CAPITULO 2

EL LIDERAZGO MILITAR

SECCIÓN I: CONCEPTOS BÁSICOS

2. 1 Generalidades

a. Las definiciones del Liderazgo Militar y de Líder Militar se

fundamentan en tres pilares:

(1) En los valores profundamente arraigados de la persona.

(2) En el Espíritu Guerrero o combativo.
(3) La Competencia Profesional.

b. Los Valores del Liderazgo Militar, influyen en el carácter y la

capacitación profesional del Líder, por lo que a su vez lo incentivan e
inculcan el deseo de adquirir el conocimiento esencial para mejorar su
forma de Liderar.

c. Los Líderes aplican este conocimiento dentro del espectro de las

competencias establecidas para lograr el cumplimiento exitoso de una
misión.

d. Los roles y las funciones de los Líderes del Ejército se aplican a

los tres niveles interrelacionados de Liderazgo: Directo, Organizacional y
Estratégico, dentro de estos niveles de Liderazgo se logra la excelencia
colectiva cuando interactúan eficazmente.

2.2 Liderazgo
a. Es la capacidad, habilidad y cualidad de dirigir, conducir y orientar
la dinámica de un grupo humano para alcanzar sus objetivos comunes con
eficiencia y eficacia.

b. El liderazgo es una cualidad moral, en contraste con el mando

que es una autoridad legal. El liderazgo es sencillamente el requerimiento
moral de un individuo de guiar a los demás a que logren sus metas. El
aspecto interesante del liderazgo es que para ser un Líder no es necesario
ser designado oficialmente como tal.

2-1
2.3 Liderazgo Militar

a. Es el arte de influir en el personal bajo nuestro mando,

brindando propósito, dirección y motivación, para lograr la misión en
beneficio de la organización.

b. La forma para ejercer el Liderazgo Militar debe cumplir con tres

componentes inherentes:
SER-SABER-HACER.

c. El Liderazgo en el Ejército comienza con lo que el Líder Militar

debe SER: con valores y atributos que forman el carácter y que se
poseen todo el tiempo como cualidades determinantes que forman la
identidad del Líder Militar.

d. Los valores y atributos deben ser practicados por el Líder Militar,

sin importar su posición, se perfecciona con la experiencia y al asumir
posiciones de mayor responsabilidad. Por ejemplo, un Sub Oficial con
experiencia en combate puede tener una mayor comprensión del Espíritu
de Cuerpo y la Responsabilidad que un Sub Oficial bisoño.

e. El SABER: Son los conocimientos que debe poseer el Líder

Militar. El Líder requiere tener conocimientos sobre estrategias y tácticas
militares, sistemas técnicos, organizaciones, administración de recursos y
el conocimiento de las tendencias y necesidades del personal. El
conocimiento determina la identidad de un Líder Militar y se refuerza con
sus acciones.

f. Mientras que el carácter y el conocimiento son necesarios, por sí

mismos no son suficientes, el Líder Militar está obligado a ser efectivo y,
esto lo logra cuando aplica lo que sabe, entonces las acciones del Líder
definidas por el HACER se ven directamente relacionadas con la
influencia que tienen sobre otros y lo que se hace, proporcionando al
personal bajo su mando propósito, dirección y motivación.

g. Al igual que con el conocimiento, el Líder Militar aprenderá más

sobre Liderazgo a medida que cumpla funciones en diferentes posiciones.

2-2
2.4 Los Valores del Líder Militar

a. Como lo expresó el Gran Mariscal Andrés Avelino CÁCERES

DORREGARAY: “Servir como Soldado del Perú no significa dejar de ser
un ciudadano peruano, con sus derechos y obligaciones inherentes. Los
Soldados son ciudadanos y deben reconocer que cuando lucen el
uniforme, representan a sus Unidades, al Ejército y a su país”.

a. Cada Soldado debe equilibrar sus funciones, tanto como

Soldado con la obediencia a las leyes de la Nación, así como la de
comportarse como embajadores de la Patria en la paz y en la guerra”.

b. Los valores Militares que son los principios, normas y cualidades

consideradas esenciales y que están reconocidos por los valores
Institucionales y los valores inherentes (anexo 01), a estos engloban
también los valores del Liderazgo Militar que incluyen a la lealtad, la
integridad, la disciplina, el espíritu de cuerpo y la responsabilidad (LIDER);
valores que sin ser más importantes que los demás, son considerados
imprescindibles de practicar por todo Líder Militar.

2.5 Autoridad de Mando y el Liderazgo

a. El Mando es una responsabilidad de Liderazgo específico y legal

que sólo existe en el campo Militar.

b. El Mando es la autoridad que un Comandante Militar ejerce

conforme a la ley sobre los Subordinados en virtud del rango.

c. El Mando incluye el Liderazgo, la autoridad y la responsabilidad

por el uso efectivo de los recursos disponibles así como también la
planificación, organización, dirección, coordinación y control de las
fuerzas para cumplir con la misión asignada; incluyendo la operatividad de
su Unidad, la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal
asignado.

d. El Mando se relaciona con la confianza. En ninguna otra parte

los Superiores tienen que responder por la forma en que viven y actúan
sus Subordinados fuera de las horas de servicio. La Sociedad y el Ejército
recurren a los Comandantes en todos los niveles para asegurarse que los
Soldados reciban el adiestramiento y los cuidados adecuados, practiquen
2-3
los valores esperados y cumplan con las misiones asignadas.

e. Los Líderes Militares designados para ejercer el mando, lideran

más allá del ejercicio de la autoridad formal, lideran con autoridad moral;
es decir, deben liderar con el ejemplo y servir como modelo de roles, su
ejemplo personal y sus acciones políticas conllevan una enorme fuerza
moral; por eso, el Personal Militar y Civil del Ejército reconocen a los
Comandantes como los rostros humanos del sistema, aquellos que
personifican el compromiso del Ejército en cuanto a la preparación y
cuidado de los demás. “Nada encausa el comportamiento de un
Subordinado como el ejemplo del Superior”

f. Los diferentes roles que cumplen los Comandantes en el

Ejército, los obliga a Liderar con una visión clara, englobando el legado
del pasado, con la misión del presente y la fuerza del futuro.

g. En el Ejército, los Comandantes fijan las normas y políticas para

recompensar el mejor desempeño, así como para castigar las malas
conductas mediante la aplicación de la ley vigente. En consecuencia, no
debería ser una sorpresa que las organizaciones frecuentemente asuman
la personalidad de sus Comandantes.

h. Los privilegios y prerrogativas le son dadas a un Líder, para

ayudarlo a cumplir en su trabajo pero no para exaltar su ego. La
responsabilidad primaria del Líder Militar es el cumplimiento de la misión
que le ha sido asignada, ella conlleva la previsión integral que adopta
para cumplirla, así como el cuidado del bienestar de los hombres que
están subordinados al cumplimiento de esa misión.

2-4
2.8 La Influencia del Líder

a. Es la acción por la cual el Líder logra que el personal bajo su

mando haga lo que sea necesario para cumplir la Misión asignada.

b. Tener influencia sobre su personal implica algo más que

simplemente dar órdenes; los ejemplos personales son tan importantes
como las palabras; los Líderes Militares dan el ejemplo en cada acción
ejecutada y palabra hablada, comunicando la información requerida sobre
el propósito que se busca, dirección y motivación.

2.9 Propósito

Es la actitud que ofrece el Líder a los Subordinados, la razón que

los lleva a actuar y poder lograr el resultado deseado, los Líderes Militares
deben ofrecer un propósito claro a sus seguidores y hacerlo en diversas
formas, pudiendo usar métodos directos para hacer comprender su
propósito a través de los planes u órdenes según el nivel.

2.10 Visión del Líder

a. Es una forma mediante la cual los Líderes Militares pueden

proporcionar su propósito. La visión se refiere a un propósito de la
Organización que puede ser más amplio y de mayor plazo; para nuestra
Institución su Visión es contar con un Ejército disuasivo, reconocido,
respetado e integrado a la sociedad.

b. Los Líderes Militares de los niveles más altos del Ejército son los
que proponen y comunican la Visión de la Institución en el largo plazo y
cuya concretización no es inmediata, sino a través del cumplimiento
secuencial de los objetivos institucionales.

2-6
2.13 Requisitos de un Líder Militar

a. Requisitos.

Los requisitos del Líder Militar para poder liderar en una posición de
mando son:

(1) Carácter
(2) Presencia Física
(3) Capacidad Intelectual

b. Aspectos generales de los requisitos.

(1) Los componentes básicos del modelo se centran en lo que

un Líder Militar es y lo que un Líder Militar hace.

(2) El carácter, la presencia física y la capacidad intelectual le

permiten dominar completamente las capacidades básicas
de los Líderes a través de un dedicado aprendizaje
permanente.

(3) La aplicación equilibrada de los requisitos potencia al Líder

2-8
 del Ejército para desarrollar Unidades cohesionadas de alto
desempeño, capaces de proyectar y mantener eficazmente
el poderío terrestre.

(4) También crea un ambiente positivo a nivel de la Unidad, lo

cual permite que ocurra el aprendizaje individual y grupal, y
ofrece empatía a todos los miembros del equipo, a todos los
Soldados y a sus familias.

c. El Carácter.

(1) El carácter de un Líder Militar está determinado por tres

factores principales:
Valores, Empatía y el Espíritu Guerrero o Combativo.

(2) Algunas características están presentes desde el principio

de la formación de un Líder Militar, mientras que otras se
desarrollan a lo largo del tiempo mediante la educación, el
adiestramiento y experiencia adicionales.

d. La Presencia Física.

(1) La Presencia Física de un Líder Militar determina la forma,

en que las demás personas lo perciben.

(2) Los factores relativos a la presencia física son el porte

militar, la aptitud física, la confianza y la resistencia moral.

e. La Capacidad intelectual.

(1) La Capacidad intelectual del Líder Militar es el medio con

que cuenta, para adquirir conocimientos, conceptualizar
soluciones y realizar la tarea de acuerdo al propósito que
persigue.

(2) Las capacidades conceptuales de un Líder Militar engloban

agilidad mental, juicio, innovación, tacto interpersonal y
conocimiento del dominio, que abarca el conocimiento
táctico y técnico.

2-9
2.14 Capacidades Básicas de un Líder Militar

a. Las capacidades que posee el Líder es lo que le permite liderar

al ofrecer una forma clara y coherente de trasmitir expectativas al
personal bajo su mando.

b. Los actuales y futuros Líderes Militares desean saber qué hacer

para tener éxito en sus responsabilidades de Liderazgo.

c. Las capacidades básicas de todo Líder Militar se aplican en

todos los niveles de la organización, en todas las posiciones de Liderazgo
y a lo largo de toda la carrera militar

d. Las capacidades se demuestran mediante comportamientos que

pueden observarse fácilmente y ser evaluados por los Superiores y
Subordinados, estas capacidades sirven a su vez para el desarrollo de
nuevos Líderes.

e. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan mediante

una combinación equilibrada de aprendizaje de la doctrina militar, la
autocapacitación, el adiestramiento en situaciones reales y experiencia
profesional.

2-10
 f. El desarrollo de las capacidades resulta de un enfoque
sistemático y gradual, de perfeccionar las capacidades individuales,
aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situación del momento.

g. Liderar Guerreros proporcionándoles tareas complejas, le ayuda

a desarrollar la confianza y la voluntad para progresivamente aceptar
desafíos cada vez más difíciles.

h. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan, mantienen

y perfeccionan al desempeñar las tareas y misiones que les son
asignadas a lo largo del tiempo. Todo Líder Militar adquiere las
capacidades básicas en el nivel de Liderazgo Directo. A medida que el
Líder Militar escala a posiciones de nivel Organizacional y Estratégico, las
capacidades proporcionan el fundamento para liderar a través de los
cambios.

i. Todo Líder Militar se perfecciona continuamente ampliando y

desarrollando sus habilidades para aplicar sus capacidades con destreza
en situaciones cada vez más complejas.

j. El Líder Militar no espera hasta el despliegue en combate para

desarrollar sus capacidades de Líder, utiliza cada oportunidad de
adiestramiento en tiempos de paz para evaluar y mejorar sus habilidades
para liderar a sus Soldados.

k. Para mejorar sus destrezas, todo Líder Militar aprovecha las

oportunidades para aprender y adquirir experiencia. Debe buscar nuevas
oportunidades de aprendizaje, obtener oportunidades de adiestramiento,
preguntar y solicitar que se critique su desempeño. Este enfoque
permanente hacia el aprendizaje asegura que todo Líder pueda continuar
siendo exitoso profesionalmente.

2-11
 SECCIÓN IV. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO

2.16 Introducción

a. Los principios tradicionales de Liderazgo son guías excelentes de

acción.

b. Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del

tiempo, que han permitido guiar el comportamiento y accionar de los
Comandantes que tuvieron éxito para conducir los hombres que estuvieron
bajo su mando, hacia la consecución de sus metas u objetivos.

c. En la Historia Militar, estas reglas se las reconoce como

principios de Liderazgo.

d. El que algunos Líderes no hayan utilizado todos los principios no

les resta valor para justificar sus éxitos, pero el que los descarta está en
peligro de fracasar.

e. Estos principios son los siguientes:

(1) Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento.
(2) Ser técnica y tácticamente eficiente.
(3) Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.
(4) Tomar decisiones acertadas y oportunas.
(5) Dar el ejemplo.
(6) Conocer a sus hombres y buscar su bienestar.
(7) Mantener a sus hombres informados.
(8) Desarrollar el sentido de responsabilidad en los
subordinados.
(9) Instruir a sus hombres como a un equipo.
(10) Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y
cumplida.

2-13
(11) Emplear su acción de Comando de acuerdo a sus
responsabilidades

2-14
2.19 Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.

a. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa

aceptando la responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la
responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo que la
Unidad haga o deje de hacer. El Líder que no acepta la responsabilidad
perderá la confianza de sus hombres

b. Método de aplicación
(1) Estar enterado de los deberes de su Superior inmediato y
estar preparado para aceptar sus responsabilidades.
(2) Buscar fuentes diferentes dentro de la organización, que le
permitan obtener experiencia, a fin de conocer el alcance
de su responsabilidad.
(3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con
mucha dedicación y empeño, su recompensa será una
mayor oportunidad para desempeñar tareas más
importantes.

2-15
 (4) Aceptar la crítica en su verdadero alcance y admitir los
errores que pudieran derivarse de su acción de liderazgo.
(5) Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor
de sostener sus convicciones.
(6) Antes de tomar una decisión, evaluar cuidadosamente la
posibilidad de fracaso del Subordinado, cerciorándose que
sus faltas no se deriven de errores involuntarios; asimismo,
orientar el máximo esfuerzo al potencial humano
disponible.
(7) En ausencia de órdenes, tomar la Iniciativa y efectuar la
acción que posiblemente habría realizado el superior en
tantas circunstancias.

2.20 Dar decisiones acertadas y oportunas.

a. Generalidades

(1) Se debe tener la capacidad profesional para hacer un

análisis corriente y consecuente con la situación para
poder llegar a una aceptada decisión.
(2) Se debe ser capaz de razonar con lógica, bajo las más
exasperantes condiciones, decidiendo rápidamente que
acción ejecutar a fin de obtener el máximo provecho de las
oportunidades que se presentan.
(3) Un Comandante indeciso no solamente es incapaz de
emplear su Unidad en forma efectiva, si no que crea
también pérdida de confianza y confusiones dentro de su
Comando.
(4) Cuando las circunstancias dictan un cambio en los planes,
una decisión rápida incrementa la confianza en el Líder.
(5) El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento
apropiado sentarán las bases de la competencia
profesional necesaria, para decidirse en forma eficiente y
oportuna.

b. Método de aplicación

2-16
 (1) Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado
por medio de una práctica constante en la elaboración de
apreciaciones objetivas de la situación.
(2) Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se
debe planear todo posible acontecimiento que pueda
presentarse, durante el desarrollo de las diferentes
actividades derivados de la acción de Comando.
(3) Considerar los consejos y sugerencias de los subordinados
antes de la toma de decisiones.
(4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los
subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos
y hacer efectivo el espíritu de la decisión.
(5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y
análisis continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad
a las diferentes situaciones que se les pueda presentar.

2.21 Dar ejemplo.

a. Generalidades

(1) Sus hombres buscarán en usted ejemplos que puedan

seguir o, que puedan utilizar como disculpa de sus propios
defectos.
(2) Su conducta y apariencia individual deben inspirar respeto,
orgullo y un deseo de alcanzar los estándares fijados para
el Comando, por medio de un sobresaliente desempeño
del deber.
(3) El Comandante que con sus actos muestra un mal ejemplo
contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que
debe existir entre este y los subordinados

b. Método de aplicación.
(1) Mantenerse en todo momento físicamente apto,
mentalmente alerta, pulcro y correctamente vestido.
(2) Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a
estallidos incontrolados de cólera o a períodos de
2-17
 depresión tendrá dificultad para obtener y mantener el
respeto y lealtad de sus subordinados.
(3) Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es
contagioso, y se desarrollará capitalizando las
posibilidades y éxitos de la Unidad. Mostrar calma y
confianza. Cuanto más difícil se presenta una situación,
esta debe ser enfrentada con la debida resolución.
(4) Conducirse de tal forma que los hábitos personales no
estén expuestos a la censura. Un comportamiento
ordinario y vulgar es signo de un carácter débil o inestable.
La impuntualidad, las actividades egoístas y la
complacencia excesiva crean resentimientos en todos los
niveles.
(5) Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal
bajo su mando, tener presente que la cooperación es en
ambas direcciones (Superior y Subordinado), ya que tiene
un origen y deseo sincero en todos los miembros por
conseguir resultados efectivos que redunden positivamente
en el conjunto del grupo.
(6) Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados
mediante una adecuada orientación.
(7) Ser leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e
incentivar a estos últimos en todo momento,
particularmente. El Comandante que trata de proteger a un
subordinado incompetente, evitando que sea corregido por
un Superior, este es desleal para consigo mismo. La
lealtad es un rasgo importante en el Jefe y demanda un
apoyo incondicional a las normas de los Oficiales de mayor
jerarquía, sin considerar si se está de acuerdo o no con
ellas.
(8) Evitar la formación de grupos privilegiados. Es difícil evitar
ser parcial hacia Subordinados con quienes se ha
generado cierto grado de afinidad al haber compartido
cortos periodos de tiempo, por consiguiente es deber
resistirse vigorosamente a la tentación a mostrar
parcialidad hacia estos.

2-18
 (9) Actuar con solidez moral. El Comandante que no es capaz
de sostener sus principios en los que está afectado el
bienestar de su personal o que trate de eludir tal
responsabilidad debido a errores, no podrá obtener o
mantener el respeto y consideración de sus subordinados.
(10) Compartir el peligro y las penalidades. El Comandante que
tiene parte de su Unidad en condiciones penosas o
peligrosas, debe visitarla tan a menudo como le sea
posible, para demostrar su determinación de compartir las
dificultades con todo su personal.

2.22 Conoce a tus hombres y busca su bienestar.

a. Generalidades

(1) El conocimiento del personal requiere de un esfuerzo

consciente del Líder para lo cual debe observarlos
permanentemente y conocerlos personalmente que le
permita catalogarlos y saber las diferencias individuales
de cada uno.
(2) El conocimiento del personal permite tener un mejor
conocimiento de cómo reaccionan y actúan los
Subordinados.
(3) Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades
de sus hombres, todo lo cual le ayuda a obtener
obediencia voluntaria, confianza, respeto y leal
cooperación.
(4) El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades
(primarias) es la base de su comportamiento.
(5) La calidad de esfuerzo que da estas necesidades,
conociendo a los hombres y orientado el esfuerzo a la
satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales,
se incrementará la productividad de los individuos dentro
de la Unidad y se mejorará la eficiencia de ésta.
(6) Cuando los hombres comprueben que existe interés por su
bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y
hacia la vida militar.

2-19
b. Método de aplicación.
(1) Ser accesible y camarada con sus Subordinados.
(2) Desarrollar la comprensión con los Subordinados a través
del contacto personal. En pequeñas Unidades no es
suficiente que el Comandante se dirija solamente a sus
Subordinados por su nombre; es indispensable que se
familiarice con las razones de su personalidad.
(3) Interesarse por las condiciones de vida de sus
Subordinados, incluyendo su medio ambiente,
alimentación, vestuario y alojamiento.
(4) Implementar adecuadamente los servidos de personal
particularmente aquellos que contribuyen a la solución de
sus problemas personales.
(5) Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las
actividades religiosas.
(6) Proteger la salud de su personal por medio de una activa
supervisión de la higiene y salubridad.
(7) Apoyar activamente programas de seguridad contra los
riesgos existentes, a fin de crear conciencia de seguridad.
(8) Vigilar la actitud mental de los Subordinados a través de
visitas frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de
información disponibles.
(9) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores.
(10) Asegurar una justa y equitativa distribución de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios.
(11) Alentar el progreso individual, dando oportunidades
educacionales para los miembros que se encuentran bajo
su Comando.
(12) Proporcionar facilidades para la práctica de disciplinas
atléticas como recreativas dentro de la organización.
(13) Compartir los problemas de sus hombres, para
comprenderlos mejor.

2-20
2.23 Mantener a sus hombres informados.

a. Generalidades

(1) Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo

que se espera de él.
(2) Dentro de los límites de las exigencias de seguridad, el
Comandante debe mantener informados a sus hombres,
pues ello alienta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo e
incrementa la moral.
(3) El individuo que conoce la misión de la Unidad y la
situación correspondiente, es más efectivo que el que las
ignora.
(4) Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor
aptitud hacia el Comandante y la Unidad como un todo,
con ésta comprensión, el individuo puede trazarse una
meta y adoptar su comportamiento hacia ella.
(5) El individuo y el grupo como un todo aprecian que se
reconozca una tarea bien hecha o una misión bien
cumplida.
(6) Por medio de la aplicación apropiada de premios,
recompensas y de su programa efectivo de información, el
Jefe puede influenciar favorablemente en la moral, el
espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia.
Normalmente, es lo desconocido, lo que más temen los
hombres.
(7) Manteniendo informado a sus hombres, disminuirá el temor
y los rumores. También se podrá eliminar muchas
condiciones que causan pánico durante el combate.

b. Método de aplicación.
(1) Explicar a sus Subordinados según la cadena de mando
las razones por las que debe ejecutarse cualquier tarea y
qué es lo que se espera de ellos, para conseguir su

2-21
 máxima eficiencia.
(2) Verificar por intermedio de vistas e inspecciones
frecuentes, que los Líderes Subordinados transmitan a sus
hombres la información necesaria, acorde con los criterios
de Líder Superior.
(3) Tener informado a los Líderes Subordinados de los planes
para futuras operaciones, sujetándose sólo a las
restricciones de seguridad.
(4) Distribuir información concerniente a las posibilidades de
nuestras armas en contraste con las de un enemigo activo
o potencial. Cuando un enemigo tenga una ventaja inicial
se mostrará cómo superarla.
(5) Asegurarse que las tropas estén informadas de las
posibilidades de armas y servicios de apoyo.
(6) Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores,
desmentirlos y dar a conocer la verdad.
(7) Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al
máximo toda información concerniente a los éxitos del
Comando.
(8) Mantener informada al personal de la Unidad acerca de la
legislación y reglamentos presentes que afectan su paga,
ascensos y otros beneficios.

2.24 Desarrollar el sentido de responsabilidad en los

Subordinados.

a. Generalidades

(1) La delegación de autoridad desarrolla confianza y respeto

mutuo entre el Líder y los Subordinados.
(2) Alienta al Subordinado a ejercer la iniciativa y prestar una
sincera cooperación.
(3) El Líder que delega apropiadamente autoridad, demuestra
fe en sus Subordinados e incrementa la voluntad de éstos,
para aceptar mayores responsabilidades.

2-22
 b. Método de aplicación
(1) Operar a través de la cadena de Comando.
(2) Decirle a los Subordinados qué hacer, no cómo hacerlo,
hacerlos responsables de los resultados. Delegar y
supervisar, pero no interferir, excepto cuando sea
necesario.
(3) Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes
oportunidades de desempeñar deberes del Escalón
inmediato Superior.
(4) Reconocer rápidamente las realizaciones de sus
Subordinados cuando demuestren iniciativa e
ingeniosidad.
(5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal
forma que no se incomode al individuo. Evitar la condena
pública. Ser justo y generoso en elogiar abiertamente a
quién lo merece.
(6) Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados.
(7) Asegurarse que se asigne a su personal, puestos de
acuerdo con su capacidad y méritos.
(8) Estar presto a ser justo en apoyo a sus Subordinados a
menos que esté convencido de lo contrario; asimismo,
debe tenerse fe en cada subordinado, alentando y
orientando en todo momento.
(9) Demostrar buena voluntad para aceptar las
responsabilidades e insistir que los Comandantes
Subordinados actúen en igual forma.

2.25 Instruir a sus hombres como a un equipo.

a. Generalidades

(1) Es un deber del Líder desarrollar el trabajo en equipo por

medio de la instrucción.
(2) El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las
operaciones, comienza en las Unidades más pequeñas y

2-23
 alcanza hasta las más grandes organizaciones.
(3) La Organización Militar incluye diversos servicios y armas
diferentes, trabajando todos aunadamente como un equipo
para el logro de un objetivo común. Cada miembro debe
comprender donde encaja mejor en el equipo.
(4) El Comandante que pone énfasis en el desarrollo del
trabajo en equipo, al mismo tiempo que instruye obtendrá
la eficiencia deseada para la Unidad.
(5) El trabajo en equipo efectivo, requiere un elevado grado de
moral, espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.
(6) Las necesidades y objetivos del grupo son más fácilmente
alcanzados mediante el desarrollo del trabajo en equipo,
contribuyendo la acción de liderazgo a una mejor
interacción entre todos sus miembros.
(7) El grado de eficiencia lograda por la Unidad en el
desempeño del trabajo como un equipo da al individuo una
sensación de seguridad y efectividad.

c. Método de aplicación:
(1) Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la
instrucción el cumplimiento de la doctrina y programas de
instrucción prescritos por los Comandos Superiores.
(2) Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles
para la instrucción en equipo y que se empleen al máximo
toda clase de recursos que garantizan una buena
ejecución de los ejercicios programados.
(3) Asegurarse que toda instrucción que se imparte sea útil y
esté acorde con los objetivos de instrucción de la Unidad,
derivados del cumplimiento de su misión.
(4) Asegurarse que todos los Líderes de la estructura de
Comando de la Unidad, conozcan sus posibilidades y
limitaciones recíprocamente, con la finalidad de desarrollar
comprensión y confianza mutuas.
(5) Asegurar que los Comandantes en todos los niveles de
Comando conozcan la mecánica del empleo táctico y

2-24
 técnico de su Unidad.
(6) Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas,
las más cercanas a las del combate.
(7) Insistir que los miembros del grupo conozcan las
funciones, de aquellas con quienes operan, habitualmente.
(8) Insistir que los Líderes Subordinados conozcan y
comprendan las peculiaridades, rasgos, fuerzas y
habilidades de cada miembro de su grupo.
(9) Aprovechar las oportunidades para entrenar e
interrelacionarse con otras unidades, tanto de servicio
como de combate, a fin de buscar y optimizar la
interrelación grupal.
(10) Explicar a cada hombre la trascendencia de sus
responsabilidades así como la importancia de su función,
dentro del contacto de la efectividad del grupo al que
pertenece.

2.26 Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y

cumplida.
a. Generalidades

(1) Las órdenes que se impartan deben ser claras y concisas,

asegurándose que son comprendidas para luego
supervisarlas y así tener la certeza de que son
correctamente ejecutadas
(2) Todo Líder hace un juicio de empleo de sus subordinados
a fin de que cumplan sus órdenes en forma efectiva.
(3) Cualquier Comandante que no sea capaz de emplear
apropiadamente a su EM y Subordinados de acuerdo con
sus posibilidades, pone de manifiesto una debilidad
fundamental en su capacidad de liderazgo y no contribuirá
a la integración de esfuerzos.
(4) Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes
que sean claras, concisas y permisibles dentro de las
circunstancias que se ejecutan por otra parte, pueden
confundirse durante su captación cuando existan muchos
detalles sobre su ejecución ya que centralizan la iniciativa
2-25
 y eluden la responsabilidad
(5) A los Subordinados les complace saber que el Líder está
disponible para el consejo y asesoramiento cuando se le
necesita; sin embargo, el exceso de supervisión podría
generar resentimientos y hasta hostilidad.
(6) La iniciativa individual puede usar su imaginación en el
desarrollo de técnicas propias, para el cumplimiento de las
tareas o misiones.

b. Método de aplicación.
(1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden,
como consecuencia de hacer frente a la problemática de
toma de decisiones.
(2) Emplear el canal de Comando respectivo, a fin de
mantener las relaciones normales entre todos los
componentes de la estructura de Comando.
(3) Interrogar a sus Subordinados para determinar si existe
alguna o algún mal entendido con respecto a la tarea por
cumplirse.
(4) Supervisar la ejecución de sus órdenes, ésta debe ser
conducida con mucho tacto a fin de garantizar su
cumplimiento.
(5) Facilitar al Subordinado los medios necesarios para el
cumplimiento de su misión, sin atentar su iniciativa.
(6) Durante la supervisión, variar los procedimientos para
evitar rutinas y desinterés.
(7) Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva
perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una
supervisión mínima pone en peligro la realización de la
tarea, acorde con los criterios de quien envía la orden.

2.27 Emplear su Comando de acuerdo con sus responsabilidades.

a. Generalidades

(1) En función al nivel que se ocupa en la estructura de

2-26
 Comando se debe tener un conocimiento cabal de sus
posibilidades y limitaciones a fin de desenvolverse
correctamente.
(2) Debe comandar a la Unidad con juicio y mucho tino, a fin
de garantizar su empleo efectivo.
(3) El fracaso en el cumplimiento de la misión origina pérdida
de confianza que a su vez debilita la moral, el espíritu de
cuerpo, la disciplina y la eficiencia.

b. Método de aplicación.

(1) Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra.

(2) Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción
de Comando.

2-27
 CAPÍTULO 3

NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR

SECCIÓN I: ACCIONES DE LIDERAZGO MILITAR

3.3 ROL DE LOS OFICIALES EN EL EJÉRCITO

3-1
 a. Los Oficiales del Ejército son designados en sus cargos, con
Resolución de acuerdo al grado de su investidura por disposición del
Comando del Ejército.

b. Los Oficiales de acuerdo al grado que ostentan, son designados

en las diferentes Dependencias del Ejército para desempeñarse como
Comandantes de las Divisiones de Ejercito, Comandos Operacionales,
Comandos Especiales, Comandos Generales, Comandantes de las
Grandes Unidades, Unidades y Pequeñas Unidades.

c. El Comando del Ejército es el encargado de establecer las

políticas de Comando, administrar recursos y realizar la administración del
Personal militar velando por su bienestar y seguridad personal, por la
educación, la instrucción y el entrenamiento colectivo de los Líderes para
cumplir las misiones de la Institución.

d. El desempeño de los Oficiales en todos los niveles se concentran

en las operaciones de las Unidades y sus resultados, esto servirá como
base para liderar con efectividad en el futuro en los niveles Estratégicos.

e. Los Oficiales ocupan cargos que en virtud del mando se

adquieren por nombramiento y grado, este se extiende a través de una
estructura jerárquica de rangos en la que cada nivel goza de la autoridad
para cumplir con las obligaciones establecidas.

f. La función de todo Oficial exige adoptar los requisitos que rigen

el Liderazgo Militar: En la calidad y amplitud del conocimiento
especializado requerido, en la medida de la responsabilidad que implica y
en la magnitud de las consecuencias derivadas de la inacción o
incompetencia.

g. El Oficial asimilado al Ejército, al igual que su par que es de

carrera, debe internalizar los Valores Institucionales, conocer y poner en
práctica los valores del Liderazgo Militar que de acuerdo a su grado y a
estos nuevos escenarios le permitan actuar como el Líder Militar que
necesita la Institución.

h. La Identidad Profesional del Líder que inspira y configura la

conducta del Oficial, tiene como finalidad según estos nuevos escenarios
convertir a éste en un Guerrero, un Profesional con competencias y

3-2
capacidades en un Líder de carácter.

i. El personal de Oficiales de los Grados de Comandante a

Subteniente que comandan Unidades, tienen la responsabilidad de educar,
impartir instrucción y entrenar a los nuevos contingentes incorporados al
Ejército en lo referente a las destrezas bélicas propias de su función,
inculcarlos a seguir la estirpe guerrera de nuestros héroes, el valor, la
práctica de los valores, la disciplina, la vida diaria del cuartel, el respeto y
obediencia a sus Superiores, el respeto a sus camaradas de armas y a la
sociedad.

3-3
SECCIÓN II: NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR

3-4
3.7 CONSIDERACIONES BÁSICAS

Fig. 4 Niveles Fig. 3 Niveles de Liderazgo Militar

a. En la figura se presenta los tres niveles del Liderazgo en el

Ejército que son:

(1) Estratégico: Responsabilidad Institucional

(2) Operacional: Responsabilidad EEMM y OMA
(3) Directo: Responsabilidad GU, Unidad, Compañía, Sección
o grupo

b. En el Cuartel General a Nivel Estratégico sirven Líderes de todos

los grados particularmente Oficiales Superiores, Supervisores y Técnicos,
pero eso no significa que todos sean Líderes de ese Nivel. Las
responsabilidades de un puesto de servicio, conjuntamente con los
factores enumerados en el párrafo 3.8 determinan generalmente su Nivel
de Liderazgo.

3-5
3.8 LIDERAZGO ESTRATEGICO

a. El Liderazgo Estratégico comprende a los Líderes Militares del

Ejército, en los niveles que van del mando principal al Ministerio de
Defensa, del Alto Mando, los Líderes de los Comandos Generales, los
Comandos de las Divisiones de Ejército.

b. Los Líderes Estratégicos son responsables de dictar la política

de Comando, establecer la estructura de la Fuerza, la distribución de los
recursos, la difusión de la visión estratégica, de la preparación a sus
Comandos en sus roles futuros.

c. Los Líderes Estratégicos están capacitados para trabajar en

ambientes de gran incertidumbre y complejidad adaptándose con rapidez
a los escenarios cambiantes que permitan dar soluciones oportunas que
contribuyan al cumplimento de la preparación de la fuerza.

d. Los Líderes Estratégicos al acumular experiencias de las

capacidades básicas de Liderazgo adquiridas cuando se desempeñaron
como Líderes Directos y Organizacionales, le facilitan tomar decisiones
con efectividad adecuándose a las realidades más complejas de su
ambiente estratégico.

e. Los Líderes Estratégicos son los gestores importantes del cambio

y la transformación de la Institución, cuya visión y enfoques a largo plazo

3-6
 son aplicadas en la planificación, preparación y ejecución de la misión
Institucional.

f. Los Líderes Estratégicos ejercen su liderazgo manteniendo una

estrecha coordinación con los Líderes Organizacionales empleando los
diferentes medios a su disposición particularmente mediante visitas
regulares a las dependencias de la estructura Institucional.

3.9 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

a. El Liderazgo Organizacional comprende directamente a los

Líderes que trabajan en los Estados Mayores y en los Órganos de Medios
de Apoyo. Ellos establecen políticas de gestión, administran ciertos
recursos dándole prioridades, participan en la implementación de la visión
para cumplir con la misión.

b. La influencia del Liderazgo Organizacional se da a través de la

Cadena de Comando, empleando personal idóneo que permita a la
Institución una mejor administración de los escasos recursos cuidando
principalmente el bienestar de su personal.

c. Al igual que en el Liderazgo estratégico, también en su plan de

control debe programar visitas para comprobar si las directivas, planes,
informes, correos electrónicos y órdenes verbales de su Estado Mayor
corresponden con la situación real, las condiciones que enfrenta su
personal y sus propias percepciones del avance de la Unidad o
dependencia en el cumplimiento de la misión.

3.10 LIDERAZGO DIRECTO

a. El Liderazgo Directo se ejerce con el contacto inmediato, esto se

da en las organizaciones desde el nivel de grupos de combate hasta el
nivel de Brigada, en la que los Subordinados están constantemente con
sus Líderes.

b. Los Oficiales Subalternos ocupan cargos donde ejercen el

Liderazgo Directo con mayor frecuencia que los Oficiales Superiores; lo
mismo ocurre con los supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y el personal
de tropa.
c. Los Lideres Directos capacitan a sus Subordinados uno a uno y a través
de ellos influyen indirectamente en la organización. Por ejemplo, un

3-7
Comandante de una Unidad tipo Batallón está suficientemente cerca de los
Soldados para ejercer influencia directa cuando supervisa el entrenamiento
o interactúa con sus Subordinados en el curso de otras actividades
programadas.

d. Los Líderes Directos experimentan más certezas y menos

complejidades que los Líderes Organizacionales y Estratégicos, están
permanentemente cerca de la acción para determinar o abordar
problemas, monitorear y coordinar los esfuerzos de los equipos,
proporcionar una intención clara y concisa de la misión y establecer lo que
se espera del desempeño de su organización.

3-8
3.11 EQUIPOS DE LÍDERES

a. Los Líderes de todos los niveles reconocen que el Ejército es un

equipo, que interactúa en forma de numerosas Unidades funcionales
proyectadas para desempeñar tareas y misiones necesarias que, en su
conjunto, conforman el esfuerzo colectivo de todos los componentes del
Ejército.

b. Todos pertenecen a un equipo y sirven bien como Líderes, bien

como Subordinados responsables; para que estos equipos rindan al
máximo, sus Líderes y seguidores deben desarrollar la confianza y respeto
mutuos, reconocer los talentos existentes y contribuir de buen grado con
sus talentos y capacidades al bien de la organización.

c. El Liderazgo que se aplica en el Ejército con los equipos que se

componen, se alcanzan formas de liderazgo como el liderazgo formal y
liderazgo informal.

(1) Liderazgo Formal:

(a) El Liderazgo Legítimo o Formal se otorga a los
individuos en virtud de su nombramiento en puestos de
responsabilidad y constituye una función propia del
rango y la experiencia.
(b) Los cargos mismos se basan en el nivel de experiencia
y capacitación laboral del Líder. Uno de los procesos de
selección utilizados para la asignación de autoridad
legítima es el Proceso de Ascenso.
(c) En el Proceso de Ascenso, tanto de Oficiales como el

3-8
 de Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y personal
de Tropa, se tiene en cuenta el rendimiento y el
potencial para seleccionar LÍDERES idóneos para
cubrir puestos para el mando de acuerdo al grado
correspondiente.

(2) Liderazgo Informal

(a) El Liderazgo Informal se encuentra en todos los niveles

de Liderazgo y, si bien juega un papel importante en el
cumplimiento de las misiones, nunca debería
desconocer la autoridad legítima.
(b) Todos los integrantes del Ejército podrían llegar a
encontrarse en algún momento en la situación de tener
que actuar como Líderes, para lo cual deben estar
preparados para asumir retos.
(c) El Liderazgo Informal no está asociado a ningún rango
o puesto en particular dentro de la Jerarquía
Organizacional, este puede provenir del conocimiento
adquirido con la experiencia y de la situación
inesperada que obligue a una persona asumir el
Liderazgo Informal por lo que se requiere la iniciativa
del individuo para asumir responsabilidades que no son
propias de su puesto.
(d) Existe la posibilidad de quienes se encuentran en los
rangos más bajos pueden llegar a influir en la decisión
de la más alta autoridad organizacional pero, el Líder
Formal es el encargado de tomar la decisión final,
quien es en última instancia el responsable de legitimar
la idea de acción del Líder Informal.

3-9
 CAPITULO 4

LA MORAL DEL LÍDER MILITAR

SECCIÓN I: LOS VALORES DEL LIDERAZGO MILITAR

4.1 CONCEPTOS BÁSICOS

a. El Líder Militar debe tener en consideración la necesidad de

conjugar los valores familiares, valores sociales y ciertas habilidades
deportivas e intelectuales que tiene el ciudadano cuando ingresa a filas del
Ejército con nuestros Valores Institucionales y del Liderazgo Militar que
permitan lograr formar un Líder Integral de carácter.

b. La Moral del Líder le permite determinar qué es lo correcto,

independientemente de las circunstancias o las consecuencias. Una
conciencia Ética informada y coherente con respecto a los Valores del
Liderazgo en el Ejercito da fortaleza a los Líderes, permitiéndoles elegir lo
que está bien aun en las situaciones más adversas.

c. La Moral es fundamental para ejercer con éxito el Liderazgo,

determina quién es y cómo actúa una persona y permite distinguir lo que
está bien de lo que está mal. Los factores intrínsecos y primordiales que
hacen la esencia de un Líder Militar son:

(1) Los valores del Liderazgo Militar

(2) La Empatía
(3) La Ética del Guerrero

d. El ciudadano en general cuando ingresan a la Institución traen

consigo valores personales que los han desarrollado y cultivado desde la
infancia a lo largo de muchos años de experiencia personal. El Ejército del
Perú dispone de Valores Institucionales (anexo 01) que son el soporte para
el éxito en el cumplimiento de su misión constitucional.

e. Según el capítulo 2 párrafo 2.4, inciso c, se indica los Valores

que todo Líder debe practicar, para lo cual se han extraído cinco de los
Valores Institucionales, los cuales llevan el acrónimo “LIDER” para una
mejor comprensión y aplicación. Es necesario señalar que los otros valores
se aplican de manera transversal a los del Liderazgo.

4-1
 (1) Lealtad.
(2) Integridad.
(3) Disciplina.
(4) Espíritu de cuerpo.
(5) Responsabilidad.

4.2 LEALTAD

a. Es la devoción sincera, voluntaria e infalible hacia el país, la

Constitución Política, al Ejército, la Unidad y sus integrantes. Implica la
prioridad correcta de sus obligaciones y compromisos de todo Militar. La
Lealtad es recíproca, entre el Superior y el Subalterno, su principal
característica es la de cohesionar al personal y a las Unidades Militares a
través de la confianza depositada, esencial para el trabajo en conjunto.

b. La lealtad incluye atributos de sinceridad, justicia, verdad,

honradez, rectitud y nobleza que son comunes a todo militar para servir al
Ejército y al país, como compromiso permanente.

c. La Lealtad de sus Subordinados es el premio que reciben

aquellos Líderes que lo merecen. Los Líderes Militares ganan la Lealtad de
sus Subordinados capacitándolos correctamente, tratándolos con equidad
y fomentando la práctica de los Valores del Liderazgo Militar.

d. Los Líderes han demostrado a través de la historia que los

Soldados son mejores combatientes cuando existe la certeza de que su
palabra empeñada va a ser cumplida. La Lealtad los amalgama y crea un
vínculo más fuerte que se forja en el calor del trabajo tanto en operaciones
como en época de paz.

e. Lo ideal de la lealtad es que sea recíproca; pero con el

Subalterno, siempre se exige que la Lealtad sea de abajo hacia arriba,
siendo lo más importante que la Lealtad sea de arriba hacia abajo, esto
porque, el Líder debe preocuparse que sus Subordinados se encuentren
siempre en las mejores condiciones y evitando que sean objeto de
cualquier tipo de abuso e injusticia, de tal manera que estos se mantengan
firmes al lado de su Líder, por más difícil que sea la situación.

4-2
4.3 INTEGRIDAD
a. La Integridad implica que el Líder haga lo correcto, legal y
moralmente, este valor implica al honor, honestidad, veracidad, dignidad y
rectitud, evitando en todo momento perder la confianza, siendo firme con
las normas del comportamiento. La Integridad puede definirse como una
cualidad de la persona que la faculta para tomar decisiones sobre su
comportamiento, creencias y forma de actuar.

b. Los Líderes íntegros actúan siempre de acuerdo a principios

establecidos, y no sólo tomando en consideración lo que funciona mejor en
un momento determinado.

c. La Integridad surge de la comprensión de que tenemos la

capacidad de resistir tentaciones o amenazas y la seguridad de que
nuestro espíritu forjado en la moral no se puede romper. Nuestra base es
el coraje y el autorespeto. Nuestra filosofía como forma de vida se basa en
principios éticos - morales claros y transparentes.

d. Todo Líder Militar que producto de su labor diaria llegue a

cometer algún error, deberá reconocer y rectificar éste. Los Líderes
Militares íntegros hacen lo que está bien no porque sea conveniente ni
porque no tengan otra opción sino, porque su propio carácter no le permite
actuar de otro modo.

e. Los valores característicos de cada persona pueden abarcar

otras áreas tales como la cultura o las creencias; sin embargo, un Líder
Militar integro debe adecuar estas a los valores del Liderazgo Militar,
debiendo fortalecerlos e integrarlos para su mejor aplicación en beneficio
de los logros de mejores resultados.

4.4 DISCIPLINA

a. Es la norma a que los militares debemos ajustar nuestra

conducta y tiene como base la obediencia y un alto concepto del honor, la
justicia y la moral.

b. El objeto de disciplina es el fiel y estricto cumplimiento de los

deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares. Es la base
fundamental del desarrollo de todo Guerrero. Se refiere a la regulación del
comportamiento de todo Militar que implica reglas que rigen la orientación
de los objetivos y el comportamiento dentro y fuera de la Institución.

4-3
 c. La disciplina es una ciencia y un arte, que puede comprender la
instrucción que posee una persona en torno a cierta doctrina y la forma
precisa en que lo lleva a la práctica. En base a la disciplina el Líder puede
actuar determinadamente hasta cumplir sus metas y objetivos. Un claro
ejemplo de esto se ve en la Instrucción que para lograr habilidades y
destrezas saltantes en el manejo de equipo y materiales se necesita de la
práctica constante y objetiva.

d. La disciplina y la moral son inseparables. La mejor disciplina es

la autodisciplina, donde el individuo hace lo que él considera correcto
porque él quiere hacer lo correcto. De acuerdo a ello, la verdadera
disciplina es el resultado de la voluntad y se logra mediante la formación
de deseos, entusiasmo y cooperación muy rara vez mediante el temor al
castigo. La disciplina existe no sólo donde los hombres están bajo la
vigilancia de sus Superiores, sino mientras ellos están fuera de servicio.

e. La autodisciplina es la capacitación ó entrenamiento que se da a

sí mismo para llevar a cabo una determinada tarea o para adoptar un
patrón particular de comportamiento, incluso si uno preferiría estar
haciendo otra cosa. La autodisciplina es, en cierta medida un sustituto de
la motivación, cuando uno utiliza la razón para determinar el mejor curso
de acción que se opone a los deseos de uno; en cambio, el
comportamiento virtuoso es cuando las motivaciones están alineadas con
nuestros objetivos, quiere decir, hacer lo que uno sabe que es mejor y
hacerlo con entusiasmo desde el primer momento.

4.5 ESPÍRITU DE CUERPO

a. El Espíritu de Cuerpo es el valor fundamental que debe

prevalecer en todo momento y lugar en la Institución para alcanzar el éxito
en conjunto. Se logra cuando la totalidad de los individuos que integran el
Ejército están identificados con sus valores, intereses y objetivos.

b. El término Espíritu de Cuerpo es utilizado frecuentemente para

señalar la identificación que los miembros de un grupo sienten con el
mismo y su Unidad. A través de ese sentimiento los miembros son
motivados a lograr objetivos comunes del grupo y de la Unidad. Esta
identificación se puede reforzar a través de símbolos propios como logos,
colores, banderas, escudos, lemas, frases, mascotas, canciones, etc.

4-4
 c. La práctica del Espíritu de Cuerpo por todo Militar responde
mejor a la conducción cuando ésta estimula su orgullo, y la de su
organización. El sentimiento de orgullo de grupo aumenta el sentimiento de
fuerza de los individuos porque, ellos pertenecen a él, ellos mismos se
reconocen como parte del conjunto que hace las cosas en una
organización de esplendidas tradiciones, eficientes y distinguida.

d. Para el mantenimiento de la moral se deben establecer metas y

objetivos específicos alcanzables en forma conjunta por todo el personal
como un equipo, logrando resultados concretos que permita brindar una
firme base al sentimiento de considerarse "lo mejor de lo mejor". Tal
sentimiento puede materializarse realizando actividades en conjunto
relativamente simples. Haga que una Sección realice una prolongada
marcha sin que abandone a ningún combatiente y, el equipo estará
orgulloso de tal hazaña.

e. En el fomento de la buena moral en los individuos, la

administración, el entrenamiento, el alto espíritu en la Unidad y cada
detalle de la vida diaria, juegan un importante papel. Por ejemplo
podríamos decir :

(1) La insistencia del Líder Militar para que el rancho siempre

sea de lo mejor, con las calorías apropiadas y bien
preparado, bien servido, sea apetitoso y se sirva en lugares
aseados, es una demostración muy concreta de su interés
en los camaradas y en sus hombres.
(2) La administración eficiente, justa y cabal juega su parte
porque, contribuye al bienestar y felicidad del individuo y,
porque demuestra concretamente que el conductor se
desvela por los intereses de sus hombres.
(3) La instrucción y el entrenamiento cuidadosamente planeado,
intencionado y efectivo, permite que sus hombres y la
Unidad reciban todo lo necesario para prepararse a fin de
cumplir su Misión, logrando el orgullo de los miembros de
las organizaciones altamente especializadas.
(4) El Espíritu de Cuerpo es amor por la institución íntimamente
compartido por sus miembros. Dentro del grupo, el Espíritu
de Cuerpo expresa los mismos sentimientos y valores en
torno al grupo, a los que sirve con lealtad, sacrificio, entrega
generosa de todas las facultades intelectuales, profesionales
y afectivas.

4-5
4.6 RESPONSABILIDAD

a. Esta es, en general, la capacidad existente en toda persona de

conocer y cumplir los deberes con efectividad, induciendo al cumplimiento
exacto del deber militar así como los resultados de sus propios actos.

b. La Responsabilidad es la virtud o disposición habitual de asumir

las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante el
Escalón Superior.

c. El Líder Militar toma decisiones conscientemente y acepta las

consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos.

d. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando

la Responsabilidad que se deriva de dicha conducta; al ir en busca de la
Responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de Liderazgo y debemos ser conscientes de aceptar la
Responsabilidad por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer.

e. El Líder Militar que no acepta la responsabilidad perderá la

confianza de sus hombres.
f. El Líder Militar debe estar enterado de los deberes de su
Comandante inmediato y estar preparado para aceptar sus
responsabilidades, desempeñando toda tarea, sea esta grande o pequeña
con mucha dedicación y empeño, y su recompensa será cuando lo
designen para desempeñar tareas más importantes.

g. El Líder Militar acepta la crítica en su verdadero alcance y admite

los errores que pudieran derivarse de su acción de Liderazgo, sosteniendo
lo que cree que es correcto y teniendo el valor de mantener sus
convicciones.

h. La responsabilidad modera las fluctuaciones de la libertad; la

persona responsable decide teniendo en cuenta el deber; el irresponsable,
en cambio, decide a impulsos de lo que le apetece o le disgusta. El
primero usa el intelecto, el segundo los instintos.

4-6
 La lealtad del Ejército implica la prioridad correcta de las
Lealtad obligaciones de todos los Soldados y los compromisos con la
Constitución, el Ejército, la Unidad y con los otros Soldados.
Implica hacer lo correcto, legal y moralmente. Significa
Integridad honestidad, rectitud, evitar la decepción, siendo firme con las
normas de comportamiento.
Estricto cumplimiento de todas las obligaciones. Es la base
Disciplina fundamental del desarrollo de todo Guerrero.
Factor principal para alcanzar el éxito en conjunto. Se logra
Espíritu cuando la totalidad de los individuos que integran el Ejército
de Cuerpo están identificados con sus valores, intereses y objetivos.
Conocer y cumplir los deberes y obligaciones con
Responsabi efectividad. Induce al cumplimiento exacto del deber militar.
lidad

Fig. 4: Los Valores del Liderazgo Militar.

4-7
 CAPITULO 6

LIDERAR

SECCION I: GENERALIDADES

6-1
6.2 CAPACIDADES BÁSICAS DEL LÍDER MILITAR

Encontramos cuatro capacidades básicas, las mismas que

están organizadas en dos grupos:

a. En relación con la autoridad e influencia:

 Liderar a los demás.
 Extender la influencia más allá de la cadena de mando.
b. En relación con la transmisión de influencia:
 Liderar con el ejemplo.
 Comunicar.

6.2.1 Liderar a los demás:

Esto es ejercer influencia directa sobre los Subordinados en su

Unidad y para que esto se cumpla es necesario:

 Establecer una dirección precisa.

 Aplicar las normas.
 Lograr el equilibrio.

6.2.2 Extender la influencia más allá de la cadena de mando

Esto exige la capacidad de operar en un ambiente donde los Líderes

deben manejarlo sin una autoridad designada o en situaciones en las que
los demás no reconocen su autoridad.

6.2.3 Liderar con el ejemplo

Esto es esencial para liderar con eficacia en el transcurso del

tiempo. Ya sea consciente o inconscientemente todo Líder Militar da el
ejemplo que las demás personas consideran y utilizan en su accionar.
Esta capacidad recuerda a los Líderes que deben servir como modelos de
6-2
roles. Lo que los Líderes Militares hacen se sustentan en los Valores
Militares y en su Espíritu del Guerrero.

6.2.4 Comunicar

Esta capacidad se relaciona con mantener el enfoque claro en los

esfuerzos del equipo a fin de lograr los objetivos y las tareas para la
consecución de la misión. Ayuda a generar consenso y es una herramienta
esencial para las operaciones exitosas. Todo Líder Militar debe
perfeccionar su habilidad para comunicar desarrollando destrezas
avanzadas en comunicación oral, escrita y auditiva.

6.3 LIDERAR A LOS SUBORDINADOS

a. Todas las capacidades básicas de un Líder del Ejército,

especialmente la de Liderar a los Subordinados involucran la influencia
que todo Líder logra sobre ellos, desde obtener el acatamiento de la orden
hasta generar un compromiso de logro.

b. Acatar, se refiere al acto de ajustarse a un requisito o exigencia

específico. Compromiso, es la dedicación exclusiva o la lealtad a una
causa o a una organización. La obediencia, se basa principalmente en la
autoridad del Líder. Dar una orden directa a un Subordinado es un enfoque
para obtener el acatamiento durante una tarea. El acatamiento es
adecuado con personas que no están muy familiarizadas con sus tareas o
que no están dispuestas a comprometerse cabalmente con la solicitud ni
son capaces de hacerlo.

c. El compromiso crece a partir del deseo de una persona de

obtener un sentido de control y desarrollar el valor propio contribuyendo
con la organización. La influencia enfocada en el compromiso en general
produce efectos más amplios y de mayor duración.

d. La resistencia, es lo contrario al acatamiento y el compromiso,

para evitar esto se deben de utilizar técnicas que influyan en los demás
que hagan que acaten o se comprometan, los Líderes Militares pueden
emplear una de ellas o más para ajustarse a los aspectos específicos de
cualquier situación.

e. La obediencia únicamente cambia el comportamiento de un

Subordinado; sin embargo, el compromiso alcanza niveles más profundos:
cambia actitudes y creencias, así como también conductas.
6-3
6.4 TÉCNICAS DE INFLUENCIA

a. Los Líderes Militares emplean varias técnicas específicas de

influencia que se ubican a lo largo de un espectro continuo entre el
acatamiento y el compromiso.

b. Las técnicas que buscan diferentes grados de acatamiento o

compromiso y van desde ejercer presión para el acatamiento de las
órdenes, hasta generar relaciones de confianza mutua son:

(1) La Presión: Se aplica cuando los Líderes Militares emplean

demandas claras y rotundas para lograr el acatamiento. La
presión indirecta incluye recordatorios persistentes de la
solicitud y verificaciones frecuentes. La presión es una
buena opción cuando hay mucho en juego, hay poco tiempo
y han fallado los intentos anteriores de lograr el compromiso.

(2) Los pedidos del Escalón Superior: En el área militar, ciertas

tareas deben realizarse independientemente de las
circunstancias cuando el Líder Subordinado recibe órdenes
legítimas del Escalón Superior. La referencia a la posición
propia le sugiere a quienes reciben la influencia que existe la
posibilidad de llamadas de atención si no se cumple con el
pedido.
(3) El intercambio: Técnica de influencia que los Líderes
Militares emplean cuando ofrecen proporcionar algún
artículo o acción deseados a cambio del acatamiento del
pedido. Exige que los Líderes controlen determinados
recursos o recompensas valorados por quienes reciben la
influencia.

(4) Las peticiones personales: El Líder Militar le pide al

Subordinado que acate una solicitud en base a la amistad o
lealtad. La confianza mutua es fundamental para el éxito. El
Líder Militar realiza la petición al Subordinado resaltando los
talentos especiales y la confianza profesional de Líder a fin
de fortalecerlo antes de asumir una misión difícil.

(5) La colaboración: El Líder Militar hace que la opción sea más

atractiva estando dispuesto a intervenir y resolver los

6-4
 problemas.

(6) La persuasión racional: El Líder Militar proporciona

evidencia, argumentos lógicos o explicaciones que
demuestren por qué un pedido es relevante para el objetivo.
Este es el primer enfoque para obtener el acatamiento o el
compromiso de los Subordinados y, es probable que sea
eficaz si al Líder se le reconoce como experto en el área de
la especialidad en la cual se produce la influencia.

(7) La opción informativa: El Líder Militar explica por qué un

pedido beneficiará a un Subordinado.

(8) La inspiración: El Líder Militar infunde entusiasmo por un

pedido del escalón superior despertando emociones fuertes
para lograr convicción.

(9) La participación: Es cuando el Líder Militar le pide a un

Subordinado que participe en la planificación de cómo
encarar un problema o cumplir con un objetivo. La
participación activa lleva a un mayor sentido del valor y al
reconocimiento. Brinda valor al esfuerzo y genera
compromiso para llevar a cabo el compromiso.

(10) La generación de relaciones: Es una Técnica en la que los

Líderes Militares generan una comunicación positiva y una
relación de confianza mutua, haciendo que los
Subordinados estén más dispuestos a apoyar los pedidos;
puede ser una forma sistemáticamente eficaz de obtener el
compromiso de los Subordinados.

6.5 IMPLEMENTACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE INFLUENCIA.

a. A fin de tener éxito y lograr un verdadero compromiso, las

técnicas de influencia deben percibirse como auténticas y sinceras. La
influencia positiva proviene de Líderes Militares que hacen lo que es
correcto para el Ejército, su Unidad, la misión, el equipo y cada uno de los
Soldados. La falsa percepción puede desencadenar efectos secundarios
no planteados, tales como resentimiento del y deterioro de la cohesión de
la unidad.
b. La naturaleza crítica de la misión es determinante a la hora de
decidir qué técnica o combinación de técnicas de influencia es la

6-5
adecuada. Los Líderes de nivel Directo emplean las técnicas de
acatamiento para coordinar las actividades del equipo de forma oportuna.
Los Líderes Operacionales buscan un enfoque a más largo plazo y
emplean influencia indirecta para generar un fuerte compromiso. Al ejercer
influencia sobre los Subordinados, todo Líder Militar debe considerar lo
siguiente:

(1) Los objetivos del uso de la influencia deben respetar los

Valores Militares, la ética, el Código de Justicia Militar, el
Espíritu del Guerrero.
(2) Se pueden emplear técnicas de influencia para obtener
acatamiento y compromiso.
(3) La influencia que procura el acatamiento se centra en
cumplir con las demandas de tareas específicas y ser
responsable de ellas. La influencia que promueve el
compromiso hace hincapié en el otorgar poder y en la
confianza duradera.

6.6 PROPORCIONAR PROPÓSITO, MOTIVACIÓN E INSPIRACIÓN

a. Todo Líder Militar debe ejercer influencia sobre los Subordinados

para lograr un propósito. Es posible que un Líder Militar decida que se
debe mejorar la Moral de la Unidad y puede establecer esa meta para
obtener el apoyo de los Subordinados.
b. El Propósito, apoya lo que todo Líder Militar desea que se haga,
mientras que la Motivación y la Inspiración, brindan la fuerza vigorizante
para ver que se aborde el objetivo y que se tenga la fortaleza para
movilizar y sostener el esfuerzo a fin de cumplir con las obligaciones. La
Motivación y la Inspiración abordan las necesidades del individuo y del
equipo.

c. La Influencia de todo Líder Militar también consta de dirección de

cómo lograr una meta, tarea o misión. Los Subordinados no tienen por
qué recibir pautas sobre los detalles de la ejecución de todas las
situaciones.

d. El Mando Tipo Misión, trasmite el propósito sin proporcionar

instrucciones excesivas y detalladas; el Mando Tipo misión, permite la
realización de operaciones militares mediante una ejecución
descentralizada que se basa en las órdenes de la misión para la

6-6
 consecución eficaz de la misma. El Mando Tipo Misión exitoso se apoya
en cuatro elementos:

(1) Intención del Comandante

(2) Iniciativa de los Subordinados
(3) Órdenes de la misión
(4) Asignación de recursos

El Mando Tipo Misión es la base de la planificación del Ejército.

6.6.1 Proporcionar Propósito

Los Líderes en posiciones de mando emplean la Intención del

Comandante para transmitir propósito. La intención del Comandante es la
determinación clara y concisa de lo que la fuerza debe hacer y de las
condiciones con las que debe cumplir respecto al enemigo, el terreno y el
estado final deseado. En tanto los Líderes Directos y Organizacionales
proporcionan propósito e intención, los Líderes Estratégicos en general
ofrecen visión a largo plazo o modelos conceptuales.

6.6.2 Motivar e Inspirar

a. Las tres partes que definen la Motivación:

(1) Estimulación: Necesidad de algo que no está satisfecho o

que no satisfacerlas expectativas.
(2) Dirección: Metas y otras pautas que dirigen el curso del
esfuerzo y del comportamiento.
(3) Intensidad o ímpetu: La cantidad de esfuerzo realizado
para satisfacer una necesidad o alcanzar una meta.

b. La estimulación, la dirección, la intensidad o el ímpetu de la

motivación producen al menos cuatro aspectos que contribuyen
directamente al desempeño eficaz de la tarea:

(1) La motivación enfoca la atención en los problemas, las

metas, los procedimientos de tareas u otros aspectos de lo que
debe hacerse.
(2) La motivación produce un esfuerzo que dicta cuánto esfuerzo
ponemos en nuestro intento.

6-7
 (3) La motivación genera persistencia en términos de la
cantidad de tiempo durante la cual uno intenta lograr la
meta.
(4) La motivación consta de estrategias, que define cómo se
lleva a cabo una tarea: el conocimiento y las destrezas
empleados para alcanzar una meta específica.

Conocer formas de llevar a cabo una tarea, mejora el rendimiento y lleva

al éxito de una meta deseada.

c. La Motivación se basa en el individuo y en la situación. Los

individuos aportan conocimiento y capacidad laboral, personalidad y estado de
ánimo, así como creencias y valores. Los Líderes Militares pueden mejorar la
motivación individual ejerciendo su influencia sobre el individuo y la
situación. Las técnicas de influencia operan sobre diferentes partes de la
motivación.

d. La autoeficacia es la confianza en la capacidad de uno mismo para

triunfar en una tarea o alcanzar una meta. Los Líderes Militares pueden
mejorar la motivación de otras personas al mejorar su autoeficacia
desarrollando el conocimiento y las destrezas que se necesitan. Un ejemplo
es aprender una manera más eficaz de realizar una tarea sin disminuir la
calidad del trabajo.

e. La inspiración emocional es otra forma en la que un Líder Militar

puede mejorar la motivación. Al brindar una visión inspiradora de las metas
futuras, se puede aumentar el deseo interno de un Subordinado de lograr
esa visión. La instrucción y el entrenamiento en condiciones severas y
estresantes permiten a los individuos tener la oportunidad de experimentar
diferentes niveles de estimulación.

f. Los Líderes pueden estimular a los Subordinados para que

establezcan metas propias o para que establezcan metas conjuntas. Cuando
las metas se aceptan, ayudan a enfocar la atención y la acción, aumentan el
esfuerzo dedicado y la persistencia ante las adversidades desarrollando
estrategias para la consecución de las metas.

g. La reafirmación positiva que adopta la forma de las recompensas

(por ejemplo, los elogios, el reconocimiento, etc.), puede mejorar la
motivación. El castigo puede utilizarse cuando hay una necesidad inmediata
de discontinuar un comportamiento peligroso o no deseado por otros motivos.
6-8
El castigo también puede enviar un mensaje claro a otras personas de la
Unidad con respecto a las expectativas de comportamiento y las
consecuencias de no cumplir con esas expectativas.

h. Los Líderes eficaces aprovechan los valores y las metas

compartidas de los integrantes de su esfera de influencia a fin de motivar a
los Subordinados. Los Líderes alientan a los Subordinados a reflexionar
sobre sus compromisos, como las metas compartidas en la Unidad. Además,
a menudo hay valores compartidos dentro de una organización que forman
la base de los compromisos individuales.

i. Los Soldados pueden sentirse motivados por las obligaciones que

cumplen. En general, si alguien disfruta de la realización de una tarea y está
internamente motivado, el simple reconocimiento por un trabajo bien hecho
puede ser suficiente para sostener el desempeño. No se necesitan otras
recompensas ni incentivos para motivar el trabajo continuo en la tarea.

j. A menudo los Subordinados desean que se les dé la oportunidad

de ser responsables de su propio trabajo y de ser creativos: desean tener
poder. Para poder otorgar poder a los Subordinados, es necesario
adiestrarlos para hacer un trabajo y proporcionarles las estrategias de tareas
necesarias; darles los recursos necesarios, la autoridad y una intención
clara; y luego, es necesario dar un paso al costado para permitirles
completar la misión. Otorgar poder a los Subordinados es una contundente
declaración de confianza y una de las mejores maneras de desarrollarlos
como Líderes. Es importante señalar que el otorgar poder también supone
aceptar la responsabilidad que implica la libertad de actuar y de crear.

k. La motivación efectiva se logra cuando el equipo u organización

desean triunfar. La motivación implica utilizar palabras y ejemplos para
inspirar a los Subordinados a cumplir con la misión. Nace de la confianza
que las personas sienten en sí mismas, en su Unidad y en sus Líderes.
Esa confianza se desarrolla mediante el adiestramiento riguroso y
realista, así como también a través de un Liderazgo coherente y justo. La
motivación también surge de la fe de la persona en las misiones más
importantes de la organización, una sensación de formar parte de un
entorno más amplio.

6-9
 SECCION III: LIDERAR CON EL EJEMPLO

6.15 LIDERAR CON EL EJEMPLO, DEMOSTRAR CARÁCTER

a. Ya sea de forma consciente o inconsciente, todo Líder Militar da

el ejemplo. En innumerables ocasiones los Líderes Militares actúan
siguiendo el instinto que han desarrollado a partir de lo que han visto en el
pasado. Lo que los Líderes ven hacer a los demás forma los cimientos de
lo que posiblemente hagan en el futuro. Un Líder Militar que tenga un
carácter firme exhibirá ese carácter en todo momento.
b. Tener como filosofía de vida los Valores Militares y el Espíritu
del Guerrero exhibe de la mejor manera el carácter y el Liderazgo como
ejemplos. Significa poner a la organización y a los Subordinados por
encima del interés propio personal, la profesión y la comodidad. Para todo
Líder Militar las vidas de sus Subordinados están por encima de un
deseo personal o de auto conservación.

6-14
6.18 DEMOSTRAR CAPACIDAD

6-15
 a. Tener los niveles apropiados de conocimiento del dominio es de
vital importancia para preparar Líderes competentes, los cuales, a su vez,
exhiban confianza a través de sus actitudes, acciones y palabras.

b. Liderar con el ejemplo exige que los Líderes sean conscientes de

cómo se ejecutan su orientación y sus planes. Los Líderes Directos y
Organizacionales no pueden permanecer en Cuarteles Generales diseñando
planes complejos, sin analizar lo que están experimentando sus Soldados.
Deben tener el coraje de salir al sitio donde se desarrolla la acción. Todo
Líder se conecta con sus Subordinados al compartir dificultades y
comunicarse abiertamente para ver y sentir con claridad lo que sucede desde
la perspectiva de estos.

c. A fin de verificar que un plan pueda tener éxito, los verdaderos

Líderes lo hacen desde el frente y comparten las experiencias de sus
Subordinados. Ver y sentir que el plan se transforma en acción da poder al
Líder para evaluar mejor la situación y ejercer su influencia sobre la
ejecución con su presencia directa. Los Líderes que se cuidan y
permanecen a una distancia segura del frente se arriesgan a destruir la
confianza de su personal.

SECCION IV: COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO MILITAR

6.19 COMUNICAR

a. El Liderazgo Militar competente que obtiene resultados depende de

la buena comunicación. Aunque en general la comunicación se considera
un proceso de proporcionar información, pero la comunicación como
capacidad es la que debe garantizar que se produzca más que la mera
transmisión de información.
b. La comunicación debe lograr una nueva comprensión. La
comunicación debe crear una nueva o mejor concientización.

c. Comunicar información crítica de forma clara es una destreza

importante que consiste en expresar pensamientos, presentar
recomendaciones, salvar las susceptibilidades culturales y alcanzar un
consenso. Los Líderes no pueden Liderar, supervisar, formar equipos,
aconsejar, asesorar u orientar si no tienen la capacidad para comunicar
6-16
 con claridad.

6.20. ESCUCHAR DE FORMA ACTIVA

a. Una forma importante de comunicación bidireccional para alcanzar

una comprensión compartida es escuchar de forma activa. Escuchar de
forma activa supone evitar las interrupciones y mantener notas mentales o
escritas de los puntos importantes para aclaración. Quienes escuchan bien
comprenderán el contenido del mensaje, pero también la urgencia y la
emoción expresadas.

b. Es de fundamental importancia ser consciente de los obstáculos al

escuchar. No se debe formular una respuesta que impida oír lo que la otra
persona está diciendo. No permita que las distracciones debidas al enojo, el
desacuerdo con quien habla u otras cosas se transformen en un obstáculo.

6.22 ASEGURAR LA COMPRENSIÓN COMPARTIDA

a. Todo Líder Militar debe conocerse así mismo, la misión y el

mensaje. Compartir la información que es directamente pertinente a sus
obligaciones es algo que lo deben a su Organización y a sus Subordinados.

b. Todo Líder Militar debe mantener a su organización informado

porque esto genera confianza. La información compartida ayuda a paliar
el estrés y a controlar los rumores. El intercambio oportuno de
6-17
información permite a los miembros del equipo determinar qué debe
hacerse para cumplir con la misión y adaptarse a las circunstancias
cambiantes.

c. Todo Líder emplea una variedad de medios para compartir la

información: conversaciones cara a cara, órdenes escritas y verbales,
cálculos y planes, memorandos publicados, correo electrónico, sitios web
y boletines informativos. Al comunicar para compartir información, todo
Líder debe reconocer dos factores críticos:

(1) Un Líder es responsable de garantizar que el equipo

comprenda el mensaje.
(2) Un Líder debe asegurarse que la comunicación no se limite
a la cadena tradicional de mando, sino que a menudo
incluya redes de apoyo laterales y verticales.

d. La comunicación también fluye desde abajo hacia arriba. Es al

escuchar que los Líderes averiguan lo que su gente está pensando,
diciendo y haciendo. Todo Líder debe verificar el pulso de su
organización, para lo cual salen a asesorar, escuchar y aclarar. Luego
comunican las observaciones relevantes a sus supervisores, quienes
pueden ayudar con la planificación y la toma de decisiones.

e. A fin de preparar a las organizaciones para los inevitables retos

de la comunicación, los Líderes crean situaciones de adiestramiento en
las que el personal se ve obligado a actuar con pautas mínimas o
únicamente con la intención del Comandante. Los Líderes brindan
comentarios formales o informales a fin de resaltar las cosas que los
Subordinados hicieron bien, lo que podrían haber hecho mejor y lo que
deberían cambiar la próxima vez para mejorar la forma en que se
comparte y procesa la información.

f. La comunicación abierta es más que compartir información.

Demuestra que los Líderes cuidan de aquellos con quienes trabajan. Todo
Líder seguro de sí mimos fomentan el diálogo abierto, escucha de forma
activa todas las perspectivas y garantiza que los demás puedan expresar
opiniones directas y honestas, sin miedo a consecuencias negativa.

6-18
 CAPÍTULO 7

PERFECCIONAR

7-1
SECCION II: EL TRABAJO EN EQUIPO
7-6
7.9 ESTIMULAR LA INICIATIVA

a. Uno de los mayores desafíos de un Líder Militar es alentar a los

Subordinados a que tengan iniciativa. Los Soldados comúnmente son
reacios a reconocer que, frente a una situación determinada, deben aceptar
la responsabilidad y dar un paso al frente. Esto podría suponer tomar la
iniciativa de hablar cuando el Soldado posee un conocimiento técnico o una
información sobre determinada situación de la cual su comandante carece.

b. El ambiente queda determinado, en gran medida, por el grado

en que se alienta, en cualquier persona que posea una comprensión de la
7-7
pertinencia del asunto, la iniciativa y la información. Los Líderes Militares pueden
establecer las condiciones que favorezcan la iniciativa orientando a las propias
personas a que examinen y resuelvan los problemas.

7-8
7.20 ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR

Los Líderes cuentan con tres maneras de perfeccionar a los

Subordinados. Pueden brindar conocimiento y retroinformación a través de
consejos, asesoramiento y orientación:

a. Aconsejar: Tiene lugar cuando un Líder, que actúa como evaluador

designado de un Subordinado, analiza con éste su desempeño demostrado y
su potencial, habitualmente en relación con una evaluación programada de
desempeño.

b. Asesorar: Significa guiar el perfeccionamiento de otra persona en

destrezas nuevas o adquiridas durante la práctica de las mismas.

c. Orientar: Un Líder con más experiencia que el que recibe la

orientación ofrece guía y consejos; se trata de una actividad de
perfeccionamiento orientada al futuro, que se concentra en el avance en la
profesión.

7-16
7-17
7.21.4 Métodos para aconsejar

a. Los Líderes con poca experiencia a veces se sienten incómodos

cuando enfrentan a un Subordinado cuyo desempeño no cumple con las
exigencias. Pero no se trata de que el Líder se sienta cómodo, se trata de
corregir el desempeño o desarrollar el carácter de un Subordinado. Para ser
consejeros eficaces, los Líderes del Ejército deben demostrar determinadas
cualidades: respeto por los Subordinados, concientización, conciencia
cultural, empatía y credibilidad.

b. Un aspecto complicado del proceso es seleccionar el método

correcto para una situación específica. Para aconsejar en forma eficaz, la
técnica utilizada debe adaptarse a la situación. En algunos casos, es posible
que simplemente se requiera dar información o escuchar. Quizás, lo que
simplemente necesite un Subordinado para mejorar sea unas breves
palabras de elogio. Otras situaciones pueden requerir de consejos
estructurados con planes de acción específicos. Un Líder eficaz considera a
cada Subordinado como un individuo. Aconsejar incluye métodos dirigidos,
no dirigidos y combinados. La principal diferencia entre los métodos es el
grado de participación y de interacción del subordinado durante una sesión
de consejos.

c. Se prefiere el método no dirigido para la mayor parte de las

sesiones. Los Líderes recurren a su experiencia, su perspectiva personal y
su juicio para ayudar a que los Subordinados generen soluciones. Como
forma de estructurar parcialmente este tipo de actividad, los Líderes les
explican a los Subordinados cómo se lleva a cabo el proceso de aconsejar y
cuáles son las expectativas.
d. El método dirigido funciona mejor para corregir problemas
simples, hacer correcciones en el momento y corregir aspectos del
desempeño en servicio. Al usar el estilo dirigido, el Líder es el que más habla,

7-18
él explica al Subordinado qué es lo que debe hacer y cuándo. A diferencia del
método no dirigido, el Líder apunta una forma de acción para el Subordinado.

e. En el método combinado, el Líder usa técnicas del método dirigido

así como del método no dirigido, y las ajusta de manera de articular lo que
sea más conveniente para el Subordinado. El método combinado enfatiza las
responsabilidades de planificación y toma de decisiones del Subordinado.

7.22 ASESORAR

a. El Líder como asesor tiene más experiencia que la persona que

recibe el apoyo; el asesoramiento, sin embargo, se basa fundamentalmente
en enseñar y guiar para sacar a flote las capacidades existentes y
mejorarlas. En su significado original, el asesoramiento se refiere a la
función de ayudar a una persona a enfrentarse a un conjunto de tareas.
Quienes reciben el asesoramiento quizás ya valoren su potencial, o quizás
no. El asesor les ayuda a comprender su nivel de desempeño actual y los
instruye para alcanzar un nivel más alto de conocimientos y destrezas.

b. Si se lo compara con las actividades de aconsejar y orientar,

asesorar es una técnica de perfeccionamiento de destrezas y tareas
específicas. Los asesores deben poseer conocimientos considerables en el
área específica de la que asesoran. Un aspecto importante del
asesoramiento es identificar y planificar metas a corto, mediano y a largo
plazo. El asesor y la persona que recibe el asesoramiento analizan fortalezas,
debilidades y formas de acción a mantener o mejorar.

c. Los asesores usan las siguientes directivas:

7.22.1 Concentrarse en las metas: Esto requiere que el asesor

identifique el objetivo de la sesión de asesoramiento. Deben analizarse tanto
las expectativas de la persona que recibe el asesoramiento como las del
asesor. El asesor le comunica a la persona las tareas de perfeccionamiento
que se trabajarán en la sesión de asesoramiento, que pueden incorporar los
resultados de la evaluación proveniente de múltiples fuentes y la
retroinformación adquirida.

7.22.2 Aclarar la concientización del Líder: El asesor trabaja

directamente con el Líder para definir las necesidades en materia de
fortalezas así como de capacitación. Durante esta sesión, el asesor y el Líder
se comunican las fortalezas percibidas, las necesidades de capacitación y las
7-19
áreas específicas a fin de mejorar el desempeño del Líder. El asesor y el
individuo se ponen de acuerdo en las áreas que presenten necesidades de
capacitación.

7.22.3 Descubrir el potencial: El asesor facilita el proceso de

concientización del potencial y de las necesidades de capacitación del Líder,
orientando el análisis con preguntas. El asesor escucha activamente al Líder,
que explica cómo percibe su potencial. El objetivo es alentar el libre flujo de
ideas. El asesor también evalúa la disposición del Líder para cambiar e
incorpora este aspecto en la sesión de asesoramiento.

7.22.4 Eliminar barreras de capacitación: El asesor identifica las

necesidades de capacitación con el Líder y le informa las áreas que pueden
entorpecer la auto capacitación. Es durante esta etapa que el asesor ayuda a
que la persona determine cómo superar las barreras que frenan la
capacitación y cómo poner en práctica un plan individual de desarrollo eficaz
para mejorar el desempeño general del Líder. El asesor ayuda al Líder a
identificar las potenciales fuentes de apoyo para ejecutar un plan de acción.

7.22.5 Elaborar planes de acción y de compromiso: El asesor y la

persona elaboran un plan de acción que defina las medidas específicas que
pueden mejorar el desempeño del Líder en un período dado. El asesor utiliza
una guía de acción para la capacitación a fin de comunicar las actividades
auto dirigidas que el Líder puede realizar por sí mismo para mejorar su
desempeño en relación con una competencia específica.

7.22.6 Seguimiento: Después de la sesión inicial de asesoramiento, debe

tener lugar un seguimiento como parte de una transición más amplia. Al
cabo del asesoramiento inicial, se debe pedir que los participantes aporten
retroinformación sobre la eficacia de la evaluación, la utilidad de la
información que recibieron y sus avances hacia la puesta en práctica de su
plan individual de desarrollo. Los Líderes que asesoran brindan
retroinformación informal con frecuencia, y asesoramiento formal, proactivo y
oportuno, con el fin de dar inspiración y mejorar a sus Subordinados.

7-20
 CAPÍTULO 8

LOGROS Y RESULTADOS

8.1 CONCEPTOS BÁSICOS

a. El Liderazgo construye organizaciones efectivas. La efectividad

está más directamente relacionada con la capacidad del Líder para obtener
resultados. Según la definición de Liderazgo, el logro está centrado en
completar la misión. El cumplimiento de una misión es un objetivo que debe
coexistir con una perspectiva amplia en favor de mantener y construir la
capacidad de la organización para el futuro.

b. El logro comienza, en el corto plazo, mediante el establecimiento

de objetivos. En el largo plazo, el logro en base a una visión clara requiere
obtener resultados en la prosecución de esos objetivos. Obtener resultados
se focaliza en estructurar lo que necesita ser realizado de manera de
obtener resultados coherentes. Esta capacidad está centrada en la
organización de cómo lograr esos resultados.

c. Obtener resultados incluye todas las acciones necesarias para

realizar el trabajo en tiempo y forma.

(1) La provisión de dirección, guía y prioridades claras involucra

equipos que sirvan de guía en aquello que necesita hacerse y
de qué manera.
(2) El desarrollo y ejecución de planes para el logro de la misión y
la tarea incluye poder anticipar cómo llevar a cabo lo que debe
realizarse, administrar los recursos usados para realizarlo y
llevar a cabo las acciones necesarias.
(3) Cumplir las misiones consistente y éticamente involucra utilizar
el monitoreo para identificar los puntos fuertes y corregir las
debilidades en el desempeño de la organización, del grupo y
del individuo.

8-1
8.4 PLANIFICAR.

Los Líderes utilizan la planificación para asegurarse de que

determinado abordaje para lograr objetivos sea práctico. La planificación
reduce la confusión, eleva la confianza de los Subordinados en sí mismos y
en su organización y permite la flexibilidad para ajustarse a situaciones
cambiantes. La buena planificación estimula la comprensión compartida y
asegura que una misión se logre con un mínimo de malgasto de esfuerzo y
un menor número de bajas en combate.

8-3
8.12 EVALUAR EL DESEMPEÑO EL DESEMPEÑO

a. La habilidad de evaluar una situación con exactitud y de manera

confiable contrastándola con los resultados deseados, los valores
establecidos y los estándares éticos es una herramienta crítica
para que los Líderes puedan obtener resultados constantes y
éxito en la misión.

b. La evaluación se lleva a cabo permanentemente durante la

planificación, la preparación y la ejecución, no se trata meramente
de una evaluación a posterior.

c. La evaluación certera requiere del instinto y la intuición basados

en la experiencia y el aprendizaje. También exige tener
sensibilidad para la confiabilidad y la validez de la información y
sus fuentes. La evaluación periódica es necesaria para identificar
las debilidades de la organización y evitar contratiempos.
Identificar causas con exactitud es esencial para la administración
del adiestramiento, el desarrollo del Liderazgo de los
Subordinados y el inicio de mejoras de calidad.

8.12.1 Técnicas de evaluación:

a. Existen varias maneras diferentes de recoger información con

fines evaluativos. Éstas incluyen hacer preguntas a los miembros del equipo
para saber si la información les está llegando, reunirse con otros para
preguntar si las tareas y los objetivos son apropiados y chequear la
sincronización del plan. Evaluar también puede involucrar la investigación y
el análisis de bases de datos electrónicas. Sin importar con cuál técnica se

8-8
maneje el Líder, es importante que la información se verifique como exacta.

b. Aunque el personal y los Subordinados administran y procesan

la información para los Líderes Orgánicos y Estratégicos, esto no los libra de
la responsabilidad de analizar la información como parte del proceso de
toma de decisiones. A menudo, los Líderes obtienen información de varias
fuentes, para poder comparar la información y crear una visión
multidimensional. Los Líderes envían Oficiales de enlace con la finalidad de
mantener informado al Comandante de la situación actual y real.

8-9