Cuándo El Liderazgo No Es Suficiente

POLICIA NACIONAL DEL PERU
ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN

PROFESIONAL POLICIAL
ESCUELA DE OFICIALES DE LA PNP
“ALFEREZ PNP MARIANO SANTOS MATEOS”
TRABAJO APLICATIVO GRUPAL
"CUÁNDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE"

N° APELLIDOS Y NOMBRES NOTA
01
02
03
04
05
ASIGNATURA :
LIMA – PERÚ 2023

"CUÁNDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE" – David Fischman
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a Dios por ser guía y

protector de nuestro día a día dentro de esta
noble institución que nos alberga cimentando
nuestros valores llenos de coraje y amor por
nuestra patria. Dedicamos también este trabajo
a nuestro catedrático quien con estrategias
pedagógicas y metodología innovadora está
logrando en nosotros un nivel de aprendizaje
adecuado para desarrollarnos como futuros
oficiales de la PNP.
2
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a nuestra Institución y su alma mater

al Escuela de Oficiales de la PNP por formar en
nosotros los nuevos lineamientos de nuestra
respetada institución y darnos la oportunidad de
poder desarrollarnos como futuros oficiales de la
PNP, para así adquirir conocimientos, también
agradecemos a nuestros compañeros de clase,
futuros colegas.
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ÍNDICE
DEDICATORIA............................................................................................................02
AGRADECIMIENTO...................................................................................................03
PRESENTACIÓN........................................................................................................05
CAPITULO I
A. CARACTERIZACION DE LA PROBLEMÁTICA..................................................6
CAPÍTULO II
OBJETIVOS DEL TRABAJO APLICATIVO..............................................................8
CAPITULO III
MARCO TEORICO CONCEPTUAL.........................................................................08
MARCO OPERACIONAL...........................................................................................13
CONCLUSIONES....................................................................................................... 23
RECOMENDACIONES..............................................................................................24
APLICABILIDAD AL CAMPO POLICIAL.
BIBLIOGRAFÍA.
ANEXOS.
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PRESENTACIÓN
El liderazgo según David Fischman es un liderazgo personal, que cada persona
logra cuando es capaz de comenzar a trabajar en su autoestima y en el
desarrollo de habilidades como la creatividad, el equilibrio, la visión y el
emprendimiento. Una vez que se embarca en este camino, será mucho más
sencillo tener una actitud de líder frente a otros. Algunos autores conciben el
liderazgo como un asunto completamente relacionado con la personalidad, lo
que quiere decir que, las aptitudes y habilidades de la persona serán
determinantes para consolidar su posición como líder o, en su defecto, como
seguidor o subordinado.
No obstante, los conceptos de liderazgo son múltiples y muy variados, por lo

que puede resultar complejo determinar una única forma de liderar o
características específicas que debe tener el líder a la hora de generar
influencia.
Desde la perspectiva del liderazgo según David Fischman, la personalidad es

desarrollada cuando la persona se siente en la necesidad de hacerlo, y esta es
una necesidad que surge frente a ciertas circunstancias o situaciones de la
vida, por lo que la persona se ve obligada a mejorar las habilidades que ya
tienen para obtener mejores resultados de un proceso. Independientemente de
la discrepancia que existe entre si el líder nace o se hace; el liderazgo según
David Fischman sostiene que el líder será aquella persona que sea capaz de
generar un proceso de movilización en las personas hacia el cumplimiento de
ciertas metas u objetivos compartidos.
Evidentemente, para lograr la movilización, el líder necesita una serie de

recursos o herramientas que lo ayuden a generar influencia en los seguidores,
siendo en esta instancia donde cobra gran importancia la creatividad, la visión y
el emprendimiento, que son características deseables del líder.
Esperamos que este trabajo sea de agrado y apoyo para la comunidad

académica policial, sirviendo como referente de investigación sobre los nuevos
paradigmas del liderazgo según autores reconocidos en el tema.
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CAPITULO I
ÁREA PROBLEMÁTICA
A. CARACTERIZACION DE LA PROBLEMÁTICA
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del
grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas
maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra, las
instituciones policiales y militares deben propender por una formación de
valores y ética profesional desde la incorporación a la carrera policial y militar
durante el ejercicio de la profesión.
Esto es reforzando la imagen del policía y del militar como un profesional que
aplica la ley, dando primacía al respeto por sí mismo y entre los colegas
policías, lo que debiera llevar al desarrollo de un espíritu de cuerpo positivo.
El líder es el punto de unión entre el empleado y la organización, es una pieza

clave tanto para la evaluación del rendimiento como para el reparto de
responsabilidades y la asignación de recursos para su desarrollo, (Bhal y
Ansari, citados por (De la Rosa y Carmona, 2010). Esto demuestra que el líder
será el que debe encontrar un balance entre las exigencias de la empresa y las
necesidades del empleado, de forma en que utilice adecuadamente el recurso
humano para cumplir las metas organizacionales.
Coincidiendo con Bhal y Ansari, Robbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amaru,

Valera y Jones (2009) indican que un líder, para poder identificarse con sus
seguidores y desee desarrollar sus competencias, debe entender las
motivaciones de las personas en las que pretende guiar. Agrega, los
seguidores son colaboradores de quien ejerce liderazgo, es por esto por lo que
son importantes ya que los seguidores permitirán la ejecución de los planes del
líder. Es importante mencionar, que el líder siendo uno de los principales
componentes del contexto, ejercerá su liderazgo influenciado por su formación,
conocimientos, valores y experiencia.
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Siguiendo el mismo orden de ideas, Koontz y Weirich (2004), establecen que el

líder es el encargado de prever el futuro, inspirará los miembros de la
organización y trazar la ruta que esta seguirá. Es decir, será la persona que
marcará el paso, determinando el camino a tomar, y tomando en consideración
de guiar convenientemente a la organización y sus seguidores. Asimismo,
deben infundir valores, ya sea que su interés se centre en la calidad, la
honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados y los
clientes.
Según Maxwell (2010), líder es aquel que marca el paso de todas las personas
que trabajan para ellos, determinando la cultura de la empresa a través de su
conducta, creando el ambiente a través de su actitud, guiando a sus
colaboradores como entes primarios dentro de la organización.
Existen distintas opiniones cuando decimos si el líder nace o se hacen, pero

según Lussier y Achua (2005) los líderes eficaces no sólo nacen con cierta
capacidad de liderazgo, sino que además la cultivan.
Así pues, según esta descripción, parecería que cada líder debe de ser
honesto, congruente, considerado, exigente de calidad, pero a la vez paciente,
que confíe en su gente, que tenga ambiciones, que comparta con los demás,
que sea prudente, que posea conciencia social, enfrente los problemas con
autoridad, que escuche, que inspire a ser como él, que acepte el cambio, que
capacite a su personal y que sea innovador, en total que sea un modelo para
seguir que todos podemos imitar.
Es importante recordar que la mayoría de las personas no nace con

habilidades y cualidades naturales para el liderazgo, pero se puede aprender y
desarrollar cualidades y atributos de líderes dentro de toda organización ya que
es de suma importancia contar con estas, para así lograr mayor rentabilidad,
productividad, calidad y clima de equipo.
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CAPÍTULO II
OBJETIVOS DEL TRABAJO APLICATIVO
OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer el análisis y contraste de la lectura "CUÁNDO EL LIDERAZGO

NO ES SUFICIENTE", basado en las entrevistas que realiza el autor y sus
vivencias, así como la aplicación de ejemplos en experiencias policiales y
civiles.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Conocer el concepto y características del liderazgo según el autor David

Fischman.
 Demostrar que es el liderazgo en el personal policial basado en la era

actual digital y tecnológica según David Fischman.
 Como se desempeña el policía en nuestro país aplicando el desarrollo

del liderazgo.
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CAPÍTULO III
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la

que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un
cambio de conducta de alta gerencia.
No basta con:
 Hacer dinámicas de trabajo en equipo.

 Entregar diplomas y premios anuales.
 Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y
oficinas.
El cambio de cultura va más allá del aspecto económico, es más profundo. La

creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos.
CAPITULO I - LA CULTURA EMPRESARIAL
Los niveles de la cultura empresarial:
1. Artefactos
2. Valores practicados
3. Supuestos compartidos
1- ARTEFACTOS
Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser
cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.
A- Arquitectura y diseño:
Ejemplo:
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Tiendas con gran lujo y sofisticación, pero las oficinas administrativas,

estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente
incomodas.
B- Estilo
Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con todo su personal y les

dice “a mí me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre”,
generando supuestos como de distancia de poder o jerarquías.
C- Lenguaje
Modificar lenguaje para transmitir supuestos culturales
Por ejemplo:
 En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados

“miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de personal
“audición”, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de
empleados
 Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar
de empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos
iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos
para el éxito de la empresa.”
 Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros
contactos con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la
importancia de estas personas en las primeras impresiones de los
clientes.
D- Símbolos
Objetos que transmiten valores, creencias.
Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento, otros

metafóricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegría y
servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo.
Por ejemplo:
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 Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus

productos frescos como principal diferenciador.
 •Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo sino puede generar
crítica y cinismo de personal, el error más frecuente es colgar algún tipo
de cartel relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo más
importante, pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y
empleados se burlarán de estos carteles generando el resultado inverso
a lo esperado.
E- Rituales
Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con

frecuencia. Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de
finalización, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y
creencias que desea la organización. Ejemplo:
En UPC hay un ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año,

en el 2022 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un
cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un
papelógrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado
en la institución.
F- Historias, mitos y leyendas

Leyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las
personas nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de
cómo funcionan las cosas.
G- Formas de relacionarse con la autoridad

Jefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos:
“hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organización·”,
Gerentes que tienen la última palabra en todo, los empleados tienen que
consultarle hasta el más mínimo detalle, transmitiendo otros supuestos: “somos
dependientes, los empleados están solo para ejecutar no para decidir”
H- Como se resuelven los conflictos

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Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las
reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en
conversaciones informales.
Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública,
que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las
jerarquías.
2- LOS VALORES
Valores aprendidos y no aprendidos
Son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que tienen un
impacto en nuestros actos.
Valores que aparecen más frecuentemente como aprendidos y compartidos:

orientación a resultados y orientación al mercado.
Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en

equipo, servicio al cliente y liderazgo.
CAPITULO II
PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA
1- Supuestos de la cultura
Son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen
que son correctos y válidos, tienen base en la realidad, describen como son las
cosas en la empresa. Por ejemplo:
Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe
haya reaccionado mal en más de una oportunidad cuando alguien dijo lo que
pensaba.
CAPÍTULO 3
Cambiando la Cultura Empresarial
Modelo Estratégico
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Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los demás, pues
todos quieren ser los mejores. Entonces no tendríamos una ventaja competitiva
que nos haga diferentes de los Debemos buscar ventajas diferenciales demás.
Únicas que nos diferencien de los demás. Modelo Estratégico ¿Cuántos
pilares debe tener la empresa?
 Servicio al cliente
 Creatividad
 Innovación
 Sinergia de equipo
 Pasión por la calidad.
CAPÍTULO 4
Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura
 Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

 El Coaching para desarrollar líderes en la Cultura
Ejemplo de COACHING
Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa

necesitaba ser más innovadora y pensaba que para eso él debería de cambiar.
Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.
Beneficios del COACHING:
 El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la

persona.
 Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el
compromiso de la alta dirección, proponiendo que todos participen es
muy provechoso.
 No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar
conductas que ellos mismos quieren tener.
CAPÍTULO 5
13
Prácticas de Recursos Humanos
La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares
culturales que se quieren introducir en la cultura.
La Práctica de la Comunicación: En comunicación nunca es suficiente. Si

sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar
aún más. No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que
cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares
culturales.
La Práctica del Reconocimiento: Cuando haga un reconocimiento, trate de

darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado.
Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a
gente, además de ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo
desaproveche.
La Práctica de la Inducción: Un programa de inducción muestra con hechos

que las personas sí son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la
bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las
personas son respetadas y valoradas.
La Práctica de la Capacitación: Capacitar es una estrategia adecuada, pero

cuando es la única que se usa para formar cultura termina fracasando.
La Práctica del Chequeo de la Realidad: RRHH debe estar a la búsqueda de

experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organización con
respecto a su cultura y objetivos estratégicos. Se hace chequeo de la realidad
cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el
banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos
favorables de la cultura del banco.
La Práctica de la Organización: La supervaloración de las estructuras

jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de
sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la información al
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siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos

que andan con el freno de mano puesto.
La Práctica de las Compensaciones y Ascensos: Un bono no solo es

importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien.
Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de
realización y de pertenencia al “grupo de los ganadores”
CAPITULO IV
MARCO OPERACIONAL
En la era digital, sin embargo, no todo gira en torno a la tecnología. El líder

debe prestar atención a la gestión humana, un pilar de la productividad del
negocio. La inteligencia emocional, que es el conocimiento sobre cómo influyen
las emociones en las personas, desempeña un papel vital.
“Un líder auténtico es aquel que se baja al barro, que predica con el ejemplo, si
hay que cambiar la metodología es el primero que lo hace; se conoce a sí
mismo y a su equipo, y promueve una estructura horizontal, menos jerárquica,
de trabajo”.
El perfil de un líder más humanista hace que el trabajo colaborativo prospere,

como apunta Cantera, porque fomenta entornos laborales creativos e
innovadores, gestiona eficientemente la heterogeneidad de los equipos y sabe
cómo motivarlos. “Como hemos visto durante la pandemia, no es lo mismo
ejercer un liderazgo en la oficina que a través del teletrabajo, en el que hay que
ser más preciso en la comunicación, trabajar la confianza, y por supuesto, tener
en cuenta aspectos como la conciliación”.
Nunca es tarde para modificar la cultura empresarial de la Policía Nacional del

Perú. Para lograrlo conviene empezar con un análisis de los perfiles que la
integran. “De esta forma se puede reestructurar el organigrama policial y
reducir la distancia de poder con los empleados. Esto origina dinámicas de
trabajo más cómodas y proclives a la comunicación”.
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La Ley Orgánica del Policía y del militar, nos habla de “principios de básicos de
conducta” los cuales describe como los siguientes: “lealtad, vocación de
servicio, honradez, responsabilidad, eficiencia, valor, transparencia”. Luego de
una profunda reflexión y con preocupación, me di a la tarea de imaginar un
perfil para el Policía y militar de hoy, de manera tal que reúna las
características, actitudes y aptitudes necesarias para lograr satisfacer lo que la
población y la realidad nacional nos demandan y exigen con justa razón. El
liderazgo policial y militar representa la capacidad que debe poseer un oficial
para orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia el logro de
un objetivo. La esencia del liderazgo militar consiste en influir en otros, para
que hagan cosas que no harían sin la intervención de alguien. Es más bien
influencia y cumplimiento, antes que la relación de ordenar y obedecer.
Las habilidades sociales que debe tener un líder digital son esenciales
para trasladar de manera efectiva las necesidades del negocio a sus
empleados y escuchar sus propuestas. Estamos viendo cómo crece la
demanda de perfiles técnicos que dominen el lenguaje digital, pero que a
la vez posean una alta capacidad comunicativa para inspirar y dar
propósito al objetivo común de la empresa.
1.1. Características
El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del líder,

que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas, debilidades, mantiene
coherencia entre lo que dice sostener y lo que practica. En caso de no hacerlo
aparece la falta de integridad que hace decaer el ánimo de los componentes
del grupo y por ende la productividad en general.
Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser honesto
consigo mismo primero y después con sus seguidores. Frecuentemente
cuándo tiene la convicción hace participar al personal en el análisis y solución
de los problemas, no aceptando reglas impuestas rompiendo con la tradición y
hace su propio camino liderando al grupo hacia el objetivo. Cuando el grupo
está compuesto por personas diferentes en cuánto a sus orígenes,
pensamientos, actitudes, orientación, etc. siendo muy diverso se ve al buen
líder al mantener la unión de sus seguidores considerando, analizando y
16
evaluando tas alternativas o soluciones diferentes para apoyar la mejor o mejor

aun formando una solución con lo mejor de cada aporte del grupo. El buen líder
tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se observa y se
perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica primero a sí mismo
mayores exigencias que les reclamará a sus seguidores, no falseará ni
defraudará a nadie.
CARACTERISTICAS BASICAS
Visionario inconformista
Persona de acción quiere
resultados
Contagia entusiasmo
Gran comunicador
Gran negociador capacidad
de mando
Honestidad
Cumplidor
Coherente
Carismático
1.2. Jefe Vs Líder
Es frecuente el uso indistinto de los términos jefe y líder. Son utilizados

como sinónimos por diferentes medios y personas. Y no, no son
sinónimos. Ser jefe es relativamente fácil, basta con que alguien te
nombre, te asigne la responsabilidad de un área, de un departamento, de
un equipo, etc.; otra cosa es cómo lo hagas de bien o rematadamente
mal. El dedo, el enchufe y la herencia son, en muchas ocasiones, los
mecanismos utilizados para el nombramiento de los jefes.
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2. EL LIDERAZGO
Existen diversas teorías en el ámbito psicológico que tratan de explicar el

fenómeno del liderazgo; algunas de ellas son:
 Teoría del gran hombre: los líderes son personas que son
extraordinarias, quienes asumen posiciones de influencia para
posteriormente moldear los eventos; es decir, los líderes son
innatos, nacen para serlo.
 Teoría del sitio adecuado: Una persona es líder cuando se
encuentra en el tiempo y lugar adecuado.
 Teoría transaccional: Hay factores que influyen y motivan a
una persona para que esta se convierta en líder.
 Estas valoraciones pueden ser, según os estudios científicos,
falsas o verdaderas, verdades a medias o consideraciones
relativas; sin embargo, existen puntos donde la teoría
psicológica que explora este sentido encuentra convergencias:
 La sociedad y los grupos que la conforman tienen la necesidad
de dirección: requieren a un guía que les muestre el camino
para llegar a la meta planteada <<conseguir satisfactores
sociales>>.
 La persona que llena dicha necesidad es el líder; este se
forma, posee ciertas facultades, además de tener el
conocimiento de dirección sabe dirigir y administrar. Esto le da
autoridad sobre un grupo determinado.
Por tanto, el líder es aquella persona que gracias a su personalidad y

cualidades, dirige un grupo social en donde los miembros participan de
manera activa en la realización de las tareas a cubrir. El liderazgo es la
interacción entre el líder y su grupo.
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2. Características psicológicas en la personalidad de un Líder
Además de formarse con la interacción social, un líder presenta una serie

de características psicológicas que lo hacen distintivo con respecto de las
personas que le rodean.
 Autodominio: El líder sabe controlarse, maneja sus

reacciones ante los demás y ante sí mismo, cuidando su
imagen e ideas; antes de dar una opinión, la piensa
detenidamente.
 Comprensión de los demás: El líder se interesa por todo lo
que le ocurre a los miembros del grupo, así como los motiva
para que puedan aportar un trabajo óptimo al equipo.
 Búsqueda de la unanimidad: Para tomar una decisión, el
líder busca consensarla entre todos los miembros, tomando en
cuenta sus opiniones y señalamientos.
 Dar el ejemplo: Ante todo, el líder debe ser el primero del
grupo en poner el ejemplo a los demás de cómo debe de
comportarse.
 Actitud de respeto humano: El líder, antes que nada, debe
basar sus relaciones e incitar las de grupo en el respeto a la
persona.
La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:
1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos

sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus
instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que
el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron
inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para
manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás,
de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar
19
el pensamiento y la acción. Los sentimientos mueven a la

gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un
grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara,
ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser
congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve
establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es
necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se
deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento
en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc.
5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo.
Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y
busca subsanarlas.
6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se
aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia
arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y
crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar
la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para
adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y
demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma
está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo
más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda
su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el
carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el
líder.
8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras
de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un
mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y
ampliamente competido.
9. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder,
y utiliza ese poder en beneficio de todos.
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10. Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en

ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan
o sepan cómo se maneja la información.
EL POLICIA
El policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de

trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con los
propósitos establecidos en la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere
decir que debe utilizar las habilidades, conocimientos y valores para movilizar,
dirigir y cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad,
para alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana. El Policía de
hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le permita
desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo particular y en la vida en
general.
LIDERAZGO
Según el Diccionario de Lengua Española (1986), liderazgo se define como la

dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de
la colectividad. El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para
ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus
capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y afianzar; sino que
toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso. Liderazgo como
capacidad de inducir a trabajar.
Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la

consecución de objetivos en pro del bien común. Es una acción de conducir un
grupo humano, hacia objetivos organizacionales, simultáneamente facilitando la
expresión de los talentos individuales.
LIDERAZGO POLICIAL
¿Qué necesita la policía, más jefes o líderes? Algo que los mandos policiales
han constatado ya desde hace tiempo es que “mandar” en un ámbito como el
policial se encuentra en un proceso de reconversión realmente profundo.
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Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe

aprender a convivir con subordinados no tan “complacientes” con su autoridad.
Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan “porque sí”, siendo
el cuestionamiento de las misma una constante más que una excepción. Pero
que nos cuestionen las órdenes no significa, que no se vayan a cumplir o que
el subordinado quiere tocarnos las narices a toda costa. “Es que se quejan por
todo.
Para cualquier orden tiene que haber un “pero”, me comentaba hace poco un
mando policial.
Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos
policiales en los que la explicación y la colaboración son requisitos necesarios
para generar trabajo en equipo.
Sin duda alguna, será una buena prueba de fuego que marcará la línea
divisoria entre los que mandan y quienes lideran.
CARACTERÍSTICAS
El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del líder,

que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas, debilidades, mantiene
coherencia entre lo que dice sostener y lo que practica. En caso de no hacerlo
aparece la falta de integridad que hace decaer el ánimo de los componentes
del grupo y por ende la productividad en general.
Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser honesto
consigo mismo primero y después con sus seguidores.
Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al personal en el

análisis y solución de los problemas, no aceptando reglas impuestas rompiendo
con la tradición y hace su propio camino liderando al grupo hacia el objetivo.
Aprendiendo por sí mismo casos, ideas y conceptos nuevos aplicándolos con

determinación. Cuando el grupo está compuesto por personas diferentes en
cuánto a sus orígenes, pensamientos, actitudes, orientación, etc. siendo muy
diverso se ve al buen líder al mantener la unión de sus seguidores
considerando, analizando y evaluando las alternativas o soluciones diferentes
22
para apoyar la mejor o mejor aun formando una solución con lo mejor de cada
aporte del grupo.
El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se observa y

se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica primero a sí
mismo mayores exigencias que les reclamará a sus seguidores, no falseará ni
defraudará a nadie.
JEFE VS LÍDER
Es frecuente el uso indistinto de los términos jefe y líder. Son utilizados como
sinónimos por diferentes medios y personas. Y no, no son sinónimos. Ser jefe
es relativamente fácil, basta con que alguien te nombre, te asigne la
responsabilidad de un área, de un departamento, de un equipo, etc.; otra cosa
es cómo lo hagas de bien o rematadamente mal. El dedo, el enchufe y la
herencia son, en muchas ocasiones, los mecanismos utilizados para el
nombramiento de los jefes.
Por tanto, convengamos que la jefatura es un estadio, un puesto, un cargo, una

posición que coyunturalmente o no, alguien ocupa habitualmente por
designación. Convengamos, además, que asociado al puesto de jefe se otorga
determinado poder sobre el cual se apoyará para la toma de decisiones y la
ejecución disciplinada de las mismas.
CAPITULO V
CONCLUSIONES
1. Podemos concluir con que el liderazgo no es más que un conjunto de

capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de
individuos, haciendo que estos trabajen con entusiasmo en el logro de las
metas y objetivos organizacionales y grupales, reconociendo también que
para alcanzar el liderazgo se requiere de voluntad, deseo de ser alguien
en la vida, llevando a la práctica los buenos valores éticos y morales que
estas personas deben de poseer.
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2. Conducir, comandar e influenciar a personas es el arte del liderazgo, es lo

que caracteriza a un líder, quien por su parte es el que funda o dirige,
junta o crea un grupo que básicamente puede aparecer en cualquier
contexto de interacción social. Este puede surgir de forma natural,
generalmente cuando una persona se destaca con el roll de líder sin
necesidad de contar con un cargo o una posición que lo faculten o le den
el poder como tal.
3. También debemos estar conscientes que en una sociedad como en la que
vivimos en que el materialismo está a la orden del día, un buen líder debe
y se ha de sentir motivado, no solo por incentivos económicos, sino por
reconocimientos personales que le animen a seguir adelante con sus
ideales.
4. La nueva era ha cambiado las prácticas de las organizaciones y con ello
las características y habilidades que el nuevo entorno empresarial
demanda de los lideres, por ende, debemos estar al tanto y actualizados
de este constante cambio.
CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
1. La principal exigencia radica en un cambio sustantivo desde el mando

burocrático al liderazgo profesional, con capacidades de gestión
gerencial de la Institución y de gestión sistémica de la seguridad pública.
2. Es necesario adecuar la estructura eminentemente rígida, verticalidad y
conservadora, que posee la policía y el militar, a los tiempos que rigen el
devenir de las solucione s que reclaman nuestros ciudadanos mediante
24
la demanda pública de sus problemas y realidades diarias, conscientes

cada vez mas de sus derechos; la gestión pública de Instituciones como
la nuestra, día a día toma ejemplos del mundo empresarial donde la
eficacia y el éxito para la organización son el norte que marcan las “
brújulas “ que muchos de los líderes en sus ámbitos utilizan
adecuadamente y cada vez en mayor medida, poniéndolos a resguardo
de las incertidumbres modernas.
3. Entre todos, debemos aportar compromiso personal buscando lograr
conjuntar las voluntades individuales al interés del equipo, a fin de
cumplir nuestra misión primigenia: SERVIR A LA SOCIEDAD PARA
CONTRIBUIR A MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA
4. En una democracia representativa, la participación del policía con
liderazgo y ética forma parte de los derechos ciudadanos y una
dimensión estructural que afecta oportunidades y deberes y marca los
límites que aseguran el equilibrio por la libertad y la equidad, quien tiene
como fundamento a la ética pública.
CAPITULO VII
APLICABILIDAD AL CAMPO POLICIAL
Los valores éticos policial y militar son:
 Vocación: Profunda convicción y total disposición hacia el servicio. Se

asume la profesión como el eje fundamental del proyecto de vida, y a
través del ejemplo se da testimonio de lo que significa ser policía y
militar.
 Honor: Orgullo policial por la excelencia del deber cumplido ante la
25
comunidad y las leyes. Se asume como la entrega y abnegación en el

ejercicio de la función policial y militar.
 Valor: Arrojo y gallardía en la realización de las funciones propias del
servicio. Actuar con determinación y firmeza frente a los obstáculos que
impidan el desarrollo de las funciones policiales y militares. Obrar con
tenacidad y carácter en situaciones de riesgo.
 Disciplina: Disposición para reconocer la autoridad, cumplir las órdenes
y acatar las normas. Reconocer la jerarquía dentro de la Institución
policial y militar, y cumplir a cabalidad las órdenes impartidas, mientras
se regulan las actuaciones según el marco legal establecido.
 Honestidad: Ser coherente entre lo que se piensa, se dice y se hace.
Proteger y respetar lo ajeno. Rendir los informes basados en datos y
hechos reales; proteger y cuidar los bienes y recursos públicos,
empleándolos únicamente para fines del servicio. Rechazar y denunciar
cualquier acto que atente contra el correcto cumplimiento de las
funciones policiales y militares.
 Lealtad: Pertenencia y observancia de los postulados de la Institución.
Enaltecer la identidad policial protegiendo el buen nombre de la
Institución y guardando los preceptos patrios en todas las actuaciones.
 Compromiso: Asumir con propiedad los lineamientos y políticas
institucionales, enfocándolos hacia el logro de los objetivos dentro del
mejoramiento continuo. Hacer propias las directrices policiales sobre la
familia, la comunidad, la sociedad y el Estado. Cumplir con empeño,
profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y obligaciones, y
orientar todas las actuaciones hacia el logro de los objetivos
institucionales.
 Respeto: Reconocer la dignidad y los derechos de los otros. Observar y
proteger los derechos y libertades del ser humano. Brindar un buen trato
a la comunidad y a los miembros de la Institución; realizar la planeación
institucional teniendo en cuenta la protección del medio ambiente.
Desarrollar programas de formación de cultura ecológica dentro y fuera
de la Institución.
 Tolerancia: Aceptar las ideas, creencias y prácticas de los demás
26
cuando son diferentes o contrarias a las propias, dentro del marco de la

cultura y de la ley. Respetar las distintas formas de pensar, sentir y
actuar de los demás donde prevalecen los intereses generales frente a
los particulares y se guarda compostura ante situaciones críticas e
inesperadas.
 Justicia: Dar a cada uno lo que le corresponde sin discriminación ni
favoritismo. Garantizar el cumplimiento de las normas brindando un trato
equitativo en el marco de la convivencia y seguridad ciudadana. Ejercer
la autoridad, el mando y la administración del talento humano sin
discriminación ni preferencia.
 Transparencia: Claridad y visibilidad en el ejercicio de la función policial
y militar. Hacer público el desarrollo y los resultados de la labor de la
Institución. Entregar la información solicitada en el marco de la ley, en
forma completa, veraz y oportuna. Estar dispuestos al control social y
estatal requerido.
 Solidaridad: Disposición para actuar de manera altruista frente a los
otros. Actuar humanitariamente ante las necesidades de la comunidad y
del país; mantener el espíritu de compañerismo; fomentar el trabajo en
equipo y apoyar al que lo requiera en la adversidad.
 Responsabilidad: Reconocer y asumir las consecuencias de los actos u
omisiones libres y conscientes. Asumir las consecuencias de los actos,
salvo la autoincriminación punitiva. Tomar las medidas necesarias para
prevenir, corregir o resarcir los perjuicios causados.
BIBLIOGRAFÍA
Asociación de Gerente de Recursos Humanos de Guatemala. (2011).

Liderazgo. (Homepage). Recuperado de:
http://www.agrh.org.gt/eventos/6-liderazgo.html
Baguer, Á. (2009). Dirección de personas, un timón en la tormenta. (2ª
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27
Cueto, F. (2010). Cinco objetivos del líder de proyectos (Homepage).

Recuperado de: http://fabiancouto.wordpress.com/2010/13/5-objetivos-
del-lider-de-proyectos/
De la Rosa, M. y Carmona, A. (2010). Cómo afecta la relación del
empleado con el líder a su compromiso con la organización
(Homepage). Universal Business Review. ISSN: 1698-5117. Recuperado
de: http:/ubr.universia.net/pdfs_web/UBR26010-06.pdf
De Donis, P. (2007). Liderazgo: el más común de los misterios o lo más
misterioso de lo común. Guatemala: Universidad del Itsmo.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2004). Administración: una perspectiva global
(12ª. Ed.) México: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital
humano de las organizaciones (8ª. Ed.) México, D.F.: McGraw-Hill.
ANEXOS
28
29
30

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TRABAJO APLICATIVO GRUPAL

"CUÁNDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE"

LIMA – PERÚ 2023

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Agradecemos a nuestra Institución y su alma mater

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