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Las organizaciones

Lo que verá • El concepto de organización.

en este capítulo • Las diferentes eras de las organizaciones.
• Las organizaciones como sistemas sociales.
• Las organizaciones como sistemas abiertos.
• Misión organizacional.
• Niveles organizacionales.
• Las organizaciones y el ambiente.
• Concepto de eficacia organizacional.
• Las competencias organizacionales.

Objetivos de • Discutir el concepto de organización y su complejidad.

aprendizaje • Aprender a situar las organizaciones en sus distintas eras.
• Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos.
• Describir los niveles organizacionales y la influencia
ambiental.
• Presentar los indicadores de eficacia organizacional.

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 CASO INTRODUCTORIO

La nueva organización de Masterpiece

Roberto Pérez es el presidente de Masterpiece, em- recursos al alcance de los competidores, ya que se
presa que se dedica a la producción y comercializa- pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesi-
ción de partes para automóviles. Él sabe que otras ta contar con talento humano para producir artículos
empresas, competidoras suyas, fabrican productos más baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmen-
semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desa- te, una empresa viva es más que un conjunto de lo-
fío de ser mejor que aquéllas en términos de calidad, cales, máquinas e instalaciones; una empresa está
productividad y precio. Para competir no basta po- hecha de personas. ¿Cómo evaluar su empresa des-
seer máquinas y equipos, instalaciones y tecnología, de el punto de vista humano?

La ARH se mueve en un contexto formado por orga- contribución de cada integrante a la organización varía
nizaciones y personas. Administrar personas significa enormemente, en función no sólo de las diferencias indi-
trabajar con las personas que forman parte de las orga- viduales existentes entre los integrantes, sino también en
nizaciones. Más aún, significa administrar los demás función del sistema de recompensas que emplee la orga-
recursos con las personas. Así las organizaciones y las nización para incrementar las contribuciones.
personas constituyen la base fundamental sobre la que
se mueve la ARH. Recuerde: La fuerza de las organizaciones
Las organizaciones permiten a los individuos satis-
EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
facer distintos tipos de necesidades: emocionales,
La vida de las personas está conformada por una infi- espirituales, intelectuales, económicas, etc. En el
nidad de interacciones con otras personas y con orga- fondo las organizaciones existen para lograr obje-
nizaciones. El ser humano es eminentemente social e in- tivos que los individuos en forma aislada no pue-
teractivo; no vive aislado sino en convivencia y en rela- den alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante
ción constante con sus semejantes. Debido a sus limita- las organizaciones, la limitación última para lograr
ciones individuales, los seres humanos se ven obligados muchos de los objetivos humanos no es la capa-
a cooperar unos con otros, formando organizaciones cidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para
para lograr ciertos objetivos que la acción individual, trabajar eficientemente en equipo. ¿Qué opina so-
aislada, no podría alcanzar. Una organización es un siste- bre esto el lector?
ma de actividades conscientemente coordinadas de dos
o más personas.1 La cooperación entre estas personas es
esencial para la existencia de la organización. Una organi- La complejidad de las organizaciones
zación existe sólo cuando: Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas
industriales, empresas comerciales, empresas de servi-
1. Hay personas capaces de comunicarse, que cios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.), or-
2. Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta, ganizaciones militares, públicas (gubernamentales y no
3. A fin de alcanzar un objetivo común. gubernamentales), entre otras. Las organizaciones pue-
den estar enfocadas tanto a la producción de bienes o
La disposición a contribuir con la organización signi- productos (artículos de consumo, máquinas y equipos,
fica, principalmente, la capacidad de sacrificar el control etc.) como a la producción o prestación de servicios (ac-
sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación. tividades especializadas como manejo de dinero, medi-
Esta disposición a participar y contribuir con la organi- cina, divulgación del conocimiento, planeación y control
zación varía de individuo a individuo, aun en un mismo del tráfico, etc.). Así, existen organizaciones industriales,
individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el económicas, comerciales, religiosas, militares, educati-
sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la vas, sociales, políticas, entre otras. La influencia de las
organizaciones en la vida de las personas es fundamen-
tal: la manera en la que las personas viven, compran,
1 BARNARD, Chester I., As funções do executivo, São Pau- trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valo-
lo, Atlas, 1971. res, expectativas y convicciones son profundamente in-

6 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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fluidos por las organizaciones. Y viceversa, también las Mientras que los miembros de organizaciones
organizaciones son influidas por la manera de pensar, planas se relacionan cara a cara, en las orga-
sentir y reaccionar de las personas. nizaciones altas se requiere de intermediarios
La sociedad moderna es una sociedad de organiza- para coordinar e integrar las actividades de las
ciones.2 Éstas son sistemas extremadamente complejos, personas. La interacción se vuelve indirecta.
compuestos de actividades humanas de distintos nive- 2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y
les. Personalidades, grupos pequeños, relaciones inter- operaciones, no a las personas. Lo que importa
grupales, normas, valores, actitudes, todo esto existe ba- es que la operación sea realizada, no impor-
jo un modelo complejo y multidimensional. Sin embar- ta quién la realice.
go, esa complejidad constituye la base de la compren-
sión de los fenómenos organizacionales que, por otro 3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y
lado, hace difícil la vida al administrador.3 canales de comunicación. A pesar del ambiente
En la medida en que las organizaciones tienen éxito, laboral impersonal, las organizaciones presen-
tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo mediante tan la tendencia a la formación de grupos infor-
el aumento del número de personas y de recursos. Para males personalizados dentro de las mismas.
que ese volumen de personas pueda ser administrado, 4. Estructuras personalizadas no oficiales. Constitu-
se produce, a su vez, un aumento en el número de ni- yen la organización informal que funciona pa-
veles jerárquicos. A medida que éste aumenta, se da un ralelamente a la estructura formal.
distanciamiento gradual entre las personas (y sus obje- 5. Tendencia a la especialización y a la diversifica-
tivos personales) y la alta dirección de la organización ción de funciones. Tiende a separar las líneas de
(y sus objetivos organizacionales). Este distanciamiento, autoridad formal de aquellas de competencia
casi siempre, conduce a un conflicto entre los objetivos profesional o técnica.
individuales de los trabajadores y los objetivos organi-
zacionales de la alta dirección. 6. Tamaño. El tamaño es un elemento final e in-
trínseco de las grandes organizaciones, ya que
Nota interesante: Características resulta del número de participantes y de las
áreas que forman su estructura organizacional.
de las organizaciones complejas
A las grandes organizaciones se les llama organi- Las organizaciones constituyen una de las más no-
zaciones complejas por poseer las características tables instituciones sociales que la creatividad e inge-
siguientes:4 nio humano hayan creado. Las organizaciones de hoy
son diferentes de las de ayer y, probablemente, mañana
1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian en el futuro distante presentarán diferencias aún mayo-
de los grupos y de las sociedades por su com- res. No existen dos organizaciones iguales, pues pue-
plejidad estructural, la cual se refiere a la exis- den tener diferentes tamaños y estructuras organiza-
tencia de distintos niveles horizontales y verti- cionales. Existen organizaciones para los más diversos
cales dentro de ella. A medida que hay división ramos de actividades, mediante diferentes tecnologías
del trabajo, aumenta la complejidad horizontal para producir bienes o servicios de los tipos más diver-
de la organización, y conforme surgen nuevos sos, que se venden y distribuyen de diferentes formas
niveles jerárquicos para un mejor control y re-
gulación, aumenta la complejidad vertical. Así,
muchos autores se refieren a organizaciones al- Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones
tas (con muchos niveles jerárquicos) y organi-
zaciones planas (con pocos niveles jerárquicos). • Empresas • Hospitales y • Cine y teatro
industriales laboratorios
• Bancos y • Radio y • Empresas de
2 BOULDING, Kenneth E., The organizational revolution, financieras televisión publicidad
Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32.
• Escuelas y • Empresas • Clínicas
3 ARGYRIS, Chris, A integração indivíduo-organização, São
universidades periodísticas
Paulo, Atlas, 1975, p. 23.
4 ROME, Beatrice K. y Rome, Sydney C., “Leviathan: an • Tiendas y • Empresas de • Restaurantes
experimental study of large organizations with the aid of computers”, comercios consultoría
en Bowers, Raymod V. (Org.), Studies in behavior on organizations: a re- • Iglesias • Empresas de • Centros
search symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257-
auditoría comerciales
258.

Capítulo 1 Las organizac iones 7

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en los más variados mercados, a fin de que sean utiliza- Era de la industrialización neoclásica
dos por los más diversos clientes. Además, las organiza-
ciones operan en ambientes diferentes, con las más va- De 1950 a 1990. Se inicia a finales de la Segunda Guerra
riadas influencias y contingencias, que se modifican de Mundial. El mundo empezó a cambiar rápidamente; los
acuerdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas cambios se hicieron más rápidos e intensos y poco previ-
por medio de estrategias para alcanzar resultados dife- sibles. La velocidad de cambio aumentó. Las transaccio-
rentes. Todo esto hace que las organizaciones presenten, nes comerciales pasaron de locales a regionales, de regio-
además de una enorme diversidad, una sorprendente nales a internacionales y se volvieron gradualmente más
complejidad. complejas. El antiguo modelo burocrático y funcional,
centralizador y piramidal, utilizado para dar forma a las
estructuras organizacionales, resultó lento y demasiado
LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIÓN rígido frente a los movimientos que se producían en el
Diariamente, las organizaciones sufren cambios y trans- ambiente. Las organizaciones probaron nuevos mode-
formaciones, ya sea con la introducción de tecnologías los de estructuras que les pudieran proporcionar mayor
nuevas o diferentes, modificando sus productos o servi- innovación y mejor adaptación a las nuevas situaciones.
cios, con la alteración del comportamiento de las perso- Surgió la organización matricial para tratar de adaptar y
nas o el cambio de sus procesos internos. Las organiza- revivir la vieja y tradicional organización funcional. Ade-
ciones presentan características diferentes en su estruc- más del enfoque matricial, se le agregó un esquema lateral
de departamentalización por productos o servicios para
tura y en sus procesos. Estos cambios causan un efecto
agilizar y funcionar como un “turbo” capaz de proporcio-
constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo
nar una estructura con características de innovación y di-
que acelera cada vez más los cambios ambientales que
namismo, y así, alcanzar una mayor competitividad. De
más adelante veremos.
hecho, la organización matricial promovió una mejoría
En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pa-
necesaria en la arquitectura, pero no la suficiente, pues no
saron por tres etapas distintas: la era de la industrializa-
eliminó la obstinación de la estructura funcional. Sin em-
ción clásica, la era de la industrialización neoclásica y la
bargo, sus ventajas fueron aprovechadas por medio de la
era de la información.
fragmentación de las grandes organizaciones en unidades
estratégicas de negocios que resultaron más fáciles de ad-
Era de la industrialización clásica ministrar y más ágiles. A medida que el conservadurismo
dio lugar a la innovación, la cultura organizacional dejó
Abarca el periodo entre 1900 y 1950. Representa medio de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse
siglo en el que se intensificó el fenómeno de la indus- en el presente. La vieja concepción de relaciones industria-
trialización, que se inició con la Revolución Industrial. les fue sustituida por la nueva visión de administración de
La estructura organizacional típica de este periodo se recursos humanos. Las personas fueron concebidas como
caracteriza por el formato piramidal y centralizador, la recursos vivos y no como factores inertes de producción.
departamentalización funcional, el modelo burocrático, La tecnología pasó por un sorprendente e intenso desa-
la centralización de las decisiones en la alta dirección, el rrollo y empezó a influir poderosamente en la vida de las
establecimiento de reglas y regulaciones internas para organizaciones y de las personas que formaban parte de
disciplinar y estandarizar el comportamiento de los inte- ellas. El mundo seguía cambiando. Y los cambios eran
grantes. La cultura organizacional predominante estaba muy rápidos y acelerados.
orientada al pasado y a la conservación de tradiciones
y valores a través del tiempo. Las personas eran consi-
deradas recursos de producción, junto con otros recur- Era de la información
sos organizacionales como las máquinas, el equipo y el
Comienza alrededor de 1990, es la época actual. Su ca-
capital; dentro de la concepción de los tres factores tra-
racterística principal son cambios rápidos, imprevisi-
dicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo.
bles e inesperados. Drucker5 previó esa poderosa trans-
Debido a esta concepción, la administración de personas
formación mundial. La tecnología produjo desarrollos
era tradicionalmente denominada relaciones industriales.
Todo estaba al servicio de la tecnología. El hombre era
considerado un apéndice de la máquina. El mundo esta-
5 DRUCKER, Peter F., Uma era da descontinuidade: adminis-
ba cambiando, si bien aún lentamente: los cambios eran trando em tempos de grandes mudanças, São Paulo, Pioneira, 1995; DRU-
suaves, progresivos, paulatinos, previsibles. CKER, Peter F., Sociedade pós-capitalista, São Paulo, Pioneira, 1993.

8 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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por completo imprevistos y transformó el mundo en tivos definidos. La organización del futuro funcionará
una aldea global. La información logró recorrer el pla- sin límites de tiempo, espacio o distancia. Se hará un
neta en milésimas de segundo. La tecnología de la infor- uso distinto del espacio físico, las oficinas privadas da-
mación provocó el surgimiento de la globalización de rán paso a locales colectivos de trabajo, mientras que las
la economía: la economía internacional se transformó funciones de apoyo serán realizadas en casa por los em-
en economía mundial y global. La competitividad en- pleados. Existirá la organización virtual interconectada
tre las organizaciones se hizo más intensa. El mercado electrónicamente y sin papeleo, que funciona mejor,
de capitales pudo emigrar en cuestión de segundos de de manera más inteligente y cerca al cliente. El recur-
un continente a otro en forma volátil, en busca de nue- so fundamental ya no es el capital financiero, ahora lo
vas oportunidades de inversión, aunque transitorias. La es el conocimiento. El dinero sigue siendo importante,
estructura organizacional matricial se hizo insuficiente pero más importante aún es el conocimiento de cómo
para proporcionar a las organizaciones la agilidad, mo- utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empieza
vilidad, innovación y el cambio necesarios para hacer a migrar del sector industrial al sector de servicios, el
frente a las nuevas amenazas y oportunidades dentro trabajo manual es sustituido por el trabajo mental, con
de un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los lo que se marca el camino hacia una era posindustrial
procesos organizacionales se volvieron más importan- basada en el conocimiento y no en el sector terciario.
tes que las áreas que constituyen la organización, a su Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales
vez, éstas (ya sean departamentos o divisiones) se vol- se convierten en la base principal de la nueva organiza-
vieron transitorias y no definitivas, los puestos y fun- ción. La administración de recursos humanos cede su lugar
ciones tienen que definirse y redefinirse continuamente a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. Las
en razón de los cambios del entorno y de la tecnología, personas dejan de ser simples recursos (humanos) orga-
los productos y servicios se ajustan constantemente a las nizacionales y son consideradas como seres dotados de
demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad,
hábitos cambiantes y exigentes. En las organizaciones aspiraciones, percepciones, etc. La cultura organizacio-
más expuestas a modificaciones del entorno, la estructu- nal recibió un fuerte impacto del mundo exterior, con el
ra predominante se fundamentó ya no en áreas estables que empezó a privilegiar el cambio y la innovación en-
sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades focados hacia el futuro y el destino de la organización.
transitorias enfocadas a misiones específicas y con obje- Los cambios se volvieron rápidos, sin continuidad con

Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX
Industrialización clásica Industrialización neoclásica Era de la información
Periodo 1900-1950 1950-1990 1990-
Estructura Funcional, burocrática, piramidal, Matricial y mixta. Énfasis en la Fluida y flexible, totalmente
organizacional centralizada, rígida e inflexible. departamentalización por productos, descentralizada. Énfasis en las redes
predominante Énfasis en las áreas. servicios u otras unidades estratégicas de equipos multifuncionales.
de negocios.
Cultura Teoría X. Transición. Teoría Y.
organizacional Orientada al pasado, a las tradiciones y Orientada al presente y a lo actual. Orientada al futuro.
a los valores. Énfasis en la adaptación al ambiente. Énfasis en el cambio y en la
Énfasis en el mantenimiento del statu innovación.
quo. Valora el conocimiento y la creatividad.
Valor a la experiencia.
Ambiente Estático, previsible, pocos cambios y Intensificación de los cambios. Los Cambiante, imprevisible, turbulento.
organizacional graduales. Pocos desafíos ambientales. cambios se dan con mayor rapidez.
Modo de tratar a las Personas como factores de producción Personas como recursos Personas como seres humanos
personas inertes y estáticos, sujetos a reglas y organizacionales que necesitan ser proactivos, dotados de inteligencia y
reglamentos rígidos que los controlen. administrados. habilidades, que deben ser motivados
e impulsados.
Visión de Personas como proveedoras de mano Personas como recursos de la Personas como proveedoras de
las personas de obra. organización. conocimiento y competencias.
Denominación Relaciones industriales. Administración de recursos humanos. Gestión del talento humano.

Capítulo 1 Las organizac iones 9

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el pasado, creando un contexto ambiental de turbulen- cionales inertes y sin vida. Ya no se trata de administrar
cia y de imprevisibilidad. personas, sino de administrar con las personas. Éste es
Así, la ARH representa la manera en que las orga- el nuevo espíritu y la nueva concepción. Ese caudal de
nizaciones tratan de alternar con las personas que par- las personas será la riqueza del mañana. La moneda del
ticipan en ellas, en plena era de la información. Ya no futuro ya no será financiera, será capital intelectual. El
como recursos organizacionales que necesitan ser ad- recurso más importante de la organización se encontra-
ministrados pasivamente, sino como seres inteligentes rá en la cabeza de las personas. Por lo tanto, un capital
y proactivos, capaces de tener responsabilidad e inicia- muy especial que no puede ni debe ser tratado como
tiva, así como provistos de habilidades y conocimientos mero recurso organizacional.
que ayudan a administrar los demás recursos organiza-

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

La nueva organización de Masterpiece

Roberto Pérez decidió convocar a los directivos de poner el asunto sobre la mesa para la discusión y la
Masterpiece para hacer una evaluación de los pun- comparación con el mercado, Pérez se dio cuenta de
tos fuertes y débiles de la empresa para compararla que la ventaja competitiva de su empresa debería es-
con la competencia. Quería equiparar las ventajas y tar en las personas. ¿Cómo?
las desventajas con respecto a sus competidores. Al

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Recuerde: Organizaciones lucrativas

y no lucrativas
En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo
se realiza por medio de las organizaciones. Así, la socie- La organizaciones pueden tener objetivos lucrativos
dad moderna e industrializada se caracteriza por ser o no lucrativos. Existen organizaciones explícitamen-
te creadas para lograr objetivos lucrativos como un
una sociedad compuesta por organizaciones. El hom-
modo de autosustentarse mediante el excedente
bre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las
de resultados financieros y de la obtención de ga-
organizaciones, de las que depende para nacer, vivir,
nancias de inversiones o de capital. También exis-
aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfer-
ten organizaciones que no necesariamente tienen
medades, obtener todos los productos y servicios que
el lucro como objetivo principal. Las empresas son
necesita.
ejemplos típicos de organizaciones lucrativas, pues
Desde un punto de vista más amplio, las organiza- cualquier definición de empresa considera necesa-
ciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) riamente el objetivo de lucro. Empresa es la activi-
intencionalmente construidas y reconstruidas para el lo- dad humana que busca reunir e integrar recursos
gro de objetivos específicos. Esto significa que se cons- humanos y no humanos (recursos financieros, ma-
truyen de manera planeada y organizada para el logro teriales, tecnológicos, de mercadotecnia, etc.), con
de objetivos determinados. A medida que se logran los la finalidad de lograr objetivos de autosustento y de
objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a lucro mediante la producción y comercialización
menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones de bienes o servicios. El autosustento es el objeti-
se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefi- vo obvio, pues da continuidad y permanencia a la
nen. Una organización no es nunca una unidad comple- actividad. La utilidad representa la remuneración
ta y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a a la actividad y el estímulo que asegura la libre ini-
constantes cambios. ciativa de continuar o incrementar esa actividad.

10 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 Qué son: Qué tienen: Qué hacen:

Satisfacen necesidades
Desarrollan grupos
Comportamiento Crean acción organizada
Personas
humano Motivan a las personas
Desarrollan actitudes
Contribuciones

Nacen
Crecen
Estructura
Organizadas Se transforman
Organizaciones organizacional
Acuerdan
Se dividen

Producen productos
Personas que y servicios
realizan Procesos Contribuyen al bien
alguna organizacionales de la sociedad
actividad Comunican
Toman decisiones

Figura 1.1 Lo que constituye a las organizaciones.6

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS zas estratégicas, en la que cada socio aporta sus com-
petencias esenciales para la formación de una oferta de
Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Siste-
mercado. Las competencias tienen que ser identificadas,
ma es un conjunto de elementos dinámicamente relacio-
reforzadas y difundidas en la organización como base
nados que desarrollan una actividad para lograr deter-
minado objetivo o propósito. Todo sistema opera sobre de la estrategia, por lo que la dirección debe estar de
la materia, energía o información obtenidas del ambien- acuerdo con ellas y actuar congruentemente.
te, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) La competencia esencial da acceso potencial a una
de recursos necesarios para que el sistema pueda ope- amplia variedad de mercados; asimismo, es un deter-
rar. Esos recursos son operados por las diversas partes minante significativo para la satisfacción y beneficio del
del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o cliente, además debe ser difícil de imitar por los com-
resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero petidores. Respecto a estas tres características identifi-
además de los recursos, las organizaciones necesitan de cadas por Hamel y Prahalad8 (acceso, satisfacción del
competencias. cliente y dificultad para ser imitada por otros) es impor-
Hamel y Prahalad7 argumentan que en el futuro, tante revisar si la competencia se puede combinar con
la habilidad de gestión crítica será identificar, cultivar otras habilidades para crear una ventaja única para los
y explorar las competencias esenciales que hagan posible clientes. Puede ser que la competencia sola no reúna los
el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, criterios citados, pero que combinada con otras compe-
como la identificación y venta de actividades y marcas tencias se vuelva un ingrediente esencial para definir la
no esenciales, así como la aparición de una red de alian- singularidad de la organización.

6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacio-

nal: a dinâmica do sucesso das organizaçõnes, São Paulo, Thompson Lear-
ning, 2004, p. 23.
7 HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., “The core competence
of corporation”, Harvard Business Review, Boston, 68, mayo/junio 1990,
pp. 79-91. 8 Ibidem, pp. 79-91.

Capítulo 1 Las organizac iones 11

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 Nota interesante: Concepto de sistema lidas o resultados. Generalmente, está compuesto
de subsistemas (áreas o partes) especializados en el
Un sistema se define como: proceso de cada tipo de recurso o insumo importado
por el sistema.
a) un conjunto de elementos (partes o áreas compo-
nentes del sistema); c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la ope-
ración del sistema. A través de las salidas (outputs) o
b) dinámicamente relacionados, esto es, en interac- resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente
ción (formando una red de comunicación cu- el producto de su operación.
yos elementos son interdependientes);
d) Retroalimentación: significa la acción que ejercen las
c) que realizan una actividad (operación o proceso salidas sobre las entradas, para mantener el equi-
del sistema); librio en el funcionamiento del sistema. La retro-
d) para alcanzar un objetivo o propósito (finalidad alimentación (feedback) constituye, por lo tanto,
del sistema); una acción de retorno. La retroalimentación es po-
e) que operan sobre datos, energía o materia (que sitiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y
constituyen los insumos o entradas de recur- amplía la entrada incrementando la operación del
sos necesarios para que opere el sistema); sistema. La retroalimentación es negativa cuando
la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entra-
f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y
da deprimiendo la operación del sistema. De es-
con el cual el sistema interactúa dinámica-
ta manera, la retroalimentación mantiene al sis-
mente);
tema en funcionamiento dentro de ciertos límites.
g) para producir información, energía o materia (que Cuando el sistema no alcanza tales límites ocurre la
constituyen las salidas o resultados de la acti- retroalimentación positiva; cuando el sistema los
vidad del sistema). sobrepasa ocurre la retroalimentación negativa.

Por lo tanto, un sistema está constituido por cuatro Todo sistema existe y opera en un ambiente. El am-
elementos esenciales: biente es todo aquello que envuelve a un sistema; éste
proporciona los recursos que necesita el sistema para
a) Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o in- existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus
sumos provenientes del ambiente externo. A través resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente
de las entradas (inputs), el sistema importa los recur- de recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente tam-
sos e insumos necesarios para su operación y conso- bién es una fuente de amenazas y contingencias para el
lidación. sistema.
b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema en el que
las entradas son procesadas o transformadas en sa-

Proceso Salidas
Entradas
u operación o
o
insumos resultados
Ambiente Ambiente

(Conversión o
transformación)
(Importación) (Exportación)

Retroalimentación

Figura 1.2 El sistema y sus cuatro elementos esenciales.

12 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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CHIA V RH 1.indd Sec1:12 8/25/06 12:35:11 PM

 Dependiendo de la manera en que se relacionen con La organización constituye un modelo genérico de
su ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abier- sistema abierto. El sistema abierto está en continua inter-
tos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas sa- acción con su ambiente y alcanza un estado estable o un
lidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas equilibrio dinámico, en tanto conserve su capacidad de
entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre sí transformación de energía o trabajo. La supervivencia
una relación de causa y efecto: para una entrada deter- del sistema no sería posible sin ese continuo flujo de en-
minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determi- trada, transformación y flujo de salida. Así, un sistema
nada. Por esta razón el sistema cerrado es también lla- social o biológico es básicamente un proceso continuo de
mado sistema mecánico o determinista. El mejor ejemplo reciclaje de material, energía o información. El sistema
de sistema cerrado son las máquinas, los motores y casi debe recibir la entrada suficiente de recursos que le per-
toda la tecnología inventada por el hombre. mita mantener sus operaciones y, también, exportar al
Entre el sistema y su ambiente existe una separa- ambiente recursos transformados en cantidad suficiente
ción nítida, esto es, las fronteras del sistema son cerra- para continuar el ciclo.
das. En realidad, no existe un sistema totalmente ce-
Recuerde: La organización como sistema
rrado (que sería hermético), ni totalmente abierto (que
sería evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de
abierto
relación o de dependencia del ambiente. El sistema ce- La idea de tratar a la organización como un sistema
rrado obedece a las leyes de la física en su relación con abierto no es nueva. Herbert Spencer afirmaba que
el ambiente. “un organismo social se asemeja a un organismo
El sistema abierto tiene una variedad enorme de en- individual en rasgos esenciales como:
tradas y salidas en relación con el ambiente externo.
Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus rela- • El crecimiento.
ciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el
• El hecho de que se vuelve más complejo a me-
sistema abierto es también llamado sistema orgánico. El
dida que crece.
mejor ejemplo de sistema abierto son los organismos en
general y las empresas en particular, todos los sistemas • El hecho de que al hacerse más complejo, sus
vivos y, principalmente, el hombre. En estas organiza- partes exigen una creciente interdependencia
ciones no existe una separación muy nítida entre el sis- mutua.
tema y su ambiente, esto es, las fronteras del sistema son • En que su vida tiene una duración extensa com-
abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida parada con la vida de sus componentes.
que efectúa transacciones o intercambios (entradas y sa- • En que en ambos casos hay una creciente inte-
lidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros térmi- gración acompañada por una creciente hetero-
nos, un sistema abierto presenta una gran interdepen- geneidad”.10
dencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obe-
dece a las leyes deterministas de la física. Miller y Rice explican que “toda empresa se puede
El enfoque del sistema abierto entiende al sistema en ver como un sistema abierto, con características comunes
una relación dinámica con el ambiente, del que recibe a un organismo biológico. Un sistema abierto existe, y
varios insumos, los transforma de diversas formas y ex- sólo puede existir, mediante el intercambio de materia-
porta productos. Los insumos los recibe en forma de ma- les con su ambiente. Importa materiales, los transforma
teriales, energía e información, con lo que evita el proce- por medio de procesos de conversión, consume parte de
so de entropía9 típico de los sistemas cerrados. Este siste- los productos de conversión para su mantenimiento in-
ma no solamente es abierto en relación con su ambiente, terno y exporta el resto. Directa o indirectamente, inter-
sino también en relación consigo mismo, internamente, cambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos in-
lo que hace que las interacciones entre sus componen- sumos (entradas), con la inclusión de recursos adiciona-
tes afecten al sistema como un todo. El sistema abierto se les para poder mantenerse. Estos procesos de importa-
adapta a su ambiente, modificando la estructura y los ción, conversión, exportación constituyen el trabajo que la
procesos de sus componentes internos. empresa tiene que hacer para vivir”.11

9 La entropía es la segunda ley de la termodinámica que

se aplica a los sistemas físicos. Es la tendencia que tiene un sistema 10 SPENCER, Herbert, Autobigraphy, Nueva York, McMi-
cerrado a moverse en dirección de un estado caótico y de desinte- llan, 1904, v. 2, p. 56.
gración, en el que pierde todo su potencial para la transformación de 11 MILLER, E.J. y RICE, A.K., System of organization: the con-
energía en trabajo. trol of task and sentient boundaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3.

Capítulo 1 Las organizac iones 13

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 La teoría de sistemas ofrece un esquema concep- transacciones con un sistema mayor: la sociedad.
tual que permite, al mismo tiempo, el análisis y la sín- Algunas entradas se presentan en forma de perso-
tesis de la organización en un ambiente complejo y nas, materiales y dinero, otras en forma de fuerzas
dinámico. Las partes o áreas de la organización se con- políticas y económicas provenientes del sistema
sideran subsistemas interrelacionados dentro de un mayor. Las salidas se presentan en forma de pro-
suprasistema. Estas interrelaciones provocan una inte- ductos, servicios y retribuciones a sus miembros.
gración sinérgica del sistema de manera que el todo De manera similar, en los subsistemas de la orga-
es mayor que la suma de sus partes o, por lo menos, nización, los individuos son sistemas abiertos. Una
diferente de ésta. Por otro lado, la organización es un organización industrial es un sistema orgánico y
sistema abierto que interactúa dinámicamente con el flexible, en el sentido de que su naturaleza cam-
ambiente. bia como resultado de los cambios en el sistema
externo que lo envuelve. Sin embargo, no es una
Recuerde: Las características adaptación pasiva; el sistema afecta al sistema ma-
de la organización yor y éste es afectado por el primero. El sistema
coopera con el ambiente, así como el individuo co-
Ya en 1957,12 Douglas McGregor indicaba las ca- opera con el sistema. Es dinámico, en el sentido de
racterísticas de una organización: “Una organi- que sufre cambios constantes como resultado de la
zación industrial es un sistema abierto que realiza interacción entre los subsistemas y como resulta-

RECURSOS/INFORMACIONES/ENERGÍA PROCESO RESULTADOS

Maquinaria y equipo Productos y servicios

Recursos Materias primas Residuos, desechos y basura
materiales Tecnología y proceso Investigación y desarrollo
Energía eléctrica y combustibles EMPRESA Compras
Recursos Personas y servicios (Varios subsistemas, Personas
humanos Empleados cada uno especializado Empleados despedidos
en procesos de
Capital e inversiones de terceros
Recursos recursos/información/ Aumento de capital
Préstamos y financiamientos
financieros energía específicos) Facturación
Créditos y cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Utilidades y pérdidas
Pedidos de clientes
Recursos de Entregas a clientes
Investigación de mercado
mercadotecnia Promoción y propaganda
Informaciones del mercado
Ventas
RESTRICCIONES AMBIENTALES Información al mercado
Legislación y exigencias legales
Mercado de oferta y demanda
Coyuntura económica
Coyuntura política
Cultura y educación
Condiciones geográficas y climatológicas
Densidad de población
Estándar de vida

RETROALIMENTACIÓN

Figura 1.3 El sistema abierto: el flujo de recursos/información/energía.

12 McGREGOR, Douglas M., “Characteristics of an orga-

nization”, Management Review, julio de 1957, p. 80.

14 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 do de la acción del sistema ambiental mayor. Por social es un concierto dinámico, y no estático. Las acti-
último, una organización industrial es un sistema vidades están estructuradas en ciclos de eventos, que se
sociotécnico. No es un mero conjunto de instalacio- repiten y se armonizan. El funcionamiento de cualquier
nes, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y proce- sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, trans-
sos. El sistema sociotécnico consiste en la organiza- formaciones y salidas.
ción de personas que aplican diversas tecnologías.
Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones 3. Entropía negativa
humanas no son características opcionales de una
organización, son una propiedad intrínseca. El sis- La entropía es el proceso mediante el cual toda forma or-
tema existe en virtud del comportamiento motiva- ganizada tiende al agotamiento, a la desorganización,
do de las personas. Las relaciones humanas y el a la desintegración y, finalmente, a la muerte. Los sis-
comportamiento de éstas determinan las entradas, temas abiertos, para sobrevivir, necesitan ponerse en
las transformaciones y las salidas del sistema.”13 movimiento con objeto de detener el proceso entrópico
y reabastecerse de energía para mantener su estructura
organizacional. A este proceso de la obtención de reser-
El enfoque de Katz y Kahn vas de energía se le da el nombre de entropía negativa o
negentropía.
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más
amplio y completo mediante la aplicación de la teoría 4. Información como insumo, retroalimentación
de sistemas. En el modelo propuesto por estos autores, la negativa y codificación
organización presenta las características típicas de un sis-
tema abierto, a saber:14 Los sistemas abiertos reciben como insumo materiales
que contienen energía y que son transformados o mo-
1. Importación-transformación-exportación dificados por el trabajo que realizan. Pero también reci-
de energía ben insumos de carácter informativo que proporciona
a la estructura señales acerca del ambiente y acerca de
La organización recibe insumos del ambiente, requiere su propio funcionamiento en relación con el ambiente.
suministros renovados de energía de otras instituciones, El tipo más sencillo de entrada de información es la re-
de personas o del ambiente. Ninguna estructura social troalimentación negativa (feedback negativa) que le permi-
es autosuficiente o autocontenida, depende de insu- te al sistema corregir desviaciones de la línea correcta.
mos obtenidos del ambiente. La organización procesa Los componentes del sistema envían de regreso, a algún
y transforma sus insumos en productos terminados, en mecanismo central o subsistema, información sobre los
servicios prestados, en personas capacitadas, etc. Estas efectos de su operación; el subsistema actúa sobre esta
actividades ocasionan una reorganización de los insu- información y mantiene al sistema en la dirección ade-
mos. Los sistemas abiertos exportan productos o resul- cuada. Cuando la retroalimentación negativa se interrum-
tados (salida u output) al ambiente. El ciclo importación- pe, la estabilidad del sistema desaparece, y sus fronte-
proceso-exportación constituye la base de la interacción ras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que el
del sistema abierto con el ambiente. sistema se mantenga en el curso correcto sin absorber
energía en exceso ni gastarla demasiado.
2. Los sistemas son ciclos de eventos Por otro lado, el proceso de codificación permite al sis-
tema reaccionar de manera selectiva ante las señales de in-
Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El
formación para las cuales está sintonizado. La codificación
producto que la organización exporta al ambiente abas-
es un sistema de selección de entradas, por medio del cual
tece las fuentes de energía para la repetición de las ac-
los materiales son rechazados o aceptados y asimilados a
tividades del ciclo. Por consiguiente, la energía deposi-
la estructura. La complejidad del ambiente se simplifica
tada en el ambiente retorna a la organización para la re-
en algunas categorías significativas para el sistema.
petición de sus ciclos de eventos. Son los eventos, y no las
cosas, los que se estructuran; de modo que la estructura
5. Estado estable y homeostasis dinámica

Un sistema abierto trata de mantener cierta constancia

13 McGREGOR, Douglas M., “Characteristics of an orga- en su intercambio de energía importada y exportada con
nization”, en DAVIS, Keith, Organizational behavior: a book of readings,
Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222.
el ambiente, asegurando así su carácter organizacional
14 KATZ, Daniel y Robert L. KAHN, Psicologia social das y evitando el proceso entrópico. Así, los sistemas abier-
organizações, São Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35. tos se caracterizan por el equilibrio: existe una afluencia

Capítulo 1 Las organizac iones 15

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continua de energía del ambiente exterior y una expor- 8. Límites y fronteras
tación continua de los productos del sistema, pero el co-
ciente de intercambios de energía y las relaciones entre Como sistema abierto, la organización presenta límites o
las partes continúan siendo las mismas. Un estado estable fronteras, esto es, barreras entre el sistema y el ambiente.
se observa en el proceso homeostático que regula la tempe- Los límites no sólo definen la esfera de acción del siste-
ratura del cuerpo humano; las condiciones externas de ma, sino también su grado de apertura (receptividad de
temperatura y humedad pueden variar, pero la tempe- insumos) en relación con el ambiente.
ratura del cuerpo sigue siendo la misma. En resumen, las organizaciones constituyen una cla-
se de sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman una
Nota interesante: El equilibrio clase de sistemas abiertos, que también participan de
cuasiestacionario las características de entropía negativa, retroalimenta-
ción, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. No se
Aunque la tendencia más simple del estado en encuentran en reposo, tienden a la transformación y a
equilibrio sea la homeostasis, su principio básico es la diferenciación, tanto en virtud de la dinámica de los
la preservación del carácter del sistema: el equilibrio subsistemas, como por la relación entre crecimiento y
cuasiestacionario propuesto por Kurt Lewin. Según supervivencia.
este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o
lo anticipan por medio del crecimiento con el que Recuerde: ¿Sabe lo que es la entropía
asimilan a sus estructuras las nuevas entradas de negativa?
energía. Las altas y bajas de este ajuste continuo
no siempre llevan al sistema de nuevo a su nivel Todos los sistemas sociales, incluyendo las organi-
original. Así, los sistemas abiertos presentan un zaciones, son la suma de actividades estandariza-
crecimiento, o expansión, con el cual maximizan das que realizan las personas. Estas actividades son
su carácter básico, importando más energía de la complementarias o interdependientes respecto a
necesaria para sus salidas, a fin de garantizar su una salida (output) o resultado común; son repetiti-
supervivencia y obtener un margen de seguridad vas, relativamente duraderas y están interrelaciona-
más allá del plano inmediato de existencia. das en el espacio y el tiempo. La estabilidad o recu-
rrencia de las actividades se relaciona con la entrada
6. Diferenciación (input) de energía al sistema, con la transformación
de energía dentro del sistema y con el producto re-
La organización, como todo sistema abierto, tiende a la sultante o salida (output) de energía. Mantener esta
diferenciación, esto es, a la multiplicación y elaboración actividad estándar requiere la renovación constante
de funciones que le acarrean, también, multiplicación del flujo de energía, lo que en los sistemas sociales
de papeles y diferenciación interna. Patrones difusos y queda garantizado por el retorno de la energía del
globales son sustituidos por funciones especializadas. producto o resultado. El sistema abierto no se ago-
La diferenciación es una tendencia hacia la elaboración ta, porque puede importar más energía del mundo
de la estructura. que lo rodea; la entropía se contrarresta mediante la
importación de energía; un sistema abierto se carac-
7. Equifinalidad teriza por la entropía negativa y no por la positiva. Es
Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio lo que los autores llaman negentropía.
de equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy: un sis-
tema puede alcanzar el mismo estado final por dife- El enfoque de Tavistock: el sistema
rentes caminos y partiendo de diferentes condiciones
iniciales. En la medida en que los sistemas abiertos de-
sociotécnico
sarrollen mecanismos de regulación (homeostasis) para, El modelo sociotécnico de Tavistock fue propuesto por so-
precisamente, regular sus operaciones, la cantidad de ciólogos y psicólogos del Instituto Tavistock de Londres.
equifinalidad puede reducirse. Sin embargo, ésta persis- Trist15 afirma que toda organización es una combinación
te: existe más de una manera en la que el sistema pro- administrada de tecnología y personas, de manera que
duce un determinado resultado o, en otras palabras,
existe más de un método para el logro de un objetivo.
La estabilidad del sistema se puede alcanzar a partir
15 TRIST, E.L. et al., Organizational choice: capabilities of
de condiciones iniciales diferentes y a través de medios groups at the coal face under changing technologies, Londres, Instituto Ta-
diferentes. vistock, 1963.

16 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 Sistema Tareas a realizar, instalaciones físicas, equipo e instrumentos
tecnológico utilizados, tecnología, distribución física, métodos y procesos de
trabajo. Responsable de la eficiencia potencial.

Personas y sus características físicas y psicológicas, relaciones

Sistema sociales entre las personas que forman parte de la organización
social formal (exigencias de la tarea) y de la organización informal.
Responsable de la transformación de la eficiencia potencial en real.

Figura 1.4 El sistema sociotécnico. Interacción entre sistema técnico y social.

ambas partes se encuentran en interrelación recíproca. La ver de manera aislada, sino en el contexto de la organi-
organización, además de ser considerada como un sistema zación completa. Cualquier alteración en uno producirá
abierto en constante interacción con su ambiente, se en- repercusiones en el otro.
tiende también como un sistema sociotécnico estructurado.16 El sistema sociotécnico está constituido por tres sub-
Las organizaciones tienen una doble función: sistemas:

1. Técnica (relacionada con la organización del trabajo 1. Sistema técnico o de tarea, que comprende el flujo de
y la realización de las tareas con ayuda de la tecno- trabajo, la tecnología empleada, los puestos requeri-
logía disponible). dos para la tarea y otras variables tecnológicas.
2. Social (se refiere a los medios para relacionar a las 2. Sistema gerencial o administrativo define los objeti-
personas unas con otras, con el propósito de que tra- vos, la estructura organizacional, las políticas, los
bajen en conjunto). procedimientos y las reglas, el sistema de remune-
raciones y sanciones, la manera en que se toman las
El sistema técnico o tecnológico se determina por los decisiones y otros procedimientos que facilitan los
requisitos de las tareas que se realizan en la organiza- procesos administrativos.
ción. Varía mucho de una empresa a otra, y se conforma 3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cul-
por la especialización de conocimientos y habilidades tura organizacional, con los valores y las normas, y
que exigen máquinas, equipo y materias primas, y por con la satisfacción de las necesidades personales; en
la situación física de las instalaciones. Casi siempre la el sistema social se encuentran también la organiza-
tecnología es la que determina el tipo de características ción informal, el nivel de motivación de los emplea-
humanas necesarias para la organización: ingenieros y dos y sus actitudes individuales.
especialistas para la tecnología computacional o albañi-
les para la realización de una construcción civil. Tanto El sistema gerencial es responsable de la administra-
los conocimientos, como la experiencia, las cualidades ción y desarrollo de la organización y de sus procedi-
personales, las habilidades o destrezas son aspectos que mientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar las
dependen de la tecnología que se utilice en la organiza- relaciones entre los sistemas social y técnico, en la medida
ción. El sistema técnico es el responsable de la eficiencia en que trabajan orientados hacia metas y objetivos orga-
potencial de la organización. Para que opere el sistema nizacionales.
técnico se requiere de un sistema social compuesto por
personas que se relacionen e interactúen profundamen- Nota interesante: El enfoque sociotécnico
te. Ambos sistemas, el técnico y el social, no se pueden
El enfoque sociotécnico considera a la organización,
o a una parte de ella, como un concierto de tecno-
logía (exigencias de tarea, ambiente físico, equipo
16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se disponible) y, al mismo tiempo, como un siste-
encuentran: RICE, A.K., The enterprise and its environments, Londres, ma social (un sistema de relaciones entre los que
Tavistock, 1963; EMERY, F.E. y TRIST, E.L., “Social technical systems”, realizan la tarea). Los sistemas tecnológico y social
en CHURCHMAN, C. West y VERHULST, Michel (Org.), Management
sciences: models and techniques, Nueva York, Pergamon, 1960; KATZ,
se encuentran en interacción mutua y recíproca,
E. y ROSENZWEIG, James E., Organization and management: a systems uno influye sobre el otro. La naturaleza de la tarea
approach, Nueva York, McGraw-Hill, 1970. influye (no determina) sobre la naturaleza de la

Capítulo 1 Las organizac iones 17

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 1
Administración
de la organización

SISTEMA GERENCIAL

Relaciones Desempeño
de de
tareas Riesgo tareas
Complejidad
Incertidumbre

3 2
Ciencias Conceptos
de la conducta Procesos de sistemas
de
tareas
SISTEMA SOCIAL SISTEMA TÉCNICO

Figura 1.5 El sistema sociotécnico.17

administración de las personas; asimismo, las ca- nistradores y empleados; o sea, sólo a sus participantes in-
racterísticas psicosociales de las personas influyen ternos. Actualmente, la organización se concibe como un
(no determinan) en la manera en que se desempe- proceso estructurado en el que varios socios interactúan
ñará determinado puesto de trabajo. El fundamen- para lograr objetivos. Los socios causan un efecto sobre
to de este enfoque reside en el hecho de que todo los procesos de toma de decisiones dentro de la organiza-
sistema de producción requiere tanto de una orga- ción. En este sentido, los socios de la organización son:18
nización tecnológica (equipos y disposición de los
procesos), como de una organización de trabajo a) Accionistas, propietarios o inversionistas.
(que comprende a las personas que desempeñan b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
las tareas necesarias). Las demandas tecnológicas
condicionan y limitan el tipo de organización del c) Gerentes y empleados.
trabajo; sin embargo, la organización del trabajo d) Proveedores (de materias primas, tecnología, servi-
presenta propiedades sociales y psicológicas pro- cios, créditos, financiamientos, etcétera).
pias, independientes de la tecnología. e) Gobierno.
f) Comunidad y sociedad.
Los participantes de las organizaciones
Tanto la organización como sus socios están impli-
Las organizaciones existen debido a que las personas cados en una mutua y constante adaptación. A pesar de
tienen objetivos que solamente pueden alcanzarse me- que continuamente se busca el equilibrio entre los socios
diante la actividad organizada. A medida que las orga- y la organización, éste nunca se ha alcanzado completa-
nizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos que mente en virtud de los cambios en las necesidades, los
se vuelven independientes y hasta diferentes de los ob- objetivos y las relaciones mutuas de poder. Así, la adap-
jetivos de las personas que las formaron. tación es un proceso constante cuya regla es el cambio y
De manera tradicional, sólo se reconocían como par- el ajuste. Todos los socios causan un efecto sobre la adap-
ticipantes de las organizaciones a sus propietarios, admi- tación y sobre los procesos de toma de decisiones de la

17 KINGDOM, Donald Ralph, Matrix organization: mana- 18 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations:
ging information technologies, Londres, Tavistock, 1973, p. 95. theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pp. 41-44.

18 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 Socios Contribuciones Incentivos
(Participantes) (Inversiones hechas) (Ganancias esperadas)

Contribuyen con trabajo, Están motivados por el salario,

esfuerzo, dedicación personal, los beneficios, los premios, los elogios,
Empleados
desempeño, conocimiento, el reconocimiento, las oportunidades,
habilidades, competencias. la permanencia en el empleo.

Contribuyen con dinero en Están motivados por la rentabilidad,

Inversionistas o
forma de acciones, préstamos, la utilidad, la liquidez, las ganancias
propietarios
financiamientos y créditos. sobre la inversión, los dividendos.

Contribuyen con materiales, Están motivados por los negocios,

Proveedores materias primas, tecnología, el precio, las condiciones de pago,
servicios especializados. la facturación, la utilidad, la ganancia
sobre la inversión.

Contribuyen con dinero Están motivados por el precio,

Clientes
por la adquisición de los productos la calidad, las condiciones de
o servicios que ofrece la pago, la satisfacción de las
organización y por su consumo necesidades, el logro de
o utilización. las expectativas.

Figura 1.6 Los socios o miembros de la organización.19

organización y viceversa. Los clientes pueden influir en en los organismos vivos.20 Estos límites se expanden y
las decisiones del área de mercadotecnia, mientras que se contraen, incluyendo a ciertos grupos de miembros y
los accionistas pueden influir en las decisiones del área excluyendo a otros, de acuerdo con el proceso de adap-
financiera. De esta manera, los límites de la organización tación y de toma de decisiones de que se trate. La figura
son flexibles y no están tan claramente definidos como 1.7 ejemplifica dos situaciones diferentes.

Clientes Sociedad Clientes Sociedad

Accionistas Accionistas
Gerentes Gerentes
Empleados Empleados

Proveedores Gobierno
Proveedores Gobierno
Acreedores
Acreedores

Fronteras organizacionales Fronteras organizacionales en una

en una decisión financiera decisión de empleo de personal

Figura 1.7 Flexibilidad y permeabilidad de los límites de una organización.21

20 KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E., “General

systems theory: applications for organization and management”, Aca-
19 CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando pessoas: como demy of Management Journal, diciembre de 1972, p. 450.
transformar gerentes em gestores de pessoas, São Paulo, Prentice Hall, 21 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations:
2002, p. 50. theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p. 45.

Capítulo 1 Las organizac iones 19

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 Grupos de interés en
Grupos de interés en
el mercado de productos
el mercado de capitales
y servicios
• Accionistas
• Inversionistas • Clientes
• Fuentes externas • Canales de distribución
de capital • Mayoristas
• Minoristas
Organización
(Empresa)

Grupos de interés en el Grupos de interés

mercado de proveedores dentro de la organización
• Proveedores de materias primas • Directores y/o gerentes
Grupos de interés
• Proveedores de tecnología • Ejecutivos
externos • Funcionarios
• Proveedores de servicios
• Agencias reguladoras • Personal operativo
• Sindicatos
• Instituciones gubernamentales
• Sociedad
• Comunidad
• Medios

Figura 1.8 Los distintos grupos de interés.22

Nota interesante: Los grupos de interés Misión organizacional

Muchos autores prefieren hablar de stakeholders en Misión organizacional es la declaración del propósito y
lugar de socios de la organización con el objetivo el alcance de la empresa en términos del producto y del
de ampliar, aún más, el concepto de organización. mercado. La misión define el papel de la organización
La organización es un sistema que concentra varios dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa
grupos de interés (stakeholders) con los cuales estable- su razón de ser y de existir. La misión de la organización
ce sus relaciones.23 Los grupos de interés son perso- está definida en términos de la satisfacción de alguna
nas y grupos capaces de influir o ser influidos por necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un sim-
los resultados logrados, además de que poseen de- ple producto o servicio.25 La misión está relacionada con
rechos respecto al desempeño de la empresa.24 Es el el negocio de la organización. Como recuerda Drucker,
público que tiene algún interés en la empresa, o sea, la pregunta sobre cuál es el negocio de la organización
personas u organizaciones que participan directa o es tan raramente planteada —por lo menos de mane-
indirectamente del éxito del negocio. Los grupos de ra clara y directa— y es tan extraño que los directivos
interés contribuyen de alguna manera al negocio y dediquen un análisis o reflexión adecuados al asunto,
esperan ganancias de esa contribución. Son los ac- que tal vez sea ésta la causa más importante del fracaso
cionistas, clientes, funcionarios, proveedores, enti- de los negocios.26 La misión constituye una manera de
dades reguladoras, sindicatos, etc. La organización expresar el sistema de valores en términos de creencias
debe tener ideas claras sobre lo que los distintos o áreas básicas de acción de la organización. La misión
grupos de interés esperan de ella, a fin de atender de está determinada por los aspectos siguientes:27
manera equilibrada a los distintos intereses.

22 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arão, Planejamen-

to estratégico: da intenção a os resultados, Río de Janeiro, Elsevier/Cam- 25 KOTLER, Philip, Marketing: edição compacta, São Paulo,
pus, 2004. Atlas, 1980, p. 83.
23 FROOMAN, J., “Stakeholder influence strategies”, Aca- 26 DRUCKER, Peter F., Práctica de adminstração de empresas,
demy of Management Review, 1999, v. 24, pp. 191-205. Río de Janeiro, Fundo de Cultura, 1962.
24 JONES, T.M. y WICKS, A.C., “Convergent stakeholder 27 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arão, Planejamen-
theory”, Academy of Management Review, 1999, v. 24, pp. 206-221. to estratégico: da intenção ao resultado, op. cit., cap. 3.

20 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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• Cuál es la razón de ser de la organización. Nota interesante: La inspiración
• Cuál es el papel de la organización frente a la so- de la visión organizacional
ciedad.
La visión organizacional debe ser inspiradora. Eso
• Cuál es la naturaleza del negocio de la organi- depende de:29
zación.
• Cuáles son los tipos de actividades en las que la 1. Manifestar a todos los grupos de interés la dirección
organización debe concentrar sus esfuerzos en el del negocio. Es necesario comunicar el sentido y
futuro. rumbo del negocio. Es el aspecto visionario del
negocio, o sea, la situación futura que la orga-
Todas las organizaciones hacen algo. Muchas hacen nización quiere alcanzar desde una perspectiva
lo mismo, si bien eso mismo puede ser diverso en ca- temporal que proporcione el plazo para conse-
da caso. Lo importante es personalizar la organización guir los resultados deseados. Este sentido de
y sus productos/servicios para que no sean sólo artícu- dirección es necesario para que la organización
los (commodities) comunes en el mercado. Cada organi- emplee sus recursos de manera más producti-
zación debe describir sus competencias esenciales que
va. La visión debe ser lo suficientemente am-
son mucho más que sus productos/servicios. Esto sólo
biciosa y genérica para contemplar a todos los
es posible con el concepto de misión.
grupos de interés sin descartar a ninguno.
Nota interesante: La misión es el negocio 2. Delinear la situación futura. Esta visión propor-
de la organización ciona el futuro ideal de la organización y repre-
senta el ápice de su desarrollo en un periodo
El mundo de los negocios cambia como también determinado. Esta condición futura es el punto
cambia la misión organizacional. La actualización al que la organización desea llegar. Para alcan-
de la misión se hace mediante la redefinición del zarlo, necesita la cooperación de todos sus gru-
negocio. La declaración de la misión requiere de pos de interés.
una relectura de acuerdo con las nuevas exigencias
3. Motivar a los interesados e involucrados a realizar
del contexto. Muchas organizaciones revisan su
las acciones necesarias. Todos los socios del ne-
misión y amplían su actuación en ese contexto. Lo
gocio deben comprometerse con una visión co-
que fundamenta la declaración de la misión es el
mún, de manera que cuando ésta se haya con-
proceso de satisfacción de los socios y no el proce-
cretado, todos estarán satisfechos con los resul-
so productivo de la organización. Eso permite que
tados. En un contexto de cambio, las personas
la organización amplíe su ámbito de operaciones y
siempre son llamadas a salir de su estado dis-
mantenga su sustentabilidad. El negocio debe ser
plicente y a trabajar en condiciones de alta exi-
visto como un proceso de satisfacción del cliente y
gencia, al mismo tiempo que son estimuladas
no como un proceso de producción de mercancías.
a desarrollar sus habilidades y competencias.
Los productos son transitorios, pero las necesidades
básicas y los grupos de socios son eternos. Existen Es la visión del negocio la que produce el en-
empresas que adoptan un enfoque miope al definir tusiasmo y provoca las fuerzas para enfrentar
sus negocios.28 desafíos a cambio de la recompensa de la con-
creción futura de sus anhelos.
4. Proporcionar un enfoque. Sin una visión clara,
Visión organizacional
las personas se sienten confusas al tomar de-
La visión organizacional, o visión del negocio, se refiere cisiones. Cuando la visión está presente en lo
a aquello que la organización desea ser en el futuro. La cotidiano de la organización, su efecto es sor-
visión es muy inspiradora y explica por qué diariamen- prendente, ya que hace que las personas ten-
te las personas dedican la mayor parte de su tiempo al gan una base común de esfuerzos y coordina-
éxito de su organización. Cuanto más vinculada esté la ción, lo que estimula la autonomía, fundamen-
visión del negocio con los intereses de sus socios, tanto ta la delegación de autoridad (empowerment) y
más podrá la organización cumplir con sus propósitos. el trabajo en equipo.

28 LEAVITT, Theodore, “Marketing myopia”, Harvard Bu- 29 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arão, Planejamen-
siness Review, Boston, 1981. to estratégico, op. cit., cap. 3.

Capítulo 1 Las organizac iones 21

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 5. Inspirar a las personas para trabajar en dirección a c) Los objetivos sirven como estándares, con base en
una situación común y a un conjunto integrado de ellos los participantes y el público externo pueden
objetivos. Inspiración significa dar una proposi- evaluar el éxito de la organización, o sea, su eficien-
ción de valor y la motivación para que las per- cia y su rendimiento.
sonas encuentren una vía voluntaria que les d) Los objetivos sirven como unidad de medida para ve-
permita enfocar sus energías, emociones y ca- rificar y evaluar la productividad de la organiza-
pital personal hacia la realización de la visión. ción, de sus áreas e incluso de sus participantes.
Ésta debe mover a las personas respecto a la
necesidad de un sentido de realización, de per- Los objetivos oficialmente establecidos por la orga-
tenencia, de compromiso y de habilidad para nización se comunican mediante documentos oficiales
contribuir a alcanzar los objetivos organizacio- como estatutos, actas de asambleas, informes anuales,
nales y personales. etc., o por medio de declaraciones públicas de los diri-
gentes.
Objetivos organizacionales Nota interesante: Los objetivos
La organización constituye un conjunto de elementos organizacionales
que tienen como finalidad cumplir un objetivo de acuer-
do con un plan. En esta definición hay tres puntos bá- Los objetivos naturales de una organización sue-
sicos. Primero, hay un propósito u objetivo para el que len buscar:31
está proyectado el sistema. Segundo, hay un proyecto o
conjunto establecido de elementos. Tercero, las entradas 1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios
de información, energía y materiales se emplean para de la sociedad.
que el sistema pueda funcionar. 2. Dar una utilización productiva a todos los fac-
Toda organización necesita tener alguna finalidad, tores de producción.
una noción de los porqués de su existencia y de lo que
3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante
desea realizar. Necesita definir su misión, sus objetivos y
el empleo adecuado de los recursos.
el tipo de clima organizacional que desea crear para los
socios de los que depende en la consecución de sus fines. 4. Proporcionar un retorno justo a los factores de
Sin una noción sobre su misión y visión, irá a la deriva a entrada.
merced de los vientos, pues hará lo que se vea obligada 5. Crear un clima en el que las personas pue-
a hacer por las presiones transitorias de la situación. Su dan satisfacer una diversidad de necesidades
vida y su actitud estarán determinadas no por lo que la humanas.
organización decida, sino por lo que los otros decidan.
Las organizaciones son unidades sociales que tratan de Las organizaciones pueden estudiarse desde el
alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a estos punto de vista de sus objetivos, los cuales establecen la
objetivos. Un objetivo de una organización es una situación base de la relación entre la organización y su ambien-
deseada que se quiere alcanzar. Así vistos, los objetivos te. La organización no persigue un solo objetivo, pues
organizacionales tienen muchas funciones, a saber:30 tiene que satisfacer una enorme cantidad de requisitos
y exigencias que le imponen el ambiente y sus socios.
a) Al presentar una situación futura, los objetivos indi- Estos objetivos no son estáticos, sino dinámicos y es-
can la orientación que la organización busca seguir, tán en evolución continua, alterando las relaciones de
y establecen lineamientos para las actividades de los la organización con su ambiente (externas) y con sus
participantes. miembros (internas), y hace que los objetivos sean con-
b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad tinuamente reevaluados y modificados en función de
que justifica las actividades de la organización e in- los cambios del ambiente y de la organización interna
cluso su existencia. de sus miembros.

30 ETZIONI, Amitai, Organizações modernas, São Paulo, 31 KOHN, Mervin, Dynamic managing: principles, process,
Pioneira, 1967, pp. 13-35. practice, Menlo Park, Cummings, 1977, pp. 13-15.

22 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 El estudio de los objetivos organizacionales es com- que indican si los objetivos son inaceptables, se
plicado debido a varios aspectos: hacen menos efectivas y tardan en aparecer.”32

a) Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser

un objetivo deseado y se convierte en una situación
Racionalidad de las organizaciones
real. Un objetivo es un estado que se busca, y no un Racionalidad significa adecuación de los medios utiliza-
estado que se tiene. dos a los objetivos que se desea alcanzar. En el contexto
b) Muchas organizaciones, de manera legítima, tienen de la teoría de la burocracia, eso significa eficiencia: una
muchos objetivos simultáneamente. Algunas aña- organización es racional si elige los medios más eficien-
den nuevos objetivos a sus objetivos originales. tes para lograr los objetivos deseados. De este modo, se
toman en consideración los objetivos organizacionales y
c) Muchas organizaciones tienen un órgano formal (un no los objetivos individuales de sus miembros (partici-
departamento) que establece los objetivos y sus mo- pantes). El hecho de que la organización sea racional no
dificaciones posteriores. Los objetivos suelen esta- implica que todos sus participantes encuentren racio-
blecerse mediante el voto de los accionistas, el voto nalmente lo que concierne a sus aspiraciones propias y
de los miembros (participantes), un consejo o inclu- objetivos personales. Muy por lo contrario, cuanto más
so pueden ser establecidos por un individuo que sea racional y burocrática se vuelve la organización, tanto
el dueño o director de la empresa. más se convierten sus miembros (participantes) indivi-
d) Puede haber cambios y puede que se sustituyan duales en engranajes simples de una máquina, en la que
unos objetivos por otros para los cuales la organiza- se ignora el propósito y el significado de su conducta. La
ción no fue creada, y cuyos recursos no son adecua- racionalidad se refuerza mediante la elaboración de re-
dos o suficientes. glas y reglamentos que sirven para guiar la conducta de
los miembros (participantes) hacia la eficiencia. Ésta es
e) La eficacia de una organización se mide a partir del
también la concepción de racionalidad en la que se funda
logro de sus objetivos. La eficiencia se mide por la
la administración científica de Taylor, que busca descubrir
cantidad de recursos utilizados para una unidad de
y aplicar la mejor forma (the best way) de desempeño.
producción: la eficiencia aumenta a medida que los
Una de las formas de entender el comportamiento
costos y los recursos utilizados disminuyen.
de las organizaciones reside en el concepto de racionali-
dad, que es lo imperativo de todas las actividades admi-
Nota interesante: Indicadores de éxito nistrativas de una organización y es lo que la lleva a una
organizacional infinidad de comportamientos diferentes para alcanzar
sus objetivos. La racionalidad se aplica en muchas situa-
Si una organización tiene objetivos sociales, ciones: cuando se trata de minimizar los medios para
¿cómo se mide la eficacia de ésta para alcanzar lograr un fin determinado (utilización mínima de recur-
esos fines? En una empresa en la que sus pro- sos) o cuando los fines que se pretenden alcanzar son
ductos son tangibles, el mecanismo de mercado los que determinan la forma en que debe comportarse
proporciona los medios para medir su éxito para el sistema racional (adecuación de los recursos). En este
adaptarse a los nuevos objetivos sociales. Pero en caso se trata de lograr el objetivo deseado de la mane-
organizaciones cuyos productos o resultados no ra más eficiente, con el empleo de los recursos disponi-
son tangibles, como universidades, hospitales y bles. Como ya se vio, la eficiencia está relacionada con la
dependencias (instituciones) gubernamentales, utilización de los recursos para lograr un determinado
el problema de medir la eficacia desde un pun- objetivo o fin. La eficiencia se puede analizar a partir de
to de vista social se complica. “En resumen, los la razón E = P/R, donde P son los productos (salidas o
objetivos de una organización, que determinan el resultados) y R son los recursos utilizados (entradas o
tipo de bienes o servicios que produce y ofrece insumos). La eficiencia es resultado de la racionalidad. Da-
al ambiente, presentan dificultades peculiares de dos los objetivos, es tarea de la racionalidad el encontrar
evaluación. Si los objetivos poseen un indicador los medios más adecuados para alcanzarlos.
identificable y mesurable, las reevaluaciones y los
reajustes de los objetivos se pueden realizar rápi-
damente. Pero si los objetivos son intangibles y
los productos son difíciles de medir, resulta com-
32 THOMSON, James D. y McEWEN, William J., “Organi-
plicado para la sociedad determinar la aceptabi- zational goals environment”, American Sociological Review, v. 23, núm.
lidad de tales productos. Asimismo, las señales 1, febrero de 1958.

Capítulo 1 Las organizac iones 23

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 Existe una racionalidad organizacional: toda organi- La organización busca resolver simultánea-
zación se comporta de acuerdo con una racionalidad mente problemas relacionados con su racionalidad
que le es propia. La racionalidad está vinculada con los técnica, económica, social, política, legal, etc. Sin em-
medios, métodos y procesos que la organización con- bargo, al atenderse a uno de estos aspectos se pue-
sidera le proporcionarán el logro de determinados ob- de perjudicar la satisfacción de los demás. Un tipo
jetivos. La racionalidad se basa en una suposición de de tarea o producto elegido centrado en la raciona-
relaciones de causa y efecto: determinadas acciones lidad técnica (búsqueda de la eficiencia en la pro-
llevan a determinadas consecuencias. Así, una acción ducción) puede sacrificar la racionalidad económica
es racional si es congruente con el logro de los objeti- (con un mayor precio del producto en el mercado),
vos que se desea alcanzar o se ajusta a presunciones y la racionalidad legal (si se crean problemas con una
premisas previamente aceptadas por la organización. marca o patente ya existente en el mercado), la ra-
Existe racionalidad si el comportamiento de la orga- cionalidad social (si se imponen condiciones adver-
nización está planeado y dirigido hacia los objetivos sas de trabajo a los empleados), etcétera.
que se pretende alcanzar. Para que haya racionalidad
los medios, procedimientos, métodos, procesos, entre
otros, deben ser coherentes con el logro de los objeti- Eficiencia y eficacia
vos planeados.
Toda organización debe considerarse simultáneamente
Nota interesante: Racionalidad desde los puntos de vista de la eficacia y de la eficiencia.
Eficacia es una medida normativa del logro de resulta-
organizacional
dos, mientras que eficiencia es una medida normativa de
La racionalidad organizacional se puede referir a la utilización de los recursos en los procesos. En términos
numerosos aspectos. Existe racionalidad económica económicos, la eficacia de una organización se refiere a
cuando la organización elige una alternativa de su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad
acción coherente con lo que afirma la teoría eco- mediante los productos (bienes o servicios) que propor-
nómica y con las presunciones que la organiza- ciona, mientras que la eficiencia es una relación técnica
ción tiene respecto a los fenómenos económicos. entre entradas y salidas. En estos términos, la eficiencia
La racionalidad legal se basa en la adecuación a es una relación entre costos y beneficios. Asimismo, la
las reglas existentes de la legislación y de la ju- eficiencia se refiere a la mejor forma (the best way) de hacer
risprudencia; la racionalidad social se basa en la o realizar (método) las cosas, a fin de que los recursos
congruencia con los valores y normas sociales; la (personas, máquinas, materias primas) se apliquen de
racionalidad política depende del poder e influen- la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa
cia política que se pretende obtener; la racionali- de los medios, métodos y procedimientos más indicados
dad técnica está apoyada en la evidencia científica que sean debidamente planeados y organizados, a fin de
y en la base del método científico. asegurar la utilización óptima de los recursos disponi-

Cuadro 1.3 Diferencias entre eficiencia y eficacia33

Eficiencia Eficacia
• Importancia a los medios • Importancia a los resultados y fines
• Hacer correctamente las cosas • Hacer las cosas correctas
• Resolver problemas • Alcanzar objetivos
• Salvaguardar los recursos • Optimizar la utilización de los recursos
• Cumplir tareas y obligaciones • Obtener resultados y agregar valor
• Capacitar a los subordinados • Proporcionar eficacia a los subordinados
• Mantener las máquinas • Máquinas disponibles
• Presencia en los templos • Práctica de los valores religiosos
• Rezar • Ganarse el cielo
• Jugar fútbol con técnica • Ganar el campeonato

33 Adaptado de: REDDIN, William J., Administração por

objetivos: o método 3D, São Paulo, Atlas, 1978, pp. 22, 43 y 79.

24 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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Cuadro 1.4 Relaciones entre eficiencia y eficacia34
EFICIENCIA
(optimización en la utilización de los recursos disponibles)
Baja Elevada
• Baja ganancia en la inversión, debido a que los • Elevada ganancia en la inversión, debido a que los
recursos se utilizan de manera precaria (desperdi- recursos se utilizan de manera intensiva y racional sin el
cio de materiales, de equipo, de mano de obra y de menor desperdicio (gracias a métodos y procedimientos
tiempo, con costos operacionales elevados). bien planeados y organizados), lo que redunda en costos
operacionales bajos.
Baja
• Dificultad para alcanzar los objetivos operacionales • A pesar de esto, existe dificultad para alcanzar los objetivos
(lo que redunda en la pérdida de mercado, bajo volu- organizacionales. Aunque las cosas estén bien hechas en
men de ventas, reclamaciones de los consumidores, la organización, el éxito organizacional es precario.
perjuicios elevados).
Eficacia
(logro de • La actividad operacional es deficiente y los recursos • La actividad se realiza bien y el desempeño individual
los objetivos son utilizados de manera precaria. Los métodos y y departamental es bueno, debido a que los métodos y
organizacionales) procedimientos conducen a un desempeño inade- procedimientos son racionales. Las cosas están bien
cuado e insatisfactorio. hechas, realizadas de la mejor manera, al menor costo,
en el menor tiempo y con el menor esfuerzo.

Elevada • A pesar de esto, se logran los objetivos organizacio- • La actividad produce resultados favorables para la orga-
nales, si bien el desempeño y los resultados pudie- nización, debido a que sigue una estrategia o táctica para
ran ser mejores. La organización obtiene ventajas en lograr los objetivos que la empresa se ha planteado. Las
su ambiente (por medio de la conservación y cosas están bien hechas para lograr los objetivos que la
ampliación del mercado, del volumen de ventas empresa se propone, y que le aseguran, también, supervi-
deseado, de la satisfacción del consumidor, del vencia, estabilidad o crecimiento.
beneficio deseado).

bles. La eficiencia no se preocupa de los fines, simplemen- NIVELES ORGANIZACIONALES

te de los medios. El alcance de los objetivos previstos no
entra en la esfera de competencia de la eficiencia; éste es En realidad no toda la organización se comporta como
un asunto relacionado con la eficacia. un sistema abierto, sino solamente una parte de ella.
En la medida en que el administrador se preocu- La estructura y el comportamiento organizacional son
pa por hacer correctamente las cosas, está ocupándose variables dependientes, mientras que el ambiente y la
de la eficiencia (la mejor utilización de los recursos dis- tecnología son variables independientes. El ambiente
ponibles). Cuando utiliza instrumentos para evaluar el impone a la organización desafíos externos, mientras
alcance de los resultados, es decir, para verificar si las que la tecnología impone desafíos internos. Para enfren-
cosas bien hechas son las que realmente se deben hacer, tar estos desafíos internos y externos, se distinguen en
se está ocupando de la eficacia (el logro de los objetivos las organizaciones tres niveles organizacionales. Estos
mediante los recursos disponibles). A pesar de todo, la tres niveles son:35
eficacia y la eficiencia no siempre van de la mano. Una
organización puede ser eficiente en sus operaciones y 1. Nivel institucional
no ser eficaz, o viceversa. También puede no ser eficiente
ni eficaz. Lo ideal sería una empresa que sea eficiente y Corresponde al nivel más alto dentro de la organización.
eficaz. Está compuesto por los directores, propietarios o accio-
nistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina también
nivel estratégico debido a que es el nivel en el que se
toman las decisiones y en el que se establecen tanto los
objetivos de la organización, como las estrategias nece-

34 CHIAVENATO, Idalberto, Administração: teoria, proceso 35 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da
y prática, São Paulo, Pearson/Makron, 1999, p. 109. administração, Río de Janeiro, Elsevier: Campus, 2000, pp. 613-615.

Capítulo 1 Las organizac iones 25

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sarias para alcanzarlos. El nivel institucional es el nivel 3. Nivel operacional
periférico y es esencialmente extravertido ya que consti-
tuye la interfase con el ambiente. Funciona como un sis- Se le conoce también como nivel técnico o núcleo téc-
tema abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbre nico; que se encuentra en las áreas internas e inferiores
debido a que no tiene ningún control sobre los eventos de la organización. Es el nivel organizacional más bajo,
ambientales del presente ni capacidad para prever con en donde se realizan las tareas y también las operacio-
precisión razonable los eventos ambientales del futuro. nes. Comprende la programación y realización de las
actividades cotidianas de la empresa. En este nivel se
2. Nivel intermedio encuentra las máquinas y los equipos, las instalaciones
físicas, las líneas de montaje, las oficinas y los mostrado-
Se le conoce también como nivel táctico, mediador o ge- res de atención al público, que constituyen la tecnología
rencial. A este nivel pertenecen los departamentos y las de la organización. Comprende el trabajo básico relacio-
divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel insti- nado con la producción de los productos o servicios de
tucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos la organización, cuya realización debe seguir determi-
internamente. Se encarga de adecuar las decisiones to- nadas rutinas y procedimientos programados con una
madas en el nivel institucional (en la alta dirección) a las regularidad y continuidad que garanticen la utilización
acciones realizadas en el nivel operacional (en la base de plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia
la organización). Corresponde a la línea de medio campo en las operaciones. Está orientado hacia las exigencias
y está formado por la administración media, o sea por las impuestas por la naturaleza de la tarea con la tecnología
áreas o personas que transforman en programas de ac- utilizada para realizarla. Funciona, dentro de la organi-
ción las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos zación, como un sistema cerrado y determinista.
organizacionales. Se enfrenta a dos componentes total-
mente distintos: uno sujeto a la incertidumbre y al riesgo, Nota interesante: Organizaciones como
que se encuentra frente a un ambiente externo variable y sistemas abiertos y cerrados
complejo (nivel institucional), y otro orientado hacia la
lógica y la certeza, encargado de la programación y rea- De esta manera, las organizaciones son, por un
lización de tareas perfectamente bien definidas y delimi- lado, sistemas abiertos que se enfrentan a la in-
tadas (nivel operacional). El nivel intermedio amortigua certidumbre que proviene de las coacciones y exi-
los impactos y jaloneos de la incertidumbre del ambiente gencias externas impuestas por el ambiente y que
traídos por el nivel institucional, absorbiéndolos y digi- entran en la organización a través del nivel institu-
riéndolos para llevar al nivel operacional los programas, cional. Este nivel busca la eficacia con la toma de
rutinas y procedimientos de trabajo rígidamente estable- decisiones que permitan aprovechar las oportuni-
cidos, que este último habrá de seguir para ejecutar con dades ambientales, defenderse de las amenazas y
eficiencia las tareas básicas de la organización. contingencias, así como neutralizar las coacciones

Ambiente del sistema

Nivel
institucional
Nivel
Entradas intermedio Entradas
en el hacia el
sistema Nivel ambiente
operacional

Figura 1.9 Los tres niveles organizacionales y el ambiente.

26 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 provenientes del ambiente, para alcanzar situacio- ción. De este modo, ambiente es el contexto dentro del
nes satisfactorias. Por otro lado, las organizaciones cual existe la organización o el sistema. Desde un punto
son sistemas cerrados, ya que el nivel operacional de vista más amplio, ambiente es todo lo que existe alre-
funciona en términos de certeza y de previsibili- dedor de una organización. Como el ambiente es vasto,
dad empleando la tecnología de acuerdo con crite- amplio, genérico y difuso, resulta difícil avanzar en tal
rios de racionalidad. El nivel operacional busca la contexto. Para que el concepto de ambiente sea opera-
eficiencia en las operaciones que se realizan dentro ble, definimos dos estratos ambientales: el ambiente en
de programas, rutinas y procedimientos estanda- general (macroambiente) y el ambiente laboral o am-
rizados, cíclicos, repetitivos, con el fin de lograr biente de trabajo (microambiente).
situaciones óptimas. Los tres niveles funcionan de
manera articulada, sin que entre ellos haya límites
bien definidos. Lo importante es que forman parte Ambiente en general o macroambiente
de la división del trabajo organizacional. Antes, la
El ambiente en general está formado por todos los fac-
ARH se encontraba en el nivel operacional, poco
tores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, lega-
después pasó al nivel intermedio y actualmente
está en ascenso al nivel estratégico de las organi- les, culturales, demográficos, etc., que se presentan en el
zaciones. mundo y en la sociedad en general. Estos factores for-
man un campo dinámico compuesto por un torbellino
de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, se repelen,
LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE
se multiplican, se anulan o se potencializan provocando
Una vez que se ha diseñado un modelo para visualizar acciones y reacciones, y en consecuencia inestabilidad y
la organización, sólo falta saber cuál es el contexto en el cambio, así como complejidad e incertidumbre respecto
que ésta existe y funciona. Las organizaciones no son a las situaciones que se producen. El escenario ambien-
absolutas, no están solas en el mundo ni se encuentran tal influye poderosamente en todas las organizaciones
en el vacío. Como sistemas abiertos operan en un am- con un efecto mayor o menor, creando condiciones más
biente que las envuelve y ciñe. Llamamos ambiente a o menos favorables. Por lo tanto, su efecto es genérico y
todo aquello que rodea externamente a una organiza- abarca a todas las organizaciones.

Lógica de Ambiente externo

sistema
abierto Incertidumbre
Nivel institucional
Componente estratégico.
Formulación de objetivos y estrategias.

Nivel intermedio
Componente táctico.
Elaboración de planes y programas.

Nivel operacional
Componente técnico.
Ejecución de rutinas y procedimientos. Certeza y
Lógica de
sistema previsibilidad
cerrado Tecnología utilizada

Figura 1.10 Los tres niveles organizacionales y su funcionamiento.36

36 CHIAVENATO, Idalberto, Administração de empresas:

uma abordagem contingencial, São Paulo, Makron, Pearson, 1995, p. 93.

Capítulo 1 Las organizac iones 27

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Cuadro 1.5 Fuerzas que afectan al ambiente general das y las salidas del sistema, es decir, los proveedores
o macroambiente de recursos (materiales, financieros, técnicos, humanos
y de servicios), por un lado, y los clientes o consumi-
• Variables económicas dores por el otro. Sin embargo, la organización no es
• Variables tecnológicas señora absoluta de todo lo que está a su alrededor. En
• Variables sociales su ambiente de trabajo están sus competidores (que le
• Variables políticas disputan tanto las entradas como las salidas) y las en-
• Variables legales tidades reguladoras (como sindicatos, instituciones fis-
• Variables culturales calizadoras, entidades reguladoras, etc.) que imponen
• Variables demográficas
condiciones, restricciones y limitaciones a la actividad
organizacional.
En el ambiente de trabajo es donde la organización
crea su nicho de operaciones y establece su dominio. El
Nota interesante: La complejidad ambiental dominio define las relaciones de poder y de dependen-
cia con respecto a los factores ambientales que acaba-
Las fuerzas que afectan al ambiente en general
mos de describir. Por lo tanto, el ambiente de trabajo
escapan del control, de la previsión e incluso a
ofrece recursos, medios y oportunidades. Sin embargo,
la comprensión de las organizaciones. Debido a
también impone a las organizaciones demandas, condi-
su complejidad, resulta importante obtener toda
ciones, coacciones, restricciones, desafíos, contingencias
la información posible respecto de estas fuerzas,
y amenazas. Es un arma de doble filo. La organización
procesarla e interpretarla para saber cómo se com-
que tiene éxito es la que es capaz de coordinar el trabajo
portan en un momento y cuáles deberán ser las
de individuos y grupos que realizan tareas, de tal forma
estrategias para el futuro inmediato. Actualmente
que le permita al sistema total operar dentro de las res-
hacer futurología es una tarea arriesgada y desti-
tricciones, responder a las demandas y obtener ventaja
nada al fracaso. Es mejor pronosticar el tiempo del
de las oportunidades que surgen en el ambiente.
día siguiente. Quizás funcione.
La primera característica del ambiente es la compleji-
dad. La segunda es el cambio constante. De ambas se deri-
va la tercera característica que es la incertidumbre que tie-
Ambiente de trabajo o microambiente
ne la organización respecto a lo que ocurre en el ambien-
El ambiente de trabajo es el ambiente más cercano y más te. Con el advenimiento de la tecnología, la información
inmediato a la organización. Por lo tanto, es el ambiente y la globalización de los mercados, el mundo se convirtió
específico de cada organización. Cada organización tie- en una enorme aldea global. La competencia se convir-
ne su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus tió de regional en nacional, luego en internacional y ac-
entradas y en el que coloca sus salidas o resultados. De tualmente en mundial. Los fenómenos que ocurren en
manera que en el ambiente de trabajo están las entra- cualquier parte del mundo influyen en todas las demás

Competidores en cuanto a proveedores o a clientes

(Restricciones en cuanto a las entradas y/o salidas)

Proveedores
de recursos Clientes,
(Materiales, humanos, usuarios o
financieros, etcétera) consumidores
Organización
(Entradas) (Salidas)

Entidades reguladoras
(Otras restricciones y limitaciones)

Figura 1.11 Fuerzas que afectan el ambiente de trabajo o microambiente.

28 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 Ambiente
general
Factores económicos
Ambiente
Sociales de trabajo Tecnológicos
Otras organizaciones

Competidores Organización Clientes

Legales Culturales

Entidades Proveedores
reguladoras

Políticos Demográficos

Figura 1.12 Organización, ambiente de trabajo y ambiente general.

partes con una rapidez increíble. Si antes la competencia que deben tener las organizaciones para tener éxi-
se encontraba en la esquina, ahora se encuentra en diver- to en sus actividades.
sos países del mundo que ni siquiera conocemos. Si an-
tes el mercado era local o municipal, ahora es un merca-
do global y mundial, sin fronteras ni banderas. Trabajar Dinámica ambiental
en un ambiente limitado y reservado es fácil. Lo difícil es
El ambiente de trabajo también puede abordarse respec-
tratar de “atrapar una gallina” en un terreno abierto. Lo
to a su dinamismo, esto es, bajo el prisma de estabilidad
mismo ocurre con la información respecto del ambiente.
versus inestabilidad. Cuando el ambiente se caracteriza
Las organizaciones no están preparadas para procesar
por pocos cambios o cambios leves y previsibles, se le
información con el fin de hacer mapas, percibir e inter-
denomina ambiente estable o estático. Mientras que cuan-
pretar sus ambientes y conocerlos adecuadamente para
do se caracteriza por cambios rápidos e imprevistos se
guiarse en sus decisiones y acciones.
le denomina ambiente mutable/variable o inestable. Si la
Nota interesante: Adaptabilidad mutabilidad/variabilidad es mucha, se acerca a la tur-
organizacional bulencia. En realidad, éstas son las dos situaciones ex-
tremas de un continuum:
Para algunos autores, el ambiente constituye la
variable independiente, mientras que la organi- 1. Ambiente de trabajo estable y estático: es un ambien-
zación constituye la variable dependiente. Esto te conservador y previsible que le permite a la or-
significa que las características organizacionales se ganización reacciones estandarizadas y rutinarias
ven profundamente influidas por las ambientales. (repetitivas). La organización puede utilizar el mo-
Para esos autores existe un determinismo ambien- delo burocrático de organización —modelo mecáni-
tal: el ambiente determina las características orga- co— para establecer reglas y reglamentos de rutina
nizacionales. Las empresas que logran ajustarse y para las actividades de sus departamentos, ya que
adaptarse a las demandas ambientales sobreviven sus clientes, proveedores, competidores y entida-
y crecen. En cambio, las empresas que no consi- des reguladoras casi nunca modifican sus acciones
guen esa adaptación ambiental simplemente des- ni sus reacciones. La principal característica de las
aparecen del mapa, como desaparecieron de la faz organizaciones de éxito de este tipo son la rutina y el
de la tierra los dinosaurios por mutación. Una ver- conservadurismo. Este tipo de ambiente predominó
dadera selección de las especies organizacionales. durante la primera mitad del siglo XX. Pero a partir
A pesar de la evidente exageración, no hay duda de la Primera Guerra Mundial empezó a sufrir cam-
de que el ambiente condiciona las características bios. Actualmente son muy pocas las organizaciones

Capítulo 1 Las organizac iones 29

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 que tienen un ambiente de tarea estable y estático en o servicios, su ambiente de trabajo se vuelve comple-
el que haya poca variabilidad en las reglas del jue- jo y heterogéneo, con una diversidad de proveedores,
go con los proveedores, clientes y competidores: es clientes, competidores y entidades reguladoras. Si la
el caso de las industrias del sombrero y de la goma organización modifica sus productos o servicios (con la
arábiga, en las que ha habido poco cambio. transformación, ampliación o cancelación), entonces su
2. Ambiente de trabajo mutable/variable e inestable: es un ambiente de trabajo también se modifica, así el cambio
ambiente dinámico, mutable/variable, imprevisible trae como consecuencia distintos clientes, proveedores,
y turbulento que impone a la organización reaccio- competidores o entidades reguladoras. En el continuum
nes diferentes, nuevas y creativas. La organización que va de la homogeneidad a la heterogeneidad los dos
necesita utilizar el modelo orgánico —adhocrático— extremos son:
de organización para tener reacciones adecuadas
a las coacciones ambientales con que tiene que en- 1. Ambiente de trabajo homogéneo: permite a la organiza-
frentarse y a contingencias que no puede prever. En ción una estructura organizacional simple, con po-
este tipo de ambiente, las principales características cos departamentos para lidiar con los eventos am-
de las organizaciones de éxito son cambio e innova- bientales homogéneos (o uniformes) y, al mismo
ción permanentes. Al entrar a la era de la informa- tiempo, centralizada. Es el caso de las organizacio-
ción, las organizaciones funcionarán en ambientes nes que tienen clientes, proveedores y competido-
de tipo mutable/variable e inestable, incluyendo res muy semejantes entre sí, que pueden ser tratados
organizaciones conservadoras como la industria del con cierta uniformidad de criterio por parte de la or-
cemento y la industria ferroviaria, las que a pesar ganización. En este ambiente, la característica de las
de conservar los mismos clientes y proveedores es- organizaciones con éxito es la simplicidad: son las or-
tán sufriendo el impacto de sus nuevos y agresivos ganizaciones que tienen un solo producto o servicio
competidores. en el que concentran su atención.
2. Ambiente de trabajo heterogéneo: impone a la organiza-
ción la necesidad de unidades o áreas diferenciadas
Complejidad ambiental que correspondan a los respectivos segmentos, tam-
El ambiente también se puede analizar en cuanto a su bién diferenciados, del ambiente de trabajo. El am-
complejidad, desde el continuum homogeneidad fren- biente de trabajo heterogéneo impone variedad a la
te a heterogeneidad. Cuando la organización produce organización y ésta se divide en un conjunto de de-
un solo producto o servicio, su ambiente de trabajo es partamentos, cada uno de los cuales se responsabili-
simple y homogéneo, ya que está orientado a un solo za de un aspecto de esa variedad ambiental. Es el ca-
tipo de cliente y de proveedor; también a un solo tipo so de organizaciones que tienen varios mercados de
de competidores y de entidades reguladoras. Pero, clientes y proveedores, competidores heterogéneos
cuando la organización produce diversos productos y diferentes entre sí. Dentro de este tipo de ambien-

Cuadro 1.6 Continuum entre estabilidad e inestabilidad y entre homogeneidad y heterogeneidad

Estabilidad Homogeneidad

• Estático e imprevisible • Clientes, proveedores y competidores

• Tranquilo y seguro homogéneos
• Estable • Estratificación de clientes, proveedores
• Cambiante y competidores
• Dinámico • Diversificación de clientes, proveedores
• Inestable y competidores
• Perturbado • Diferenciación de clientes, proveedores
• Reactivo y errático y competidores
• Turbulento e imprevisible • Clientes, proveedores y competidores
heterogéneos.
Inestabilidad Heterogeneidad

30 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 petidores), en virtud de la heterogeneidad am-
biental. Las organizaciones adoptan un mode-
Estable Inestable
lo burocrático y rígido para tratar los diversos
agentes ambientales de manera rutinaria, re-
Homogéneo petitiva y conservadora con el fin de abordar
1 3 los eventos ambientales estables y poco suje-
tos a cambio.
2 4
Heterogéneo 3. Ambiente de trabajo homogéneo e inestable: es sim-
ple pero imprevisible. En este tipo de ambien-
te de trabajo, las organizaciones adoptan una
estructura organizacional poco diferenciada,
es decir, con pocos departamentos para enfren-
Figura 1.13 Tipología de ambientes de trabajo. tarse con los agentes ambientales involucrados
homogéneos y no diferenciados.
4. Ambiente de trabajo heterogéneo e inestable: es el
más complicado y desafiante de todos por ser
te, la característica de las organizaciones con éxito es complejo e imprevisible. En este tipo de am-
la complejidad, múltiples productos y servicios para biente de trabajo, las organizaciones necesitan
enfrentarse a distintos proveedores, clientes y com- adoptar una estructura organizacional diferen-
petidores. ciada, con varios departamentos capaces de
ocuparse de cada uno de los segmentos am-
La combinación de estos dos aspectos de los ambien- bientales involucrados, en virtud de la hete-
tes de trabajo proporciona un cuadro de doble entrada rogeneidad ambiental. Al mismo tiempo, las
que permite una mejor comprensión de los fenómenos organizaciones necesitan adoptar un modelo
involucrados. adhocrático37 flexible y maleable para tratar con
los diversos agentes ambientales de manera
Nota interesante: Tipología de los cambiante, creativa e innovadora.
ambientes de trabajo
En la figura 1.13, los cuatro cuadrantes pueden ex-
plicarse de la manera siguiente:

1. Ambiente homogéneo y estable: es simple y pre-

visible. En este tipo de ambiente de trabajo, 37 Adhocracia es una organización en la que predomina el
las organizaciones adoptan una estructura or- ad hoc (diseñada para un fin). Se trata de una organización eminente-
mente flexible, adaptable y orgánica. En realidad es la antítesis de la
ganizacional simple, poco diferenciada, es de- burocracia. Es lo opuesto a la organización rutinaria y conservadora.
cir, con pocos departamentos para enfrentarse Presenta poca división del trabajo: en lugar de áreas especializadas
a los agentes ambientales involucrados (clien- en funciones (estructura departamental y funcional), la organización
tes, proveedores, competidores) homogéneos se basa en equipos autónomos y multifuncionales, y no en departa-
mentos y áreas estables y definidas. La importancia está puesta en las
y no diferenciados. Las organizaciones pueden personas y no en las áreas o jerarquías. Presenta regulación del poder,
adoptar un modelo burocrático y rígido para es decir, pocos niveles jerárquicos. La autoridad del conocimiento es
tratar todos los agentes ambientales de manera más importante que la autoridad jerárquica. La organización funciona
rutinaria, estandarizada, repetitiva y conserva- con base en una intensa comunicación lateral y no con base en líneas
verticales o en el mando jerárquico y en la supervisión única. Las re-
dora para abordar los eventos ambientales es- glas y reglamentos burocráticos quedan totalmente sustituidos por la
tables y poco sujetos a cambio. confianza recíproca y por las relaciones interpersonales. El trabajo in-
dividual es sustituido por la actividad grupal y en equipo. La actitud
2. Ambiente heterogéneo y estable: es complejo y
es ocuparse de la innovación y del cambio, no de la conservación del
previsible. En este tipo de ambiente de trabajo, statu quo y del pasado. La organización es orgánica, fluida y volátil,
las organizaciones adoptan una estructura or- orientada totalmente al futuro y no sólo al presente. Los productos y
ganizacional diferenciada, esto es, con varios servicios cambian, los procesos de producción cambian, los clientes
cambian, los proveedores cambian y el ambiente cambia. Todo cambia
departamentos capaces de enfrentar recípro-
continuamente, por lo que la organización adhocrática necesita sinto-
camente cada uno de los segmentos ambienta- nizarse rápidamente con estos cambios y de ser posible adelantarse a
les involucrados (clientes, proveedores, com- ellos proactivamente.

Capítulo 1 Las organizac iones 31

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Cuadro 1.7 Organizaciones mecánicas y organizaciones orgánicas
Organizaciones mecánicas Organizaciones orgánicas
• Estructura burocrática con minuciosa división del trabajo. • Estructura flexible sin mucha división del trabajo o separación de funciones.
• Puestos ocupados por especialistas con atribuciones definitivas y • Puestos modificados y redefinidos mediante interacción con las personas
delimitadas. que realizan la tarea.
• Centralización de las decisiones que son tomadas únicamente por • Descentralización de las decisiones, delegadas a los niveles inferiores de
la alta dirección de la organización. la empresa.
• Jerarquía de autoridad rígida, donde prevalece la unidad • Jerarquía flexible, en la que predomina la regulación del poder y la
de mando. democratización.
• Sistemas de comunicación formal, donde prevalece la comunicación • Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales entre las personas.
vertical descendente.
• Resalta las reglas y procedimientos que ya han sido formalizados antes • Predominio de la interacción lateral sobre la interacción vertical.
por escrito.
• Sistema de control basado en la supervisión de amplitud de control • Amplitud de control, libre y flexible.
estricto.
• Trabajo individual y solitario. • Trabajo grupal y en equipo.
• Modelo burocrático y rígido. • Modelo adhocrático y flexible.
• Principios de la teoría clásica y de la teoría burocrática. • Principios de la teoría de sistemas y de la teoría de la contingencia.

Administrar una organización caracterizada por el Lo que está ocurriendo en este cambiante mundo
cuadrante 1 es relativamente fácil: la rutina y la sim- de negocios es que las organizaciones se amoldan rápi-
plicidad son parte del juego. Los cuadrantes 2 y 3 im- damente dentro del cuadrante 4. Al caminar hacia ese
plican desafíos mucho mayores. Pero administrar una cuadrante, las organizaciones hacen a un lado sus tradi-
organización en las condiciones del cuadrante 4 es cionales características mecánicas para asumir gradual-
una tarea realmente compleja, desafiante e innovado- mente características orgánicas para sobrevivir y crecer
ra. Las personas necesitan estar en total sintonía con en el nuevo contexto ambiental. Para ello se requiere de
ese contexto. talento y competencias.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

La nueva organización de Masterpiece

En una reunión de directivos, el director de Recur- cia pueden ser copiados por la competencia, pero
sos Humanos habló sobre las competencias esencia- que las competencias no. ¿Cómo puede el director
les que debería poseer la empresa para tener éxito. de RH identificar y explicar cuáles son las compe-
Indicó que productos como commodities con frecuen- tencias esenciales de la empresa?

CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL no reflejan todo; además, se refieren al pasado y no se

ocupan del presente o del futuro de la organización. Y
La literatura sobre eficacia organizacional es abundante lo peor es que se enfocan en los activos tangibles y no
y generalmente comprende indicadores contables en consideran los activos intangibles de la organización.
términos de utilidad, ventas, facturación, gastos o de
criterios parecidos. Puede comprender también otros Nota interesante: La energía que impulsa
indicadores financieros como costo por unidad, porcen- al sistema
taje de utilidad sobre ventas, crecimiento del valor en
almacén, utilización de la fábrica y del equipo, relación Como sistemas abiertos, las organizaciones sólo
entre capital y facturación, capital y utilidades, etc. Son, subsisten si son capaces de mantener una negen-
en general, unidades de medición bastante simples que tropía, esto es, entropía negativa (lo contrario de

32 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 la entropía), mediante la importación de un volu- de obra indirecta se refiere a la energía que actúa so-
men de energía mayor al volumen que regresan al bre los otros miembros de la organización (supervi-
ambiente en forma de producto (salida). La razón sión o servicios de asesoría) o sobre materiales que
es obvia: parte de la entrada (input) de energía se no forman parte de la transformación organizacio-
transforma en salida (output) organizacional; otra nal (planeación, estudios de tiempos, contabilidad,
parte la absorbe y consume la propia organiza- entre otros). Generalmente se utilizan toneladas,
ción. Para poder realizar esta transformación, la metros, horas, litros, etc. La medida más común es
organización necesita alimentarse, recibir energía el dinero (costo), que no necesariamente es equipa-
y mantenerse, requerimientos que se reflejan en rable con la entrada y salida de energía. Los mismos
la inevitable pérdida de energía entre las entra- economistas reconocen la desventaja de utilizar
das y salidas.38 el dinero como unidad de medida en situaciones
La mayor parte de las organizaciones reciben que requieran inversión de energía y rendimiento
energía por lo menos en dos formas: personas (re- intelectual.
cursos humanos) como fuente de energía, y ma-
teriales (recursos no humanos). La mano de obra Recientemente distintos autores han sugerido me-
directa se refiere a toda la energía que actúa direc- didas para la eficacia administrativa en términos de la
tamente sobre los materiales que entran a la organi- utilización de los activos humanos, punto de vista que
zación (producir, vender, etc.), en cambio, la mano es compartido, entre otros, por Argyris,39 Bennis,40

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICOS

PLANES TÁCTICOS

OPERACIONALES EFICACIA
POLÍTICAS

EFICIENCIA
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

ACCIÓN

RESULTADOS
Eficiencia = cómo se hacen las cosas. De qué manera se realizan.
Eficacia = para qué se hacen las cosas. Qué resultados producen. Qué objetivos alcanzan.

Figura 1.14 Relaciones entre eficacia y eficiencia.

39 ARGYRIS, Chris, A integração individuo-organização, São

Paulo, Atlas, 1975.
40 BENNIS, Warren G., Changing organization: essays on the
development and evaluation of human organization, Nueva York, McGraw-
38 KATZ, Daniel y Kahn Robert L., op. cit., p. 87. Hill, 1966.

Capítulo 1 Las organizac iones 33

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Etzioni,41 Likert,42 Georgopoulos, Mahoney y Jones,43 Nota interesante: Medidas de la eficacia
McGregor44 y Selznick.45 Likert critica las medidas tra- administrativa
dicionales de eficacia administrativa. “Todas las medi-
ciones del resultado final ofrecen datos de hechos con- Negandhi sugiere las siguientes medidas de efica-
sumados como medición de la producción, gastos de cia administrativa:49
material, costos, obtención de beneficios y todos los
demás datos del área financiera. Esas mediciones son 1. Capacidad de administración para atraer la
valiosas, sin embargo, su capacidad provisoria es bas- fuerza de trabajo adecuada.
tante limitada. En general, las mediciones de los resul- 2. Niveles elevados de la moral de los empleados
tados sólo sirven para tapar el pozo una vez que el niño y de la satisfacción en el trabajo.
se ha ahogado.”46 Likert considera como variables inter-
3. Niveles bajos de rotación de personal y de au-
vinientes, que conducen a la eficacia administrativa, al-
sentismo.
gunos factores como calidad de vida en el trabajo, ni-
vel de confianza e interés, motivación, lealtad, desem- 4. Relaciones interpersonales satisfactorias.
peño y capacidad de la organización para comunicarse 5. Relaciones interdepartamentales (entre los sub-
abiertamente, interactuando de manera efectiva y lle- sistemas) sanas.
gando a decisiones adecuadas. Estas variables reflejan 6. Percepción de los objetivos globales de la orga-
el estado interno y la salud de la organización.47 nización.
Negandhi48 advierte que la supervivencia y el cre-
cimiento de la organización como negocio depende de 7. Utilización adecuada de la fuerza de trabajo de
su fuerza financiera o económica: algunos datos como alto nivel.
utilidad, costo por unidad, ventas, son indicadores de 8. Eficacia organizacional para adaptarse al am-
la fortaleza financiera de la empresa. Pero esas salidas biente externo.
son sólo el resultado de la acción administrativa y los
administradores pueden sobrecargar a la organización, La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacio-
drenando sus posibilidades a largo plazo para llevarla nal. Ésta se alcanza cuando se reúnen tres condiciones
a obtener altas utilidades y ventas elevadas en el cor- esenciales:
to plazo. Así, no es correcto utilizar únicamente índices
económicos para medir la eficacia administrativa. Exis- 1. Logro de los objetivos organizacionales.
ten otros criterios que son necesarios para evaluar ade- 2. Mantenimiento del sistema interno.
cuadamente la eficacia administrativa.
3. Adaptación al sistema externo.

Para que una organización logre eficacia, debe po-

ner atención simultáneamente en estas tres condicio-
41 ETZIONI, Amitai, “Two approaches to organization
nes esenciales. Pero el logro de la eficacia se topa con la
analysis: a critique and a sugestion”, Administrative Science Quarterly, complejidad de los requisitos que la organización como
núm. 5, pp. 257-258, 1960. sistema abierto posee. La eficacia y el éxito organizacio-
42 LIKERT, Rensis, A organização humana, São Paulo, Atlas, nal constituyen un problema complejo en virtud de sus
1975. múltiples relaciones con sus socios. La eficacia significa
43 GEORGOPOULOS, Brasil S., MAHONEY, G. M. y JO-
la satisfacción de los accionistas de la organización.
NES, N. W., “A path-goal approach to productivity”, Journal of Applied
Psychology, núm. 41, pp. 345-353, 1957.
44 McGREGOR, Douglas M., ”O lado humano da empre-
sa”, en Balcão, Yolanda Ferreira y Cordeiro, Laerte Leite, O comporta- Medidas de eficacia organizacional
mento humano na empresa, Río de Janeiro, Fundação Getulio Vargas,
Instituto de Documentação, 1971, pp. 45-60. La eficacia organizacional es un concepto amplio y com-
45 SELZNICK, Philip, “Foundations of the theory of orga- plejo en virtud de sus múltiples relaciones con sus so-
nizations”, American Sociological Review, núm. 13, pp. 25-35, 1948. cios. Hay un conjunto de intereses y satisfacciones en
46 LIKERT, Rensis, op. cit., p. 124. juego, muchos de los cuales entran en conflicto entre
47 Ibidem, p. 44. sí y son hasta cierto punto antagónicos. Así, la tarea de
48 NEGANDHI, Anant R., “A model for analyzing organi- la administración es mantener el equilibrio entre esos
zations in cross-cultural settings”, en Modern organization theory: con-
textual environmental, and socio-cultural variables, Centers for Business
and Economic Research, The Kent State University Press, 1973, pp.
298-299. 49 Ibidem, p. 299.

34 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 Satisfacción
de la comunidad

Satisfacción Satisfacción
de los accionistas del gobierno

Satisfacción Satisfacción
de los gerentes ÉXITO ORGANIZACIONAL de los consumidores

Satisfacción Satisfacción
de los proveedores de los empleados

Satisfacción
de los acreedores

Figura 1.15 El éxito organizacional.

componentes. Los principales indicadores de la eficacia 4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la or-
organizacional son: ganización responde a los cambios inducidos exter-
na e internamente. Es el tiempo de reacción y de res-
1. Producción: representa la capacidad de producir las sa- puesta de la organización a los cambios ambientales.
lidas organizacionales en cantidad y calidad. Está rela- Este criterio se refiere a la capacidad de la adminis-
cionada con los productos que consumen los clientes tración de percibir los cambios tanto en el ambiente
de la organización y no incluye consideración alguna externo como en la propia organización. Problemas
acerca de eficiencia desde el punto de vista de clientes, en los indicadores de producción, eficiencia o satis-
satisfacción de necesidades de la sociedad, alivio de facción pueden ser señales para cambiar de prácticas
pacientes, graduación de estudiantes, etcétera. o de políticas. También el ambiente puede demandar
2. Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas. resultados diferentes o proporcionar entradas dife-
Es un indicador que se expresa en términos de por- rentes, lo cual exige un cambio. Si la organización no
centajes o índices de costo/beneficio, costo/produc- se adapta adecuadamente, su supervivencia corre pe-
to o costo/tiempo. Es un criterio a corto plazo re- ligro. No existen medidas de adaptabilidad que sean
lacionado con todo el ciclo entrada-proceso-salida. específicas y concretas. Estas medidas están dadas
Resalta el elemento entrada y el elemento proceso. por respuestas a cuestionamientos. Sin embargo, la
Entre los indicadores de eficiencia se encuentran la administración puede implementar medidas que fa-
tasa de rendimiento sobre el capital o sobre los ac- vorezcan el sentido de disposición al cambio.
tivos, costo unitario, costo por producto, costo por 5. Desarrollo: La organización tiene que invertir en ella
cliente, tasas de ocupación, tiempo de paro, índice misma para incrementar su desarrollo y su capaci-
de desperdicio. La eficiencia es aquí un elemento dad de realización. El desarrollo se relaciona con el
que predispone a la eficacia. aumento de la riqueza organizacional: con sus ac-
3. Satisfacción: la organización es un sistema social que tivos tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el
tiene que prestar atención a los beneficios otorga- desarrollo son los relacionados con programas de
dos a sus grupos de interés (funcionarios, clientes, capacitación y de desarrollo del personal, incluyen-
proveedores y prestadores de servicios). La organi- do varios enfoques psicológicos y sociológicos. Un
zación satisface las demandas del ambiente a través ejemplo es el D.O. (desarrollo organizacional), que
de la responsabilidad social, ética, voluntarismo, etc. se verá más adelante. Los conceptos modernos del
Los indicadores de satisfacción incluyen las actitu- aprendizaje organizacional sirven para aumentar la
des de los funcionarios, rotación, ausentismo, quejas capacidad de aprender y de innovar lo que garanti-
y reclamaciones, satisfacción del cliente, etcétera. za el desarrollo y, en consecuencia, el aumento de la

Capítulo 1 Las organizac iones 35

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 Tiempo:

Corto plazo Medio plazo Largo plazo

Producción
Adaptabilidad
Eficiencia Supervivencia
Desarrollo
Satisfacción

Figura 1.16 Indicadores de eficacia organizacional.

producción, eficiencia, satisfacción, adaptabilidad y La eficacia organizacional depende de todos

supervivencia. estos criterios para garantizar la capacidad de la
6. Supervivencia: Toda organización necesita invertir en organización de mantenerse en el ambiente. Pero
ella misma para aumentar su capacidad de supervi- lo que es cierto, es que la ARH desempeña un pa-
vencia a largo plazo. La supervivencia depende de pel de suma importancia tanto en el logro de la efi-
todos los criterios ya enumerados. ciencia como de la eficacia organizacional. Esto es
lo que trataremos de demostrar a lo largo de este
Nota interesante: El equilibrio libro.
entre los indicadores
El equilibrio óptimo entre los seis componentes
CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL
citados es indispensable para el éxito organiza- Durante toda la Era Industrial, las organizaciones que
cional. Puede que una organización sea eficaz en tenían éxito eran aquellas que incrementaban su capital
términos de producción, satisfacción y eficiencia, financiero (convertido en edificios, fábricas, máquinas,
pero ineficaz en términos de adaptabilidad y de- equipos, inversiones financieras) y hacían que creciera
sarrollo. Puede que una organización sea eficaz a y se expandiera. La imagen de éxito organizacional es-
corto plazo, pero con pocas oportunidades de su- taba representada por el tamaño de la organización y
pervivencia en el futuro. El equilibrio óptimo sig- de sus instalaciones físicas, por el patrimonio contable
nifica nivelar el desempeño de la organización con y, sobre todo, por la riqueza financiera. Las organiza-
respecto a todos estos componentes a lo largo del ciones trataban de acumular activos tangibles, físicos y
tiempo. Es lo que muchos autores llaman balanced concretos como base de su éxito, su fuerza y poder de
scorecard o cuadro de mando integral.50 mercado. La acumulación de recursos —financieros y
La supervivencia constituye la medida defini- materiales— era uno de los objetivos organizacionales
tiva y a largo plazo de la eficacia organizacional. más importantes. Eso ya pasó. Hoy las organizaciones
Sin embargo, entre más lejano es el futuro, tanto que tienen éxito son extremadamente ágiles e innova-
más inciertos son los indicadores. De esta manera, doras y, por esta razón, no dependen de su tamaño. En
las medidas de producción, satisfacción y eficien- otras palabras, actualmente el que una organización sea
cia son relativamente más concretas, específicas, grande no significa que tenga éxito. Existen organiza-
verificables y objetivas que las medidas de adap- ciones pequeñas que logran un éxito enorme y que son
tación y desarrollo. más rentables que organizaciones más grandes. ¿A qué
se debe? La razón es sencilla, se llama innovación. Es la
capacidad de una organización de proporcionar produc-
tos y servicios creativos e innovadores que transforman
50 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., A estratégia a los demás productos y servicios en cosas obsoletas e
em ação: Balanced Scorecard, Río de Janeiro, Campus, 1997. inútiles. Es la capacidad de una organización de adelan-

36 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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tarse a las demás y conquistar clientes y consumidores proveedores, así como marcas, marcas registradas,
antes, al ofrecerles mayor satisfacción por sus compras. patentes y el prestigio de la empresa. El valor de es-
En la Era de la Información, el capital financiero deja de tos activos está determinado por el grado de satis-
ser el recurso más importante de una organización. Otros facción con que la empresa soluciona los problemas
activos intangibles e invisibles toman rápidamente su lu- de sus clientes.
gar relegándolo a un plano secundario. Nos referimos al 3. Capital humano: es el capital de gente, de talentos y
capital intelectual. El capital intelectual de la organización de competencias. La competencia de una persona es
está constituido de activos intangibles como:51 la capacidad de actuar en diversas situaciones para
crear activos, tanto tangibles como intangibles. No
1. Capital interno: comprende la estructura interna de la es suficiente tener personas. Son necesarios una pla-
organización, conceptos, modelos y sistemas admi- taforma que sirva de base y un clima que impulse a
nistrativos y de cómputo. La estructura interna y las las personas y utilice los talentos existentes. De es-
personas constituyen lo que generalmente conoce- te modo, el capital humano está constituido básica-
mos como organización. Además, la cultura o el es- mente por los talentos y competencias de las perso-
píritu organizacional forman parte integral de esta nas. Su utilización plena requiere una estructura or-
estructura interna. ganizacional adecuada y una cultura democrática e
impulsora.
2. Capital externo: comprende la estructura externa de
la organización, o sea, las relaciones con clientes y

Capital
interno
Capital de sistemas
internos y conocimiento
corporativo

Capital Talentos
Capital externo Personas dotadas
intelectual de competencias,
Capital de clientes
habilidades
y proveedores
y conocimientos

Capital Estructura
humano organizacional
Capital de Organización
talentos del trabajo

Cultura
organizacional
Comportamiento
en el trabajo

Figura 1.17 Las divisiones del capital intelectual.52

51 SVEIBY, Karl Erik, A nova riqueza das organizações: geren-

ciando e avaliando patrimônios de conhecimento, Río de Janeiro, Campus, 52 CHIAVENATO, Idalberto, Construção de talentos: coaching
1988, pp. 11-12. y monitoring, Río de Janeiro, Campus, 2002.

Capítulo 1 Las organizac iones 37

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 Así, organización, clientes y personas constituyen el capitalista.56 Posiblemente la era virtual57 o la era del
trípode del capital intelectual. El conocimiento es fun- conocimiento58 estarán caracterizadas por la máquina
damental en este conjunto. El capital físico se deprecia inteligente59 y por la irracionalidad.60 De cualquier ma-
con el uso, pero el valor del conocimiento aumenta cada nera, actualmente el conocimiento constituye el recurso
vez más. El caudal de conocimiento de una persona no productivo más importante de las organizaciones y la
disminuye, se complementa con el de los otros. tendencia es que se haga cada vez más importante para
el éxito de la organización.
Nota interesante: La perspectiva del capital Gran parte del capital intelectual está representado
intelectual por el capital humano. El capital humano está consti-
tuido por las personas que forman parte de una orga-
La perspectiva del capital intelectual muestra que: nización. Capital humano significa talentos que necesi-
tan ser conservados y desarrollados. Más aún, el capital
1. Para conservar y desarrollar el conocimiento,
humano significa capital intelectual. Un capital invisible
las organizaciones deben ofrecer un trabajo de-
compuesto de activos intangibles. La contabilidad tradi-
safiante que proporcione a las personas expe-
cional que sólo se preocupaba por los activos tangibles y
riencias y conocimientos.
físicos tiene que hacer frente a un fenómeno insospecha-
2. El conocimiento proporcionado por sus direc- do: el valor de mercado de las organizaciones ya no sólo
tivos constituye la riqueza más importante de depende de su valor patrimonial físico sino sobre todo
las organizaciones. de su capital intelectual. En la Era de la Información, el
3. Las organizaciones necesitan desarrollar estra- conocimiento se está convirtiendo en el recurso organi-
tegias claras de ARH, para poder atraer, con- zacional más importante de una empresa. Una riqueza
servar y motivar a sus directivos. más importante y crucial que el dinero.
4. Los directivos que poseen el conocimiento son Nota interesante: La nueva riqueza
los que principalmente contribuyen al éxito de
del siglo XXI
la organización.
5. Las organizaciones necesitan transformarse rá- Paulatinamente el capital financiero, que caracte-
pidamente en organizaciones de aprendizaje rizó a la Era Industrial, está cediendo su lugar al
para que puedan emplear adecuadamente el capital intelectual como base fundamental de las
conocimiento. operaciones empresariales. En un mundo en el
que los factores tradicionales de producción (na-
6. Para tener éxito en la Era de la Información, las
turaleza, capital y trabajo) ya agotaron y consu-
organizaciones deben adoptar la perspectiva
mieron su aportación a los negocios, las empresas
del conocimiento e invertir fuertemente en él.
han empezado a invertir fuertemente en capital
Para incrementar su capital intelectual, las organiza- intelectual con el objeto de mejorar su ventaja
ciones se están transformando en verdaderas organiza- competitiva. Creatividad e innovación por medio
ciones del conocimiento o agencias de conocimiento y de ideas. Las ideas provienen del conocimiento y
de aprendizaje. ¿Por qué motivo? Transformar y conver- éste, a su vez, está en la cabeza de las personas. El
tir la información en conocimiento rentable a través de hecho es que las empresas que tienen éxito se es-
su procesamiento en nuevos productos, servicios, pro- tán transformando en organizaciones educadoras
cesos internos, nuevas soluciones y, sobre todo, en crea- y en organizaciones del conocimiento, en las que
tividad e innovación. El ambiente en el que trabajarán
las personas en el futuro ya ha sido descrito por muchos
56 DRUCKER, Peter F., Sociedade pós-capitalista, São Paulo,
autores. Algunos le llaman tercera onda,53 sociedad de
Pioneira, 1993.
la información,54 sociedad del conocimiento55 o era pos- 57 RHEINGOLD, Howard, The virtual community: ho-
mes-teading on the electronic frontier, Reading, Mass., Addison-Wesley,
53 TOFFLER, Alvin, The third wave, Nueva York, Morrow, 1993.
1980. 58 SAVAGE, Charles, Fifth generation management: cocrea-
54 MASUDA, Yoneji, The information society as a postindus- ting through virtual enterprising, dynamic teaming, and knowledge networ-
trial society, Tokio, Institute for the Information Society, 1980. king, Boston, Buttereorth-Heinemann, 1996.
55 MASUDA, Yoneji, The information society as a post- 59 ZUBOFF, Shoshana, In the age of the smart machine: the
industrial society, op. cit. y NAISBITT, John, Megatendências: as dez future of work and power, Nueva York, Basic Books, 1988.
grandes transformações ocorrendo na sociedade moderna, São Paulo, abril: 60 HANDY, Charles B., The age of unreason, Boston, Har-
Círculo do Livro, 1982. vard Business School Press, 1989.

38 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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 CASO
El proyecto supersónico de Embraer61
La fábrica aún no está terminada. Después de una El modelo de empresa en la citricultura es con-
expropiación y de un proceso jurídico entre el go- centrador, no distribuye la riqueza. Ahora el desarro-
bierno de São Paulo y los agricultores de naranja llo de la región depende del avance tecnológico y
—cuyas tierras habían sido declaradas de utilidad del mejoramiento del nivel de mano de obra. La in-
pública—, la ciudad de Araraquara ya considera dustria representada por empresas como Inepar,
como suyo el punto aeroespacial de Embraer en Nestlé, Lupo, Kaiser y Cutrale es la principal fuente
Gavião Peixoto. Éste es un municipio de 4 500 habi- de empleo del municipio con 33% de las plazas.
tantes, que se independizó hace pocos años y con Otro sector que se está moviendo es el inmobi-
insuficiente estructura para atender la llegada de téc- liario. Parte de los salarios de la empresa será uti-
nicos y ejecutivos que migrarán a la región. En Ara- lizada en gastos para vivienda. Una de las principa-
raquara se concentrará la mayor parte de los tres mil les constructoras de la región construye tres edifi-
funcionarios de la fábrica. De ahí surgirá el dinero cios medianos y departamentos amueblados y pla-
que se moverá en la región como consecuencia de la nea un edificio alto. Varios proyectos que estaban en
llegada de Embraer. los cajones o que se desarrollaban lentamente se han
Los aviones empiezan a sustituir a las naranjas en acelerado. Embraer creó una expectativa positiva en
los sueños de prosperidad de la población de la ciu- la ciudad, aumentó incluso la autoestima de la po-
dad. Nuevos proyectos residenciales y comerciales, blación. El Ayuntamiento estudia la creación de un
que comprenden hipermercados y centros comercia- nuevo distrito industrial en ese municipio, que se
les, se han acelerado. Redes hoteleras como Meliá y sumará a los ya existentes. La idea es concentrar el
Accor tratan de marcar posiciones en el municipio. Los máximo número de proveedores de Embraer.
jóvenes están inquietos ante la posibilidad de encon- Los productores de naranja están lejos de una
trar un lugar a la sombra del mundo de la alta tecnolo- mejor producción. El precio de la naranja alcanzó el
gía y de las pruebas supersónicas. La ciudad vive a nivel más bajo de los últimos años y también cayó
la expectativa de la transición económica definitiva el precio de la caja en el mercado interno. Hay mu-
de la agricultura a la producción de bienes de altísi- cha oferta de naranja. De esta manera no existe nada
mo valor agregado. Hasta la población de Hortência, que se oponga a la instalación de la nueva fábrica. El
el barrio más alejado en la periferia de Araraquara, gobierno de São Paulo con base en peritajes técnicos
fue sacudida por la noticia de la llegada de Embraer. proporcionó R$9 millones (aproximadamente 47 mi-
En Hortência soñaban con el fin de la estacionalidad llones de pesos mexicanos) para la expropia-
del trabajo en los naranjales. Los recolectores traba- ción del terreno, a un precio medio de R$ 13 mil
jan seis meses por año con salarios mensuales de (68 510.00 pesos mexicanos) por alqueire.* Las ha-
R$300.* El resto del tiempo viven de trabajos even- ciendas afectadas por la expropiación pretenden
tuales. Las posibilidades de que obtengan un em- hacer contraofertas superiores. Y uno de los te-
pleo en Embraer son remotas dada su poca prepara- mas que debe airearse es el de la ganancia cesante
ción. Sin embargo, hay muchos empleos indirectos a de las propiedades. Esta ganancia es aquella que
la vista, entre 1 500 (7 905.00 pesos mexicanos) y tres las empresas dejan de percibir debido a la inte-
mil reales (15 810.00 pesos mexicanos). El comer- rrupción forzada de su producción durante deter-
cio empieza a hacer sus cálculos. Cuando Embraer minado periodo. Los naranjales que serán trans-
esté operando a su máxima capacidad, su nómina formados en la fábrica y en la pista de pruebas de
será de cerca de R$70 millones anuales (aproxima- Embraer están en plena madurez. De acuerdo con
damente 369.00 millones de pesos mexicanos), si se las negociaciones, Embraer no desocupará las plan-
toma como base el salario medio de la empresa en taciones de naranja inmediatamente. Al principio, la
San José de los Campos, SP. Si un cuarto de estas empresa sólo necesita 13% de los 736 alqueires para
percepciones se queda en el comercio de la ciudad, instalar su pista. La totalidad del área se ocupará en
el movimiento en las tiendas crecerá 15%. Esto pro- cuatro años.
porciona un efecto muy superior al que podría dar Muestre cómo una organización puede influir
el sector agrícola. en una comunidad.

61 VAILARDAGA, Vicente, O projeto supersônico de Ara-

raquara, Gazeta Mercantil, 11 de septiembre de 2000, p. A-6.
* N. del R.T. Aproximadamente $1 581.00 pesos mexica- * N. del R. T. Antigua medida de superficie que corres-
nos al tiempo de edición de este libro. ponde a 15 625 cuartas cuadradas.

Capítulo 1 Las organizac iones 39

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 el aprendizaje organizacional se incrementa y se Entropía
desarrolla mediante procesos inteligentes de ad-
Entropía negativa
ministración del conocimiento. En esas empresas,
la ARH se encuentra cada vez más comprometida Equifinalidad
con el aumento del capital intelectual y una mayor Estabilidad
aplicación de éste.
Homeostasis

RESUMEN Negentropía
Organización
Las personas y las organizaciones se encuentran en una
interacción continua y compleja; las personas pasan la Organizaciones complejas
mayor parte de su tiempo en las organizaciones de las
Sistema
que dependen para vivir y las organizaciones están cons-
tituidas por personas sin las que no podrían existir. Sin Sistema abierto
las personas y sin las organizaciones no habría ARH. Sistema sociotécnico
Una organización existe solamente cuando se unen
dos o más personas que pretenden cooperar entre sí para
lograr objetivos comunes, que las iniciativas individua- PREGUNTAS DE ANÁLISIS
les en forma independiente no podrían lograr. Existe una
1. ¿Por qué es importante el estudio de la interacción
gran variedad de organizaciones: empresas industriales,
entre personas y organizaciones?
empresas prestadoras de servicios, empresas financieras,
2. Explique el concepto de organizaciones.
bancos, universidades, escuelas, ejércitos, instituciones
3. ¿Cuáles son las principales características de las or-
gubernamentales, hospitales, iglesias, etc. Las organizacio-
ganizaciones complejas?
nes se pueden estudiar de acuerdo con el modelo de siste-
4. Explique el concepto de sistema.
ma abierto: importan, transforman y exportan energía me-
5. ¿Cuáles son las diferencias entre un sistema abierto
diante ciclos recurrentes de actividades. Las organizacio-
y un sistema cerrado?
nes también pueden ser analizadas de acuerdo con el mo-
6. ¿Qué es la entropía negativa?
delo sociotécnico: están compuestas por un sistema técnico
7. ¿Qué es equifinalidad?
y un sistema social que se entrelazan íntimamente, y que
8. ¿Cuáles son las características de una organización
son administrados por un sistema gerencial. Al establecer
de acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn?
sus objetivos, las empresas definen su racionalidad, con
9. Explique la organización de acuerdo con el modelo
lo que desarrollan estrategias para lograr sus objetivos.
Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen un inter- sociotécnico.
cambio íntimo con el ambiente, y esta interdependencia 10. ¿Cuáles son las estrategias cooperativas y competi-
de la organización con su ambiente lleva al concepto de efi- tivas de la organización con respecto al ambiente?
cacia organizacional. La eficacia organizacional depende 11. Explique la eficacia organizacional y ¿qué papel
del logro de los objetivos, del mantenimiento del sistema juega la ARH para lograrla?
interno (personas y recursos humanos) y de su adapta- 12. Enuncie los principales indicadores de la eficacia
ción al ambiente externo. De ahí la importancia del papel organizacional.
de la ARH en la vida de las organizaciones. 13. Evalúe el concepto de capital intelectual.

EJERCICIO
CONCEPTOS CLAVE
Metalúrgica Santa Rita, S. A. (Mesarisa) es una empresa
Ajuste
mediana, de capital público, que se dedica a la produc-
Ambiente ción y comercialización de candados, cerraduras, pica-
Competencia portes, herrajes, etc., tanto para residencias (casas, de-
partamentos, edificios en general) como para vehículos
Cooperación (automóviles, camiones, motocicletas, tractores, etc.). Su
Diferenciación línea de producción es extensa y comprende cerca de 600
artículos destinados tanto al mercado de la construcción
Eficacia
como al mercado automotriz. Para la producción de esta
Eficiencia línea, Mesarisa instaló una fábrica en los alrededores de

40 Parte I La interacc ión entre personas y empresas

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