T Ucsg Pos MGSS 241

UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
SISTEMA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EN SERVICIOS DE LA SALUD
TEMA:
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS PARA EL

PERSONAL DE UNA RED PRIVADA DE LABORATORIOS CLÍNICOS
AUTORA:
LCDA. TANIA CAROLINA CAJAS FLORES
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGÍSTER EN GERENCIA EN SERVICIOS DE LA SALUD
TUTOR:
ING. ORLY DANIEL CARVACHE FRANCO, MGS.
GUAYAQUIL, ECUADOR
2020
SISTEMA DE POSGRADO
CERTIFICACIÓN
Certificamos que el presente trabajo fue realizado en su totalidad por la Lcda.

Tania Carolina Cajas Flores, como requerimiento parcial para la obtención del
Grado Académico de Magíster en Gerencia en Servicios de la Salud.
DIRECTOR DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
______________________
Ing. Orly Daniel Carvache Franco, Mgs.
REVISORA
_____________________
Ing. Elsie Zerda Barreno, Mgs.
DIRECTORA DEL PROGRAMA
______________________
Econ. María Del Carmen Lapo Maza, PhD.
Guayaquil, a los 02 días del mes de julio del año 2020

SISTEMA DE POSGRADO
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Yo, Lcda. Tania Carolina Cajas Flores
DECLARO QUE:
El Proyecto de Investigación “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL DE UNA RED PRIVADA DE
LABORATORIOS CLÍNICOS” previa a la obtención del Grado Académico de
Magíster en Gerencia en Servicios de la Salud, ha sido desarrollada en base a una
investigación exhaustiva, respetando derechos intelectuales de terceros conforme
las citas que constan al pie de las páginas correspondientes, cuyas fuentes se
incorporan en la bibliografía. Consecuentemente este trabajo es de mi total autoría.
En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad y alcance

científico del Proyecto de Investigación del Grado Académico en mención.

iv
SISTEMA DE POSGRADO
AUTORIZACIÓN
Yo, Lcda. Tania Carolina Cajas Flores
Autorizo a la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, la publicación en la

biblioteca de la institución del Proyecto de Investigación previo a la obtención
del grado de Magíster en Gerencia en Servicios de la Salud, titulado:
Evaluación de desempeño por competencias para el personal de una red
privada de laboratorios clínicos, cuyo contenido, ideas y criterios son de mi
exclusiva responsabilidad y total autoría.

v
SISTEMA DE POSGRADO
INFORME DE URKUND
vi
AGRADECIMIENTO
Al creador del Universo que ha hecho posible que este proceso de formación se
esté concretando con éxito.
A mi tutor Ing. Orly Carvache por su entrega en el desarrollo del proyecto.
De manera particular a las personas que confiaron en mí y no dudaron en
brindarme su ayuda, y a la gran familia Veris.
TANIA CAROLINA CAJAS FLORES

vii
DEDICATORIA
Este proyecto investigativo se lo dedico a mi familia, por ser mi soporte en todo
momento, en especial a mis abuelos Julio y Odalia, a mis padres y hermanos y a ti
mi compañero de vida por apoyarme en todo momento Adrián Pico V. Y a mi
princesita que nos vino a alegrar la vida sobrina Mia Isabella.
TANIA CAROLINA CAJAS FLORES

viii
Índice General
Introducción ............................................................................................................ 1
Antecedentes ....................................................................................................... 4
Problema de Investigación .................................................................................. 6
Formulación del problema .................................................................................. 9
Justificación......................................................................................................... 9
Preguntas de Investigación ................................................................................ 11
Objetivos ........................................................................................................... 11
Objetivo General ........................................................................................... 11
Objetivos Específicos .................................................................................... 11
Capítulo I............................................................................................................... 12
Fundamentación Teórica-Conceptual ................................................................... 12
Gestión de Talento Humano.............................................................................. 12
Evaluaciones de Desempeño ............................................................................. 14
Tipos de evaluación de desempeño ............................................................... 21
Competencias Laborales ................................................................................... 25
Tipos de competencias .................................................................................. 27
Laboratorio Clínico ........................................................................................... 31
Capacitación ...................................................................................................... 35
Tipos de capacitación .................................................................................... 38
Marco Conceptual ............................................................................................. 41
Capítulo II ............................................................................................................. 46
Marco Referencial ................................................................................................. 46
Investigaciones .................................................................................................. 46
Situación Actual del Laboratorio ...................................................................... 51

ix
Estructura organizacional .............................................................................. 55
Procesos......................................................................................................... 56
Misión ........................................................................................................... 57
Visión ............................................................................................................ 57
Ubicación ...................................................................................................... 57
Marco Legal ...................................................................................................... 58
Capítulo III ............................................................................................................ 60
Marco Metodológico ............................................................................................. 60
Enfoque de la Investigación .............................................................................. 60
Método de Investigación ................................................................................... 60
Alcance de Investigación .................................................................................. 61
Procesamiento de la Información ...................................................................... 61
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos .............................................. 62
Población ........................................................................................................... 63
Análisis de Resultados ...................................................................................... 64
Análisis General de Resultados......................................................................... 94
Capítulo IV ............................................................................................................ 96
Propuesta ............................................................................................................... 96
Objetivos ........................................................................................................... 96
Objetivo General ........................................................................................... 96
Objetivos específicos .................................................................................... 97
Justificación....................................................................................................... 97
Beneficiarios ..................................................................................................... 98
Desarrollo de Actividades ................................................................................. 99
Formación específica .................................................................................... 99

x
Formación de desarrollo.............................................................................. 103
Formación estratégica ................................................................................. 105
Recursos a Necesitar para Implantación ......................................................... 106
Cronograma ..................................................................................................... 107
Impacto del Recurso Humano en la Empresa ................................................. 108
Conclusiones ....................................................................................................... 110
Recomendaciones................................................................................................ 112
Referencias .......................................................................................................... 113
Apéndice ............................................................................................................. 125
Apéndice A. Cuestionario ............................................................................... 125

xi
Índice de Figuras
Figura 1. Estructura organizacional a nivel gerencias de Veris ........................... 55
Figura 2. Estructura organizacional para la administración del servicio .............. 56
Figura 3. Procesos de la empresa ......................................................................... 56
Figura 4. Ubicación de Veris ................................................................................ 58
Figura 5. Se ausenta en sus labores ...................................................................... 64
Figura 6. Corrige los errores................................................................................. 65
Figura 7. Puntualidad en las reuniones ................................................................. 65
Figura 8. Horarios de alimentación ...................................................................... 66
Figura 9. Horario de ingreso ................................................................................. 67
Figura 10. Exactitud en labores ............................................................................ 67
Figura 11. Interés en mejorar................................................................................ 68
Figura 12. Conocimientos adquiridos................................................................... 69
Figura 13. Cooperación a compañeros ................................................................. 70
Figura 14. Beneficio del grupo ............................................................................. 71
Figura 15. Conocimiento y experiencias .............................................................. 71
Figura 16. Relaciones adecuadas.......................................................................... 72
Figura 17. Identificación con su grupo ................................................................. 73
Figura 18. Uso de equipo adecuado ..................................................................... 73
Figura 19. Acata órdenes ...................................................................................... 74
Figura 20. Medidas de seguridad.......................................................................... 75
Figura 21. Conducta adecuada ............................................................................. 75
Figura 22. Políticas internas ................................................................................. 76
Figura 23. Interés por objetivos ............................................................................ 77
Figura 24. Quejas por trabajo ............................................................................... 78

xii
Figura 25. Ausencia laboral .................................................................................. 78
Figura 26. Trabaja días festivos............................................................................ 79
Figura 27. Trabaja sin supervisión ....................................................................... 80
Figura 28. Trabajo excesivo ................................................................................. 80
Figura 29. Trabajo a tiempo ................................................................................. 81
Figura 30. Ritmo de trabajo .................................................................................. 82
Figura 31. Horas extras......................................................................................... 83
Figura 32. Procesos .............................................................................................. 83
Figura 33. Prioriza actividades ............................................................................. 84
Figura 34. Esfuerzo .............................................................................................. 85
Figura 35. Manipulación de muestras .................................................................. 85
Figura 36. Verificación de instrumentos e insumos ............................................. 86
Figura 37. Instrumentos y equipos ....................................................................... 87
Figura 38. Interpretación resultados ..................................................................... 88
Figura 39. Reactivos biológicos ........................................................................... 89
Figura 40. Toma de muestras ............................................................................... 89
Figura 41. Tipo de examen ................................................................................... 90
Figura 42. Control calidad .................................................................................... 91
Figura 43. Reactivos hematológicos..................................................................... 92
Figura 44. Bioseguridad ....................................................................................... 93
Figura 45. Medidas de protección ........................................................................ 93

xiii
Índice de Tablas
Tabla 1. Servicios de salud.................................................................................... 54
Tabla 2. Listado de procesos de laboratorio clínico............................................. 57
Tabla 3. Promedio de dimensiones del desempeño ............................................... 95
Tabla 4. Capacitación de laboratorio y ensayo clínico ...................................... 101
Tabla 5. Capacitación de laboratorio clínico ..................................................... 101
Tabla 6. Capacitación proveedores de ensayos de aptitud ................................. 102
Tabla 7. Capacitación roles en la organización ................................................. 103
Tabla 8. Capacitación actualización organizacional ......................................... 104
Tabla 9. Capacitación sobre roles del personal ................................................. 105
Tabla 10. Formación estratégica 1 ..................................................................... 105
Tabla 13. Presupuesto ......................................................................................... 107
Tabla 14. Cronograma ........................................................................................ 107

xiv
Resumen
Las empresas con capital humano capacitado, logran que este realice sus labores de
manera más eficiente; lo cual se encuentra relacionado con el desempeño que los
colaboradores de una organización muestren, no obstante, esto influenciará de
manera directa en el tipo de servicio y calidad que brinde la misma. Es por ello que
el objetivo general del presente estudio fue evaluar el desempeño laboral por
competencias del personal de una red privada de laboratorios clínicos, a través de
herramientas estadísticas y propuesta de un plan de mejoras. La metodología de
investigación fue de enfoque cuantitativo, método deductivo, diseño no
experimental, transversal, de alcance descriptivo a una población de 125
trabajadores por medio de un cuestionario. Dentro de los resultados más relevantes
se encontró la falta de cooperación, poco interés mostrado en cumplir objetivos,
conocimientos incompletos para la ejecución de labores y desaciertos en la toma de
muestras y errores en las mismas. Por lo que una vez obtenidos estos resultados se
procedió a realizar una propuesta sobre el diseño de un plan de capacitación para el
personal de la Red Privada de Laboratorios Clínicos en donde se fortalece la
formación específica, formación de desarrollo y estratégica.
Palabras claves: Laboratorio clínico, capacitación, desempeño, evaluación por
competencias, Red Privada de Laboratorios Clínicos.

xv
Abstract
Companies with trained human capital, make this work more efficiently; which is
related to the performance that the employees of an organization show, however,
this will directly influence the type of service and quality that it provides. That is
why the general objective of this study was to evaluate the labor performance by
competences of the personnel of a private network of clinical laboratories, through
statistical tools and the proposal of an improvement plan. The research
methodology was quantitative approach, deductive method, non-experimental
design, transversal, descriptive scope to a population of 125 workers through a
questionnaire. Among the most relevant results was the lack of cooperation, little
interest shown in meeting objectives, incomplete knowledge for the execution of
tasks and mistakes in the sampling and errors in them. Therefore, once these results
were obtained, a proposal was made on the design of a training plan for the staff of
the Private Network of Clinical Laboratories where specific training, development
and strategic training is strengthened.
Keywords: Clinical laboratory, training, performance, evaluation by
competences, Private Network of Clinical Laboratories.

1
Introducción
En la actualidad las empresas se ven obligadas a ser más competitivas, debido
a los diversos cambios que se dan a diario, razón por la cual deben estar
preparadas para enfrentar dichos cambios y ser capaces de adaptarse a las
situaciones, estilos o métodos, sin dejar de lado a las personas que laboran dentro
de su organización, ya que son parte indispensable para lograr los objetivos y
metas de la empresa. Por este motivo, se resalta la importancia que tiene el talento
humano, siendo este el principal recurso que dispone una organización, por lo que
se busca que este sea más competente y esté preparado para enfrentar las
transformaciones y cambios que se susciten con el paso del tiempo en este mundo
empresarial que es cada vez más competitivo (Morell y Estécez, 2018).
Uno de los aspectos primordiales que tiene un colaborador al momento de ser
parte de una organización es el desempeño (Alles, 2016). Por ese motivo,
Velandia (2017) aseguró que las evaluaciones de desempeño han tomado gran
relevancia en la actualidad, ya que permiten cumplir con los objetivos de las
empresas, puesto que incrementa la efectividad de los procesos y potencializa el
talento humano, es por ese motivo que las organizaciones buscan como alternativa
de mejora del desempeño, las capacitaciones.
De acuerdo a Valdés, Garza, Pérez, Gé y Chávez (2015) la evaluación del
desempeño se realiza con la finalidad de valorar de manera objetiva y sistemática
el desempeño de los colaboradores dentro de una empresa; también, se la define
como el grado de cumplimiento de los requisitos que comprende su puesto de
trabajo, que van acorde a los objetivos y misión de la empresa. Esto demuestra las
competencias exigidas para dicho puesto que ocupa; no obstante, la evaluación de

2
desempeño permite ser una guía para la empresa que ayuda a conocer la influencia
de cada trabajador en la consecución de sus objetivos organizacionales.
La evaluación del desempeño está centrada en la calidad y nivel del trabajo
del empleado, así como en el nivel de conocimientos necesarios para el puesto y
en las expectativas y motivaciones de desarrollo de los trabajadores evaluados. El
objetivo de la evaluación del desempeño es poder informar a los trabajadores
sobre lo que se espera de ellos y su rendimiento, al igual que permite conocer las
demandas y pretensiones de los evaluados, reconocer los resultados positivos y
méritos conseguidos, corregir los posibles errores y desviaciones del resultado y
comportamiento, detectar las debilidades y fortalezas de los colaboradores,
mejorar las relaciones interpersonales entre el personal y la dirección, facilitar que
el evaluado pueda contrastar y conocer su proyección al futuro, descubrir las
necesidades y carencias de formación que le ayuden a realizar correctamente su
trabajo, adecuar al empleado con mayor eficacia al puesto de trabajo y servir de
referencia para el incremento de salarios (Rivero, 2019).
Para Ascencio y Navarro (2015) las empresas no deben considerar como un
gasto las capacitaciones, ya que esta ofrece grandes beneficios a las empresas, lo
que se visualiza en las altas rentabilidades que se logran alcanzar, así como en las
actitudes positivas del personal al mejorar sus conocimientos en distintas
competencias de su puesto. Con esto se logra que se mejoren las relaciones entre
mandos altos y subordinados, se promueva la comunicación, además de que se
reduzcan y mejoren el manejo de conflictos. A esto se debe agregar que la
capacitación le permite al colaborador ser más analítico, crítico y tomar mejores
decisiones, mejora la satisfacción en el puesto, fomenta el desarrollo y la

3
confianza, elimina el temor a la ignorancia e ineficiencia y facilita el logro de
metas como persona.
La capacitación según Orozco (2017) es muy usada en las empresas, debido
que se debe recordar que es un proceso donde la organización proporciona a sus
colaboradores educación, con el fin de que desarrollen actitudes, habilidades y
conocimientos que ayuden de manera efectiva al logro de objetivos. Por lo tanto,
la capacitación se ha convertido en una pieza clave para mejorar o diseñar
estrategias que están enfocadas en la orientación y gestión de las capacidades del
talento humano.
Por esa razón es indispensable desarrollar un plan de capacitación una vez
que se evalué el desempeño por competencias en los colaboradores que forman
parte de la Red Privada de Laboratorios Clínicos. Como objetivo general de la
presente investigación se estableció evaluar el desempeño laboral por
competencias del personal de una red privada de laboratorios clínicos, a través de
herramientas estadísticas y propuesta de un plan de mejoras. Es necesario
establecer los diversos capítulos que componen la investigación y que permiten
alcanzar los objetivos de la misma, como se dispone a continuación.
El capítulo uno comprende el marco teórico que consta de la fundamentación
donde se revisan las distintas definiciones que ayudan a sustentar la investigación
como gestión del talento humano, el desempeño laboral por competencias, la
capacitación, los modelos, beneficios, entre otros; así como el marco conceptual
donde se establecen algunos conceptos que permiten la comprensión del tema.
En el capítulo dos se muestra el marco referencial que se compone de la
situación actual donde se revisan las investigaciones que se han llevado a cabo
con anterioridad sobre el desempeño por competencias a nivel internacional,

4
nacional y local, enfocándose explícitamente en el tema mencionado, seguido del
marco legal que es donde se pautan las bases legales que fundamentan el estudio
que vayan de acuerdo a las leyes establecidas en el país.
El capítulo tres se lo conoce como el marco metodológico que está
constituido por los subtemas como diseño, enfoque y alcance de la investigación,
además del tipo de investigación, la población o universo, el instrumento de
recolección de datos con su respectivo análisis de resultados y su análisis general.
El capítulo cuatro se lo denomina propuesta, es aquí donde se lleva a cabo las
estrategias o planes que permitan mejorar el desempeño de los trabajadores de la
Red Privada de Laboratorios Clínicos, se subdivide en el tema, los objetivos de la
propuesta que son el general y los específicos, los beneficiarios de la propuesta, la
descripción de las actividades, el presupuesto y cronograma de actividades.
Antecedentes
Según Jurado (2017) la administración tiene sus inicios cuando Frederick
Taylor presenta sus escritos en Estados Unidos en 1911 y en Francia en 1916
Henri Fayol, que fueron producto de largos procesos que se dieron durante la
revolución industrial que fue en el periodo de 1780 a 1900. Sin embargo, el
momento fundamental para la administración fue en el siglo XX, destacando el
periodo comprendido entre 1920 y 1930 donde se dio a conocer el estudio sobre la
teoría de las relaciones humanas.
A partir de la administración científica se desencadenó una serie de teorías
que se enfocaron en estudiar aspectos de las empresas como es el recurso humano,
entre dichos estudios se quiso evaluar el desempeño laboral de los trabajadores.
Según Alles (2016) existen varios métodos de evaluación como la evaluación
vertical, el diagnóstico circular, la evaluación 180° y la evaluación 360°. En la

5
evaluación vertical se combinan las competencias y los objetivos y en las otras
evaluaciones distintos evaluadores observan el desempeño de la persona a evaluar.
Para González (2017) uno de los métodos más utilizados para evaluar el
desempeño laboral es el método de evaluación por competencias 360°, el cual se
basa en la evaluación de un colaborador por parte de las personas que se
encuentran en su entorno, como son los compañeros, los supervisores, los clientes
internos, los clientes, entre otros.
Según Delaux (2017) la evaluación 360° también se la conoce como
evaluación integral, este método permite tener un conocimiento global sobre el
colaborador, ya que es valorado desde distintos ángulos como son los clientes
internos, compañeros, supervisores, subordinados, entre otros. Esta herramienta es
la mejor solución, puede resultar costosa de implementar y chocar con la cultura
empresarial. El objetivo de emplear este método es poder brindarle al colaborador
una retroalimentación para que de esta forma pueda mejorar su comportamiento y
desempeño, otorgándole a la administración información importante para que
tome las decisiones correctas en el futuro.
Para Govern Illes Balears (2014) la evaluación 360° tiene como objetivo
detectar áreas de oportunidad del equipo y/o de la organización, conocer el
desempeño de todos los evaluados con respecto a distintas competencias que se
necesitan en la empresa y para el puesto de trabajo, además de llevar a cabo
acciones que faciliten la mejora del desempeño de los colaboradores y por ende el
de la empresa. Por ese motivo la evaluación 360° tiene como principales usos el
medir las competencias, el desempeño laboral y diseñar programas de desarrollo.
Según el periódico de Recursos Humanos RRHH Digital (2018) existen tres
beneficios de la evaluación 360° que son la identificación de fortalezas y

6
debilidades que permitan crear planes de mejora de manera individual sobre la
competencia, la evaluación de competencias del puesto mediante una encuesta
personalizada que cubra las necesidades de la organización y la objetividad de los
resultados, ya que la evaluación es por parte de cada integrante de distintos
niveles y puestos por lo que el resultado es completo.
Problema de Investigación
El desempeño laboral es un tema que ha tenido mayor acogida en los últimos
años, debido a la globalización y a la alta competitividad que existe en el
mercado, por lo que las empresas se ven obligadas a buscar estrategias que le
permitan anticiparse a los cambios para de esta forma poder sobrellevar cualquier
cambio que se presente, para esto hacen uso de uno de los recursos principales
para una empresa que es el talento humano. Este activo es fundamental en todo
tipo de negocio, por lo que antes de tomar decisiones es necesario conocer el
desempeño de cada uno de sus colaboradores, como se puede apreciar en los
siguientes trabajos sobre el desempeño laboral.
En el trabajo de Chiang y San Martín (2015) se llevó a cabo una evaluación
del desempeño y la satisfacción laboral, a través de un estudio no experimental,
diseño transversal, de tipo descriptivo y correlacional, a una muestra de 259
trabajadores. En el desempeño laboral se evaluó seis factores que se midieron en
una escala de cero a diez, en el nivel de conocimiento sobre la descripción del
cargo se encontró que los trabajadores poseen niveles sobre la media (7.67-10), el
desempeño de la función tuvo niveles sobre la media (7.33-9.92), en el
conocimiento de la institución sobre la media (5.87-9.75), en la proactividad e
innovación sobre la media (6.50-10), las relaciones interpersonales sobre la media
(7-10) y la productividad sobre la media (6.33-10), es decir que no tienen

7
desempeño bajo; sin embargo, existen trabajadores que apenas superaron la media
por lo que se ve un problema y es necesario retroalimentar a fin de que puedan
desempeñar de manera más eficiente.
En el trabajo de Casma (2015) se evaluó el desempeño laboral en relación a la
gestión de talento humano, la metodología aplicada fue descriptiva, correlacional
de corte transversal a una muestra de 84 trabajadores. Los resultados mostraron
que el nivel de percepción de la eficiencia se ubicó en un nivel medio con el
69.0%, seguido por bajo con el 25%; en el nivel de percepción de la eficacia el
71.4% fue medio; el nivel de percepción de la motivación laboral fue medio con el
61.9%, seguido de bajo con el 20.2%; el nivel de percepción del desempeño
laboral fue medio con el 66.7%. En lo que respecta a la relación entre el
desempeño laboral y la gestión de talento humano por competencia se pudo
establecer que sí existe una relación moderada y directa entre ambas variables de
estudio.
En el trabajo de Pita (2016) se hizo la valoración de la satisfacción laboral, el
acoso laboral, la violencia y el desempeño. Los resultados permitieron conocer
que existió una correlación directa significativa entre las variables satisfacción
laboral y desempeño laboral, en las otras variables no se halló una relación.
Los trabajos antes mencionados permiten evidenciar que la evaluación del
desempeño laboral es importante para que el personal se sienta motivado y
presente una mayor satisfacción. Sin embargo, para García (2019) un buen
desempeño del personal se logra a través de una adecuada capacitación por
competencias. Las empresas más competitivas son aquellas que tienen un personal
capacitado rindiendo al máximo de sus capacidades.

8
En el campo de la salud, esto se ha vuelto un tema relevante dentro de la
gestión del talento humano. Según Arroyo (2009) la capacitación por
competencias es un componente pertinente en las instituciones, el cual debe ser
establecido desde las universidades. En cambio, Brito y Hernández (2009) afirmó
que la capacitación está relacionada con el desarrollo humano, lo cual es
fundamental en el personal sanitario. Los problemas que resuelve capacitar a los
trabajadores de la salud son el que conozcan satisfactoriamente los aspectos
técnicos y profesionales de sus labores. El costo ahorrado por las instituciones es
mitigar la incompetencia, ineficiencia e ignorancia.
En la Red Privada de Laboratorios Clínicos se ha observado una disminución
en el desempeño de los colaboradores, lo cual se puede deber a la ausencia de
capacitaciones al personal; esto ocasiona que los profesionales desconozcan
ciertos procesos que pueden ralentizar el trabajo y por ende disminuir la calidad o
veracidad en las pruebas. Se han observado varios errores frecuentes durante los
procesos para recolección y manejo de muestras, los mismos que pueden deberse
a la alta demanda de usuarios que acuden a dicho laboratorio.
Esta situación podría generar varios problemas como errores profesionales en
diagnóstico, repetición de procesos, entre otros. Esto conlleva a doble esfuerzo,
molestias para los clientes e insatisfacción por el servicio que puede provocar que
ellos opten por acudir a otro Centro Médico de Salud, que se puede reflejar en
menores ventas en la empresa y por ende influir de manera significativa en la
disminución de sus ingresos. Además, los usuarios se han quejado por las
actitudes de ciertos colaboradores al momento de tomar las muestras, la falta de
disposición para responder a consultas de los usuarios, la demora de los resultados
y la impuntualidad del personal.

9
Es por ese motivo que, es indispensable realizar el estudio sobre el
desempeño por competencias en el personal de una Red Privada de Laboratorios
Clínicos a fin de poder identificar los factores que influyen en el desempeño del
personal, para de esta manera poder establecer estrategias que permitan mejorar el
rendimiento individual y grupal de los trabajadores.
Formulación del problema
¿Cuál es la evaluación del desempeño por competencias del personal de
una red privada de laboratorios clínicos?
Justificación
La evaluación del desempeño por competencias brinda grandes beneficios
para las empresas, ya que mediante las escalas de comportamiento los empleados
tienen ejemplos específicos de conductas apropiadas que permiten tener éxito en
su trabajo. De acuerdo a Cordero, Narváez y Erazo (2019) la evaluación por
competencias es importante porque permite potenciar la comunicación entre los
subordinados y la gerencia acerca del rendimiento laboral, al igual que permite
detectar las deficiencias del personal para se le brinde la respectiva
retroalimentación en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes. Esto
conllevará a la optimización en las tareas de su puesto de trabajo; además, que
facilita la identificación de las necesidades de capacitación y formación, así como,
ayuda a recolectar información necesaria para la gestión de talento humano.
Para Silva (2018) la capacitación es de gran importancia en el ámbito laboral,
ya que permite mejorar el desempeño del personal con respecto al trabajo y los
problemas que estén vinculados al mismo, por lo que es importante que la
capacitación sea efectiva y para esto debe incluir actividades organizativas
previamente planificadas y una experiencia de aprendizaje o debe responder a

10
necesidades. Para Alles (2015) la capacitación es un aspecto importante para una
empresa; sin embargo las inversiones destinadas a capacitación no siempre están
bien direccionadas donde una parte o más de los recursos que se disponen se usan
de forma inadecuada, ya que muchas empresas diseñan planes de capacitación
sobre ciertos criterios que suelen ser interesantes pero que no siempre tienen
relación con el puesto de trabajo. Esto es importante que, sea gestionado con base
en los resultados de la evaluación de desempeño por competencias.
Por ese motivo se debe evaluar el desempeño de los trabajadores por
competencias con el propósito de conocer los parámetros que estén valorados
como bajos y de esta forma poder desarrollar un correcto programa de formación,
por lo que cuando los colaboradores aprenden de verdad logran crecer muy rápido
y se obtienen resultados extraordinarios.
La presente investigación se sustenta en el Plan Nacional de Desarrollo
(2017-2021) en la política 5.5 que establece como acción el promover la
capacitación, formación e investigación, así como en los lineamientos territoriales
de acceso equitativo a conocimiento e infraestructura en su literal d.15 que indica
que es necesario impulsar programas de capacitación, actualización, formación e
investigación, que responda a las necesidades territoriales promoviendo de forma
eficiente la inclusión laboral (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo,
2017).
Este trabajo cumple con la línea de investigación Sistemas de evaluación del
desempeño perteneciente a la Maestría en Gerencia en Servicios de la Salud,
debido a que a través de esta evaluación por competencias se desarrolla un plan de
capacitación que le permitirá a la empresa tener un personal más productivo y
competente. En el proyecto se aplican conceptos aprendidos durante la maestría,

11
los cuales son analizados desde un adecuado diseño metodológico y teórico.
Preguntas de Investigación
 ¿Cuáles son las bases teóricas acerca del desempeño por competencias?
 ¿Cuál es el marco referencial de la evaluación de desempeño, planes de
capacitación y situación actual de la red privada de laboratorios clínicos?
 ¿Cuál es el nivel de desempeño por competencias del personal de una red
privada de laboratorios clínicos?
 ¿Cuál es el plan para mejorar el desempeño por competencias?
Objetivos
Objetivo General
Evaluar el desempeño por competencias del personal de una red privada de
laboratorios clínicos, a través de herramientas estadísticas y propuesta de un plan
de mejoras.
Objetivos Específicos
 Revisar las bases teóricas acerca del desempeño por competencias.
 Analizar el marco referencial de la evaluación de desempeño y la situación
actual de la Red Privada de Laboratorios Clínicos.
 Determinar la metodología para la evaluación de desempeño por
competencias al personal de una red privada de laboratorios clínicos.
 Proponer un plan de mejoras para el personal de la red privada de
laboratorios clínicos.
12
Capítulo I
Fundamentación Teórica-Conceptual
En el presente capítulo se evidencia la fundamentación teórica, la cual se
encuentra conformada por el análisis y desarrollo de teorías basadas en las
evaluaciones del desempeño por competencias. Adicional a esto, se evidencian un
conjunto de diversas definiciones que permitirán entender y profundizar el tema
en cuestión.
Gestión de Talento Humano
El talento humano es el factor imprescindible de toda empresa,
independientemente del giro del negocio u actividad económica. Anteriormente, la
gestión del talento humano se visualizaba como un factor secundario que no
generaba mayor importancia en una empresa; sin embargo, en la actualidad, esta
gestión se ha establecido como un criterio que otorga valor a las organizaciones;
donde, a fin de cumplir con las exigencias del cliente interno y externo se deben
desarrollar cambios para mejorar sus capacidades y habilidades, elementos
fundamentales para el desarrollo crecimiento y éxito organizacional (Cadena,
2016).
De acuerdo con Bravo, Delgado y Parrales (2016) la gestión del talento
humano se fundamenta en el principio donde la gestión organizacional y la
dirección se apoyan en el empleo efectivo del potencial que mantienen las
personas. Es decir, se otorga relevancia a las propias potencialidades que el
individuo desarrolla para beneficiarse a sí mismo como a su entorno. De igual
forma, en la gestión del talento se involucra la selección, reclutamiento,
capacitación, evaluación de desempeño y recompensas. Adicional, se ha
determinado que el recurso humano se encuentra representado por la total

13
integridad de la organización; entretanto que, el talento humano se caracteriza por
la pluralidad de las profesiones, elementos a quienes se delimitan las
competencias y por ende se identifica el potencial que sustentan.
Del mismo modo, Chávez y Vizcaíno (2017) indicaron que el talento se
define como la aptitud y la inteligencia que se requieren para ejercer una
ocupación. El talento humano se conceptualiza como aquellos programas de
aprendizaje que tienen como finalidad incrementar el rendimiento y el potencial
de los colaboradores que conforman una organización. El talento humano es un
método imprescindible para la planificación del trabajo y los proyectos de vida del
equipo de trabajo con el propósito de mejorar en el futuro el rendimiento
organizacional lo cual se traduce en competitividad. El término de talento humano
es más que solo dotes intelectuales, dicha expresión hace referencia al capital
humano, social e intangible de las organizaciones.
La gestión del talento humano se manifiesta como una filosofía general que
abarca las creencias, valores, organizaciones, roles y la sociedad. La gestión del
talento humano se establece como un procedimiento administrativo que permite la
inclusión del capital humano, lo cual se basa en las competencias particulares que
mantiene cada persona; esto con la finalidad de lograr, cumplir y alcanzar los
objetivos de la organización, lo cual se debe realizar considerando las fases de
planificación, organización, ejecución y control (Majad, 2016).
La gestión del talento humano es un término que nace en los años 90 y se
define como el procedimiento que se requiere para incluir nuevos colaboradores a
una empresa incluyendo la retención y mejora del personal que ya posee. En
ámbitos de salud, el talento humano es un componente relevante; puesto que, se
requiere de un personal calificado que ofrezca los servicios de atención de calidad.

14
Es importante destacar que, la gestión del talento humano no solo busca que una
empresa sustente un personal competente; sino también, que los colaboradores se
sientan cómodos en dicho ambiente, esto con el fin de que los mismos desarrollen
un factor de pertenencia organizacional (González y Molina, 2016).
Evaluaciones de Desempeño
Alles (2016) mencionó que el desempeño ha sido uno de los aspectos
primordiales que mantiene un colaborador una vez que ya forma parte de una
organización. Para llevar a cabo una evaluación de desempeño por competencias
se ha utilizado un documento denominado como el diccionario de
comportamientos, el cual es de gran utilidad en las relaciones existentes entre el
colaborador y jefe; además de utilizarse en diversas actividades, así como en el
desarrollo de formación. No obstante, se pueden utilizar múltiples herramientas
para medir el desempeño por competencias tales como: la evaluación vertical,
evaluación de 180 grados, evaluación de 360 grados, diagnósticos circulares y
fichas de evaluaciones las cuales pueden ser aplicables a mediciones específicas o
también como apoyo a las evaluaciones anteriores; sin embargo, se ha sugerido la
evaluación vertical dado que es aquella que combina los objetivos y
competencias.
Velandia (2017) manifestó que uno de los aspectos que delimitan el
desempeño de las empresas, sean estas públicas o privadas, es el desempeño de las
personas que conforman las mismas. Es por esto, que las evaluaciones son la
herramienta fundamental para obtener información que permita describir las
características de las personas. Las evaluaciones de desempeño han tomado gran
relevancia para poder cumplir con los objetivos de las organizaciones, dado que
incrementa la efectividad de los procesos y potencializa el talento humano. Uno

15
de los métodos que se utilizan para evaluar el desempeño de un personal es la
encuesta, la cual se dirige no solo a los empleados, sino también a sus gerentes
con la finalidad de contrastar respuestas y obtener conclusiones oportunas. Las
evaluaciones de desempeño permiten medir la cualificación de una determinada
persona en su puesto de trabajo, logrando reconocer sus fortalezas y debilidades.
Chiang y San Martín (2015) definieron el desempeño laboral como el grado
de eficacia que el personal debe mantener al momento de trabajar, lo cual es
necesario para la organización dado que esto beneficia y satisface los objetivos
empresariales. Existen varios criterios para medir el desempeño de un trabajador,
como la cantidad de trabajo, responsabilidad, conocimiento del trabajo,
cooperación, necesidad de supervisión, entre otros. Mediante estos criterios, es
necesaria la evaluación de desempeño, el cual es un sistema de revisión y
evaluación del cumplimiento de labores por parte del empleado. Esta tiene como
finalidad descubrir el grado de productividad del colaborador a fin de mejorar su
rendimiento.
Maldonado y Vidal (2015) afirmaron que las evaluaciones que se encuentran
dirigidas a verificar las competencias, se destacan por la eficacia que mantienen
en poder evidenciar los logros alcanzados. Las competencias se comprueban de
forma directa, siempre y cuando el profesional actúa en un contexto real; es decir,
cuando interactúa con las capacidades que se entregan en sus competencias. Al
igual, se pueden evidenciar de forma indirecta y esto se da por la manifestación en
varios contextos por medio de las capacidades que se integran en las
competencias.
Gutiérrez, Zambrano, Mosquera y Vargas (2016) mencionaron que las
evaluaciones de desempeño han sido objeto de estudio, puesto que a partir de sus
16
resultados se permiten ejecutar decisiones que permiten alcanzar un mayor y
mejor rendimiento en las organizaciones. Las evaluaciones de desempeño se han
consolidado en organizaciones industriales dado que se lo ha relacionado con la
productividad, rendimiento y calidad. Sin embargo, esto ha sido un proceso que se
ha establecido con el fin de valorar las acciones de los trabajadores con el objetivo
de tomar decisiones que permitan mejorar su desempeño aportando efectividad en
el trabajo y sobre todo en la organización.
Ayuso y Herrera (2017) resaltaron que las técnicas que se emplean para llevar
a cabo las evaluaciones de desempeño son muchas; sin embargo, las mismas se
agrupan en función de lo que se requiere evaluar. Como primer punto, las técnicas
basadas en las características o rasgos, las cuales buscan medir los rasgos que
posee el sujeto y cómo estos se relacionan con las exigencias de su puesto. Las
técnicas basadas en comportamiento o experiencias prácticas, donde se busca
describir los comportamientos que se requieren en el puesto de trabajo. Las
técnicas basadas en resultados, las cuales pretenden valorar los resultados y logros
de los colaboradores que han alcanzado en su lugar de trabajo y por último los
métodos mixtos y estandarizados, que son la combinación de técnicas que buscan
evidencias y comportamientos conductuales con el fin de reunirlos y verificar un
resultado.
Briones, Vera y Peñafiel (2018) señalaron que todas las organizaciones
establecen como un factor de importancia el compromiso que sus colaboradores
manifiesten hacia los objetivos empresariales, por medio de la ejecución de
actividades eficaces y eficientes dado los requerimientos que se han establecido en
los puestos de trabajo y que se utilizan para el cumplimiento de dichos propósitos.
Debido a esto, la importancia de evaluar el desempeño radica en que es un

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instrumento que permite identificar los problemas, ofreciendo una solución con la
finalidad de mejorar los resultados. En la actualidad el recurso humano es la base
de toda organización; por ende, es imprescindible que el mismo se encuentre
capacitado con el objetivo de aprovechar sus conocimientos beneficiando a la
organización y a sí mismo.
Morán (2016) indicó que evaluar no solo consiste en la aplicación de métodos
para medir el desempeño de un personal, lo importante radica en el diseño de un
proyecto en el cual se integren las competencias del profesional con la finalidad
de garantizar la seguridad del paciente. Existen diversos métodos que se emplean
para llevar a cabo una evaluación, tales como: la observación, la supervisión, la
autoevaluación y la actividad asistencial. La formación basada en competencias,
se visualiza como una estrategia que se encuentra orientada a la formación de
profesionales, la cual requiere autoevaluación, compromiso y reflexión por parte
del evaluado, al igual que una retroalimentación constante y de calidad que
fomente la participación y compromiso de un equipo.
Torres, Cuesta, Piñero y Lugo (2018) manifestaron que uno de los factores de
mayor demanda en el ámbito profesional es la competitividad, dado que es
necesario contar con un personal apto y capacitado. Mediante este enfoque, las
evaluaciones de competencias han constituido una de las actividades que requiere
de gran importancia para alcanzar una gestión adecuada del recurso humano;
puesto que, de los mismos dependerán una efectiva ejecución de actividades. Se
han identificado diversas técnicas que permiten evaluar las competencias, las
cuales se han agrupado en tres bloques dependiendo el tipo de información que se
requiera. Estas se clasifican de la siguiente manera: aquellas que se encuentran
basadas en la experiencia práctica, en características y experiencias del evaluado y

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las que se encuentran basadas en valoraciones del evaluado o de otros miembros
de la organización, donde se utilizan sistemas de escalas para la observación,
entrevistas de evaluación, test psicológicos y evaluaciones de 360 grados.
Mayor (2016) indicó que la correcta y adecuada evaluación y desarrollo de
competencias han sido una de las variables que mayor complejidad mantienen;
puesto que, cada día surgen nuevos métodos para llevar a cabo dichas
evaluaciones. Entre los instrumentos que mantienen mayor reconocimiento para
ejecutar dicha actividad se tiene los blogs, cuestionarios de evaluación, el
balanceo de competencias y el de mayor facilidad la evaluación 360 grados. Este
proceso se encarga de recopilar información de una persona de acuerdo al
desempeño en competencias, por medio del personal con el que labora
comparándolo bajo su propia percepción. Esta técnica se implementó en los
ochentas con la finalidad de evaluar las competencias de los directivos. y hoy en
día se convertido en una de las técnicas populares para evaluar las competencias
profesionales en las organizaciones.
Romero (2015) acotó que las evaluaciones son procesos que se encargan de
medir el desempeño de un colaborador, donde se comunica al mismo cómo debe
ejecutar su trabajo estableciéndolo por medio de un plan de mejoramiento. Uno de
los problemas que se han evidenciado de acuerdo a las evaluaciones de
desempeño ha sido la subjetividad con la que se desarrolla y el impacto que
genera a las personas respecto a la injusticia e inequidad. En Ecuador, las
evaluaciones se gestionan mediante un corte transversal; es decir a los tres meses,
seis meses y al año, lo cual se encuentra orientado a incrementar la productividad
humana. Los métodos que se encuentran vigentes son, el método de escala gráfica,
el método de selección forzada, el método de investigación de campo, los métodos

19
de incidentes críticos, métodos de listas de verificación y el método de evaluación
enfoque participativo por objetivos.
Velandia (2017) mencionó que las evaluaciones de desempeño se encuentran
establecidas por tres etapas, las cuales se establecen de la siguiente manera: la
definición de objetivos, elaboración de instrumentos de evaluación y finalmente la
retroalimentación. Con respecto a la primera variable, en esta se definen los
criterios a evaluar en cada cargo y perfil del empleado que conforma la empresa,
lo cual debe realizarse en presencia del colaborador con la finalidad de la
existencia de un mayor nivel de compromiso. Respecto a los instrumentos, estos
deberán ser elaborados puesto que serán de gran utilidad al momento de
identificar las competencias que el personal haya alcanzado en la organización. La
retroalimentación, hace referencia a los resultados obtenidos, los cuales deben ser
comunicados al personal a fin de promover el mejoramiento continuo de los
mismos.
Lozano (2017) manifestó que las evaluaciones de desempeño permiten
establecer una comparación precisa entre el personal que se encuentra en el
proceso de intervención. Existen múltiples ventajas al momento de llevar a cabo
una evaluación; sin embargo, las más importantes son aquellas que permiten
mejorar el desempeño por medio de la retroalimentación, determina quiénes
mantienen la capacidad de recibir un aumento en sus remuneraciones, permite la
identificación de personal que requiere formación y desarrollo, detecta errores y
permite la resolución de los mismos.
Valencia, Brito y Godinez (2015) determinaron que la evaluación del
desempeño laboral se ha considerado como un subsistema de la gestión de
recursos humanos, los cuales comprenden procedimientos que procuran valorar de

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forma objetiva el rendimiento total de un personal que pertenece a una
organización. Uno de los métodos para llevar a cabo estas evaluaciones ha sido, el
método de escala gráfica, el cual ha sido muy utilizado dado su aplicación y otras
ventajas identificadas; sin embargo, una de las desventajas que ofrece esta técnica
es que no permite establecer relaciones casuales y causales en los criterios de
evaluación. El método de escala de gráfica permite identificar los problemas que
mantiene el empleado, definiendo que factores afectan el desempeño, redefine los
estándares, evalúa dicho criterio por medio de sus superiores con la finalidad de
obtener resultados y que los mismos se establezcan bajo un proceso de
retroalimentación con el objetivo de obtener mejoras posibles.
Castillo (2017) indicó que el método de escalas gráficas tiene como finalidad
evaluar el desempeño de las personas a través de factores que han sido
previamente definidos. Este método consiste en una tabla de doble entrada, donde
se muestran una serie de factores en cada fila y en cuanto a las columnas, estas
indican los grados de evaluación de desempeño. Este método se constituye por la
definición y elección de los factores que servirán para evaluar el desempeño del
trabajador. Estos factores se encuentran conformados por los comportamientos y
actitudes que valora la organización, los cuales varían dependiendo de los
intereses de la misma. Las fortalezas de este método consisten en otorgar facilidad
al momento de construir el instrumento de evaluación, aporta una visión gráfica
de los factores de evaluación y confiere retroalimentación de acuerdo a los datos
que se ha obtenido del evaluado.
Ramírez y Benavides (2016) señalaron que las entrevista es uno de los
métodos para llevar a cabo la evaluación del desempeño del personal que
conforma la organización, a través de la metodología de 90 grados, donde dicho

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instrumento se encuentra dirigido al jefe inmediato de cada colaborador. De
acuerdo con los beneficios que se establecen al hacer uso de la entrevista, es que
permite llevar a cabo la retroalimentación, puesto que se genera en adecuadas
condiciones donde se indica al empleado cual ha sido su nivel de desempeño en su
puesto de trabajo y cómo esto ha incidido en el cumplimiento de los objetivos de
la organización.
Morgan (2015) manifestó que un criterio fundamental para alcanzar el éxito
de una organización es mantener un desempeño constante y sostenible en el
tiempo. Dado esto, es necesario ejecutar evaluaciones de desempeño de forma
periódica y sistemática, las cuales mantienen un sinnúmero de complejidades,
pero a pesar de esto sirven para determinar el grado de eficacia y eficiencia de las
personas. El objetivo fundamental de este término, es determinar si el colaborador
se encuentra realizando sus labores adecuadamente. Las evaluaciones se
fundamentan en cuatro aspectos; primero la calidad del servicio ofrecido por el
colaborador, el comportamiento del mismo en su puesto de trabajo, los medios
que utiliza y la integración de los valores, objetivos y cultura de la organización.
Con respecto a los principales criterios que se utilizan para evaluar el desempeño,
estos se encuentran divididos en tres factores, las capacidades, habilidades y el
comportamiento o el logro de resultados. A continuación, se da paso al
fundamento teórico de la capacitación.
Tipos de evaluación de desempeño
Con el paso de los años han aumentado la cantidad de estudios acerca del
desempeño laboral y los métodos para evaluarlo; entre ellos se encuentran la
evaluación 360°, 270°, 180° y 90°. La evaluación 360° busca dar un panorama
amplio debido a que utiliza todos los ángulos posibles sean estos indirectos o
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directos al trabajo. La evaluación 90° se caracteriza por la evaluación que realiza
el jefe a su subordinado, la evaluación 270° se refiere a la evaluación que se le
realiza a una persona, desarrollada por parte de los subordinados, jefe y
compañeros del trabajo; la evaluación 180° es donde una persona es evaluada por
sus compañeros y su jefe (Sinergia Laboral, 2016).
La evaluación 360° se trata de una evaluación en donde se involucra a cada
persona, tiene forma circular por lo que involucra a cada uno de los elementos que
interactúan con el evaluado; es decir que participan los colegas, los subordinados,
el superior, los clientes externos e internos, los proveedores y los demás que estén
involucrados con el evaluado. Esta evaluación ofrece información para que el
administrador se ajuste a las demandas de su contexto laboral, pero esto acarrea
que el evaluado se sienta como en una pasarela, debido a que está a la vista de
todos durante la evaluación, por lo que es una situación complicada. Se debe
resaltar el hecho de que esta evaluación cuenta con pros como la
retroalimentación que brindan los compañeros de trabajo, lo que puede
incrementar el desarrollo personal del evaluado; las evaluaciones provienen de
diversas perspectivas y complementan las iniciativas de calidad total. Los contras
que existen son que el evaluado se intimide por la retroalimentación y provoque
resentimiento, puede que algunas personas lo tomen a juego; por tanto, se necesita
de capacitación para que funcione debidamente (Sifuentes, Suárez y Lucero,
2016).
El método de las escalas gráficas, según Fernández (2017) es un instrumento
de evaluación con aplicación simple y de fácil comprensión; es uno de los
métodos más divulgados y utilizados ya que permite evaluar el desempeño de las
personas a través de factores graduados y definidos. Para este método se aplica un

23
formulario de doble entrada, el mismo que muestra en las columnas verticales los
grados de variación y en sus filas horizontales los factores para evaluar el
desempeño. Es importante mencionar que los factores son seleccionados con
anterioridad con el fin de definir en cada trabajador las cualidades a evaluar, estos
factores se definen como descripción sumaria objetiva y simple, para que de esta
manera se evite las distorsiones. Este método se puede implementar a través de
varios procesos de clasificación que pueden ser tres: las escalas gráficas
discontinuas, continuas y semicontinuas. Las ventajas que brinda este método son
que exige al evaluador poco trabajo para la evaluación debido a que lo simplifica,
da la posibilidad de brindar una visión resumida e integrada de los factores de
evaluación y otorga a los evaluadores un instrumento de evaluación con
aplicación simple y de fácil comprensión.
Además, según Romero (2015) las escalas gráficas semicontinuas son
aquellas donde existe un límite mínimo y máximo del factor evaluado,
adicionando entre sus límites puntos intermedios que se establecen para facilitar la
evaluación. Las escalas continuas disponen de los límites máximo y mínimo para
el factor evaluado, pero los puntos se mantienen unidos por una línea que
representa la banda de variación. Por otro lado, las escalas gráficas discontinuas
disponen de todas las posiciones a marcar descritas y establecidas para que el
evaluador escoja una de ellas, permitiendo la facilidad de evaluar.
Los métodos de evaluación de desempeño en el pasado son aquellos que
tienen como ventaja que se basan en hechos que ya pasaron y por ende pueden ser
medidos, los métodos que se utilizan en este tipo de evaluación son las listas de
verificación que tratan de una selección de oraciones que describen el desempeño
del trabajador y sus características; método de registro de acontecimientos críticos

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que es una hoja de trabajo del colaborador donde se anotan las acciones más
destacadas del mismo; las escalas de puntuación que se trata de una evaluación
subjetiva para conocer el desenvolvimiento de la persona evaluada en escala de
mínimo a máximo; el método de categorización es una escala de mejor a peor
entre colaboradores; el método de verificación de campo que se basa en solicitar
información al supervisor de un empleado; el método de selección forzada son
frases descriptivas sobre el desempeño del trabajador donde se sintetizan las
funciones y el método de evaluación en grupos que es la comparación del
desempeño de un empleado con sus compañeros (Giraldo, 2015).
El método de evaluación en grupos dispone de varios métodos, los mismos
que tienen como finalidad comparar el desempeño entre el trabajador y sus
compañeros, para esto el supervisor normalmente se encarga de las evaluaciones
cuyos resultados comparativos se mantienen en secreto para los trabajadores. Este
método tiene mucha utilidad debido a que permite ordenar a los empleados en una
calificación de mejor a peor, con lo cual da paso a la toma de decisiones acerca de
promociones, distinciones, incremento salarial, entre otros (Ramírez, 2015).
Para Urcola y Urcola (2015) el método de comparación por parejas o también
conocido como comparación por pares es un método donde el evaluador debe
comparar a los trabajadores con cada uno de los empleados evaluados en el grupo,
este método tiene como ventaja que es de fácil aplicación; sin embargo, dispone
de una desventaja la cual es dejarse llevar por criterios subjetivos de valoración.
En cambio, en el método de categorización la persona que es evaluada hace una
clasificación de los evaluados ordenándolos de mejor a peor dependiendo la
característica a evaluar. Este método es muy sencillo de aplicar, pero este también
puede ser sesgado por la subjetividad de quien realiza la clasificación, otro de los
25
inconvenientes es que no se puede valorar a todos los trabajadores de igual
manera, por ese motivo se podría cometer injusticias.
Competencias Laborales
Para Preciado (2006) las competencias pueden haberse obtenido durante la
vida de un individuo, las mismas que no pudieron haber tenido un certificado o
título, otra manera de conseguir las competencias es cuando una persona las haya
adquirido en una institución educativa, por lo que es importante que se evalúen de
manera objetiva a fin de establecer el nivel de competencia que dispone el
empleado. La competencia se la puede definir como un atributo o habilidad
personal de la conducta de una persona, es decir las características de su
comportamiento, también se la considera como una característica permanente y
subyacente que define un patrón de pensamientos que facilita alcanzar resultados
adecuados en su rol.
La competencia surgió debido a la necesidad objetiva de acercar el análisis, el
estudio y el control de las actividades laborales a los procesos de la empresa; esta
parte de las funciones, resultados y objetivos de la actividad que se va a
desarrollar. La competencia laboral es aquella que llega a vincular la capacitación
colectiva con la individual, con la finalidad de lograr generar valor para la
empresa gracias a los procesos de trabajo, por lo que esto se convierte en una
alternativa que permite la mejora del desempeño de la organización y de sus
trabajadores. Por ese motivo se considera que la competencia laboral es una
sinérgica y compleja estructura de requerimientos humanos que comprenden
elementos socioafectivos, físicos y cognitivos que permiten que el empleado se
desempeñe de forma excelente en sus tareas y funciones, las mismas que vayan de
26
acuerdo a las exigencias de la empresa tanto en los aspectos como servicio, en lo
productivo y lo técnico (Sánchez, Martínez y Moreno, 2015).
Las competencias laborales se las define como la capacidad productiva que
tiene una persona, medida en términos de desempeño laboral que abarca más allá
de las actitudes, conocimientos, destrezas y habilidades que son necesarias pero
que sin embargo son insuficientes para un desempeño efectivo. Además, se las
conceptualiza como los atributos que tiene un empleado, los cuales se pueden
identificar solo si se encuentra bien definido el referente laboral para aplicar la
competencia. Las competencias laborales adecuadas serán aquellas que permitan
alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, cuando las competencias
laborales se relacionan a los oficios, las personas que se certifican pueden laborar
de manera bajo dependencia o en la modalidad de autoempleo (Alles, 2015).
La gestión por competencias se trata de una técnica de recursos humanos que
se basa en estudios con respecto al comportamiento humano, el cual se basa en las
características subyacentes o innatas de una persona combinadas con aspectos
como la motivación y los conocimientos, con lo que busca mejorar el desempeño
de las distintas actividades laborales. La gestión por competencias se la
conceptualiza como algo que se puede desarrollar con el tiempo a través de la
experiencia y la formación, por lo que se la puede considerar como constructiva
(Guerrero, Valverde y Gorjup, 2013).
Para Torres et al. (2018) la evaluación de competencias laborales es una
actividad muy importante que permite conseguir una adecuada gestión de recursos
humanos, por eso se dice que de ella depende que se efectúen correctamente otras
actividades como la formación, evaluación de desempeño, la remuneración y la
promoción. Para definir las competencias se debe identificar las pautas de

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conducta que permitan hacerlas observables; por lo tanto, estas deben ser
cuantificables o medibles, para esto se debe identificar la inclusión de indicadores
específicos para que esta forma se puedan caracterizar las dimensiones y así
evaluar el nivel de las competencias. Existen varias técnicas para evaluar las
competencias, entre ellas se encontró tres importantes de acuerdo con el tipo de
información que utilizan, siendo estas basadas en valoraciones del evaluado o de
otros empleados de la empresa, los basados en experiencias y características del
evaluado y los basados en la experiencia práctica.
La competencia se refiere a un conjunto de actitudes como querer hacer y
saber estar, habilidades como saber hacer y conocimientos como saber, los cuales
al aplicarlos en el desempeño de una responsabilidad permite asegurar su logro.
Se debe incluir en esta definición el por qué, ya que no solo debe tener una
persona competencia, sino que debe conocer la finalidad del trabajo para que de
esta forma pueda aportar con resultados óptimos. Las características de las
competencias están resumidas como: (a) un concepto multidimensional, (b) tienen
carácter de permanencia en el tiempo, (c) la competencia es mensurable, (d)
reflejan la aportación más que la función o actividad en sí, (e) su aplicación
supone la consecución de un logro y (f) para que sea competencia debe ser
aplicada (Vela, 2004).
Tipos de competencias
Los tipos de competencias son diversos dependiendo el estudio de los autores,
pero la clasificación más corriente muestra tres aspectos que son las competencias
relacionadas con el ser, el saber hacer y el saber. Las competencias relacionadas
con el ser se tratan de las aptitudes personales, los comportamientos, valores,
actitudes y personalidad. Las competencias que están relacionadas con el saber

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hacer son aquellas habilidades fruto del aprendizaje y las experiencias o conocidas
como innatas de una persona. Las competencias relacionadas con el saber se
refieren a los conocimientos de gestión y técnicos de una persona. Otra manera de
clasificarlas es como esenciales, secundarias y primarias. Las esenciales se
refieren a las características organizacionales que aportan ventaja competitiva a la
empresa ya que las mismas no se pueden imitar. En cambio, las primarias son
aquellas que se identifican de manera independiente, se puede apreciar en la
personalidad de una persona, su comportamiento o conocimiento. Las secundarias
son aquellas que son producto de la interrelación entre varias (Gallego, 2012).
Para Blanco (2007) la clasificación de Spencer y Spencer realizada en el año
1993 se realiza en seis grupos que son las competencias gerenciales, de logro y
acción, cognoscitivas, de servicio y ayuda, de influencia y de eficacia personal.
Las competencias cognoscitivas se relacionan con la información y conocimiento
que un individuo ha asimilado. Las competencias de acción y logro se relacionan
con las orientadoras del comportamiento y la motivación hacia un objetivo. Las
competencias de influencia se vinculan con la necesidad de proyectar ideas y
decisiones sobre otras personas, así como la seguridad personal. Las competencias
de eficacia personal son las habilidades que tiene una persona para desempeñar
una determinada tarea. Las competencias de servicio y ayuda se relacionan con la
preocupación por el desarrollo del equipo y personas, la empatía y la sensibilidad
interpersonal. Las competencias gerenciales están relacionadas con los
comportamientos del ejercicio directivo como la toma de decisiones o la visión.
Según Ortíz, Rodríguez, Sardiñas, Balado y Portuondo (2016) las
competencias se clasifican en específicas y genéricas. Las competencias
específicas se tratan de aquellas que se relacionan con el conocimiento de un área,

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por lo que estas constituyen la base del ejercicio profesional, brindan la identidad
a los programas y se vinculan a condiciones específicas de ejecución. En cambio,
las competencias genéricas son las competencias comunes a todas las actividades,
por lo que esto les permite a los profesionales la oportunidad de adaptarse a
situaciones nuevas, superar problemas de trabajo y mantenerse actualizados.
Las competencias se clasifican en cuatro tipos de acuerdo al estudio de Bunk
en el año 1994, estas fueron las competencias sociales, técnicas, participativas y
metodológicas. Las competencias sociales son aquellas donde el individuo sabe
colaborar con otras personas de manera constructiva y comunicativa, así como
demuestra un entendimiento interpersonal y orientado al grupo. La competencia
técnica se trata de la persona que domina los contenidos y tareas de su trabajo,
además tiene las destrezas y conocimientos para ello. Las competencias
participativas es donde el individuo participa al organizar su puesto de trabajo y su
entorno; por ello se dice que puede decidir, organizar y aceptar las
responsabilidades que se le asignan. Las competencias metodológicas son aquellas
donde la persona conoce el procedimiento idóneo para realizar las tareas que se le
encomiendan y sabe enfrentarse a las irregularidades que se presentan buscando
de forma independiente soluciones donde trasfiere las experiencias adquiridas a
dichos problemas (Gómez, 2015).
El autor Mertens en el año 1996 identificó tres bloques de competencias que
fueron las competencias básicas, las genéricas y las específicas. Las competencias
básicas son las que se adquieren en la formación básica, las mismas que son
necesarias para obtener un puesto de trabajo, estas pueden ser habilidades de
comunicación oral, la escritura, cálculo, lectura, entre otros. Las competencias
genéricas o transversales se refieren a las que se relacionan con las actitudes y

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comportamientos laborales necesarios y válidos para cualquier área de la
organización; por lo que estos pueden transferirse a diversos contextos del trabajo
y pueden ser la planificación, negociación, trabajo en equipo, entre otros. Las
competencias específicas se tratan de aquellas que se relacionan con aspectos
técnicos de una ocupación concreta, por eso se dice que no son competencias de
fácil transferencia a otros contextos de trabajo, por lo que se puede incluir en estas
competencias la operación de maquinaria especializada, la formulación de
proyectos de infraestructura, entre otros (Martens, 1996).
La asistencia y la puntualidad se refiere a la diligencia y cuidado que se tiene
para llegar a un lugar o salir de él en un tiempo convenido, es decir cumplir con
los horarios que dispone la empresa, con este parámetro se puede medir la eficacia
del trabajador (Soto, 2017).
Para Rivera (2018) las dimensiones de las competencias laborales son el
trabajo en equipo, el trabajo bajo presión, la productividad, la calidad en el
trabajo, respeto y responsabilidad, asistencia y puntualidad.
El trabajo en equipo se basa en la habilidad que tienen las personas para
trabajar juntos para alcanzar una visión común, quiere decir que se requiere de la
disposición y habilidades que permitan trabajar de manera coordinada en el área
de trabajo o en otras áreas de la empresa (Trespalacios, 2017).
La calidad en el trabajo se trata del mejoramiento de las capacidades y
empoderamiento del trabajo que le permita ampliar sus opciones de vida con lo
que se logre que el individuo tenga un grado de libertad superior, es aquí donde
intervienen los logros alcanzados cuando cumple metas e interviene el nivel de
calidad del trabajo efectuado (Montoya, 2019).

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La productividad se refiere al arte de poder crear, mejorar o generar servicios
y bienes, para esto el trabajador debe poner en práctica sus habilidades, tiempo o
recursos para cumplir con las tareas asignadas por la empresa (Nemur, 2016).
El respeto y la responsabilidad se trata de lo que sienten los trabajadores que
merecen recibir pero que no reciben, por lo que esto requiere del involucramiento,
consideración y el trato que se brinda por parte de la empresa, además de aspectos
como la cooperación, accesibilidad, cordialidad, tacto y el hecho de cumplir sus
funciones o tareas asignadas en el tiempo establecido (Rivera, 2018).
Laboratorio Clínico
Fajardo y Solarte (2016) manifestaron que los laboratorios clínicos son
lugares en donde convergen diferentes especialidades y disciplinas en el área de
salud. Un laboratorio clínico es un factor de gran ayuda para los médicos puesto
que les permite llevar un manejo y seguimiento del paciente por medio de una
base científica. Dada la necesidad de la medicina, los laboratorios clínicos nacen
con la finalidad de contar con una herramienta de diagnóstico. Hoy en día, los
laboratorios clínicos se han desarrollado gracias a la necesidad de exponer y
mejorar sus procesos, con la finalidad de mantener un nivel de competitividad que
permita ofrecer un servicio confiable y de calidad.
De acuerdo con el Servicio de Acreditación Ecuatoriano (2017) la Norma ISO
15189:2012, ha establecido ciertos requisitos relativos a las competencias técnicas
de los laboratorios clínicos. Con respecto a los requisitos técnicos del personal, el
laboratorio se mantiene en la obligación de documentar la cualificación del
personal basándose en aspectos como la educación, formación y experiencia. Con
respecto a la primera variable, se debe evidenciar todos los documentos que hagan
referencia a la formación académica. Por otra parte, es necesario la certificación

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de capacitaciones del personal, tales como talleres, cursos, congresos, charlas,
foros o seminarios. Por último, las experiencias, donde se incluyen las referencias
laborales de acuerdo a las funciones desempeñadas. Con respecto al entorno
organizativo, las instituciones deben mantener adecuadas instalaciones y
condiciones ambientales incluyendo infraestructuras para la toma de muestras de
pacientes, brindando completa privacidad y seguridad.
Ruiz (2018) acotó que uno de los problemas éticos que se mantienen entre el
médico tratante y un laboratorio en el ejercicio de la medicina, es el intercambio
de rivalidades y reproches que inciden en la atención de una persona. En la
actualidad, las medidas que requieren ser eliminadas con la finalidad de reducir
errores son la irresponsabilidad de un personal que se encarga de ejecutar
estudios, el inadecuado entrenamiento, además de la sobrecarga laboral que
muchos laboratorios sufren; la identificación de muestras incompletas y erróneas,
uso de deficientes equipos que provocan procedimientos erróneos al momento de
brindar resultados. Para resolver los problemas antes mencionados es necesario
que los laboratorios dispongan del término control de calidad, puesto que ha
cobrado mucha importancia, dado que permiten implementar sistemas integrales
administrativos.
Figueroa (2015) afirmó que las principales normas que se relacionan con el
manejo de la gestión de riesgos en los laboratorios clínicos son: La norma ISO
14971, que hace referencia a la aplicación de la gestión de riesgos en los
productos sanitarios, ya que describe a la gestión de riesgos como una aplicación
de políticas, prácticas y procedimientos en las labores de análisis, control,
evaluación y seguimiento. La norma CLSI EP18-A2, que se encarga de identificar
y controlar las fuentes de error en un laboratorio, la cual describe que es necesario

33
una evaluación de herramientas en conjunto con la finalidad de ser aplicadas. La
norma CLSI EP23-A: que significa control de calidad en el laboratorio basado en
la gestión de riesgos y describe cómo desarrollar un plan que permita controlar la
calidad de las pruebas, con el fin de detectar deficiencias que ocasionen daños a
los pacientes.
Figueroa (2017) señaló que los profesionales que se encargan de la medicina
de laboratorios tienen la obligación de posicionar al paciente en el centro de la
atención sanitaria, a fin de contribuir con la obtención de excelentes resultados del
laboratorio que permitan una adecuada intervención, las cuales pueden ser para su
prevención, diagnóstico, monitoreo, tratamiento o seguimiento. Es por esto, que
los laboratorios clínicos, sean estos públicos o privados deben acogerse a las
normas u obligaciones por medio de un sistema de gestión de calidad que admitan
una consolidación total de un proceso que interviene la etapa pre-preanalítica,
preanalítica, analítica, posanalítica y pos-posanalítica, con la finalidad de que los
resultados obtenidos sean confiables, seguros y que vayan orientados en beneficio
de los pacientes y médicos.
Véliz (2016) manifestó que la calidad de un servicio de salud surge por medio
de los niveles de desempeño y competencias que los colaboradores mantienen en
el proceso de cumplir con sus funciones laborales. La necesidad de poder
identificar las competencias profesionales de un sistema nacional de salud
desciende por las exigencias de incrementar la calidad de los servicios. Es por esto
que se ha definido como competencias, las capacidades que posee un trabajador
para hacer uso de sus conocimientos, destrezas, habilidades, valores y actitudes,
para identificar y solucionar problemas que se presenten en el desempeño de su
área. El perfeccionamiento de las competencias profesionales en el ámbito de

34
salud debe ser extendido con la finalidad de fortalecer y evaluar el desempeño
profesional de cada individuo, manteniendo un compromiso social e institucional.
La World Health Organization (2017) definió las competencias como un
conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que se requieren
utilizar al momento del desarrollar actividades en un determinado trabajo.
Tomando como ejemplo, los exactos resultados de análisis clínicos provienen de
las competencias de un personal que se empleó en dicho procedimiento. Las
evaluaciones de las competencias permiten identificar la existencia de problemas
que afecten el rendimiento de un empleado con el fin de corregirlos antes de
perjudicar la asistencia a un paciente. Los métodos que se utilizan para llevar a
cabo la evaluación de las competencias comprenden elementos como la
observación directa, táctica que permite la identificación de problemas acerca del
rendimiento del profesional mediante una lista de atributos o acciones que
requieren observarse.
La Fundación San Pablo Andalucía CEU (2016) determinó que entre las
competencias profesionales, sociales y laborales de un personal que trabaja en los
laboratorios clínicos y biomédicos se encuentra garantizar la calidad del proceso,
con la finalidad de asegurar el debido seguimiento dado los protocolos
establecidos. Además, es necesario que el área de trabajo se encuentre organizada
manteniendo un control, asegurando el cumplimiento de las medidas y normas de
protección, sean estas personales o ambientales. Otro de los factores de gran
importancia es la adaptación a nuevas situaciones laborales conservando una
actualización de conocimientos tecnológicos y científicos concernientes al entorno
profesional por medio de una adecuada gestión de formación. Cabe recalcar la
necesidad de comunicación entre los superiores, pacientes y demás personas que

35
mantiene bajo su responsabilidad, mediante eficaces vías que permitan transmitir
información y conocimientos.
De acuerdo con el Ministerio de Salud Pública (2017) los laboratorios
clínicos son la genérica denominación de los servicios de salud, donde se realizan
análisis clínicos y generales de muestras o especímenes biológicos. Es necesario
que dichas entidades cuenten con un permiso anual de funcionamiento, mediante
el cumplimiento de ciertos requisitos. El personal que se encuentra involucrado en
dichas actividades son los directivos, analistas operativos y auxiliares, los mismos
que serán responsables de la gestión técnica, administrativa y de salud mejorando
el sistema de calidad del laboratorio. Con respecto a las infraestructuras, dichas
entidades contarán con ambientes independientes que garanticen la seguridad y
funcionalidad en las tres fases, pre-analítica, analítica y post-analítica. En cuanto a
los principios éticos, los laboratorios clínicos ofrecerán atención a sus usuarios sin
ningún tipo de discriminación sean por motivos de origen, género, edad u
orientación social.
Capacitación
Díaz, Agüero, Cabrera, Pérez y Quiñones (2019) expresaron que la
capacitación continua, constante y permanente, permite realizar un análisis
completo de los problemas que permanecen en la práctica, con la finalidad de
poder desarrollar acciones en base a sus competencias que permitan brindar una
solución. Mantenerse capacitado posibilita reunir experiencias, lo cual ha sido un
factor fundamental para que la fuerza laboral se encuentre preparada y se
mantenga competente para poder identificar, proponer y evaluar características
que determinen un trabajo de calidad y excelencia.

36
Fleitas y Hernández (2019) manifestaron que el capital humano ha
constituido uno de los activos más valiosos que mantiene una organización, dado
que el éxito que se consigue en la misma, se da por el cumplimiento de las
habilidades, conocimientos y destrezas de los trabajadores. Bajo este enfoque, la
formación se ha convertido en uno de los aspectos fundamentales que determinan
las instituciones, organizaciones o empresas, con la finalidad de fortalecer su
talento humano. Las capacitaciones se definen como una inversión que realiza la
empresa; por lo tanto, es necesario el desarrollo de una evaluación que permita
producir mejoras por medio de la introducción de habilidades, conocimientos y
técnicas con la finalidad de obtener un mejoramiento en el desempeño y por ende
en las metas organizacionales.
Zerón y Montaño (2017) indicaron que el Instituto Mexicano del Seguro
Social, ha mantenido como compromiso la mejora continua de los servicios de
salud, mediante constantes capacitaciones dirigidas al personal de salud, puesto
que este factor interviene en el ofrecimiento de un servicio de atención superior de
calidad y calidez. Es por esta razón que las capacitaciones que se encuentran
orientadas a diversas áreas sanitarias responden a las necesidades y compromisos
de una organización con la finalidad de brindar servicios vanguardistas, donde se
establezcan actividades que permitan que las personas aprovechen las
oportunidades de mantenerse actualizadas mejorando en las prácticas de medicina,
otorgando mayor seguridad a los pacientes y mejorando la calidad de vida de los
mismos.
Bermúdez (2015) manifestó que un plan de capacitación interviene en la toma
de decisiones de diversas áreas críticas y que a su vez son de gran importancia
para la empresa. Tomando en cuenta esto, es necesario que dichas decisiones sean
37
fundamentadas, claras y objetivas. Un plan de capacitación se encuentra
conformado por proyectos o programas individuales que juntos conforman el plan
en sí, el mismo debe comprender una sección donde se establezcan estrategias
para la práctica, lo cual hace referencia a los medios administrativos y
estructurales. Las capacitaciones se encuentran orientadas a preparar al recurso
humano, con el objetivo de que este se desempeñe de manera eficiente respecto a
las funciones que ejecutan.
Parra y Fernando (2016) expresaron que las capacitaciones son la base
fundamental para llevar a cabo la planificación, desarrollo y evaluación de los
sistemas de calidad, logrando obtener excelentes resultados para la organización.
Las capacitaciones se han definido como la capacidad de llevar a cabo una
actividad laboral de forma exitosa, donde es necesario la constante capacitación
para ser competentes. Las capacitaciones mantienen una orientación influyente
hacia la empresa y al trabajador, las mismas que son de gran importancia para la
generación y aumento de la productividad laboral. La primera es la capacitación
específica, la cual se utiliza para dar soporte a los esfuerzos de construir negocios
y la segunda es la capitación polivalente, donde el trabajador recibe y adquiere
conocimiento de toda una operación. La importancia de las capacitaciones radica
en la integración de la organización, donde no se visualiza como un gasto, sino
cono como una inversión.
Ascensio y Navarro (2015) señalaron que uno de los problemas que las
organizaciones frecuentemente mantienen por el déficit de capacitación es la falta
de productividad. Mediante este enfoque, instituciones, organizaciones o
empresas, sean estas públicas o privadas se han visto en la necesidad de mantener
un personal altamente calificado, puesto que lo consideran como la oportunidad

38
de otorgar una continuidad en el ámbito competitivo, por medio de técnicas y
métodos de trabajo que beneficien y contribuyan al desarrollo del personal.
Actualmente el talento humano se lo visualiza como un recurso; por tanto, las
organizaciones se han visto en la necesidad de poder desarrollar sus competencias
mediante una gestión adecuada, con el fin de mantener un personal analítico y
efectivo. A continuación, se muestran conceptos relacionados al laboratorio
clínico.
Tipos de capacitación
Los tipos de capacitación que existen son variados, entre los cuales se
encuentran las capacitaciones para el trabajo, los de desarrollo personal y
capacitaciones en el trabajo; mientras que entre las modalidades que existen están
los cursos, talleres, seminarios, capacitación cruzada, capacitación a distancia.
La capacitación en el trabajo es aquella que aporta al empleado
enriquecimiento de sus conocimientos, con lo cual les permita mejorar las
funciones que se le encomiendan a través del desarrollo de sus habilidades, para
con esto postular para una promoción o incrementar su productividad. La
capacitación para el trabajo se refiere a aquella que permite que la persona adopte
destrezas y conocimientos relativos al puesto que va a desempeñar dentro de la
empresa, los tipos de programas y planes, la manera de operar de la empresa, los
objetivos, el tipo de organización, entre otros; esto le permite al individuo que se
adapte de forma pronta a la nueva área o nuevo empleo. El desarrollo de personal
se trata de todo lo que comprende la formación de la personalidad del individuo
donde se encuentran el cultivo de la inteligencia, el carácter, el bienestar, las
relaciones sociales, hábitos, entre otros; gracias a esto se puede mejorar actitudes
39
hacia el trabajo, actividades culturales y recreativas, que buscan fomentar la
creatividad y sensibilidad aplicada al trabajo (Padilla y Juárez, 2006).
Según el Ministerio de Relaciones Laborales (2014) las clases de capacitación
que hay son la capacitación técnica, inductiva, gerencial y otras capacitaciones. La
capacitación gerencial tiene como fin desarrollar competencias conductuales en
los servidores públicos cuya función es la de gestionar, direccionar y gerenciar los
procesos de la organización. La capacitación inductiva se refiere a la capacitación
que está orientada a reafirmar, difundir y orientar valores y principios
institucionales en los servidores públicos, los cuales vayan de acuerdo a la misión,
objetivos y visión de la empresa. La capacitación técnica se trata de las
habilidades, destrezas y conocimientos técnicos que vayan acorde a los servicios,
productos y misión de cada uno de los puestos de trabajo y de los procesos
institucionales. Las otras capacitaciones se tratan de aquellas que se destinan al
desarrollo de competencias conductuales que necesitan los servidores públicos.
Para Siliceo (2004) los cursos son específicos para aprovechar y revisar lo
realizado y establecido en el pasado, en los cursos se enseñan nuevas habilidades
y conocimientos, los temas que se imparten son de forma orgánica, completos y
sistemáticos; además de que es importante hacer una evaluación del mismo por
medio de un examen. Los seminarios se enfocan en un proceso de cultivar y
sembrar conocimientos prácticos y teóricos, desarrollar habilidades y aptitudes
que se implementarán en el futuro. Estos abordan un tema de forma sistemática,
profunda y completa; se debe considerar lugar, tiempo, nivel de asistentes y
presupuesto, su forma de evaluar es mediante el interés suscitado y el impacto de
la temática empleada. Los talleres en cambio son un proceso de aprendizaje que
forman parte del ahora y aquí, es decir para el presente; se abordan temas
40
determinados que son más flexibles que sistemáticos, la forma de enseñanza es
mediante mesas redondas de preguntas, estudios de casos prácticos, ejercicios y
demostraciones, así como simulaciones.
Las capacitaciones según su formalidad pueden ser formales e informales, las
capacitaciones formales son aquellas que han sido programadas de acuerdo a las
necesidades, las cuales son los talleres, seminarios y cursos. Los talleres se tratan
de los eventos de capacitación de trabajo práctico, con lo que se busca desarrollar
destrezas y habilidades, por lo que es necesario tener un seguimiento,
planificación y evaluación del mismo. Los seminarios se refieren a los eventos de
capacitación donde se intercambian inquietudes y nuevas ideas, por lo que se
requiere de una planificación, evaluación, un facilitador para que conduzca el
evento y el seguimiento del mismo, para eso se aplican distintas técnicas
pedagógicas. Los cursos se basan en un evento de capacitación donde se
desarrollará un tema específico por un largo tiempo a través de la planificación,
evaluación y seguimiento respectivo, se pueden usar varias técnicas pedagógicas
como las conferencias magistrales y para que se logre su propósito requiere de
ciertos requisitos (Vega et al., 2017).
Según Robbins y Coulter (2014) los métodos de capacitación tradicionales
son la rotación de puestos, ejercicios experimentales, clases teóricas, los manuales
o guías de trabajo, los prácticos, además de los de asesoría y consejería. Las clases
teóricas se usan para transmitir a los trabajadores información específica. Los
prácticos se tratan de que los empleados aprendan a realizar sus actividades
poniendo manos a la obra, los cuales se suelen dar luego de recibir una
descripción de ellas e instrucciones. Los ejercicios experimentales se basan en que
los empleados desarrollen en juegos de simulaciones, juegos de roles u otro tipo

41
de capacitación. La rotación de puestos se trata de exponer a los empleados a
diferentes puestos de trabajo dentro de un área específica para que desarrollen sus
distintas tareas. Los manuales y guías de trabajo son aquellos que los empleados
consultan a través de manuales de capacitación o libros cuando requieren
información. La consejería y asesoría se refiere a que los empleados se mantienen
cerca de un colega con experiencia para que le proporcionen estímulo, apoyo e
información necesaria.
Marco Conceptual
El desempeño laboral según Chiang y San Martín (2015) se manifiesta como
el conjunto de competencias profesionales y laborales que mantiene y posee
determinado personal. No obstante, se incluye como la eficacia que posee dicho
personal en una organización lo cual es necesario para llevar a cabo el
cumplimiento y satisfacción de las actividades laborales. Cabe recalcar que el
desempeño laboral refleja los objetivos de la eficiencia; es decir el adecuado uso
de los recursos utilizados de manera eficiente para alcanzar las metas. Se han
identificado ciertas características que interactúan con la naturaleza del trabajo,
entre ellas intervienen las habilidades, cualidades, necesidades y capacidades.
De igual manera, para Torres y Zegarra (2015) el desempeño laboral es un
conjunto de acciones concretas, además afirman que se trata del comportamiento
que tienen los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa, por lo que al
tener un excelente desempeño se torna una de las fortalezas más importantes de la
organización. Es decir que se basa en las conductas que tienen los empleados y a
sus resultados conseguidos, otro de los puntos a destacar es la motivación ya que
cuando es mejor la motivación los empleados se desempeñarán mejor en sus
trabajos.
42
Para lograr un buen desempeño laboral es necesario que la empresa realice
una evaluación de desempeño, la cual según Sapién, Gutiérrez, Piñón y Araiza
(2016) es un proceso que califica y valora el desempeño de un trabajador, contra
los objetivos que la organización previamente ha establecido en su puesto de
trabajo. Por lo general, la evaluación de desempeño trae consigo beneficios, los
cuales son obtenidos por la organización y por el empleado. Las evaluaciones
deben ser consideradas como técnicas que permitan visualizar las deficiencias del
trabajador a fin de mejorarlas por medio de capacitaciones eficaces que
incrementen el rendimiento del recurso humano que posee una determinada
organización.
De la misma forma para Cerón, Atienda, López, Fernández y Llangarí (2017)
la evaluación de desempeño se refiere a una serie de aspectos o factores enfocada
a la productividad y calidad de un puesto de trabajo, en ocasiones suelen indicar
que la evaluación del desempeño tiende a ser un riesgo de error y subjetividad,
pero los mismos se pueden reducir al mínimo siempre y cuando se sigan ciertas
instrucciones importantes.
El control de calidad para Figueroa (2017) es la existencia de dos conceptos
básicos en el término de la calidad, los cuales son el control y aseguramiento de la
calidad. Se ha definido el control de calidad como un término que surge a partir de
la gestión de la calidad, la cual se encuentra orientada al logro y cumplimiento de
los requerimientos de la calidad. Por otra parte, el aseguramiento de la calidad se
ha venido conceptualizando como una parte de la gestión de calidad, la cual se
encuentra orientada a proporcionar confianza respecto al cumplimiento de los
requisitos de calidad. El control de calidad, es un procedimiento que integra los
procesos de desarrollo, mantenimiento y mejora de calidad de múltiples equipos

43
de una institución a fin de entregar resultados que satisfagan al cliente. Según
Cabello (2015) el control de calidad se refiere al proceso que ayuda a estructurar
los parámetros requeridos para la consecución de trabajo adecuado.
Una vez que se evalúe el desempeño es importante hacer las capacitaciones,
que para Bermúdez (2015) tienen como propósito general mantener un recurso
humano con alto potencial que pueda trabajar en equipo y se encuentren aptos
para tomar decisiones oportunas. Actualmente, las empresas que son mayormente
competitivas, mantienen una característica ineludible, dado que mantiene un
personal motivado y capacitado generando múltiples beneficios. Uno de los más
importantes es la formación de líderes por medio del mejoramiento de aptitudes;
además, permite el logro de metas tanto empresariales como individuales al igual
que pueden determinar las mejores resoluciones al momento de solucionar
problemas. En cambio, para Larios, González y Álvarez (2016) las capacitaciones
son inversiones directas que se realizan en capital humano con lo que la empresa
espera que esta herramienta permita mejorar la competitividad, productividad u
otra característica del empleado, la cual mejore considerablemente.
Las competencias laborales para Espinach (2018) se definen como un
conjunto de cualidades que mantienen las personas al momento de desempeñarse
en un ambiente de trabajo. Se encuentran categorizadas por medio de
competencias donde se involucra el desarrollo de destrezas, trabajo en equipo, el
compromiso con el trabajo y las habilidades académicas. Se ha evidenciado que
las competencias laborales que mantienen gran importancia, son aquellas que se
encuentran relacionadas con la búsqueda y solución de problemas por medio de la
gestión del personal y el pensamiento crítico. De igual manera, para Cejas y
Castaño (2018) las competencias laborales se tratan de un sistema de capacidades,

44
competencias, valores, habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que debe
tener una persona al momento de desempeñarse en sus tareas laborales con lo cual
resulte en un desempeño efectivo en dichas actividades.
Por otro lado, las competencias profesionales Gómez (2015) son un conjunto
de atribuciones que se encuentran relacionadas con el perfil profesional de un
individuo, lo cual engloba las tareas y funciones, aludiendo a las capacidades y
habilidades que debe poseer dicha persona y que son necesarias para el desarrollo
en la práctica profesional. Según Bembibre, Machado y Pérez (2016) las
competencias profesionales las posee todo individuo, las mismas que son las
actitudes, destrezas y conocimientos necesarios que les permite realizar sus
actividades cotidianas, con esto se busca resolver los problemas de manera
creativa y autónoma demostrando de esta forma su capacidad para actuar dentro
del área laboral.
Gracias a las competencias profesionales es posible tener una eficiente
gestión de calidad. Para la ISO 9001:2015 (2018) los sistemas de gestión de
calidad se integran con otros sistemas de la organización. Es decir, es el resultado
de diversas acciones que las organizaciones realizan con la finalidad de mejorar
sus procesos. Dichos procesos, cumplen con el objetivo de orientar a la empresa
consiguiendo una optimización en las actividades laborales; por tanto, es una
herramienta que se utiliza al momento de llevar a cabo los procesos de
planificación, coordinación y ejecución de funciones que fomentan el
mejoramiento continuo de una empresa. Para Barrios, Hernández y Martínez
(2018) la gestión de calidad se trata de una herramienta fundamental que permite
optimizar los procesos de mejoramiento, control, planeación y aseguramiento de
la calidad dentro de una empresa, por lo que se ha vuelto una estrategia que
45
impulsa la competitividad empresarial; esto da una perspectiva integral
identificando a la organización como un conjunto de procesos interrelacionados.
Cuando existe dentro de la empresa una gestión de calidad y un buen
liderazgo es posible lograr una satisfacción laboral, por lo que Sánchez y García
(2017) afirmaron que uno de los aspectos que posee gran relevancia para la
empresa es la satisfacción que un trabajador posee con respecto a su entorno de
trabajo. La satisfacción laboral se relaciona de forma directa con el conocimiento
que posee una persona dentro de una empresa, institución u organización y se ha
conceptualizado como el conjunto de actitudes que el mismo ha desarrollado hacia
su trabajo. Pujol y Dabos (2018) sostuvieron que la satisfacción laboral emerge de
procesos emocionales y cognitivos, con lo cual las personas evalúan su
experiencia dentro de su trabajo, también se lo considera como un juicio
evaluativo que puede ser negativo o positivo acerca de su situación de trabajo.

46
Capítulo II
Marco Referencial
En el presente capítulo se presenta un análisis de diversas investigaciones
tanto nacionales como internacionales con el propósito de profundizar el tema a
tratar. Además, se toma en cuenta el uso de variables que permitieron esclarecer
los aspectos que se relacionaban con la evaluación de desempeño por
competencias.
Investigaciones
Soares et al. (2019) realizaron una investigación sobre la evaluación de
desempeño por competencias en el personal de enfermería de un hospital de
Brasil, para esto se usó como metodología un estudio cuantitativo, descriptivo y
transversal, la población estuvo compuesta por 45 enfermeros donde se realizó un
censo. La técnica fue la encuesta mediante un cuestionario de 27 preguntas que se
dividieron en cinco dimensiones que fueron resolución de problemas, proceso de
enfermería, gestión, comunicación y profesionalismo. Mediante los resultados se
encontró que la dimensión gestión fue la que presentó en su mayoría una baja
frecuencia en aspectos como la comunicación con el personal administrativo y la
participación en investigaciones científicas, con desempeño moderado se
mostraron las habilidades administrativas, el entusiasmo y motivación en la
conducción de actividades, al igual que en la aplicación apropiada de la filosofía y
procedimientos.
Guartán, Torres y Ollague (2019) efectuaron un estudio sobre la evaluación
del desempeño laboral, para lo cual aplicó como metodología una investigación
transversal y descriptiva, la muestra fue compuesta por 387 empresas. Los
resultados de la investigación mostraron que más de la mitad de las empresas

47
disponen de un método para evaluar el desempeño laboral que es mediante la
medición del cumplimiento de metas, el restante no hacen evaluaciones del
desempeño a sus trabajadores más solo se centran en realizar actividades a fin de
lograr resultados colectivos. En cuanto a los incentivos por cumplimiento de
metas, el 24% empresas no cuentan con estos; en lo que se refiere a los periodos
de capacitación con mayor frecuencia se dan de manera trimestral; con respecto a
los bonos por cumplimiento de objetivos el 7% empresas no lo realizan; en la
capacidad de resolución de conflictos más de la mitad de encuestados resolvieron
conflictos que se dieron dentro de la empresa de manera satisfactoria.
Casma (2015) llevó a cabo una investigación, la cual tuvo como objetivo
estudiar la relación existente entre la gestión del talento humano por competencias
y el desempeño laboral de una empresa de Lima. La misma se llevó a cabo
mediante el uso de una investigación de tipo descriptivo correlacional de corte
transversal. Los métodos que se utilizaron fueron el empírico teórico o también
llamado inductivo. La población estuvo conformada por 84 trabajadores; sin
embargo, al ser considerada una población pequeña, se tomó en consideración
todo el personal, lo cual se denominó muestreo censal. Los instrumentos que se
utilizaron para la recolección de datos se establecieron de acuerdo a las
necesidades y características de cada variable. De tal forma que se utilizó un
cuestionario para medir la variable gestión del talento humano por competencias,
y un cuestionario para medir la variable desempeño laboral, los mismos que
estuvieron dirigido al personal de dicha empresa.
De acuerdo a los resultados se evidenció que la gestión del talento humano se
encontraba relacionada con la variable desempeño laboral, generando como
consecuencia que existe una correlación significativa entre ambas variables. De tal
48
forma, se concluyó que la gestión del talento humano por competencias incidía de
manera positiva en el aumento del desempeño haciendo frente a factores de
cambio que se habían producido en la economía, desarrollo tecnológico y
globalización de mercados. Se obtuvo como recomendaciones que la gestión del
talento humano por competencias aporte como un instrumento de aplicación en la
evaluación del desempeño, con el objetivo de vincular la persona en el cargo que
ocupa, mantener un entrenamiento adecuado, incentivar el buen desempeño y
estimular la productividad (Casma, 2015).
Martínez, Cegueda, Romero, Galarza y Rosales (2015) desarrollaron una
investigación donde establecieron que para brindar y ofrecer servicios de manera
segura y efectiva era necesario mantener un nivel de competencias profesionales
que garantizaran la valoración asertiva, dado que un profesional era competente
de acuerdo a la utilización de sus conocimientos y habilidades. El objetivo de la
presente investigación fue evaluar el nivel de competencia del personal de
enfermería mediante un modelo de patrones funcionales de salud. La metodología
estuvo enfocada en un estudio transversal analítico dónde se incluyeron
enfermeras especialistas, generales y jefas de piso de los servicios de
hospitalización, áreas críticas y quirófano. El tipo de muestreo empleado fue no
probabilístico por conveniencia, el cual estuvo conformado por 187 enfermeras de
las diferentes áreas y turnos.
Dado los resultados, se determinó que el 45.4% del personal encuestado se
encuentra capacitado sobre los procesos de enfermería. Se concluyó que el 66%
de los encuestados mantuvieron un nivel competente al momento de brindar una
valoración del paciente y el 20% se encontró en niveles eficientes; a pesar de esto,
no existió un profesional que alcanzara el nivel experto. El mantener un

49
conocimiento del nivel de competencia es un aspecto de oportunidad que permitió
reflexionar y re-direccionar los procesos educativos orientados al profesional de
enfermería. Se recomendó la implementación, seguimiento y análisis progresivo
de evaluación de las competencias del personal de enfermería, con el fin de
establecer estrategias que permitan mejorar las diversas técnicas convencionales
de capacitación (Martínez et al., 2015).
Fernández, Sotolongo y Martínez (2016) llevaron a cabo un estudio, el cual
tuvo como objetivo conocer las percepciones de estudiantes y docentes sobre el
instrumento que se emplea para evaluar el desempeño docente en entidades
universitarias y cuál era el orden de prioridad que se confiere a cada dimensión.
Manifestaron que la evaluación del desempeño docente en la educación superior
se ha generado por diversos procedimientos y métodos, tales como la
autoevaluación del profesor, la evaluación por pares y responsables académicos y
la evaluación por los estudiantes. El instrumento de evaluación estuvo
conformado por 23 criterios de desempeño distribuidos en cuatro dimensiones, las
cuales estuvieron conformadas por competencias pedagógicas-didácticas,
investigativas, de gestión académica y de extensión universitaria. Este instrumento
estuvo aplicado a una muestra constituida por 126 docentes y 342 estudiantes.
Dada las dimensiones estipuladas, se pudo determinar en cuanto a las
percepciones que el 62% de los estudiantes y el 71% de los docentes encuestados
consideraron que las competencias pedagógicas-didácticas tienen un impacto muy
alto en la evaluación de desempeño. Sin embargo, los estudiantes encuestados
consideraron que es necesario la priorización de las competencias de extensión
universitaria y de gestión académica, con la finalidad de que el profesor facilite el
aprendizaje. Los estudiantes consideraron que deben valorarse las competencias

50
de extensión universitaria, de gestión académica e investigativas manteniendo el
mismo orden de prioridad (Fernández et al., 2016).
En la investigación llevada a cabo por Sopla (2018) que habla sobre la
evaluación del desempeño laboral en los profesionales de la carrera de enfermería
se utilizó como metodología un enfoque cuantitativo, descriptivo comparativo, de
tipo observacional, transversal, prospectivo. Los resultados que se evidenciaron en
dicha investigación fueron que el 77.8% del personal de enfermería del Hospital
Gustavo Lanatta tuvo un desempeño laboral regular, el 19.4% fue malo, en
cambio en el 91.7% del personal del Hospital Santiago Apostol su desempeño fue
regular y el 5.6% fue bueno. En la dimensión competencia profesional el 63.9%
del personal del Hospital Gustavo Lanatta tuvo una valoración regular, seguido
del 36.1% que fue malo, mientras que en el Hospital Santiago Apóstol el 94.4%
fue regular y el 5.6% malo. En la dimensión motivación profesional, el personal
del primer hospital mostró que el 77.8% fue valorado como regular, seguido del
19.4% con malo, mientras que el otro hospital mostró que el 91.7% presentó
motivación regular y el 5.6% bueno.
En el estudio desarrollado por los autores Díaz, Gutiérrez y Amancio (2017)
se trató sobre la evaluación del desempeño laboral y el ausentismo. Los resultados
permitieron establecer que en la opción de autoevaluación todos los criterios
fueron mayor puntuados en el nivel regular de desempeño que consta de los
elementos como la calidad del trabajo, relajación con las personas, estabilidad
emotiva, capacidad de síntesis y capacidad analítica que oscilan entre (53.8-78.5)
presentando un global del 76.9% que presentó un nivel regular de desempeño. En
la evaluación del par se revisó los mismos elementos antes planteados en un rango
(38.567.7) donde se encontró que la valoración global se encontró con el 53.8%

51
que tuvo un nivel regular de desempeño, mientras que en la evaluación jefe con
los mismos elementos en un rango de (33.8-75.4%) obtuvo una valoración global
del 72.3% que presentó un nivel regular de desempeño. Se concluyó que existió
una relación significativa y directa con ambas variables de estudio, según la
correlación de Spearman con 0.597 (p=0).
Situación Actual del Laboratorio
La empresa prestadora de servicios de salud adyacente a la aseguradora
SALUD S.A, surge el 15 de junio del 2000, bajo el nombre de Punto Médico
Familiar el cual pertenecía a dicha aseguradora, la misma que prestaba servicios a
clientes particulares y clientes asegurados a dicha empresa. SALUD S.A hasta la
actualidad, una de las aseguradoras con más prestigio y rentabilidad en el
Ecuador. Punto Médico Familiar tenía su sede principal en la ciudad de
Guayaquil, ubicadas en dos lugares estratégicos sector Herradura - Francisco de
Orellana y Agustín Freire y en las calles Chimborazo y Azuay diagonal al
Hospital Alcívar, crearon otra en la Ciudad de Quito en Italia y Vancouver, y en la
Ciudad de Cuenca en centro comercial los nogales (Red Privada de Laboratorios
Clínicos, 2020).
Para ello también habían conformado un laboratorio clínico al cual lo
llamaron Exámenes de Laboratorio (EXDELA), creado para brindar atención de
exámenes para los afiliados de SALUD S.A y a personas particulares. EXDELA
trabajaba con tarifario del nivel dos a nivel nacional. La cobertura de los
exámenes bajo diagnóstico era del 100%. En ese entonces inició apenas en un
espacio limitado para poder realizar todas las labores que demandaba un área de
laboratorio clínico, el laboratorio principal se encontraba ubicado en las calles la
Herradura y Agustín Freire, mismo que se inició con apenas tres personas: una
52
secretaria y dos laboratoristas, así como una sucursal de toma de muestras ubicada
dentro de las instalaciones de SALUD S.A que en aquel entonces estaba situada
en Circunvalación y Todos los Santos (Red Privada de Laboratorios Clínicos,
2020).
A partir de enero del 2007 SALUD S.A separa el área de servicio de atención
médica ambulatoria y se crea una nueva razón social denominada
LATINOMEDICAL S. A. de la que hasta ese entonces eran los Puntos Médicos
Familiares y el Laboratorio Clínico EXDELA, surgen cambios estratégicos con el
nombre comercial de VERIS, siendo el slogan de la compañía “Sentirte bien”.
Con este cambio, la empresa buscaba tener un mayor reconocimiento por parte del
mercado, hecho que en la actualidad ha sido consolidado. Veris es una central
médica integral de atención ambulatoria, con importante trayectoria y más de diez
de años de experiencia en el mercado ecuatoriano, brinda a sus clientes atención
personalizada; esta posee tecnología de punta que permite brindar seguridad a los
pacientes que contratan los servicios de la empresa. Actualmente Veris S.A está
conformada por alrededor de 1 100 empleados entre personal operativo y
administrativo (Red Privada de Laboratorios Clínicos, 2020).
La empresa objeto de estudio es una red de centrales médicas que brindan
atención personalizada completa de manera eficiente y rápida, dispone de 25
laboratorios y once centrales médicas que se encuentran en las ciudades de Quito,
Cuenca y Guayaquil. Los laboratorios se los conoce como Veris manteniendo un
slogan de la salud no espera, con lo que emprendió una campaña de
posicionamiento mostrando sus grandes diferenciaciones como son la cobertura
geográfica, calidad, servicio, accesibilidad, integralidad y horarios. Además,
forma parte del Grupo Futuro que lo conforman las empresas como Salud S.A,
53
Seguros Equinoccial, Metropolitan Touring, Equivida, Dental Network, Finch
Bay, Casa Gangotena y Mashpi Ecuador. Dispone de infraestructura adecuada y
una tecnología de punta, que les ha permitido conseguir certificaciones para
laboratorio clínico Biorad y Prevecal, así como certificación de calidad ISO 9001.
Veris Latinomedical S.A.es una empresa grande que tiene más de 1 000
trabajadores a nivel nacional dentro de sus diversos laboratorios y centrales
médicas. Según la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros (2018) se
consideran empresas grandes a aquellas que tienen ingresos superiores a los
$5 000 001 y que disponen de más de 200 trabajadores. Esta central médica ha
atendido durante el año 2018 un total de 4 560 pacientes en sus distintas áreas de
servicio.
Veris se situó en el TOP 500 (posición 432) del ranking de la revista Ekos
sobre las 1 000 empresas más importantes del país (EKOS, 2020). VERIS S.A es
una empresa que ha ganado mercado rápidamente a nivel nacional, utilizando
como principal estrategia marcar la diferencia con las demás compañías de la
competencia, brindando servicios personalizados tales como: toma de muestras de
laboratorio a domicilio gratuitamente, historia clínica en línea, así como la
posibilidad de agendar una cita desde la aplicación móvil, y actualmente cuenta
con el servicio de Veris online, un nuevo reto que ha asumido la empresa y que
consiste en brindar al paciente consultas médicas por medio de la web. A nivel
laboral Veris es una de las empresas privadas con más estabilidad laboral que
brinda a sus empleados múltiples beneficios como: capacitaciones con enfoque al
cliente, reconocimientos, incentivos, incremento de sueldo según escala,
préstamos por motivos de estudios con intereses relativamente bajos (Red Privada
de Laboratorios Clínicos, 2020).

54
Los servicios que ofrece la empresa en lo que se refiere a especialidades
tienen una gran gama de opciones como traumatología y ortopedia, urología,
alergología, cardiología, tomografía, cirugía maxilofacial, resonancia magnética,
cirugía vascular, rayos x, rehabilitación oral, densitometría ósea, dermatología,
periodoncia, ecografía, endocrinología, ortodoncia, pediatría, endodoncia,
fisioterapia, optometría, oncología, gastroenterología, implantología, nutrición,
neurología, medicina interna, oftalmología, odontología, optometría,
odontopediatría, ginecología y mamografía. Los horarios de atención son de lunes
a domingo, se brinda toma de muestras a domicilio, agendamiento de citas y
revisión de resultados de laboratorio e imágenes por medio de web o aplicación
móvil (Veris, 2019). A continuación, se muestra el catálogo de servicios que
brinda la empresa.
Tabla 1
Servicios de salud
Tabla 1. Servicios de salud
Veris Quito Veris Guayaquil Veris Cuenca
Alergología Alergología Cirugía Vascular

Cirugía General Atención prioritaria Fisioterapia
Cardiología Cardiología Gastroenterología
Cirugía Vascular Cirugía General Ginecología
Endocrinología Cirugía Vascular Medicina General
Gastroenterología Dermatología Odontología
Ginecología Endocrinología Otorrinolaringología
Medicina General Gastroenterología Pediatría
Medicina Interna Ginecología Traumatología y Ortopedia
Medicina Ocupacional Medicina General Laboratorio Clínico
Neumología Medicina Interna Enfermería
Neurología Medicina Ocupacional
Nutrición Y dietética Neumología
Oftalmología Neurocirugía
Optometría Neurología
Otorrinolaringología Nutrición y Dietética
Pediatría Oftalmología
Traumatología Oncología Clínica
Urología Optometría
Imágenes Otorrinolaringología
Audiometría Pediatría
55
Odontología Traumatología
Terapia Física Urología
Optometría Laboratorio Clínico
Enfermería Imágenes
Laboratorio Clínico Enfermería
Tomado de Red Privada de Laboratorios Clínicos (2020).
Estructura organizacional
La estructura organizacional de la empresa Veris es una estructura lineal, ya
que el mando alto se encuentra en la parte superior del organigrama vertical
mientras que los subordinados se encuentran por debajo del mismo, siendo el
mando alto el gerente general y sus subordinados son las distintas gerencias y
estos a su vez cuentan con sus subordinados. Esto se puede apreciar en la figura 1.
Gerencia General
Subgerencia Medicina
Gerencias Gerencias Regionales
Empresarial
Calidad Costa Sierra
Comercial Sierra Costa
Finanzas y
Administración
Recursos Humanos
Tecnología de
Negocios
Contac Center
Figura 1. Estructura organizacional a nivel gerencias de Veris

Figura 1. Estructura organizacional a nivel gerencias de Veris. Tomado de Red Privada
de Laboratorios Clínicos (2019).
56
Gerencia
General
Gerencia
Gerencia
Contac
operativa
Center
Jefatura
Jefatura Contac
Center
Personal de Personal Agentes

Cordinación Servicio de Adminstrativ Supervisión Contac
Salud o Center
Figura 2. Estructura organizacional para la administración del servicio

Figura 2. Estructura organizacional para la administración del servicio. Tomado de Oyos
(2015).
Procesos
Procesos Gerenciales
Planeación y
Direccionamiento Administración Medición de la
Estratégico S.G.C satisfacción P
a
P c
a i
ci Proceso de Realización e
e n
n Apoyo t
Ingreso al Salud Diagnóstico
te cliente Ambulatorio
e
Laboratorio
y y
s s
u u
f f
a Salud a Empresas a
m m
il i
ia l
i
Proceso de Soporte a
Administración
Administración Administración de de infraestructura
de R.R.H.H. la información y servicio al
cliente interno
Figura 3. Procesos de la empresa
Figura 3. Procesos de la empresa. Tomado de Red Privada de Laboratorios Clínicos (2020).
Los procesos que se desempeñan en la Red de Salud Veris están estructurados
de tres maneras denominados procesos gerenciales, de realización y de soporte

57
como se aprecia en la figura 3.
El listado de procesos que se llevan a cabo dentro del proceso de apoyo y
diagnóstico de laboratorio se encuentra el siguiente listado.
Tabla 2
Listado de procesos de laboratorio clínico
Tabla 2. Listado de procesos de laboratorio clínico
Procesos Versión
Obtención y/o recepción de laboratorio clínico 3
Diligenciamiento de consentimiento informado 3
Envío, transporte y recepción de muestras de laboratorio clínico 2
Transcripción de resultados de laboratorio clínico 2
Validación de resultados de laboratorio clínico 2
Entrega de resultados de exámenes de laboratorio clínico 2
Almacenamiento de muestras 2
Control de temperaturas 2
A continuación, se presenta la misión de la organización:
Misión
“Somos un equipo con compromiso y vocación, que enamora a los usuarios,
brindando servicios integrales de salud, de manera personalizada, de acuerdo a sus
necesidades, con atributos de alta calidad, eficiencia e innovación” (Veris, 2019,
párr. 1).
Visión
“Seremos el mejor sistema integral de salud con compromiso con el usuario y
vocación de servicio” (Veris, 2019, párr. 2).
Ubicación
La empresa Veris dispone de cinco ubicaciones dentro de la ciudad de
Guayaquil, una de ellas se encuentra al sur de la ciudad en la ciudadela Los
Almendros y las otras cuatro se ubican al norte por la Av. Kennedy, en Av.
Samborondón, Av. Juan Tanca Marengo y en la Piazza como se muestra a
continuación.
58
Figura 4. Ubicación de Veris
Marco Legal
Según la Asamblea Nacional Constituyente (2008) indicó en el artículo 27 de
la Constitución de la República del Ecuador que la educación es un derecho
holístico del ser humano, que debe ser participativa, democrática, diversa y de
calidad, además que es indispensable para el ejercicio de los derechos, para el
conocimiento y que es un eje estratégico para el desarrollo del país.
La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (2017) sostuvo en el eje
uno, objetivo uno, política 1.2 que se debe generar capacidades que conlleven al
fomento de oportunidades para todas las personas. Además, estableció en el eje 2,
en el objetivo 5, en la política 5.6 donde indica que se debe promover la

59
capacitación y formación, así como la protección a la propiedad intelectual con el
objetivo de impulsar el cambio de la matriz productiva.
En el Reglamento Interno de la Red Privada de Laboratorios Clínicos se
señala que todos los trabajadores y empleados con relación contractual laboral con
la empresa están sujetos a las normativas expedidas. El reglamento antes
mencionado está amparado en el Código de Trabajo, ha sido entregado a cada
colaborador, se ha colocado en lugares visibles para que pueda ser revisado en
cualquier momento (Red Privada de Laboratorios Clínicos, 2019).
Con respecto a la selección del personal, el Reglamento señala que se buscará
a la persona más idónea para el puesto, siendo responsable la Gerencia de
Recursos Humanos, utilizando para ello un proceso técnico. Entre las
responsabilidades del trabajador, se encuentra el controlar e informar sobre el
estado y caducidad de los insumos médicos, reactivos, etc. Debe informar
inmediatamente al jefe sobre aspectos que atenten contra la seguridad del usuario;
debe acatar con rigurosidad las medidas de prevención de riesgos de trabajo;
mantener altos estándares de seguridad e higiene; puntualidad en las
capacitaciones, reuniones y eventos relacionados con las labores (Red Privada de
Laboratorios Clínicos, 2019).

60
Capítulo III
Marco Metodológico
En el marco metodológico se presenta todo lo que concierne a método,
alcance, enfoque, tipo y diseño de investigación que se usó para lograr desarrollar
el presente trabajo; además de la revisión y determinación de la población, así
como el procesamiento de la información con sus respectivos resultados.
Enfoque de la Investigación
El enfoque cuantitativo se dice que es susceptible de medición, ya que utiliza
la recolección de información para luego hacer su respectivo análisis e
interpretación de dichos datos con lo que permita responder la pregunta de
investigación o a su vez se puedan comprobar las hipótesis previamente
establecidas en la investigación. Se fundamenta en el conteo de datos, la medición
numérica y aplica la estadística con la finalidad de determinar los factores de
comportamiento de una muestra (Maldonado, 2018).
Para la investigación se utilizó el enfoque cuantitativo debido a que se busca
conocer el desempeño laboral por competencias de los profesionales que laboran
en un laboratorio clínico por medio del uso de datos numéricos y estadísticos.
Método de Investigación
El método deductivo se trata de un proceso de razonamiento que
normalmente va de lo universal a lo particular, es decir que parte de varias
premisas a fin de poder obtener una conclusión (Zarzar, 2015).
Se aplicó el método deductivo, ya que se pretende por medio del uso de la
información que se recolectó a través de la literatura acerca del desempeño
laboral, poder llegar a conclusiones específicas sobre el desempeño por
competencias de los trabajadores que laboran en un laboratorio clínico.

61
Alcance de Investigación
El diseño no experimental es aquel en donde no se manipulan las variables de
forma deliberada por parte del investigador, es decir que es donde se hace un
estudio de las variables en su contexto natural sin realizar ningún tipo de cambios
con la finalidad de poder analizar las variables, esto se da debido a que los
fenómenos de estudio sucedieron en el pasado por lo que es imposible intervenir
en el suceso, solo se puede estudiar. Con respecto al diseño no experimental se
enfoca a la dimensión temporal transversal, el cual se aplica cuando la técnica o el
método a usar es aplicado una sola vez (Hernández et al., 2018).
El alcance descriptivo se trata de aquel estudio que busca conocer las
propiedades y características de una muestra, población, objeto u otro fenómeno,
con el propósito de poder describir las tendencias de una persona, comunidad o
grupo de individuos (Hernández y Mendoza, 2018).
El diseño de investigación usado en el estudio es no experimental de corte
transversal, ya que se busca evaluar el desempeño laboral por competencias de los
trabajadores de una red de laboratorios clínicos sin hacer uso deliberado de sus
variables, con el propósito de conocer claramente cuál es su nivel de desempeño,
además que la investigación pretende recolectar una sola vez la información
concerniente al tema. Además de utilizar el alcance descriptivo que permite
conocer las características y propiedades concernientes al desempeño laboral por
competencias de parte del personal del laboratorio clínico.
Procesamiento de la Información
La estadística descriptiva es aquella que está compuesta por métodos que
incluyen técnicas específicas para presentar, recolectar, interpretar y analizar
datos; es decir que la estadística descriptiva se basa en manejar datos que son
62
previamente recolectados para su posterior ordenación, el mismo que luego es
presentado con la finalidad de evidenciar las características importantes del
estudio de manera más útil y objetiva (Llinás y Rojas, 2017).
La distribución de frecuencias se puede realizar con datos no agrupados y con
datos agrupados, para dichos casos se aplica la tabla de distribución de
frecuencias, la misma que se refiere a una manera de manejar, organizar y agrupar
la información que se recolecta con anterioridad. Dicha tabla contiene diversas
columnas y varios elementos como porcentajes, frecuencias, clases, datos, entre
otros. Las tablas de frecuencias para datos agrupados es aquella donde se agrupa
datos en intervalos para que se pueda determinar la frecuencia de clase
correspondiente a cada una de las clases, para que luego estos datos se coloquen
en la tabla de frecuencia agrupadas (Llinás, Cabrera y Florez, 2015).
Para poder visualizar adecuadamente la información que se recolecta
mediante la investigación, después de crear las tablas de frecuencia y obtener los
datos requeridos, estos se expresan mediante un gráfico. El gráfico se escoge
dependiendo de la información que se va a mostrar, en el caso del presente estudio
se requiere de la gráfica de barras simple, la cual se trata de barras separadas que
representan las distintas categorías de la variable que se estudia, se la debe usar
cuando se busca representar una variable cuantitativa o cualitativa discreta
(Asociación Mexicana de Cirugía General, 2016).
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
La técnica para el estudio fue la encuesta a través de un cuestionario
previamente estructurado con respuestas múltiples y basadas a la escala de Likert.
La encuesta es un método que permite recolectar información numérica que trata
sobre el conocimiento, actitudes, intenciones, comportamiento, motivaciones, así

63
como el estilo de vida y las características demográficas de un conjunto de
personas a través de un cuestionario (Loureiro, 2015).
La encuesta que se aplicará a los trabajadores que laboran en la red privada de
laboratorios clínicos se lleva a cabo por medio de un cuestionario de preguntas
que consta de 41 ítems que están agrupados por siete dimensiones que son el
trabajo en equipo, el trabajo bajo presión, la productividad, la calidad en el
trabajo, respeto y responsabilidad, asistencia y puntualidad, así como las
competencias específicas del área.
El cuestionario se basa en preguntas con respuestas múltiples que están
valoradas mediante la escala de Likert con opciones como siempre, casi siempre,
a veces y nunca. Este instrumento fue validado por dos expertos que fueron: el Dr.
Jorge Laguna catedrático de la Universidad Central de Venezuela y el Dr. Pedro
Herrera de la Universidad Ricardo Palma de Perú. Cabe destacar que ambos
actores son expertos en metodología de la investigación; además mantuvo una
confiabilidad que se realizó a través del alfa de Cronbach que fue de 0.696
representando un grado de fiabilidad moderado del instrumento (Rivera, 2018). La
última dimensión de competencias específicas del área fue tomada del trabajo
científico de Maldonado (2007), cuya validación fue realizada a través del juicio
de expertos y el coeficiente de Serafine.
Población
La población se compone de todos los trabajadores que laboran en la red
privada de laboratorios clínicos, los cuales son un total de 125 empleados que
ocupan cargos de laboratoristas, auxiliares de laboratorio y flebotomistas
motorizados, que corresponden a las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca.

64
Análisis de Resultados
Dimensión de asistencia y puntualidad
1. Si se ausenta de sus labores, es por una causa justificada
Análisis:
De acuerdo al análisis realizado se pudo conocer que el 53.6% de los
colaboradores indicaron que cuando se ausentan es por causa justificada, el 24.8%
expresaron que a veces su ausencia es justificada, mientras que el 16.0%
mencionó que casi siempre es por una causa válida. Los resultados muestran que
los colaboradores buscan no ausentarse con tanta frecuencia.
Se ausenta en sus labores
5,6%
24,8%
Siempre
Casi siempre
53,6% A veces
Nunca
16,0%
Figura 5. Se ausenta en sus labores

Figura 5. Se ausenta en sus labores. Tomado de encuestas.
2. Corrige oportunamente los errores con la finalidad de solucionarlo
Análisis:
Con respecto a la pregunta sobre si corrige los errores de manera oportuna, se
conoció que el 44.0% casi siempre los corrige, el 36.8% los corrige siempre,
mientras que aquellos que corrigen a veces son el 10.4% de los colaboradores. Se
puede evidenciar que los empleados buscan corregir de manera inmediata los
65
errores cometidos a fin de solucionarlo.
Corrige los errores
8,8%
10,4%
36,8% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
44,0%
Figura 6. Corrige los errores

Figura 6. Corrige los errores. Tomado de encuestas.
3. Se presenta puntual a las reuniones de la institución
Análisis:
Puntualidad en las reuniones
7,2%
23,2%
20,0% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
49,6%
Figura 7. Puntualidad en las reuniones

Figura 7. Puntualidad en las reuniones. Tomado de encuestas.
Se conoció que el 49.6% de los empleados se presentan casi siempre a las
reuniones con puntualidad, el 23.2% es puntual siempre, mientras que el 20%
expresó que nunca se presenta de manera puntual en las reuniones establecidas

66
por la empresa. Se observó que existe respeto en cuanto a los horarios en las
reuniones.
4. Cumple con los horarios de alimentación establecidos
Horarios de alimentación
10,4% 13,6%
Siempre
18,4% Casi siempre
A veces
Nunca
57,6%
Figura 8. Horarios de alimentación

Figura 8. Horarios de alimentación. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre si se cumple o no con los horarios establecidos para alimentación, los
colaboradores indicaron con un 57.6% que son cumplidos a veces, el 18.4% dijo
casi siempre, mientras que para el 10.4% estos nunca son cumplidos. Esta falta de
cumplimiento en horarios de alimentación puede causar que los empleados se
enfermen o presenten algún tipo de patología relacionada a la alimentación a
deshoras.
5. Cumple con el horario establecido para el ingreso de sus labores
Análisis:
Se pudo evidenciar que el 62.4% de los colaboradores siempre cumplen con
el horario de ingreso establecido, el 18.4% manifestó que este es cumplido casi
siempre, en cuanto al 12% indicaron que a veces. Los resultados muestran que en
67
su mayoría el horario de ingreso es respetado por los empleados.
Horario de ingreso
7,2%
12,0%
Siempre
Casi siempre
18,4% A veces
62,4%
Nunca
Figura 9. Horario de ingreso
Figura 9. Horario de ingreso. Tomado de encuestas.
6. La exactitud con que realiza sus labores se considera satisfactoria
Análisis:
Exactitud en labores
7,2%
29,6% Siempre
18,4%
Casi siempre
A veces
Nunca
44,8%
Figura 10. Exactitud en labores
Figura 10. Exactitud en labores. Tomado de encuestas.
En la pregunta sobre si considera satisfactoria la exactitud de sus tareas
realizadas en la empresa, con casi siempre se evidenció el 44.8% de la población,

68
con el 29.6 % se encontraron los que realizan de manera satisfactoria sus labores,
en tanto que un 18.4% de los encuestados manifestaron sentirse satisfechos a
veces. Se puede evidenciar que los colaboradores no se sienten completamente
satisfechos con la exactitud que poseen, lo cual puede ser causado por la falta de
compromiso o por insumos y reactivos existentes en la empresa.
7. Demuestra interés en mejorar constantemente su trabajo
Interés en mejorar
2,4%
18,4%
25,6% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
53,6%
Figura 11. Interés en mejorar

Figura 11. Interés en mejorar. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre si demuestra interés en mejorar de manera constante el trabajo que
realiza, se conoció que el 53.6% casi siempre lo demuestra, el 25.6% lo muestra a
veces, mientras que el 18.4% siempre expresa sus ganas de mejorar. Se pudo
observar que los colaboradores buscan destacarse y mejorar cada día en sus
labores encomendadas.
8. Pone en práctica los conocimientos adquiridos en el cumplimiento de
sus funciones
Análisis:
De acuerdo a los resultados se conoció que el 45.6% de los encuestados

69
indicó que a veces ponen en práctica los conocimientos adquiridos al momento de
cumplir con sus tareas, el 28.0% expresó que siempre, mientras que el 16.0%
mencionó que casi siempre los pone en práctica. Se pudo evidenciar que un poco
más de la mitad de los empleados no aplican los conocimientos que poseen para
realizar su trabajo, mostrando falta de compromiso con la empresa.
Conocimientos adquiridos
10,4%
28,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
45,6% Nunca
16,0%
Figura 12. Conocimientos adquiridos

Figura 12. Conocimientos adquiridos. Tomado de encuestas.
Análisis:
De acuerdo a los resultados se conoció que el 45.6% de los encuestados
indicó que a veces ponen en práctica los conocimientos adquiridos al momento de
cumplir con sus tareas, el 28.0% expresó que siempre, mientras que el 16.0%
mencionó que casi siempre los pone en práctica. Se pudo evidenciar que un poco
más de la mitad de los empleados no aplican los conocimientos que poseen para
realizar su trabajo, mostrando falta de compromiso con la empresa.

70
Dimensión trabajo en equipo
9. Coopera con sus compañeros en lo que sea necesario, aunque no esté

dentro de sus funciones
Coperación a compañeros
8,8%
23,2%
Siempre
Casi siempre
12,8% A veces
Nunca
55,2%
Figura 13. Cooperación a compañeros

Figura 13. Cooperación a compañeros. Tomado de encuestas.
Análisis:
En la pregunta sobre si brindan cooperación en tareas a sus compañeros aún si
esta no se encuentra dentro de sus funciones, se conoció que el 55.2% dijo
cooperar a veces, el 23.2% expresó que siempre cooperan, mientras que para el
12.8% casi siempre brindan su colaboración. Esto muestra que un poco menos de
la mitad de los empleados prestan su ayuda al resto de compañeros para cumplir
con los objetivos.
10. Antepone el beneficio del grupo al individual
Análisis:
Con respecto a si antepone el beneficio grupal al individual, los colaboradores
respondieron con un 40.8% que a veces, el 28.0% expresó que casi siempre,
mientras que el 21.6% dijo que siempre antepone el grupo. Se observó que los
71
colaboradores en su mayoría buscan el beneficio grupal, lo cual muestra que
buscan trabajar en equipo.
Beneficio del grupo
9,6%
21,6%
Siempre
Casi siempre
A veces
40,8%
28,0%
Nunca
Figura 14. Beneficio del grupo

Figura 14. Beneficio del grupo. Tomado de encuestas.
11. Comparte sus conocimientos y experiencias con los nuevos integrantes
de la organización
Conocimiento y experiencias
7,2%
29,6% Siempre
Casi siempre
A veces
48,0% Nunca
15,2%
Figura 15. Conocimiento y experiencias

Figura 15. Conocimiento y experiencias. Tomado de encuestas.
Análisis:
Se pudo evidenciar que el 48.0% de los encuestados a veces comparte los

72
conocimientos y experiencias con las personas nuevas que ingresan a trabajar, el
29.6% indicó que siempre, mientras que el 15.2% dijo que casi siempre comparten
con los nuevos integrantes de la empresa. Estos resultados muestran un nivel
medio de compañerismo y aceptación con las personas nuevas a la empresa.
12. Mantiene adecuadas relaciones interpersonales con su equipo de
trabajo
Relaciones adecuadas
7,2%
16,8% 30,4% Siempre

Casi siempre
A veces
Nunca
45,6%
Figura 16. Relaciones adecuadas

Figura 16. Relaciones adecuadas. Tomado de encuestas.
Análisis:
En la pregunta sobre si mantiene relaciones adecuadas con su equipo de
trabajo, se conoció que el 45.6% dijo casi siempre, el 16.8% expresó que a veces,
mientras que el 30.4% mencionó siempre tener relaciones buenas con su grupo de
trabajo. Se puede observar que las relaciones internas son buenas.
13. Manifiesta identificación con su grupo de trabajo
Análisis:
En cuanto a si manifiesta identificación con su equipo de trabajo, se evidenció
que 45.6% casi siempre se muestra identificado, el 23.2% se identifica a veces,
mientras que el 10.4% expresó nunca sentirse identificado con su grupo. Se pudo
73
conocer que la identificación con su equipo es medianamente buena.
Identificación con su grupo
10,4%
20,8%
Siempre
23,2% Casi siempre
A veces
Nunca
45,6%
Figura 17. Identificación con su grupo

Figura 17. Identificación con su grupo. Tomado de encuestas.
Dimensión respeto y responsabilidad
14. Es cuidadoso y usa adecuadamente el equipo de trabajo que le brinda
la empresa
Uso de equipo adecuado
5,6%
27,2%
Siempre
Casi siempre
38,4%
A veces
Nunca
28,8%
Figura 18. Uso de equipo adecuado

Figura 18. Uso de equipo adecuado. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre si usa de manera adecuada y cuidadosa los equipos de trabajo

74
proporcionados por la empresa se conoció que el 38.4% a veces es cuidadoso, el
28.8% casi siempre, mientras que el 27.2% expresó que siempre usan los
implementos con cuidado y de forma adecuada. El comportamiento de los
colaboradores de acuerdo a los resultados fue que, sí cuidan las cosas de la
empresa, mostrando cierto compromiso con la misma.
15. Acata órdenes y respeta a su jefe inmediato
Acata órdenes
4,0%
8,8%
Siempre
16,8% Casi siempre
A veces
70,4% Nunca
Figura 19. Acata órdenes

Figura 19. Acata órdenes. Tomado de encuestas.
Análisis:
Con respecto a la pregunta realizada sobre si acata órdenes y respeta a su jefe
inmediato el 70.4% de los colaboradores indicaron siempre, el 16.8% expresó que
casi siempre, mientras que un 8.8% mencionó que a veces respetan y acatan las
órdenes dadas por sus superiores. Por lo que se puede mencionar que los
empleados en su mayoría tratan con respeto a los jefes.
16. Cumple con las medidas de bioseguridad establecidas por la empresa
Análisis:
En cuanto al cumplimiento de las medidas de bioseguridad que ha establecido
la empresa se conoció que estas son casi siempre cumplidas por el 49.6% de
75
empleados, el 30.4% siempre las cumple, mientras que el 10.4% cumple con las
medidas de bioseguridad a veces. El que los colaboradores cumplan en su mayoría
con las normas de bioseguridad permitirá reducir los riesgos de accidentes, sin
embargo, también se puede evidenciar que no existe mayor firmeza por parte de la
empresa para que las normas se cumplan en su totalidad.
Medidas de bioseguridad
9,6%
10,4% 30,4% Siempre

Casi siempre
A veces
Nunca
49,6%
Figura 20. Medidas de seguridad

Figura 20. Medidas de bioseguridad. Tomado de encuestas.
17. Demuestra una conducta adecuada en el trato hacia sus compañeros
Conducta adecuada
5,6%
12,0%
Siempre
29,6%
Casi siempre
A veces
Nunca
52,8%
Figura 21. Conducta adecuada

Figura 21. Conducta adecuada. Tomado de encuestas.
76
Análisis:
De acuerdo a si demuestra una conducta adecuada al momento de tratar a sus
compañeros, se pudo evidenciar que el 52.8% consideró casi siempre, el 29.6%
mostró que a veces, mientras que el 12.0% de los colaboradores siempre muestran
una conducta adecuada en su trato. Dentro de los colaboradores que tratan
adecuadamente a sus compañeros se encontró un porcentaje promedio de 64.8%,
lo cual muestra que dentro de la empresa existe respeto.
18. Cumple con las políticas internas de la empresa
Políticas internas
12,8% 13,6%
Siempre
Casi siempre
22,4%
A veces
Nunca
51,2%
Figura 22. Políticas internas

Figura 22. Políticas internas. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre si las políticas internas de la empresa son cumplidas, el 51.2% de los
colaboradores, indicaron que a veces las cumplen, el 22.4% las cumple casi
siempre y el 13.6% siempre las cumple. Es decir que existe una falencia en cuanto
al cumplimiento de las políticas, por lo que los directivos deberían establecer
nuevas reglas para que estas sean acatadas por todos los colaboradores.
77
Dimensión trabajo bajo presión
19. Demuestra interés en alcanzar los objetivos que le son asignados
Interés por objetivos
12,0%
21,6%
Siempre
Casi siempre
A veces
22,4% Nunca
44,0%
Figura 23. Interés por objetivos

Figura 23. Interés por objetivos. Tomado de encuestas.
Análisis:
En la pregunta sobre el interés demostrado para poder alcanzar los objetivos,
los colaboradores mencionaron que a veces demuestran con el 44.0%, el 21.6%
siempre demuestra y con el 22.4% se encontraron aquellos que casi siempre
demuestran sus ganas de cumplir los objetivos de la empresa. Esto refleja que la
mayor cantidad de los colaboradores no demuestran su interés por cumplir
siempre con los objetivos empresariales, esto puede ser por falta de motivación
laboral.
20. Se queja cuando tiene mucho trabajo pendiente
Análisis:
Sobre si se queja de manera constante cuando existe mayor cantidad de trabajo
de lo habitual, el 56.0% mencionaron que a veces, el 15.2% expresó quejarse
siempre, mientras que el 24.0% dijo quejarse casi siempre. Se puede evidenciar
78
que existen quejas por la asignación de trabajo, lo cual puede estar relacionado
con la falta de compromiso y de recompensas laborales.
Quejas por trabajo
4,8%
15,2%
Siempre
Casi siempre
24,0% A veces
56,0% Nunca
Figura 24. Quejas por trabajo

Figura 24. Quejas por trabajo. Tomado de encuestas.
21. Nunca falta a su trabajo luego de tener que hacer muchas tareas en
poco tiempo
Ausencia laboral
0,0% 0,0%
20,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
80,0%
Figura 25. Ausencia laboral

Figura 25. Ausencia laboral. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre la pregunta si nunca falta a su trabajo luego de tener que hacer muchas
79
tareas en poco tiempo, se evidenció que el 80.0% mencionó nunca, mientras que
el 20.0% dijo que a veces. Se pudo evidenciar que la organización cuenta con muy
poca ausencia laboral por parte de sus colaboradores, mostrando cumplimiento y
responsabilidad de los empleados.
22. Esta dispuesto a trabajar días festivos y fines de semana para alcanzar
los objetivos de su puesto
Trabaja días festivos
8,8%
15,2% Siempre
43,2%
Casi siempre
A veces
Nunca
32,8%
Figura 26. Trabaja días festivos

Figura 26. Trabaja días festivos. Tomado de encuestas.
Análisis:
Con respecto a la disponibilidad de los empleados en trabajar días festivos o
fines de semana para poder cumplir con los objetivos establecidos, el 43.2%
dijeron nunca estar dispuestos, el 32.8% mencionó a veces, mientras que el 15.2%
expresó estar dispuesto casi siempre. De acuerdo a los resultados, es clara la falta
de compromiso de los colaboradores para la empresa, por lo que es necesario
implementar mejoras en la motivación.
23. Realiza su trabajo sin necesidad de supervisión constante
Análisis:
Sobre si realiza su trabajo sin necesidad de que lo supervisen de manera

80
constante, los encuestados mencionaron con el 63.2% siempre, el 13.6% expresó
casi siempre, mientras que el 20.0% estableció que a veces necesitan supervisión.
Por lo que se puede concluir que en su mayoría los colaboradores saben cómo
completar y realizar sus tareas sin supervisión mostrando independencia laboral.
Trabaja sin supervisión
3,2%
20,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
13,6%
63,2% Nunca
Figura 27. Trabaja sin supervisión

Figura 27. Trabaja sin supervisión. Tomado de encuestas.
24. Cuando el trabajo por realizar es excesivo, pide ayuda para poder
cumplir con él
Trabajo excesivo
6,4%
12,8%
Siempre
15,2% Casi siempre
A veces
Nunca
65,6%
Figura 28. Trabajo excesivo

Figura 28. Trabajo excesivo. Tomado de encuestas.
81
Análisis:
En cuanto a si se pide ayuda a demás colaboradores cuando se encuentra
sobrecargado de trabajo, los empleados mencionaron con el 65.6% que a veces, el
15.2% expresó que casi siempre pide ayuda, mientras que el 12.8 dijo pedir ayuda
siempre. Los resultados muestran que los colaboradores buscan realizar su trabajo
de manera independiente, lo cual se puede deber a que los compañeros no brindan
la ayuda solicitada.
25. Entrega su trabajo según la fecha indicada
Trabajo a tiempo
8,8%
21,6%
11,2%
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
58,4%
Figura 29. Trabajo a tiempo

Figura 29. Trabajo a tiempo. Tomado de encuestas.
Análisis:
En la entrega de trabajos a fecha se pudo conocer que el 58.4% lo entrega casi
siempre, el 21.6% siempre, mientras que el 11.2% a veces entrega los trabajos
solicitados a tiempo. Se puede concluir que la falta de entrega de trabajos en su
fecha puede deberse a la sobrecarga de labores, así como también a la poca
capacidad de resolución por el empleado o falta de recursos para completar a
tiempo con lo solicitado.

82
26. Se adapta con facilidad al ritmo de trabajo cuando este es bastante
agitado
Ritmo de trabajo
5,6% 6,4%
20,8% Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
67,2%
Figura 30. Ritmo de trabajo

Figura 30. Ritmo de trabajo. Tomado de encuestas.
Análisis:
En la pregunta realizada a los colaboradores para conocer si se adaptan con
facilidad a un ritmo de trabajo agitado, se evidenció que el 67.2% a veces se
adapta, el 20.8% casi siempre y con el 6.4% siempre se adaptan lo cual muestra
que el personal no se encuentra capacitado para poder trabajar en ambientes
laborales cambiantes y agitados.
Dimensión calidad en el trabajo
27. Cuando trabaja horas extras, respeta los horarios que les
establecieron
Análisis:
Sobre si respeta los horarios que le establecen cuando trabajan horas extras se
pudo evidenciar que el 100% de los colaboradores siempre respetan sus horarios.
Este resultado es positivo para la empresa, ya que evitará errores y problemas por
la falta de personal en los puestos de trabajo.

83
Horas extras
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
100,0%
Figura 31. Horas extras

Figura 31. Horas extras. Tomado de encuestas.
28. El servicio que brinda, cumple los procesos previamente establecidos
Procesos
0,0%
12,0%
Siempre
Casi siempre
31,2% A veces
56,8%
Nunca
Figura 32. Procesos

Figura 32. Procesos. Tomado de encuestas.
Análisis:
Con respecto a si el servicio brindado se encuentra dentro de los procesos que
la empresa ha establecido, los colaboradores expresaron con el 56.8% que siempre
se cumplen los procesos y con el 31.2% aquellos que indicaron que casi siempre.
84
Se puede evidenciar que existe responsabilidad en el servicio dado por parte de los
empleados.
Dimensión productividad
29. Prioriza de forma adecuada sus actividades para cumplir las metas
asignadas
Prioriza actividades
8,8%
13,6% 33,6% Siempre

Casi siempre
A veces
Nunca
44,0%
Figura 33. Prioriza actividades

Figura 33. Prioriza actividades. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre si prioriza de forma adecuada sus actividades a fin de cumplir con las
metas asignadas, el 44.0% estableció hacerlo casi siempre, el 33.6% lo hace
siempre, mientras que el 13.6% mencionó a veces priorizar sus actividades. Se
puede concluir que dentro de una gran parte de los empleados existe un nivel de
organización adecuada acorde a las metas de la organización.
30. Se esfuerza por superar los objetivos deseados por la institución
Análisis:
Con respecto a los esfuerzos realizados para superar los objetivos de la
organización se conoció que el 49.6% siempre se esfuerza, el 20.8% casi siempre
busca superar los objetivos. Se puede concluir en base a los resultados que los
85
empleados siempre tratan de dar su mayor esfuerzo al momento de realizar sus
labores.
Esfuerzo
7,2%
Siempre
22,4%
49,6% Casi siempre
A veces
Nunca
20,8%
Figura 34. Esfuerzo

Figura 34. Esfuerzo. Tomado de encuestas.
Dimensión competencias específicas de área
31. Manipula muestras biológicas con destreza
Manipulación de muestras
4,0%
18,4%
Siempre
Casi siempre
51,2% A veces
26,4%
Nunca
Figura 35. Manipulación de muestras

Figura 35. Manipulación de muestras. Tomado de encuestas.
Análisis:
En cuanto a la manipulación de muestras se investigó sobre si estas son

86
manipuladas con destreza y se pudo conocer que el 51.2% dijeron siempre
manipularlas con destreza, mientras que el 26.4% mencionó casi siempre, en tanto
que un 18.4% expuso realizarlo a veces. Se pudo evidenciar que existen
colaboradores que no saben cómo realizar de manera adecuada su trabajo.
32. Realiza la verificación de instrumentos e insumos de uso rutinario en
los laboratorios clínicos con habilidad y destreza
Verificación de instrumentos e insumos
8,8%
16,0% Siempre
49,6% Casi siempre
A veces
Nunca
25,6%
Figura 36. Verificación de instrumentos e insumos

Figura 36. Verificación de instrumentos e insumos. Tomado de encuestas.
Análisis:
De acuerdo a la verificación de instrumentos e insumos de uso rutinario, el
49.6% mencionó realizarlo siempre, el 25.6% casi siempre, mientras que el 16.0%
expresó hacerlo a veces. Se pudo concluir que muchas veces no son verificados
los instrumentos e insumos antes de realizar la toma de muestras, por lo que se
debe de hacer mayor énfasis en que todos los colaboradores realicen el análisis de
manera hábil y rápida.

87
33. Realiza calibración y mantenimiento de equipos de laboratorio de
forma adecuada
Instrumentos y equipos
35,2% Siempre
Casi siempre
53,6% A veces
Nunca
2,4% 8,8%
Figura 37. Instrumentos y equipos

Figura 37. Calibración y mantenimiento de equipos. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre si calibra y realiza el mantenimiento de los equipos de laboratorio de
una forma adecuada, se pudo conocer que el 53.6% del personal encuestado
siempre los calibra y les da mantenimiento de una forma adecuada, el 8.8 %
realiza esta acción casi siempre, mientras el 35.2% manifiesta no realizarlo nunca.
Se puede evidenciar que existe un porcentaje significativo en el cual nunca
calibran ni dan mantenimiento de forma adecuada, lo cual corresponde a
auxiliares de laboratorio y flebotomistas motorizados los mismos que no están
capacitados para realizar este tipo de acciones, ya que corresponde al técnico de
laboratorio siendo esta una de sus competencias específicas, sin embargo existe un
porcentaje mínimo de profesionales que no realizan estas labores de manera
adecuada lo cual pueden producir daños en los equipos de laboratorio o causar
errores en los resultados.

88
34. Interpreta correctamente los resultados de una muestra clínica
Interpretación resultados
35,2% 32,8% Siempre

Casi siempre
A veces
Nunca
9,6%
22,4%
Figura 38. Interpretación resultados

Figura 38. Interpretación resultados. Tomado de encuestas.
Análisis:
Con respecto a la pregunta si se interpretan correctamente los resultados de
una muestra clínica, el 32.8% expresó siempre, el 22.4% casi siempre, mientras
que el 35.2% expresó no realizar este tipo de funciones ya que compete al
profesional técnico. Se pudo evidenciar que el personal que labora en la empresa
posee ciertas deficiencias con respecto a la interpretación de resultados; ya que
estos no deben contener errores.
35. Prepara reactivos para análisis biológicos de forma adecuada
Análisis:
Con respecto a la preparación de reactivos biológicos se evidenció que el
47.2% siempre realiza la preparación de manera adecuada, el 12.0% casi siempre
y con un 35.2% aquellos que no realizan la preparación de reactivos esto se debe
al personal auxiliar de laboratorio, mientras que un 5.6% mencionó realizarlo a
veces. Se pudo evidenciar que no todo el personal está capacitado para manipular
y preparar reactivos para análisis biológicos en las distintas áreas de laboratorio lo

89
cual origina que haya alteraciones en los resultados o daño en las muestras.
Reactivos biológicos
35,2% Siempre
47,2% Casi siempre
A veces
Nunca
5,6% 12,0%
Figura 39. Reactivos biológicos

Figura 39. Reactivos biológicos. Tomado de encuestas.
36. Toma muestras biológicas para realización de exámenes de forma
adecuada
Toma de muestras
8,8%
Siempre
44,0% Casi siempre
27,2%
A veces
Nunca
20,0%
Figura 40. Toma de muestras

Figura 40. Toma de muestras. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre si toma muestras biológicas para la realización de exámenes de manera
adecuada, los colaboradores mencionaron con un 44.0% siempre, el 27.2% a

90
veces, mientras que el 20.0% dijo hacerlo casi siempre. Se pudo observar que
existe un rango de error en la toma de muestras biológicas medio, por lo que se
debe de capacitar y tomar acciones que permitan reducir estos desaciertos en la
toma de muestra.
37. Reconoce el tipo de examen a realizar según diagnóstico de la
enfermedad
Tipo de examen
14,4% 16,8%
Siempre
Casi siempre
A veces
30,4%
Nunca
38,4%
Figura 41. Tipo de examen

Figura 41. Tipo de examen. Tomado de encuestas.
Análisis:
En relación a si reconoce el tipo de examen que se debe de realizar un paciente
de acuerdo al diagnóstico dado por médico sobre la enfermedad, el 38.4% expresó
casi siempre conocer, el 30.4% a veces, mientras que el 16.8% dijo siempre saber.
Los resultados muestran que existen falencias en cuanto a los conocimientos y
destrezas de los laboratoristas y personal de apoyo, por lo que se recomienda la
ejecución de planes de capacitación para los colaboradores.

91
38. Realiza controles de calidad interna del trabajo de un laboratorio,
aplicando distintas metodologías, como parte de un proceso de "sistema de
calidad continua"
Control calidad
13,6%
35,2% Siempre
Casi siempre
A veces
32,8%
Nunca
18,4%
Figura 42. Control calidad

Figura 42. Control calidad. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre la puesta en marcha de un control de calidad en los laboratorios para
brindar calidad de manera continua, el 35.2% de los encuestado manifestaron que
nunca lo que corresponde a auxiliares de laboratorio, sin embargo, se conoció que
el 32.8% de los colaboradores la calificaron con casi siempre, el 18.4% a veces,
mientras que el 13.6% dijo que los controles de calidad se realizan siempre. Los
controles no son aplicados de acuerdo a un sistema de mejora continua, lo cual
puede repercutir en la calidad del servicio brindado y a su vez en reputación de la
misma.
39. Prepara reactivos hematológicos de forma adecuada
Análisis:
En cuanto a si los reactivos hematológicos son preparados de manera
adecuada, se mostraron con el 54.4% siempre, con el 10.4% aquellos que

92
consideran que casi siempre, mientras que el 3.2% indicó que a veces, en tanto
que el 22.4% indicó no realizar nunca. Se puede evidenciar que existe personal de
apoyo que brinda asistencia al área lo cual contribuye de manera positiva, sin
embargo, existe una cifra significativa que no realiza la preparación de reactivos
hematológicos, mostrándose falta de compromiso, lo cual se puede deber a la falta
de motivación que posee el personal.
Reactivos hematológicos
22,4%
Siempre
Casi siempre
12,8% 54,4% A veces
Nunca
10,4%
Figura 43. Reactivos hematológicos

Figura 43. Reactivos hematológicos. Tomado de encuestas.
40. Aplica normas de bioseguridad
Análisis:
En la pregunta formulada sobre si en los laboratorios se aplican normas de
bioseguridad, el 55.2% expresó casi siempre aplicarlas, el 28.0% mencionó
siempre hacerlo, mientras que para el 11.2% estas normas no se aplican nunca. Se
pudo concluir que el personal no usa las precauciones necesarias para el ambiente
en el que desarrollan sus labores, lo cual puede generar que existan fallos en los
resultados dados o alteraciones en la salud de los mismos, debido a que se
encuentran expuestos por no adoptar las normas dadas.

93
Bioseguridad
11,2%
5,6% 28,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
55,2%
Figura 44. Bioseguridad

Figura 44. Bioseguridad. Tomado de encuestas.
41. Aplica medidas básicas de protección laboral (fluidos orgánicos de
alto riesgo, químicos, asepsia y antisepsia)
Medidas de protección
9,6%
11,2% Siempre
46,4% Casi siempre
A veces
Nunca
32,8%
Figura 45. Medidas de protección

Figura 45. Medidas de protección. Tomado de encuestas.
Análisis:
Sobre si aplica medidas básicas de protección laboral, los encuestados
comentaron que siempre lo hacen con el 46.4%, mientras que el 32.8% expresó
hacerlo casi siempre. Se puede evidenciar que las medidas de protección básicas
94
son aplicadas; sin embargo, se debe de mejorar los porcentajes en aquellas
personas que indicaron hacerlo casi siempre.
Análisis General de Resultados
Se pudo presenciar en la dimensión de asistencia y puntualidad que los
colaboradores suelen ausentarse de sus labores sin justificarlo con el 30.6%;
además se mostraron descontentos en cuanto a los horarios de alimentación
alegando con un 80% que estos mayormente no son cumplidos; sobre la puesta en
práctica de conocimiento al realizar el trabajo el 55.8% dijo no hacerlo. En la
dimensión de trabajo en equipo en la cooperación a compañeros, el 56.8% expresó
hacerlo a veces y nunca. En el compartir conocimientos con compañeros también
se evidenciaron resultados negativos con el 45.3%. En la dimensión de respeto y
responsabilidad el 68.4% de los colaboradores indicó no cumplir con las políticas
internas.
Otro de los problemas evidenciados fue que los colaboradores se quejan
cuando se les asigna mucho trabajo, al igual que la falta de interés mostrado para
llegar a los objetivos y que los colaboradores prefieren no pedir ayuda a sus
compañeros lo cual muestra la falta de cooperación que existe en el lugar, seguido
de que los colaboradores no están capacitados para trabajar en un ambiente
agitado. Esta situación presentada entre colaboradores puede ser consecuencia de
que no poseen motivación o incentivos por parte de la empresa, los cuales hagan
que ellos se sientan parte de la misma y brinden mayor esfuerzo.
En cuanto a la dimensión competencias específicas del área, se pudieron
observar varias falencias con las que cuenta el área puesto que existen
colaboradores que no realizan los procesos debidos para asegurar la calidad de la
toma de muestra, no se realiza la calibración y mantenimiento de equipos de

95
forma adecuada, se pudo encontrar también que hay personal que no está
completamente capacitado para reconocer el tipo de examen que debe de realizar,
existe personal que no interpreta correctamente los resultados, como también se
pudo evidenciar que existe personal que no utiliza de manera correcta las barreras
de protección como norma de bioseguridad, se identificó también que las normas
de control de calidad no siempre son realizadas con frecuencias. Estas fallas
presentadas de manera permanente causan que la calidad del servicio disminuya
perdiendo su clientela.
Para completar el análisis de los resultados se muestra que el promedio
general de desempeño tuvo una media de 2.84 en una escala de uno a cuatro,
demostrando que el desempeño tiene un nivel ligeramente superior a 2.5 que es el
punto medio, lo cual se debió a que la mayoría de dimensiones que conforman el
cuestionario mostraron mayor promedio con respecto al punto medio. Las
dimensiones con puntajes menores fueron calidad en el trabajo con 2.37 y trabajo
bajo presión con 2.40. Las dimensiones que mostraron mejor desempeño fueron
productividad y competencias específicas del área. Los datos revisados se
muestran a continuación.
Tabla 3
Promedio de dimensiones del desempeño
Tabla 3. Promedio de dimensiones del desempeño
Dimensiones Media
Asistencia y puntualidad 2.84
Trabajo en equipos 2.72
Respeto y responsabilidad 2.83
Trabajo bajo presión 2.40
Calidad en el trabajo 2.37
Productividad 3.43
Competencias específicas del área 3.30
Total desempeño 2.84
96
Capítulo IV
Propuesta
La red privada de laboratorios clínicos tiene como finalidad tomar y realizar
análisis clínicos para la prevención y diagnóstico de salud para dar solución a los
inconvenientes de las personas. En los últimos tiempos se ha presentado una
reducción de la demanda de los pacientes y esto puede darse por la disminución
del desempeño de los colaboradores, lo cual ha sido a causa de no tener un plan de
capacitaciones que fomente la mejora continua en los empleados reduciéndose así
de esta manera la calidad de los servicios prestados a causa de errores en la
recolección y manejo de muestras, dando como resultado errores en los
diagnósticos de los profesionales de la salud. Por tanto, es relevante proponer una
capacitación en los colaboradores de la red privada de laboratorios clínicos con la
finalidad de actualizar los conocimientos y brindarles motivación a los empleados
por medio de la capacitación.
La capacitación permitirá fortalecer los procesos que se deben realizar de
forma cotidiana en la red privada de laboratorios clínicos, evitando con ello la
repetición de tareas y malestar en los servicios prestados en los clientes. A
continuación, se presenta los objetivos que persigue la propuesta de capacitación
para el personal.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un plan de capacitación para el personal de una red privada de
laboratorios clínicos, a partir de la evaluación de desempeño por competencias
direccionado a fomentar las competencias específicas, de desarrollo y estratégica
del personal.
97
Objetivos específicos
Proponer un plan de capacitación que desarrolle las competencias específicas
de los colaboradores.
Establecer un plan de capacitaciones que desarrolle las competencias de
desarrollo de los trabajadores.
Determinar un plan de capacitación que desarrolle las competencias
estratégicas de los empleados.
Justificación
La justificación de la realización de la propuesta está en dotarles de mejora
continua a los procesos realizados de forma cotidiana en la red privada de
laboratorios clínicos por parte de los colaboradores a través de capacitaciones que
formen la parte específica para corregir las acciones negativas que influyen en la
productividad.
También se abordará en la capacitación, la formación de desarrollo enfocado
a contribuir en las acciones formativas de los trabajadores, impulsando el
conocimiento de los mismos y así puedan adquirir nuevas habilidades, actitudes y
técnicas con la finalidad de lograr el crecimiento profesional y personal de los
empleados, logrando con ello motivarlos y que así se sientan identificados con las
metas de la organización.
Finalmente, la capacitación estratégica permitirá obtener un conjunto de
acciones formativas enfocadas a contribuir al logro de manera satisfactoria en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales trazados por la red privada de
laboratorios clínicos.
El programa de capacitación permitirá tener empleados comprometidos con
los objetivos de la organización, ya que un colaborador capacitado estará

98
motivado; esto reducirá los problemas que venía teniendo la red privada de
laboratorios clínicos, entre los cuales están el desconocimiento de los procesos lo
que daba como consecuencia errores en la recolección y manejo de muestras,
pudiendo generar errores profesionales en los diagnósticos que se le daban al
paciente.
Beneficiarios
Los beneficiarios en la realización de la propuesta serán los pacientes,
colaboradores y dueños de la red privada de laboratorios clínicos, debido a que
cada uno de los actores obtendrá un beneficio al momento de mejorar los servicios
prestados a los pacientes que acuden a los mismos.
Los pacientes que acuden a esta red serán beneficiados debido que al mejorar
los servicios prestados por las unidades tendrán diagnósticos satisfactorios por
parte de los profesionales de la salud, lo cual constituiría un beneficio importante
en el tratamiento de la enfermedad que padecen.
Los trabajadores ya que, al momento de implementar el plan de
capacitaciones a nivel específico, de desarrollo y estratégico obtendrán mejoras
satisfactorias en sus competencias laborales impulsando así su crecimiento
profesional y personal.
Finalmente, los dueños de la red privada de laboratorios clínicos, ya que al
momento de tener colaboradores motivados y con competencias adecuadas
impulsarán la mejora continua en los procesos, lo cual se transformará en una
satisfacción por parte de los pacientes, para así incrementar la demanda de los
servicios prestados mejorando los beneficios empresariales por parte de la
organización.
99
Desarrollo de Actividades
Las actividades a desarrollar están enfocadas a la ejecución de un plan de
capacitaciones con la finalidad de mejorar los procesos realizados en la red
privada de laboratorios clínicos por medio del crecimiento de las competencias de
los colaboradores. Las capacitaciones se van a llevar a cabo en las instalaciones
del laboratorio clínico en su auditorio, para lo cual van a disponer de materiales
como computadora, proyector y sillas que serán parte de la autogestión de la
organización.
Cada formación se dará en diversos meses consecutivos iniciando en enero
del 2021 y finalizando en marzo del mismo año, estas actividades se van a
desarrollar de acuerdo a un calendario de capacitación que se formará con una
capacidad de 30 personas por día, por lo cual se les dará a conocer a los
colaboradores el día y hora que deben asistir a su capacitación mediante correo
electrónico, además para asegurarse de que todos hayan cumplido con el proceso
de capacitación se llevará un registro con firma de sus asistencias, lo cual servirá
como constancia. Este plan de capacitación se divide en tres formaciones:
específicas, de desarrollo y estratégicas, las cuales se presentan a continuación:
Formación específica
La capacitación clasificada como de tipo formación específica está
constituida por tres módulos de carácter teórico práctico los cuales son:
laboratorios de ensayo clínico, laboratorios clínicos y proveedores de ensayos de
aptitud. Estos módulos tienen una duración de 24 horas cada uno, los cuales están
divididos en sesiones de ocho horas por día en horarios de 9:00 am a 18:00 pm
contemplando una hora de almuerzo. La metodología está en función de ejercicios
tipo taller de forma individual y grupal. Para que los profesionales de la salud que
100
accedan a la capacitación específica tengan acceso al certificado, la nota que
deberán cumplir tanto en asistencia como en aprovechamiento debe de ser
superior al 70%.
Lo que se espera con la elaboración de la capacitación específica es que los
colaboradores de la salud obtengan competencias en sistemas de gestión de
calidad para laboratorios en las actividades de ensayo y calibración, los cuales han
sido uno de los puntos bajos encontrados en la problemática de la red privada de
laboratorios clínicos; por tanto, esto permitirá la actualización en el procedimiento
de los procesos concernientes en los laboratorios. En la tabla 4, se da paso a la
temática que se abordará en la capacitación la cual tendrá como eje principal la
introducción e importancia de los ensayos clínicos, referencias normativas,
definiciones y términos, requisitos y criterios a realizar, proceso de validación de
métodos y requisitos técnicos.
Con respecto a la segunda capacitación específica tendrá los mismos
parámetros que la primera en cuanto a la metodología de estudio, modalidad de
estudio y metodología a aplicar en el proceso de enseñanza teórico-práctico. De
igual manera, para alcanzar el certificado al culminar la capacitación los
profesionales de la salud que asistan al mismo deberán cumplir con un
aprovechamiento y asistencia del 70%. El contenido principal que tiene este
segundo módulo está clasificado en introducción e importancia, términos,
definiciones y normativa, requisitos y criterios a aplicar; finalmente se culmina
con los requisitos técnicos (ver tabla 5).

101
Tabla 4
Capacitación de laboratorio y ensayo clínico
Tabla 4. Capacitación de laboratorio y ensayo clínico
Contenido general Contenido específico
Introducción e importancia de los ensayos
clínicos
Referencias normativas, definiciones y
términos
Organización
Control de documentos
Sistema de calidad
Revisión de oferta y pedidos de contratos
Requisitos y criterios a realizar
Ensayo y calibración subcontratada
Adquisiciones de servicios y suministros
Servicio al cliente y manejo de quejas
Acciones preventivas y correctivas
Introducción
Procedimiento
Importancia de la validación del método
Proceso de validación de métodos
Característica y desempeño del método
Parámetros de validación y documentación
Herramientas estadísticas aplicables
Generalidades
Personal
Condiciones ambientales e instalaciones
Métodos de ensayo
Requisitos técnicos Trazabilidad, muestreo y equipos
Manipulación de ítems de ensayo
Control de calidad y aseguramiento de
resultados
Informe final del ensayo
Tabla 5
Capacitación de laboratorio clínico
Tabla 5. Capacitación de laboratorio clínico
Introducción e importancia
Términos, normativa y definición
Sistemas de gestión de calidad
Requisitos y criterios a aplicar Control documentaria
Análisis de contratos prestación de servicios
102
Análisis de servicios externos

Servicios de asesoramiento
Control e identificación de inconformidades
Acciones correctivas y preventivas
Mejora continua y control de registros
Evaluaciones generales y auditorías de procesos
Conocimiento del procedimiento de laboratorios clínicos
Instalaciones y personal
Equipo de laboratorio, reactivos y materiales fungibles
Procesos pre analíticos y post analíticos
Requisitos técnicos
Proceso analítico
Aseguramiento de la calidad de resultados
Notificación y comunicación de resultados
Gestión de la información obtenida en los resultados
Tabla 6
Capacitación proveedores de ensayos de aptitud
Tabla 6. Capacitación proveedores de ensayos de aptitud
Términos y definiciones
Tipos de programas de ensayos y
aptitud
Generalidades del personal
Instalaciones y equipos
Diseño de ensayos de aptitud
Elección del procedimiento o método
Requisitos técnicos Formas de operar los ensayos de aptitud
Evaluación de resultados en relación a los ensayos de
aptitud
Comunicación e informes a participantes del estudio
Confidencialidad
Herramientas a utilizar en la
evaluación del desempeño
Requisitos de gestión de calidad
aplicado a proveedores de ensayos
de aptitud
Principales herramientas
estadísticas utilizadas para los
estudios
103
Finalmente, se culmina los módulos de capacitación específica con la
formación de proveedores de ensayos, el cual tiene las mismas características que
sus predecesores en cuanto a metodología de estudio, modalidad y de forma de
adquirir el certificado de aprobación. El contenido principal que abordará esta
capacitación parte de términos y definiciones, tipos de programas de ensayo y
aptitudes, requisitos técnicos, herramientas a utilizar en la evaluación del
desempeño, requisitos de gestión de calidad aplicada a los proveedores de ensayo
de aptitud, para culminar el módulo con las principales herramientas estadísticas
aplicadas para valorar los estudios practicados (ver tabla 6).
Formación de desarrollo
Tabla 7
Capacitación roles en la organización
Tabla 7. Capacitación roles en la organización
Campo de aplicación y objetivo
Normativas aplicables, términos y
definiciones
Independencia e imparcialidad
Requisitos generales
Confidencialidad
Administrativos
Requisitos de estructura
Gestión y organización
Equipos e instalaciones
Requisitos de recursos
Personal directo y subcontratado
Los procedimientos y métodos a utilizar para
garantizar la calidad
Los procesos aplicables Tratamiento de las muestras e ítems
Verificación de los registros de inspección
Administración de las quejas de los pacientes
Revisión oportuna de los sistemas de
gestión
Las formaciones de desarrollo estarán clasificadas en capacitaciones
enfocadas al manejo general de la organización, actualización de las competencias

104
organizacionales y sobre los roles a cumplir por parte de los colaboradores. La
modalidad será vía presencial y online. Para que el colaborador pueda acceder al
certificado de aprobación deberá tener una nota del 70% en aprovechamiento y
asistencia, con respecto a la metodología será la de caso, la cual será desarrollada
de forma individual y grupal por parte de los alumnos que cogen la formación de
desarrollo.
El primer módulo tendrá como partida campo de aplicación y objetivo,
normativas aplicables, términos y definiciones, requisitos generales, requisitos de
estructura, requisitos de recursos, procedimientos aplicables y revisión oportuna
de los sistemas de gestión (ver tabla 7).
El segundo módulo de la formación de desarrollo estará enfocado a la
actualización organizacional y los temas a tratar partirán de un taller intensivo de
actualización de los procesos a aplicar en la realización de las labores cotidianas,
inducción sobre nuevos procesos, inducción a empleados nuevos, trabajo en
equipo, seguridad del paciente y cultura organizacional que deben mantener los
colaboradores (ver tabla 8).
Tabla 8
Capacitación actualización organizacional
Tabla 8. Capacitación actualización organizacional
Actualización de procesos de laboratorio
Talleres de actualización Verificación de cumplimiento de los estándares de
calidad
Inducción sobre procesos nuevos
aplicables
Inducción a personal nuevo
Trabajo en equipo
Seguridad del paciente
Cultura organizacional
105
El último módulo de la formación de desarrollo irá enfocado a los roles que
deben cumplir los trabajadores en la red privada de laboratorios clínicos, lo cual
será reforzado con un taller de aplicación, cumplimiento de la cadena de valor del
proceso y aseguramiento de los procesos a seguir para garantizar la calidad de la
prestación del servicio (ver tabla 9).
Tabla 9
Capacitación sobre roles del personal
Tabla 9. Capacitación sobre roles del personal
Método y procedimiento de inspección de la muestra
Formas de tratamiento de las muestras
Requisitos a desarrollar las Inspección para garantizar el cumplimiento de los
personas estándares de calidad
Comunicación e informes a entregar
Administración de las quejas en los grupos de trabajo
Taller de aplicación
Cumplimiento de la cadena de
valor
Procesos a seguir para garantizar
la calidad
Formación estratégica
Tabla 10
Formación estratégica 1
Tabla 10. Formación estratégica 1
Normativas
Objeto del campo de aplicación Términos
Definiciones
Requisitos estructurales y generales aplicables
Requisitos de recursos e información
Esquema aplicable para garantizar la calidad
del servicio
Sistema de gestión
Para culminar las actividades de capacitación se realiza formaciones

106
estratégicas uno, dos y tres las cuales están enfocadas de manera particular al
control de los procedimientos que se debe de cumplir dentro de la red privada de
laboratorios clínicos para asegurar que se cumplan los procesos a cabalidad y
evitar se produzcan los problemas que estaban padeciendo, los cuales se
expusieron de manera detallada en la problemática de la investigación.
Tabla 11
Terminología
Directrices de seguimiento Principios
Definiciones
Auditoría de procesos
Validación del cumplimiento del
sistema de gestión
Informe de estudios realizados a los
pacientes
Tabla 12

Principios
Validación de cumplimiento de procedimientos Seguimiento
Informes
Generales
Estructurales
Requisitos a validar
Recursos
Información
Aseguramiento del cumplimiento del sistema
de gestión
Recursos a Necesitar para Implantación
Para que las actividades de capacitación se puedan dar, la organización
necesitará la contratación de los expertos en la materia para transformar las
competencias de los colaborares por medio de formaciones específicas, de
desarrollo y estratégicas. Los honorarios a ser cancelados a los profesionales

107
serán: formación específica $2 000, formación de desarrollo $2 500 y formación
estratégica $3 000, lo que da como resultado un total de $7 500. Cabe recalcar
que, el auditorio y los equipos necesarios para que se dé la capacitación serán
puestos por la red privada de laboratorios clínicos bajo el modelo de autogestión.
Tabla 13
Presupuesto
Tabla 13. Presupuesto
Cant Descripción Precio Total

1 Formación específica (Honorarios) 2 000.00 2 000.00
1 Formación de desarrollo (Honorarios) 2 500.00 2 500.00
1 Formación estratégico (Honorarios) 3 000.00 3 000.00
1 Auditorio (autogestión) - -
1 Equipamiento para capacitación (autogestión) - -
Total 7 500.00
Cronograma
El plan de capacitaciones para la red privada de laboratorios clínicos se
propone para el año 2021, partiendo desde el mes de enero con la formación
específica, febrero la formación de desarrollo y marzo la formación estratégica.
En el segundo trimestre del año en mención se aplicarán los conocimientos
adquiridos por parte de los colaboradores para posteriormente el último semestre
del año revisar los resultados que se han obtenido con la inversión realizada en la
capacitación de los colaboradores de la red privada de laboratorios clínicos.
Tabla 14
Cronograma
Tabla 14. Cronograma
En Fe Ma Ab Ma Ju Ju Ag Se Oc No Di
Descripción e b r r y n l os pt t v c
Formación específica
Formación de desarrollo
Formación estratégica
Aplicación de los
conocimientos
Revisión de resultados
obtenidos
108
Impacto del Recurso Humano en la Empresa
El desarrollo de capacitaciones orientado al personal de una red privada de
laboratorios clínicos generará un impacto positivo; debido que, a través de esta
herramienta se genera una oportunidad de aprendizaje y conocimiento para los
colaboradores, factor que influye en el desarrollo y crecimiento organizacional. La
ejecución de capacitaciones permitirá que el personal desarrolle nuevas
habilidades y competencias, factores que se transformarán en beneficios que
influirán de forma positiva tanto en su desempeño laboral como en la
organización; puesto que, el laboratorio sustentará un recurso humano altamente
calificado y competente para resolver de forma oportuna las complejas situaciones
que se presenten en los aspectos laborales.
Finalmente, a través de esta herramienta, el personal desarrolla nuevas
habilidades y competencias, las cuales permitirán asumir nuevos cargos, liderar de
forma autónoma y representar con efectividad y eficiencia la organización; bajo
este enfoque, la empresa mantendrá un talento humano que se caracteriza por su
alto desempeño y rendimiento laboral, lo cual se traduce en una ventaja
competitiva para la red privada de laboratorios clínicos.
Por otra parte, el desarrollo de las capacitaciones no solo influye en la
adquisición de nuevos conocimientos, sino también, se establece como una
medida de motivación generando un entorno positivo; puesto que se establece con
claridad que los aportes y contribuciones de los colaboradores son importantes
para el éxito organizacional. Un personal motivado se transforma en un medio de
corrección de problemas; en el ámbito de la institución objeto de estudio, se
mejorarán los procesos de recolección y manejo de muestras influyendo en la

109
erradicación de errores profesionales en diagnóstico lo que a su vez incide en la
satisfacción del servicio.
Adicional, se debe agregar que, la ejecución de capacitaciones permitirá que
el personal que labora en la red privada de laboratorios clínicos desarrolle nuevas
habilidades, destrezas, actitudes y capacidades interpersonales que permitirán
mejorar sus niveles de productividad contribuyendo en el éxito organizacional.
Para finalizar, la propuesta planteada tiene como finalidad mejorar la calidad
de vida del talento humano de la organización objeto de estudio; puesto que, se
contribuye al desarrollo personal y profesional de los empleados, se visualizan
cambios y por ende un progreso que se reflejará a nivel laboral e institucional;
gracias a que las capacitaciones permitirán que la empresa posea no solo un mejor
equipo de trabajo, sino también mejores seres humanos.

110
Conclusiones
De acuerdo al análisis teórico realizado sobre las variables de estudio se pudo
concluir que es importante para una empresa realizar de manera constante la
evaluación a sus colaboradores sobre el desempeño por competencias que estos
posean, ya que esta podrá ayudar a determinar los errores y problemas que existan
en los diferentes departamentos, permitiendo corregirlos a tiempo y que el
personal no baje su calidad de trabajo. Dentro de las maneras y tipos para evaluar
el personal existe muchos métodos siendo los más aplicados la evaluación 360º, el
método de escalas gráficas, evaluación por grupos, de comparación en pares. Otro
de los puntos que se pudieron reforzar por medio del estudio fue el papel que
cumplen las capacitaciones en una empresa y la importancia de la misma,
determinando que estas deben de realizarse de manera continua, ya que la
capacitación constante permitirá que la persona a través de las actualizaciones de
conocimiento y el compartir con más personas sus experiencias puedan
desempeñar mejor su trabajo, reduciendo los errores en la ejecución de sus
funciones.
En base a los estudios analizados a nivel nacional e internacional sobre las
variables de estudio se evidenció que los principales hallazgos fueron los bajos
niveles de capacitación recibidos por el personal que labora en cada una de las
instituciones; además, que al no existir una buena gestión por parte de la empresa
los colaboradores no brindarán todos sus esfuerzos para cumplir con los objetivos.
Otros aspectos que se encontraron, fueron el hecho de que las capacitaciones
deben ser pedagógicas para que se garantice un proceso de aprendizaje dinámico e
interactivo. En cuanto a la red privada de laboratorios clínicos, esta ha sido

111
considerada entre las 500 empresas más importantes del país, la cual brinda una
gama de servicios en Guayaquil, Quito y Cuenca.
Se pudo concluir que la metodología aplicada en la investigación fue un
estudio con enfoque cuantitativo, el método fue deductivo y el alcance no
experimental y transversal. Se apreció que el desempeño general tuvo un nivel
ligeramente superior a la media con un puntaje de 2.84, lo que refleja ciertas
deficiencias; esto se debió a la puntuación menor que obtuvieron trabajo bajo
presión y calidad en el trabajo. Los ítems con mayor inconveniente fueron los
relacionados con la inestabilidad en sus horas alimenticias, la falta de apoyo y
colaboración entre compañeros al momento de realizar alguna labor, por lo que
muchos prefieren no pedir ayuda. Los empleados no poseen conocimientos
actualizados sobre el manejo de equipos, implementos y normas de bioseguridad e
higiene antes y durante la realización de exámenes, lo cual resta la calidad del
servicio que brinda la empresa al igual que existe personal que no interpreta bien
los resultados, por lo que se debe buscar estrategias que mejoren estos aspectos.
Se pudo concluir que la creación de un plan de capacitación destinado al
personal es importante, debido a las inconsistencias encontradas en el servicio.
Por medio de la ejecución del plan se podrán evidenciar mejoras en el desempeño
de los colaboradores de la Red Privada de Laboratorios Clínicos y a su vez elevar
la satisfacción de los usuarios, aumentando la credibilidad de la empresa y la
calidad del servicio. Las capacitaciones se dividieron en formación específica, de
desarrollo y estratégica, los cuales tuvieron un carácter teórico práctico. Se
estableció un presupuesto de $7 500.00.

112
Recomendaciones
Realizar estudios sobre la evaluación del desempeño por competencias
relacionándola con el clima organizacional, a fin de poder conocer si existen
factores en el entorno laboral que puedan ocasionar la reducción del rendimiento
laboral.
Hacer comparaciones de los resultados de investigaciones similares sobre la
evaluación del desempeño a fin de poder ampliar la información existente, con lo
cual, facilite la incorporación de las estrategias propuestas como solución en
dichos trabajos para su estudio y refinamiento de las estrategias para mejorar el
desempeño por competencias.
Desarrollar de manera frecuente evaluaciones al personal que labora en la
empresa con el fin de determinar los errores que existan y así mejorar los procesos
planteados, para que la calidad del servicio tenga un nivel superior.
Implementar la propuesta en el menor tiempo posible, ya que esta permitirá
que los colaboradores se encuentren mejor capacitados y desempeñen sus
funciones de forma eficiente y eficaz, así como también se recomienda la
realización de evaluación una vez ya se hayan realizado las estrategias planteadas.

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125
Apéndice
Apéndice A. Cuestionario
SISTEMA DE POSGRADO
Cuestionario para medir el desempeño laboral del personal de una red

privada de laboratorios clínicos
N° Preguntas Siempre Casi A veces Nunca

siempre
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
1 Si se ausenta de sus labores, es por una
causa justificada
2 Corrige oportunamente los errores con
la finalidad de solucionarlo
3 Se presenta puntual a las reuniones de
la institución
4 Cumple con los horarios de
alimentación establecidos
5 Cumple con el horario establecido para
el ingreso de sus labores
6 La exactitud con que realiza sus
labores se considera satisfactoria
7 Demuestra interés en mejorar
constantemente su trabajo
8 Pone en práctica los conocimientos
adquiridos en el cumplimiento de sus
funciones
TRABAJO EN EQUIPO
9 Coopera con sus compañeros en lo que
sea necesario, aunque no esté dentro de
sus funciones
10 Antepone el beneficio del grupo al
individual
11 Comparte sus conocimientos y
experiencias con los nuevos
integrantes de la institución
12 Mantiene adecuadas relaciones
interpersonales con su equipo de
trabajo
13 Manifiesta identificación con su grupo
de trabajo
RESPETO Y RESPONSABILIDAD
14 Es cuidadoso y usa adecuadamente el
equipo de trabajo que le brinda la
institución
15 Acata órdenes y respeta a su jefe
inmediato
126
16 Cumple con las medidas de seguridad

establecidas por la institución
17 Demuestra una conducta adecuada en
el trato hacia sus compañeros
18 Cumple con las políticas internas de la
institución
TRABAJO BAJO PRESION
19 Demuestra interés en alcanzar los
objetivos que le son asignados
20 Se queja cuando tiene mucho trabajo
pendiente
21 Nunca falta a su trabajo luego de tener
que hacer muchas tareas en poco
tiempo
22 Esta dispuesto a trabajar días festivos y
fines de semana para alcanzar los
objetivos de su puesto
23 Realiza su trabajo sin necesidad de
supervisión constante
24 Cuando el trabajo por realizar es
excesivo, pide ayuda para poder
cumplir con él
25 Entrega su trabajo según la fecha
indicada
26 Se adapta con facilidad al ritmo de
trabajo cuando este es bastante agitado
CALIDAD EN EL TRABAJO
27 Cuando trabaja horas extras, respeta
los horarios que les establecieron
28 El servicio que brinda, cumple los
procesos previamente establecidos
PRODUCTIVIDAD
29 Prioriza de forma adecuada sus
actividades para cumplir las metas
asignadas
30 Se esfuerza por superar los objetivos
deseados por la institución
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DEL ÁREA
31 Manipula muestras biológicas con
destreza
32 Realiza la verificación de instrumentos
e insumos de uso rutinario en los
laboratorios clínicos con habilidad y
destreza
33 Realiza calibración y mantenimiento
de equipos de laboratorio de forma
adecuada
34 Interpreta correctamente los resultados
de una muestra clínica
35 Prepara reactivos para análisis
biológicos de forma adecuada
36 Toma muestras biológicas para
realización de exámenes de forma
adecuada
37 Reconoce el tipo de examen a realizar
según diagnóstico de la enfermedad
38 Realiza controles de calidad interna del
trabajo de un laboratorio, aplicando
distintas metodologías, como parte de
127
un proceso de "sistema de calidad

continua"
39 Prepara reactivos hematológicos de
forma adecuada
40 Aplica normas de bioseguridad
41 Aplica medidas básicas de protección
laboral (fluidos orgánicos de alto
riesgo, químicos, asepsia y antisepsia)
Tomado de Rivera (2018); Maldonado (2007).
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, Tania Carolina Cajas Flores, con C.I: # 0930427091 autora del trabajo de
titulación: Evaluación de desempeño por competencias para el personal de una
Red privada de Laboratorios Clínicos, previo a la obtención del grado de
MAGÍSTER EN GERENCIA EN SERVICIOS DE LA SALUD en la
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil.
1.- Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las instituciones
de educación superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del
referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de
Información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública
respetando los derechos de autor.
2.- Autorizo a la SENESCYT a tener una copia del referido trabajo de graduación,
con el propósito de generar un repositorio que democratice la información,
respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Evaluación de desempeño por competencias para el personal de una
Red privada de Laboratorios Clínicos.
AUTORA Lcda. Tania Carolina Cajas Flores
REVISORA/TUTOR Ing. Elsie Zerda Barreno, Mgs.

Ing. Orly Daniel Carvache Franco, Mgs.
INSTITUCIÓN: Universidad Católica de Santiago de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Sistema de Posgrado
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Maestría en Gerencia en Servicios de la Salud
GRADO OBTENIDO: Magíster en Gerencia en Servicios de la Salud
FECHA DE PUBLICACIÓN: 02 de julio del 2020 No. DE 112
PÁGINAS:
ÁREAS TEMÁTICAS: Sistemas de evaluación del desempeño
PALABRAS CLAVES/ Laboratorio clínico, capacitación, desempeño, evaluación por
KEYWORDS: competencias, Red Privada de Laboratorios Clínicos.
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):
Las empresas con capital humano capacitado, logran que este realice sus labores de manera más eficiente;
lo cual se encuentra relacionado con el desempeño que los colaboradores de una organización muestren, no
obstante, esto influenciará de manera directa en el tipo de servicio y calidad que brinde la misma. Es por
ello que el objetivo general del presente estudio fue evaluar el desempeño laboral por competencias del
personal de una red privada de laboratorios clínicos, a través de herramientas estadísticas y propuesta de un
plan de mejoras. La metodología de investigación fue de enfoque cuantitativo, método deductivo, diseño no
experimental, transversal, de alcance descriptivo a una población de 125 trabajadores por medio de un
cuestionario. Dentro de los resultados más relevantes se encontró la falta de cooperación, poco interés
mostrado en cumplir objetivos, conocimientos incompletos para la ejecución de labores y desaciertos en la
toma de muestras y errores en las mismas. Por lo que una vez obtenidos estos resultados se procedió a
realizar una propuesta sobre el diseño de un plan de capacitación para el personal de la Red Privada de
Laboratorios Clínicos en donde se fortalece la formación específica, formación de desarrollo y estratégica.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTORA: Teléfono:0993096591 E-mail:[email protected]
CONTACTO CON LA Nombre: Econ. María del Carmen Lapo Maza, PhD.
INSTITUCIÓN: Teléfono: 3804600/ 0999617854
E-mail:[email protected]
SECCIÓN PARA USO DE BIBLIOTECA
o
N . DE REGISTRO (en base a
datos):
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DIRECCIÓN URL (tesis en la
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UNIVERSIDAD CATÓLICA

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS PARA EL

LCDA. TANIA CAROLINA CAJAS FLORES

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE:

Certificamos que el presente trabajo fue realizado en su totalidad por la Lcda.

DIRECTOR DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

DIRECTORA DEL PROGRAMA

Guayaquil, a los 02 días del mes de julio del año 2020

Yo, Lcda. Tania Carolina Cajas Flores

El Proyecto de Investigación “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR

En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad y alcance

Guayaquil, a los 02 días del mes de julio del año 2020

Yo, Lcda. Tania Carolina Cajas Flores

Autorizo a la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, la publicación en la

Guayaquil, a los 02 días del mes de julio del año 2020

esté concretando con éxito.

A mi tutor Ing. Orly Carvache por su entrega en el desarrollo del proyecto.

De manera particular a las personas que confiaron en mí y no dudaron en

brindarme su ayuda, y a la gran familia Veris.

TANIA CAROLINA CAJAS FLORES

Este proyecto investigativo se lo dedico a mi familia, por ser mi soporte en todo

momento, en especial a mis abuelos Julio y Odalia, a mis padres y hermanos y a ti

mi compañero de vida por apoyarme en todo momento Adrián Pico V. Y a mi

princesita que nos vino a alegrar la vida sobrina Mia Isabella.

TANIA CAROLINA CAJAS FLORES

Problema de Investigación .................................................................................. 6

Formulación del problema .................................................................................. 9

Preguntas de Investigación ................................................................................ 11

Objetivo General ........................................................................................... 11

Objetivos Específicos .................................................................................... 11

Fundamentación Teórica-Conceptual ................................................................... 12

Gestión de Talento Humano.............................................................................. 12

Evaluaciones de Desempeño ............................................................................. 14

Tipos de evaluación de desempeño ............................................................... 21

Competencias Laborales ................................................................................... 25

Tipos de competencias .................................................................................. 27

Laboratorio Clínico ........................................................................................... 31

Tipos de capacitación .................................................................................... 38

Marco Conceptual ............................................................................................. 41

Marco Referencial ................................................................................................. 46

Situación Actual del Laboratorio ...................................................................... 51

Estructura organizacional .............................................................................. 55

Marco Legal ...................................................................................................... 58

Capítulo III ............................................................................................................ 60

Marco Metodológico ............................................................................................. 60

Enfoque de la Investigación .............................................................................. 60

Método de Investigación ................................................................................... 60

Alcance de Investigación .................................................................................. 61

Procesamiento de la Información ...................................................................... 61

Técnica e Instrumento de Recolección de Datos .............................................. 62

Análisis de Resultados ...................................................................................... 64

Análisis General de Resultados......................................................................... 94

Objetivo General ........................................................................................... 96

Objetivos específicos .................................................................................... 97

Desarrollo de Actividades ................................................................................. 99

Formación específica .................................................................................... 99

Formación de desarrollo.............................................................................. 103

Formación estratégica ................................................................................. 105