TG03099

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA
EMPRESA PRODUCTOS ALIMENTICIOS CARRUSEL
DAVID RICARDO PERILLA MORENO

JULIO CESAR BEDOYA VALENCIA
UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CALI
2019
1
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA
EMPRESA PRODUCTOS ALIMENTICIOS CARRUSEL
DAVID RICARDO PERILLA MORENO

JULIO CESAR BEDOYA VALENCIA
Proyecto de Grado para optar el título de Ingeniero Industrial
Director proyecto
CLAUDIA BIBIANA GIRONZA
UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CALI
2019
2
Contenido
pág.
Resumen 8
1 Introducción 9
1.1 Contexto, Justificación y Formulación del Problema 10
1.1 Formulación del problema 11
1.2 Justificación 12
2 Objetivos 13
2.1 Objetivo del Proyecto 13
2.2 Objetivos específicos 13
2.3 Entregables 13
3 Marco de Referencia 14
3.1Antecedentes o Estudios Previos 14
3.2 Marco Teórico 16
Proceso Productivo 16
Producto Perecedero 16
Control de Ítems Perecederos 17
Estacionalidad de Frutas y Verduras 18
Sistema de gestión de Inventarios 18
Sistema de revisión continuo 19
Sistema de revisión periódico 20
Determinación del valor de inventario máximo (S) 21
Nivel de servicio 21
Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ) 21
Punto de Reorden 22
Inventario de Seguridad 23
Coeficiente de Variabilidad VC 24
Pronósticos de series de tiempo 25
Método de Suavización Exponencial Doble 25
Análisis ABC 26
Sistema 5W 2H 27
3.3 Contribución Intelectual o Impacto del Proyecto 27
4 Metodología 29
3
4.1 Primer objetivo: 29
4.2 Segundo objetivo: 30
4.3 Tercer objetivo: 31
5 Resultados 32
5.1.1 Objetivo 1: Realizar un diagnóstico del sistema de control de inventarios actual
32
5.1.2 Objetivo 2: Estructuración de un modelo de gestión de inventarios ajustado a
la empresa. 35
5.1.2.1 Evaluación de puntos de control 35
5.1.2.2 Política de conteo por análisis ABC 36
5.1.2.3 Pronósticos 38
5.1.2.4 EOQ 41
5.1.2.5 Indicadores 43
5.2 Conclusiones 47
5.3 Recomendaciones 48
6 Bibliografía 49
ANEXOS 51
4
Lista de Figuras
Figura 1: Matriz de Clasificación de alimentos con énfasis en su deterioro y valor al
cliente .................................................................................................................... 15
Figura 2: Uso del Inventario en el tiempo .............................................................. 22
Figura 3: Curva del punto de reorden ROP ........................................................... 23
Figura 4: Flujograma de procesos de abastecimiento y producción ...................... 32
Figura 5: Layout de áreas productivas y cuartos fríos ........................................... 36
Figura 6: Clasificación ABC por costos .................................................................. 37
Figura 7: Demanda pronosticada con método de suavización exponencial doble . 40
Figura 8: Errores del Pronóstico ............................................................................ 40
Figura 9: Modelo EOQ, punto de reorden y lead time............................................ 42
Figura 10: Coeficiente de variabilidad VC del proceso .......................................... 42
Figura 11: Stock de seguridad presentado para el ejemplo ................................... 43
5
Lista de Tablas
Tabla 1: Clasificación ABC de las líneas de productos que ofrece Productos
Alimenticios Carrusel ............................................................................................. 37
Tabla 2: Proyección de tendencia con suavización exponencial doble .................. 39
Tabla 3: Variables del proceso para determinar modelo EOQ ............................... 41
6
Lista de Ecuaciones
Ecuación 1: Cantidad óptima a ordenar ................................................................. 21
Ecuación 2: Punto de reorden de los inventarios ................................................... 22
Ecuación 3: Inventario de Seguridad ..................................................................... 24
Ecuación 5: Coeficiente de variabilidad VC ........................................................... 24
Ecuación 6: Tendencia periodo t (Suavización Exponencial simple) ..................... 26
Ecuación 7: Pronóstico del Periodo ....................................................................... 26
Ecuación 8: Ecuación de Beta (Suavizamiento Exponencial Doble)...................... 26
Ecuación 9: Coeficiente de variación de la demanda ............................................ 38
Ecuación 10: Estado de vejez del inventario ......................................................... 43
Ecuación 11: Rotación de mercancías en empresa ............................................... 43
Ecuación 12: Nivel de exactitud en inventarios ...................................................... 43
7
Resumen
Se realizó un estudio cuyo propósito fue el de proponer un sistema de gestión de
inventarios que se ajustara a las necesidades de los clientes, se realizó un
diagnóstico en el cual se tomaron datos del último año (2018), sobre las ventas
registradas en la empresa “Productos Alimenticios Carrusel”, teniendo un
aproximado de 1800 datos, los cuales primero fueron separados por producto y
clasificados según el análisis ABC, para finalmente calcular sus tendencias y
obtener una cantidad óptima de pedidos para poder responder a la demanda de
manera dinámica. Se utilizaron herramientas tales como flujogramas para la
descripción del proceso y métodos de proyección de tendencia para determinar el
comportamiento de los productos a través del tiempo. Los resultados evidencian
que la empresa posee un proceso poco estructurado pero sujeto a mejoras, los
pronósticos son estacionarios por lo que un método EOQ dinámico es lo más
factible, y por último, las referencias son un problema que debe resolverse, debido
a que esta falta de diferenciación afecta el funcionamiento del modelo. Por lo tanto
se concluye que debe haber un registro riguroso desde que llega la materia prima,
y debe bajarse en un 13%, debido a que, a este nivel es más dinámico el inventario
en producto terminado.
8
1 Introducción
El manejo de los productos perecederos es un elemento fundamental para toda

empresa que los produce, comercializa o distribuye; es una premisa que rige a toda
empresa o negocio que trata elementos de estas características tales como
supermercados, restaurantes y empresas que producen derivados de origen
vegetal, frutal o animal. Alrededor del mundo muchos de estos tipos de industria
han lidiado con el hecho de que estos productos deben estar en constante rotación
y renovación, debido a que la percepción de aceptación por parte de los clientes
disminuye a través del tiempo. Trabajos realizados previamente que permiten dar
una visión o acercamiento a este tema, como por ejemplo el realizado por Amorim,
Meyr y Almeder (2011), dan un vistazo sobre la existencia de una relación intrínseca
entre el manejo de estos productos, la rotación y movimiento de estos y la relación
con el cliente y el servicio que se le brinda. Otra texto académico que fue de gran
utilidad para el desarrollo del proyecto fue el libro escrito por el profesor de la
Universidad del Valle, Carlos Julio Vidal, “Fundamentos de control y gestión de
inventarios” (Vidal, 2010), el cual muestra diversos aspectos y métodos a tener en
cuenta para un correcto manejo de inventarios y así saber su comportamiento, su
proyección y sus diversas políticas.
Este trabajo se desarrolló en la empresa Productos Alimenticios Carrusel, la cual en
transforma las frutas que llegan como materia prima en pulpas o trozos para
finalmente venderlos, bajo la referencia de “La Berraquera” a sus clientes entre los
que se encuentran supermercados y autoservicios. Esta es una empresa
catalogada como PyMe (Pequeña y Mediana) y es dirigida por la familia Peñuela
Rojas; debido al amplio crecimiento que han obtenido en los últimos años han
hallado inconsistencias en su proceso, desde la llegada de los frutales en materia
prima, que hace que pierdan ventas por no responder completamente a los clientes,
hasta que hayan sobreproducciones, y tener pedidos a proveedores que pueden ser
excesivos o quedarse cortos por lo que la empresa actualmente toma decisiones de
manera empírica para responder a la demanda.
Con el propósito de abordar estas problemáticas vistas por un diagnóstico realizado
en este documento, se decide emprender en una solución que sea razonable a lo
requerido por la empresa, para que esta pueda responder a sus clientes de forma
efectiva y oportuna, decisiones como definir los productos más importantes y que
más valor generan a la empresa, revisar el comportamiento de estos productos a
través del tiempo y determinar deficiencias en los procesos tras una validación
fueron cruciales para obtener soluciones, tomando en cuenta todos los factores
involucrados en el asunto tales como el nivel de respuesta al cliente, la
estacionalidad de las cosechas de las frutas que compra la empresa a sus
proveedores, la cantidad óptima que la empresa debe de ordenar, así como el
sistema de revisión a los productos en todas las fases del proceso, con el propósito
9
de atar todos los cabos posibles para dar una correcta solución y proponer un
sistema de gestión de inventarios que fuera un modelo pionero para la empresa.
Todo con el fin de poder obtener resultados como la definición de un inventario de
seguridad oportuno y claro para la empresa con el fin de que le permita responder
cómodamente ante lo dinámico del mercado al que está expuesto, como el nivel de
inventario necesario que se debe tener en cada fase importante del proceso
(Materia prima, producto en proceso, producto terminado), entre otros.
Finalmente, al realizar este trabajo, las expectativas iniciales fueron cubiertas en su
mayoría debido a que se tiene una propuesta inicial de acuerdo a la información
dada por la empresa y los estudios realizados y radicados en este documento;
durante este proceso hubo aprendizajes tales como, entender la idea sobre como
es el trabajo con este tipo de empresas, con base familiar, debido a que es una
estructura muy aglomerada en la información y que debido a la confianza que se
posee, no deberían de haber muchos inconvenientes, pero en algunos casos no fue
así, también un aprendizaje valioso fue el hecho de trabajar con herramientas vistas
a lo largo de la carrera para aplicarlas a la vida real con el fin de apoyar y ayudar al
gran crecimiento que tiene proyectado esta empresa.
1.1 Contexto, Justificación y Formulación del Problema

Llevar el control de los inventarios es una tarea fundamental para cualquier
compañía dedicada a la comercialización o fabricación de bienes y cuyo objeto
principal es obtener ganancias. Tener certeza sobre el lugar y la disponibilidad de
los diversos insumos y productos terminados, puede ayudar a reducir costos,
agilizar procesos, reducir pérdidas y aumentar la calidad y servicio al cliente.
Fundada en la ciudad de Cali en el año 2007, como emprendimiento de la familia
Peñuela Rojas para dar respuesta a una necesidad del mercado alimenticio,
Productos Alimenticios Carrusel es una empresa que se dedica a la fabricación y
comercialización de pulpas de fruta y zumo de limón con los mejores estándares; la
empresa cuenta con personal altamente calificado y maquinaria de punta para
garantizar un excelente desarrollo en sus operaciones. La empresa, según la ley
905 de agosto 2 de 2004, califica como ‘Pequeña empresa’, con activos entre los
quinientos uno (501) y los cinco mil (5.000) SMMLV1, lo que muestra que su
producción está en crecimiento constante y que posee pocos trabajadores
empleados con respecto a las medianas empresas.
Actualmente cuentan con 15 trabajadores quienes se dividen en las distintas áreas
de la empresa y tienen una capacidad de producción de aproximadamente 11
toneladas de fruta mensuales, y 2.000 litros de zumo de limón. La empresa a través
de sus decisiones gerenciales ha visto sus operaciones crecer de manera sostenida
1 SMMLV: Equivalente al Salario Mínimo Mensual Legal Vigente, $828.116 COP
10
y, como consecuencia, ha cambiado de domicilio en dos ocasiones. Lo anterior con
el propósito de lograr la correcta acomodación de su maquinaria y cuartos fríos.
Este proyecto se enfocará en la evaluación y estructuración de un modelo de gestión
de inventarios para la empresa Productos Alimenticios Carrusel, que provea soporte
al área administrativa y establezca políticas para mantener y controlar los bienes
que la empresa comercializa.
1.1 Formulación del problema
La empresa Productos Alimenticios Carrusel no posee un modelo para la gestión de

inventarios. Debido a la falta de conocimiento de sus directivos, quienes no son
especialistas en planeación y además dedican la mayor parte del tiempo al proceso
de ventas, no ha sido posible estructurar un modelo de inventarios que se ajuste a
las necesidades de la empresa, lo cual trae como consecuencia inconvenientes
como: desviaciones entre lo que se cree tener y lo que realmente hay en la bodega,
agotados, mermas y costes de rotura en forma de demandas insatisfechas,
pérdidas, pero sobre todo, excesos de inventario que en el caso de los bienes
perecederos resulta desfavorable, pues por su vida útil y las exigencias de los
clientes, terminan siendo desperdicio.
Esta situación genera la necesidad de estructurar un proceso de control de
inventarios, a través de una propuesta de mejoramiento integral, que permita
aumentar el nivel de servicio al cliente y llevar un control estricto de la calidad, a la
par que facilite los procesos administrativos y mantenga un nivel de inventario
mínimo.
Como muestran (Chopra & Meindl, 2008) “La creciente necesidad de las empresas
de reducir los costos en sus operaciones diarias e incrementar los beneficios para
los accionistas ha generado que vean a las actividades logísticas como un foco para
alcanzar estos dos objetivos” (p.552). Esta necesidad surge como respuesta a la
alta competitividad del mercado actual, causada en gran parte por la globalización,
que, en muchos casos, obliga a las empresas a ofrecer sus productos a menor
precio, con mejores características de calidad y con un mayor nivel de servicio al
cliente. (Sallenave, 2002) (p.280); (Porter, 1985). Por lo tanto a esta empresa le es
de interés estar a la par de su mercado y así con un buen manejo de la logística
interna dentro de los procesos poder satisfacer la demanda presentada.
Pregunta problema: ¿De qué manera podría la empresa Productos Alimenticios
Carrusel mejorar su sistema de gestión de inventarios, en el área de producción y
almacenamiento, de tal modo que se ajuste a las necesidades de los clientes?
11
1.2 Justificación
Al reconocer que la empresa se encuentra en constante crecimiento y que la manera

como han venido manejando sus inventarios no es la ideal, se evidencia que existe
una oportunidad de mejora. Es necesario estructurar un modelo de gestión de
inventarios dentro de la empresa que le permita reconocer a su logística y cadena
de suministros como una variable competitiva que añada valor al cliente, facilite los
procesos de la empresa y mejore los costos operativos.
Lo anterior es consecuencia de que, durante su proceso productivo, con el apoyo
del proceso contable, la empresa logró identificar que existen mermas relacionadas
con la poca estandarización en el proceso y, por lo tanto, se haya decidido pasar de
un modelo empírico, el cual es definido netamente solo por lo que muestran los
resultados de fabricación, es decir, sin tomar en cuenta estándares, ni fichas que
normalicen el proceso, solamente con lo que se hable con la gerencia de la
empresa, un modelo creado de manera empírica, a un modelo cuantificado que dé
cuenta de los insumos y las salidas de manera más exacta oportuna.
12
2 Objetivos
2.1 Objetivo del Proyecto
● Proponer un modelo de gestión de inventarios para la empresa Productos

Alimenticios Carrusel, que contribuya a apoyar el proceso de toma de
decisiones y a la disminución de costos.
2.2 Objetivos específicos
● Realizar un diagnóstico del sistema de control de inventarios actual.

● Estructurar un modelo de gestión de inventarios ajustado a la
empresa.
● Validación y pruebas al modelo estructurado.
2.3 Entregables
● Caracterización del proceso.

● Informe diagnóstico.
● Diagrama de flujo del proceso de fabricación.
● Herramienta para cálculo de pronósticos, cantidades de pedido y cálculo de
stock de seguridad.
● Formato para control de inventarios.
● Propuesta de 3 indicadores de gestión.
13
3 Marco de Referencia
3.1Antecedentes o Estudios Previos

El material revisado para aportar esta investigación constató de: libros, tesis de
grado, artículos científicos y modelos matemáticos que se relacionan con el
proyecto en diversos aspectos; la mayoría de estudios encontrados contenían como
tema principal: diseños de modelos de gestión de inventario en general y diseño de
sistemas de gestión enfocados en productos perecederos, con lo cual se asegura
su estrecha relación con el objetivo general del proyecto. Lo recogido en estas
lecturas, fue útil para enmarcar en contexto el proyecto.
Inicialmente, en la visión general sobre modelo de gestión de inventarios, se han
encontrado artículos, libros y tesis de grado de universidades; tomando como
ejemplos importantes, el libro “Fundamentos de control y gestión de inventarios” de
Carlos Julio Vidal, el cual expone de una manera fácil de interpretar las bases del
manejo de los inventarios, así como todos los estilos de materiales que se
encuentran en cierta etapa del proceso productivo de una empresa y requieren en
algún momento el almacenamiento en bodegas; otro ejemplo encontrado fue una
tesis de grado de la Universidad del Valle, en el cual se diseñó un sistema de control
de inventarios para una empresa manufacturera de autopartes en la ciudad de Cali,
en el documento, (Cortés Hurtado & Morales Bejarano, 2012) toman en cuenta
conceptos claves que debe tener un sistema de control de inventarios tales como
clasificación ABC, proceso analítico jerárquico, sistemas de pronósticos de
demanda, entre otras.
Al buscar información sobre fábricas o lugares donde los productos perecederos
son los elementos principales y donde se haya implementado un sistema o política
de control de inventarios, tal como supermercados, lo primordial fue la búsqueda de
artículos o proyectos que uniesen la gestión de los inventarios con las empresas
que tienen como su enfoque la producción y comercialización de productos
perecederos. La mayor parte de la literatura consultada se ha enfocado en el
desarrollo de gestión de inventarios en minoristas, y como es que éstos manejan su
planeación, logística y gestión de inventarios en su entorno; de esta manera, hay
una gran relación entre las empresas de producción de productos perecederos.
En los sistemas minoristas o supermercados, se toma en cuenta que las demandas
no siempre son determinísticas, sino que el cliente puede ser difícil de descifrar al
saber que producto puede elegir, ya que no siempre se ve una metodología LIFO o
FIFO2, por lo que en negocios como los dedicados a pulpas de fruta o jugos
2FIFO: Sistema de organización de abastecimiento y flujo de productos, en el cual la los primeros

productos en entrar son los primeros en salir.
14
naturales se debe trabajar con demandas dinámicas o movibles con el tiempo: “Se
observa que incluso las demandas de esta clase de productos pueden ser
aleatorias, y que ante esto el cliente puede decidir que producto elegir, ya que en la
gran mayoría se elige al producto fabricado más recientemente, tendiendo a dejar
fuera los primeros producidos” (Nahmias, Perry, & Stadje, 2004).
Por el contrario, aunque en este tipo de industria también se trabaja constantemente
con inventarios, el cliente no es un usuario directo, por lo que pese a estar
relacionado con el manejo de inventarios perecederos, primero el producto llega al
mayorista y de ahí al consumidor, este estudio sobre cómo manejar el inventario de
estas características particulares también afecta a los mayoristas y a los minoristas,
el alcance temporal es una limitación importante para tomar decisiones, que también
afecta la percepción del cliente, en otros escritos esto es determinante, pero en el
proyecto, pese a que no se trabaja con este factor, es importante tener una
clasificación en la cual poder basar las decisiones sobre qué puede ser fijo o qué
puede ser considerado como una pérdida al pasar el tiempo útil del producto.
Clasificación que se muestra a continuación:
Figura 1: Matriz de Clasificación de alimentos con énfasis en su deterioro y valor al cliente
Esta ilustración contribuye a entender de mejor forma la importancia que tiene esta
propiedad en los productos que fabrica la empresa, y los desafíos que han de
plantearse para responder a los niveles de servicio al cliente y a los niveles de
producción que maneja la empresa, y en general, ayuda a comprender que los
productos perecederos están en una gran variedad de procesos en todo tipo de
sectores, así como hospitales, mercados y restaurantes.
“Se puede ver que en muchos tipos de industrias, así como las que producen
yogur o cerveza, están presentes los productos de este carácter, y pueden
estar a través del flujo de manufactura, porque la materia prima o el producto
en proceso o bien el producto terminado, usualmente son perecederos; esto
pone sobre la mesa una serie de restricciones, de las que se debe prestar
mucha atención, ya que así como está en todo el flujo, estas limitaciones
pueden afectar la planeación, el manejo del inventario, así como en la
distribución” (Amorim, Meyr, Almeder, & Almada-Lobo, 2011)
15
En materia de modelos de inventarios en relación a estos productos hay modelos
de diversa “dificultad”, sin embargo, la complejidad de las demandas planteadas en
ellos hace difícil adaptarla al modelo necesario, además, que el deterioro en los
inventarios no está bien estipulado en todos los modelos propuestos; la empresa
posee demanda determinística, por lo que los pedidos se saben cuándo se van a
despachar al cliente, y hay un modelo que se puede acercar a lo requerido en el
proyecto, hallado en una revisión de literatura sobre diversos modelos de inventarios
con perecederos. Este modelo, revisado en otras literaturas puede servir
plenamente, ya que se ajusta a los requerimientos de la empresa, aunque debido a
que no hay una estandarización de proceso, puede ser una limitante que traiga
dificultades adicionales al planteamiento del modelo.
3.2 Marco Teórico

Este capítulo aborda algunos conceptos que serán útiles al lector para entender
elementos claves que se tendrán en el proyecto, como producto perecedero,
proceso productivo, estacionalidad de frutas y verduras, sistema de gestión de
inventarios, tipos de almacenamiento, diagrama SIPOC, análisis ABC y Sistema 5W
1H.
Proceso Productivo
“Consiste en el conjunto o combinación de factores, tales como medios de
producción, mano de obra, insumos, procedimientos y tecnología que va a utilizar
la empresa para producir bienes y servicios”. (Villar Fernández & Masa Lorenzo,
s.f.). Es de gran utilidad debido a que constituye una gran parte de las funciones de
la fábrica: equivalen a todos esos procesos que se encuentran desde el recibimiento
de la fruta hasta la distribución de la pulpa que se vende.
Ciclo PHVA
Es una metodología de mejoramiento continuo, desarrollada en la década de 1950,
por el profesor Edwards Deming, basándose en los conceptos aprendidos de su
mentor Walter Shewhart; cuyo principio fundamental es el mejoramiento continuo
de los procesos, por medio de la realización de cuatro acciones fundamentales, las
cuales forman el acrónimo (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). El proceso
generalmente es visto como cíclico.
“Los resultados de la implantación de este ciclo permiten en las organizaciones una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando de
forma continua la calidad, reduciendo costos, optimizando productividad,
reduciendo precios, incrementando la participación del mercado e incrementando la
rentabilidad de la organización.” (ISO Tools, 2017)
Cada una de las acciones fundamentales tiene una misión específica para la mejora
continua.
16
- Planear: Se establecen objetivos y metas a cumplir, se identifican los
recursos requeridos para la mejora y se determinan los posibles planes de
acción.
- Hacer: Implementar lo que fue planificado, determinar y proporcionar
correctamente los recursos.
- Verificar: Es la implementación de una serie de pruebas, con el fin de valorar
que los cambios realizados según la planeación sean efectivos, se toman
indicadores para revisar si lo hecho fue correcto.
- Actuar: Al realizar todas las mediciones posibles, se toman correcciones
necesarias para realizar el proceso, en esta etapa se toman decisiones
pertinentes para el desarrollo del proyecto.
Producto Perecedero
Lo primero que se debe tener en cuenta es el producto que se va a utilizar en toda
la producción, en este caso particular, son productos perecederos todos los frutales
que entran al proceso productivo, de acuerdo a lo siguiente:
“Un producto perecedero es aquél que, por su composición, características físico-
químicas y biológicas, puede experimentar alteración de diversa naturaleza en un
tiempo determinado y que, por lo tanto, exige condiciones especiales de proceso,
conservación, almacenamiento, transporte y expendio.” (Noega Systems, 2018).
Control de Ítems Perecederos

Es un tema clave debido al material que se maneja en la empresa, las frutas y
posteriormente, las pulpas y trozos de fruta, pierde su valor o frescura con el tiempo:
“[los ítems perecederos] son importantes ya que pueden llegar a un alto grado de
obsolescencia en tiempos relativamente cortos. En otras palabras, suelen ser
productos de muy corto ciclo de vida, como los teléfonos celulares, las calculadoras
e, incluso, los computadores.” (Vidal, 2010)
Es de vital utilidad saber cómo se comportan los ítems que tienen corta vida útil, y
como obtener un modelo para que lo pedido sea lo justo sin incurrir en sobre costos
ni en faltas en pedidos, como ocurre en el problema del vendedor de periódicos
(News Vendor Problem) en el que ocurren dos situaciones que afectan a todos los
productos del tipo perecedero: “Si los periódicos se agotan antes de tiempo y no se
puede satisfacer cierta demanda, se incurre en un costo por “bajo inventario”
(understock), generado por la utilidad perdida al no satisfacer la demanda del
inventario a la mano.” (Vidal, 2010)
Lo anterior implica que puede haber faltantes en los pedidos, y muchas veces eso
representa pérdidas de clientes, la empresa trabaja con supermercados, por lo que
una falta en pedidos podría implicar grandes pérdidas monetarias: “Si, por el
contrario, al final del día, el vendedor se queda con un cierto número de periódicos
sin vender, sólo puede recuperar una parte de su precio de adquisición (lo que se
17
denomina el valor de salvamento), incurriendo en un costo por “exceso de
inventario” (overstock).” (Vidal, 2010)
En caso contrario, si la materia prima excede su vida útil, son pérdidas netas para
la empresa, debido a que no se puede realizar pulpa o trozos de alta calidad con
frutas pasadas de tiempo, y eso no puede verse como un valor de salvamento, sino
como un desecho seguro de la materia prima.
Estacionalidad de Frutas y Verduras

La estacionalidad se puede explicar como: “Una serie temporal que repite el mismo
esquema de comportamiento año tras año, lo que concierne a las frutas consiste en
el tiempo óptimo de recogida de cada alimento, después de que este se haya
desarrollado anteriormente”. (SuperSol, 2016) Es un concepto clave, para entender
como como es la rotación y venta de las frutas en la empresa, ya que ésta debe
afrontar el hecho de que éstas no van a estar como insumo disponible todo el
tiempo, por lo que puede afectar las ventas; debido a diversos factores como el
clima, la demanda, entre otros. Este es un factor importante que determina que la
empresa tiene un componente dinámico en sus ventas y también en su proceso,
debido a que no todo el tiempo va a poder contar con la misma cantidad de insumos.
La estacionalidad también puede afectar lo que piden los clientes y la importancia
de los productos en un análisis ABC, el no controlar la estacionalidad correctamente
podría incurrir también en muchos pedidos no satisfechos.
Sistema de gestión de Inventarios

Un sistema de gestión de inventarios se puede definir como: “Una herramienta
fundamental en la administración moderna, ya que ésta permite a las empresas y
organizaciones conocer las cantidades existentes de productos disponibles para la
venta, en el lugar y tiempo determinado, así como las condiciones de
almacenamiento aplicables en las empresas”. (Espinoza, 2011)
Existen muchos tipos de sistemas que manejan los inventarios de las empresas,
tales como el EOQ, el cual es el más común de ellos, “es la cantidad de órdenes
que minimiza la suma de los costos de ordenar y mantener de los inventarios de la
compañía” (Obaidullah, 2019).
Este modelo tiene varios principios entre ellos: la empresa debe tener suficiente
inventario para poder responder a la demanda venidera de manera efectiva, sin
embargo, no tiene en cuenta la durabilidad de la mercancía con la que trabaja, y
esto es fundamental debido a que un mal manejo puede acarrear en costos: “La
mayoría de los sistemas que controlan inventarios tienden a asumir que su
inventario puede ser almacenado de manera indefinida para responder a las futuras
demandas, por lo que poco se interesa en las características internas del producto;
como muestra el modelo EOQ, por lo tanto al tener productos perecederos, la vida
18
del producto tiene que ser tomada en cuenta.” (Damgaard, Nguyen, Hvolby, &
Steger-Jensen, 2013)
Debido a esto, para un proyecto como este se puede trabajar con un modelo
dinámico, que se ajuste a las necesidades de la empresa, que permita adaptarse a
los productos y situaciones que maneja.
El modelo EOQ anteriormente descrito, como mencionan los autores, no llega a
satisfacer todas las necesidades que requiere la empresa, por lo que se consultó
entre varios escritores y autores sobre modelos expuestos anteriormente para estas
situaciones, existen propuestas pioneras que tratan con el tipo de productos que
fabrica la empresa, y así poder desarrollar el sistema de gestión dinámico propuesto
en este documento, se pueden tener tres tipos de modelos: “Los modelos de
basados en el deterioro del inventario pueden ser ampliamente categorizados,
debido a que no todos los productos perecederos de la industria se manejan de
igual forma, y esto va acorde al tiempo de vida del producto:
1. Tiempo de vida fijo (Fixed Lifetime): Tiempo de vida determinado
2. Tasa de deterioro dependiente de la edad (Age dependent deterioration rate):
Tiempo de vida distribuido probabilísticamente.
3. Tiempo o Inventario dependiente de la tasa de deterioro del producto.”
(Bakker, Riezebos, & Teunter, 2012)
Estos modelos son pertinentes debido a que nos marcan una forma de desarrollar
la propuesta, debido a que toman en cuenta, en la medida de lo posible, todas las
variables que pueden presentarse al momento de operar con productos
perecederos y así poder tener un enfoque claro para lo que se va a proponer en
este documento.
Sistema de revisión continuo
Según (Cortés Hurtado & Morales Bejarano, 2012) es un sistema que pide una
revisión constante con la finalidad de saber cuándo debe de realizarse un pedido,
esa revisión se hace cada vez que acontece una transacción. Existen dos modelos
que describen este sistema.
 Sistema (s,Q): Según (Vidal, 2010), en este sistema, cada vez que el
inventario es menor o igual al punto de reorden (s), se ordena una cantidad
fija (Q). Se denomina también “sistema de dos cajones” debido a que se
puede implementar físicamente con dos cajones de almacenamiento de un
ítem.
“La demanda se satisface normalmente del primer cajón, hasta que se agota.
Tan pronto sea necesario abrir el segundo cajón, el cual contiene tantas
unidades como el punto de reorden s lo indique, se emite una orden por la
cantidad fija Q establecida. Cuando llega la orden, el segundo cajón se llena
19
de nuevo con las unidades equivalentes al punto de reorden s, y el resto de
deposita en el primer cajón, iniciándose otro ciclo.” (Vidal, 2010)
 Sistema (s,S): En este tipo de sistema, (Vidal, 2010) explica que cada vez
que el inventario efectivo cae al punto de reorden (s) o por debajo de él, se
ordena una cantidad tal que se incremente el inventario efectivo hasta un
nivel máximo de inventario (S). La cantidad a ordenar depende del inventario
efectivo y del nivel máximo, por lo que puede haber variaciones entre un
periodo y otro. Si las demandas son unitarias, este método es igual al (s, Q),
sin embargo, en la vida real, la demanda no es unitaria, por lo que la cantidad
a ordenar puede ser variable. El nivel de inventario en esta modalidad de
sistema permanece entre el máximo (S) y el nivel mínimo o punto de reorden
(s).
Sistema de revisión periódico

Según (Cortés Hurtado & Morales Bejarano, 2012) este tipo de sistema radica en la
revisión del nivel de inventario de manera periódica, con respecto a un momento
específico recurrente o bien una frecuencia en tiempo regular, este sistema requiere
un mayor inventario de seguridad.
 Sistema (R, S): Se conoce como ciclo de reposición y está en organizaciones

que no utilizan un sistema concreto de inventarios, el inventario se revisa
cada (R) unidades de tiempo. Según (Vidal, 2010) este método tiene una
ventaja primordial y es la de permitir la gestión coordinada de diversos ítems
relacionados entre sí, así sea proporcionado por el mismo proveedor, por
compartir un mismo sistema de transporte o por ser producidos en la misma
línea manufacturera. De igual forma, el nivel máximo de inventario (S) puede
ajustarse fácilmente si el patrón de demanda tiende a cambiar con el tiempo.
Con respecto a las desventajas de este sistema, hay una principal que es
mencionada, y radica en, que para un nivel de servicio al cliente específico,
este modelo de revisión periódico presenta mayores costos de mantener
inventario, frente a los sistemas de carácter continuo, ya que es necesario un
mayor nivel de inventario de seguridad.
 Sistema (R,s,S): Es un combinación entre los sistemas (R,S) y (s,S), se

podría considerar como un híbrido entre continuo y periódico. (Vidal, 2010)
lo describe de la siguiente manera, este consiste en, cada (R) unidades de
tiempo, revisar en inventario efectivo. Si este es menor o igual al punto de
reorden (s), se emite un pedido por una cantidad tal que el inventario efectivo
se recupere y llegue a su nivel máximo (S). Por otro lado si el nivel de
inventario es mayor a (s), no se ordena ninguna cantidad, hasta una próxima
revisión periódica.
20
Este sistema ayuda a comprender empresas como la que se trabaja en este
proyecto, debido a que por su crecimiento tiene un sistema estructurado
empíricamente que no es el más efectivo en todas las ocasiones.
Determinación del valor de inventario máximo (S)

S es definido como el valor promedio esperado de la demanda durante el periodo
actual sometido a revisión, más el periodo de reposición o lead time, más una
cantidad adicional en inventario que sirva a la empresa como soporte ante las
variaciones de la demanda, llamado Inventario de Seguridad (ss), el cual es
expuesto posteriormente. Es importante tomar en cuenta como es la demanda para
determinar el valor de S, debido a que para este proyecto funciona cuando la
demanda es probabilística y se determina un ss.
Nivel de servicio
El objetivo fundamental y principal de los sistemas de gestión de inventarios es
asegurar que el producto (pulpa o trozos) estén en el momento preciso en las
bodegas de los clientes y en las cantidades requeridas, por lo que el nivel de servicio
se basa en la probabilidad de cumplimiento a partir del inventario que tiene la
empresa para responder.
Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ)

Este modelo es uno de los más tradicionales entre los modelos de inventarios, es
una de las técnicas más antiguas y más fáciles de utilizar. Esta técnica es utilizada
para el control de inventarios y su fin se centra en minimizar los costos totales de
ordenar y mantener.
La formulación utilizada para calcular la cantidad óptima a ordenar en los pedidos
es:
2𝐷𝑆
𝑄∗ = √
𝐻
Ecuación 1: Cantidad óptima a ordenar
Siendo
- D: La demanda anual en unidades
- S: Costo de Ordenar
- H: Costo de Mantener
Según (Heizer & Render, 2009) para realizar un modelo EOQ se necesitan tener
ciertos supuestos:
1. La demanda es conocida, constante e independiente
21
2. El tiempo de entrega, es decir, el tiempo entre colocar y recibir la orden se
conoce y es constante
3. La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, el
inventario de una orden llega en un lote al mismo tiempo
4. Los descuentos por cantidad no son posibles
5. Los únicos costos variables son el costo de preparar o colocar una orden
(costo de preparación) y el costo de mantener o almacenar inventarios a
través del tiempo (costo de mantener o llevar). Estos costos se analizaron en
la sección anterior.
6. Los faltantes (inexistencia) se evitan por completo si las órdenes se colocan
en el momento correcto.
La gráfica de este modelo tiene como característica que se comporta como diente
de sierra.
Figura 2: Uso del Inventario en el tiempo (Fuente: Render & Heizer, 2009)
Punto de Reorden
Según (Heizer & Render, 2009) el punto de reorden es el nivel de inventario en el
cual se emprenden acciones para reabastecer el proceso productivo; es el nivel o
punto en el tiempo en el cual se debe volver a ordenar pedido.
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 = 𝑑 ∗ 𝐿
Ecuación 2: Punto de reorden de los inventarios
Siendo d, la demanda diaria y L, el tiempo de entrega o Lead Time para la entrega

de la orden.
“En esta ecuación se supone que la demanda durante el tiempo de entrega y el
tiempo de entrega en sí son constantes.” (Heizer & Render, 2009)
22
Figura 3: Curva del punto de reorden ROP
Es de mucha utilidad para el proyecto, porque es vital informar a la empresa cuanto

debe pedir y en qué momento, para realizar su proceso de forma requerida sin
perder pedidos o desechar frutas en el proceso.
En esta figura Q representa la cantidad a ordenar. Si se piden 200 pulpas de fruta,
el inventario salta de 0 a 200 pulpas. Debido a que la demanda es constante en el
tiempo, se asume que el inventario disminuye de manera proporcional. Cuando el
inventario llega a cero, se coloca una nueva orden y el nivel de inventario se eleva
a Q unidades.
Inventario de Seguridad
Es un concepto ligado íntimamente con el nivel de servicio de un proceso, el cual
debe ser adecuado ante una demanda probabilística incierta, se define como el
complemento de la probabilidad de un faltante, y debido a que la demanda no se
conoce, el nivel de faltantes puede ser más alto que cuando se tiene un nivel
determinado de demanda.
El inventario de seguridad es un método adecuado para poder evitar tener un alto
nivel de faltantes y la idea consiste en tener unas unidades de inventario adicionales
para responder a posibles desabastecimientos.
Como explican (Heizer & Render, 2009) en su libro, tener un inventario o stock de
seguridad implica agregar cierto número adicional de unidades al punto de reorden
o ROP como amortiguador.
Este inventario tiene mucha relación con el nivel de servicio de la empresa, la
demanda promedio con la que esta actúa y también con el plazo de entrega que
tiene pactado la empresa con sus clientes. Siendo esta relación de la siguiente
manera.
𝑠𝑠 = 𝑧 ∗ √𝑃𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ 𝜎𝑑2 + 𝐷𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

2
∗ 𝜎12
23
Ecuación 3: Inventario de Seguridad
Con inventario de seguridad agregado a la fórmula esta queda de la siguiente

manera
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 = 𝑑 ∗ 𝐿 + 𝑠𝑠
Ecuación 4: Punto de reorden considerando el stock de seguridad
Siendo ss, el stock de seguridad.

Además, los autores explican que la cantidad de inventario de seguridad depende
del costo de incurrir en un faltante y del costo de mantener el inventario adicional.
El costo anual por faltantes (CAF) se calcula así:
𝐶𝐴𝐹 = Σ(𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎)

∗ 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑒 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
∗ 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
“Cuando resulta difícil o imposible determinar el costo de quedarse sin existencias,

el administrador puede decidir seguir la política de mantener un inventario de
seguridad suficiente para satisfacer un nivel prescrito de servicio al cliente”. (Heizer
& Render, 2009)
Coeficiente de Variabilidad VC
Según (Vidal, 2010) el coeficiente de variabilidad VC, es un indicador que muestra
cómo tiende a variar la demanda según el comportamiento registrado, el coeficiente
se determina asumiendo que la demanda es una variable aleatoria del tipo discreto
sobre el objeto de análisis.
Se expresa con la siguiente fórmula:
(𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜)
𝑽𝑪 =
(𝐶𝑢𝑎𝑑𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜)
Ecuación 5: Coeficiente de variabilidad VC
Este tiene la importancia de mostrar que método es recomendable utilizar según el

resultado.
Si VC < 0.2 entonces se puede utilizar un método basado en el EOQ con
demanda promedio, ya que produce buenos resultados.
Si VC ≥ 0.2 entonces se sugiere utilizar el método heurístico Silver – Meal.
24
“La aplicación del heurístico de Silver-Meal en casos para los cuales el patrón de
demanda decrece rápidamente con el tiempo a través de varios períodos, o cuando
existe un gran número de períodos demanda igual a cero.” (Vidal, 2010).
Pronósticos de series de tiempo

Una serie de tiempo es una lista de fechas las cuales tienen asociadas un valor de
manera individual. De manera visual conforman una curva que evoluciona con el
tiempo. Un ejemplo serían las ventas diarias de una cafetería o el número de
productos producidos por una línea de manufactura.
Su importancia radica en que, en el sector manufacturero (entre otros), son

las representaciones más apropiadas para representar el flujo de artículos
vendidos o producido, porque ayudan a los encargados a visualizar la
actividad de su empresa.
Un pronóstico de una serie de tiempo es la extensión de los valores históricos
hacia el futuro del cual no se conoce nada. Dichos pronósticos se realizan,
entre otras cosas, para optimizar los niveles de inventarios, que es lo
relevante a este proyecto de grado.
Para realizar un pronóstico existen principalmente dos variables estructurales:
El período, que es el nivel de agregación y generalmente se mide en días, semana,
meses, etc.
El horizonte, que representa la cantidad de períodos que se van a pronosticar.
Método de Suavización Exponencial Doble

Es uno de los diversos métodos de proyección de tendencia, que en general se
ocupan de proveer una mirada a la forma como se va a comportar la demanda en
momentos futuros a partir de comportamientos pasados. “tiene en cuenta la posible
tendencia (creciente o decreciente) de la demanda.” (Vidal, 2010).
Este en específico, proviene de una serie de métodos de proyección conocidos
como “suavización exponencial”, los cuales utilizan estimaciones en porcentaje con
respecto a diversas causas, tales como nivel de servicio de la instalación,
rendimiento general de maquinaria, estacionalidad de la demanda, entre otros, para
determinar la tendencia. Este método en particular utiliza dos estimaciones.
“Ahora se trata de estimar los dos parámetros b1 y b2 para poder pronosticar
demandas futuras, ya que éstas presentan la componente constante, determinada
por b1, y la componente de tendencia, determinada por b2” (Vidal, 2010)
25
La formulación que rige la suavización exponencial desde su primer parámetro es
la siguiente:
𝑆𝑡 = 𝛼𝑥𝑡 + (1 − 𝛼)𝑆𝑡−1
Ecuación 6: Tendencia periodo t (Suavización Exponencial simple)
Siendo
t el periodo en el cual se está trabajando
St la tendencia a obtener en el periodo t
St-1 la tendencia pronosticada en el periodo anterior
α como el parámetro del coeficiente de suavización de demanda.
xt como el pronóstico del periodo t
Al tomar un segundo parámetro (β) el cual se define cómo el coeficiente de

suavización para la tendencia, permitiendo saber cómo se comporta la gráfica de la
inclinación de la proyección de la demanda.
A partir de la siguiente fórmula se desarrolla el concepto del método con doble
parámetro.
𝑃𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 = 𝑥𝑡 = 𝑥´𝑡 + 𝑇𝑡

Ecuación 7: Pronóstico del Periodo
Indicando como va a ser la tendencia de un próximo periodo t

Al aplicar el segundo parámetro se obtiene la fórmula del estimado de la tendencia.
𝑇𝑡 = 𝛽(𝑋´𝑡 − 𝑋´𝑡−1 ) + [(1 − 𝛽)(𝑇𝑡−1 )]
Ecuación 8: Ecuación de Beta (Suavizamiento Exponencial Doble)
Obtenido de (Heizer & Render, 2009)
Análisis ABC
Basado en el principio de Pareto, este análisis establece que hay “pocos artículos
importantes y muchos triviales” por lo cual divide los artículos en tres tipos según
relevancia, estos son inventario tipo A, el cual está conformado por productos de
alta rotación en el inventario, no necesariamente son los más costosos de la
empresa, pero son los que más ganancias representan, los tipo B, son aquellos que
26
conforman menos del 80% de los Lo planeado para la empresa consiste en
establecer políticas de inventario que centren sus recursos en los pocos artículos
importantes del inventario y no en los muchos triviales. Resulta poco realista dar
seguimiento a los artículos baratos con el mismo cuidado que a los artículos
costosos. (Heizer & Render, 2009).
Diagrama SIPOC
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier, Inputs, Process, Outputs,
Customers; es una forma de representación gráfica de un proceso. Esta herramienta
permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes
implicadas en el mismo:
● Proveedor (supplier): quien aporta los recursos al proceso.
● Recursos (inputs): las entradas del proceso, pueden ser: información,
materiales e incluso, personas.
● Proceso (process): conjunto de actividades mutuamente relacionadas que
utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto.
● Cliente (customer): quien recibe las salidas del proceso.
Esto puede ser de gran utilidad, debido a que el SIPOC puede ayudar a normalizar
y estandarizar, mostrando en gran detalle, todo lo relacionado al flujo de proceso
dentro de la empresa, así como los procesos involucrados, las personas y los
indicadores; todo para hacer más productivo el proceso, beneficiando la gestión de
inventarios, que con el apoyo de inventarios ABC, se puede tener una mejor
organización que permita responder rápido a las demandas y saber a qué tipo de
pulpa asignar más tiempo y recursos.
Sistema 5W 2H
Sistema que muestra quién, qué, cómo cuando, donde y por qué para lograr
determinar las causas raíces del problema en específico. De mucha utilidad para
caracterizar los problemas en la empresa y posteriormente llegar a una solución. En
este proyecto esta metodología puede aportar una visión clara sobre cómo está la
empresa y determinar cuáles son las causas raíces que son la fuente de los
problemas.
3.3 Contribución Intelectual o Impacto del Proyecto

Productos Alimenticios Carrusel tiene como materia prima una gran diversidad de
frutas, que tras el proceso productivo, se convierten en pulpa lista para distribuir; no
obstante, hay una serie de desafíos que se deben afrontar debido a que cuando
ésta se encuentra terminada no va directamente a las manos del cliente, sino que
es almacenada para su posterior comercialización, por lo cual una de las primeras
27
consideraciones que deben tenerse en cuenta es la naturaleza perecedera del
producto terminado, ya que uno de los atributos deseables es su frescura.
El aporte de este proyecto tiene varios enfoques relevantes: Primero, busca un
modelo pionero que colabore a la mejora del proceso de producción y
almacenamiento de la empresa Productos Alimenticios Carrusel. Estandarizar sus
prácticas permitirá a la empresa ser más eficiente a la vez que recopila información
relevante a su proceso productivo que le permita tomar decisiones y ahorrar en
costos relacionados con el inventario. Segundo, lo que se quiere con esta propuesta
es lograr que la empresa alcance niveles acordes con su crecimiento. Tercero, que
la empresa también pueda confiar y aplicar talento joven para su correcto avance y
desarrollo en los próximos años.
Se espera que el proyecto sea beneficioso para la empresa, y que sea compartido
como proyecto iniciador de un cambio radical en la empresa, tanto en futuras
publicaciones del tema de gestión de inventarios, para crear un impacto positivo en
las demás empresas de la industria, debido a que el sector de las pulpas de fruta
está en pleno crecimiento y aún hay mucho por hacer; con este proyecto se
contribuirá al avance del sector en busca del mejoramiento continuo y, para la
empresa, contribuirá como un inicio a nuevas perspectivas de mejora.
Proyectos como estos son aquellos en los que se desempeñan los ingenieros
industriales, cuya misión principal radica en pensar de manera holística, para que
de esta manera llegan soluciones que no se toman en cuenta todos los días, en
trabajar de maneras que son casi ideales, que siempre van en un proceso de
optimización continua, en donde se unen muchos componentes para brindar una
solución única que muestre nuevos paradigmas en cada sector de la empresa, y
traer nuevas maneras de pensar a la sociedad, haciéndola cada vez mejor.
28
4 Metodología
A continuación, se mencionarán los pasos seguidos para la recolección y análisis

de datos utilizados para construir un modelo de reposición y gestión de inventarios
para la empresa Productos Alimenticios Carrusel.
4.1 Primer objetivo:

En primer lugar, se evaluaron las fuentes primarias de información, es decir, se
realizó una entrevista con el dueño de la empresa, así como con la persona
encargada de supervisar el proceso productivo. De esta manera, una vez estudiado
el flujo del mismo y la forma como se da la toma de decisiones en cada punto fue
posible establecer diferencias claras entre el deber ser, es decir, como la empresa
quisiera funcionar, y la realidad actual.
En segundo lugar, en concordancia con la norma ISO: 9001, y siguiendo como
ejemplo lo estipulado en el “Lineamiento para elaborar la caracterización de
proceso” (Moreno, Navarrete, & Martínez, 2015) empleado por la secretaría de
Salud de la Alcaldía Mayor de Bogotá, se define el proceso en términos de:
 Actividades: Que son el conjunto de elementos secuenciales que conforman
un proceso.
 Entradas: Insumos que dan inicio a una actividad o proceso de
transformación.
 Salidas: Son el resultado de un proceso o conjunto de procesos.
 Clientes: Quienes reciben el resultado de las salidas.
 Recursos: Elemento requerido para el inicio de las actividades del proceso.
No se transforman, pero son necesarios.
 Proveedores: Quienes suministran los elementos para dar inicio al proceso.
 Líder: Encargado o responsable de cada proceso.
 Objetivo: Lo que quiere lograrse mediante el proceso.
 Alcance: Lo comprendido entre el inicio y el fin del proceso, incluidos los
extremos.
 Documentos: Soporte físico que provee información acerca del proceso.
 Parámetros de control: Variables manipuladas para controlar las
características de las salidas.
En tercer lugar, se identificaron y midieron algunas variables relevantes, como el

sistema de clasificación de artículos actual de la empresa, nivel de servicio, política
de reorden, que no es independiente, sino que opera en conjunto con su sistema de
facturación. Finalmente se identificaron los potenciales puntos en donde puede
establecerse un mecanismo de control; uno para materia prima y otro para
producción en proceso. Esto último se logró haciendo observaciones de los recursos
29
y espacios de los que dispone la empresa, así como también estudiando el flujo del
proceso productivo y utilizando la metodología 5W2H. Lo anterior es precisamente
una de las cuestiones que este proyecto busca resolver.
Utilizando el ciclo PHVA y la metodología SIPOC, se preparó una propuesta en
forma de ficha para la caracterización e identificación de las etapas del proceso
productivo de cada uno de los productos de la empresa. Adicionalmente, se realizó
un diagrama de flujo general de las labores que realiza la empresa en su
cotidianidad en el área productiva que será sujeto a refinamiento una vez se tengan
claros todos los procesos involucrados en la fabricación de las pulpas de diferentes
frutas.
4.2 Segundo objetivo:

El cual busca construir un modelo para gestionar inventarios de materia prima y
producto en proceso para la empresa.
Con el fin de lograr este objetivo se revisó numerosa bibliografía para conocer el
estado del arte de los modelos de inventario para productos perecederos, se
realizaron observaciones y visitas a la empresa y se recolectaron datos del área de
contabilidad, que es la que maneja actualmente el proceso de compras. Las
variables que se consideraron relevantes fueron las siguientes:
 Política de conteo de la empresa.
 Variedad, tiempo y cantidad por pedido.
 Costos de mantener, comprar y ordenar.
Con el fin de aproximar un ROP o punto de reorden, se calcularon las probabilidades

de ocurrencia de la orden de un producto, así como sus distribuciones de
probabilidad y su desviación estándar σ, tabulando los datos suministrados por la
empresa en Microsoft Excel y estudiando su forma utilizando el programa Minitab.
Los pasos seguidos fueron los siguientes:
 Recolección de datos: La cual se realizó de la base de datos de la

empresa en unidades de volumen y tiempos.
 Limpieza de datos: Se homogeneizaron los datos con el fin de eliminar
las observaciones anormales por temas como demoras o errores en la
toma del dato.
 Exploración de los datos: Utilizando estadística descriptiva se
tradujeron los datos a gráficos y características que fueran
interpretables.
 Análisis de datos: Empleando la estadística de inferencia, se aplicaron
pruebas de hipótesis a los conjuntos de datos interanuales obtenidos,
para así verificar las distribuciones de probabilidad que siguen, con un
nivel de confianza del 90% para dar holgura a los datos.
30
 Conclusiones: Las cuales se presentarán más adelante en este
documento.
Una vez recolectados los datos de venta, a través de la facturación de la empresa,

se construyó una serie de tiempo y se procedió a calcular varios pronósticos de
ventas para el 2019, utilizando la suavización exponencial doble. La elección de
este método, entre los varios que existen, se debe a su facilidad de compresión y
mecanización; así resulta más sencillo mostrar a la empresa la utilidad de conocer
de antemano sus niveles esperados de ventas y volúmenes de fruta requeridos, y
entrenar a una persona para que los realice periódicamente.
Una vez se tuvieron los resultados de los pronósticos, se procedió a categorizar la
demanda de las referencias como erráticas o no erráticas, de acuerdo al
comportamiento de las misma, utilizando su coeficiente de variación. Se aplicó un
modelo EOQ para demandas variables con demandas no erráticas y se calculó un
inventario de seguridad sugerido a la empresa.
Finalmente, se proponen un formato para llevar un registro digital del inventario y el
manejo de 4 indicadores que permitirán cuantificar y mejorar el manejo que se le da
a las bodegas de materia prima y cuarto frío.
4.3 Tercer objetivo:
La metodología a emplear es la de prueba y error, para formular hipótesis que sean

susceptibles de verificación y, garantizando que todo lo demás sigue igual, aislar las
variables que presenten un comportamiento inusual. Se espera utilizar el modelo en
la referencia de mayor rotación, según el análisis ABC, para validar su correcto
funcionamiento y realizar los ajustes necesarios. Los datos para inicializar el
pronóstico se recogerán en el semestre 2019-2 entre el 23 de septiembre y el 18 de
octubre, debido a lo dispendioso del proceso. Cabe resaltar que la validación de
este modelo solamente se realizará a las referencias de mayor rotación, esto debido
a que la empresa necesita un modelo pionero, de características básicas y que
pueda gestionar y ordenar fácilmente para que no afecte su crecimiento, pero que
pueda permitirle organizar sus inventarios de manera efectiva y rápida, además
permite una optimización constante que puede amoldarse al continuo crecimiento
que la empresa tiene actualmente.
31
5 Resultados
5.1 Presentación y discusión de resultados
5.1.1 Objetivo 1: Realizar un diagnóstico del sistema de control de

inventarios actual
En primer lugar se procedió a caracterizar el proceso productivo de la empresa (Ver
anexo 1: Consolidado único), dividiendo el proceso por etapas, como se muestra
en el flujograma del proceso productivo realizado en Productos Alimenticios
Carrusel (figura 1). Se caracterizó lo que ocurre en el proceso mediante la
combinación de diagramas SIPOC con el ciclo PHVA, indicando todos sus
componentes, responsables, entradas salidas y demás elementos que conforman
cada etapa del proceso.
Figura 4: Flujograma de procesos de abastecimiento y producción
32
Debido a que la empresa considera información sensible mencionar nombres
propios, en cada ficha3 se usa un nombre genérico para denominar a los
responsables de cada proceso, así como también a los encargados de las tareas.
Teniendo claro el proceso productivo de la empresa (anexo 1), se evaluó el proceso
de toma de decisiones por parte de la persona encargada de producción
actualmente, quien afirma que: “en inventario se deben mantener aproximadamente
150 y 200 unidades de cada referencia”, lo cual es una apreciación personal basada
en su experiencia. Se encontró, que existen algunas referencias de escasa rotación
y, por lo tanto, tener 200 unidades en inventario de seguridad en dicha referencia
es una carga económica para la empresa, la cual, al tratarse de un producto
perecedero, termina convirtiéndose en una pérdida.
La oficina administrativa, sin embargo, manifiesta que actualmente opera en un
sistema de producción pull, más concretamente afirma que “se inician las
operaciones de producción una vez se ha ingresado y aprobado la requisición del
cliente, y se produce únicamente lo facturado”, evidenciando disyuntiva entre el área
administrativa y el área de producción, quien fabrica unidades extra bajo su criterio
con el fin de tener un stock de seguridad. Claramente existe una ausencia de
comunicación y claridad sobre el asunto, en gran parte debido a la falta de
documentación común en todas las áreas.
Ante esta situación, se realizó una reunión con los supervisores del proceso
productivo y la gerente financiera de la empresa, en donde fue puesto en evidencia
el hecho de que la empresa nunca se ha preocupado por las existencias en su
bodega porque, mientras el área administrativa asumía que únicamente habían
unidades suficientes para cubrir los despachos programados, la persona encargada
de producción en cambio producía unidades adicionales debido a varios factores
como las unidades enviadas para degustaciones, las “ñapas4”, mermas y pérdidas
por mala manufactura. El déficit monetario que esto produce no era evidente debido
a la rotación del dinero que producen las facturas, cada consignación nueva cubre
el déficit anterior; en el argot popular esto se conoce como “Jineteo”. La segunda
razón es que la fórmula de preparación de las pulpas que la empresa utiliza
(combinación de polvos y líquidos), se fundamenta en ahorrar y permite hacer rendir
la materia prima hasta en un 150%, lo cual se presta para que se manufacturen
unidades adicionales con menos materia prima cuando es necesario.
Después de varias discusiones entre los gerentes administrativos de la empresa, se
resuelve, a partir de enero de 2019, completar un formato de control de inventarios
semanal, y se asigna una persona para que lo digitalice y lo archive. Adicionalmente
se aclara a los supervisores de producción y a los operarios que la empresa
3 Ficha: Una ficha es un documento en el cual se consigna el procedimiento correcto sobre cómo se
debe hacer el proceso.
4 Ñapa. La palabra “ñapa” se origina en una palabra quechua que significa “ayuda” o “aumento”,
según afirma el diccionario de la Real Academia.
33
empezará a trabajar bajo un modelo pull flexible a la demanda, produciendo
únicamente las unidades necesarias para cubrir los pedidos facturados, pero
manteniendo cantidades de inventario mínimas, considerado como de seguridad,
ajustadas a la realidad de la empresa, como se demuestra más adelante
Durante parte de la entrevista al encargado de producción, se logra entrever que es
deseo de la empresa operar con un método de compras basado en el modelo EOQ,
es decir, comprando lotes económicos, pero esto no ha sido posible debido a
limitación de capacidad de almacenamiento de las bodegas para materia prima
adicional, debido a que al aplicar EOQ, para cubrir posibles desabastos, sería
necesario tener material adicional para responder; la presente realidad Colombiana
carece de cultivos escalonados5, por lo cual el proceso de compra se hace complejo
debido a la gran cantidad de proveedores que son necesarios para cubrir una sola
cuota de volumen requerido, además de la estacionalidad en la cosecha de las
frutas, esto es, en vez de disponer de 1 solo vendedor que pueda proveer 900 kilos
de fruta, se tienen 3 de 300 kilos con frutas de diferentes cosechas. Lo anterior
encarece el precio de la materia prima pero además es un tema a tratar por aparte
pues cubre un enfoque es distinto al de este trabajo, porque es un enfoque profundo
al manejo de proveedores de la empresa.
Por lo tanto, es posible evidenciar que existen varios procesos que presentan
irregularidades y pueden ser sujetos a mejora. En primer lugar, es claro que la
empresa carece de controles para el manejo de su inventario. No existen registros
que evidencien un conteo, revisión o evaluación por parte del área administrativa.
Tampoco es claro si emplean o no alguna herramienta (Clasificación ABC, diagrama
de Pareto, etc.) que permita la identificación de la relevancia jerárquica de sus
productos, en otras palabras, cuáles dejan mejor margen bruto y son más
importantes. Lo anterior es necesario para desarrollar una política de inventarios,
basada en un método numérico, que se adapte a la necesidad actual de la empresa,
facilite su proceso administrativo y que logre que este proceso no sea una carga
financiera. También, el hecho de producir a partir de la facturación, sin un plan
previo, genera dudas sobre el proceso de planificación de la empresa. Es importante
que la empresa pueda planear su producción con al menos una semana de
antelación para así poder contrarrestar eventualidades como la escasez de fruta o
paradas por daños.
Con respecto a la pregunta problema planteada al inicio del documento, en el
momento de desarrollar este diagnóstico se ha referido a un contexto particular para
resolver la pregunta, y también provee elementos para poder resolverla, al saber
cómo se encuentra la empresa, los problemas que afronta y qué ha venido haciendo
5 Cultivos escalonados: A través de la siembra varias veces al año, su propósito es lograr mayores
rendimientos productivos con la menor cantidad de recursos y produciendo todo el año, a través del
reemplazo de cultivos a medida que se van cosechando.
34
para mitigar los riesgos, se ve la necesidad de la generación de un sistema de
gestión de los inventarios.
Al revisar la caracterización del proceso, es válido este resultado tomando en cuenta
el contexto general de la empresa, que cuenta con pocos procesos estandarizados
para lograr producciones de alto nivel, que se encuentra en formación para un
crecimiento importante. Debido a que pueden ocurrir complicaciones como la
comunicación poco efectiva, las estrategias financieras que afectan la empresa,
entre otras aclaradas en este diagnóstico. En las empresas grandes o
estandarizadas es poco probable que pase, debido a que ya conocen su mercado,
sus capacidades y todo está validado desde hace mucho tiempo, siguiendo normas
internacionales.
5.1.2 Objetivo 2: Estructuración de un modelo de gestión de inventarios

ajustado a la empresa.
5.1.2.1 Evaluación de puntos de control

Inicialmente se identificaron y acordaron, entre la persona encargada de producción
y los operarios, tres puntos críticos en donde, quiere hacerse seguimiento al
inventario que circula por el proceso productivo, deben llevarse registros diarios
debidamente planillados. Como se señala en la figura 5, los puntos 1, 2 y 3
corresponden al ingreso de materia prima, cuarto frío de materia prima en proceso
y cuarto frío de producto terminado, respectivamente.
En el punto 1 es necesario hacer uso de la balanza disponible para comenzar a
medir el ingreso de materia prima a la empresa y llevar a diario un control sobre
sobre lo que está ingresando. La misma se encuentra disponible físicamente pero
no ha sido calibrada y por esto no es usada.
En el cuarto frío de materia prima en proceso (Punto 2), se almacenan en
contenedores plásticos las pulpas de las frutas que posteriormente van a ser
empacadas. Aquí es importante llevar un registro de los kilos de fruta, horas, fechas
y personas que ingresan y retiran producto.
En el punto 3 se almacenan a temperaturas bajo cero las unidades empacadas y
listas para su comercialización, este lugar es quizá el más importante pues es el
punto de partida del repartidor para armar las distintas configuraciones de pedidos
diarias.
Una concesión importante que debe hacer la empresa en pro de su tecnificación es
estandarizar su unidad de movimiento de materiales y pasar del uso de términos
como “tibungos”, “canastas” y unidades de frutas (1 lulo, 3 mangos, 4 moras, etc.)
a kilos, litros y metros cúbicos, lo anterior con el fin de calcular relaciones que
faciliten la planificación de indicadores estandarizados, que permitan medir de forma
objetiva los sucesos diarios, semanales, mensuales y a largo plazo de la empresa.
35
Figura 5: Layout de áreas productivas y cuartos fríos
5.1.2.2 Política de conteo por análisis ABC

Este es el método comúnmente más aceptado en la industria y por tanto el utilizado
en este trabajo para calcular una política de conteo. A continuación, se detalla a
grandes rasgos el análisis ABC y los resultados obtenidos de los datos
suministrados por la empresa:
36
EAN Presentacion Precio Unitario Unidades Vendidas Valor Vendido Participación Participacion acumulada Clasificacion
FRESCA EN TROZOS 500 500 2700 38198 $ 103.134.600 9,9% 9,9% A
Maracuya 500 500 2700 32346 $ 87.334.200 8,4% 18,4% A
Lulo 500 500 2700 31350 $ 84.645.000 8,2% 26,5% A
Fresa 500 500 2700 29114 $ 78.607.800 7,6% 42,0% A
Mora 500 500 2700 27752 $ 74.930.400 7,2% 49,2% A
Uva 500 500 2700 26333 $ 71.099.100 6,9% 56,1% A
Guanabana 300 300 2750 21338 $ 58.679.500 5,7% 61,7% A
Lulo 300 300 1800 28922 $ 52.059.600 5,0% 66,7% A
Sabila 500 500 2700 18000 $ 48.600.000 4,7% 76,2% A
Guanabana 500 500 1700 26295 $ 44.701.500 4,3% 80,5% B
Mango 500 500 2700 16302 $ 44.015.400 4,2% 84,8% B
Piña 500 500 2300 19014 $ 43.732.200 4,2% 89,0% B
Borojo 500 500 2700 15548 $ 41.979.600 4,0% 93,0% B
Mora 300 300 1400 20412 $ 28.576.800 2,8% 95,8% B
Mango 300 300 1600 14614 $ 23.382.400 2,3% 98,0% C
FRESCA EN TROZOS 200 200 850 20614 $ 17.521.900 1,7% 99,7% C
Guayaba Coronilla 500 500 2700 668 $ 1.803.600 0,2% 99,9% C
Guayaba Pera 500 500 2700 425 $ 1.147.500 0,1% 100,0% C
Clasificación Participación estimada n Participacion de n ventas participacion de ventas

A 0%-80% 11 55% 790763250 76%
B 81%-95% 5 56% 203005500 82%
C 96%-100% 4 100% 43855400 100%
Tabla 1: Clasificación ABC de las líneas de productos que ofrece Productos Alimenticios Carrusel
Figura 6: Clasificación ABC por ventas
La clasificación ABC se realizó utilizando el método de valoración por dinero,

basándose en la demanda anual del año 2018. El archivo de Excel detallado se
encuentra en la sección de anexos como Anexo 1: Consolidado único. La decisión
de realizar dicha clasificación utilizando la valoración por dinero, se debe a la
necesidad de explicar a la empresa la relevancia de sus productos en términos
monetarios, facilitando la toma de decisiones sobre cuáles referencias mantener
37
con más inventario porque presentan una mayor demanda y, por lo tanto, teniendo
en cuenta su precio de venta, generan más ingresos.
Una vez realizada la clasificación ABC, se determinó el comportamiento de

la demanda con el fin de contribuir a la selección del sistema de pronóstico que
mejor se adapte mediante el cálculo del coeficiente de variación de la demanda:
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

𝑪𝑽𝒅 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Ecuación 9: Coeficiente de variación de la demanda
Si el coeficiente de variación es mayor o igual que 1 (100%), la demanda puede

catalogarse como errática. En caso contrario, la demanda puede considerarse
estacionaria o perpetua. (Vidal, 2010).
De acuerdo con el coeficiente de variación, ninguno de los ítems presenta una
demanda errática para los de clase A, que son en los que haremos énfasis pues
representan la mayor fuente de ingresos de la empresa.
Ejemplo con el producto: Fruta fresca en trozos x500grs
Coeficiente de variación
Desviación
Demanda
estándar de la CVd
promedio
demanda
3183,166667 538,2494915 0,169092463
5.1.2.3 Pronósticos
Como se mencionó anteriormente, los sistemas de pronósticos son una forma de
emitir un juicio sobre lo que es más probable que ocurra en el futuro cercano,
basándose en el análisis matemático y las consideraciones del experto. Su
importancia radica en que permiten obtener conocimiento sobre eventos inciertos
que pueden influir la toma de decisiones.
Para el caso de estudio abordado, el método elegido fue la suavización exponencial
doble por varias razones: Es un método que pronostica tendencias lineales con
facilidad, es sencillo de programar y por lo tanto de explicar los interesados dentro
de la empresa, por último, es un buen punto de partida para probar otros métodos
más avanzados como los autorregresivos o la programación lineal entera-mixta. una
vez se tengan más datos. En cuanto a los errores para el pronóstico, se eligió
trabajar con el error porcentual medio absoluto (MAPE), debido a que expresar el
error como una medida porcentual es fácil de asimilar y de interpretar con relación
a los demás tipos de error existentes. Los datos analizados corresponden al periodo
de enero – diciembre del año 2018 (12 meses).
38
Ejemplo con el producto: Fruta fresca en trozos x500grs.
Se utilizó un n=1 (igual a la demanda del periodo 1) para inicializar el método. La
tendencia suavizada inicial se calcula como la pendiente de la línea de tendencia
de la demanda.
β 0,01
FRESCA EN TROZOS 500
α 0,47
Pronóstico Tendencia Pronóstico
Periodo Demanda
suavizado suavizada con tendencia
1,00 3.208,00 3.208,00 - 42,85 3.165,15
2,00 2.714,00 3.185,07 - 42,65 3.142,42
3,00 3.503,00 2.943,19 - 44,66 2.898,53
4,00 3.119,00 3.179,63 - 41,83 3.137,80
5,00 3.630,00 3.129,06 - 41,92 3.087,14
6,00 3.489,00 3.339,59 - 39,37 3.300,21
7,00 3.513,00 3.388,01 - 38,49 3.349,52
8,00 4.296,00 3.425,54 - 37,72 3.387,82
9,00 2.829,00 3.810,15 - 33,47 3.776,68
10,00 2.717,00 3.335,98 - 37,91 3.298,07
11,00 2.296,00 3.027,85 - 40,63 2.987,22
12,00 2.884,00 2.665,78 - 43,87 2.621,92
13,00 2.743,79 - 42,64 2.701,15
Tabla 2: Proyección de tendencia con suavización exponencial doble
39
Figura 7: Demanda pronosticada con método de suavización exponencial doble
Lo valores de α y β que minimizan el MAPE en la tabla 2, se calcularon utilizando

Minitab 2019. A continuación, se muestra una tabla con los errores calculados:
Error
Desviación
Error de Error cuadrático porcentual
Periodo Demanda Pronóstico absoluta media
pronóstico medio (MSE) absoluto medio
(MAD)
(MAPE)
1,00 3.208,00 3.165,15 42,85 42,85 1.836,39 0,01
2,00 2.714,00 3.142,42 - 428,42 428,42 183.545,77 0,16
3,00 3.503,00 2.898,53 604,47 604,47 365.379,14 0,17
4,00 3.119,00 3.137,80 - 18,80 18,80 353,49 0,01
5,00 3.630,00 3.087,14 542,86 542,86 294.694,80 0,15
6,00 3.489,00 3.300,21 188,79 188,79 35.640,23 0,05
7,00 3.513,00 3.349,52 163,48 163,48 26.727,25 0,05
8,00 4.296,00 3.387,82 908,18 908,18 824.797,47 0,21
9,00 2.829,00 3.776,68 - 947,68 947,68 898.094,46 0,33
10,00 2.717,00 3.298,07 - 581,07 581,07 337.641,51 0,21
11,00 2.296,00 2.987,22 - 691,22 691,22 477.790,17 0,30
12,00 2.884,00 2.621,92 262,08 262,08 68.688,05 0,09
Suma de errores 45,52 5.379,91 3.515.188,73 1,75
Figura 8: Errores del Pronóstico
Este mismo método se repite para todas las referencias y es posible sacar
conclusiones sobre cada una de ellas por separado, seleccionándolas del cuadro
amarillo en la página correspondiente del archivo consolidado adjunto a este trabajo.
40
5.1.2.4 EOQ
Para construir el EOQ se utilizaron datos adicionales suministrados por la empresa
tales como el costo de colocación de una orden y el costo total unitario. Como se
muestra a continuación, se realiza el ejemplo con el producto: Fruta fresca en trozos
x500grs.
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ) con demanda variable
FRESCA EN
Fruta
TROZOS 500
(D) Tasa de demanda 38198 Unidades/año
(S) Costo de colocación de una orden $ 300,00 unidades monetarias / unidad
(C) Costo total unitario $ 600,00 unidades monetarias / unidad
(i) Tasa de mantenimiento 2,00% Porcentaje anual
(H) Costo anual de mantenimiento $ 12,00 unidades monetarias/unidad
Días laborales por año 246 Días/año
(L) Lead time del proveedor 2 Días
EOQ Cantidad Económica de Pedido 1382 unidades / pedido

Costo anual de colocar ordenes $ 8.291,95 unidades monetarias/año
Costo anual de mantenimiento del inventario $ 8.291,95 unidades monetarias/año
(TRC) Costo Total Relevante $ 16.583,90 unidades monetarias/año
(N) Número de ordenes colocadas al año 28 Ordenes/año

(T) Tiempo entre cada orden 9 Días
(R) Punto de reorden 796 unidades
Periodo de consumo del EOQ 9 Días
1600,00 Tabla 3: Variables del proceso para determinar modelo EOQ
La tasa de mantenimiento i% se calculó utilizando la relación que existe entre los

costos de mantener la bodega y el costo promedio del inventario. El lead time de los
proveedores es relativamente corto dada la cercanía de la empresa con los mismos,
los días laborales se calcularon utilizando la calculadora de días laborales disponible
en https://colombia.workingdays.org/dias_laborables_feriados_2019.htm.
El modelo matemático para construir el EOQ se encuentra detallado en el marco
teórico en el capítulo correspondiente, la herramienta construida con dicho modelo
se encuentra anexa en el archivo Consolidado único. Las filas en color gris son
parametrizadas manualmente mientras que las que están en color rojo son los
resultados arrojados por el modelo.
El resultado arrojado por este análisis contrasta con el deseo de la empresa de
mantener una cantidad mínima de producto en bodega. Según el cálculo realizado
para la referencia ejemplo, el EOQ se consume cada nueve días y va en línea con
41
la forma en que produce la empresa esta referencia en particular; generalmente se
dedican dos días a la semana para una misma fruta alternando horarios entre
limpieza, procesado, almacenado y empacado. Según este resultado, se tienen 9
días para la producción de un nuevo lote, durante los cuales, si quiere mantenerse
un nivel de servicio de 0,9 (90%), la responsabilidad que se tiene es la de producir
un nuevo EOQ a la velocidad requerida. Por otro lado, el punto de reorden calculado
(ROP) se encuentra por debajo del EOQ lo que significa que para el Lead time dado,
la empresa siempre tendrá una pequeña cantidad de producto en su bodega. La
proyección gráfica del inventario se vería así:
Figura 9: Modelo EOQ, punto de reorden y lead time
Para validar que el modelo EOQ es el adecuado para la serie de datos se calculó el
coeficiente de variabilidad (VC). De acuerdo con (Vidal, 2010) cuando el coeficiente
de variabilidad calculado es menor a 0,2 puede utilizarse una variación del EOQ.
Para la referencia en cuestión el resultado fue como se muestra a continuación:
Coeficiente de variabilidad
Varianza de Cuadrado de la
la demanda demanda por VC Decisión
por periodo prom. Por
289712,5152 10132550,03 0,028592261 EOQ
Figura 10: Coeficiente de variabilidad VC del proceso
42
Finalmente, se calculó un stock de seguridad adaptando el recurso proveído por
Vermorel, 2007 en la página web www.lokad.com. Dicha adaptación sigue el modelo
matemático de (Vidal, 2010), descrito en el capítulo del marco teórico, y se
encuentra en el anexo Consolidado único.
Desviación
estándar de la Factor de servicio Factor lead time Inventario de seguridad:
Lead time (Meses): Nivel de servicio:
demanda
538,2494915 1,281551566 0,25819889 178,1041685 0,066667 0,9
Figura 11: Stock de seguridad presentado para el ejemplo
El cálculo del inventario de seguridad se realizó multiplicando la desviación estándar

x el factor de servicio x el factor del Lead time y arrojó un valor de aproximadamente
178 unidades para el ítem del ejemplo, que es un valor esperado entre las 150 y
200 unidades que tiene como política la empresa, esto sin embargo es un ahorro
pues el intervalo puede reducirse a entre 150 y 178 unidades en primera instancia.
Es importante aclarar dos cosas: la primera es que se está trabando con un nivel de
servicio de 0.9, que es relativamente alto e implica la manutención de mayores
niveles de inventario. La segunda es que el modelo construido aplica si, solo si, para
demanda variable con lead time constante.
5.1.2.5 Indicadores
Para medir el desempeño de la empresa, se proponen 3 indicadores a la empresa
PAC como se muestran a continuación:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠+𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠+𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
1. 𝑉𝑒𝑗𝑒𝑧 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Ecuación 10: Estado de vejez del inventario
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
2. 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Ecuación 11: Rotación de mercancías en empresa
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ($)

3. 𝐸𝑥𝑎𝑐𝑡𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = ∗ 100
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
Ecuación 12: Nivel de exactitud en inventarios
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 ($)

4. 𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 ($) =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 ($)
El indicador 1 tiene el propósito de medir qué tan reciente o antiguo es el inventario,

lo cual es importante al tratarse de un producto perecedero. El indicador 2 es útil
para saber a qué velocidad la empresa realiza sus ventas y por lo tanto
complementar el EOQ a la hora de tomar decisiones como aumentar o disminuir el
inventario, a partir de la cifra señalada por el modelo matemático. Mediante el
43
indicador 3 se espera calcular las pérdidas, en términos monetarios, que suceden
al interior de la empresa.
El cuarto indicador indica la cantidad de dinero que la empresa pierde por unidades
vencidas debido a la mala rotación ya sea de manera general o específico por cada
referencia.
Se espera poder evaluar el uso de los cuatro indicadores a partir del año 2020
iniciando desde cero, llevando un archivo digital que de cuenta de la evolución del
proceso. En este momento se está realizando un recuento manual de las existencias
totales en los cuartos fríos, con el fin de calcular el primer y cuarto indicadores; la
vejez del inventario actual y la perdida monetaria que esto implica en caso de haber
averías o productos vencidos.
Finalmente, en el anexo consolidado único se propone un formato para llevar el
control de los inventarios en el cuarto frío, el cual calcula el valor del inventario y si
es necesario o no realizar un pedido nuevo en función de los valores que se ingresen
en las casillas de nivel de pedido, cantidad del pedido nuevo y días para el nuevo
pedido.
Los resultados obtenidos en estos objetivos permiten plantear varias perspectivas
que cubrirá la implementación de este modelo, primero, el espacio donde se va a
trabajar, el layout de la planta permite tener una visión de cómo son los movimientos
que se realizan dentro de la empresa entre las diferentes bodegas; segundo, el
análisis ABC realizado permite saber que productos son primeros que se deben
abordar y probar el modelo, y como sus demandas no son erráticas, permite tener
una visión extrapolada de lo que puede pasar con todos los demás productos de la
empresa en la aplicación de la propuesta; tercero, se estudian los pronósticos a los
que se pueden ajustar los productos, lo cual es la parte más importante de este
objetivo, porque permite encaminar y dar respuesta a la pregunta problemática
planteada al inicio del documento, ya que brinda un punto claro de partida para la
toma de decisiones sobre el método que la empresa necesita para conseguir lo que
quiere la propuesta, estos pronósticos hallados son el insumo principal que
determina el comportamiento de la demanda de los productos y por ende lo que
debe asumir la empresa en futuros casos y por esta razón fue utilizado el método
de pronósticos elegido, además que abre la puerta a métodos dinámicos que dan
herramientas de gran valor para estructurar la propuesta entre los cuales están el
ARIMA y el Holt – Winters.
5.1.3 Objetivo 3: Validación y pruebas del modelo estructurado
Durante la validación del modelo de inventarios propuesto en este trabajo se

encontraron inconsistencias entre los resultados reales y los valores teóricos
calculados, en lo que respecta al cálculo de pronósticos y el EOQ para todos los
44
ítems. El principal desafío radica en la suposición inicial de una demanda no
errática, lo cual distó de lo que sucedió en realidad. Existen fechas posteriores en
donde se presentaron picos muy altos de demanda, seguidos de valles con
demanda regular lo cual indica que los coeficientes de variabilidad son indicadores
dinámicos y no estáticos, por lo tanto, se hace necesaria una constante vigilancia
de las dinámicas del mercado.
El segundo fue que, aunque se tuviera un inventario de seguridad, el mismo no fue
restaurado con la rapidez necesaria en algunas ocasiones debido a la aparición de
órdenes extraordinarias que dilataban y/o cambiaban los órdenes de producción.
Gracias a las negociaciones adelantadas por el área comercial, las ventas del primer
trimestre del 2019 fueron considerablemente más altas que las del primer trimestre
del 2018, lo cual indica una tendencia interanual y por lo tanto hace necesario el
cálculo de un stock de seguridad dinámico, en vez de uno estático.
El tercero fue que se asumió que el costo de colocación de una orden es el mismo
para todas las frutas, sin embargo, debido a la diversidad de proveedores y el tipo
de negociaciones logradas entre el área de compras y los mismos, dicho costo varía
entre las órdenes de distintas frutas e incluso dentro de una misma fruta.
Una revisión adicional de los SKU arroja como resultado que existen retos
adicionales por resolver: El primero es que las referencias “Fruta fresca en trozos”
fueron tratadas como ítems individuales cuando en realidad se trata de una mezcla
diversa de todas las demás frutas, es decir, en un pedido de 100 unidades de “Fruta
fresca en trozos” puede ir, por ejemplo, un porcentaje de mango, mora y uva, dicha
proporción es desconocida por la empresa debido a la falta de un registro, por lo
tanto, las cantidades requeridas de materia prima cambian haciendo necesario un
trabajo adicional sobre todos los indicadores y pronósticos. El segundo tiene que
ver con las proporciones de fruta–mezcla que utiliza la empresa cuando hay
escasez de materia prima. Debido a que la mezcla es flexible, las concentraciones
de fruta pueden variar de un bache a otro, por lo tanto, aunque el pronóstico de
demanda no varíe, el cálculo del EOQ para el área de compras sí lo hace.
Por lo anterior, es necesario implementar un registro sobre la proporción de fruta
despachada en cada envío combinado, así como desplegar un plan para
contabilizar la proporción de fruta - mezcla que contiene cada lote. De esta manera
es posible planear de antemano la cantidad de materia prima requerida para la
producción de la empresa. Para gestionar las materias primas, el modelo debe
ajustarse con las cantidades reales antes de producir y no después, con el fin de
separar la cantidad bruta requerida de fruta del resto de los ingredientes.
45
A continuación, se presenta un cuadro comparativo explicando las ventajas que representa tener implementados los
indicadores sugeridos en el capítulo de indicadores
Cuadro comparativo de indicadores

Nombre Indicador Antes Después Ventaja
Estima un nivel de
Se estima la mercancía no disponible
Vejez del 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 + 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 para despachos con el fin de
Ninguno. vejez del tomar acciones correctivas y
inventario 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 inventario. que no afecten el costo del
inventario almacenado.
Tener claro en todo
momento el índice de
Se calcula la rotación de cada producto
Rotación de 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 velocidad de facilita la toma de decisiones
las Ninguno. sobre cuáles productos
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 rotación del
mercancías almacenar y cuáles
inventario.
mantener con un modelo
pull.
Permite conocer qué
Se calcula la referencias representan
Exactitud de exactitud con la mayores costos para la
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ($)
los ∗ 100 Ninguno. que se está empresa debido a su merma
inventarios 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 realizando el o descuadres con respecto
al costo total de los
conteo.
inventarios.
Se estima la
Perdida por pérdida Estima la pérdida monetaria
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 ($) que sucede debido a la
unidades Ninguno. incurrida por obsolencia de los productos
vencidas 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 ($) productos de baja rotación.
vencidos.
46
5.2 Conclusiones
 El registro que debe llevarse sobre el inventario de materia prima y su
movimiento debe ser riguroso, si quieren mantenerse el nivel de inventario y
un control sobre el mismo. Debido a que el número de ítems de clase A no
es muy grande, el control puede hacerse utilizando un sistema manual
basado en hojas electrónicas, lo cual constituye una ventaja económica para
Productos Alimenticios Carrusel, al tratarse de una PYME.
 No es necesariamente cierto que deba tenerse un stock de seguridad de

entre 150 y 200 unidades de cada referencia, las que presentan demanda
errática, por ejemplo, pueden trabajarse con niveles de stock mínimos, como
se muestra en el cálculo de stock de seguridad. Las referencias de Guayaba
presentan un valor unitario significativo, pero son de movimiento muy lento
por lo tanto la empresa puede trabajarlas con pull sin un inventario de
seguridad.
 Durante el análisis de los patrones de demanda se encontraron ítems con

demanda errática, que requieren de la formulación de un modelo heurístico,
distinto al utilizado para los ítems de clase A, con tendencia y demanda
continua.
 No todas las referencias de la empresa Productos Alimenticios Carrusel

presentan un patrón de demanda estable para el año 2018, por lo cual, se
hace necesario el uso de una combinación de pronósticos diferentes que se
ajusten mejor a la demanda. El brusco cambio que se produce trimestre a
trimestre del 2018 con relación al 2019 indica que la demanda tiene una
tendencia o comportamiento cíclico interanual que debe contemplarse con
un método de pronóstico más avanzado.
 Como resultado del estudio realizado, se determina que el nivel de inventario

de producto terminado puede reducirse inicialmente en un 13%, pasando de
4000 mil unidades a 3463, lo cual representa una oportunidad de ahorro para
la empresa. Este porcentaje puede reducirse aún más si se elimina el stock
de seguridad para las referencias de escasa rotación que pueden trabajarse
exclusivamente bajo pull.
47
5.3 Recomendaciones
 Es crítico que la empresa lleve registros mensuales digitalizados de su

demanda, la recolección de dichos registros es beneficiosa para la
inicialización de los métodos de pronóstico, por lo tanto, entre más registros
se tengan, más precisos son los cálculos.
 Llevar un registro del Lead Time real por proveedor hace que los cálculos del
EOQ cambien y sean más precisos, por lo tanto, se recomienda llevar un
control manual sobre los mismos.
 Debido a la estacionalidad de las frutas, el sistema de clasificación ABC debe

revisarse frecuentemente, porque la jerarquía cambia en función del precio
de venta, que a su vez varía de acuerdo a la estacionalidad de la materia
prima.
 Capacitar a los operarios de la empresa, según los procesos especificados

en este documento, para así crear manuales para el funcionamiento correcto
y eficaz del proceso.
 La política construida en este trabajo funciona únicamente para los ítems de

clase A. Para los ítems de clase B y C, debido al carácter errático de su
demanda, es necesario implementar el uso de técnicas de pronóstico y
políticas de inventario adicionales.
 Existen productos cuya demanda no es representativa, por lo tanto, se

sugiere a la empresa no mantener un stock permanente de estos productos,
dado que representan una carga económica antes que una fuente de
ingresos.
48
6 Bibliografía
Amorim, P., Meyr, H., Almeder, C., & Almada-Lobo, B. (8 de Noviembre de 2011).
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DQ3OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAOhZnpTUAAAA=WKE
50
ANEXOS
Anexo 1: Consolidado Único.
51

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PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA

EMPRESA PRODUCTOS ALIMENTICIOS CARRUSEL

DAVID RICARDO PERILLA MORENO

DAVID RICARDO PERILLA MORENO

Proyecto de Grado para optar el título de Ingeniero Industrial

Se realizó un estudio cuyo propósito fue el de proponer un sistema de gestión de

inventarios que se ajustara a las necesidades de los clientes, se realizó un

registradas en la empresa “Productos Alimenticios Carrusel”, teniendo un

clasificados según el análisis ABC, para finalmente calcular sus tendencias y

obtener una cantidad óptima de pedidos para poder responder a la demanda de

manera dinámica. Se utilizaron herramientas tales como flujogramas para la

descripción del proceso y métodos de proyección de tendencia para determinar el

comportamiento de los productos a través del tiempo. Los resultados evidencian

pronósticos son estacionarios por lo que un método EOQ dinámico es lo más

El manejo de los productos perecederos es un elemento fundamental para toda

1.1 Contexto, Justificación y Formulación del Problema

1 SMMLV: Equivalente al Salario Mínimo Mensual Legal Vigente, $828.116 COP

1.1 Formulación del problema

La empresa Productos Alimenticios Carrusel no posee un modelo para la gestión de

Al reconocer que la empresa se encuentra en constante crecimiento y que la manera

2.1 Objetivo del Proyecto

● Proponer un modelo de gestión de inventarios para la empresa Productos

2.2 Objetivos específicos

● Realizar un diagnóstico del sistema de control de inventarios actual.

● Caracterización del proceso.

3.1Antecedentes o Estudios Previos

2FIFO: Sistema de organización de abastecimiento y flujo de productos, en el cual la los primeros

Figura 1: Matriz de Clasificación de alimentos con énfasis en su deterioro y valor al cliente

3.2 Marco Teórico

Control de Ítems Perecederos

Estacionalidad de Frutas y Verduras

Sistema de gestión de Inventarios

Sistema de revisión continuo

Sistema de revisión periódico

 Sistema (R, S): Se conoce como ciclo de reposición y está en organizaciones

 Sistema (R,s,S): Es un combinación entre los sistemas (R,S) y (s,S), se

Determinación del valor de inventario máximo (S)

Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ)

Siendo d, la demanda diaria y L, el tiempo de entrega o Lead Time para la entrega

Es de mucha utilidad para el proyecto, porque es vital informar a la empresa cuanto

𝑠𝑠 = 𝑧 ∗ √𝑃𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ 𝜎𝑑2 + 𝐷𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Con inventario de seguridad agregado a la fórmula esta queda de la siguiente

Siendo ss, el stock de seguridad.

𝐶𝐴𝐹 = Σ(𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎)

“Cuando resulta difícil o imposible determinar el costo de quedarse sin existencias,

Este tiene la importancia de mostrar que método es recomendable utilizar según el

Pronósticos de series de tiempo

Su importancia radica en que, en el sector manufacturero (entre otros), son

Método de Suavización Exponencial Doble

Al tomar un segundo parámetro (β) el cual se define cómo el coeficiente de

𝑃𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 = 𝑥𝑡 = 𝑥´𝑡 + 𝑇𝑡

Indicando como va a ser la tendencia de un próximo periodo t

Obtenido de (Heizer & Render, 2009)

3.3 Contribución Intelectual o Impacto del Proyecto

A continuación, se mencionarán los pasos seguidos para la recolección y análisis

4.1 Primer objetivo:

En tercer lugar, se identificaron y midieron algunas variables relevantes, como el

4.2 Segundo objetivo: