente de cambio en el seno de la sociedad, es indispensable que también
sea un efectivo comunicador.
En el medio organizacional, la necesidad de comunicación es de primordial relevancia y la
eficiencia del trabajo depende en gran parte de la fluidez y la calidad de la comunicación entre
todos los niveles jerárquicos según la estructura particular de la organización, y lo que es mas
importante, desde el punto de vista humano, la comunicación determina, según su naturaleza, el
ambiente de trabajo pues después de generar una mayor convivencia entre la gente, circunstancia
que contribuye a crear una atmósfera de satisfacción por el trabajo.

6.1.2. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Para el estudio del proceso de comunicación se han concebido modelos que describen sus
elementos formativos, así como las diferentes etapas del fenómeno. Sergio Flores de Gortari y
Emiliano Orozco Gutiérrez en su libro Hacia una Comunicación Administración Integral, presentan
tres de estos modelos de los cuales a continuación se mencionan dos:

MODELO ARISTOTELICO:

Aristóteles distinguía tres elementos básicos:

a) persona que habla……….quién
b) discurso que pronuncia…..qué
c) persona que escucha…….quien
MODELO DE BERLO:
Este modelo de naturaleza mas compleja que el modelo aristotélico, describe el proceso de
comunicación en base a los siguientes integrantes:

a) LA FUENTE.- Es el origen de la emisión y en su actuación influyen factores tan diferentes

como las capacidades de en codificación y comunicación, las actitudes, su nivel de
conocimiento y la situación sociocultural.

b) EL MENSAJE.- Los autores de la obra antes citada lo definen como: “El producto físico
Verdadero del Emisor”, de la comunicación y esta formado por código y un contenido del
mensaje.

c) EL CANAL.- Es la via que utiliza el mensaje, generalmente la Fuente elige el canal que se
utilizara en el proceso. Algunos ejemplos de canal son: TACTO, OIDO, VISTA, GUSTO.

d) EL RECEPTOR.- Es este modelo su papel se alterna con el de Fuente encodificador y la

eficiencia de su fusión depende de su capacidad de decodificar, sus actitudes, nivel de
conocimientos, situación socio-cultural, etc.

Cuando alguno o algunos de los elementos cumplen deficientemente una o varias de sus
funciones, el proceso de comunicación resulta a su vez deficiente. Frecuentemente el mensaje
no llega a su destino como el emisor quisiera. Esto puede suceder por su propia incapacidad
de encodificación o bien por no elegir el canal adecuado. De la misma manera, el receptor
puede ser la causa del problema aunque en términos generales las deformaciones y
desviaciones pueden surgir en cualquier punto del flujo comunicativo. Gran parte de los
estudios del tema denominan barrera a cualquier tipo de obstáculo que entorpece o impide la
comunicación y ha sido una de sus preocupaciones al tratar de clasificarlas. Los autores del
libro antes mencionado s las dividen en 5 clases:

a) SEMANTICAS

Se origina en la discordancia del sentido en que se tome las aceptaciones y significados del
lenguaje.
b) FISICAS

Se refieren a la falla o una selección inadecuada del medio de transporte del mensaje.
c) PSICOLOGICAS
Procede a las diferencias existentes en la recuperación así como del estado emotivo del individuo
sin importar si juega el papel del emisor o del receptor.

d) FISIOLOGICAS

Se debe a incapacidades físicas o funcionales de las personas que participan en los procesos.
e) ADMINISTRATIVAS

Un diseño inadecuado en los procedimientos administrativos causa problemas de comunicación

en las organizaciones.

6.1.3 CLASIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN BASE EN LOS MEDIOS DE TRANSMISIÓN

QUE UTILIZA

a) LA PALABRA ORAL Y ESCRITA

Es el tipo de comunicación más usado. La palabra oral pude ser directa de persona o bien puede
hacerse llegar a un mayor número de receptores mediante el uso de algún dispositivo mecánico o
eléctrico. La palabra escrita tiene la ventaja de ser más durable y es posible recurrir al mensaje
cuantas veces sea necesario.

b) LAS SEÑALES Y LA COMUNICACIÓN MIMICA

La comunicación por señales utiliza generalmente fenómenos visuales o auditivas. Son señales de
tipo visual, semáforos, luces, banderas y las auditivas que con mayor frecuencia se utilizan son
producidos por timbres, campanas, silbatos, clarines, etc.

En ese tipo de comunicación es indispensable que tanto el emisor como el receptor dominen
perfectamente el código utilizado.

Algunos ejemplos de comunicación mímica son gestos, actitudes, guiños y en general cualquier
exteriorización del grupo siempre y cuando lleve una intención.

c) SÍMBOLOS CONVENCIONALES Y COMUNICACIÓN GRAFICA

Los símbolos poseen un significado preciso y por esto son muy empleados por algunas disciplinas
científicas como químicas, matemáticas, físicas, etc., así como los lenguajes que se emplean en la
programación de computadoras.

La comunicación gráfica emplea pinturas, fotografías y en fin cualquier manifestación plástica,

como carteles avisos, señalamientos, etc.

La comunicación mixta es el medio más eficiente de comunicación. Utilizando diferentes tipos de

comunicación es más fácil reforzar y verificar el mensaje. Los mensajes orales por ejemplo,
pueden apoyarse en las gráficas y viceversa, todo depende de los canales que el emisor decida
utilizar. Debe ser una habilidad del ingeniero el saber hacer una buena elección al respecto,
tomando en cuenta las circunstancias especiales de cada caso, de tal manera que la eficiencia en
la comunicación, tanto con sus jefes como sus subordinados, sea óptima.

6.2 DINÁMICA DE GRUPOS

6.2.1 INTRODUCCIÓN

El estudio de grupos representa un oportunidad para comprender mejor la interrelación que existe
entre los individuos que los conforman, de tal manera que éstos cumplan eficazmente con sus
objetivos. En relación a la dinámica de grupos Cirigliano y Villaverde38, la definen de la siguiente
manera.

“Se ocupa del estudio de la conducta de los grupos como un todo y de las variaciones de la
conducta individual de sus miembros, de las relaciones entre grupos, de formular las leyes y
principios que rigen esas variaciones, así como también se preocupa en elaborar técnicas que
aumenten la eficiencia de los grupos”.

A través del estudio de grupos, podemos desarrollar tipo de intercomunicación, responsabilidad,

coherencia, integración, participación, creatividad, decisiones, tipo de liderazgo, confianza y
sentimiento, factores que se presenta y que deben ser analizados para conseguir mejores

38
Dinámica de Grupos y Educación, Cirigliano, Gustavo F. y Villaverde Aníbal. Buenos Aires, Humanistas, pág. 66.
resultados en las distintas actividades humanas, persiguiendo con ello la colaboración en conjunto
más que de competencia individual.

6.2.2 DESARROLLO DE GRUPO

La sustitución de sistemas humanos individualistas de trabajo por grupos interdisciplinarios implica

un esfuerzo importante por parte de la organización y la magnitud del mismo dependerá del
arreglo que tengan los sistemas tradicionales de trabajo individual. Un departamento, una oficina,
un conjunto de alumnos, constituyen por sí mismos un grupo que se pueda calificar de más o
menos desarrollados. Dicho en otras palabras, la calidad de un grupo dependerá del nivel de
desarrollo en que se encuentra, pues es importante observar que este nivel es dinámico y
depende de factores de distinta naturaleza tales como: condición social, grado académico,
edades, etc. Estos factores pueden variar en su peso de acuerdo con las nuevas contrataciones y
separaciones de personal de la organización.

Si lo que se pretende es elevar el nivel de desarrollo de un grupo, es necesario que antes de

emplear cualquier acción es este sentido se evalúe el nivel que se encuentre. Algunos de los
parámetros relevantes en la evaluación son los que a continuación se mencionan:

1. INTERCOMUNICACION

Esto implica:

a) Una mecánica de comunicación bien establecida.

b) Un vocabulario común.
c) Sensibilidad semántica.
d) Un cierto grado de desarrollo en la comunicación no verbal (actitudes).
e) Libre expresión que es tal vez el aspecto más valioso y significativo de la
intercomunicación.
2. OBJETIVIDAD CON RESPECTO A SU PROPIO FUNCIONAMIENTO
Esto quiere decir:
a) Existe capacidad para entender el funcionamiento de los integrantes.
b) Hay posibilidad de captar y utilizar información adecuada sobre sí mismo principalmente
con fines de retroalimentación.
 3. RESPONSABILIDAD INTERDEPENDIENTE DE TODOS LOS MIEMBROS PARA:

a) Compartir las funciones de liderazgo.

b) Marcar direcciones.
c) Ser fuente de recursos para el grupo.
d) Adaptarse con facilidad a ser miembro y/o líder cuando las circunstancias lo requieran.
e) Alcanzar mutua sensibilidad de las necesidades y estilo de participación de todos los
miembros.

4. ADECUADA COHERENCIA DEL GRUPO QUE PERMITE:

a) Asimilar ideas nuevas.

b) Aceptar nuevos miembros.
c) Señalar y mantener metas a corto y largo plazo.
d) Aprender de las experiencias de fracasos y éxitos.
e) Aprovechar los conflictos internos de un modo constructivo.

5. HABILIDAD PARA RECONOCER Y CONTROLAR LOS FACTORES

SOCIOECONOMICOS IMPORTANTES EN LA PROPIA ESTRUCTURA DEL GRUPO.

6. INTEGRACION SATISFACTORIA DE LAS DIFERENTES IDEOLOGICAS,

NECESIDADES Y METAS INDIVIDUALES CON LAS DEL GRUPO.

7. CAPACIDAD PARA LA CREACION DE NUEVAS FUNCIONES Y GRUPOS, SEGÚN LAS

NECESIDADES OPARA DAR TÉRMINO A SU PROPIA EXISTENCIA SI ES LO
CONVENIENTE.

El diagnóstico en el desarrollo del grupo, puede sistematizarse con el uso de cuestionarios

diseñados para tal efecto (Ver bibliografía tema 2).
Una vez conocido el nivel de desarrollo del grupo, puede entrarse a la fase de integración. Los
progresos alcanzados posteriormente podrán ser medidos utilizando el mismo cuestionario de
diagnóstico u otro equivalente.
Sin restar importancia a los factores sociales, académicos y políticos, es innegable que el aspecto
psicológico del individuo es de importancia fundamental en la integración del grupo. El nivel de
integración se verá incrementando en la medida que el grupo conozca la individualidad psicológica
de cada uno de los integrantes.

La mayoría de las técnicas de integración de grupos utilizan ejercicios y simulaciones para facilitar
el aprendizaje y la identificación de y entre las individuales que componen el grupo.

En el libro A handbook of Structured Experiences for Human Relations Training de W. PFEIFFER

y J. JONES, claramente se pueden encontrar ejercicios de este tipo que ilustran los objetivos de la
ilustración emocional del grupo, haciendo pensar al individuo lo que es ahora, lo que quiere ser y
los recursos y limitaciones con que ha de contar.

6.2.3 VENTANA DE JOHARI

La ventana de Johari es una representación gráfica de los diferentes grados de conciencia que de
nosotros mismos tenemos en elación con los demás. El estudio funcional y la meditación de la
ventana de Johari aplicada a cada uno de nosotros en una experiencia útil en el conocimiento de
la problemática individual.

La ventana de Johari está dividida en cuadrantes, cada uno de los cuales representa un grado de
conciencia, mismos que a continuación se explican brevemente.

CUADRANTE I
YO SE, OTROS SABEN

Esta área de la personalidad está dispuesta a que la conozcan los demás. Son características
exteriores que se advierten fácilmente como: el color de la piel, ojos, cabellos, edad, estado civil,
estatura, etc. La mayor parte de la comunicación o transacción con otras personas se realiza a
nivel del primer cuadrante, esto es, usualmente nos comportamos superficialmente con juegos,
evasiones, rituales y pasatiempos.
CUADRANTE II
YO SE, OTROS NO SABEN

En esta área de personalidad, el individuo tiene un conocimiento de sí mismo oculta

concientemente a los demás. Es un área de inseguridad, a la persona le da pena que conozcan
sus sentimientos e impulsos que considera antisociales e incompatibles con su imagen. En esta
área de la personalidad el individuo esconde recuerdos de acontecimientos ingratos, frustraciones,
etc.

CUADRANTE III

YO NO SE – OTROS SABEN

En esta área el individuo oculta inconscientemente una parte de su personalidad la cual no puede
excluir, pues constituye una característica intrínseca y la manifiesta a los demás emocionalmente.

Esta área se muestra con agresividad; apuntar con el dedo, fruncir el ceño. La comunicación es
por medio de señales y actitudes corporales. Generalmente emitidas en forma inconsciente y con
mucha frecuencia, pasa que tanto el emisor como el receptor de la comunicación no están
concientemente enterados del origen de las actitudes que se presentan.

CUADRANTE IV
YO NO SE – OTROS NO SABEN
Esta área de la personalidad no es conocida ni por el individuo ni por los demás.

Actualmente puede analizarse por la diversas “Técnicas Psicoterapéuticas”. Dentro de los

elementos que guarda este cuadrante de la personalidad destacan: la vulnerabilidad, la necesidad
de amar y ser amado, el grado de estabilidad emocional, etc.

En un grado alto de integración de grupo, es posible mediante la ventana de Johari el conocer aún
más a fondo a los compañeros de trabajo retroalimentando y reforzando de esta manera el nivel
de desarrollo.
 6.2.4 RETROALIMENTACIÓN O FEED BACK
Feed Back, vocablo anglosajón, fue introducido para definir un proceso muy importante en la vida
del grupo.
Esta palabra que se ha traducido literalmente como retroalimentación o retroprovisión y como
observación interpretativa, se usa mayormente en los mecanismos electrónicos, y también en la
cohetería espacial para denotar el mecanismo que regula los cohetes en su vuelo. La estación
terrestre observa y obtiene información del cohete y a la vez envía información para que siga su
marcha o para corregir la misma si está desviándose de la ruta designada.
Nosotros los humanos nos desviamos a veces en nuestras relaciones interpersonales en nuestro
modo de proceder o de interaccionar por esto sería conveniente que usáramos nuestro propio
mecanismo de retroalimentación para corregir nuestras órbitas. Retroalimentación es pues una
forma de ayudar a otras personas o grupos a considerar la posibilidad de cambios en su conducta.
Consiste en comunicar información a otra persona o grupo sobre como nos está afectando su
conducta llegando a estimular cambios e la misma, en sus sentimientos, actitudes y percepciones.
YO SE YO NO SE

I II

Otros Se transmite
emocionalmente
saben

“Yo profundo”
“Yo desconocido”
Área de actividades
desconocidas
Vulnerabilidad
Necesidad de amar y ser
amado

SE TRANSMITE POR
III IV
AUTOREFLEXIÓN

Otros no
saben
COMUNICACIÓN VERBAL

“Yo privado”
Yo encubierto, educación, Niñez, tipo de
padres, etc.
 VENTANA DE JOHARI
El ofrecer información a otra persona o grupo sobre como percibimos su conducta nos ofrece la
oportunidad de que estos nos señalen cuan correcto o incorrectamente estamos percibiendo el
mensaje enviado. Cada uno de nosotros tiene en un momento y situación determinados lo que
podríamos llamar un espejo o prisma coloreado por nuestra manera de pensar y sentir, a causa de
esto, la percepción recibida será distorsionada de acuerdo con la forma o tinte de este espejo o
prisma.

Aprendemos sobre los individuos de la misma manera como aprendemos cualquier otra materia,
respondiendo a los estímulos que presentan. En esta situación, el estímulo sería de la conducta
propia y de las personas que nos rodean. Aprendemos de las consecuencias de esta conducta
prestando atención a los sentimientos propios y a los de los demás, creando así conciencia y
acrecentando la sensibilidad hacia las reacciones emocionales y expresiones, nuestras y las de
las otras personas.

6.2.5 ALGUNOS CRITERIOS PARA OFRECER UNA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA.

1. Es descriptiva y no evaluativo. Al describir una forma de conducta, dejamos al receptor en

libertad de utilizar la información en la forma que considera pertinente. El uso del lenguaje
evolutivo puede provocar reacciones defensivas en el receptor.

2. Es específica más bien que general. En otras palabras no deben atender a formas
generales de conducta sino las manifestaciones de las mismas, a hechos concretos,
situaciones en el tiempo y en el espacio.

3. toma en consideración las necesidades tanto del que recibe la retroalimentación, como la
del que la ofrece. Es destructora cuando atiende sólo a las necesidades del emisor.

4. Está dirigida hacia aquel comportamiento que puede ser modificado, es decir, basándose
en el “aquí y ahora”. Cuando se enfoca hacia situaciones fuera del control del receptor,
(como hechos del pasado), puede ser que esté contribuyendo a aumentar alguna
frustración.
 5. Debe ser solicitada más que impuesta. Es un hecho saludable el que el interesado en
recibir retroalimentación lo solicite. Esta solicitud puede hacerse tanto, en forma verbal
como no verbal ya que con nuestra propia actitud podemos comunicar a las personas que
nos rodean, el interés por la recepción de este tipo de ayuda.

6. Debe ser ofrecida en el momento preciso. En general es mucho más efectiva

inmediatamente después de ocurrir el hecho, dependiendo naturalmente de cuan preparada
esté la persona o grupo para recibirla, y del apoyo que puedan ofrecer otros miembros.

7. Debe ser verificada para asegurar una buena comunicación. La verificación puede hacerse
tanto a nivel emisor – receptor como, a nivel de grupo.

RESUMIENDO, LA RETROALIMENTACIÓN.

DEBER SER NO DEBE SER

Fresca. Enlatada.

Informativa. Consejo.

Específica. General.

Deseada. Impuesta

Verificada. Dudosa.

De grupo. Individual.

Descriptiva. Evaluativo.
6.3 ANÁLISIS TRANSACCIONAL.

6.3.1 INTRODUCIÓN.

En el proceso de solución de los problemas individuales es indispensable ante todo tener un

conocimiento elemental de los mecanismos que mueven la vida PSÍQUICA del hombre para
posteriormente buscar la solución que resulte más adecuada.
En estos apuntes de clase se presenta como herramental de solución a la problemática individual
el Análisis Transaccional, Técnica Psicoterapéutica de grupo creada por el Dr. Eric Berne, en
Estados Unidos. Las limitaciones de tiempo del curso de Comportamiento Humano en las
Organizaciones sólo permiten mostrar brevemente en lo que consiste al A.T. Los alumnos
interesados en profundizar en el tema pueden recurrir a la serie de libros iniciada en Yo estoy
bien, Tú estás bien por Thomas A. Harris o, aún mejor tomar un curso de Análisis Transaccional
en alguna de institución dedicada a este tipo de actividades.
6.3.2 ANTECEDENTES DEL ANÁLISIS TRANSACCIONAL.
Un neurocirujano de la Universidad de McGill de Montreal, el Dr. Penfield, descubrió que tocando
la corteza temporal del cerebro utilizando una débil corriente eléctrica transmitida a través de una
sonda galvánica podría suscitar recuerdos claros llevados a la memoria.
Las pruebas del Dr. Penfield parecían indicar que todo lo que había sido captado de manera
consciente por el ser humano, permanecería grabado en todo detalle y almacenado en el cerebro,
siendo susceptible de ser reproducido en el presente.
Uno de los importantes descubrimientos hechos por Penfield, fue que el electrodo estimulante
podía suscitar recuerdos claramente derivados de la memoria del paciente. Dice Penfield: “La
experiencia psíquica así producida, cesa cuando se retira el electrodo y puede repetirse cuando
éste se aplica de nuevo”.39
De los experimentos efectuados, Penfield llegó a las siguientes conclusiones:
1.- El cerebro funciona como una grabadora, en él se registran con todo detalle las
experiencias vividas desde nuestro nacimiento y los sentimiento asociados a estas
experiencias.
2.- El electrodo evoca un solo recuerdo concreto y no una mezcla de recuerdos o una
generalización.
3.- La respuesta del paciente al aplicársele el electrodo es involuntaria.

39
Harris Thomas A. “Yo estoy bien, tú estás bien”. Pág. 29 y 30 Ed. Grijalbo, 1974.
 4.- El paciente puede estar en dos estados mentales:
a) Se halla dentro de la experiencia.
b) Fuera de ella observándola.
5.- Esas experiencias grabadas en el cerebro pueden ser reproducidas hoy de manera nítida
como ocurrieron.
Estos estudios demuestran que la función de la memoria, interpretada generalmente en términos
psicológicos, es también biológica. De los mismos estudios se puede deducir la existencia de
grabaciones mentales que saldrán a nuestro consciente de una manera inexplicable cuando un
agente externo, hace la función de sonda electrónica. Penfield en un ejemplo nos dice que una
dama de edad avanzada escuchó una melodía (estímulo) cuando se dirigía a su hogar y le
sobrevino una melancolía profunda (respuesta). Mediante varias entrevistas, esta dama recordó
que a la edad de cinco años escuchaba esa pieza tocada en el piano por su madre, la cual murió
en ese tiempo. Esa dama no recordó a su madre pero sintió igual que cuando tenía cinco años al
enterarse de su muerte.
Estas grabaciones mentales explican en parte la dualidad del hombre al pasar de un estado a otro
–según sea el estímulo recibido- y es por ello que ante el mismo estímulo los hombres pueden
reaccionar de diferente manera.
El análisis Transaccional constituye un nuevo planteamiento, enfrenta al individuo al hecho de su
responsabilidad con lo que ocurrirá en el futuro, cualquiera que haya sido su pasado. El creador
del Análisis Conciliatorio o Transaccional es el Dr. Eric Berne y lo define de la siguiente manera:
La unidad de relación social recibe el nombre de Transacción o Conciliación. Si se encuentran dos
o más personas una de ellas hablará o dará cualquier otra indicación. (Termina página 100)

(Comienza página 105) de verse transferida una persona en cualquier momento de su vida al
aplicársele un determinado estímulo. Al Niño lo podemos representar por medio de la figura 6.3.

El Adulto

Los datos del adulto se acumulan como resultado de la capacidad del niño para descubrir por sí
mismo la vida y distinguir la diferencia entre la vida tal como fue mostrada y enseñada (El Padre) y
la vida tal como la sentía. Se ocupa principalmente de transformar los estímulos en elementos de
información, de ordenar y de archivar esta información basándose en experiencias adquiridas.
Una de las funciones principales del Adulto consiste en examinar los datos del Padr, averiguar si
son o no ciertos y si conservan actualmente su validez aceptando finalmente o rechazando, así
mismo, evalúa los datos del Niño para comprobar si sus sentimientos son o no adecuados al
presente, si son arcaicos y si son una reacción ante datos pasados del Padre. El adulto se va
formando gradualmente a partir de los 10 meses de edad, figura 6.4.
El adulto es una calculadora de datos que elabora decisiones después de ordenar la información
recibida en tres fuentes: El Padre, el Niño y los actos que el Adulto ha reunido y está reuniendo.
La función del Adulto al poner el día los del Padre y del Niño, por medio de pruebas reales, se
describe gráficamente como puede apreciarse en la figura 6.5.

Figura 6.3
EL NIÑO

MADRE PADRE
EL Grabaciones de acontecimientos
NIÑO internos (sentimientos) en respuesta
a acontecimientos externos (la
mayoría de la Madre y el Padre)
entre el nacimiento y la edad de
HIJO cinco años (concepto sentido de la
SENTIMIENTO vida)
S

*IBIDEM, PAG. 57

Padre desde Grabaciones de acontecimientos

el nacimiento externos (concepto enseñado de la
hasta los vida).
cinco años.

Grabaciones de datos adquiridos y

Adulto a partir de ordenados por exploración
los 10 meses. (concepto pensado de la vida).

Niño desde el Grabaciones acontecimientos

nacimiento internos (concepto sentido de la
hasta los vida).
cinco años.

*IBIDEM, PAG. 63
De la misma manera que el Adulto pone al día los datos del Padre para determinar cuales de ellos
son válidos y cuales son obsoletos, igualmente pone al día los datos del Niño para determinar qué
sentimientos pueden expresarse sin peligro. El Adulto mantiene la expresión emocional dentro de
los límites adecuados.
Su función consiste en comprobar los datos del pasado confirmándolos o invalidándolos y
archivándolos de nuevo para su futura aplicación. Si esta teoría se desarrolla sin obstáculos hay
relativa ausencia de conflictos entre lo que ha sido enseñado y lo real, el individuo puede
consagrarse a una nueva e importante tarea: “La creatividad”.
Para ello es esencial que el individuo no se haya ocupado con viejos asuntos ya que de lo
contrario le queda poco tiempo para dedicarse a cosas nuevas. La creatividad tiene su origen en
la curiosidad del Niño. El Niño aporta “el deseo de y el Adulto el como hacerlo”.
En la mayoría de las personas, el Adulto a pesar de todos los obstáculos que se interponen su
camino sobrevive y continúa funcionando con eficacia progresiva a medida que avanza el
sentimiento de maduración.
En resumen el Adulto es el concepto razonado de la vida.

6.3.4 TRANSACCIONES.

Para analizar lo que es una conciliación o transacción utilizaremos las características del PAN
descritas anteriormente.
Harris, en su libro “Yo Estoy Bien, Tu Estás Bien”, dice que: “La conciliación consiste en un
estímulo procedente de una persona y una respuesta a ese estímulo por parte de otra, cuya
respuesta se convierte a su vez en nuevo estímulo, al cual debe responder la primera persona”.
“El análisis tiene por objeto descubrir que parte de cada persona –el Padre, el Adulto o el Niño- da
lugar a cada estímulo y a cada respuesta”.
Existen varias claves con las cuales identificamos los estímulos y las respuestas, las cuales nos
sirven para determinar su procedencia si es del Padre, del Adulto o del Niño. En el siguiente
cuadro damos un resumen de estas claves.
Ahora ya podemos comprender mejor cual es el motivo de la mala comunicación entre nosotros,
así tenemos que cuando el estímulo de la respuesta se cruzan en el diagrama conciliatorio PAN
se interrumpe la comunicación. “El ejemplo clásico de conciliación que produce una perturbación
es el mostrado por el Dr. Berne –cuando el marido pregunta- ¿Querida dónde están mis gemelos?
(un estímulo de Adulto) y la señora contesta “donde tu los dejaste”. El estímulo era de Adulto, pero
la esposa ha dado una respuesta usando datos del Padre. Gráficamente se expresa como se
muestra en la figura 6.6.
Figura 6.5
FUNCION DEL ADULTO QUE PONE AL DIA LOS
DATOS POR MEDIO DE PRUEBAS REALES.

Datos del Padre puestos PADRE (Datos

al día, convalidados. arcaicos)

D
REALIDA
Datos del Adulto puestos Banco de datos
al día. ordenados.

Datos del Niño puestos al NIÑO (Datos

día, adecuados. arcaicos)

*IBIDEM, PAG. 69

Figura 6.6
CONCIALIACIONES CRUZADAS.

P P P P

A A A A

N N N N

a) *IBIDEM, PAG. 136 b) *IBIDEM, PAG. 137

 Figura 6.7

CONCIALIACIÓN PADRE - PADRE.

P P

A A

N N

*IBIDEM, PAG. 119

Figura 6.8

CONCIALIACIÓN NIÑO - ADULTO.

P P

A A

N N

*IBIDEM, PAG. 133

 Figura 6.9

CONCIALIACIÓN ADULTO - ADULTO.

P P

A A

N N

*IBIDEM, PAG. 124

Figura 6.10

a) CONCIALIACIÓN PADRE - NIÑO. b) CONCIALIACIÓN NIÑO - NIÑO.

P P P P

A A A A

N N N N

a) *IBIDEM, PAG. 132 a) *IBIDEM, PAG. 125

Hay otro tipo de comunicación que si bien no es la creativa o madura, al menos se puede
mantener por un tiempo más o menos largo. Esto es, que el estímulo y la respuesta en el
diagrama PAN, forme líneas paralelas y no importa la dirección que sigan: (P-P), (N-N), (N-P), (A-
N) y (N-A), figuras 6.7, 6.10.

Ejemplos de conciliaciones (P-P) figura 6.7.

(P) Estímulo: Es asqueroso ver como van subiendo los impuestos para que engorden esos inútiles
a costa de todos.
(P) Respuesta: ¿A dónde iremos a parar?

Ejemplos de conciliaciones (A-N) figura 6.8.

(A) Estímulo: ¿Qué es lo que odia usted más en la vida?
(N) Respuesta: ¡El papeleo! ¡El papeleo! (golpea la mesa con el puño) ¡maldita sea, el papeleo!
Así llegamos a la comunicación creativa o madura, la cual se desarrolla de Adulto

– Adulto, ejemplo:
(A) Estímulo: No sé que hacer, no acierto a decir.
(A) Respuesta: Creo que no deberías empeñarte en tomar una decisión cansado como estás.
¿Por qué no te acuestas y mañana hablaremos de ello? Figura 6.9.
Insertar figuras.

6.3.5 POSICIONES ANTE LA VIDA.

Al hacer Eric Berne el estudio del análisis conciliatorio con respecto a las posiciones ante la vida,
elaboró un cuadro con la siguiente clasificación de las cuatro posiciones vitales posibles
adoptadas con respecto a uno mismo y con los demás, éstas son:
a) “Yo estoy mal – Tú estás bien”.
b) “Yo estoy bien – Tú estás mal”.
c) “Yo estoy mal – Tú estás mal”.
d) “Yo estoy bien – Tú estás bien”.

Estas suposiciones sobre uno mismo en relación con otras personas son el resultado de la
necesidad del individuo de dar sentido a las muchas grabaciones de informaciones confusas y a
menudo contradictorias, existentes en su memoria.
“Yo estoy mal – Tú estás bien”.

Esta es la primera posición general ante la vida, misma que mantienen la mayoría de las
personas. Es una conclusión basada principalmente en los primeros sentimiento negativos (no
estoy bien) acerca de uno mismo. Es por lo tanto, más bien una decisión sentida que una decisión
razonada. Es tomada en la época de la vida en la que observamos y sentimos una distinción clara
entre nosotros mismos y las “personas grandes” de nuestro alrededor que podrían hacer tantas
cosas que nosotros no podríamos.
En esta primera posición, la persona se siente a mereced de los demás. Siente una gran
necesidad de cariño o de ser reconocida, dentro de esta posición hay un elemento de esperanza
porque hay una fuente de cariño (tú estás bien), aunque el cariño no sea constante.
Las personas pueden intentar dos formas de “vivir” un guión de vida que confirme el “estoy mal”.
El guión lo escribe “inconcientemente el Niño” y puede inducir a llevar una vida retirada, puesto
que le resulta demasiado doloroso convivir con gente que está bien.
Una segunda manera más corriente de “vivir” está posición, es el recurrir a un contraguión
posición (también inconciente), con una divisa tomada a préstamo del Padre: Puedes estar bien
si…
Las personas que se encuentran en esta posición ante la vida se sienten a menudo abatidas y
deprimidas.
Gran parte de su energía la gastan en huir de otras personas.

“Yo estoy mal – Tú estás mal”

Esta posición ante la vida muestra una actitud desesperada, presentándose sin esperanza alguna;
las personas que se encuentran en esta posición consumen la mayor parte de su energía sin
lograr nada con otras personas o con sus propias vidas.
Es difícil imaginar que alguien toda su vida la pase sin recibir una caricia, aún los que tuvieron una
madre que odiaba hacer caricias sin duda encontraron a otras personas capaces de
compadecerse de una persona en esta situación y que los acariciara. Sin embargo, si una persona
llega a la conclusión de que tú estás mal, esto lo aplica a todos los demás individuos y por lo tanto
rechaza sus caricias por sinceras que puedan ser. En esto radica el carácter determinante de esta
posición ante la vida, ya que el individuo deja de utilizar su Adulto con respecto a sus relaciones
con los demás.

“Yo estoy bien – Tú estás mal”.

Esta posición es de desconfianza ante la vida. Generalmente la mantienen personas que han sido
golpeadas o tratadas con crueldad por personas mayores cuando eran pequeñas, los individuos
que basan sus vidas en esta posición usan gran parte de su energía en liberarse de otros
individuos.
En la posición “Yo estoy bien – Tú estás mal”, la persona sufre por falta de cariño, las caricias sólo
son buenas si la persona que acaricia es buena; y un factor muy importante es que en esta
posición no hay personas buenas. Así vemos como hay individuos que gustan de rodearse de una
corte de aduladores para que los alaben y los acaricien masivamente. Aunque saben que no son
caricias auténticas, ya que ha tenido que organizarlas él mismo, de la misma manera que al
principio tuvo que “acariciarse” él mismo.
Cuanto más lo alaban más los desprecia, hasta que por fin los rechaza a todos a favor de un
nuevo grupo de aduladores.

“Yo estoy bien – Tú estás bien”.

Esta es la cuarta posición –donde tenemos puestas nuestras esperanzas- es la posición de la vida
escogida con racionalidad.
De la decisión del Adulto. La adopta el individuo después de haber tenido un gran número de
experiencias positivas (estar bien) con otras personas y saca como conclusión lo siguiente: “Todas
las personas son importantes”. Esta es la única posición saludable ante la vida, aún cuando el
individuo que la adopta continúa experimentando algunos sentimientos negativos. Sin embargo, el
individuo se conoce a sí mismo lo suficientemente bien para comprender lo que sucede con su
Adulto. Puede por lo tanto, llevarse bien con otras personas y vivir su vida, en lugar de entregarse
a la depresión, desesperación o a un impulso de hacer al mundo feliz librándose de otras
personas.

TEMA 7.- TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

El estudio del comportamiento humano, lleva al hombre al planteamiento de diferentes teorías que
finalmente parecen complementarse.

La conducta humana está determinada por una creatividad orientada a la consecución de una
meta.

El motivo o motor de la actividad estará definido como necesidades, anhelos, tendencias, deseos
o impulsos del individuo, pudiendo ser conscientes o subconscientes. Entonces, la actividad
desarrollada por el hombre para conseguir una meta, conforma su conducta.
Todo ser humano está sujeto a gran cantidad de necesidades y motivos para desarrollar una
actividad, reflejando un comportamiento. El factor determinante de la dirección de la acción, está
dada por la fuerza o peso del motivo, para el sujeto, de acuerdo al siguiente modelo de conducta:

Estímulo, Necesidad, Conducta, Satisfacción.

La persona recibe un Estímulo, provocándole una Necesidad; Esto ocasiona un estado de

desequilibrio en el sujeto, respondiendo a través de acciones o Conducta encaminada al logro de
una meta (Satisfacción) buscando el equilibrio. Si se logra la Satisfacción, un nuevo y diferente
Estímulo ocupa el lugar del anterior, reiniciándose el ciclo; Si no se satisface la Necesidad inicial,
el Estímulo será afectado violentamente por la Insatisfacción de la Necesidad, aparece entonces
la Frustración como un retroceso en la Conducta.

De esta manera, el humano estará orientando sus actividades hacia el logro de satisfactores, sin
embargo, esto no lo hará entropicamente, sino a través del paso, que la necesidad representa
para el hombre.

7.1 JERARQUÍA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW.

Maslow plantea que el comportamiento del hombre, tenderá a la satisfacción de sus necesidades
a través del siguiente orden:

 Fisiológicas
 Seguridad
 Afiliación
 Estima o reconocimiento social
 Autorrealización

“Las necesidades Fisiológicas son las de mayor jerarquía, ya que tienden a ser más fuertes
mientras no se las satisface en alguna medida. Son las necesidades humanas fundamentales que
sostienen la vida misma.” Mientras el individuo, no satisfaga este nivel en forma aceptable, su
energía estará dedicada al logro de su supervivencia y los otros factores le motivarán débilmente.
Cuando el nivel anterior ha sido cubierto, satisfactoriamente par el sujeto, las necesidades de
Seguridad, ocuparán el lugar principal dentro de su actividad. “Estas consisten esencialmente en
la necesidad de estar libre del miedo al peligro físico y a la privacidad de las necesidades
fisiológicas fundamentales”, se puede traducirse en la autoconservación de los satisfactores del
futuro. Si estos elementos son puestos peligro, lo demás no tendrá importancia para el hombre.

Al lograr una cierta estabilidad en los satisfactores para los niveles anteriores, “la afiliación o
aceptación surgirá como la necesidad dominante de la estructura. Siendo el hombre un ser social,
tiene necesidad de pertenecer y de ser aceptado por diversos grupos”, de esta manera, no se
concretará a pertenecer a un solo grupo, buscará su relación con varios, dentro del ramo de su
interés y actividad. Una vez dentro de esos grupos, no será suficiente la membresía al grupo o
grupos, sino, tendrá la necesidad de Estima, ya sea oír su labor dentro del grupo o por su
actividad personal, ocupando esta necesidad el punto principal de su comportamiento. “La
mayoría de la gente necesita tener una alta valoración de si misma que éste firmemente basada
en la realidad: en el reconocimiento y en el respeto de los demás. Al satisfacer suficientemente la
Estima, el hombre alimenta su autoimagen, obteniendo seguridad y control en si mismo, así como
influencia en su medio.

Cuando el individuo no puede satisfacer la Estima a través de un Comportamiento Constructivo, lo

hará recurriendo a cualquier actividad, aún delictivo, con objeto de obtener el Reconocimiento ó
Estima, que en este caso será negativos, por parte de la sociedad donde desarrolla su actividad.
Una vez que la Estima empieza a satisfacerse convenientemente, la Autorrealización o necesidad
de desarrollar al máximo el potencial de uno mismo, toma un primer lugar en las necesidades del
individuo.

Maslow dijo: “Lo que un hombre puede ser, debe ser.” La autorrealización es entonces, el deseo
del hombre, de convertirse en aquello que se sabe capaz de llegar a ser.

El desarrollo y maduración Bio-Psico-Social del hombre, de su organismo y su vinculación con el

medio ambiente, delinearon los diferentes satisfactores a cada uno de los niveles de necesidades
planteados por Maslow. En la misma forma, señala el autor, no será necesario la satisfacción total
de un nivel para que el sujeto tienda a satisfacer las necesidades de los niveles superiores.
También indica que no por haber satisfecho algunos niveles, éstos perderán su efecto motivador,
sino, el individuo ha podido encontrar el equilibrio en esos niveles, y lo mantiene, pero si este
 equilibrio es afectado, el hombre dejará sus otras actividades para reestablecerlo y en esa forma
continuar su desarrollo.

De hecho, una nueva presentación de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, hace partir a
éstas de un solo punto: El dinamismo psíquico como tendencia natural al cambio y necesidad de
expansión Bio-psico-social.

El dinamismo psíquico (adaptación, ajuste y reorganización) es considerada frecuentemente como

la tendencia al equilibrio y al reposo. La ruptura del equilibrio, provoca la tensión y la actividad,
mediante las cuales se tratará de reestablecer el equilibrio. Visto de otra manera, el desequilibrio
provoca una necesidad; la actividad se desarrolla por la fuerza de la necesidad, tendiendo al
nuevo equilibrio.

Cuando se logra un equilibrio en un nivel de necesidades, se provoca un desequilibrio en el

siguiente nivel:
Equilibrio
Dinamismo psíquico Bio-psico-social
Autorrealización

Seguridad Afiliación
Motivaciones Estima

Fisiológicas

Energía Vital
El estado de reposo y equilibrio psíquico sólo se da en el área de las necesidades de
autorrealización, toda vez que éstas han sido satisfechas; una vez que el hombre en virtud de la
conciencia de si mismo y de su conocimiento trascendente penetra y transforma todas las
necesidades en un ideal de realización más plena saturando la mayor parte de sus actividades.

Podemos decir que la energía vital empleada en la búsqueda del equilibrio psíquico no constituye
solamente la búsqueda de la satisfacción de necesidades, sino principalmente un esfuerzo más o
menos consciente hacia las formas ideales de realización. Además este impulsa a la realización
por medio del contacto con los demás (Reconocimiento Social y Afiliación) y consigo mismo
(Seguridad y Fisiológicas) sigue la curva de crecimiento de la existencia humana.

Es aquí donde se fija el tiempo del individuo en relación con su actividad y la explicación del bajo
rendimiento, la frustración y la pérdida de energías a través de la angustia.

¿Qué sucede, por ejemplo, cuando un sujeto que ocupa un cargo en donde debiera tomar
decisiones sobre otras gentes, no ha satisfecho sus necesidades de afiliación? Se angustiará
demasiado en encontrar la aprobación de los demás, a la vez que se aferrará a su incompetencia.
Se dice que el cargo “le viene grande”. El sujeto (I) está colocado organizativamente, muy por
encima de su verdadera capacidad.
Por el contrario, un sujeto con las necesidades de reconocimiento social satisfechas, ocupa un
cargo que sólo responde a las necesidades de seguridad, experimentará en sí una profunda
frustración, a la larga lo hará retroceder en la dinámica de su satisfacción: El cargo “le viene
chico”. El sujeto (II) está muy por debajo de su verdadera capacidad.

Finalmente, quien haya logrado su equilibrio psíquico a través de la satisfacción de las

necesidades de autorrealización, lo mismo le dará estar arriba que abajo: El conoce sus
posibilidades y limitaciones, a través del reconocimiento social y la afiliación tendrá la estima
suficiente en su medio extremo, a través de la seguridad que experimenta y las necesidades
fisiológicas satisfechas vivirá también su equilibrio interno.

Jerarquía Equilibrio
Ocupacional Bio-psico-social

Director Angustia

Oficial Admvo. Frustración

Dinamismo
Psíquico.
En este caso, la angustia, si se hace consciente, podrá servir para salir adelante y pasar, a fuerza
de empuje, a un nuevo nivel. En esto consiste la superación. No sucede así con la frustración que
siempre será un elemento negativo, e incluso puede convertirse en patológico. La angustia hará
salir al sujeto (I) de su nivel de incompetencia y lo hará avanzar al encuentro con la línea
ascendente de la dinámica de satisfacción donde realmente “dará el ancho”. Mientras al sujeto (II)
la frustración lo hará retroceder también al encuentro de la línea de la Dinámica de la Satisfacción.

ACCIONES DE LA ORGANIZACIÓN RESPECTO A LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

Todo individuo que labora en una organización busca satisfacer sus necesidades a través de
diferentes medios tales como el salario y las prestaciones (fisiológicas y de seguridad), el
prestigio y el ser miembro de un grupo de trabajo (afiliación), así como también el reconocimiento
que recibe de sus compañeros y superiores (estima y reconocimiento social). También satisface
las necesidades de autorrealización al desempeñar su trabajo, siempre y cuando el individuo esté
bien ubicado en su puesto, de acuerdo con su personalidad, intereses, conocimientos y
habilidades. Cuando el personal de una organización satisface sus necesidades, se adapta
positivamente a su ambiente de trabajo produciendo con más eficiencia y colaborando con mayor
entusiasmo e interés. Además, en esta forma, el personal logra un constante desarrollo individual
y profesional.

Cuando el personal de una organización no satisface sus necesidades sobreviene lo que se

conoce como frustración, resultado de la insatisfacción. La frustración produce inadaptación y
agresividad lo que se traduce en:

 Baja productividad
 Ausentismo
 Quejas
 Accidentes de trabajo
 Conflictos
 Descontento y baja moral
 “Tortuguismo”
 Apatía
En la siguiente gráfica presentamos el estado ideal de los acciones de la organización respecto a
la satisfacción de las necesidades de su personal.

Autorrealización

Estima

Afiliación

Seguridad

Fisiológicas

Ubicación Premios, diplomas Estructura Servivios. Salario

De acuerdo prestigio y del grupo prestaciones y adecuado
A la personalidad reconocimiento participativo política de Perm.
Interés y
Conoimientos

ACCIONES DE LA ORGANIZACIÓN
Los beneficios que se obtienen con un programa de acciones en relación a las necesidades son
múltiples:
- Mayor eficiencia
- Ahorro de tiempo
- Mayor satisfacción personal
- Mayor integración de personal
- Mejor ambiente de trabajo
- Mayor grado de desarrollo personal
- Reducción de problemas humanos

7.2 TEORÍAS X, Y DE DOUGLAS MC GREGOR

En el apartado anterior, vimos que el hombre sigue, en la mayoría de los casos, las prioridades
marcadas en la Jerarquía de las Necesidades de Maslow. También pudo apreciarse el nivel de
participación que debe desempeñar la Empresa para el logro de los objetivos del individuo.

Las teorías x e y, plantean una serie de supuestos sobre el trabajador, dando a la administración
una pauta sobre el estilo a seguir.

“La teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control, postula lo siguiente:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará
siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen
que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado o la realización de los objetivos de la
organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijas, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad”. (7)
“La teoría Y: La integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización,
indica lo siguiente:

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y
contratarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa para las compensaciones
asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario de habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organización s característica de
grandes, no pequeños, sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano están siendo utilizadas sólo en parte. (8)

Como puede apreciarse, la teoría x plantea una posición de desconfianza del administrador con
respecto al desarrollo del trabajador, no así la teoría Y en lo cual, el desarrollo del individuo y de la
empresa, son planteados en forma integral.

Asociando ambas teorías con la Jerarquía de Necesidades de Maslow, tendremos que aquella
empresa guiada por los postulados de la teoría x, permitirá a sus trabajadores satisfacer sus
niveles fisiológicos y de seguridad, mediante salarios y prestaciones, pero difícilmente
proporcionará facilidades para los niveles superiores debido a la desconfianza del ser humano,
adoptando una posición Yo estoy bien, tú estás mal,(9), por otra parte, la empresa que se apega a
la teoría Y, ofrece a sus empleados, los satisfactores a los niveles fisiológicos y de seguridad,
permitiendo y procurando que su personal satisfaga los niveles de afiliación, estima y
autorrealización dentro del ambiente laboral, ya que a través del propio trabajo y en beneficio de
éste, se proporcionará la creatividad, inventiva e iniciativa que alimentará los niveles superiores de
la jerarquía, adoptando tanto empresario como trabajador la posición yo estoy bien, tú estás
bien(9).
7.3 TEORÍA INMADUREZ – MADUREZ DE CHRIS ARGYRIS.

Al comparar los supuestos de las teorías x e y, resultará claro reconocer en la teoría Y, el camino
para la administración de las empresas modernas, sin embargo, esto no ocurre más que en un
pequeño porcentaje de nuestras organizaciones, en consecuencia, la mayoría de las personas son
tratadas actualmente como seres inmaduros.

Lo anterior ha provocado infinidad de problemas sociales y organizacionales que afectan

grandemente la productividad y la misma creatividad.

Chirs Argyris examinó gran cantidad de empresas industriales con objeto de determinar el efecto
de esta práctica administrativa sobre la conducta humana y el desarrollo personal en el ambiente
de trabajo.

Según las investigaciones de Argyris, deben darse siete cambios en la personalidad de un

individuo, para que con los años pase de la inmadurez a la madurez.

“Primero, un individuo avanza de un estado pasivo en tanto que niño a un estado de creciente
actividad en tanto que adulto. Segundo, un individuo pasa de un estado de dependencia de los
demás como niño a un estado de independencia relativa como adulto. Tercero, UN individuo se
comporta sólo de unas cuantas maneras como niño, pero como adulto es capaz de comportarse
de muchas maneras. Cuarto, un individuo tiene intereses erráticos, causales y superficiales como
niño, pero desarrolla intereses más profundos y más fuertes como adulto. Quinto, la perspectiva
temporal de un niño es muy corta y abarca sólo el presente, pero al madurar su perspectiva
temporal se amplía para incluir el pasado y el futuro. Sexto, un individuo como niño está
subordinado a todos pero avanza a una posición de igualdad o superioridad ante los demás como
adulto. Séptimo, como niño, un individuo carece de conciencia de un “yo”, pero como adulto, no
solo esta consciente de esto, sino que es capaz de controlarle.

Argyris plantea que estos cambios deberán darse en un continúo, permitiendo al individuo pasar
de la inmadurez a la madurez.
Nuevamente, al igual que en el caso de las teorías x e y, resulta claro ver el papel deberá
desempeñar la organización para propiciar en sus trabajadores, la oportunidad de lograr la
madurez a través del desempeño de sus labores.

Lo anterior, implica que el hombre puede auto-dirigirse hacia la creatividad en el trabajo, si es

motivado adecuadamente, pudiendo alcanzar la madurez a través de un clima de trabajo
fundamentado en la teoría Y. Kenneth Blanchard y Paul Hersey, presentan un cuadro resumen de
las teorías X-Y y de la inmadurez-madurez, que puede ser relacionado en los siguientes cuadros.

Teoría X Inmadurez

1. El trabajo es inherentemente desagradable para 1 pasividad

la mayoría de la gente.

2. La mayoría de las personas no son ambiciosas

desean poca responsabilidad y prefieren ser 2 Dependencia
dirigidos.

3. La mayoría de las personas tienen poca

Capacidad de creatividad en la solución 3 Pocas maneras
De problemas de la organización. De comportarse

4. La motivación ocurre sólo en los niveles 4 Intereses

Fisiológico y de seguridad. erráticos

5. La mayoría de las personas deben de ser

Controladas estrechamente y a menudo 5 Perspectiva
Coaccionadas a lograr los objetivos de la temporal corta
Organización. 6 Posición
Subordinada

Lo anterior, nos muestra una relación de los puntos de la teoría X con la inmadurez, sin embargo
difieren en sentido de que el trabajo bajo X será más estático que dinámico y que a través de la
dinámica aplicada al continuo de inmadurez podrá alcanzarse la madurez.
 Teoría Y Madurez

1. Trabajar es tan natural como jugar 1 Mayor actividad

Si las condiciones son favorables.

2. El auto-control es a menudo 2 Independencia

Indispensable para lograr las metas 3 Capacidad para
De la organizaión. Comportarse de muchas
maneras
3. La capacidad de creatividad en la
Solución de los problemas de
Organización está ampliamente 4 Intereses más profunos
Distribuída entre la población. Y fuertes

4. La motivación ocurre en los niveles

De afiliación, estima y autorrealización, 5 Perspectiva temporal
Así como en los niveles fisiológico y larga
De seguridad.

5. Las personas pueden dirigirse a sí 6 Posición de igualdad y

Mismas ser creativas en el trabajo de superioridad
Si se les motiva convenientemente. 7 Conciencia y control
Del “yo”

Los conceptos de madurez, encuadran en los postulados de la teoría Y, por lo que una
organización trabajando con la teoría Y, propiciará la madurez del personal.

7.4 TEORÍA MOTIVACIÓN-HIGIENE DE FREDERICK HERZBERG

Frederick Herzberg, realiza una serie de estudios en diferentes empresas de la ciudad de

Pittsburg, entrevistando a ingenieros y contadores.
Como resultado de su investigación, plantea la teoría de motivación-higiene que enfoca al
comportamiento humano desde otro ángulo.

Herzberg concluye que al hombre afectan dos tipos de necesidades, independientes unas de
otras, a las que denomina como factores higiénicos y factores motivadores. Así mismo. Estos
factores influenciarán la conducta en forma diferente. “Descubrió que cuando la gente se sentía
insatisfecha de sus empleos, estaba preocupada por el medio ambiente en que trabajaba. Por otro
lado, cuando la gente se sentía bien en su empleo, esto tenía que ver con el trabajo mismo”.
Define los factores higiénicos, como los políticos, administración, supervisión, relaciones laborales,
relaciones interpersonales, prestaciones económicas, dinero y seguridad; relacionando el término
higiénico con el significado médico de preventivo y ambiental. Estos factores no provocarán en sí
un aumento en productividad, pero si evitarán que ésta baje de su nivel acostumbrado.

Señala como factores Motivadores aquellos “satisfactores que entrañan sentimientos de

realización, desarrollo profesional y reconocimiento que uno puede experimentar en un empleo
que ofrezca un desafío y un campo de acción. Las teorías de Motivación-Higiene y la de Jerarquía
de necesidades de Maslow,

Pueden ser relacionados según la siguiente figura (17):

Así mismo, señalan, las necesidades fisiológicas, de seguridad, de afiliación y parte de las de
estima, son los factores higiénicos.las necesidades de estima, son divididas debido a la diferencia
entre status como tal, y reconocimiento, estableciendo que el status es resultado de la posición
organizativa que desempeña el sujeto y el reconocimiento, deberá de ganarse y ser otorgado por
los demás. Por lo tanto, el status es clasificado junto con las necesidades encuadradas en los
factores higiénicos; y el reconocimiento estará dado junto con la autorrealización.
El anterior planteamiento sobre los factores higiénicos y los motivadores, indican que el diseño del
trabajo deberá estar de tal forma fundamentada que permita satisfacer lo factores higiénicos pero
principalmente los motivadores, ya que estos últimos serán los que permitan al hombre trabajar y
lograr el máximo de su productividad, así como la obtención de satisfactores para los niveles de
estima (reconocimiento social) y autorrealización.
Lo anterior, podrá lograrse a través del Enriquecimiento del Trabajo del Puesto. Con
enriquecimiento del puesto queremos decir acrecentar deliberadamente la responsabilidad, el
alcance y el desafío en el trabajo. (18)

TEMA 8: NUEVAS ORIENTACIONES DE LA ORGANIZACIÓN HUMANA

8.1.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Una de las técnicas de Administración Participativa más conocidas es el Desarrollo Organizacional

(DO); se puede considerar que es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiara las creencias, actitudes y valores y estructuras de las organizaciones,
en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, asi como
al ritmo vertiginoso de cambio de los mismos. El DO es una técnica nueva tiene aproximadamente
16 años de estar en desarrollo y experimentación, por lo que su forma y valor reales no están aun
bien definidos. Sin embargo, lo consideramos como un método prometedor para desarrollar el
verdadero conocimiento del mundo futuro.

Definición.

Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y administrado

desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y bienestar de la organización, por medio de
intervenciones planeadas en los procesos de la organización, las cuales aplican conocimientos de
las ciencias del comportamiento.

(1).- Es un esfuerzo de cambio planificado.

Un programa DO implica un diagnostico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan
estratégico para el mejoramiento y la movilización de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.
(2).- Que compromete al sistema integral de la Organización.
Un esfuerzo de Desarrollo Organizacional está relacionado con un cambio estructural total de la
organización, tal como una modificación en la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la
estrategia gerencial total. Puede haber esfuerzos de tácticas que trabajan con subpartes de la
organización, pero el sistema que se ha de transformar es una organización completa y
relativamente autónoma. No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, si no
que se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes y
futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente.

(3).- Administrado desde la alta gerencia.

Para un esfuerzo de Desarrollo Organizacional, la alta gerencia de sistema tiene una alta
intervención personal en el programa y sus resultados. Ellos participan activamente en la
administración del esfuerzo. Esto no quiere decir que deben participar en las mismas actividades
de los otros, sino que deben tener conocimiento y compenetración con los objetivos del programa
y apoyar activamente los métodos utilizados para el logro de los mismos.

(4).- Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización. Para entender los
objetivos del Desarrollo Organizacional es necesario tener una imagen de cómo seria una
organización ideal efectiva y sana
¿Cuáles serian sus características? Muchos escritores y profesionales de este campo han
propuesto definiciones al respecto, aunque difieren en detalles, indican un fuerte consenso de lo
que es una sana organización en operación.

(5).-El Desarrollo Organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planeadas que
aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

1ª.- Es una estrategia adoptada para lograr un cabio planeado de la organización. Entre las
estrategias existen enormes diferencias, en algunos no se usa nada más complicado que un
cuestionario o una discusión de grupo, en otros casos se usa sesiones bastante elaboradas de
entrenamiento en sensibilización. Cualquiera que sea la estrategia empleada, el DO casi siempre,
se centra sobre los valores, actitudes, relaciones y el clima organizacional (la variable constituida
por las personas) como punto de partida, en vez de orientarse hacia las metas, estructuras y
técnicas de la organización.
2ª.- Consiste en que los cambios que se buscan están ligados a la exigencia o demanda que la
organización intenta satisfacer.
Bennis nos dice al respecto:
Los casos de Desarrollo Organizacional en los que he intervenido en los últimos diez años,
aproximadamente, han tenido que ver problemas de comunicación (en particular ascendente),
conflicto entre grupos, cuestiones de liderazgo, cuestiones de identificación y destino, (casi
siempre a causa de crecimiento espectacular o de adelantos tecnológicos), cuestiones sobre la
satisfacción y la capacidad de la organización para proporcionar incentivos adecuados y
apropiados (en particular para los profesionistas) y cuestiones de eficiencia organizacional
medida por los rigurosos indicadores de las ganancias, desperdicios, costos e índices de rotación
(10)
de personal en un tiempo determinado.

3ª.-El DO es una estrategia educativa que hace hincapié en la importancia del comportamiento
experimental. Aplicando mucho la retroalimentación, el entrenamiento de sensibilización, las
reuniones de confrontación y otros métodos basados en experiencias, generando datos de público
conocimiento y experiencias, que constituyen la base para la planeación y la acción.
4ª.- Los agentes de cambio son en su mayoría extraños a la organización. Hay pocos ejemplos de
sobresalientes agentes internos de cambio: lógicamente en las etapas iníciales son casi
indispensables los agentes externos. Esto es cierto por muchas razones, de las cuales no es la
menor el hecho de que, según el criterio personal de una persona de fuera tiene mas autoridad o
ejerce más influencia que una interna.

5ª.- El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa (de colaboración) entre el
agente de cambio y los componentes de la organización.
Colaboración es una palabra difícil de definir con precisión pero implica confianza mutua,
determinación conjunta de metas y medios y alto grado de influencia reciproca.

6ª.-Consiste en que los agentes de cambio compartan una filosofía social, un conjunto de valores
referentes al mundo en general ya a las organizaciones humanas en particular, que da forma a
sus estrategias, determina sus intervenciones y rige en gran parte sus respuestas a las
organizaciones. La realización de estos valores llevara finalmente a un sistema, no solo más
humano y participativo, sino también más eficiente.
7ª.- Los agentes cambio comparten un conjunto de metas normativas basadas en su filosofía. Las
metas que persiguen generalmente son:
a) El mejoramiento en la competencia interpersonal.
b) Una transparencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a
ser considerados legítimos.
c) Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y entre los miembros
de cada uno de estos, a fin de reducir las tensiones.
d) Desarrollo de una administración por equipo entre los grupos funcionarios para trabajar con
más competencia.
e) Desarrollo de mejores métodos para la solución de conflictos.

8ª.-El DO es un esfuerzo a largo plazo esta característica es uno de los principales problemas
dentro del mismo, porque la mayoría de los sistemas de remuneración, están basados en la
recompensa por el logro de objetivos de utilidad a corto plazo. La mayoría de los líderes de
organizaciones son impacientes con los esfuerzos de mejoras que toman largo tiempo. Sin
embargo, si ha de efectuarse y mantenerse un verdadero cambio, debe haber un compromiso a
largo plazo y buena voluntad, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos a corto plazo.

SUPUESTOS BASICOS DEL DO.

1.- El trabajo organizado, tanto en función de las necesidades de las personas como los
requerimientos organizacionales, tiende a una mayor productividad y a una mejor calidad de la
producción.
2.- Las motivaciones de los miembros de las mayorías de las organizaciones no están en la línea
del menor esfuerzo, sino de la búsqueda de trabajos que les son destinados.

3.- La base de la organización en las empresas la constituye grupos humanos, por tanto las
unidades básicas de cambio, son los grupos en la primera etapa y los individuos como esencia.

4.- El no tomar en cuenta y reprimir sentimientos de la gente, respecto a la orientación de la

empresa, afecta negativamente a la solución de los problemas, al desarrollo del personal y a la
satisfacción por el trabajo.

HIPOTESIS BASICAS DEL DO.

1.- Para cada época se crea la forma de organización más apropiada al medio y en nuestra etapa
se están produciendo ciertos cambios sin paralelo, que hacen necesario revitalizar y reconstruir
las organizaciones.

2.- La única forma variable de cambiar las organizaciones es cambiando su cultura, es decir,
cambiar los sistemas de los cuales trabaja y vive la gente.

3.- se requiere que las personas en las organizaciones tengan una nueva conciencia social, es
decir la conciencia de uno mismo.

TECNICAS DEL DO.

Las técnicas principales que utiliza el DO para el logro de sus objetivos son las siguientes:
a) Desarrollo de equipos.
b) Relaciones entre grupos.
c) Fijación de objetivos y planeamiento.
d) Educación: proporcionar conocimientos y habilidades, a los participantes individuales.

El método que emplea el DO en la aplicación de estas técnicas es el proceso llamado

investigación activa, que consta de 3 fases:
1) Recopilación de datos entre los individuos y los grupos.
2) Retroalimentación (feed-back) al ejecutivo o grupo responsable de la organización.
3) Realización conjunta del plan de acción basado en la retroalimentación.

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.- Investigación de grupos. Esta fase se centra en la identificación de problemas en base a

hechos y no en juicios para la solución de dichos problemas, se basa en acciones y no en planes
de los grupos de trabajo. Las relaciones interpersonales de un equipo pueden mejorarse creando
nuevos patrones de comunicación; buscando apertura en la expresión de ideas y sentimientos;
aumentando el grado de comprensión y aceptación entre los miembros; dialogando acerca de los
problemas de autoridad y jerarquía; incrementando la confianza y el respeto, esforzándose en un
mejor manejo de conflictos.

2.- Solución entre grupos interdisciplinarios.

3.- Reunión de confrontación. Es un escenario para la solución de problemas una vez que se sabe
que estos existen. Se reúne al grupo o grupos implicados en el conflicto, se ordenan y se
expresan los problemas y las distintas actitudes que se derivan de ellos, al final se hacen
compromisos de acción fijando los objetivos y asignando las tareas.

4.- Fijación de metas, objetivos y planeación para lograrlas. Los grupos supervisores y
subordinados de toda la organización, emprenden un mejoramiento de las actuaciones fijando
metas y objetivos factibles a alcanzar, comprometiéndose mutuamente a cumplirlas y haciendo
revisiones constantes de sus avances.

5.- Asesoría. Aquí interviene una tercera persona con experiencia que ayuda en el diagnóstico,
comprensión y solución de problemas humanos difíciles. A menudo los objetivos pueden servirse
de una relación continua y estrecha con alguien que esta fuera de su grupo (consultor interno y
externo) para compartir y analizar previamente los problemas.
Uno de los mejores procedimientos para llevar a cabo cada uno de los puntos anteriores nos los
proporciona el método llamado TKJ, el cual exponemos en el tema 11-2.

OBJETIVOS DEL DO.

A pesar de los objetivos específicos del DO varían según el diagnostico de los problemas de la
organización, algunos aparecen en forma típica. Estos objetivos revelan los problemas comunes
en las organizaciones que obstaculizan el desarrollo creativo del potencial humano dentro de la
organización y son los siguientes:

1. Crear confianza entre los individuos y grupos de la organización y entre los diferentes
niveles de jerarquía.
2. Forjar un clima abierto para la solución de problemas, para confrontar tanto los de grupo
como los que surgen entre los grupos, estos en oposición a las actitudes de esconder los
problemas bajo la alfombra o de simplemente suavizar las cosas.
 3. Establecer la responsabilidad de la toma de decisiones tan cerca del foco de información y
origen del problema como sea posible, en lugar de encontrar la responsabilidad de un solo
nivel de la jerarquía.
4. Incrementar el sentido de propiedad de las metas en todos los miembros de la
organización.
5. Aumentar la colaboración entre las personas y grupos interdependientes. La gente apoya lo
que ayuda a crear. A las personas afectadas por un cambio se les debe permitir
participación activa y en sentido de propiedad en la planeación y conducción del cambio.
6. Crear las condiciones para que los conflictos se hagan visibles y puedan ser manejados.
7. Hacer cociente el proceso de grupo y sus consecuencias en la actuación, es decir, ayudar a
las personas a ver claramente lo que sucede a los miembros del grupo cuando este trabaja
junto en alguna tarea, por ejemplo: comunicación, influencia, sentimientos, tipo de liderazgo
y disputas, relaciones de intergrupos, como se maneja el conflicto, etc.

Los objetivos del DO se alcanzan por medio de intervenciones planificadas sobre la base de
descubrimientos en la investigación e hipótesis teóricas de las ciencias de la conducta.se auxilia
en la organización en el análisis de sus actuales formas de trabajo, sus normas y valores y se les
ayuda a crear y evaluar nuevos métodos de trabajo. A relacionar y compensar a los miembros del
sistema.

VALORES DEL DO.

Hay un conjunto de valores subyacentes relativos a la naturaleza del hombre y su trabajo en el

ambiente organizacional, que ejerce una influencia poderosa sobre el proceso y la tecnología,
para desarrollar organizaciones que funcionen mas plenamente. Estos valores se podrían describir
en la siguiente manera:

1. Proporcionar oportunidades a la gente para desarrollarse como seres humanos en vez de

ser solo recursos en el proceso de la productividad.
2. Proporcionar oportunidades no solamente a cada miembro de la organización en si, para
desarrollarse en toda su potencialidad.
3. Buscar aumentar la efectividad de la organización en términos de todas sus metas.
4. Tratar de crear un ambiente en el cual sea posible encontrar trabajo significativo y que
presente retos.
 5. Proporcionar oportunidades a las personas dentro de la organización para incrementar sus
relaciones de trabajo, con la organización y con el medio ambiente externo.
6. Tratar a cada ser humano como una persona con juego complejo de necesidades, de las
cuales todas son importantes en su trabajo y en su vida.

TIPOS DE NECESIDADES ORGANIZACIONALES QUE DEMANDAN ESTUDIOS DEL DO.

Una condición esencial de cualquier programa efectivo d cambio, es que alguien en posición
estratégica sienta realmente la necesidad del mismo. Como una regla general, si se contempla un
cambio en la gente y en modo como trabaja, debe hacer una necesidad percibida en alguna parte
estratégica de la organización. Enumeremos algunas clases de condiciones o necesidades que
han dado ímpetu a un programa de DO.

1.- La necesidad de cambiar la estrategia gerencial. Es un hecho que muchos gerentes de

pequeñas y grandes empresas, están hoy en día reexaminando las estrategias básicas mediante
las cuales la organización está operando. Procuran modificar la estrategia total de la gerencia,
cambiando los patrones de comunicación, la localización de la toma de decisiones, el sistema de
remuneraciones, hay un cambio también en el concepto del hombre, basado en el conocimiento
de sus complejas y cambiantes necesidades, un nuevo concepto de los valores organizacionales,
basado en ideales humanísticos.

2.- La necesidad de hacer el clima organizacional más propicio a fin de satisfacer las necesidades
individuales, así como la asimilación de otros apremiantes cambios.
Si un gerente general, o una persona de staff estratégicamente situada, o un suficiente número de
personas importantes de jerarquía inmediata, sienten realmente esta necesidad, la organización
se encuentra lista para algún esfuerzo de cambio planificado que satisfaga dicha necesidad.

3.- La necesidad de cambio de las normas culturales. Más y más gerentes se están dando cuenta
de que realmente están administrando una cultura en sus propios valores, reglas de juego, normas
y estructuras de poder. Si hay una necesidad percibida de que la cultura debe cambiarse con el
fin de ser más consecuente con las demandas competitivas o con el ambiente, es otra situación en
la cual el programa de desarrollo organizacional es apropiado.
Por ejemplo, una gran y prospera compañía de alimentos, propiedad de dos familias, había
operado exitosamente durante 50 años, todas las posiciones de la mitad de la estructura hacia
arriba eran estrictamente para miembros de la familia, todas las acciones eran propiedad de la
familia y una junta familiar tomaba las decisiones sobre la líneas de acción. Algunos de los
miembros más progresistas de la familia se preocuparon por el estado de la empresa en estos
tiempos de cambio; sintieron fuerte necesidad de cambiar de una organización propiedad y control
de una familia a una organización controlada por una persona extraña y administrada
profesionalmente. El problema que se afrontaba era entonces, un cambio total en la cultura de la
organización, con el fin de llegar a diferentes normas, diferentes reglas de juego y así en adelante.
Esto requería un enorme esfuerzo de cambio de largo plazo con una variedad de estrategias e
intervenciones, con el fin de que la gente aceptara las nuevas condiciones. Esto fue
particularmente verdadero para aquellos que habían crecido dentro de la otra serie de condiciones
cambiantes.

4.- La necesidad de cambiar de estructuras y funciones.

La administración clave toma conciencia de que no estamos adecuadamente organizados, que el
trabajo (por ejemplo) del departamento de investigación y el departamento de desarrollo deben
separarse o integrarse, que las funciones de servicio de la gerencia y las funciones de personal,
deben depender del mismo vicepresidente; o que los gerentes de las sucursales deben tomar
algunas de las actividades de staff de la casa matriz, etc. La necesidad percibida aquí y los
problemas que se proveen al efectuar un importante cambio estructural o de funciones pueden
guiar a un esfuerzo de DO.

5.- La necesidad de mejorar la colaboración entre grupo.

Como mencionamos anteriormente, uno de los mayores gastos de energía no funcional en las
organizaciones es la gran cantidad de competencia inapropiada entre grupos. Cuando esto se
hace notable y llega a los altos gerentes, estos están listos a iniciar los esfuerzos para desarrollar
un programa que incremente la colaboración intergrupal.

6.- La necesidad de abrir el sistema de comunicaciones.

Cuando los gerentes advierten importantes brechas en las comunicaciones de arriba a bajo, o la
carencia de información adecuada para tomar decisiones, pueden advertir la necesidad de acción
para mejorar la situación. Numerosos estudios muestran que este es un problema central en gran
parte de la vida organizacional.
(11)
Blanke y Mouton, en su libro sobre el Desarrollo Organizacional . Informa acerca de los estudios
de varios cientos de ejecutivos en los cuales el obstáculo número uno por la excelencia
organizacional, son los problemas de la comunicación, en relación no solo con su estructura, sino
también en la calidad de la misma.

7.-La necesidad de mejor planeación.

Uno de los principales corolarios de la creciente complejidad de los negocios y las demandas
variables del ambiente, es que la función de planeación que solía estar sumamente centralizada
en la oficina del presidente o del director general, ahora debe ser desempeñada por un buen
número de funcionarios que requieren esta habilidad y tienen poco entrenamiento formal en ella.
Por consiguiente, sus prácticas de planeación, frecuentemente son imperfectas, sin elaboración y
no muy poco efectivas. Al percatarse la gerencia de esta condición, bien puede girar a un esfuerzo
de toda la organización para mejorar la planeación y la fijación de objetivos.

8.- la necesidad de afrontar los problemas de las fusiones.

En el mundo de hoy, es mas y mas común que las compañías se fusionen, que las divisiones de
las organizaciones se fusionen, que los subgrupos que realizan tareas semejantes se fusionen; en
cada situación de fusión hay un socio que sobrevive y un socio absorbido.
Los problemas humanos concernientes a tal proceso son tremendos y pueden ser muy
destructivos para el bienestar organizacional. La advertencia de ellos o un resentimiento como
resultado de una fusión creciente, bien puede ocasionar que la gerencia inicie un programa
planificado para afrontar el problema.

9.-Necesidad de adaptación a un nuevo ambiente.

Si la compañía se desplaza hacia un nuevo tipo de producto, debido a una fusión o a una
adquisición, debe desarrollar una estrategia de mercadotecnia enteramente diferente. Si una
compañía que ha sido orientada a la investigación, la organización entera ha de adaptarse a
nuevas relaciones de funciones y ha nuevas relaciones de poder. En una agencia de publicidad, el
patrón histórico era que los ejecutivos de ventas con quienes los clientes hacían todos sus
negocios venían a ser la gente clave. Recientemente, con el advenimiento de la televisión y otros
medios, los clientes quieren hablar directamente con el especialista en televisión o el especialista
del medio y tienen menos necesidad de hablar con el ejecutivo de ventas. El ambiente de la
agencia en relación con los clientes es radicalmente diferente.
Eso ha producido un trauma real en la gerencia, a medida que han cambiado los patrones de
influencia. Ha sido necesario desarrollar un esfuerzo en toda la organización para examinar el
cambio del ambiente, medir sus consecuencias y determinar los modos de afrontar las nuevas
situaciones.

PASOS A SEGUIR PARA INTRODUCIR UN PROGRAMA DE DO EN UNA ORGANIZACIÓN.

a) ENTREVISTAS.
Las entrevistas tiene por objeto el reunirse con los directivos de una determinada organización
para que conozcan la importancia de llevar a cabo dentro de la empresa un cambio planificado,
así como de beneficios que recibirá toda la organización.

b) DIAGNOSTICO
El diagnostico es una etapa en la cual puede describirse la situación en la cual se encuentra la
empresa, teniendo cuidado de que no sea perjudicada o lleve conclusiones, es decir exenta de
evaluaciones de la situación.
La información se obtiene por medio de la formulación cuidadosa de una serie de preguntas que
nos permita definir el problema.

c) PLANEACIÓN.
En base a la información recopilada la cual nos presenta los principales problemas y necesidades
de la empresa se efectúa la planeación, dentro de la cual se platean alternativas y métodos de
cambio para la solución de dichos problemas.

d) INTRODUCCIÓN DEL PROGRAMA.

Se toma la decisión sobre la alternativa que se crea más conveniente y se lleva a cabo la
ejecución efectiva es, por supuesto, el grado de compromiso hacia el cambio que sienten ciertos
participantes claves que deben ejecutarlo, los que deberán comprenderlo bien para
comprometerse emocionalmente en el programa si se quiere efectuaran cambio importante y
duradero. Este entendimiento y compromiso se debe crear durante las fases de diagnostico y
planteamiento.

EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN.

Los miembros de la organización comparan los resultados deseados del programa, con los
resultados reales de él. Las discrepancias importantes se definen como problemas y se investigan
las causas y las soluciones. Frecuentemente se descubre algún error en este proceso o se
modifica un proceso rutinario, pero las repetidas discrepancias entre los planes y los resultados,
hacen que la gente se detenga y explore las diferentes alternativas en el programa existente, en la
estructura de la organización o en ambas, por medio de este proceso de retroalimentación
(feedbak) las organizaciones se agarran literalmente del futuro.

PROBLEMAS QUE AFRONTA EL DO Y SOLUCIONES.

Los problemas esenciales que se plantean a toda la organización pueden clasificarse en seis
campos principales que son: Integración, influencia social, colaboración, adaptación, identificación
y revitalización. Consideremos primero los problemas y veamos luego como las condiciones de
nuestro siglo, caracterizadas por el constante cambio, han hecho que resulte anticuado el enfoque
burocrático de estos problemas. Esto se halla representado en la tabla que a continuación
mostramos, la cual empieza con el problema de cómo se pueden fusionar las necesidades del
hombre con las necesidades y metas de la organización que lo emplea.
PROBLEMAS HUMANOS QUE AFRONTAN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS.

Problema Soluciones burocráticas Nuevas condiciones del

siglo XX (solución
participativa)
Integración. Ninguna solución porque no Nacimientos de ciencias
Integración de las hay problema. El individuo humanas y comprensión de
necesidades individuales concebido de modo muy la complejidad del hombre.
con las metas simplificado y considerado Aspiraciones crecientes.
organizacionales. como instrumento pasivo. Y valores humanísticos.
No se presta atención entre
personalidad y función por
desempeñar.
Influencia Social. Confianza explicita en el Gerencia separada de la
Distribución del poder y poder legal-racional, pero propiedad. Extensión de los
fuentes del poder y la de hecho, uso del poder sindicatos y de la educación
autoridad coercitivo sin limitación. En general .Efectos negativos y
todo caso, un mezcla no buscados de gobierno
confusa ambigua y autoritario.
 cambiante de competencia,
coerción y código legal.
Colaboración La regla de jerarquía para Especialización y
Creación de mecanismos resolver los conflictos entre profesionalización y
para el control de conflictos. distintos rangos de creciente necesidad de
autoridad la reglas interdependencia. Jefatura
coordinación para resolver demasiado compleja para el
los conflictos entre grupos gobierno u omnisciencia de
del mismo nivel jerárquico. un solo hombre.
Lealtad.
Adaptación El medio que rodea a la
Respuestas adecuadas a Ambiente estable, sencillo y empresa es más turbulento,
los cambios provocados por previsible, tareas rutinarias. menos previsible.
el ambiente. La adaptación al cambio Rapidez sin precedentes del
ocurre de modo fortuito, cambio tecnológico
accidental. Abundan las
consecuencias imprevistas
Identificación
Con respecto a las metas La meta primordial de la Creciente complejidad a
organizacionales, logro la organización es clara, causa de la diversidad, la
claridad, acuerdo de todos y sencilla y estable. capacidad para muchos
compromiso para realizarlas fines y la movilidad
intersectorial.
Las funciones se hacen
complejas, surge la
ambigüedad y los conflictos.
Rehabilitación
Tratamiento del crecimiento Suposición implícita de que Rápidos cambios en la
y la decadencia. el futuro sea cierto y, por lo tecnología, las tareas, la
menos, básicamente similar mano de obra, las materias
al pasado. primas, las normas y los
valores de la empresa y la
sociedad hacen imperativo
presentar atención
constante al procesote
revisión
Tabla tomada del tomo uno de la serie de desarrollo organizacional del fondo educativo
interamericano, S.A. 1993 p. 30 y 31.

8-2 SISTEMA PARTICIPATIVO DE RENSIS LIKERT

Antecedentes

40
Rensis Likert y sus colaboradores del instituto de investigación social, y de la universidad de
Michigan, encontraron la necesidad de considerar que los recursos humanos y de capital, son
activos que requieren de una adecuada administración.

Estudios realizados en numerosas organizaciones por Likert, dieron como resultado la

implantación de programas de cambio en esas organizaciones. El propósito de estos programas
es colaborar a que las organizaciones pasen de la teoría X a la teoría Y; esto es, una conducta
inmadura, al estímulo y desarrollo de una conducta madura; de reconocer no únicamente los
factores higiénicos, sino también los motivadores (teorías vistas en el tema 7), coadyuvando en la
satisfacción de los trabajadores.

Ya esta demostración que aun en los niveles bajos de una organización las personas responden
de un modo responsable y productivo en un ambiente de trabajo en el que el medio les de la
oportunidad de desarrollarse y de madurar. La gente de esta manera, empieza a satisfacer sus
necesidades de reconocimiento y autorrealización al participar en la planeación, organización,
motivación y control de sus propias labores.

En sus estudios Likert encontró que los estilos administrativos que prevalecen en las
organizaciones pueden presentarse con un continuo del sistema 1 al 4. Estos sistemas pueden
describirse de la siguiente manera:

SISTEMA 1. La administración no tiene confianza en los subordinados, ya que estos rara vez
participan en algún aspecto del proceso de la toma de decisiones. El grueso de las decisiones y la
fijación de metas de la organización se hacen en la cumbre y se dicta hacia abajo por un canal de
mando. Los subordinados son obligados de una u otra forma a trabajar por temor, amenazas,

40
Likert Rensis The Human Organization Mc. Graw Hill 1967
castigos, recompensas o satisfacción ocasional de necesidades a lo sumo en los niveles
fisiológicos y de seguridad. La poca interacción superior-subordinados que ocurre será
generalmente con temor y desconfianza, aunque el proceso de control está altamente concentrado
en la administración superior. Se forma por lo general una organización informal que se opone
rotundamente a las metas de la organización formal.

SISTEMA 2. La administración tiene una confianza condescendiente en sus subordinados, aunque

e l grueso de las decisiones y el establecimiento de lo objetivos de la organización se hace en la
cumbre, muchas decisiones se toman dentro de un marco preestablecido en niveles inferiores.
Para motivar a los trabajadores se usan recompensas y algunos castigos.

Toda interacción superior-subordinados ocurre con cierta condescendencia por parte de los
superiores, y con temor y cautela por parte de los subordinados; el proceso de control sigue
concentrado en la administración superior, aunque parte de él es delegado a los niveles medio e
inferiores. Normalmente se forma una organización informal, pero esta, no siempre se opone a los
objetivos de la organización formal.

SISTEMA 3. La administración tiene una confianza sustancial pero no completa en los

subordinados, aunque la política y las decisiones generales se conservan en la cumbre, se
permite a los subordinados tomar decisiones más específicas en niveles inferiores. La
comunicación fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía. Para motivar a los trabajadores se
usan recompensas, castigos ocasionales y cierta participación. Hay una cantidad regular de
interacción superior-subordinados, a menudo con una cantidad razonable de confianza. También
aspectos importantes del proceso de control son delegados con un sentimiento de responsabilidad
tanto en los niveles superiores, como en los inferiores; puede formarse una organización informal,
pero esta opone poca resistencia a los objetivos de la organización.

SISTEMA 4. La administración tiene una confianza completa en los subordinados, la toma de

decisiones está ampliamente extendida aunque bien integrada en toda la organización, la
comunicación fluye no solo hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sino también
horizontalmente. Los trabajadores son motivados por la aportación y participación en la fijación de
recompensas económicas, determinación de objetivos, mejoramiento de métodos y la evaluación
del proceso realizado en su mayor parte en la consecución de los objetivos. Hay una interacción
superior-subordinados amplia y amistosa, un alto grado de confianza. La responsabilidad de
proceso de control esta extendida, y todas las unidades inferiores participan en él, las
organizaciones formal y informal son frecuentemente la misma; por ello todas las fuerzas sociales
apoyan los esfuerzos para alcanzar los objetivos de la organización tal y como ellos mismos los
han fijado. En resumen podemos concluir que el sistema 4 es un estilo de administración que se
interesa primordialmente en las relaciones; se basa en el trabajo de equipo y la confianza mutua.
Como se ha observado el sistema uno pone énfasis a la realización de talleres en un estilo
administrativo autoritario y altamente estructurado. Por otro lado los sistemas dos, y tres son
etapas intermedias entre dos extremos que se aproximan mucho a los opuestos de la teoría X a
la teoría Y.

Por ultimo el sistema 4 es considerado el más adecuado, pero pocos piensan que sus compañías
lo utilicen eficazmente, estas implicaciones han llevado a algunos administradores a realizar
intentos para adaptar sus sistemas administrativos, de modo que se aproximen lo más posible a
sistema 4. Los cambios necesarios para adaptar este último sistema no son fáciles; suponen una
reeducación masiva de todas las personas implicadas; desde la alta administración hasta los
empleados más bajos.

8.3 ADMINISTRACION CREATIVA DE SHIGERU KOBAYASHI

Definición.
Es una organización constituida por grupos de trabajo participativos, que pueden cambiar según la
propia manera de pensar de las personas que la constituyen; debe ser una organización en la cual
la efectividad del grupo de trabajo jamás se pierda bajo ninguna circunstancia en donde cada
miembro de grupo debe ser capaz de emprender una acción basada en su propia labor, voluntad e
iniciativa. En otras palabras es una organización que motiva a las personas, garantiza la acción
voluntaria de su parte sin fuerza desintegrada, en donde las personas realizan un trabajo
significativo, que habilita a todos para luchar por el logro de los objetivos del grupo.

FORMACION DE GRUPOS PARTICIPATIVOS.

Según lo expuesto en el capítulo IV y el presente capítulo, es necesario tomar medidas que

contrarrestan los efectos negativos de la administración autoritaria.
Hay que hace un cambio hacia una administración basada en la confianza de los seres humanos y
centrada en las necesidades y deseos de ellos.
Shigeru kabayashi41, nos dice al respecto: “sólo los seres humanos proporcionan fluidez. Sólo los
seres humanos pueden generar innovaciones. Por consiguiente, es el momento de volvernos
hacia los seres humanos, de motivarlos en el trabajo en lugar de negarles su humanidad.
En otras palabras, en necesario cambiar, de una administración orientada a las máquinas a una
administración orientada a las personas”.

El abolir las connotaciones de autoridad v poder llevar a cabo una acción creativa constante y
orientada, deberá ser una organización creadora y de automotivación, de efectividad en el grupo
de trabajo, dentro del cual sus miembros sean capaces de llevar a cabo acciones basadas en su
voluntad e iniciativa.
La formación de grupos participativos permite que se alcancen las metas mencionadas, si estos
grupos son pequeños, los resultados serán de mayor alcance.
El trabajo que se desarrollo en pequeños grupos es verdaderamente significativo para todos los
miembros, permitiendo una comunicación interpersonal que es clave en esta técnica.
Es deseable que los grupos de trabajo fluctúen entre 5 y 7 personas, procurándose no formar
grupos mas pequeños, ya que tienden a ser demasiado emocionales; en grupos mayores se
pierde el contacto personal disminuyendo loa participación individual.

Como nos dice Shigeru Kobayashi42 ” La organización que habilita a todos a buscar el logro de
metas comunes sólo puede ser alcanza en grupos pequeños. Toda organización puede
aprovechar el poder místico de los grupos pequeños”.
La formación de grupos temporales, permite obtener óptimos resultados, ayudando a los
integrantes a remodelar su estructura mental para compenetrarse en la filosofía de la
administración creativa. Permita acrecentar seguridad en sus habilidades y no en la permanencia
del puesto.

Falta figura de la pag. 164

41
Kobayashi Shigeru. Administración Creativa. P. 194 Edit. Tecnica (1975)

42
Ibedem
Esta participación en grupo permite a cada uno de los miembros satisfacer las necesidades y
aspiraciones legitimas del ser humano, elaborando sus propias metas y diseñando el camino para
alcanzarlas, obteniendo el verdadero significado de la realización de su trabajo. Para que esto
puedo realizarse es necesario que los individuos tengan satisfechas sus necesidades fisiológicas y
de seguridad y encontrarse en una etapa de satisfacción de sus necesidades de afiliación y
sociales.
El propósito de la administración por Grupos Participativos es conjugar el logro de las metas de la
organización simultáneamente al logro de las metas individuales. Esto podrá conseguirse
mediante una organización de tipo celular. (Figura 8-1)

ORGANIZACIÓN CELULAR Y SU FUNCIONAMIENTO

A diferencia de la organización tradicional en donde la interacción fundamental es superior-

subordinado (Figura 8-2) y donde la toma de decisiones está dada esencialmente por los jefes, en
la organización celular tanto la toma de decisiones como la supervisión, son llevadas a cabo por el
propio grupo de trabajo. (Figura 8-3)

Este tipo de organización emplea una estructura de grupo sobrelapado(Figura 8-4), en el cual
cada grupo de trabajo se encuentra conectado al resto de la organización por medio de las
personas que son miembros de más de un grupo.

La base principal de este tipo de organización la denominaremos células, cada una de las cuales
está formada por un grupo de personas. Una planta es integrada por una serie de células
interconectadas vertical y horizontalmente, como vimos en la figura 8-1.

Falta las figuras de la pag. 166 y 167

La célula de mas bajo nivel jerárquico, se le llama cuadrilla v su encargado es llamado líder, el
cual es un obrero con algo de experiencia. Cada líder maneja un proceso y varias cuadrillas
semejantes manejan, en conjunto, el flujo completo de los procesos necesarios para elaborar un
producto.
Esta línea de cuadrilla integrada forma un grupo y su encargado es llamado jefe. Un jefe de ser de
preferencia un trabajador, el cual es asistido por otra persona llamado sub-jefe. El jefe y el sub-jefe
junto con los líderes de las diferentes cuadrillas dentro del grupo, componen una célula de nivel
inmediato superior.
Los jefes, sub-jefes y una asesoria forman una sección y constituyen otra célula, cuyo coordinador
es llamado encargado.
Los encarados y una asesoria forman un departamento cuyo coordinador es llamado gerente y
constituyen una célula más.
Finalmente el gerente de planta, los gerentes de departamento y una asesoria son miembros de la
célula más alta.
En otras palabras, cada célula se halla vinculada con la próxima, de tal manera que hay una
cadena continua desde la base hasta la cúspide de la organización.

Falta la figura d la pag. 169

COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN CELULAR

Los conocimientos de toda organización vienen siendo los sistemas de información, mientras mas
comunicación exista entre los seres humanos hay más acción creativa por parte de los mismos.
Se ha observado que disposiciones como ésta, permiten obtener comunicación ágil a lo largo de
toda la organización (Figura 8-5), la eficiencia de esta comunicación hace posible la creación de
nuevas ideas basadas en datos útiles y detallados, dirigidos a una combinación de información y a
la apreciación que se tenga de la misma en las discusiones de los problemas.
A diferencia de la organización tradicional en este tipo de organización los trabajadores de línea
no tienen que obedecer ordenes, puesto que no las hay, sino que pueden emprender acciones
basadas en la información ejerciendo su criterio y decidiendo bajo su responsabilidad actuar o no.
Esta posibilidad de crear las propias respuestas en base a la información recibida, es común a
todos los niveles de la planta, y se traduce primero en una acción creativa personal y en segundo
el conjunto de esas acciones generar un proceso y desarrollo enorme para la organización. La
aplicación parece sencilla pero no lo es tanto, ya que es mucho más fácil actuar de acuerdo a
órdenes que nos son dadas. Lo que sucede es que esta acción se traduce en una satisfacción
interna. Sólo al sentir, gradualmente el placer de enfrentarse a una actividad creadora, se podrá
evitar el círculo vicioso de dar y recibir órdenes.

El hecho del “salto” de canales de comunicación del jefe inmediato común en las organizaciones
orientadas hacia el poder, no prevalece en este tipo de organización orientada a la información y
ambos son considerados igualmente valiosos y comentados tanto entre las personas del mismo
nivel, como en personal de otros niveles, cuando el caso lo requiera. Así el “salto” no tiene
significado cuando alguien lo efectúa, tendrá que ejercer su criterio bajo su responsabilidad. En el
caso de proceder mal no se le permitir ahecharle la culpa a su superior.

Falta la figura de la pag. 171

FLUJO DE INFORMACION EN TODA LA INFORMACION

La información en este tipo de organización no es desordenada ni caótica, ya que fluye libremente

tanto vertical como horizontalmente. Expliquemos brevemente el mecanismo. La organización
tiene la información de las acciones o hechos de todos sus miembros al actuar sobre la evaluación
de los datos que le son transmitidos, por los “canales” a través de los “saltos” u otros medios, esta
información se convierte inmediatamente en datos de entrada para su gerente inmediato y los
miembros por su parte, proporcionan también a otras personas una base para actuar.

El desarrollar e implantar un sistema de comunicación vertical y horizontal es difícil, ya que el

personal de alta jerarquía en las organizaciones tiene una tendencia muy marcada hacia el poder,
por lo que acumula la mayor parte de información, no permitiendo que esta fluya adecuadamente.
Para un jefe es muy difícil reprimir su deseo de dar ordenes a sus subordinados, así como el
resentimiento por las decisiones tomadas sin su aprobación, el cual se origina en su conciencia de
poder a la autoridad (del padre), también lo es el reprimir su temor (de niño) al posible fracaso de
sus subordinados. Para evitar en parte esos resentimientos, no se usa hablar de jefes o
subordinados, ni nombrar a las personas por su titulo, si no por su nombre o apellido, así pues lo
que tiene importancia no es el mandato ni la orden, si no la adecuada información.
Para lograr lo anterior se deben hacer reuniones en las células o grupos a todos los niveles, a fin
de que el mismo día fluya la información sin distorsión de toma de dediciones y existe una
retroinformación en los niveles inferiores, siendo tarea de los dirigentes hacer juicios sobre la
información recibida, evaluarla y emprender acciones de acuerdo a ello.

FLUJO DE INFORMACION DENTRO DE UN GRUPO

Veamos como tratan a la información de una pequeña célula o grupo. La información fluye hacia
ella desde arriba, desde abajo o lateralmente, le es proporcionada por el líder de un grupo o
equipo, el cual es también miembro de una célula de nivel superior; la información que viene
desde abajo o lateralmente se origina en un miembro del equipo, el cual es también líder de una
célula de nivel inferior (figura 8-5).
Esta información incluye el estado actual que guardan en las actividades las células superiores
con respecto a las metas y objetivos, también incluye toda la información externa (células latentes
e inferiores) de la célula en cuestión.
Una vez completa la información, la célula celebra una reunión a la que asiste todo el equipo. En
esta reunión se definen y establecen las metas y se decide que métodos se usaran para
alcanzarlas, discuten el papel que ha de jugar cada miembro el programa a seguir, llevándolo a la
practica.

PAPEL DEL LIDER DENTRO DEL GRUPO.

El papel que juega el líder es el de organizar la información disponible, coordinar y dirigir la

reunión, en tal forma que cada miembro sea capaz de opinar libremente para que el equipo llegue
a conclusiones correctas, objetivamente sobre la base de las condiciones existentes. Las metas
que el grupo se fija deben ser agresivas considerándose como retos dignos para todos y si las
alcanzan en el tiempo establecido, disfrutaran el logro del logro obtenido el cual es más
satisfactorio que el individual, que se obtiene en las organizaciones tradicionales. Cuando las
dediciones y supervisiones son tomadas por el grupo y en forma adecuada estas no se apartan de
su objetivo, eliminando de esta manera la pérdida tiempo en prácticas improductivas.
El jefe de grupo es el responsable de la calidad de las decisiones y de su implementación, así
como de tomar las mejores decisiones y realizarlas en la forma mas eficiente. La responsabilidad
del líder en estas circunstancias es difícil, ya que en algunas ocasiones las decisiones que toma el
grupo podrían ser opuestas a las del líder, teniendo que tomar la total responsabilidad sobre los
resultados obtenidos.
Para llevar a cabo este proceso de solución es requisito que el líder sea honesto en sus acciones
para ejercer efectivamente un liderazgo de grupo, que satisfaga las necesidades individuales de
los integrantes de la organización. Así como basarse en la confianza de si mismo y mostrar una
sincera actitud de confianza en habilidades y capacidades de su grupo.
“no puede confiarse en un líder demasiado tímido, demasiado temeroso de fracasar sea un
verdadero líder. En Sony mantenemos la actitud que solo podemos esperar que nuestros
trabajadores se desarrollen si saben que serán indebidamente castigados por cometer errores, por
esta razón creemos que un líder debe tener el valor de ceder a la opinión de su personal en el
máximo grado posible, sin temer excesivamente al fracaso”43
Para que el líder pueda influir en el grupo deberán cumplirse con algunas condiciones tales como:
ser estimado por el grupo; que el trabajo este bien definido; que exista una fuerte estructura en la
tarea.
En la coordinación de grupos es necesario que se produzca un cambio en la actitud mental del
jefe. Este cambio incluye los aspectos:

ORDENAR por CONVENCER

IMPOSICION por RESPETO
AUTORIDAD por LIDERAZGO

Existe una marcada tendencia entre los administradores, para considerar que el establecimiento
de juntas o reuniones de intercambio de información, son perdida de tiempo; pero debemos
reconocer que la fuerza más importante, la más poderosa y delicada que se dispone para resolver
los problemas de una empresa, es la capacidad de comunicación de los individuos que en ella
trabajan. “Desgraciadamente en la actualidad se desperdician muchas horas hombre tratando de
ponerse de acuerdo sobre el problema que se va a tratar, en vez de dedicar este tiempo valioso
en procurar darle una solución; esta es la causa principal por la cual las consideran improductivas,
aburridas y en ultima instancia, una perdida de tiempo”.44 ¿Qué pasa en esas juntas?, por lo
general, son de tipo informativo. El gerente lee la problemática de la empresa y los subordinados
utilizan el método de preguntas y respuestas para darles solución, es común que el gerente utilice
plenamente su poder, y que acepte las ideas que van de acuerdo con las suyas, desechando
aquellas que en muchos casos podrían ser una solución mejor.
Para poder llevar a cabo una junta que realmente fuese participativa y creativa, proponemos
primeramente, que los participantes adopten una posición circular, es conveniente tener ayudas
audiovisuales como un pizarrón u otras, pues ayudan a la comprensión del problema y sus
posibles soluciones.
En las reuniones que son de tipo circular, el coordinador de la misma tiene la máxima interacción
personal con su grupo, por lo que debe moderar su actitud para hacerse mas aceptable en el.
Además es conveniente que todos los participantes tengan la oportunidad de dirigir, sin tener

43
Kobayashi Shigeru. Administración Creativa. P. 80 Edit. Tecnica (1975))

44
Prince George M. The Practice Of Creativity Harper & 1970
ninguna rivalidad por parte de los altos niveles jerárquicos de la empresa, esto será una
motivación para todos y romperá ese temor tradicional que asumen los participantes en las juntas
actuales.
El coordinador nunca debe competir contra su equipo, al contrario, si un miembro expone una
idea, debe apoyarla, repitiéndola para asegurarse que la capto perfectamente y si puede agregarle
algo para reforzarla, debe hacerlo. No debe permitir que alguien sea puesto a la defensiva, la junta
es para atacar el problema, no a las personalidades de los asistentes.
Para evitar la polémica en caso de suscitarse dos puntos de vista diferentes sobre la misma idea,
debe buscarse la manera de apoyar a ambos, evitar que los participantes respondan
negativamente; nunca acosar a un individuo, cuando se tenga una pregunta hacerla al grupo,
procurando mantenerlo en actividad, despertando así su propio interés; escoger para discusión
temas atractivos, a fin de evitar aburrimiento, no insistiendo mucho sobre un solo punto,
desarrollar a todos los miembros se de equipo, procurando lograr que hablen aquellos que
permanezcan callados durante la junta, pues ellos pueden aportar grandes ideas.
Los títulos de poder como el de “jefe” y de conocimientos como “ingeniero” “licenciado”, etc., son
eliminados, generalmente estos son una fuerte barrera a la comunicación, su eliminación permite
una atmósfera de confianza dirigiéndose a las personas por su nombre.
Finalmente, jamás manipular al grupo por medio de su equipo ya que la manipulación es
destructiva y podría hacer fracasar la reunión.

TIPOS DE REUNIONES EN LA PLANTA SONY.

En cuanto al numero y prioridad de las reuniones dependen de cada caso particular, daremos el
ejemplo de la planta Atsugui de Sony en Japón, en donde existe la organización de tipo celular y
en la cual se realizan reuniones participativas, las que se desarrollan de la siguiente manera:
Reunión del gerente de la planta, sus asesores y los gerentes de departamento (celebrada cada
mañana).
Reuniones de gerentes de departamento, sus asesores y jefes de sección (celebrada
diariamente).
Reuniones de los jefes y subjefes de grupo mas los lideres y sub-lideres de las cuadrillas.
(celebrada diariamente).
Reuniones de toda la fuerza de trabajo de la planta para presentar el estado general del negocio
(celebrado cada mes).
Reunión del gerente de planta, los gerentes y lo asesores, incluyendo a los lideres de la cuadrilla
(cada mes).
Reunión del gerente, asesores y gerentes de departamento. Tienen lugar en el hotel y dura varios
días (cada seis meses)
Reunión de planeación del personal de alta dirección para determinar el plan de producción
mensual para cada línea de productos (cada mes).
Con el objeto de reforzar estas reuniones, esta planta ha diseñado sistemas complementarios que
en seguida describimos.
Memoranda de los gerentes.
Un sistema para reforzar la comunicación es pedirle a los lideres presenten mensualmente
reportes de trabajo al gerente de la planta, después que ha sido leído por este, es regresado a su
redactor, si lo merece es publicado en panfletos.

Acortamiento de los niveles administrativos.

Este sistema que lo hemos llamado también “salto” es para propósitos de trabajo en los que se
requiere una asesoría de lideres de nivel superior o de un miembro de una célula diferente.

Relaciones laterales de los grupos o células de un mismo nivel. Tienen autoridad para
comunicarse entre si para plantear y resolver problemas de trabajo.

Sistema de parejas.
Se refiere a que dentro de un grupo existe un jefe y un subjefe y juntos lo administran.
Como dijimos antes, estas relaciones son las que proporcionan el principal impulso a esta
organización como puede verse, se utiliza, mucho tiempo, trabajo y recursos para poder mantener
una organización orientada a la información. Sin embargo, es la única forma de mantener un
elevado grado de eficiencia organizacional, en un mundo altamente inestable y competido.
Podemos por lo tanto resumir, planteando las principales diferencias entre la organización
tradicional y la organización creativa, las cuales son:
3. Adhesión rígida a la responsabilidad
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL. delegada y dividida.
1. Solo se da importancia a lo individual. 4. Estricta división del trabajo y
supervisión jerárquica.
2. Relaciones de autoridad-obediencia. 5. Centralización de la toma de
dediciones
 6. Solución de conflictos por medio de la
represión, el arbitramento o ambas
cosas a la vez.

ORGANIZACIÓN CREATIVA.
1. Se da importancia a las relaciones
dentro de grupos y de estos con otros.
2. Confianza mutua
3. Interdependencia y responsabilidad
compartida.
4. Pertenencia a muchos grupos y las
consiguientes responsabilidades.
5. Responsabilidad y control ampliamente
compartido.
6. Solución de conflictos por medio de la
negociación o el proceso de solución
de problemas.
8-4.- ORGANIZACIÓN MULTIDIMENSIONAL.

Introducción:
Las constantes variaciones en los cambios tecnológicos y sociales se han venido incrementando
en los últimos años; a pesar de esto, la mayoría de las empresas, instituciones y sociedades,
continúan siendo administradas y organizadas de manera tradicional.
La resistencia al cambio en las organizaciones, tiende a ser proporcional a la necesidad del
mismo. Mientras más problemas hay para lograr un buen desarrollo, este equilibrio se dará
dinámicamente, o sea a base a los variados movimientos que establecen las condiciones de
trabajo.
Por ello una organización flexible estará más capacitada para producir el auto-cambio.
Con respecto a las “Entradas y Salidas”. Las organizaciones son sistemas con propósitos que
tienen que ver con la selección de fines (objetos y metas) y medios (cursos de acción) para estos
últimos es necesario el uso de recursos (entradas), para producir bienes o servicios (salidas).
Todo esto es válido tanto para el organismo público como para el privado.
La estructura organizacional tradicionalista, se basa fundamentalmente en las relaciones:
Responsabilidad y Autoridad (posición jerárquica y líneas de mando).
Esta presentación tradicional no muestra que insumos influyen hacia que productos, o que medio
son usados y para que fines.
La organización multi-dimensional (MD.), no puede ser concebida de manera tradicional, es decir
en dos dimensiones, ya que dentro de la organización MD., los productos de una empresa pueden
ser utilizados para definir otros fines.
Para poder llevar a cabo la implantación de este tipo de organización, necesitamos hacer una
división por áreas o dimensiones (de la empresa), las cuales serán básicamente de: Programas,
operaciones y servicios, estas dos últimas llamadas actividades, a partir de las cuales se darán
tantas, como lo requiera la organización y las dimensiones de cada una en particular.
Un programa es una “actividad de salida”, o sea la producción de bienes y servicios.
La producción de bienes y servicios, no pueden expresarse para fines gráficos como (p1, p2,
p3,..pk). las actividades, son los medios utilizados por los programas; se dividen en operaciones
(o1, o2,…0m), que son las que afectan directamente la naturaleza de los productos, como
producción, distribución, transporte, mercado, compra de materia prima; y servicios (s1, s2, …sn),
que son requeridos por los programas o las operaciones, como: contabilidad, procesamiento de
datos, mantenimiento de instalaciones, relaciones industriales, finanzas, personal, aspectos
legales.
El producto de cada actividad, puede ser consumido por los programas, por otras actividades, por
los consumidores externos o por ellas mismas.
Mientras más grandes y complejos son los programas, se vuelven mas susceptibles a ser
divididos en subprogramas; esto mismo pasa con las actividades; cuando el numero de
programas, mas las actividades de línea y de soporte excede la capacidad que un ejecutivo puede
razonablemente coordinar, se crean coordinadores dependientes de la función ejecutiva, y si el
caso lo amerita, se puede crear subcoordinadores y coordinadores de unidad.
La organización MD. Requiere de programas, los cuales deben ser formulados de tal manera que
requieren más de una fuente de entradas o insumos.
Cuantas más actividades requiera un programa, su administración será más flexible, y esas
actividades deben ser diseñadas de manera que puedan ser requeridas por más de un programa.
El objetivo de un programa, se definirá de manera que los beneficios derivados de el pueden ser
cuantificados.
Los programas son lo que podemos llamar la herramienta directriz de las organizaciones MD.
Todas las otras actividades se justifican, en los términos de su contribución a los programas.
Los programas de actividades son virtualmente autónomos; en la medida que funciona
satisfactoriamente, no existe la necesidad de una intervención superior.
Cualquier parte de la organización, puede tener el diseño MD., lo que hace posible convenir una
organización tradicional en una del tipo MD., por etapas, empezando en cualquier nivel de la
organización.
Esta organización puede convertir los factores diversos que afectan a una empresa en
dimensiones, que se asumen a las ya existentes, así por ejemplo:
Si los consumidores de un programa son muchos y geográficamente dispersos, se puede
adicionar el factor geográfico como otra dimensión: esta puede denominarse para este caso, como
la de representantes regionales (R1,R2,…,Rp).
Los diseños organizacionales MD., algunas veces han resultado originalmente estimulados por el
deseo de descentralizar la administración.
El diseño MD., se lleva a cabo para incrementar la flexibilidad de la organización y su capacidad
de respuesta a los cambios en las condiciones internas y externas.
El diseño MD., es también resistente al desarrollo de la burocracia.
No es posible para las unidades operativas o programas, convertirse en víctimas de las unidades
de servicio, cuyos procedimientos, se convierten en fines en sí mismos y obstruyen la prosecución
de los objetivos organizacionales. Los usuarios tanto dentro como fuera de la organización,
controlan a los proveedores internos, los proveedores nunca tienen el control sobre los usuarios.
La organización está orientada a fines, no a los medios para perseguir dichos fines.
A continuación se presentan los puntos relevantes, para el análisis e implantación de
ORGANIZACIONES FLEXIBLES O MULTIDIMENSIONALES (MD), tomados del artículo de
Russell L. Ackoff.
1.-las variaciones en los cambios tecnológicos y sociales se ha venido incrementando y haciendo
más frecuentes a lo largo de los últimos años; sin embargo, la gran mayoría de las empresas,
instituciones y sociedades continúan siendo administradas y organizadas a la manera tradicional.
2.- la resistencia al cambio de las organizaciones, tiende a ser proporcional a su necesidad de
este mismo cambio (“el estado estable: Donald Schon”); mientras más turbulento sea el medio
ambiente en que se mueven las organizaciones, más estable es su equilibrio. El único tipo de
equilibrio que puede ser alcanzado en un medio turbulento, es dinámico. Este mismo medio
turbulento, requiere que las organizaciones estén listas y sean capaces para cambiar ellas
mismas.
3.- existe un medio por el cual se puede incrementar la disposición y habilidad hacia el cambio.
Una organización más flexible estará más capacitada para producir el auto-cambio. La flexibilidad,
no garantiza la adaptabilidad pero es esencial para ella.
4.- el propósito del diseño multidimensional, es estimular su uso creativo.
5.- las organizaciones son sistemas con propósitos, algunas cuyas partes constituyen propósitos
individuales a lo largo que se realiza una división funcional del trabajo.
6.- los propósitos de las organizaciones, tienen que ver con la selección de fines (objetivos y
metas), y medios (cursos de acción).
7.-el curso de acción involucra el uso de recursos (entradas), para producir bienes o servicios
(salidas).
8.- el consumo de recursos y la producción de bienes o servicios es tan valedero para el
organismo público como para el privado.
9.- la estructura organizacional tiene que ver con dos tipos de relaciones:
a) responsabilidad
b) autoridad.
Esta concepción tradicional, se representa por un árbol de dos dimensiones: los cajones significan
responsabilidades, y la posición jerárquica y líneas de mando representan el flujo de autoridad.
10.- debido a que la estructura organizacional, estudiada de este articulo no puede ser plasmada
en dos dimensiones, es por lo que se llama multidimensional o MD.
11.- la representación tradicional de una organización no muestra que insumos fluyen hacia que
productos, o que medios son usados para que fines: una matriz insumo-producto frecuentemente
se utiliza para describir una estructura organizacional: una matriz medios-fines virtualmente nunca
se utiliza.
12.- los productos de una organización pueden ser utilizados para definir sus fines.
13.- nos referimos a una “actividad de salida” producir bienes o servicios o programa como
p1, p2, … , pK.
14.- las actividades son los medios utilizados por los programas. Se pueden dividir en operaciones
(aquellas que directamente afectan la naturaleza o disponibilidad de los productos de la
organización ), y servicios (aquellos que son requeridos por los programas o las operaciones).

PROGRAMAS
P1 P2 … PK

OPERACIONES O1
O2
…
OM

S1

SERVICIOS S2
…
Sn
ACTIVIDAD CONSUMIDORA

OPERACIONES SERVICIOS

O1 O2 … Om S1 S2 … Sn
O1
O2
ACT …
PROV
OPER. Om

S1
S2
ACT …
PROV
SERV. Sn

15. - nos referimos a las operaciones Como O1, O2, Om, (compra de materia prima, transporte,
producción, distribución, mercadeo) y a los servicios Como S1, S2, Sn (contabilidad,
procesamiento de datos, mantenimiento de instalaciones, relaciones industriales, finanzas,
personal, aspectos legales).
16.- las actividades alimentan a los programas y a las mismas actividades en si. El producto de
cada actividad puede ser consumido por los programas, por otras actividades, por la función
ejecutiva, por los consumidores externos o por las propias actividades.
17.- los programas pueden ser divididos en sub-programas y estos a su vez pueden ser sub-
divididos. Las actividades también son susceptibles de dividirse similarmente.
18.- si el numero de programas más las actividades de línea y soporte exceden la cantidad que
un ejecutivo puede razonablemente coordinar, se crean coordinadores dependiendo de la función
ejecutiva. Si el número de coordinadores lo justifica es factible crear sub-coordinadores o
coordinadores de unidad. En este contexto la palabra coordinación, significa coordinación, no
dirección.
19.- una organización MD debe ser operada con un propósito de maximizar su flexibilidad y su
respuesta a los cambios internos y externos.

FUNCIÓN COORDINACIÓN
EJECUTIVA DE PROGRAMAS

P1 P2 … Pk
O1
O2
COORDINACIÓN DE ….
OPERACIONES Om

S1

S2

PROGRAMAS
20.- los programas deben ser formulados de tal manera que requieran más de una fuente de
entradas o insumos. El programa que utilice solamente una fuente, debe ser combinado con otros
que están en las mismas condiciones.
21.- mientras más actividades requiera un programa, podrá ser administrado de una manera más
flexible. Las actividades deben ser diseñadas de tal manera que vayan a ser requeridas por más
de un programa
22.-el objetivo de cada programa, debe ser definido de tal manera que los beneficios derivados de
el puedan ser cuantificados.
23.- los programas deben ser provistos de un administrador y su staff personal, pero ninguna otra
persona extra. Deben ser administraciones cuya función sea especificar, adquirir, coordinar y
controlar sus entradas o insumos (como actividad de otros), en la medida que sean requeridos
para el logro de sus objetivos. No deben tener autoridad sobre aquellos que los abastecen de
estos servicios, pero deben ser capaces de controlarlos.
24.-los programas no deben ser provistos de instalaciones de plante ni equipos. No requieren
inversión.
25.- los programas requieren y deben de ser provistos de capital de operación, de tal manera que
cubran sus costos de operación.
26.-los programas pueden comprar bienes y servicios de actividades internas o de proveedores
externos, según su conveniencia. Es a través de este “poder de compra” que los programas
controlan y coordinan las actividades de sus proveedores.
27.- por razones practicas, puede resultar necesario restringir esta libertad de selección.
28.- esta capacidad de selección asegura el poder comparar y evaluar la ejecución de cada uno
de los programas, y hace posible la asignación de recursos a ellos, de tal manera que refleje su
productividad y su importancia relativa para la organización como un todo.
29.- lo anterior es tan verdadero para una organización pública como para una empresa privada.
30.-los programas son unidades orientadas a fines. Sus administradores deben estar relacionados
exclusivamente con el alcance de los objetivos fijados por ellos, no con la provisión de medios
requeridos para su persecución.
31.- los proveedores internos deben competir con los externos en lo que respecta a los “negocios”
de los programas.
32.- debido a que los programas no requieren inversión y solamente cuentan con unas cuantas
personas, pueden ser fácilmente aglutinados, sustraídos o modificados. Esto proporciona gran
flexibilidad a la organización.
33.- las medidas de ejecución de los sub-programas deben ser definidas de tal manera que la
suma de ellas sea igual a la media global de ejecución aplicada al programa de la cual forman
parte.
34.- los programas son lo que podemos llamar la “herramienta directriz” de las organizaciones
MD. Todas las otras actividades se justifican en términos de su contribución a los programas.
UNIDADES DE ACTIVIDAD

35.- las actividades están provistas con personal, instalaciones de planta y equipo, de acuerdo a
su requerimiento. Son tratadas como inversiones de la que se espera una adecuada recuperación.
36.- pueden vender sus bienes o servicios a los programas y/o clientes externos, de acuerdo a su
conveniencia. Operan como si fueran empresas independientes, sin importar si pertenecen a una
organización pública o privada.
37.- las actividades no reciben subsidios, solo inversiones. Se espera que generen su propio
capital de operación por medio de la venta de sus productos. Si no resultan autofinanciadles
pueden eliminarse o reorganizarse.
38.- las actividades y los programas proporcionan una parte de sus ganancias a la organización, y
retienen otra parte, inversiones determinadas por ellos mismos u otros auto-desarrollos
apropiados.
39.- los programas y actividades son virtualmente autónomos. En la medida en que funciones
satisfactoriamente no existe la necesidad de una intervención superior.
40.- las unidades de actividad (operaciones y servicios) pueden también tener el diseño
organizacional MD.
41.- debido a que cualquier parte de la organización puede tener el diseño MD, no es necesario
diseñar el todo. Esto hace posible convertir una organización tradicional en una del tipo MD por
etapas, empezando en el fondo, en la cumbre o en un lugar intermedio.
42.- las actividades pueden vender sus servicios a otras actividades a los programas y/o a la
función ejecutiva.
43.- los programas y las actividades pueden ser sub-divididos por tipo de producto, tipo de
consumidor, región geográfica, etc.…
44.-en cuanto los consumidores de un programa sean muchos y geográficamente dispersos, el
factor geográfico puede ser utilizado de otra manera: como una dimensión adicional de la
organización. Los representantes regionales (R1, R2,…, Rp), no deben tener responsabilidad
directa sobre los programas, ni tampoco sobre las actividades.
45.- los representantes regionales deben servir como la representación de aquellos que son
afectados por las salidas o productos y actividades, en cada región, tomando el punto de vista de
los que están fuera de la organización y son afectados por ella. Esta evaluación puede ser
retroalimentada a los ejecutivos de la organización, coordinadores o directores de unidad.

Falta figura de la pag. 190

46.- cualquier director de programa puede obtener una imagen panorámica de la ejecución y
desarrollo de su programa, por medio de los representantes regionales.
47.- una organización de servicio público puede definir sus responsabilidades, de acuerdo a las
características socio-económicas de los receptores del servicio que a ella representa.
48.- los diseños organizacionales MD, alguna vez han resultado originalmente estimuladas por el
deseo de descentralizar la administración, por ejemplo en México, referencia administrativa
(educativa).
49.- los programas de presupuestacion, como normalmente son promovidos y practicados,
constituyen solamente una forma de preparar el presupuesto para las actividades y los programas;
no están asociados con la asignación de recursos y capacidad de selección a los programas, ni
con las actividades requeridas para que salgan adelante en un mercado interno o externo. El
programa de presupuestacion normalmente no contiene una idea organizacional por lo tanto, no
tiene efecto sobre la flexibilidad de la organización. El diseño MD aglutina todo lo que hace un
programa de presupuesto y mucho más.
50.- el diseño MD se lleva acabo para incrementar la flexibilidad de la organización y su capacidad
de respuesta a los cambios en las condiciones internas y externas.
51.- la organización se divide en unidades cuya supervivencia depende de su habilidad para
producir, a precio competitivo los bienes y servicios
Pag. 196
 BIBLIOGRAFÍA TEMA 8

BENNIS WARREN G. SERIE: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

FONDO EDUCATIVO INTERAMERICANO, S.A. 1973

BLAKE / MOUTON DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL MODELO DE CUADRO ORGANIZACIONAL. GRID.
FONDO EDUCATIVO INTERAMERICANO, S.A. 1973

LIKERT RENSIS THE HUMAN ORGANIZATION

MC GRAW HILL 1967

PRINCE GEORGE M. THE PRACTICEOF CREATIVITY

HARPER 6 ROW, 1970

SHIGERU KOBAYASHI ADMINISTRACIÓN CREATIVA

EDIT. TÉCNICA, S.A. 1975

9. LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Y EL LIDERAZGO

9.1 GRUPOS

9.2 NATURALEZA DE LOS GRUPOS

Existe una absoluta evidencia de que los grupos ejercen un impacto muy importante sobre sus
miembros, sobre otros grupos y sobre la organización total. Su existencia se haya estimulada por
el concepto de organización, ya que ésta divide su objetivo en una serie de su objetivos cuya
realización se asigna a cada una de sus unidades parciales. Estas subunidades dividen sus tareas
a su vez y las pasan a niveles inferiores hasta alcanzar los grupos de base. En este nivel de
organización formal, contamos con los elementos par a la formación de grupos a lo largo de líneas
funciones, por tanto, la división básica de una organización en subgrupos, radica en la división de
trabajo. La organización crea una serie de fuerzas conformando varios grupos de trabajo que son
más pequeños y que coexisten dentro de ella. Ofrecer la definición de grupo, independientemente
de un propósito específico, es tarea difícil.
Una de las definiciones más aceptadas dice:”Un grupo es un número de personas que actúan
recíprocamente entre sí, que son consientes de ellos mismos y que perciben como un equipo”.
El tamaño del grupo se haya limitado por las posibilidades de la interacción mutua y de la
conciencia que cada miembro tenga del resto, por ejemplo: un departamento, un sindicato o una
organización global podría no formar un grupo a pesar de que los individuos integrantes, utilicen
la palabra “nosotros” si no actúan entre sí y no son consientes del resto.
Los equipos de trabajo, las comisiones, los subgrupos que coexisten en los departamentos y otras
organizaciones informales dentro de la organización formal, cumplirían en cambio, la definición de
grupo. Dentro de las organizaciones se encuentran varios tipos de grupos, los cuales cumplen
determinadas funciones tanto para sus miembros como para la organización, éstos son:
Grupos formales: se crean con el fin de cumplir ciertos objetivos específicos y realizar tareas
concretas relacionadas claramente con la misión total de una organización, por ejemplo el equipo
directivo superior, las unidades de trabajo en los diversos departamentos, las comisiones
permanentes, etc.

Grupos informales: los miembros de las organizaciones son designados como tales para
desempeñar ciertas actividades cumpliendo un papel en la organización. Pero debido a que los
seres humanos como entes totales no se limitan al trabajo o a ingresar en una organización,
puesto que poseen necesidades superiores a las mínimas satisfechas por el puesto de trabajo,
buscarán la realización de algunas de estas necesidades mediante el desarrollo de una serie de
relaciones con otros miembros de la organización. Si la ecología del área de trabajo y el esquema
cronológico del empleo lo permite, estas relaciones informales desarrollarán grupos informales, los
cuales surgen, por tanto, de la combinación concreta de factores formales y de necesidades
humanas.

9.1.2. FUNCIONES CUMPLIDAS POR LOS GRUPOS.

a) Funciones formales de la organización. Son aquellas correspondientes a la misión básica de la

misma. Esto es, los grupos formales cumplen ciertas funciones como la de realizar un trabajo,
crear ideas o actuar de vínculo. Las funciones formales son aquellas asignadas a los grupos y de
las cuales se siente oficialmente responsable.
b) Funciones psicológicas y personales. Los grupos realizan para sus miembros la satisfacción de
un cierto número de necesidades, pueden en efecto proporcionar:
Satisfacción a las necesidades de la afiliación.
Los medios de desarrollar, alentar o confirmar su identificación y su autoestima.
Un medio de aumentar su seguridad
Un medio de establecer y examinar la realidad.
Un medio para evitar la rutina e incrementar el aprendizaje.
La mayor parte de los grupos cumplen funciones tanto formales como informales, por lo tanto,
pueden ser la unidad clave para facilitar los objetivos organizativos y de las necesidades
personales. Tomando en cuenta esto, en el tema 6.2, damos algunos métodos empleados en el
desarrollo de grupos.

9.2 EL LIDERAZGO.

Para llevar al éxito a una organización junto con la gente integrante de la misma, es necesario que
la persona guía del grupo, desempeñe el papel de un verdadero líder. El líder deberá de tener la
capacidad de diagnosticar y conocer cuales son las motivaciones y habilidades de sus
subordinados y ser los suficientemente flexibles para ejercer el liderazgo adecuado con cada una
de las personas integrantes del grupo.
Para mejorar el desempeño de la función como líder deberá fortalecer la capacidad de entender a
la gente, pudiendo desarrollarla a través del conocimiento en el comportamiento humano. Al
respecto algunas teorías incluyen el estudio de estos temas ellas son análisis transaccional o
conciliatorio y jerarquía de las necesidades humanas, tratadas en los temas 6.3 y 7.1. Así
mencionamos también algunas de las características de las teorías de Douglas Mc Gregor, Rensis
Likert y Frederick Herzberg que consideramos complementarias y en relación con la organización.

9.2.1 TEORÍA DEL LIDERAZGO Y CIENCIA DE COMPORTAMIENTO.

Durante las últimas décadas, los practicantes y autores en el campo de la administración se han
dedicado a investigar el mejor estilo de liderazgo, es decir aquel que resulte exitoso en la mayoría
de las situaciones. Sin embargo, la evidencia de la investigación nos lleva al punto de determinar
la existencia de un único método de liderazgo. Los líderes que triunfan son aquellos con
capacidad para ajustar su conducta a la s necesidades de su propio ambiente.

9.2.2 TEORÍA DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL.

Se ha desarrollado una teoría de liderazgo situacional resultando útil a los administradores en el

diagnóstico de las exigencias de su situación. Esta tarea se basa en una conducta entre la
cantidad de apoyo socio – emocional (conducta de relaciones), y en el nivel de madurez” de sus
seguidores o grupo. Los seguidores son importantes en cualquier situación, no solamente porque
individualmente aceptan o rechazan al dirigente, sino también porque como grupo determinan
realmente el poder personal que pueda ejercer.
9.2.3 CONDUCTA DE TAREA O CONDUCTA DE RELACIÓN.

El reconocimiento de la tarea y de la relación, como dos dimensiones básicas, ha constituido una

importante parte de los trabajos teóricos de la administración durante las últimas décadas. Estas
dimensiones han recibido diversos nombres, cuya terminología va desde autocrática y
democrática hasta orientada hacia el empleado y orientada hacia la producción. Durante cierto
tiempo se creyó que la tarea y las relaciones humanas eran estilos de conducta de un dirigente y,
por consiguiente se les podía ilustrar en una sola dimensión, un continuo desde la conducta de un
dirigente autoritario (de tarea) en un extremo, hasta la conducta de dirigentes muy democráticos
(relaciones), en el otro extremo.
En años recientes se ha disipado la creencia de que relaciones / tarea, eran estilos excluyentes
de liderazgo. En particular, los estilos de liderazgo iniciados en 1945 por la Oficina de
Investigación de Comercio en la Universidad Estatal de Ohio, ponen en duda esta presunción, al
observar la conducta real de los dirigentes en dos categorías:
Conducta de Tarea: el grado en que el dirigente organiza y define los papeles orales de los
miembros de su grupo (seguidores), explica cuales actividades han de desarrollar, cuándo, dónde
y cómo han de realizarlas. Se caracteriza por el empeño de establecer patrones de organización
bien definidos, canales de comunicación y maneras de lograr la realización del trabajo.

Conducta de Relaciones: el grado en que el líder tiende a mantener relaciones personales con los
miembros de su grupo (seguidores) abriendo a los subordinados oportunidad para usar su
potencial. Se caracteriza por el apoyo socioemocional, la amistad y la confianza mutua. En los
estudios de liderazgo seguidos por el personal de investigación de la Universidad Estatal de Ohio
se encontró que los estilos de liderazgo tendían a variar considerablemente entre un líder y otro.
La conducta de unos se caracterizaba mayormente por la estructuración de las actividades de sus
seguidores en términos de cumplimiento de tareas, mientras en otros, se concentraba en
proporcionar apoyo socioemocional en términos de las relaciones personales entre ellos y sus
seguidores.

Otros líderes tenían estilos caracterizados por conductas tanto de tareas como de relaciones.
Había otros individuos en posiciones de liderazgo cuya conducta tendía a proporcionar poca
estructura o consideración. No se manifestaba ningún estilo dominante. En lugar de ello aparecían
diversas combinaciones. “De modo que se determinó que la tarea y las relaciones no son estilos
de liderazgo como lo sugiere un continuo autoritario – democrático”.
 LIDERAZGO BASADO EN EL LIDERAZGO BASADO EN LOS
JEFE SUBORDINADOS
ORIENTADA HACIA EL ORIENTADA HACIA
TRABAJO Y TAREAS LASRELACIONES

USO DE LA
AUTORIDAD
POR EL DIRIGENTE DEMOCRÁTICA

ZONA DE LIBERTAD PARA LOS

AUTORITARIA SUBORDINADOS

Tannenbaum y Schmidt han planteado diferentes posibilidades de acción para un líder al

tratar de solucionar problemas bajo una dimensión básica que va desde la autocracia total del
líder, hasta la total autonomía del grupo. En un extremo, el líder toma la decisión y se limita a
comunicarla a las otras personas involucradas en el asunto; en el otro extremo, el líder anuncia el
objetivo final a alcanzar, pero concede al grupo completa libertad en cuanto a como lograr tal
objetivo.

La mayoría de los gerentes reconocen estos extremos sin dificultad, pero es menos
probable que puedan apreciar la existencia de una serie de posiciones intermedias entre tales
extremos y que el líder podrá elegir diferentes posiciones en momentos diferentes.

Por ejemplo en la figura anterior, el líder puede tomar la decisión, pero tendrá que hacer un
verdadero esfuerzo por explicársela a los otros y convencerlos de aceptarla, puede conservar el
poder de tomar la decisión, pero manifestar al grupo cuales son sus ideas e invitarles a discutirlas,
antes de tomar el la decisión.

Aun más, puede presentar el problema e invitar al grupo para que aporte ideas y posibles
soluciones antes de tomar la decisión, o puede dar a conocer al grupo diversas alternativas entre
las cuales pueda escoger. Puede plantear límites para la actuación del grupo, pero permitir que
decida dentro de tales límites y puede variar su comportamiento de una decisión a otra.

Para tomar la decisión adecuada en una determinada situación, vemos los factores que la
determinan, para ello se clasificaron tres conjuntos de fuerzas a considerar:
Fuerzas de él mismo (líder). Depende de la confianza que tenga de su grupo. De su propio estilo.
De la seguridad que sienta de la situación.

Fuerzas de sus subordinados. Depende en la experiencia en la toma de decisiones. De su

verdadera competencia. Tolerancia a la ambigüedad. Capacidad de participación del problema. De
sus esperanzas y necesidades de desarrollo.

Fuerza de la situación. Depende del grado de urgencia. Tipo de problema a resolver. Tipo de
organización en la que sucede el problema.

El liderazgo lo identificamos como una clase de comportamiento muy variable, dependiendo éste
de la personas, de sus subordinados, de la naturaleza de los requisitos del empleo y de la clase
de situaciones a tratar. Por lo cual, no es fácil generalizar sobre el liderazgo. Para determinar el
comportamiento del líder, nos basamos en las suposiciones fundamentales que el líder haga sobre
las personas, para determinar cómo dirigirlas; así como las políticas elegidas, en cuanto a
centralizar el control y la flexibilidad entre una decisión para incrementar su eficiencia.

9.2.4 MADUREZ DE LOS SEGUIDORES O GRUPO

La madurez se define en esta teoría de liderazgo situacional por la motivación de logro, la

disposición y la habilidad para asumir responsabilidad, la relevancia para la tarea de la educación
y la experiencia de un individuo o grupo. Aunque la edad puede afectar estos factores, no se
relacionan directamente con la madurez, tal como se emplea el término en esta teoría.

La preocupación es por la edad psicológica y no cronológica. Según la teoría contemporánea de

liderazgo, conforme aumenta el nivel de madurez de los seguidores o del grupo, la conducta
apropiada del líder no solo requiere menos conducta de tarea (estructural) y más conducta de
relación, sino eventualmente exigiría una disminución del apoyo socio – emocional (conducta de
relaciones).

De modo que en esta teoría se tratan los estilos de liderazgo apropiados o efectivos de acuerdo
con el nivel de madurez de los seguidores o del grupo. Se puede ilustrar este ciclo por medio de
cuatro cuadrantes de liderazgo como se indica en la figura 9.2
 MADUREZ ALTA BAJA MADUREZ
ALTAS RELACIONES ALTA PRESIÓN
BAJA PRESIÓN ALTAS RELACIONES

MADUREZ ALTA BAJA MADUREZ

BAJA PRESION BAJAS RELACIONES
BAJAS RELACIONES ALTA PRESIÓN

MADUREZ MADUREZ
MADUREZ PROMEDIO
(ALTA) (BAJA)
BAJA PRESION GERENCIAL ALTA

9.2.5. MODIFICACIÓN DE LOS NIVELES DE MADUREZ

Al tratar de hacer madurar a un grupo que no haya asumido mucha responsabilidad en el

pasado, el líder debe cuidarse de no delegar responsabilidad y no aumentar el apoyo socio
emocional con demasiada rapidez. Si lo hace, el individuo o el grupo podrán abusar de él y mirarlo
como “blando”. Así que el líder debe tomarlos lentamente, empleando menos conducta de tarea y
más conducta de relación a medida que vayan madurando.

Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se puede esperar un cambio drástico de la

noche a la mañana.

Para lograr una conducta deseable, el líder debe compensar, lo más pronto posible el más leve
rasgo de conducta apropiada mostrada por el individuo en la dirección deseada y continuar este
procedimiento a medida que el individuo se acerque más y más a sus expectativas de
desempeño. Este es un concepto de modificación de conducta denominado “refuerzo positivo de
aproximaciones sucesivas de la conducta deseada”: Por ejemplo, si el líder desea conducir a un
individuo normalmente inmaduro a través del ciclo, para que asuma mayores responsabilidades,
su mejor oportunidad estaría en reducir inicialmente un poco la estructura de sus actividades,
dándoles oportunidad de asumir más responsabilidad. Aumentando la conducta socio - emocional
o de relación. Este es un proceso de dos etapas: 1. Reducción de la estructura y de seguir un
desempeño adecuado; 2. Aumento del apoyo socio emocional hasta que el individuo esté
asumiendo responsabilidad significativa y se desempeñe con persona madura.

Esto no significa que su trabajo estará menos estructurado, más si en lugar de provenir de afuera
(del líder o del administrador) la estructura se la impondrá internamente el propio individuo.
Cuando sucede este, el ciclo como se presenta en la teoría del liderazgo situacional de la fig. 9.2,
empieza a transformarse en una curva que se inclina hacia atrás. El individuo no solo es capaz de
estructurar gran parte de las actividades a desempeñar, sino también puede satisfacer sus propias
necesidades interpersonales y emocionales, presentándose una autorrealización en esta etapa ya
que el individuo es reforzado positivamente por sus logros, al no ser vigilado muy de cerca por el
líder y darla mayo libertad de iniciativa. Esto no significa menos confianza mutua, sino que se
requiere menos conducta manifiesta para demostrarlo a un individuo maduro.

Concluimos que el líder efectivo debe conocer suficientemente a su personal como para hacerle
frente a las habilidades cambiantes y a la demanda impuesta a la gente o al grupo por el cual es
responsable. Recordar que con el tiempo los grupos desarrollan sus propios patrones de conducta
y modos de operar, es decir, normas, costumbres y hábitos. Aunque el líder podrá valerse de un
estilo especifico para su grupo de trabajo, tal vez deba comportarse de modo diferente con los
miembros individuales debido a que están en diversos grados de madurez, en uno u otro caso, ya
sea trabajando con un grupo o con un individuo, el cambio a través del ciclo, desde el cuadrante
uno a los cuadrantes dos y tres y luego el cuatro ha de ser gradual. Este proceso, por su propia
naturaleza no puede ser revolucionario sino evolutivo: cambios de desarrollo graduales, resultado
de una formación planificada y el establecimiento de la confianza y respeto mutuo.

Los investigadores definen el comportamiento directivo de un individuo como el

encauzamiento de las actividades de un grupo hacia el logro de una metas, reduciendo y
agrupando eventualmente la descripción del comportamiento directivo a dos dimensiones, la
iniciación de la estructura y la consideración.

La iniciación de la estructura alude al comportamiento del dirigente al delinear la relación

entre el mismo y los miembros del grupo de trabajo, así procura establecer normas bien definidas
de organización, canales de comunicación y métodos de procedimiento.
 La consideración se refiere al comportamiento que indica la amistad, confianza mutua,
respeto y cordialidad en la relación entre el dirigente y los miembros de su grupo de trabajo. Así
mismo da especial énfasis a la satisfacción de las necesidades del individuo. La iniciación de la
estructura parece estar interesada en el trabajo o las tareas, esta dimensión pone en relieve las
necesidades de la organización.

Otro de los puntos importantes a considerar es el comportamiento directivo y el estilo de

administración, al respecto Andrew W. Alpina, (1) encontró al entrevistar a varios administradores,
tendencias a juzgar la administración y la iniciación en la estructura y la
consideración no tiene porqué existir necesariamente, señala que de acuerdo con su
descubrimiento el comportamiento eficaz o deseable se caracteriza por un bajo grado de ambas
dimensiones. Partiendo de estas observaciones, Halpin dedujo que un dirigente para tener éxito,
debe contribuir a los dos principales objetivos del grupo: logro de metas elevadas, y el
mantenimiento del grupo, para que éste sea más eficaz.

Se elaboraron también cuatro cuadrantes para mostrar las diversas combinaciones de la iniciación
de la estructura y de la combinación. Se han hecho otros estudios al respecto y casi
simultáneamente a los de la Universidad de Ohio, por ejemplo en la Universidad de Michigan, el
propósito era estudiar la administración, localizando grupos de características que parecían
relacionarse unas con otras, obteniéndose así parámetros de eficiencia. Los estudios identificaron
dos conceptos, los cuales fueron llamados interés por las personas e interés por la producción.
Podemos considerar que al exponer sus estudios las Universidades de Ohio y Michigan respecto a
dinámicas de grupos, han concentrado su atención a los conceptos teóricos que Robert Bloque y
Jane S. Motón (1) presentaron exitosamente en programas de organización y desarrollo
administrativo. Dentro de estos programas destaca la rejilla administrativa o gráfica de dirección
(fig. 9.3)
 9 1-9COMPLETA ATENCION 9-9 LOS OBJETIVOS DE LA
8 AL PERSONAL DESEANDO ORGANIZACIÓN SE
7 SATISFACERLO EN TODAS TRATAN DE LOGRAR EN
SUS NECESIDADES, COMUN ACUERSO CON EL
TRATANDO DE LOGRAR PERSONAL, A TRAVES DE
UN AMBIENTE DE UNA ACCIÓN DE EQUIPO
CORDIALIDAD Y AMISTAD. Y LAS RELACIONES EN LA
6 5-5 SE TRATA DE LOGRAR ORGANIZACIÓN SE
LOS OBJETIVOS DE LA CARACTERIZAN POR LA
ORGANIZACIÓN CONFIANZA Y EL
MEDIANTE UN EQUILIBRIO RESPETO.
5 ENTRE EL TRABAJO Y EL
4 MANTENIMIENTO DE UN
AMBIENTE
SATISFACTORIO
3 1-1 CASI NO SE DEDICA 9-1 SE TRATA DE LOGRAR
2 NINGUN ESFUERZO PARA UN ALTO GRADO DE
1 LOGRAR LOS OBJETIVOS EFICIENCIA Y
DE LA ORGANIZACIÓN Y PRODUCCION
NO SE TRATAN CON CONCEDIENDO POCA
INTERES LOS IMPORTANCIA A LAS
PROBLEMAS HUMANOS. NECESIDADES DEL
PERSONAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9

9.3 REJILLA ADMINISTRATIVA (GRÁFICA DE ESTILOS DE DIRECCIÓN)

La teoría de esta gráfica de estilos de dirección, se refiere a las cinco posibles actitudes y
prácticas que un directivo puede tener ante dos factores considerados como esenciales:
producción y personal.

El interés por la producción está ilustrado sobre el eje horizontal y el interés por las personas
sobre el eje vertical.

La frase “interés por” no tiene el objetivo de indicar cuán bien se efectúa el trabajo ni cuan
bien se satisfacen las necesidades del personal. Más bien representa el grado de énfasis dado por
el directivo a cada uno de los dos factores en términos de una escala. En este caso, la escala se
expresa de uno a nueve. El uno representa un interés muy bajo, mientras el nueve representa el
interés más alto. Por lo tanto, la cuadrícula comprende ochenta y un posible situaciones, cada una
de las cuales describe una relación entre las dos dimensiones. Sin embargo, las teorías básicas
sobre el estilo de mando se pueden describir suficientemente sobre un análisis se las cuatro
esquinas y el punto medio. Explicando las teorías concernientes a cada una de estas situaciones,
podemos ver cómo las presunciones fundamentales que hacen un directivo sobre el hombre y su
trabajo afectan el manejo de situaciones específicas.

EL ESTILO 9.1 (Tarea)

El directivo, al tomar la posición 9 – 1 (esquina inferior derecha de la cuadrícula), pone máximo

énfasis en el logro del trabajo; otorga un alto grado de importancia a la producción (9) y poco
interés al personal (1). El conceptúa a sus subordinados como instrumentos para usarlos en logro
de la misión. En su opinión, las necesidades y deseos del personal se deben subordinar a los
objetivos de la organización. El directivo 9- 1 considera que su labor es tomar todas las decisiones
y asumir responsabilidad por todo lo que su unidad haga o deje de hacer. El espera que los
subordinados ejecuten sus planes, órdenes y deseos sin vacilar.
El control es muy importante en esta posición. Le gusta vigilar el trabajo de sus subordinados.
Para él (9 – 1) la autoridad y la obediencia son claves para lograr el éxito, parte de la base de que
la gente no le gusta trabajar y prefiere eludir la responsabilidad, por lo tanto para lograr sus
objetivos presiona al máximo al personal.
Las reuniones que este tipo de directivos hacen con sus subordinados, son con el único fin de
comunicarles oficialmente las decisiones tomadas y que se deben ejecutar. La comunicación de
una empresa en donde predomina el estilo de supervisión (9-1), es estrictamente formal y sigue
los canales oficiales señalados en los organigramas o cartas de organización.
Todas las informaciones deben ser dadas por escrito, sin importar si son o no de alguna
relevancia o significado.
Por los motivos anteriores, un directivo (9-1) no resuelve las causas de los problemas y estos
tienden a acumularse hasta cierto límite en que explotan y surgen problemas e inconformidades
mayores que tampoco se resuelven y que tratan de suprimirse con el castigo.

EL ESTILO 1 – 9 (Country Club)

En contraste con el directivo de la coordenada (9-1) el de la (1-9) muestra un interés máximo por
sus hombres y un interés mínimo por su trabajo. En su opinión, si se atienden las necesidades y
deseos del personal, estos desempeñaran la tarea.
A este tipo de directivo les gusta y prefiere guiar a la gente en lugar de presionarla. Le gusta
ayudar a la gente y satisfacer sus necesidades: de aquí que trate de ser amigable comprensivo
con su personal. También hace uso de la persuasión y el convencimiento cuando desea que el
trabajo se realice; prefiere pedir en lugar de ordenar. El parte de la base de que la presión y el
castigo no resuelven nada y solo ocasionan problemas.
Las reuniones de este tipo de supervisor con sus subordinados tiene por objeto elevar la moral y
aumentar la sociabilidad del grupo; sin embargo, esta reuniones no tratan de buscar la solución a
los problemas de eficiencia en el trabajo; ya que son factores olvidados.
Obviamente una de las consecuencia de la dirección con estilo (1-9) es un elevado costo de
operación y bajas utilidades. Otro posible efecto es el desorden y la anarquía, ya que el personal
siente poco control y tiene autonomía para hacer lo que desee. El director por darle mucha
importancia a las relaciones humana afecta la producción; piensa que si trata de elevar la
eficiencia y aumentar el trabajo, puede disgustar a la gente y ocasionar problemas y conflictos.
En resumen, en este estilo de dirección, se tiene una empresa feliz con todo el mundo contento,
pero sin lograr los objetivos del trabajo.

EL ESTILO 1 – 1 (Empobrecido)

El directivo situado en la coordenada 1 – 1 esta representado en la esquina inferior izquierda de la

figura 9.3. Este hombre tiene un interés mínimo tanto por el personal como por la producción.
Es precio señalar que este tipo de dirección no es normal, ni frecuente, aunque existen algunos
casos de organizaciones burocráticas. La filosofía del directivo (1-1) es poner a las gentes en sus
puestos y dejarlos trabajar solo, olvidándose por completo de ellos. No les gusta ejercer ninguna
dirección y control a su personal.
La autoridad no la ejerce nunca porque piensa que no es necesario. Este directivo no se sale de
las normas establecidas; trata de hacer el mínimo trabajo posible permitido; así mismo trata a su
personal: le exige la realización mínima de trabajo. El recibe instrucciones y las transmite
textualmente a sus subordinados para que ellos las tomen y cumplan como mejor puedan.
Obviamente las consecuencias de una dirección de este estilo son funestas. Los conflictos nunca
se resuelven; la gente hace cuanto quieren, sin ninguna supervisión ni control, el trabajo se realiza
pero nunca se sabe si se hace bien o mal, por lo que la producción se viene abajo.
EL ESTILO 5- 5 intermedio

En el centro de la gráfica de estilos de dirección, encontramos el estilo 5-5 o directivo intermedio.

Este hombre se caracteriza por otorgar un regular interés a ambos factores producción y personal;
se esfuerza por mantener en equilibrio las necesidades del personal y la productividad. En la
planeación, toma de decisiones y ejercicios de autoridad, siempre considera y toma en cuenta al
personal con el objetivo de no ocasionar problemas. El presiona o dirige lo suficientemente a las
frustraciones y descontentos del personal para evitar una moral baja u hostilidad activa.
En otras palabras, el director 5-5, trata de poner en equilibrio la balanza tomando en cuenta al
personal y tratando de obtener un aceptable grado de productividad y eficiencia, o se manipula al
personal para tenerlo moderadamente satisfecho y moderadamente productivo. El directivo 5-5
gusta de conservar y acatar las normas y costumbres establecidas en la empresa. Las políticas
deben cumplirse y es responsabilidad de él, convencer a su personal que dichas políticas son
benéficas para todos. Este tipo de supervisor se conforma con empleados regulares; piensa que
no es conveniente exigir mucho ni tampoco dejar que hagan lo que quieran. Este directivo prefiere
disminuir la producción con tal de no ocasionar problemas. Este estilo de dirección, generalmente
ha predominado en la empresa moderna, sobre todo en Estados Unidos; en México la tendencia
es la misma; se trata de lograr un equilibrio entre el hombre y la empresa.
Aparentemente se trata de una actitud y solución adecuadas; pero en realidad, y sobre todo a
futuro, no resuelve de raíz los problemas, ya que este estilo no es capa de acelerar la producción
y el desarrollo, y además no logra una verdadera integración del hombre al trabajo.

EL ESTILO 9- 9 (Equipo)

En el extremo derecho superior de la figura citada, encontramos el estilo (9-9), equivalente a una
alta preocupación e interés por ambos factores: producción y personal.
Es aquí donde el interés máximo por la ejecución del trabajo puede estar integrado con el interés
máximo por el hombre. A diferencia de los otros estilos, el directivo 9 – 9 piensa que no
necesariamente debe haber un conflicto o contraposición entre los objetivos de la organización y
los objetivos de los individuos. Bajo la dirección 9 -9 se integra al personal envolviéndolo o
involucrándolo en la participación de la determinación de las actividades y condiciones de su
trabajo. Las ideas y sugerencias del personal, son utilizadas como elementos básicos para la
planeación, decisión y ejecución. La base sobre la cual descansa la dirección 9-9 es la creación e
incremento de las condiciones que alientan y motivan la integración de la creatividad del personal
con una alta productividad y eficiencia, a través de una elevada moral por la acción del equipo del
trabajo.
La unidad de producción rara vez está forma por individuos trabajando solos, donde la producción
de cada uno se suma para obtener la producción total. Más bien, el alma de la situación 9-9 es el
conjunto o grupo de trabajo. Este grupo puede ser una oficina, una sección, un grupo de
investigación, o de cualquier otro conjunto de individuos con una misión común definible.
La solución de los problemas, según el directivo 9-9, no necesariamente se logra a través del
ejercicio de la autoridad. La solución está en el conocimiento y comprensión de las necesidades
de la naturaleza humana. En este enfoque se considera que cuando existe la satisfacción de las
necesidades humanas, también se satisfacen los objetivos del trabajo y viceversa.
Las formas de dirigir de un directivo tienen como aspectos fundamentales: crear las condiciones
necesarias para que el personal comprende los problemas del trabajo y se identifique con ellos
aportando ideas y opiniones para encontrar mejores soluciones en conjunto. En resumen el estilo
9 – 9, es en esencia, una administración creativa basada en la participación libre de todos los
individuos que forman los grupos de trabajo.

BIBLIOGRAFÍA

Hersey, Paul, Blancher Kenneth. La administración y el cumplimiento humano. Ed. Técnica 1970
Blake Roberto, Mouton Jane. El modelo de cuadro organizacional, Ed. Fondo educativo
interamericano, 1973.

10. EL CONFLICTO
10.1 INTRODUCCIÓN

El enfoque que le daremos al tema, será el de conflicto interpersonal en la organización,

que incluye tantos desacuerdos interpersonales cobre cuestiones sustanciales, como
antagonismos personales, esto es, diferencias personales y emocionales que surgen entre seres
humanos interdependientes.
Con objeto de comprenderlos mejor y obtener un mayor provecho de ellos, es conveniente
conocer los supuestos comunes de los orígenes de los conflictos, la manera de identificarlos y los
procedimientos aplicados para manejarlo y darle solución
10.2 SUPUESTOS DEL CONFLICTO

a) El conflicto (diferencia entre gente) es un proceso humano importante e inevitable.

b) En este mundo cambiante, los conflictos aumentarán en vez de disminuir y existen posibilidades
a favor de que esto suceda.
c) cada conflicto tiene dentro de sí mismo el potencial para ser benéfico.
d) podemos aprender más acerca del conflicto en una situación ajena al mismo. Cuando nos
encontramos en medio de un conflicto, usualmente llegamos a involucrarnos emocionablemente
de tal manera, que es difícil pensar analíticamente.
e) se puede y es conveniente manejar el conflicto; no se debe eludir, sino tratar de eliminarlo de
raíz con el manejo adecuado del mismo.

10.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS

a) No estar de acuerdo con los hechos no con la descripción hecha, de cómo ocurren las
cosas.
b) No estar de acuerdo con las metas, ni con la forma como deberían ser las cosas
c) Estar de acuerdo con ambas pero no estarlo acerca de los métodos, esto es, el cambio de la
situación actual a la deseada.
d) Estar en desacuerdo con la vigilancia de os valores que determinan el comportamiento del
individuo con respecto a la sociedad, es tal vez el problema mas difícil.

10.4 MANEJO Y SOLUCIÓN

Debemos estar consientes de las razones por las que cogemos alguna de las posibles
soluciones para el conflicto. Por medio de la gráfica x-1 podemos ver la situación o posición en
que nos encontramos cuando se solucionó el conflicto y saber por qué se aceptó o se rechazó

CINCO FORMAS DE SOLUCIONAR EL CONFLICTO

10.4.1 EVITAR EL CONFLICTO

Cuando se escoge evitar el conflicto, hay algunas cosas queso deben recordar.
a) examinar los motivos para evitar el conflicto
b) permanecer en silencio, es decir abstenerse de emitir comentarios acerca del tema.
c) Si se evita el conflicto con una persona sobre un tópico en específico, se debe continuar
la comunicación y relación con esta persona en otras áreas.

10.4.2 PELEAR

Si se decide pelear hay 5 cosas que debe hacerse al elegir el estilo de pelea.
a) mantener separada a la persona y a la idea
b) presentar la idea en forma clara
c) ayudar a la otra persona a presentar su idea de forma clara
d) identificar las áreas de acuerdo y desacuerdo
e) tratar a la otra persona con respeto

10.4.3 DAR LA RAZÓN

Si se decide dar la razón y no pelear por nuestras metas debe considerarse lo siguiente:
a) examinar el punto de vista cuidadosamente antes de cambiar de posición.
b) No ver esto como derrota, sino tratarlo como desarrollo personal.
c) No cometer de dar por su lado a la otra persona (condescendencia)

10.4.4 TRANSAR

Cuando se decide transar por ambas metas:

a) asegurarse que las dos metas sean claras.
b) Presionar para que haya honestidad y apertura
c) Lograr conjuntamente la identificación de algún criterio para llegar a un buen acuerdo

10.4.5 SOLUCIÓN PARTICPATIVA

Cuando de decide avanzar hacia alguna solución de los problemas, hay que recordar:
 a) Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes.
b) Buscar alternativas e identificar las consecuencias para ambas partes
c) Identificar aquella alternativa que es más satisfactoria para ambas partes.

Para transformar el conflicto en una solución creativa necesitamos utilizar la comunicación

interpersonal o sea que las personas involucradas deben hacerse presentas y efectuarla
transacción en forma directa.
Los propósitos perseguidos con esta confrontación son los siguientes:
a) Incrementar la autenticidad, expresando su sentimiento.
b) Que las partes se permitan experimentar una sensación de mayor integridad personal
c) Que las partes incrementen el sentimiento de que controlan la calidad en su relación.
d) Descubrir y experimentar formas de disminuir la intensidad del conflicto.

10.5 CONFRONTACIONES

a) entre grupos y entre personas

El objetivo de estas confrontaciones es buscar un diálogo directo y pretender una mejor
comprensión.
En este proceso se puede correr el riesgo de incrementar el conflicto o dar un primer paso
hacia la solución, se recomienda que esta práctica se lleve por mediación de una persona ajena al
conflicto.
Los pasos a seguir son los siguientes:
Estando las partes afectadas separados, cada grupo hace el siguiente análisis:
1. Características descriptivas del otro grupo.
2. Características que describen a nuestro grupo
3. Características que predecimos que el otro grupo nos atribuirá.

Estas características se escriben en cartulinas. Posteriormente se reúnen los grupos, se presentan

las cartulinas con el objeto de analizarlas y llegar a una solución.

10.6 SOSTENIMIENTO

Tiene por objeto mantener permanentemente el ritmo de cambio, para que se cumplan los
compromisos acordados en las reuniones de confrontación, debiéndose evitar todo retraso en las
fechas convenida, ya que si esto no se cumple se corre el riesgo de entorpecer todo lo que se
haya logrado positivamente.

BIBLIOGRAFÍA
Dalton, Richard E. Conciliación de Conflictos interpersonales, confrontaciones y consultoría de
mediadores. Serie Desarrollo.