FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

“PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN: DEFINICIÓN E

IMPORTANCIA. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE
GESTIÓN”

AUTORES:

Avellaneda Cortez, Xiomara (0000-0002-9894-9665)

Calderón Rodriguez, Monica Lucia (0000-0001-9134-2716)

Dancourt Rodriguez, Jeanpier Alexander (0000-0002-3661-4798)

Quezada Bordonave, Fresia Heylinn (0000-0001-9134-2716)

Martínez Calderon, Ronald Caleb (0000-0001-5781-2868)

Vásquez Honorio, Jimena Elayne (0000-0003-1820-2287)

ASESOR:

Dr. Ing. Tomas Vasquez, Javier Cesar

CHIMBOTE - PERÚ

2023
Definición
El control de gestión es un proceso administrativo que permite evaluar el grado
de cumplimiento de los distintos objetivos que ha marcado el equipo directivo o
el órgano de gobierno de una compañía.
Sirve como herramienta para evaluar la gestión realizada hasta un determinado
momento y, sobre todo, para coordinar las distintas áreas de la compañía y
recopilar la información y datos necesarios para tomar las decisiones mejor
orientadas para cumplir con el plan de negocios.
La estructura administrativa y de control en las grandes empresas suele estar
perfectamente definida y engrasada, pero es posible que las pequeñas y
medianas empresas o los autónomos cuyo volumen de negocio aún es pequeño
crean que dedicar tiempo y recursos a estas tareas parezca algo infructífero y
resten importancia a una pieza fundamental para la buena salud del negocio.
Sin embargo, definir la planificación de los proyectos, sus insumos y los gastos
que van a ocasionar y mantener un control sobre los mismos permitirá anticipar
situaciones que pueden ser lesivas para el negocio y evitar impactos financieros
graves derivados, por ejemplo, de incumplimientos legales que impliquen multas
o de diversas conductas fraudulentas que puedan afectar al patrimonio y a la
caja de la compañía.
Más allá de evaluar la gestión interna y el cumplimiento de los objetivos, el control
de gestión es de gran relevancia porque permite tener visibilidad sobre los
recursos de la compañía, cómo y en qué se gastan, evitando potenciales
pérdidas –bien sea por negligencia en la gestión o fraude– y ofreciendo las
herramientas necesarias para detectar a tiempo desviaciones de fondos y
recursos que impidan seguir la hoja de ruta de la compañía.
El equipo de control de gestión supervisará que cada paso que dé la compañía
sea en firme, siguiendo la planificación para la inversión y utilizando de forma
eficiente los recursos, todo ello con un fin: que la empresa afronte con solidez
sus planes y alcance los objetivos de producción, económicos, sociales y
financieros que se ha marcado.
Para que la estructura de control de gestión funcione es necesario implicar a
todas las áreas de la compañía. El seguimiento de todos los pasos que se dan
en cada proceso, por ejemplo, registrando la información de las áreas de ventas
y cobros, relación con proveedores o pagos mediante sistemas informáticos,
permite realizar un seguimiento a tiempo real para anticipar necesidades de
recursos financieros o humanos y detectar posibles errores o problemas antes
de que se conviertan en un conflicto más relevante para el negocio.
En definitiva, el control de gestión de la compañía es un área fundamental para
potenciar la productividad de la compañía, el entendimiento y buena
coordinación entre las distintas áreas, y una actividad fundamental para aquellas
empresas que quieran ser competitivas en su negocio y tener éxito, ya que
conocerán a la perfección su salud financiera y podrán tomar las decisiones que
mejor se adapten a su situación.

La importancia de una planificación y buen control de gestión

porque facilita la coordinación de las diversas áreas de la empresa y garantiza la
coherencia de las actuaciones tanto con los objetivos organizacionales como con
las exigencias de los mercados actuales altamente competitivos.
Todo proceso que contemple una serie de pasos y del que se espera unos
determinados resultados necesita el control o monitoreo de las tareas que lo
integran, para constatar que todo se ejecute de acuerdo los estándares
preestablecidos, el plan programado y las acciones realizadas.
Por lo tanto, un buen control de gestión permite, a los distintos niveles de una
organización, conocer sus debilidades, percatarse y corregir las desviaciones,
realizar los ajustes necesarios a los planes y mantener la conducción de la
empresa dentro de los límites deseados.
Buenas prácticas para potenciar el planeamiento y control de gestión de tu
empresa
El Planeamiento y el Control de Gestión son dos herramientas que se
complementan y se potencian. Si se realiza un plan pero no se controla luego,
éste corre el riesgo de no dejar de ser más que una expresión de voluntad. Por
otra parte, se efectúa un Control de Gestión sobre un plan definido previamente.
En este apartado enumeramos algunos consejos útiles a la hora de seguir un
proceso de planificación y control de gestión:
Piensa en largo, actúa en corto. El planeamiento y control de gestión es una
actividad que se ejecuta en el corto plazo con una visión de largo. Con esta
concepción, podremos mantenernos alineados de mejor manera a los objetivos
propuestos por la empresa. La estrategia debe “bajarse a tierra” mediante
medidas concretas y próximas (táctica).
Es decir, el controller financiero debe tener el mapa que le muestra hacia dónde
va, y le indica cuál debería ser el próximo paso para avanzar en aquella
dirección.
Esfuérzate en comunicar asertivamente. La solidez en el planeamiento y control
de gestión de la compañía se incorpora desde el liderazgo y se baja hacia toda
la organización de manera natural. Sin embargo, muchas veces es necesario
forzar la comunicación necesaria para trasmitir la visión.
El recomendable film estadounidense Moneyball (2011) cuenta la historia de Billy
Beane, un manager de una franquicia deportiva de los Estados Unidos que
innova en los procesos de management y toma de decisiones. No obtendrá
resultados positivos hasta que decida comunicar de primera mano sus ideas y
qué necesita de cada jugador.
Mide. “Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede
controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede
mejorar” (Peter Drucker).
La Dirección de la empresa necesita un feedback certera y confiable sobre la
situación del plan y su evolución mensual, trimestral y anual. Necesitan ver si las
acciones tomadas están contribuyendo a llegar al objetivo o no.
Agrega valor al dato bruto. En toda presentación la información es la esencia.
Pero si puedes aportar una mirada personal, será un plus de valor. Recuerda
que el propósito del Control de Gestión es obtener información de la salud de la
empresa y previsualizar escenarios posibles futuros para saber por dónde ir.
Lee el estado interno de la organización, pero no dejes de mirar el contexto. Una
lectura 360º te ayudará a entender el negocio con relación al mercado. De esta
manera, podrás prever de mejor manera los diferentes escenarios probables a
los que se verá expuesto el negocio. Aquí una lista de métricas más usadas para
tus procesos de FP&A.
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Génesis de los indicadores de gestión en la organización
1. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel
estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores
que se asocian con los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los
considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los
indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad,
mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas,
todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá
ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
■ FUCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el
fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del
área en la gestión global de la organización.
■ PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas
(datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos)
en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos
de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub
componentes del área.
■ ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma como
están alineados los elementos que la componen para operar.
■ DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área,
con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
■ CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios
o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes
tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
Condiciones básicas que deben reunir los indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que
aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no
puede dar lugar a
ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser
auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea
preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco,
es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El
indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información
debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para
realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse
datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de
decisión).
Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar
a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben
ser susceptibles de evaluación por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que
debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar
cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable.
A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo
aceptable (que el costo de la obtención sea superado por los beneficios que
reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad
razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que
de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el
momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo
ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales
de la información extraíble.
Metodología para la construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que
ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con
éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado
analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería
de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso
entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información
que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a
interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la
organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales,
de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante
su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir?
A continuación, debe realizarse la selección de aquellas actividades que se
consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por
ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar
todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que
conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en
cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que
consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente
en función de quién los ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea
obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en
cuanto a su presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la
misma y que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los
factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la
organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir
servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la
capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno
a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los
usuarios, perspectiva de los resultados económico- financieros, perspectiva de
los procesos internos y perspectiva de los empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos
con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o
de la gestión de los individuos “hacer lo correcto correctamente”.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las
características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en
el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto
del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos,
aprovechando de manera óptima los recursos disponibles “ser eficientes”.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo
efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que
no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto,
sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los
recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En esta
posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad
debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que, aunque estamos siendo
eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando
con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia, pero de
ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros
recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y
es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se
asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:
■ Gestión estratégica o corporativa
■ Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
■ Gestión operativa
La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión, se
muestra a continuación:
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener
establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos
nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle
patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
■ Atributo: Es el que identifica la meta.
■ Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la
meta.
■ Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
■ Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
■ Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el
umbral.
■ Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
■ Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la
meta.
■ Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o
logro de la meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el
éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
o Concepción
o Monitoreo
o Evaluación final de la gestión
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE EXITO
Por ejemplo:
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron
los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO
DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:
■ ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
■ UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
■ RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo
y máximo que el indicador puede tomar.
E- DISEÑAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignar responsables de la recolección,
tabulación, análisis y presentación de la información.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
■ La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por
quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de
la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la
creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.
■ Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos
que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTION.
■ Pertinencia del indicador.
■ Valores y rangos establecidos.
■ Fuentes de información seleccionadas.
■ Proceso de toma y presentación de la información.
■ Frecuencia en la toma de la información.
■ Destinatario de la información
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e
inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de
gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y
formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los
sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser
revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la
empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de
indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más
preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de
indicadores
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de
indicadores, las cuales se muestran a continuación:
■ Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar
a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
■ Fuerte implicación y participación de los directivos.
■ Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple
cambio de herramienta.
■ No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de
crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
■ Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para
efectos del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones
organizativas y no a la inversa.
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben
servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores
o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación:
■ Subestimación de metas.
■ Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer
indicadores y valores a alcanzar.
■ Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el
cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
■ Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al
interior de los pliegos.
 ■ Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y
programación estratégica del gasto.
Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores
De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades
que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales
dificultades potenciales se muestran a continuación:
■ ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?
■ ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
■ ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
■ ¿Cómo construir las formulas?
■ ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la
gestión de otras varias unidades?
■ Disponibilidad de datos históricos.
■ Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables
financieros.
■ No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
■ Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se
estimula el interés por la evaluación.

Errores al establecer indicadores y como evitarlos

ERORES COMO EVITARLOS
Los indicadores de gestión que miden la actividad Focalizarse en los objetivos clave de la
en lugar del desempeño proveen data menos útil organización, lo cual mantendrá la atención en las
y una sobrecarga de información. metas esenciales.
Focalización en metas de corto plazo a expensas Los modelos de control de gestión ayudan a
de objetivos de largo plazo, es inconveniente, asegurar la inclusión de objetivos de corto y largo
debido a la presión por un desempeño inmediato. plazo.
La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de
resultados, pueden ocasionar que los indicadores resultados, aun cuando esto no es una tarea fácil
de gestión sean utilizados deficientemente.
Demasiados indicadores financieros comparados Los modelos de control de gestión pueden
con los indicadores de calidad, por ejemplo, utilizarse para establecer un balance adecuado.
pueden ocasionar un desempeño no equilibrado y
descuidar áreas esenciales.
La manipulación de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden reducir
desempeño, sobre todo cuando la recompensa o estableciendo indicadores de gestiónequilibrados,
el “castigo” dependen de los indicadores. verificando la data involucrada enellos.

Peligro al especificar los datos, porque puede ser Focalizar los indicadores de gestión en los
interesantes en lugar de necesarios. objetivos clave, acabando con los indicadores de
“bonito saberlo” en vez de los “necesario saber”.
Riesgos de medir procesos de trabajo que son Focalizarse en los objetivos clave y generar un
fáciles de controlar, en lugar de aquellos que efecto cascada hacia medidas de mayor valor
tienen mayor valor potencial. agregado.
No comparara actividades similares, lo cual puede La calidad de los datos debe ser alta y los
ocasionar sentimientos de injusticias y falta de principios para establecer comparaciones deben
confianza en los indicadores de desempeño. establecerse por consenso.
Presentación de los indicadores
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su
análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de
lo necesario. Estos se pueden presentar como:
■ Gráficas
■ Tablas
■ Gráficos con seguimiento
■ Gráficos de control
Referencias bibliográficas
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