Peralta MPM Perez HJ-SD

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Implementación de la metodología 5s para la mejora de la

gestión de mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C,
Lima – 2021
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTORES:
Peralta Meniz, Paul Manuel (ORCID: 0000-0002-0803-1317)

Perez Huaman, Jackeline Dennisse (ORCID: 0000-0001-7528-0295)
ASESOR:
Ing. Villarroel Nuñez Eduardo Julian (ORCID: 0000-0002-1884-2682)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
LIMA – PERÚ
2021
ÍNDICE
ÍNDICE ..............................................................................................................................i
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... iii
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................................iv
RESUMEN ........................................................................................................................v
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
1.1. Descripción y formulación del problema ...................................................................... 1

1.1.1. Problema general ................................................................................................... 6
1.1.2. Problemas específicos ........................................................................................... 6
1.2. Delimitación de la investigación ................................................................................... 6
1.3. Importancia y justificación del estudio.......................................................................... 7
1.4 Objetivo general ............................................................................................................ 8
1.4.1 Objetivos específicos............................................................................................. 8
1.5 Hipótesis general ........................................................................................................... 8
1.5.1 Hipótesis específicos ............................................................................................. 8
2. MARCO TEÓRICO ...............................................................................................9
2.1. Antecedentes del análisis de la investigación ................................................................ 9

2.2. Base teórica y científica que sustenta el estudio.......................................................... 11
2.2.1. Origen de las 5´S ................................................................................................. 11
2.2.2. Como se deduce Seiri – Clasificar....................................................................... 13
2.2.3. Como se deduce Seiton –Ordenar ....................................................................... 15
2.2.4. Como se deduce Seiso – Limpiar ........................................................................ 16
2.2.5. Como se deduce Seiketsu – Estandarizar ............................................................ 17
2.2.6. Como se deduce el Shitsuke – Disciplina............................................................ 17
3. METODOLOGÍA .................................................................................................19
3.1. Tipo y diseño de investigación .................................................................................... 19

3.1.1. Tipo de investigación .......................................................................................... 19
3.1.2. Diseño de la investigación ................................................................................... 19
3.2. Variables y operacional ........................................................................................19
3.2.1. Definición conceptual de las variables ................................................................ 19

3.3. Población, muestra y muestreo .................................................................................... 25
3.4. Técnicas e instrumento de recolección de datos, valides y confiabilidad ........... 25
3.5. Procedimientos ............................................................................................................ 27
3.6. Métodos de análisis de datos ....................................................................................... 29
3.7. Aspectos éticos ............................................................................................................ 29
4. RESULTADOS ....................................................................................................30
4.1. Descripción del proceso .............................................................................................. 30
I
4.1.1. Implementación del Seiri (Clasificar) ..................................................................... 30
4.1.2. Implementación del Seiton (Ordenar) ..................................................................... 34
................................................................................................................................................. 36
4.1.3. Implementación del Seiso (Limpiar)....................................................................... 37
4.1.4. Implementación del Seiketsu (Estandarizar) ........................................................... 39
................................................................................................................................................. 42
4.1.5. Implementación del Shitsuke (Disciplina) .............................................................. 43
4.2. Estadística descriptiva ................................................................................................. 47
Leyenda ................................................................................................................................... 47
Rango ...................................................................................................................................... 47
1 Sin importancia .......................................................................................................... 47
0-10 ......................................................................................................................................... 47
2 Poco importante ......................................................................................................... 47
10-20 ....................................................................................................................................... 47
3 Opinión neutral ............................................................................................................ 47
20-30 ....................................................................................................................................... 47
4 Importante ................................................................................................................... 47
30-40 ....................................................................................................................................... 47
5 Muy importante ........................................................................................................... 47
40-50 ....................................................................................................................................... 47
4.3. Estadística Inferencial ................................................................................................. 53
4.3.1. Prueba de Normalidad de la variable dependiente .................................................. 53
4.3.2. Validación de Hipótesis........................................................................................... 54
5. Discusión ......................................................................................................................... 58
5.1. Discusión de la hipótesis general ................................................................................ 58
5.2. Discusión de la hipótesis específica 1 el MTBF.......................................................... 58
5.3. Discusión de la hipótesis especifica 2 MTTR ............................................................. 59
6. Conclusiones ................................................................................................................... 60
7. Recomendaciones ............................................................................................................ 61
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................62
ANEXOS .........................................................................................................................67
II
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Lluvia de ideas .......................................................................................................... 2

Tabla 2:Ponderación ............................................................................................................... 4
Tabla 3Frecuencia de usos de herramientas ......................................................................... 34
Tabla 4:Programa de limpieza .............................................................................................. 37
Tabla 5Grupos de trabajo ..................................................................................................... 44
Tabla 6 Leyenda de encuesta ................................................................................................ 47
Tabla 7 Resultados de la encuesta antes ............................................................................... 47
Tabla 8:Resultados de la encuesta después .......................................................................... 48
Tabla 9: Resultado de auditorías de las 5s ............................................................................ 49
Tabla 10: Cuadro de comparación de la disponibilidad ....................................................... 50
Tabla 11: Comparación del MTBF ....................................................................................... 51
Tabla 12: Comparación del MTTR ...................................................................................... 52
Tabla 13: Prueba de normalidad ........................................................................................... 53
Tabla 14: Prueba de normalidad del MTBF el antes y después. .......................................... 53
Tabla 15: Prueba de normalidad del MTTR el antes y después ........................................... 54
Tabla 16: Prueba estadística de muestras emparejadas del indicador de Disponibilidad el
antes después. ....................................................................................................................... 55
Tabla 17: Comprobación de las muestras emparejadas del indicador de Disponibilidad el
antes y después. .................................................................................................................... 55
Tabla 18: Estudio estadístico de las muestras emparejadas del indicador de MTBF el antes y
después. ................................................................................................................................ 56
Tabla 19: Estudio de las muestras emparejadas del indicador MTBF el antes y el después.
.............................................................................................................................................. 56
Tabla 20: Estudio estadístico de las muestras emparejadas del indicador de MTTR el antes y
después ................................................................................................................................. 56
Tabla 21: Estudio de las muestras emparejadas del indicador MTBF el antes y el después 57
III
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Ishikawa falta de organización en el área de mantenimiento ........................... 3

Ilustración 2:Diagrama de Pareto ........................................................................................... 5
Ilustración 3: Esquema de los beneficios de implementar las 5´S ........................................ 13
Ilustración 4: Ejemplo de tarjeta ........................................................................................... 15
Ilustración 5: Capacitación al personal ................................................................................. 30
Ilustración 6: Tarjeta Roja .................................................................................................... 31
Ilustración 7: Antes de ordenar Ilustración 8: Instruyendo al encargado ........ 32
Ilustración 9: Auditoria de la primera S ............................................................................... 33
Ilustración 10: Herramientas desordenadas Ilustración 11: Herramientas correctamente
ordenadas .............................................................................................................................. 35
Ilustración 12: Auditoria de Seiton (Ordenar) ...................................................................... 36
Ilustración 13: Auditoria Seiso ............................................................................................. 38
Ilustración 14: Diagrama del proceso del área de mantenimiento ........................................ 40
Ilustración 15: Auditoria de la 4S ......................................................................................... 42
Ilustración 16: Poster de la metodología 5S ......................................................................... 44
Ilustración 17: Auditoria Shitsuke ........................................................................................ 46
Ilustración 18: Grafico de resultados de la encuesta ............................................................ 48
Ilustración 19: Resultados de las Auditorias 5S ................................................................... 49
Ilustración 20: Cuadro de comparación de la disponibilidad ............................................... 50
Ilustración 21: Estadística del MTBF ................................................................................... 51
Ilustración 22: Estadística del MTTR ................................................................................... 52
IV
RESUMEN
Este estudio de investigación se elaboró en la empresa Megabanda S.A.C, la cual se dedica

a la elaboración de materiales para el reencauche con más de dieciocho años de experiencia
en el mercado comercial nacional del caucho.
la investigación “implementación de la metodología 5s para la mejora de la gestión de
mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C, lima - 2021”. que tiene como objetivo el de
definir como la implementación de la metodología 5s mejorará la gestión de mantenimiento
en la empresa Megabanda S. A. C lima, 2021. con la utilización de la metodología 5s, se
desea llegara a resolver los principales inconvenientes que se encontró en el área de
mantenimiento, es por ello que, con esta metodología y el uso de los procedimientos y
técnicas, se busca la mejora del área de mantenimiento el cual cuenta con los siguientes
rubros: matriceria, soldadura, mantenimiento eléctrico, mecánico y electrónico.
Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo, es aplicada y explicativa, con un diseño
cuasi experimental. La población constituida por 16 máquinas. Se empleó las técnicas de
análisis documentario, observación de campo y experimental.
Palabras clave: Mejora de la productividad, metodología 5S
V
ABSTRACT
This research study was carried out in the company Megabanda S.A.C, which is dedicated to
the elaboration of materials for retreading with more than eighteen years of experience in the
national commercial rubber market.
the research "implementation of the 5s methodology for the improvement of maintenance
management in the company Megabanda S.A.C, lima - 2021". whose objective is to define
how the implementation of the 5s methodology will improve maintenance management in
the company Megabanda SA C Lima, 2021. With the use of the 5s methodology, it is desired
to resolve the main drawbacks found in the maintenance area, which is why, with this
methodology and the use of procedures and techniques, the improvement of the maintenance
area is sought, which has the following areas: die making, welding, electrical, mechanical
and electronic maintenance.
This research has a quantitative approach, is applied and explanatory, with a design
quasi experimental. The population consisting of 16 machines. The techniques of
documentary analysis, field observation and experimental were used.
Keywords: Productivity improvement, 5S methodology
VI
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Descripción y formulación del problema
A nivel mundial, según el artículo The Global Information Technology Report, “Una
investigación que se hace cada año, es una valoración para la totalidad de los países del
mundo, para así poder comprobar el horizonte del impacto que da la tecnología en su curso
de expansión y con la competitividad de los demás países” (2016). El Perú permanece situado
en el rango 90, durante tres años consecutivos, donde podemos visualizar varios progresos
en el rendimiento de la tecnología.
Como se sabe el método de las 5´S llego a originarse y desarrollarse en el país de Japón.
Debido a los destrozos que dejo la segunda guerra mundial, Japón buscaba regenerar sus
industrias ya que se hallaban completamente devastada así elevaran el nivel de
competitividad.
Esta metodología se fue desarrollando en los países de Europa con un enfoque japonés, en
los países de Alemania, Dinamarca, Suiza, entre otros, la metodología de las 5´S en la vía
económica internacional logró cambiar las causas productivas del área de fabricación con un
incremento en la productividad de cada año. (Diario Gestión, abril 2021)
Según los autores Piñero, Vivas y de Valga (2018) nos dice que: Actualmente en el contexto
internacional y en Latinoamérica las compañías están decidiendo por incorporar en su
planificación estratégica objetivos que se ligan a la mejora continua con relación a la calidad
y los niveles de productividad así lograr la competitividad en el mercado, sin embargos varias
empresas no están debidamente preparadas para la aplicación de esta herramienta no por falta
de información, o por un tema económico o la falta de tiempo, algunas de las causas de su
ausencia es la falta de conocimiento; falta de análisis de sus principales problemas, el de no
contar con personal calificado para que pueda implementar la herramienta, el logro de los
resultados depende del liderazgo de gerencia, la participación y el compromiso del personal.
En el nivel nacional las 5S, las compañías se ocupan de prevenir emocionalmente a sus
trabajadores, y así puedan aceptar el método 5S previamente ante un comienzo de cualquier
acción y se pueda optimizar los procedimientos que sean beneficiosos en el rendimiento. Por
ello Salazar en el año (2017) en tesis de posgrado nos dice que: La Agencia (ONPE) demostró
al convertirse en la principal compañía del estado quien consiguió condecorarse con el
1
medallón de oro en la premiación del “Premio Nacional de las 5S en comprobación de la
implementación del método japonés de mejorar la gestión de calidad”.
Los sectores de esta compañía están definidos, donde el sector de mayor inclinación en esta
investigación es el área de mantenimiento, este sector llega hacer una de las principales,
porque su rubro de esta compañía es la elaboración de materiales de reencauche por lo que
mantenimiento se convierte en mayor importancia ya que se encarga de revisar los detalles
de las maquinas o equipos que están en funcionamiento, sin embargo, a lo largo del tiempo
esta área lleva un mal control en las actividades del trabajo.
Esto debido a algunos factores, como que no existe un control, condiciones de trabajo porque
a esta área le falta limpieza, orden, un almacén de mantenimiento done valla correctamente
los equipos a utilizar en cada operación que realizan los colaboradores.
Teniendo en cuenta lo anterior, el área de mantenimiento no se da abasto en varias veces para
atender eficazmente y eficientemente a los problemas que puedan ocurrir en una de las
maquinas o equipos en funcionamiento, generando así retraso en la producción de las bandas
de caucho. Esto se genera que el área no cuenta con una organización.
Tabla 1. Lluvia de ideas
Ítems CAUSAS
1 Orden y limpieza
2 Motivación
3 Capacitación al personal
4 Compras
5 Método para la clasificación de equipos y herramientas
6 Método para limpieza
7 Delimitaciones en el área de trabajo
8 Señalización
9 Orden en las estanterías de las herramientas
10 Espacio por la presencia de equipos
11 Maquinas obsoletos
12 Evaluación de las condiciones de trabajo
13 Inspector de seguimiento
Fuente: Elaboración propia
2
En esta lámina se logra visualizar como se recopiló la indagación, es así que se sugiere una
lluvia de ideas de todo lo que pasa en el área para así se pueda proponer alguna solución.
Entonces se tiene en atención esto, las causas importantes que demuestran cómo se encuentra
el área de mantenimiento según la figura 01:
Mano de obra Métodos Maquinaria
Método para la
Orden y limpieza
clasificación de equipos y Maquinas obsoletos
herramientas
Motivación
Método para
Capacitación al limpieza
personal
Falta de
organización en
el área de
Delimitaciones en mantenimiento
el área de trabajo
Señalización
Compras Orden de las Evaluación de las
estanterías de las condiciones de trabajo
herramientas
Espacio por la Inspector de seguimiento
presencia de equipos
Materia Medio
Medición
Prima Ambiente
Ilustración 1: Ishikawa falta de organización en el área de mantenimiento

El gráfico nos refuerza para comprender de modo general el origen del problema por falta de
ordenamiento en el área de mantenimiento, desventaja que acontece en las señales negativas
que se obtuvo. Entonces se llega a comprender de forma más clara el concepto del diagrama
de manera indispensable se debe tomar las observaciones y ser solucionadas efectivamente
y a un corto plazo.
3
Diagrama de Pareto
En el esquema de Pareto se comprende la ley 80/20, donde que el 80% de los problemas llegan a tener
una solución si se llega a eliminación del 20% de las causas encontradas, es así que se procura
solventar los problemas que se encontró, se tiene la opción de arremeter a todas las causas al mismo
periodo, por efecto el diagrama de Pareto. (Gutiérrez, 2016).
Tabla 2:Ponderación
FRECUENCIA
PROBLEMAS PRINCIPALES PONDERACION FRECUENCIA ACUMULADA
Orden y limpieza 22 14% 14%
Método para la clasificación de equipos y herramientas 19 12% 26%
Orden en las estanterías de las herramientas 18 11% 37%
Espacio por la presencia de equipos 14 9% 46%
Capacitación al personal 13 8% 54%
Inspector de seguimiento 13 8% 62%
Métodos de limpieza 13 8% 70%
Señalización 11 7% 77%
Motivación 10 6% 84%
Compras 7 4% 88%
Evaluación de las condiciones de trabajo 7 4% 92%
Maquinas Obsoletos 7 4% 97%
Delimitaciones en el área de trabajo 5 3% 100%
TOTAL 159
Fuente; Elaboración propia
En este diagrama se puede visualizar todas las posibles causas que se encontraron, que
originan un mayor problema, en la tabla se contempla la repetición de las dificultades que se
han encontrado en el área de mantenimiento, además la proporción acumulada que acepta
formar la medición de los motivos que producen los problemas. (Tabla N°2)
4
Ilustración 2:Diagrama de Pareto
Gráfico Pareto
22 100%
20 90%
18 80%
16 70%
14 60%
12 50%
10 40%
8
6 30%
4 20%
2 10%
0 0%
PONDERACION FRECUENCIA ACUMULADA
Con el gráfico de Pareto se puede observar las anotaciones de las dificultades el cual pueda
dañar a la gestión de mantenimiento, con la implementación de la metodología 5s, se
procederá a solucionar el 80% del problema únicamente resolviendo el 20% de las probables
causas. Podemos determinar que el eje central se adjudica a cada motivo donde el orden y
limpieza es el factor principal, es decir uno de los principales problemas cuando se realiza
algún trabajo, siendo este desarrollo en la zona de mantenimiento de Megabanda S.A.C.
Problema que trae como consecuencia el retraso de los equipos que están en mantenimiento,
retraso de producción, pérdida de disponibilidad.
Es por ello que la empresa Megabanda tiene la necesidad de reducir los tiempos que emplea
cuando se realizan las labores cuando se hace la reparación de maquina o equipos en el área
de mantenimiento. Es así que, se propone como una medida de solución la implementación
del método 5S, contiene el enfoque de trabajo en conjunto, limpieza y orden.
En esta perspectiva, la zona de mantenimiento tiene que acudir a los problemas presentados
en alguna maquina en las diferentes áreas de la empresa, por lo que muchas veces no se
encuentran los accesorios y herramientas a tiempo esto es debido a que no cuentan con una
clasificación, inventarios y orden. Tomando como antecedente que un área de mantenimiento
tiene como objetivo de ejecutar un valor definido de disponibilidad, fiabilidad y asegurar una
extensa vida útil de la instalación que se hace, es necesario que los ambientes del área de
mantenimiento cuenten con una buena gestión.
Examinado los procedimientos que tiene la compañía Megabanda, se observa que la zona de
5
mantenimiento, viene ser una zona de suma importancia para la empresa, ya que garantiza la
deseable función de los activos a un costo bajo, ya que así eleva la confiabilidad y
disponibilidad de las máquinas.
Sin embargo, si no existe correcta gestión en la zona de mantenimiento puede generar que la
compañía no cumpla con la totalidad de la producción establecida, en el periodo solicitado,
eso logra originar la pérdida de clientes dañando así inmediatamente a la productividad de la
compañía.
En este aspecto hay problemas en la zona de mantenimiento que presenta la compañía
Megabanda S.A.C. A pesar de ello, los problemas son remediables con una apropiada gestión
del área de mantenimiento conseguiremos solucionar. De los problemas indicados, podemos
visualizar que el método que se usa hoy en día en esta área es empírico, se mejorará mediante
la aplicación de la hipótesis del método de las 5´S.
1.1.1. Problema general
¿De qué manera la implementación de la metodología 5S permitirá la mejora de gestión de
mantenimiento en la empresa Megabanda S. A. C Lima, 2021?
1.1.2. Problemas específicos
a) ¿Cómo la implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de
mantenimiento en el MTBF de las maquinas en la empresa Megabanda S. A. C Lima,
2021?
b) ¿Cómo la implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de
mantenimiento en el MTTR de las maquinas en la empresa Megabanda S. A. C Lima,
2021?
1.2. Delimitación de la investigación:
a) Espacial: La compañía Megabanda S.A.C se encuentra ubicada en la circunscripción
de Lurigancho Chosica, Lima – Perú.
b) Temporal: La categoría del periodo de investigación es del mes de abril del 2021 a
julio del 2021.
c) Conceptual: Esta investigación se concentra en la zona de mantenimiento de la
compañía Megabanda, el cual discierne los tipos de mantenimientos que se realiza
dentro la compañía como matriceria, soldadura, mantenimiento eléctrico, mecánico
y electrónico, donde se aplicara el método de las 5´S.
6
1.3. Importancia y justificación del estudio
La trascendencia de realizar actualmente una indagación que consiga conservar el área de
mantenimiento con indicadores íntegros que prevean el rendimiento para la empresa es
elemental, de este modo se consigue reconocer las equivocaciones que están incurriendo, en
los procesos, normas, estándares y así poder sugerir la realización de actos correctivos y
luego actos preventivos periódicamente con un fin de prevenir que estas equivocaciones se
vuelvan a repetir y poder conseguir un aumento en la productividad.
Justificación teórica
Se alega deslizar a una gestión segura del área de mantenimiento, cual reduce las perdidas en
el proceso de bandas de caucho, asimismo como presenta problemas en el área. Megabanda
S.A.C. posee una política de conservar a sus clientes satisfechos, eso conlleva a que debe
tener una buena calidad en sus productos y la entrega a tiempo. Esto llego a mejorar la
integración de cada área de la empresa, donde se puede apreciar un mejor orden y limpieza,
esto podrá satisfacer las exigencias y las demandas de los clientes, en un periodo pertinente
y así generar beneficios para la compañía.
Justificación empresarial
Se maraca inmediatamente en el perfil y desempeño de la organización, así originando un
desarrollo para la compañía. La 5´S viene ser una doctrina de gestión demasiado apropiado
y objetiva por lo que se piensa en la aplicación del área de mantenimiento de la compañía
Megabanda llegue a contribuir significativamente en el crecimiento de la compañía. A través
de un eficiente manejo de la zona de mantenimiento, la implementación de las 5´S, accede a
conseguir cambios en la organización, llegando a mostrar la mejora en la productividad,
alcanzando mejoras al estandarizar, disminuir los gastos y costos, de igual modo de reducir
los periodos, también el compromiso de toda la compañía.
Justificación a la sociedad
Por otro lado, esta implementación posee una consecuencia provechosa para la humanidad,
visualizando en la disminución de los importes de venta de los insumos de rencauche, con
los que pueda originar diferentes utilidades.
Justificación metodológica
De lo anterior, esta indagación su finalidad es evidenciar que la implementación de las 5´S,
de modo metodológico, posee una impresión positiva en la gestión de mantenimiento de la
7
organización Megabanda. Si se comprueba la investigación, la implementación de las 5´S
llegara a logar una adecuada repartición y orden de los equipos y herramientas, separando
cada objeto imprescindible, causando un deseable seguimiento óptico de los equipos y
herramientas para ser estandarizados y obtener así la implementación de hábitos dentro de la
compañía.
Igualmente, la disciplina y el compromiso son el apoyo fundamental, puesto que se consiguió
restaurar los procedimientos y técnicas, sin dañar el proceso, el vínculo laboral, la
disminución de incidentes, así mismo de la productividad del trabajador es elemental para
así alcanzar el objetivo de implementar convenientemente la filosofía de 5´S en el área de
mantenimiento para así mejorar la productividad. Es así que el autor Haroldo nos dice que:
“El problema es la desigualdad en medio de lo que se posee y de lo que se llega a desear. Es
un asusto relativo, y no absoluto, una vez que la apreciación de lo que se tiene, […]”. (2019).
1.4 Objetivo general
Se definirá como la implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de
mantenimiento en la empresa Megabanda S. A. C Lima, 2021
1.4.1 Objetivos específicos
c) Se determinará como la implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de
mantenimiento en el MTBF de las maquinas en la empresa Megabanda S. A. C Lima,
2021.
d) La implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de mantenimiento en el
MTTR de las maquinas en la empresa Megabanda S. A. C Lima, 2021.
1.5 Hipótesis general
La implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de mantenimiento en la
empresa Megabanda S. A. C Lima, 2021
1.5.1 Hipótesis específicos
a) La implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de mantenimiento
en el MTBF de las maquinas en la empresa Megabanda S. A. C Lima, 2021.
b) La implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de mantenimiento
en el MTTR de las maquinas en la empresa Megabanda S. A. C Lima, 2021.
8
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes del análisis de la investigación
Hilario Dave (2017) en su trabajo de mejora de periodos de picking por medio de la
implementación de la metodología 5´S en la zona de almacén de la empresa IPESEA SAC,
concluyo que mediante su investigación llego al producto que con la aplicación de la 5´S en
el área de almacén, mejoraron los periodos de Picking en un 86.5%, el estado de desorden ya
no existe, como también mejoro la porción promedio de interés al cliente aumento en un
91.6% también mejoró cada S y se obtuvo una mejor organización.
Los autores Paredes, Marlon y Alvarado Luis (2019) en su investigación de implementación
del método 5´S y optimización de las evoluciones en el taller de mantenimiento mecánico
ferroviario de duran llegaron a realizar la investigación necesaria con la finalidad de analizar
las transformaciones obtenidas en el área, llegando así a la terminación de que la
implementación de la metodología 5´S provoco la adecuada organización de los instrumento
por cada lugar de trabajo, igualmente la limpieza y orden para que los espacios sean
eficientes.
Los autores Machado & et al (2017) en su investigación de “The methodology of machinery
and equipment maintenance adopted by the textile industries located in the Zona da Mata
Mineira”, tiene como objetivo principal el demostrar la metodología acogida por el
mantenimiento de industrias textiles, que se localiza en la Zona da Mata Minería, en Minas
Gerais, Brasil. Concluyen que las particularidades de la base industrial textil y de la Zona da
Mata Minería región de ropa justifica la necesidad y la investigación demuestra la estratégica
importancia económica de las máquinas y el mantenimiento de los equipos y las
estipulaciones de trabajo para el desarrollo de la región.
En otro aspecto el autor Vergara Daniel (2019) en su análisis de la propuesta y mejora de
gestión de mantenimiento mediante metodología 5´S en el sector de maquinaria pesada para
la sociedad Contecon S.A, el autor llego a la conclusión que implementando métodos
estadísticos de control de procesos para así puedan determinar el impacto de la mejora del
promedio de tiempo y que actividades son las que generan mayor desperdicio mediante el
histograma de capacidad y mediante el diagrama de Pareto se logró un incremento del 12%.
También diseñaron un modelo de gestión óptimo mediante un gráfico de flujo del proceso de
mantenimiento, se logró utilizara las tarjetas rojas de anomalías.
9
Parv (2018) en su trabajo de investigación lleva por título “A Lean Management Approach
in Lighting Technology”, que tiene como objetivo principal investigar cómo las empresas
están viendo cómo poner en práctica el lean manufacturing en sus operaciones de producción,
llegando así a reducir costos y así poder agregar valor al producto. Concluyendo que la
producción de bajo studyaccording para el proceso, el estado actual de la línea de producción
se analizó y debilidades en el proceso de producción fueron identificados.
Por otro lado Fuentes, (2017) en la indagación de la implementación de la metodología 5´S
a fin de minimizar los lapsos en la colocación de escritos en el sector de aseguramiento e
inspección de la calidad, ella sintetizó mediante sus indagaciones llegó a la conclusión de la
empleación de 5´S en la zona de inspección de calidad se pudo minimizar los periodos de
buscar la identificación en un 99%, y 85% en los sucesos pocos críticos, expresando el
cambio conveniente, donde logrará aplicar adecuadamente el método, igualmente el apoyo
de la gerencia ha sido elemental para la implementación de las 5´S, además se redujo los
tiempos en algunos procesos, llegando a aumentar la productividad del área donde se
realizara la inspección de calidad.
El autor Maldonado, (2019). Señala cuál es su objetivo, de averiguación que es la Fabricación
de los Carros Metálicos para el Sector Minero por la Creciente Demanda en este Sector. “La
Metodología empelada en esta investigación es la gestión de mantenimiento, de esta forma
nos da como resultado los tangibles de fabricación a un pequeño costo y así se puedan
manufacturar en cantidades dependiendo la demanda del mercado”.
Tena (2017) en su investigación ¨Lean management methodology: The case of automecanica
levante¨ su objetivo es de satisfacer al cliente, reducir costos y plazos de entrega. Llegaron a
la conclusión de que la empresa debe preparar a sus trabajadores para cualquier cambio que
pueda pasar en la empresa, el balance de la investigación ha sido positivo ya que se han
notado cambios favorables.
De igual forma Freyre y Condori (2017) en su investigación de relación de la metodología
5S y los cursos operativos del almacén de distribuidoras en Lima Metropolitana desarrollaron
los análisis adecuados llegando a concluir que al constituir una correlación con la técnica de
5´S y el proceso operativo, de la compañía. Se manifiesta que hay una correlación entre la
homogenización de procedimientos operativos y la mejora de la eficiencia; corroborando que
al homogenizar los procesos se facilitan las tareas. Se entiende que se encuentra un alto nivel
10
de dominio y relación de las magnitudes de variables de la imlementación de las 5S con la
mejora de procesos.
Como también los autores Gutiérrez y Mendoza, (2017). Nos dicen que en su meta no
sintetiza el que tiene que aumentar la productividad de la compañía Metarqel S.A.C, en donde
se empleó la metodología de las 5´S a fin de aumentar la productividad de la compañía, es
así que se obtuvo como producto el 23% en la productividad esto nos señala que la 5´S
consiguió un efecto autentico y formo que la productividad se elevara.
Azañedo y Carril (2018) con título "Uso de los 5s" para mejorar la rentabilidad del elegante
centro de distribución en la organización pesquera Cantabria SA, 2018¨ tiene como objetivo
de Implementar 5S 'para mejorar la eficiencia del elegante centro de distribución en la
Organización pesquera. Arribaron a la conclusión de que el grado de utilización de los 5 'fue
asombroso, mejorando en un 95.5% el grado de uso de esto en el territorio de almacenamiento
flexible de la organización.
2.2. Base teórica y científica que sustenta el estudio
2.2.1. Origen de las 5´S
Las 5´S es una técnica japonesa, se derivan en cinco etapas, es por ello que los autores Jaume,
Vidal, Lorente, nos dicen que: “Las 5S están detalladas por los cinco pasos que participan
durante el plan de implementación del proyecto y cada paso se define con una termino
japonesa iniciada por la letra S […]” (2017, p.25).
Es así, que diversos autores han acordado de definir la metodología 5´S de modo efectivo
por lo que varias explicaciones llegan a aproximar a la objetividad, llegando a dar un
conocimiento de definición conforme al proceso que se está realizando. Po ello que los
autores Salado, Sanz, Benito y Galindo definen la metodología 5´S como:
[…]Las 5S se basan en cinco palabras japonesas que comienzan por la letra S y que definen las
fases de implantación. La primera fase es Seiri, que consiste en clasificar los elementos o
herramientas de trabajo a fin de mantener en el puesto lo estrictamente necesario. La siguiente S
es Seiton, en la que lo necesario debe ser ordenado e identificado para facilitar su acceso y uso.
¿Qué es las 5´S?
Es una técnica de gestión que se originó en Japón, que son cinco principios y comienzan
con una S. Cada principio tiene un concepto, es así que se puede crear un lugar
adecuado y fiable para la labor. Los siguientes principios son:
 Seiri
11
 Seiton
 Seiso
 Seiketsu
 Shitsuke
Las 5´S vienen ser el apoyo de la guía de la productividad industrial, es por ello que en
la actualidad se aplica en muchas empresas a nivel mundial. La mayoría de los
japoneses llegan a desarrollar las 5´S en su día a día en unas muchas ocasiones ni
siquiera lo notan. Legan hacer el uso de las primeras S en el momento que sus
ambientes de trabajo están adecuados, limpios y ordenados.
Cuando el lugar de trabajo esta desorganizado y descuidado llega a perder la eficacia y
ética. Son raras las industrias que llegan a utilizar de manera normalizada las 5´S, así
como los mismos procedimientos como llegan a conservar su fundamento de modo
cotidiano. Esta idea no debe ser empeñado en cuenta, ya que adentro de la ocupación
cotidiana de sus hábitos de mantener la organización y orden ayuda a la incrementación
de la eficiencia del área. Según las investigaciones, donde se transcurre la mayoría de
tiempo es en el puesto de trabajo. Ante esto es necesario cuestionar el desorden, la
desorganización del puesto de trabajo; en ese contexto es de suma consideración la
implementación de la metodología de las 5´S. Es una noción fundamental que tiene
como finalidad el de aumentar y llegar a crear lugares de labores, un área donde inspire
comodidad para el trabajador. Las 5´S ofrecen mucho provecho para aumentar la
productividad personal y de la compañía.
A continuación, se precisa el aro de las 5´S para lograr entender más a raíz los
pensamientos relacionados con el método donde implica las ideas de calidad, como se
presenta en la figura 03:
12
Ilustración 3: Esquema de los beneficios de implementar las 5´S
Fuente: http://ims.eus/servicios/industria/lean-production-produccion-
ajustada/organizacion-orden-y-limpieza-5s/
¿Por qué es necesario la implementación de las 5´S?
Las 5´S es un concepto un poco complejo porque el individuo no lo toma en cuenta, no
obstante, una empresa pulcra y fiable accede a guiar a la fundación y las áreas de ocupación,
con una única finalidad de lograr los posteriores objetivos:
 Proponer una satisfacción ante la demanda de contar con una buena área de trabajo,
residuos causados por el desorden.
 Designar requisitos para así incrementar la durabilidad de las máquinas, esto en efecto
de la comprobación persistente por el delegado del área.
 Lograr la estandarización y la capacitación en hacer positivo la utilización de las guías
así los trabajadores son parte de la producción de procesos.
 Emplear los factores de fiscalización óptica ya sea con etiquetas o tableros esto es
con la finalidad de organizar los instrumentos, equipos, herramientas.
 Conservación del buen estado del lugar de trabajo mediante fiscalizaciones habituales
acerca de los métodos de estandarizar las mejoras que se obtuvo con la aplicación de
las 5´S.
2.2.2. Como se deduce Seiri – Clasificar
Seiri o clasificar los elementos indispensables, es así que los autores Lindo, Sanz, De Benito
y Galindo nos dicen que: “[…] Seiri que consiste en separar lo que es necesario de lo que no
lo es, pero también clasificar lo necesario por su naturaleza.” En síntesis, con esta S se
13
conseguirá un área donde encuentren las herramientas y equipos necesarios.
Aplicación del Seiri
Inspeccionar elementos prescindibles
Consiste en aplicar la S en el estudio de los elementos sustituibles en el área donde se va a
implementar las 5´S. Es así que en esta fase se utiliza lo siguiente:
Inventario de elementos prescindibles
Este inventario de elementos prescindibles es proyectada y exhibida durante la fase de
disposición. Es necesario tener en cuenta algunas ideas como el de reconocer los elementos
prescindibles, su posición, la cantidad, la probable causa para su eliminación.
Tarjeta de Color
Las tarjetas de color pueden permitir señalar donde se coloca algo prescindible, por lo que es
esencial tomar un comportamiento correctivo. En algunas empresas emplean tarjetas de
diferentes colores como el azul para ver si tienen correlación con componentes o suministros
de producción, el verde es para mostrar cuando hay una inadecuada contaminación y la roja
es para los elementos que no corresponden en el área de trabajo.
Para indicar la existencia de elementos imprescindibles se deben preguntar lo siguiente:
 ¿Es indispensable este elemento, equipo o herramienta?
 ¿Si es esencial, el lugar óptimo es aquí?
 ¿Si es esencial, esa cantidad?
Una vez los componentes sean destacados se debe de anotar en cada tarjeta utilizada en el
inventario de elementos prescindibles, gracias al inventario al transcurrir el tiempo es
probable realizar una búsqueda de los elementos identificados. Es por eso que Hereros (2021)
“comenta que las tarjetas rojas tienen como objetivo eliminar elementos fuera de uso que no
deben de permanecer en el área de trabajo.”
Es así que existe un ejemplo de tarjetas más utilizadas por las empresas se ve en la figura 5:
14
Ilustración 4: Ejemplo de tarjeta
Fuente: https://controlinventarios.wordpress.com/2017/01/11/tarjetas-rojas-en-las-5s/
2.2.3. Como se deduce Seiton –Ordenar
Seiton significa un punto para cada objeto y cada objeto en un punto, es por ello que después
de eliminar los elementos prescindibles, se tiene que determinar el sitio donde se va a colocar
los elementos, herramienta y equipos que son usados frecuentemente, reconociéndolos para
así puedan encontrarlos más sencillamente y poder hacer factible su regreso.
Méndez, (2019), nos dice el Seiton es: “Arreglar las herramientas y equipos necesarios con
el deseo de su uso, constante reiteración de uso, donde serán deteriorados, forma y después
decida donde y como serán almacenados. Evitar la carencia de herramientas y equipos que
necesita.” (p.3)
Seiton nos accede:
 Accede a constituir un sitio óptimo para cada elemento, herramienta, equipo que se
usa en la rutina diaria ya que facilitara su disponibilidad y accesibilidad.
 Tener establecimientos de sitios reconocidos para así poder posicionar los elementos.
 Escoger áreas para situar los elementos que no se van a utilizar diariamente.
Aplicación Seiton
Los procedimientos son los siguientes:
Las fiscalizaciones ópticas se llegan a relacionar con los procedimientos de estandarización
Fiscalización óptica se usa para decretar lo siguiente:
 El sitio donde se va ubicar el elemento.
15
 En posición se debe de colocar los distintos elementos que hay en el área.
Reglas para localizar las óptimas ubicaciones son:
 Colocación de las herramientas que se manejaran constantemente en el área de
trabajo.
 Los elementos que son menos utilizados se colocan lejos del lugar de trabajo.
 Los elementos que se utilizan con más frecuencia se posicionan a la mano.
Señalización del lugar
Ya una vez resuelto el mejor lugar para los elementos, es necesario un método para que los
colaboradores puedan ubicar lo que buscan, por ello se utiliza:
 Marcas de posición
 Letreros y etiquetas
 Señales de medida
 Denominación de los lugares
 Señalización de las áreas
 Proceso de patrones
 Espacio de los equipos, herramientas
2.2.4. Como se deduce Seiso – Limpiar
Esta S significa asear el sitio donde se trabaja y de los equipos previniendo la suciedad y el
desorden. Esto implica asear los estantes, puestos de trabajo y armarios para así prescindir la
contaminación, esta S hace alusión en despojar la basura y el polvo de los elementos. Con
esta S se puede vigilar el área mediante el proceso de limpieza.
Se dice que la limpieza está vinculada con el óptimo desenvolvimiento del área y la
disposición de realizar un justo trabajo. Donde se define el Seiso como: “Conservar todo
limpio: herramientas, equipos, pisos, pasillo, paredes, etc. Conservar las cosas de tal manera
que se puedan exponer todo su desempeño.” (Méndez,2019)
Seiso implica:
 Establecer la higiene como elemental para la práctica diaria
 Cuando se realiza la limpieza como mantenimiento produce comprensión por parte
del colaborador.
Capacidad del Seiso
 Disminuye el peligro de que se obtengan incidentes.
16
 Optimiza el confort corporal e intelectual del trabajador
 Acorta el peligro latente
2.2.5. Como se deduce Seiketsu – Estandarizar
Es la teoría que posibilita mantener las metas que se lograron con las tres primeras S. Si no
existe una técnica para que se pueda mantener las metas, es muy posible que el ambiente siga
mostrando elementos prescindibles.
Según los autores Rajadell y Sánchez nos dicen que:
La estandarización fija los lugares donde deben estar las cosas y donde deben desarrollarse las
actividades, y en especial la limpieza e inspecciones, tanto de elementos fijos (maquinaria y
equipamiento) como móviles (por ejemplo, lo que nos llega de los proveedores). Un estándar es
la mejor manera, la más práctica y sencilla de hacer las cosas para todos, ya sea un documento,
un papel, una fotografía o un dibujo (2018, p.59).
Seiketsu hace referencia a:
 Instruir al colaborador
 Apoyar el nivel alcanzado de limpieza con las S anteriores
 Existen técnicas área la realización el aseo en el trabajo
 Utilización de estándares tienen que ser evaluados para así puedan verificar que
estén desarrollándose correctamente
Para logra aplicar el Seiktsu es necesaria ver las siguientes etapas:
 Destinar tareas y obligaciones
 Integrar las tres primeras S
2.2.6. Como se deduce el Shitsuke – Disciplina
Shitsuke es constituir hábitos que están basados en las cuatro S anteriores, es por ello que
esta última S hace alusión a cambiar la costumbre del uso de los procesos pactados para
el aseo del lugar de trabajo. Se alcanzaron los objetivos por las S predecesoras, si se llega a
conseguir genera un ámbito de consideración. Según los autores Rajadell y Sánchez la quinta
S es: “Mantener la costumbre de realizar con las 4S precedentes. Constituir una inspección
permanente en el desempeño de cada tarea.” (2018, p.55)
Shitsuke implica:
 Anunciar la probabilidad de llevar una inspección acerca de los procesos ya definidos.
 Considerar técnicas y estándares que ya están definidos para mantener el lugar en
buenas condiciones
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 Realizar una persecución y el interés a las normativas que benefician a la compañía
Ventajas del Shitsuke:
 Acrecienta la normalidad en los colaboradores
 El orden viene ser un método para mejorar rutinas
 Siguen patrones alcanzados
18
3. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
3.1.1. Tipo de investigación
La investigación es básica, ya que se utiliza conocimientos existentes para así poder dar
solución al problema existente.
3.1.2. Diseño de la investigación
“L palabra diseño se define al método o estrategia pensada para ontener la investigación
que se desea con el fin de examinar el propósito de la colisión. (Hernández et al., 2018)”.
La investigación es de tipo pre experimental. El método más usado es pre experimental, el
diseño pre experimental sigue una dialéctica y el procedimiento de un experimento pre y
post.
3.2. Variables y operacional
3.2.1. Definición conceptual de las variables
Variable Independiente X= 5´S
Según el autor Carrillo (2018) nos explica que:
La metodología 5S es aquel principio que se encarga de mejorar la productividad
buscando establecer el orden y mantienen los lugares correctamente identificados
con cada elemento en su sito, como pueden ser extintores, reglas, llaves, toallas,
basura, etc. Además, esta es una herramienta que se utiliza en empresas las cuales
buscan obtener calidad en sus productos y servicios; y se logra solo realizando un
arduo trabajo dentro de la organización (p.46).
Se determina la implementación de las 5´S hace como alusión al resultado de labores que se
ejecutan y que facilitan a los procesos y las entidades se optimicen según a la metodología
5´S. El mejorar continuamente tiene que ser parte de la doctrina de la compañía, siendo una
costumbre de vida y desarrollo, es un grupo para evolucionar con la intensión de ser eficaz,
eficiente y flexible.
Es por ello que se definirá a continuación las herramientas medibles:
Clasificación: Es el que nos permite inspeccionar los elementos que son innecesarios y que
a su vez crean distracciones demorando el tiempo de trabajo.
Orden: Viene ser el segundo pilar que nos permite observar el espacio donde se ejecutan las
actividades, es así que esta S reduce búsquedas y recorridos que no son necesarios.
Limpieza: El tercer pilar que llega a reconocer los puntos que no se pueden eliminar sin
19
embargo si se pueden evitar de tenerlos sucios, mejorando así el aspecto del área.
Variable Dependiente Y= Gestión de mantenimiento
Conforme a la revista Venezolana de Gerencia nos comenta que:
El mantenimiento es un servicio que agrupa una serie de actividades mediante las
cuales un equipo, máquina, construcción civil o instalación, se mantiene o se
restablece a un estado apto para realizar sus funciones, siendo importante en la
calidad de los productos y como estrategia para una competencia exitosa. El
objetivo básico de cualquier gestión de mantenimiento, consiste en incrementar la
disponibilidad de los activos, a bajos costos, permitiendo que dichos activos
funcionen de forma eficiente y confiable dentro de un contexto operacional (2018,
pp.88)
Conceptualmente definido, el Gestión de Mantenimiento llega ser el conjunto de operaciones
que tiene el objetivo de garantizar la continuidad de la actividad operativa, así se evita atrasos
en el proceso por averías de máquinas y equipos; es de suma importancia porque permite
rebajar costes optimizando el consumo de materiales y el empleo de mano de obra.
Operacionalización de las variables
Variable Independiente X= 5S
Es declarado como una herramienta que se adhiere de manera avanzada en una compañía.
De acuerdo a los autores Vidal y Lorente: Las 5´S es un método que transmite a la agrupación
la conformidad de aplicar las mejoras. Son mejoras reales como la productividad, la de
calidad, y la seguridad. […].” (2017).
Las 5S nos sirven para medir, lo que ya existía como método en caso que no se llegó a
implementar anteriormente, sin embargo, se debe de evaluar los puntos como:
Clasificar: Es la reducción de tiempo de solicitar materiales.
Ordenar: Es la disminución de tiempo de búsqueda de materiales, disminución de recorrido
por búsqueda y devolución de los mismos.
Limpiar: Viene ser tiempos propios del sistema.
Estandarizar: Es la creación de normas el buen mantenimiento de un área en la compañía.
Disciplina: Son las evaluaciones que se hacen a base de las normas propuesta en la empresa.
Variable Dependiente Y= Gestión de Mantenimiento
Es un proceso de los activos y recursos de una compañía, que su objetivo principal es
controlar los costes, los tiempos y los recursos. Esto conlleva a la supervisión regular del
20
buen funcionamiento de los equipos, máquina, instalaciones y herramientas de la empresa.
Dimensiones
Dimensión 1: Clasificación
En este punto se clasifica y elimina todo el elemento innecesario del área de trabajo, se separa
lo que se necesita y se ubica en lugares más adecuados y convenientes, por lo que se
desechara los objetos que ya estén en desusos o ya vencieron. (Sierra y Beltrán, 2017)
Clasificar, con este pilar se puede conocer cuánto se reduce la búsqueda de herramientas que
están mezcladas innecesariamente dentro del proceso.
∑𝑃𝐶
%𝐶 = ∗ 100
𝑇𝑅𝑅
Donde:
%C: Porcentaje de clasificación
∑PC: Suma de puntaje de clasificación
TRR: Total de rango resultado
Dimensión 2: Orden
Consiste en organizar los elementos ya clasificados, es por ello que se entiende la
organización como eficiencia, esto quiere decir, cuán veloz puedes encontrar lo que necesitas
y cuán veloz lo puedas devolver. Para esto se ha de fijar el sitio de colocación de los
elementos imprescindibles e identificarlos. (Sierra y Beltrán, 2017)
Ordenar, hace mención a la gestión del espacio en base a los objetos necesarios e innecesarios
dentro del ambiente de trabajo.
∑𝑃𝑂
%𝑂 = ∗ 100
𝑇𝑅𝑅
Donde:
%O: Porcentaje de orden
∑PO: Suma de puntaje de orden
TRR: Total de rango de resultado
21
Dimensión 3: Limpieza
Implica limpiar e inspeccionar el entorno, en otras palabras, esta S viene ser una idea de
anticipación para así prevenir defectos, es así que implica a toda la empresa siendo como un
apoyo para la limpieza, así promover el compromiso de los trabajadores y que posean el
significado de un entorno limpio, obviando perdidas de materiales y mejorar la imagen de la
empresa. (Sierra y Beltrán, 2017)
∑𝑃𝐿
%𝐿 = ∗ 100
𝑇𝑅𝑅
Donde:
%L: Porcentaje de limpieza
∑PL: Suma de puntaje de limpieza
Dimensión 4: Estandarización
En este punto se puede ver la consolidación de las metas alcanzadas aplicando las tres
primeras S; por lo que estandarizar sigue un método para aplicar un procedimiento de manera
que la organización y el orden sea factores fundamentales. (Sierra y Beltrán, 2017)
∑𝑃𝐸
%𝐸 = ∗ 100
𝑇𝑅𝑅
Donde:
%E: Porcentaje de estandarización
∑PE: Suma de puntaje de estandarización
Dimensión 5: Disciplina
Se fomenta la disciplina, es decir la voluntad de hacer las cosas como se deben hacer,
Shitsuke es el desarrollo de una cultura de autocontrol. (Sierra y Beltrán, 2017)
∑𝑃𝐷
%𝐷 = ∗ 100
𝑇𝑅𝑅
Donde:
%D: Porcentaje de disciplina
∑PD: Suma de puntaje de disciplina
22
Dimensiones de la variable: Gestión de Mantenimiento
Dimensión: Disponibilidad
La disponibilidad, tiene la finalidad primordial del mantenimiento, puede ser manifestado

como la seguridad de que un equipo o máquina que sufrió mantenimiento, desempeñe su
cargo satisfactoriamente para un periodo establecido. En el habito, la disponibilidad se
expresa como el porcentaje de tiempo en que el sistema está listo para operar o producir,
esto en sistemas que operan continuamente. (Scientia y Technica, 2017)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 (𝑀𝑇𝐵𝐹) − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (𝑀𝑇𝑇𝑅)

%D =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 (𝑀𝑇𝐵𝐹)
23
Variables Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala
La metodología 5S es aquel De acuerdo a los autores Vidal y
%C=(∑PC)/TRR*100
principio que se encarga de Lorente: Las 5´S es una Clasificación
mejorar la productividad […]. metodología que transfiere al Orden
Independiente: %O=(∑PO)/TRR*100
Además, se utiliza en empresas equipo la oportunidad de aplicar las
Metodología Razón
las cuales buscan obtener mejoras. Son mejoras tangibles Limpieza
5S %L=(∑PL)/TRR*100
calidad en sus productos y como la productividad, la mejora
servicios; […]. (Carrillo, de calidad, y la seguridad. […].” Estandarización %E=(∑PE)/TRR*100
2018). (2017, p.13). Disciplina %D=(∑PD)/TRR*100
El mantenimiento es un
servicio que agrupa una serie de Es un proceso de los activos y
actividades mediante las cuales recursos de una compañía, que
un equipo, máquina, […], se
su objetivo principal es
mantiene o se restablece a un
controlar los costes, los tiempos %D= (Tiempo Medio entre
Dependiente: estado apto para realizar sus Fallas (MTBF)-Tiempo de
y los recursos. Esto conlleva a la Reparación (MTTR))
Gestión de funciones, […]. El objetivo Disponibilidad Razón
supervisión regular del buen /(Tiempo Medio entre
Mantenimiento básico de cualquier gestión de Fallas (MTBF))
funcionamiento de los equipos,
mantenimiento, consiste en
incrementar la disponibilidad máquina, instalaciones y
de los activos, a bajos herramientas de la empresa.
costos,[…] (Revista
Venezolana de Gerencia, 2018)
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
24
3.3. Población, muestra y muestreo
Población
Valderrama. (2013) nos dice: “Se decreta como una población estadística, al grupo de
totalidad de las medidas de las variables en estudio, en cada una de las unidades del universo.”
(p.38) En síntesis, es un grupo de importancia que cada variable, que toma las unidades que
conforman el Universo.
Es así que la generalidad de la población está constituida por las máquinas, que forman parte
del área de mantenimiento de la empresa Megabanda. Además, la muestra no probabilística
corresponde a los equipos del área de mantenimiento que suman 16 unidades.
N= 16 máquinas.
Criterios de inclusión
Para la inclusión del proyecto de investigación, de acuerdo a nuestra carrera se tomó
en cuenta las variables como condición, con la finalidad de implementar la
metodología de las 5´S y determinar la mejora de la gestión de mantenimiento, por
otro lado, se incluyó las máquinas.
Criterios de exclusión
Se han excluido al personal de diferentes áreas de la empresa.
Muestra
De acuerdo al autor (Icart et al, 2016). “Es una fracción de una población estudiar los
resultados que se llegan a obtener, en la muestra obtenida se puede decir que los resultados
se obtienen de toda la población, […]”.
La muestra tiene un boceto atravesado porque se va a analizar a la población en un
solo punto en el periodo, esto quiere decir, que no se va a realizar un estudio con una
durabilidad ilimitada, logrando así nvestigar la relación entre variables.
N= 16 máquinas
Muestreo
Dentro de este tipo de muestreo, no se realizará este tipo de técnica, ya que nuestra
población es igual a la muestra.
3.4. Técnicas e instrumento de recolección de datos, valides y confiabilidad:
Técnicas de recolección de datos:
En el presente estudio, se empleó la técnica de la observación directa, participante y
25
estructurada debido, los antecedentes obtenidos se tienen de manera manual mediante las
inspecciones diarias que se realizan en el área de mantenimientos por el encargado, las
preguntas realizadas a los encargados. Es así que para cumplir con esta técnica existe una
secuencia que nos permite la correcta aplicación la cual es:
 Paso 1: ¿Qué se va a observar?
 Paso 2: ¿Cuál es el objeto de estudio?
 Paso 3: Herramientas de registro
 Paso 4: Ser minucioso y crítico
 Paso 5: Presentar el registro de lo observado
 Paso 6: Análisis y depuración de datos
 Paso 7: Conclusiones de la técnica
Finalmente, con los pasos se logre presentar un informe de lo que se observó, el cual,
nos sirve como medio de evidencias de ser un estudio real y realizado en las áreas a
investigar.
Instrumentos de recolección de datos:
Valderrama (2016) nos dice que: los instrumentos son necesarios para que se puedan reunir
y custodiar los informes, pueden ser registros de inventarios, etc.
Anteriormente mencionado, con la estrategia, se continúa percibiendo cuales serán
esos entornos a considerar para así poder plantear consultas, que inicialmente es la
estrategia.
Formato de Registro
El diseño es de elaboración propia para así poder dar seguimiento a los procesos que
se sigue en el área de mantenimiento.
Cronómetro
En esta investigación se contará con un cronometro digital, ya que es de fácil uso y
precisión en la toma de datos que se pueda registrar. Esta herramienta es muy útil en
la toma de tiempos divididos, entre el cronómetro digital y el mecánico no existe
diferencia ya que ambos cumplen el mismo procedimiento.
Confiabilidad
Para comprender y poder justificar la presentación de los datos confiables es numérica
y coherencia de la recolección de datos. También se puede llegar a interpretar como
26
confiabilidad a un control homogenizado y de datos correlativos a una sola escala, la
misma que llega a representar la equidad e datos dada por los autores de dicha
investigación de un mismo instrumento. Que es justificado los siguientes
fundamentos, los datos serán validados, bajo la supervisión del área de calidad de la
compañía debido a las labores que se realiza dentro de la empresa.
Validez
Es poder dar la veracidad de cómo se está midiendo la variable que se busca. La validez es
medible en dos niveles, ya sea por lo construido o por la información vertida en él. Sin
embargo, para poder validar la información esta tiene que ser dimensionada acorde a la
herramienta, según su concepción, legitimidad y facilidad de interpretación de datos. Por otro
lado, respecto al nivel de lo construido se menciona a la parte teórica donde se legitima y
fideliza la información mediante otras teorías de diferentes autores.
3.5. Procedimientos
En esta investigación la implementación de la metodología 5S que mejorará la gestión de
mantenimiento de la empresa Megabanda, Lima, 2021. Se realizó los siguientes metodos:
 Elegir un software adecuado y disponible para estudiar los datos.
 Realizar el programa SPSS y Excel.
 Inspeccionar la matriz donde están los datos recopilados para así asegurarnos más
que no exista errores.
 Calcular la confiabilidad y validez de la aplicación del instrumento de medición.
 Indagar los datos en paralelo
 Estudiar mediante las pruebas estadísticas, las Hipótesis planteadas y poder ver una
probabilidad de generalizar los resultados.
 Organizar los resultados para así presentarlos (tablas, gráficos, figuras, cuadros).
Antes de comenzar la implementación de la metodología 5S en el área de mantenimiento de
la Empresa Megabanda S.A.C, fue necesario observar la situación en que se encontraba el
área de mantenimiento. Además, la información que se obtuvo nos permitió evaluar
posteriormente la eficacia de la implementación de la metodología, sus resultados y los
objetivos que esperamos alcanzar.
Se tomó instantáneas fotos de la situación en que se encontró el área de mantenimiento se
pudo visualizar la falta de señalización, suciedad, desorden, elementos innecesarios.
27
SEIRI (clasificación)
Para la aplicación de la primera “S” renombrada como Seiri fue imprescindible seguir ciertas
pautas. En este caso se debió entender la expresión del Seiri detallada como: “Separar lo que
es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inútil.”
Herramientas mal ubicadas en el almacén del área de mantenimiento
El área del almacén de mantenimiento se observaron todas las herramientas en completo
desorden, todas las herramientas se encuentran en racks mezclados. Existe un completo
desorden.
Herramientas y equipos en lugares inadecuados
Se observó en el almacén y en el área de mantenimiento, herramientas y equipos que o
deberían de estar ahí (equipos obsoletos), que debido a esta situación ocupan demasiado
espacio.
SEITON (orden)
 Maquinarias y equipos
Son importante y parte esencial del área de mantenimiento, para poder afirmar su utilización
adecuado y seguro es necesario que siempre estén en lugar adecuado y señalizado para así
poder evitar accidentes. Se pudo observar que las maquinas se utilizan para movilizar los
materiales y equipos pesantes, que son dejadas en un lugar no correspondiente.
 Pasillos obstruidos
Se observó que en los pasillos hay herramientas, materiales, equipos. Se les pregunto a
algunos colaboradores el porqué de tanto desorden a lo que ellos respondieron que lo dejaban
para que sea más fácil poder encontrar.
 Herramientas y equipos en el suelo
Se llegó a observar que también hay herramienta y equipos en el suelo y no están en su
correcto lugar, situación que no debe de ocurrir ya que puede ocasionar cualquier tipo de
accidente.
 Paso peatonal obstruido y falta de señalización en los andamios
También se observó la falta de señalización peatonal y a la vez la obstrucción de esta por
cosas que no deberían estar en el almacén, de igual manera no existe una señalización correcta
de donde se encuentra las herramientas o equipos.
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SEISO (limpieza)
Limpieza en el almacén
Es de suma importancia la limpieza del almacén ya que nos ayuda a mantener las
herramientas y los equipos en buenas condiciones para así evitar el polvo, el desorden, el
deterioró de todo lo que se encuentre en el almacén.
Implementos de limpieza
Se llegó a observar que no hay un lugar adecuado y señalizado donde se pueda colocar los
implementos de limpieza y estos son dejados en cualquier lugar parte del almacén.
3.6. Métodos de análisis de datos
Este presente trabajo de investigación usaremos un software estadístico SSPS 21 y el
software 2016, a fin de recoger el análisis de los datos representativos de nuestra muestra es
necesario destacar el enfoque cuantitativo, se usarán diagramas de barra para así elaborar el
traslado de la data que se obtuvo a través de las fichas de observaciones.
3.7. Aspectos éticos
La presente una investigación académica se hace mención al uso de referencias
bibliográficas, de revistas, artículos, entre otros, los cuales por respeto a los derechos de autor
son mencionados a cabalidad haciendo mención de los mismos. Por otra parte, el fin de este
estudio fue de elaborar la tesis titulada “Implementación de la metodología 5S para la mejora
de la productividad del área de mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C.” para optar
por el grado de Ingeniero Industrial en la cual se revela información circunstancial validada
por la empresa Megabanda S.A.C.
29
4. RESULTADOS
4.1. Descripción del proceso
4.1.1. Implementación del Seiri (Clasificar)
Al inicio se realizó la capacitación al personal en la primera “S”, se resolvió cualquier duda
con la implementación de la primera “S”. En la capacitación inicial se dio a entender los
conceptos de las 5´S a los colaboradores y la junta directiva se a fomentar el compromiso y
la participación de los colaboradores. Se presentó diferentes dificultades, que fue mejorando
cuando se implementó la tercera “S”.
Ilustración 5: Capacitación al personal

El siguiente paso se elaboró tarjetas de reconocimiento para las herramientas o máquinas que
constituyen la lista. Por lo que se utilizó la tarjeta roja de preferencia para su rauda
identificación
30
TARJETA N°
Fecha:
Área:
Ítem:
Cantidad:
Acción sugerida
Agrupar en espacio
separado
Eliminar
Reubicar
Reparar
Comentario:
Fecha para concluir la acción:
Ilustración 6: Tarjeta Roja

Se procedió a colocar las herramientas y equipos identificados que fueron descartados o
trasladados a otra área y fueron señalados con la tarjeta roja para su sencillo reconocimiento
visual y se realizó la operación según lo descrito en la tarjeta, se obtuvo mayor beneficio de
estas herramientas y equipos, porque fueron liquidados, además de ser restaurados.
Cuando se identificó los equipos y herramientas que fueron desechados o rematados, debido
a su ineficiencia y que agregan valor a la empresa se sugirió la exclusión de las herramientas
y equipos, esto significó un aumento de espació, se consideró provechoso para la empresa.
Las herramientas, equipos, máquinas, pallets, fueron ordenados y presindidos de forma que
se optimizó la función en el almacén de mantenimiento. Determinados beneficios se
obtuvieron con el primer paso:
 Considerable espacio
 Mejoro el control d todas las herramientas y equipos en el almacen
 Disminución del derroche (pérdidas o extravíos de equipos y herramientas)
 Disminución de accidentes en el área
31
Ilustración 7: Antes de ordenar Ilustración 8: Instruyendo al encargado
También se adaptó el formato de auditoria que tuvo el objetivo de determinar el proceso de
implementación de la primera “S”, y si la información dada fue aceptada por los
colaboradores. Es así que se visualiza el formato de auditoria a través de la figura:
32
FORMATO DE AUDITORIA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
Fecha Elaborado Revisado Aprobado

Asesor Jefe de Gerente
16/08/2021
Externo Mantenimiento General
Leyenda
Área: Mantenimiento 0 No cumple
Fecha:
5 Cumple pero con observaciones
Auditor: Investigadores
10 Cumple
CAT ASUNTO ANTES ACTUAL OBSERVACIONES

¿Se cuenta con lo
Hace referencia a los equipos y máquinas
necesario para trabajar 5 10
listos para ser despachados
en el área?
¿Encuentran todos las
herramientas 0 5 Se colocan según su requerimiento
ordenadas?
¿El área dónde se
El obstáculo son las cajas y basura
realiza el trabajo este 5 10
correspondiente a los equipos
despejada?
SEIRI ¿Se encuentran las El almacén tiene elementos distribuidos en
(Clasificar) herramientas 0 10
todas sus áreas
clasificados?
¿Se observan material
innecesarios en el 0 5 Algunos objetos innecesarios persisten
área?
¿Los pasillos están Se limpió los pasillos donde se ubicaban los
0 10
libres de objetos ? materiales obsoletos.
¿Hay un lugar
específico para el 5 10 Ubicación de lugares de desecho
material de desecho?
TOTAL 15 60 BASE= 70
RESULTADOS Teniendo como referencia la base: Antes (21%) y Actual (86%)

CONCLUCIÓN La implementación de la 1S se obtuvo una mejora del 65%
RECOMENDACIÓN Se recomienda seguir con la ideología de las 5´S
Ilustración 9: Auditoria de la primera S

33
4.1.2. Implementación del Seiton (Ordenar)
En la aplicación de la segunda “S” fue fundamental seguir ciertos procedimientos. Los pasos
que se siguió en la aplicación del Seiton fueron:
 Adecuar las herramientas y equipos útiles.
 Se verificó que los equipos y herramientas no fueron manejados de forma incorrecta.
 Se verificó que las herramientas y los equipos estén correctamente posicionados en
su lugar que correspondan.
 Fue primordial disminuir el tiempo de búsqueda
 Se elaboró procedimientos
Cuando se delimitó el orden perfecto de los equipos y herramientas se precisó comprobar la
reiteración de desplazamiento o rotación de los mismos, se detalló la reiteración de las
herramientas y equipos ordenados como se anuncia en la tabla:
Tipos de herramientas Rotación/ movimiento Acción
Destornilladores y llaves Un día a la semana Colocar cerca al área
Pinzas de presión Un día a la semana Colocar cerca al área
Detector de voltaje Un día a la semana Colocar cerca al área
Silicón multiusos Un día al mes Colocar cerca al área
Multímetro Un día a la semana Colocar cerca al área
Cámara térmica Un día al mes Colocar cerca al área
Pulsera antiestática Un día al mes Colocar cerca al área
Cinta eléctrica líquida Un día a la semana Colocar cerca al área
Pinzas Un día a la semana Colocar cerca al área
Tabla 3:Frecuencia de usos de herramientas

Después, que se definió las áreas correspondientes para cada modelo de herramientas se
sugirió en ponerlos en su ubicación señalados. Se consideró también la reiteración y su fácil
acceso para su despacho. Se visualizó que las herramientas con más movimientos son los
destornilladores, llaves, pinzas de presión, detector de voltaje, multímetro, cinta eléctrica.
Se sugirió en organizar las áreas según lo constituido, y se utilizó la metodología del Seiton
34
para determinar el lugar de las herramientas que corresponden, se puede ver en la figura
Ilustración 10: Herramientas desordenadas Ilustración 11: Herramientas correctamente

ordenadas
El orden sistemático de los equipos y herramientas, anaqueles, llegó a generar una deseable
dirección del almacén de mantenimiento, esto fue el resultado por el lugar estratégico de las
herramientas. Algunas de estas mejoras que se lograron en el almacén de mantenimiento
fueron de fácil visualización y el disponer de las herramientas y equipos en el periodo
solicitado, se logró encaminar un deseable control de las herramientas y los equipos así se
redujo las pérdidas. Se adaptó el formato de auditoria con lo que se evaluó el proceso de
implementación de la segunda “S” se detallada en la siguiente figura:
35
FORMATO DE AUDITORIA CON APLICACIÓN DE 5S

23/08/2021
Leyenda
Área: Mantenimiento 0 No cumple
Fecha:
Auditor: Investigadores 5 Cumple pero con observaciones
10 Cumple

¿El área de
Mantenimiento está 5 10 Carteles que identifica el almacén
identificada?
¿ las herramientas Equipos están adecuadamente ubicados en
están ubicadas 0 5
el almacén
correctamente?
¿Es fácil visualizar
donde se encuentra 5 5 Los elementos favorecen el desorden
cada herramienta?
¿La ubicación de los
objetos reduce el 0 5 El manejo de los materiales toma menos
SEITON tiempo en tiempo
(Ordenar) desplazamiento?
¿Se almacena el
material rechazado Se rechazó alguna ubicación de los
5 10
en una zona elementos o materiales
destinada?
¿Existen lugares
marcados para todo Hay señalización de los puntos de ingreso y
0 10
el material que llega salida del almacén
o sale de almacén?
¿Los pasillos están
debidamente 5 10 Los pasillos son habilitados para tránsito
señalados?

CONCLUCIÓN La implementación de la 2 S logró una mejora del 50%
Ilustración 12: Auditoria de Seiton (Ordenar)
36
4.1.3. Implementación del Seiso (Limpiar)
Cuando se implementó las “S” anteriores se siguió con la tercera “S” que es el Seiso en esta
S se realizó lo siguiente:
 En primer lugar, se limpió las herramientas y equipos del área del almacén
manteniéndolos así listos para su uso.
 Después se implantó la sugerencia de “Cuando se ensucia se limpia inmediatamente”
esto fue para encargar obligaciones a que el colaborador que desordenó debe de
limpiarlo dejándolo como lo encontró cuando inició sus labores.
 Se elaboró medidas para así prevenir la suciedad, por lo que se elaboró una nómina
de “sugerencias” que favoreció al área. Se verificó el tiempo que toma realizar la
limpieza del área de mantenimiento.
 Finalmente, se procedió a restablecer los componentes. Si no fuera posible, se tomó
acciones correctivas, que fueron eliminar los equipos y herramientas.
Después se procedió a elegir a los encargados de limpieza para el área del almacén con el fin
de definir el día para que se realice la limpieza como en la Tabla:
Día/
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Encargado
Encargado
del almacén
Encargado
del almacén
Encargado
del almacén
Encargado
del almacén
Encargado
del almacén
Tabla 4:Programa de limpieza

37
Se definió quienes realizarían las limpiezas correspondientes; la limpieza fue realizado con
las ideas:
 Mantener limpio los ambientes de trabajo
 Supervisión del estado de las herramientas cuando se hace la limpieza
 Exclusión de la suciedad
Es así que se detalla el formato de auditoria de la tercera “S”

06/09/2021
Área: Mantenimiento
Fecha: Leyenda
Auditor: Investigadores 0 No cumple
5 Cumple pero con observaciones
10 Cumple

¿Los pasillos se Se logró limpiar los espacios que tenían
5 10
encuentran limpios? elementos obstaculizando el paso.
¿ El espacio donde se
trabaja está 5 10 Mejora en los métodos de limpieza.
debidamente limpio?
¿Hay equipos o
SEISO
herramientas en el 0 5 Ubicación idónea de materiales.
(Limpieza)
suelo?
¿Las paredes están Las áreas están identificadas
5 5
limpias y pintadas? correctamente.
¿Hay algún
programa de 0 10 Desarrollo del plan de limpieza.
limpieza?

CONCLUCIÓN La implementación de la 3S logró mejora en el 58% en auditoría
Ilustración 13: Auditoria Seiso
38
4.1.4. Implementación del Seiketsu (Estandarizar)
Se implementó la cuarta “S” conocida como Seiketsu.
La metodología del Seiketsu planteó 3 pasos para solucionar los desfavorables
acontecimientos ya referidos, los cuales son:
 Seguimiento de las normas
Se comprendió que el equipo que se conformó en el almacén de mantenimiento contó con
identificadores que llegaron a posibilitar al delegado del área de mantenimiento conocer el
estado de las herramientas y equipos y establecer la frecuencia de las inspecciones.
 Votación para el encargado
Se contó con las identificaciones en los equipos que determinaron cuando se necesitó una
inspección, se eligió a la persona elegida para con la tarea.
 Seguimiento y control
Cuando se designó a la persona encargada para el almacén, esta realizó su tarea
constantemente para que mantuviera en buenas condiciones el almacén de mantenimiento.
La organización del área de mantenimiento se constituyó por las interrelaciones a través del
proceso que conllevó a generar ganancias. Se llegó a diseñar un gráfico donde se ve el
proceso que se sigue para generar ingresos, el objetivo fue definir el proceso que se realizó
con el fin de estandarizarlo, es decir volver una actividad, en el tiempo. Por lo cual se detalla
en la siguiente figura:
39
Diagrama de flujo: Mantenimiento.
Encargado de Mantenimiento Técnico / identificador
INICIO
Toma
acciones Verifica
inmediatas equipo o
instrumento
Formato: Prog. de
Revisa progra. Mant. Preventivo
NO de Mant. PA-MA-F-0087
Mant.
Distribuye al Correctivo Preventivo
personal
SI
Identifica
Detecta acciones para
avería equip. o instr.
Realiza
Informa al acciones
encargado según progr.
Formato: Mant.
Registra Prevent. y correct.
acciones PA-MA-F-0067
tomadas
Ejecuta la
reparación
Formato: Mant.
Registra Prevent. y correct.
información de PA-MA-F-0067
la reparación
FIN
Ilustración 14: Diagrama del proceso del área de mantenimiento

Una vez que se definió el proceso que se ejecuta en el área de mantenimiento mientras
realizan sus labores, se procedió a integrar incorporar las actividades correspondientes a la
40
metodología 5´S siguiendo el siguiente procedimiento:
 Especificación de procedimientos
Los procedimientos de las labores que se realizaron de las “S” precedentes se reinciden para
mantener el trabajo.
 Implementación de auditorías
Se aplicó las auditorias de cada “S” y se seleccionaron a los gestores de supervisar de manera
visual los procedimientos puntualizados, es así que se delegó la responsabilidad a la junta
directiva que se conformó por el gerente general, el ingeniero y la parte administrativa.
Se aplicó los procedimientos de prevención de forma estructurada y secuencial de los
procedimientos de las tres “S” anteriores para que el área de mantenimiento y el almacén de
los equipos y herramientas estén en buenas condiciones y así se continuó con las funciones.
Se llegó a aplicar el formato de auditoria para evaluar el proceso de aplicación de la cuarta
“S”.
41

15/09/2021
Leyenda
Fecha: 0 No cumple
10 Cumple

¿Se observan
indicadores de Gestión
0 5 Se detallan indicadores necesarios
(productividad,
seguridad) en el área?
¿Se cumplen con las
5 10 Realización de listas de verificación
listas de verificación?
¿Estan señalados las
normas de seguridad
para los reactivos 5 10 Reactivos peligrosos señalados adecuadamente
SEIKETSU
(Estandarizar) químicos en el área?
¿Los colaboradores
utilizan algún método
5 10 Estandarización de procedimientos
para el desarrollo de su
trabajo?
¿Hay estándares de
colores e 0 5 Señalizaciones según corresponda
identificados?
RESULTADOS Recatando la base se logró: Antes (30%) y Actual (80%)

CONCLUCIÓN La implementación de la 4S logróuna mejora del 50%
Ilustración 15: Auditoria de la 4S

42
4.1.5. Implementación del Shitsuke (Disciplina)
La posterior “S” conocida como Shitsuke fue la más resaltante del método, ya que se logró
diferenciar si verdaderamente las S anteriores fueron aplicadas correctamente.
Seguidamente, se desarrolló la metodología con la siguiente forma:
 Acotar a los colaboradores los procesos que se debió seguir.
 Se fomentó que se repitiera la realización de tareas en forma constante y así los
trabajadores se familiaricen con el proceso ya establecido.
 También se fomentó el convenio a través de la difusión de la metodología.
Fue así que para ejecutar los pasos acotados se utilizó 3 palabras claves:
 Limitar y recapitular los procesos: Conocimiento
 Promover la repetición: Motivación
 Promover el compromiso: Potestad
Cuando se detalló los términos claves para la aplicación del Shitsuke en el área de
mantenimiento de la compañía Megabanda se procedió a su implementación. La primera fue
el conocimiento. Se entendió que el objetivo fue transmitir la metodología de las 5´S a los
colaboradores y así se pueda aplicar de manera rutinaria. Se elaboró las inducciones y
capacitaciones necesarias para la aplicación de las 5´S, después se reforzó esa sabiduría
adquirida. Se emplearon ayudas visuales, como gigantografias, folletos. Se diseñó un
material para promover y publicar la metodología 5´S se ve en la figura:
43
Ilustración 16: Poster de la metodología 5S
Se procedió con el segundo paso la motivación. Se llegó a lograr atribuyendo a los
colaboradores tareas que cumplieron de una forma objetiva con los procedimientos
constituidos establecidos por la metodología, luego se brindó un incentivo al final del mes.
Los equipos de trabajo fueron divididos según el área para que se promoverá la seguridad y
el trabajo en equipo. Se creó una superior interacción en el área consiguiendo así el interés
de toda la compañía, donde la labor más importante fue el de revisar correctamente los
procesos ejecutados durante la implementación de las 5´S y comprobar su realización. Se
detalla la organización, en la tabla:
Equipos de trabajo 5´S Integrantes
Equipo 1 Jefe administración, Auxiliar de administración
Equipo 2 Jefe de mantenimiento, Auxiliar de mantenimiento
Encargado de almacén de mantenimiento,
Equipo 3
Encargado de mantenimiento
Equipo 4 Jefe de ventas, Jefe de mantenimiento
Equipo 5 Mesa directiva
Tabla 5Grupos de trabajo
44
En el último paso del Shitsuke. Fue el de promover el compromiso, y eso se logró a través
del dominio. Se empoderó al colaborador entregándoles todos los requerimientos necesarios
y el entendimiento para la implementación de la metodología 5´S. Se llegó a programar una
reunión mensual que se tocaron estos temas principales:
 Fortalecer el entendimiento de la metodología 5´S
 Presentar a los equipos de trabajo ideas para mejorar
 Fomentar los canales de comunicación
Es importante el seguimiento adecuado que necesita el proyecto; para conseguir los objetivos
propuestos se volvió importante implicar a la junta directiva, ellos son los que realizaron las
revisiones mensuales, semanales y diarias a los procesos, para ver si se estuvieron adaptando
como se debe.
Se llegó a aplicar el formato de auditoria para la quinta “S”, así mismo las ideas instruidas
fueron comprendidas. Como se muestra en la figura:
45

20/09/2021
Leyenda
Fecha: 0 No cumple
10 Cumple

¿Los resultados de las
Mesa directiva es quien se encargada de la
evaluaciones son dialogados 5 10
evaluación
en las reuniones del equipo?
¿El indicador de 5s tiene una
5 10 Hay mejoras con la aplicación de las 5´S
tendencia positiva?
¿Se evidencia en fotografías el
5 10 Se detallan las imágenes correspondientes
SHITSUKE antes y después del área?
(Disciplina) ¿Todos en el área conocen las
0 10 Se implanta la filosofía 5´S
5´s y las practican?
¿Se actualizan los indicadores Se presentan los indicadores para su uso
0 5
de gestión? cotidiano
¿Se promueve el compromiso
por parte de los encargados 5 10 Interés por la organización
del área?
RESULTADOS Recatando la base se logró ver: Antes (33%) y Actual (92%)

CONCLUCIÓN La implementación de la quinta S tiene una mejora del 59%
RECOMENDACIÓN Recomendamos el seguir con la ideología de las 5´S
Ilustración 17: Auditoria Shitsuke

46
4.2. Estadística descriptiva
Encuestas:
Se llegaron a efectuar n a los colaboradores de la compañía con el propósito de conseguir el
punto de vista de cada uno de la metodología 5´S. Es por ello, que para expresarlo
cuantitativamente se explica mediante la tabla:
Leyenda Rango
1 Sin importancia 0-10
2 Poco importante 10-20
3 Opinión neutral 20-30
4 Importante 30-40
5 Muy importante 40-50
Tabla 6 Leyenda de encuesta
Se forma la evaluación de las diez preguntas destinadas en la encuesta a los colaboradores de
la empresa Megabanda, que en total en el área de mantenimiento son 10. Si miramos el
producto de la encuesta anterior de la aplicación de la metodología 5´S, en la tabla:
Antes
Personas Puntaje
1 24
2 28
3 23
4 25
5 30
6 22
7 25
8 25
9 27
10 25
Tabla 7 Resultados de la encuesta antes
47
Después se muestran los productos de la encuesta después de haber aplicado la metodología

5´S en el área de mantenimiento, en la siguiente tabla:
Después
Personas Puntaje
1 50
2 50
3 50
4 50
5 49
6 47
7 43
8 45
9 40
10 42
Tabla 8:Resultados de la encuesta después
Cuando se obtuvo los resultados de la encuesta se precisa el gráfico donde seseñaló el
veredicto general de los colaboradores de la empresa como se visualiza en la figura:
Resultados de las encuestas

60
PUNTAJE
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERSONAS
Ilustración 18: Grafico de resultados de la encuesta

48
Auditorias:
Las auditorias fue realizado al iniciar y al finalizar cada aplicación, de cada S. Es así que se
realizó el comparativo de la calificación general de cada “S” en el instante de la
implementación de la auditoria. Se detalla los resultados en la tabla:
Auditorias Anteriormente Finalmente
1ra S (Seiri) 21% 86%
2da S (Seiton) 29% 79%
3ra S (Seiso) 25% 83%
4ta S (Seiketsu) 30% 80%
5ta S (Shitsuke) 33% 92%
Tabla 9: Resultado de auditorías de las 5s
Se llegó a proceder a ver el gráfico de los resultados de las auditorias como corresponde.
Donde se puede visualizar en la figura:
Productos de las Auditorias

100% 92%
90% 86% 83%
79% 80%
80%
70%
60%
50%
40% 33%
29% 30%
30% 25%
21%
20%
10%
0%
1ra S Seiri 2da S Seiso 3ra S Seiton 4ta S Seiketsu 5ta S Shitsuke
Antes Después
Ilustración 19: Resultados de las Auditorias 5S

Se muestran todos los resultados conseguidos mientras duró la investigación y esto conlleva
a ejecutar un estudio de los resultados obtenidos. Es así que el gráfico que se mostró
anteriormente identifica abiertamente la desigualdad que hay entre el antes y el después de
49
los resultados, los cuales se manifiestan de forma porcentual para su estudio.
Análisis descriptivo de la variable dependiente
GESTIÓN DE MANTENIMIENTOS
Indicador: Disponibilidad
COMPARACIÓN DE LA DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
TIEMPO ANTES TIEMPO DESPUÉS
SEMANA-1 0.96 SEMANA-1 0.99
ABRIL AGOSTO
MAYO SETIEMBRE
JUNIO OCTUBRE
JULIO NOVIEMBRE
PROMEDIO 0.91 PROMEDIO 0.97
Tabla 10: Cuadro de comparación de la disponibilidad
DISPONIBILIDAD
0.98
0.96
0.94
0.97
0.92
0.90 0.91
0.88
DISPONIBILIDAD ANTES DISPONIBILIDAD DESPUES
Ilustración 20: Cuadro de comparación de la disponibilidad
50
DATOS DE LOS INDICADORES
MTBF: A continuación, se puede visualizar y detallar en la siguiente tabla el antes de la
implementación y el después de la implementación de la metodología 5S para mejorar la
gestión de mantenimiento de la empresa Megabnda S.A.C.
COMPARACIÓN DEL MTBF

TIEMPO MTBF ANTES TIEMPO MTBF DESPUÉS
ABRIL AGOSTO
MAYO SETIEMBRE
JUNIO OCTUBRE
JULIO NOVIEMBRE
Tabla 11: Comparación del MTBF
MTBF
0.20
0.15
0.10 0.16
0.09
0.05
0.00
MTBF ANTES MTBF DESPUES
Ilustración 21: Estadística del MTBF
51
MTTR
Se visualiza en la siguiente tabla el MTTR 8% ha sido favorable la implementación de la
metodología 5S para mejorar la gestión de mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C.
Tabla 12: Comparación del MTTR
COMPARACIÓN DEL MTTR

TIEMPO MTTR ANTES TIEMPO MTTR DESPUÉS
ABRIL AGOSTO
MAYO SETIEMBRE
JUNIO OCTUBRE
JULIO NOVIEMBRE
MTTR
0.14
0.12
0.10
0.08 0.13
0.06 0.10
0.04
0.02
0.00
MTTR ANTES MTTR DESPUES
Ilustración 22: Estadística del MTTR
52
4.3. Estadística Inferencial
Dado el boceto de la investigación, se llegó a utilizar el análisis de normalidad Shapiro-Wilk,
por que la muestra es menor que 50, es decir 16 datos que se tomó en la muestra, se realizó
el análisis para esta prueba. Para ello se llegó a utilizar los siguientes criterios:
 Si la P-Valor es>0.05, los datos de la muestra provienen de una distribución normal,
entonces se acepta el Ho.
 Si la P-Valor es< a 0.05, los datos de la muestra no provienen de una distribución
normal, se acepta la Ha.
4.3.1. Prueba de Normalidad de la variable dependiente
Gestión de mantenimiento (Indicador la Disponibilidad)
Tabla 13: Prueba de normalidad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
disponibilidad_antes ,263 16 ,004 ,881 16 ,040
disponibilidad_despues ,269 16 ,003 ,885 16 ,047
a. Corrección de significación de Lilliefors
Interpretación:
Según la lámina N° de prueba de normalidad, observamos que la variable Gestión de
mantenimiento con su indicador de Disponibilidad su gl es de 16 por lo que se utilizara la
prueba de normalidad de Shapiro-Wilk. Así mismo el p valor es p > 0,05; por lo tanto se
confirma que la distribución de los datos cumplen el supuesto normalidad en ese sentido se
debe de utilizar una prueba paramétrica, como la T Student.
MTBF
Tabla 14: Prueba de normalidad del MTBF el antes y después.
MTBF_ANTES ,155 16 ,200* ,930 16 ,245
MTBF_DESPUES ,144 16 ,200* ,981 16 ,971
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
53
Fuente: Elaboración propia con el SSPS
Interpretación:
En la lámina de la prueba de normalidad se observa el cuadro donde se compara el indicador
MTBF del antes y después es así que podemos observar que el MTBF su gl es de 16 por lo
que se utilizara la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk. Así mismo el p valor en el antes
es 0,245 > 0,05 y el después 0,971 > 0,05; por lo tanto, se confirma que las distribuciones de
los datos cumplen el supuesto normalidad en ese sentido se debe de utilizar una prueba
paramétrica, como la T Student.
MTTR
Tabla 15: Prueba de normalidad del MTTR el antes y después
MTTR_ANTES ,153 16 ,200* ,918 16 ,158
MTTR_DESPUES ,200 16 ,088 ,896 16 ,068
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
Interpretación:
En la lámina de la prueba de normalidad se observa el cuadro donde se compara el indicador
MTTR del antes y después es así que podemos observar que el MTTR su gl es de 16 por lo
que se utilizara la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk. Así mismo el p valor en el antes
es 0,158 > 0,05 y el después 0,068 > 0,05; por lo tanto, se confirma que las distribuciones de
los datos cumplen el supuesto normalidad en ese sentido se debe de utilizar una prueba
paramétrica, como la T Student.
4.3.2. Validación de Hipótesis
Comprobación de la hipótesis general
H0: La implementación de la metodología 5S no mejorará la gestión de mantenimiento en la
H1: La implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de mantenimiento en la
54
Tabla 16: Prueba estadística de muestras emparejadas del indicador de Disponibilidad el
antes después.
Estadísticas de muestras emparejadas

Desv. Desv. Error
Media N Desviación promedio
Par 1 disponibilidad_antes ,9106 16 ,01879 ,00470
disponibilidad_despu ,9688 16 ,01147 ,00287
es
Tabla 17: Comprobación de las muestras emparejadas del indicador de Disponibilidad el
antes y después.
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Desv. Desv. confianza de la Sig.

diferencia
Desviació Error (bilater
Media n promedio Inferior Superior t Gl al)
Par disponibilidad_a - ,01515 ,00379 -,06620 -,05005 - 15 ,000
1 ntes - ,05812 15,345
disponibilidad_d
espues
Interpretación:
Conforme al análisis que se realizó en la estadística de las muestras emparejadas y del
indicador de Disponibilidad ejecutada en base a la regla de decisión, se observa que al
relacionar la gestión de mantenimiento que en este caso es su indicador la Disponibilidad
que tanto para el antes (91.06%) y el después (96.88%) hay un incremento del 5.82% lo cual
hace que rechacemos la (H0) se acepte la (H1), esto es comprobado asimismo al examinar
el Sig. Bilateral obteniendo (0,000) lo cual es < a 0.05, siendo así confirmado que la
aplicación de las 5S mejorar la gestión de mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C.
Comprobación de la hipótesis especifica en base al MTBF
H0: La implementación de la metodología 5S no mejorará la gestión de mantenimiento en el
MTBF de las maquinas en la empresa Megabanda S. A. C Lima, 2021.
H1: La implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de mantenimiento en el
55
MTBF de las maquinas en la empresa Megabanda S. A. C Lima, 2021.
Tabla 18: Estudio estadístico de las muestras emparejadas del indicador de MTBF el antes
y después.

Desv. Desv. Error
Par 1 MTBF_ANTES ,1563 16 ,04938 ,01234
MTBF_DESPUES ,0944 16 ,02874 ,00719

95% de intervalo de
Desv. Desv. confianza de la
Desviaci Error diferencia Sig.
Media ón promedio Inferior Superior t gl (bilateral)
Par 1 MTBF_ANTES - ,06187 ,03209 ,00802 ,04478 ,07897 7,713 15 ,000
MTBF_DESPUÉS
Tabla 19: Estudio de las muestras emparejadas del indicador MTBF el antes y el después.
Fuente: Elaboración propia con el SSPS.
Interpretación:
Acorde al análisis que se realizó en la estadística de las muestras emparejadas y del indicador
del MTBF ejecutada en base a la regla de decisión, se observa que al relacionar el MTBF
tanto para el antes (15.63%) y el después (9,44%) hay una disminución del 6.19% lo cual
implementación de las 5S mejoró el indicador del MTBF en la empresa Megabanda S.A.C.
Comprobación de la hipótesis especifica en base al MTTR
H0: La implementación de la metodología 5S no mejorará la gestión de mantenimiento en el
H1: La implementación de la metodología 5S mejorará la gestión de mantenimiento en el
Tabla 20: Estudio estadístico de las muestras emparejadas del indicador de MTTR el antes
y después
56
Desv. Desv. Error
Par 1 MTTR_ANTES ,1301 16 ,03556 ,00889
MTTR_DESPUES ,0994 16 ,02670 ,00668
Tabla 21: Estudio de las muestras emparejadas del indicador MTBF el antes y el después
95% de intervalo de
Desv. Desv. confianza de la
Desviació Error diferencia Sig.

Media n promedio Inferior Superior t gl (bilateral)
Par 1 MTTR_ANTES - ,03075 ,01170 ,00293 ,02451 ,03699 10,509 15 ,000
MTTR_DESPUÉS
Interpretación:
Acorde al análisis que se realizó en la estadística de las muestras emparejadas y del indicador
del MTTR ejecutada en base a la regla de decisión, se observa que al relacionar el MTTR
tanto para el antes (13.01%) y el después (9,94%) hay una disminución del 3.07% lo cual
implementación de las 5S mejoró el indicador del MTTR en la empresa Megabanda S.A.C.
57
5. Discusión
5.1. Discusión de la hipótesis general
Luego del estudio de investigación de la implementación de la metodología 5S para la mejora
de la gestión de mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C, Lima – 2021.
A partir de los resultados alcanzado, enseguida del estudio ejecutado y de la hipótesis general,
se logró señalar el aumento característico de la gestión de mantenimiento mediante el
indicador de la disponibilidad en la empresa Megabanda, con un aumento del 5.82% para la
compañía, esto se ha visualizado en los índices disponibilidad analizado antes de la
implementación donde se llegó a obtener un 91.06% y después de legar a realizar la
aplicación se obtuvo un 96.88%; asimismo se realizó el estudio estadístico aplicando el
Software (SPSS 21) en el cual se han examinado la diferencia de las medias donde se obtuvo
el antes de la aplicación como producto 0.9106 y después de la aplicación se llegó a obtener
como producto un 0.9688 y un Sig. de 0.00 lo cual hizo que se acepte nuestra hipótesis
general porque nuestro resultado fue menor a 0.05. Es así que nuestro análisis se verifico con
“Vergara Daniel (2019) en su análisis de la propuesta y mejora de gestión de mantenimiento
mediante metodología 5´S en el sector de maquinaria pesada para la sociedad Contecon
S.A.C”, se logró un incremento del 12% en la gestión de mantenimiento.
5.2. Discusión de la hipótesis específica 1 el MTBF
Luego del estudio de investigación de la implementación de la metodología 5S para la mejora
de la gestión de mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C, Lima – 2021.
Después que se obtuvo los resultados del análisis que se realizó de la hipótesis general, se
logró declarar la disminución significativa del MTBF en la empresa Megabanda, con una
mejora del 6.19 % en el MTBF, esto se vio reflejado en los índices del MTBF estudiados
antes de la implementación donde se llegó a obtener un 15.63% y después de la realizar la
aplicación se llegó a obtener un 9,44%, asimismo se realizó el estudio estadístico aplicando
el Software (SPSS 21) en el cual se ha analizado la diferencia de las medias donde se obtuvo
como resultado 0.1563 y después de la aplicación de la metodología 5s se obtuvo un 0.0944
y un Sig. de 0.00 el cual hizo que lleguemos a aceptar nuestra hipótesis específica porque
nuestro resultado fue menor 0.05. Es así que nuestro análisis se verifico con “Fuentes, (2017)
en la indagación de la implementación de la metodología 5´S a fin de minimizar los lapsos
58
en la colocación de escritos en el sector de aseguramiento e inspección de la calidad; sintetizó
que la implementación de las 5´S, además se redujo los tiempos en algunos procesos.
5.3. Discusión de la hipótesis especifica 2 MTTR
Luego del estudio de investigación de la implementación de la metodología 5S para la
mejora de la gestión de mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C, Lima – 2021.
Después que se obtuvo los resultados del análisis que se realizó de la hipótesis general, se
logró declarar la disminución significativa del MTTR en la empresa Megabanda, con una
mejora del 3.07 % en el MTTR, esto se vio reflejado en los índices del MTTR estudiados
antes de la implementación donde se llegó a obtener un 13.01% y después de la realizar la
aplicación se llegó a obtener un 9,94%, asimismo se realizó el estudio estadístico aplicando
el Software (SPSS 21) en el cual se ha analizado la diferencia de las medias donde se
obtuvo como resultado 0.1301 y después de la aplicación de la metodología 5s se obtuvo un
0.0944 y un Sig. de 0.00 el cual hizo que lleguemos a aceptar nuestra hipótesis específica
porque nuestro resultado fue menor 0.05. Es así que nuestro análisis se verifico con el autor
“Gutiérrez y Mendoza, (2017). Aumentar la productividad de la compañía Metarqel S.A.C,
en donde se empleó la metodología de las 5´S, es así que se obtuvo como producto el 23%
en la productividad esto nos señala que la 5´S consiguió un efecto autentico y formo que la
productividad se elevara.”
59
6. Conclusiones
Se concluye según los resultados logrados en el progreso de nuestra tesis de investigación,
mediante la implementación de la metodología 5S para la mejora de la gestión de
mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C, Lima – 2021, de manera relevante, cabe
mencionar que después de la aplicación la gestión de mantenimiento tuvo un aumento esto
se logró gracias al trabajo ejecutado por cada uno de los trabajadores del área de
mantenimiento lo cual genero visualizar el objetivo general que se propuso a logrado una
mejora en la disponibilidad del 91.06% antes de la implementación de la metodología 5S a
96.88%, después de la implementación de las 5S haciendo así una mejora del 5.82% mientras
duro el periodo analizado de 4 meses, es así que se logró declarar que hubo una mejora.

mencionar que después de la aplicación el MTBF tuvo un aumento esto se logró gracias al
trabajo ejecutado por cada uno de los trabajadores del área de mantenimiento lo cual genero
visualizar el objetivo específico que se propuso a logrado una mejora en la disponibilidad del
15.63% antes de la implementación de la metodología 5S a 9.44%, después de la
implementación de las 5S haciendo así una mejora del 6.19% mientras duro el periodo
analizado de 4 meses, es así que se logró declarar que hubo una mejora.

mencionar que después de la aplicación el MTTR tuvo un aumento esto se logró gracias al
trabajo ejecutado por cada uno de los colaboradores del área de mantenimiento lo cual genero
visualizar el objetivo específico que se propuso a logrado una mejora en la disponibilidad del
13.01% antes de la implementación de la metodología 5S a 9.44%, después de la
implementación de las 5S haciendo así una mejora del 3.07% mientras duro el periodo
analizado de 4 meses, es así que se logró declarar que hubo una mejora.
60
7. Recomendaciones
Teniendo en cuenta la implementación de la metodología 5S para la mejora de la gestión de
mantenimiento en la empresa Megabanda S.A.C, Lima – 2021 y siendo trabajado con una
base de datos de la disponibilidad y analizado con la estadística descriptiva e inferencial se
recomienda en lo posterior aplicar la metodología 5S para mejorar el gestión de
mantenimiento en la empresa Megabanda, esto con la finalidad que los indicadores de la
disponibilidad sean de acuerdo al objetivo del cumplimiento de cada uno de los procesos y
actividades de la organización. Así mismo se propone utilizar la implementación de la
metodología 5S en futuras investigaciones y en otros sectores de la industria.

base de datos del MTBF y analizado con el cálculo descriptiva e inferencial se recomienda
en lo posterior aplicar la metodología 5S para mejorar el gestión de mantenimiento en la
empresa Megabanda, esto con la finalidad que el indicador MTBF sea de acuerdo al objetivo
del cumplimiento de cada uno de los procesos y actividades de la organización. Así mismo
se propone utilizar la implementación de la metodología 5S en futuras investigaciones y en
otros sectores de la industria.

base de datos del MTTR y analizado con la cálculo descriptiva e inferencial se recomienda
en lo posterior aplicar la metodología 5S para mejorar el gestión de mantenimiento en la
empresa Megabanda, esto con la finalidad que el indicador MTTR sea de acuerdo al objetivo
del cumplimiento de cada uno de los procesos y actividades de la organización. Así mismo
se propone utilizar la implementación de la metodología 5S en futuras investigaciones y en
otros sectores de la industria.
61
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419&sa=X&ved=2ahUKEwjK7KnmquPwAhURqZUCHTA_B1AQ6AEwBXoECAsQAg#
v=onepage&q&f=false
ISBN: 978-84-946919-1-1
66
ANEXOS
67
Anexo1. Matriz de Validación del Instrumento
Fuente: UCV
Elaboración propia
68
Anexo 2. Validación de Datos
Fuente: UCV
Elaboración propia
69
Anexo 3. Matriz de Validación del Instrumento
Fuente: UCV
Elaboración propia
70
Fuente: UCV
Elaboración propia
71
Anexo 5. Matriz de Validación del Instrumento
Fuente: UCV
Elaboración propia
72
Fuente: UCV
Elaboración propia
73
Anexo 5. Matriz de Operacinalización de las variables
Variables Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala
Es definido como un instrumento
La metodología 5S es aquel que se aplica de manera %C=(∑PC)/TRR*100
Clasificación
principio que se encarga de progresiva en una compañía. De
mejorar la productividad […]. acuerdo a los autores Vidal y Orden
%O=(∑PO)/TRR*100
Independiente: Además, esta es una Lorente: Las 5´S es una
Metodología herramienta que se utiliza en metodología que transfiere al Limpieza Razón
%L=(∑PL)/TRR*100
5S empresas las cuales buscan equipo la oportunidad de aplicar
obtener calidad en sus las mejoras. Son mejoras tangibles
productos y servicios; […]. como la productividad, la mejora Estandarización %E=(∑PE)/TRR*100
(Carrillo, 2018). de calidad, y la seguridad. […].”
(2017, p.13). Disciplina %D=(∑PD)/TRR*100
“La productividad tiene que

ver con los resultados que se
obtienen en un proceso, por lo
%D= (Tiempo Medio entre
que incrementar la La productividad es una medida
Fallas (MTBF)-Tiempo de
Dependiente: productividad es lograr que se utiliza para saber que tan
Reparación (MTTR)
Gestión de mejores resultados bien manejamos nuestros recursos, Disponibilidad Razón
)/(Tiempo Medio entre
mantenimiento considerando los recursos y que se puede determinar
Fallas (MTBF))
empleados para generarlos. La mediante la disponibilidad.
productividad a través de la
disponibilidad (Gutiérrez,
2016, p.21)
74
Anexo 6. Evidencias fotográficas del área de mantenimiento antes y después de la
implementación de la metodología 5S.
75
76
PANTALLAZO DE TURNITIN
77

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Implementación de la metodología 5s para la mejora de la

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Peralta Meniz, Paul Manuel (ORCID: 0000-0002-0803-1317)

Ing. Villarroel Nuñez Eduardo Julian (ORCID: 0000-0002-1884-2682)

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... iii

ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................................iv

1.1. Descripción y formulación del problema ...................................................................... 1

2.1. Antecedentes del análisis de la investigación ................................................................ 9

3.1. Tipo y diseño de investigación .................................................................................... 19

3.2.1. Definición conceptual de las variables ................................................................ 19

Tabla 1. Lluvia de ideas .......................................................................................................... 2

Ilustración 1: Ishikawa falta de organización en el área de mantenimiento ........................... 3

Este estudio de investigación se elaboró en la empresa Megabanda S.A.C, la cual se dedica

Palabras clave: Mejora de la productividad, metodología 5S

Keywords: Productivity improvement, 5S methodology

Mano de obra Métodos Maquinaria

Ilustración 1: Ishikawa falta de organización en el área de mantenimiento

PONDERACION FRECUENCIA ACUMULADA

La disponibilidad, tiene la finalidad primordial del mantenimiento, puede ser manifestado

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 (𝑀𝑇𝐵𝐹) − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (𝑀𝑇𝑇𝑅)

Ilustración 5: Capacitación al personal

Fecha para concluir la acción:

Ilustración 6: Tarjeta Roja

Fecha Elaborado Revisado Aprobado

CAT ASUNTO ANTES ACTUAL OBSERVACIONES

RESULTADOS Teniendo como referencia la base: Antes (21%) y Actual (86%)

Ilustración 9: Auditoria de la primera S

Fuente: Elaboración propia

Ilustración 10: Herramientas desordenadas Ilustración 11: Herramientas correctamente

Fecha Elaborado Revisado Aprobado

CAT ASUNTO ANTES ACTUAL OBSERVACIONES

RESULTADOS Teniendo como referencia la base: Antes (29%) y Actual (79%)

Ilustración 12: Auditoria de Seiton (Ordenar)

Tabla 4:Programa de limpieza

Fecha Elaborado Revisado Aprobado

CAT ASUNTO ANTES ACTUAL OBSERVACIONES

RESULTADOS Teniendo como referencia la base: Antes (25%) y Actual (83%)

Encargado de Mantenimiento Técnico / identificador

Ilustración 14: Diagrama del proceso del área de mantenimiento

Fecha Elaborado Revisado Aprobado

CAT ASUNTO ANTES ACTUAL OBSERVACIONES

RESULTADOS Recatando la base se logró: Antes (30%) y Actual (80%)

Ilustración 15: Auditoria de la 4S

Fecha Elaborado Revisado Aprobado

CAT ASUNTO ANTES ACTUAL OBSERVACIONES

RESULTADOS Recatando la base se logró ver: Antes (33%) y Actual (92%)

Ilustración 17: Auditoria Shitsuke

Después se muestran los productos de la encuesta después de haber aplicado la metodología

Resultados de las encuestas

Ilustración 18: Grafico de resultados de la encuesta

Productos de las Auditorias

Ilustración 19: Resultados de las Auditorias 5S

Ilustración 20: Cuadro de comparación de la disponibilidad

COMPARACIÓN DEL MTBF

Ilustración 21: Estadística del MTBF

COMPARACIÓN DEL MTTR

Ilustración 22: Estadística del MTTR