Tesis Griselda Aramburo
Tesis Griselda Aramburo
Tesis Griselda Aramburo
TESIS
Que para obtener el grado de
DOCTOR EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Presenta:
Griselda Arámburo Galindo
Director de tesis:
Dr. Ricardo Becerra Pérez
Tepic, Nayarit, marzo de 2021.
A Natalia y Elena
i
Agradecimientos
ii
A cada una de las Pequeñas y Medianas Empresas Hoteleras que
participaron en este proyecto por facilitarme información y sin ellas, este trabajo
de investigación no hubiese tenido razón de ser.
iii
Índice General
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1
CAPÍTULO I. JUSTIFICACIÓN .......................................................................... 4
1.1 La actividad turística a nivel mundial y su importancia .............................. 4
1.2 El turismo a nivel nacional ......................................................................... 5
1.3 El turismo en Sinaloa. Mazatlán como el principal destino turístico del
Estado. ............................................................................................................ 5
1.4 El Corredor Económico del Norte como detonante turístico ...................... 6
1.4.1 La alta demanda del sector de alojamiento y el boom inmobiliario ..... 8
1.4.2 Mazatlán en el ciclo de vida de los destinos turísticos ........................ 9
CAPÍTULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................... 12
2.1 La apuesta por el rejuvenecimiento de Mazatlán .................................... 12
2.2 Las Pymes hoteleras ............................................................................... 16
2.2.1 Las Pymes hoteleras y su situación actual ........................................ 18
2.3 Estado del arte ........................................................................................ 21
2.4 Objetivos e hipótesis de la investigación ................................................. 24
2.4.1 Objetivo General ............................................................................... 24
2.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 24
2.4.3 Preguntas de investigación ............................................................... 25
2.4.4 Hipótesis............................................................................................ 25
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO ................................................................... 27
3.1 Antecedentes y surgimiento del término de innovación ........................... 27
3.2 Definición de Innovación .......................................................................... 31
3.2.1 Tipos de Innovación .......................................................................... 32
3.3 Reputación Online ................................................................................... 35
3.3.1 La web 2.0 ......................................................................................... 37
3.3.2 Word of Mouth ................................................................................... 38
3.3.3 Concepto de Reputación Online ........................................................ 39
iv
3.3.4 La gestión de la RO ........................................................................... 42
3.4 Las plataformas de comentarios de viajeros ........................................... 44
3.4.1 TripAdvisor® ...................................................................................... 46
3.4.2 Booking.com® ................................................................................... 50
3.4.3 Expedia® ........................................................................................... 53
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................. 57
4.1 Etapas del proceso de investigación ....................................................... 59
4.2 Tipos de Métodos .................................................................................... 60
4.3 Tipo de Investigación ............................................................................... 61
4.4 Métodos de validación de los instrumentos y uso de software estadístico.
...................................................................................................................... 61
4.4.1 Alfa de Cronbach ............................................................................... 62
4.4.2 Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales. IBM SPSS ............. 63
4.5 Información general del objeto de estudio ............................................... 64
4.5.1 Criterios de exclusión ........................................................................ 67
4.6 Técnicas de investigación y diseño de los instrumentos de recolección de
la evidencia empírica. .................................................................................... 70
4.6.1 Guía para la categorización de comentarios según tipo de innovación
................................................................................................................... 70
4.6.2 Adaptación del documento en Mazatlán. Prueba piloto..................... 72
4.6.3 Validez de constructo ........................................................................ 73
4.7 La plataforma de viajes Booking.com® como herramienta de la presente
investigación. Argumentación teórica y empírica. .......................................... 73
4.7.1 Verificación de publicaciones falsas en la plataforma de viajes de
Booking.com® ............................................................................................ 78
4.7.2 Consideraciones finales de las plataformas de viajeros para la
idoneidad del estudio. ............................................................................... 79
4.8 Uso de la técnica: Análisis de contenido para la exploración de
Booking.com® ............................................................................................... 81
v
4.8.1 Construcción del instrumento de medición de la RO con base a
Booking.com® ............................................................................................ 83
4.9 Correlación de Pearson ........................................................................... 90
CAPÍTULO V. RESULTADOS .......................................................................... 93
5.1 Las Pymes hoteleras de Mazatlán ........................................................... 93
5.1.1 Actividades de Innovación en Pymes hoteleras ................................ 96
5.1.2 Resultados por indicadores de la innovación .................................. 119
5.1.3 Resultados de la Innovación en las Pymes hoteleras ..................... 122
5.2 Resultados de la RO.............................................................................. 124
5.2.1 Resultados de la RO por hoteles ..................................................... 124
5.2.2 Resultados por indicador, del sector de las Pymes hoteleras de
Mazatlán, Sinaloa. .................................................................................... 128
5.2.3 Resultado de la RO, general, de las Pymes hoteleras .................... 132
5.2.4 Diferencias entre datos analizados en el SPSS e información en
plataforma de Booking.com ...................................................................... 132
5.3 Estudio Correlacional............................................................................. 136
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES .................................................................. 138
6.1 Consideraciones para la elaboración del Modelo de Innovación ........... 142
6.2 “Modelo Innova PymeH” ........................................................................ 143
VII. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................ 150
vi
Listado de acrónimos y siglas
vii
Índice de tablas
viii
Tabla 24. Correlación entre Innovación y RO……………………………………136
Tabla 25. Selección de los hoteles mejor evaluados en cuanto a esfuerzos de
Innovación y RO……………………………………………………………………..143
ix
Índice de figuras
x
Resumen
Quizás uno de los sectores que más se ha visto influido ha sido el sector
turístico, particularmente el hotelero, ya que los llamados “viajeros
independientes” analizan la información que otros usuarios realizan en la web
para tomar decisiones de compra, creándose diversos sitios y plataformas de
viajes como el caso de Booking.com®, TripAdvisor® y Expedia®.
1
El tradicional comportamiento del consumidor denominado WOM (word of mouth) también se
ha visto presente en la era digital, denominándose como eWOM (electronic word of mouth).
Ambos comportamientos se han estudiado principalmente desde las perspectivas del marketing
y del consumidor y, con la expansión de internet, ahora los estudios se enfocan en los sitios
web de valoración de los servicios y productos que ofrecen las empresas (Melián, et al., 2014).
xi
Abstract
Perhaps one of the sectors that has been most influenced has been the
tourism sector, particularly the hotel sector, since the so-called “independent
travelers” analyze the information that other users perform on the web to make
purchasing decisions, creating various sites and platforms travel agencies such
as Booking.com®, TripAdvisor® and Expedia®.
2
The traditional consumer behavior called WOM (word of mouth) has also been present in the
digital age, being called eWOM (electronic word of mouth). Both behaviors have been studied
mainly from the marketing and consumer perspectives and, with the expansion of the internet,
the studies now focus on the websites for evaluating the services and products offered by
companies (Melián, et al., 2014 ).
xii
INTRODUCCIÓN
1
Ante esta oportunidad, la Secretaría de Turismo de Gobierno del Estado
de Sinaloa, ha promovido diferentes acciones que apuestan por la
modernización del destino para posicionarlo como uno de los principales a nivel
nacional y para lograrlo, se debe contar con la participación del sector turístico
en general y en particular del sector hotelero, ya que contribuyen de manera
importante en la experiencia de viaje del turista.
2
En el capítulo cuatro, se explica el procedimiento metodológico que
siguió esta investigación, se define el tipo de metodología y se explican las
técnicas e instrumentos de recolección de datos. También se incluyen los
recursos materiales y humanos a los que se recurrió para la realización de la
misma. Se presenta una matriz de consistencia metodológica como guía de
esta investigación.
3
CAPÍTULO I. JUSTIFICACIÓN
4
Según la Organización Mundial del Turismo, se prevé que esta actividad
alcance los 1,800 millones de arribos de turistas para 2030.
5
Mazatlán, 2018). Ubicada a 2.5 metros sobre el nivel del mar, esta ciudad
posee clima cálido subhúmedo con lluvias durante el verano, con una
temperatura anual promedio que ronda los 25ºC (INEGI, 2018). Según el Censo
General de Población y Vivienda (INEGI, 2010) Mazatlán cuenta con una
población de 438 mil 434 habitantes. Por su parte, el Ayuntamiento de Mazatlán
en su Plan Municipal de Desarrollo 2017-2018, reporta 502 mil 547 habitantes
para el 2015.
3
El Instituto Mexicano para la Competitividad, es un organismo sin fines de lucro que realiza
investigaciones que den cuenta sobre las principales problemáticas que en materia de
competitividad atañen al país para que a partir de éstas, se creen políticas públicas
encaminadas a la mejora.
6
para la localidad a través de la actividad turística (Gobierno del Estado de
Sinaloa, 2018). Esta modernización tiene su origen en el comportamiento
positivo de los indicadores de turismo en los últimos seis años producto de la
apertura del Corredor Económico del Norte, en adelante CEN4.
4
Un corredor económico se define como la “interrelación de bienes y servicios en un espacio
geográfico articulado por las ciudades, a partir de las ventajas comparativas que poseen con
respecto a otros territorios. La red vial desempeña un rol fundamental, integrando las ciudades”
(Padilla, León, Castillo, 2012, p. 68).
7
aumento de la ocupación hotelera de un 40 por ciento a 50 por ciento los fines
de semana, antes de octubre de 2013, a un 70 por ciento en 2014 (Vega, 2014),
alcanzando un 96 por ciento en fines de semana en el primer semestre de 2017
(CODESIN, 2018).
8
Marriot® e Ibis®, además de otros hoteles de tipo “business” que atenderán a
otro tipo de turistas (Magallanes, 2017).
Sin lugar a dudas, la apertura del CEN aumentó los índices de turismo de
manera favorable, siendo la ocupación hotelera uno de los que mostró mayor
crecimiento y el que más ha influido a la inversión local, nacional y extranjera
haciendo que Mazatlán se encuentre en un “Boom inmobiliario” según Luis
9
Peraza, presidente de A.M.P.I.5 Mazatlán (Sel.com, 2019). Sin embargo, esa no
es la principal problemática que el Destino deba atender.
Según López (2018) en un estudio que realiza sobre: “El ciclo de vida de
Mazatlán a partir del análisis de cambio social en el sistema turístico", ubica al
destino en una etapa de estancamiento, debido a que “los elementos del
sistema turístico de Mazatlán continúan persistentes sin mostrar un realce
adaptativo sin que logre una evolución dentro del ciclo de vida del destino” (P.
146).
5
La A.M.P.I. es la Asociación Mexicana de Profesionales Inmobiliarios que fue creada en 1956
con la finalidad de agrupar a personas físicas y morales con actividad inmobiliaria tales como
promotores, comercializadores, administradores, consultores, valuadores y asesores en
financiamiento para regular las prácticas inmobiliarias y proteger a la propiedad privada.
6
La Teoría del Ciclo de Vida de un Destino Turístico (CVDT) es propuesta por Buttler en 1980 y
se sustenta en la creación y adaptación de los recursos de un destino como productos que han
sido desarrollados y modificados para las necesidades específicas de los mercados, de forma
similar a la producción de otros bienes y servicios. Este autor propone siete etapas, las cuales
están en función del tiempo y del número de turistas que se recibe: exploración, involucración,
desarrollo, consolidación, decline y rejuvenecimiento. Después de estas primeras cinco etapas,
el destino puede presentar otras que son: declinación inmediata, crecimiento reducido y
estabilización.
10
ambiente natural se deteriora por el crecimiento insostenible de infraestructura
hotelera y de otro tipo (Buttler, 1980).
En la siguiente imagen se aprecian las etapas, del CVDT, por las que ha
pasado Mazatlán. Según López (2018), Mazatlán inicia su periodo de
exploración de 1899 a 1923, continuando con su periodo de involucración de
1923 a 1950. Posteriormente alcanza su periodo de desarrollo de 1950 a 1972,
consolidándose de 1972 a 1985 y teniendo un estancamiento de 1986 a 1994.
Rejuvenecimiento
Crecimiento reducido
Estancamiento 2005 - 2014
2015 - 2018
Estancamiento
Estabilización
1986 - 1994
Consolidación
1972 - 1985
Número de Declinación
turistas 1995 - 2004
Declinación inmediata
Desarrollo
1950 - 1972
Involucración
1923 - 1950
Exploración
1899 - 1923
Tiempo
Fuente: Elaboración propia con base a López (2018), Santamaría, et al., (2018).
11
CAPÍTULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
12
inauguró en 1973 el Club de Golf del Cid y a quien, José María Hernández,
presidente de los hoteleros de Mazatlán, en ese entonces, lo invitó a ser el
“padrino político” (Ibid, 2005): “Pedimos a usted que venga a invertir a Mazatlán
y que invite a lo mismo a sus amigos, ya que así será más fácil completar en el
menor tiempo posible la infraestructura turística del puerto” (El Sol del Pacífico
en Santamaría, 2005), a lo que el político contestó que haría las gestiones
necesarias para que Mazatlán tuviera lo necesario para atraer a importantes
inversionistas, sin embargo no se vio interesado en invertir él mismo.
7
El Consejo de Promoción Turística de México es el organismo encargado de coordinar,
diseñar y operar las estrategias de promoción turística a nivel nacional e internacional de la
marca México y de la promoción de los diversos destinos y actividades (CPTM, 2019).
13
Lo anterior, marcó el inicio de grandes inversiones y en febrero de este
año, se colocó la primera piedra de lo que será el Acuario Mar de Cortés, el
más grande no sólo de México sino de América Latina y el que se considera ya,
como el atractivo más importante de Mazatlán y el cual atraerá a más visitantes
nacionales e internacionales (Reporte Índigo, 2019).
Para lograr el objetivo principal del gobierno del Estado, acerca del
posicionamiento de Mazatlán como uno de los principales destinos turísticos de
México, se han atendido otros dos problemas importantes que favorecen la
14
llegada de turistas nacionales e internacionales: la conectividad aérea y el
arribo de cruceros (Línea Directa, 2018).
15
Sin lugar a dudas, la apertura de la carretera Durango – Mazatlán ha
representado una gran oportunidad en materia turística, así mismo, Mazatlán se
ha visto favorecido al tener un Gobernador local y con formación empresarial en
el sector turístico, por lo que estos elementos deben ser aprovechados al
máximo por los diferentes sectores, principalmente el sector hotelero, sin
embargo, según las aportaciones de López (2018) el equipamiento hotelero
está estancado debido al bajo compromiso con la competitividad, la poca
adaptación a las nuevas tecnologías y a la persistencia de establecimientos de
baja calidad.
16
Actualmente, Mazatlán cuenta con 12,795 habitaciones (Espejo, 2019)
distribuidas en 214 establecimientos catalogados como de alojamiento
temporal, de los cuales 53 corresponden a Pymes (DENUE, 2019). La
relevancia que este sector tiene, es que en la mayor parte de los países las
Pymes representan el 90 por ciento del total de las empresas privadas
generando más del 60 por ciento del empleo, por lo que son de gran
importancia para las economías (OCDE, 2015).
17
Para el caso de este estudio, se tomará como referencia a las pequeñas
y medianas empresas del sector de servicios, clasificadas por el número de
empleados, lo cual abarca de 11 y hasta 100 empleados.
8
Airbnb es una plataforma de gestión de alojamientos en alrededor de 192 países del mundo
en la cual, los usuarios suben sus ofertas para que otros usuarios del mundo puedan
hospedarse. Los anfitriones se valoran mutuamente para mantener buena RO para futuras
reservaciones. Actualmente cuenta con aproximadamente 2,000.000 de propiedades (Airbnb,
2019).
18
para crecer en infraestructura, aumentando así su capacidad de alojamiento
(Santamaría, Sáinz, 2018, Magallanes, 2017, Puga, 2019, Gordoa, 2018).
Para Echtner y Ritchie (1993), las percepciones del turista sobre los
atributos individuales del destino como el clima, la hospitalidad de sus
residentes, el alojamiento, entre otros, contribuyen de manera importante a la
formación de la imagen del destino. El sector hotelero es importante, ya que
éste es quien alberga a los visitantes, si Mazatlán se moderniza y se esfuerza
por ofrecer productos innovadores y de calidad, las Pymes hoteleras deben
hacer lo mismo (SECTUR, 2014).
19
Sin lugar a dudas, la innovación es importante para poder competir.
Según Porter (1991), las empresas consiguen ventajas competitivas a través de
la innovación, la cual está en función del conocimiento que se tiene, tanto
interno como externo, de la organización (Schumpeter, 2012). Este
conocimiento puede ser adquirido por la empresa analizando y observando su
entorno, en este sentido, la web 2.0 ofrece a las empresas la posibilidad de
poder medirse con el resto de los competidores, analizar tarifas, tendencias,
entre otros. Quizá una de las maravillas de la web 2.0 es que ésta permite a las
personas poder intercambiar cualquier tipo de información basada en mensajes,
audios, videos o fotografías (Ricaurte, et al., 2017).
Así mismo, las empresas han aprovechado esta oportunidad para romper
barreras y llegar a más clientes potenciales promocionándose de una manera
inimaginable. Quizás el sector que más se ha visto favorecido es el sector del
turismo y especialmente el sector hotelero. Esto también ha venido a
revolucionar la forma en la que viajan las personas hoy en día, quienes cada
vez menos utilizan las agencias de viajes para organizar sus paseos o
estancias en otros destinos (Ibid, et al., 2017).
20
información que los turistas vierten en ella con la finalidad de plantear sus
estrategias de mercadotecnia y empresariales para ser más competitivas
(Friedlander, 2018).
21
participación de los clientes y los beneficios obtenidos por los miembros de una
comunidad turística y las necesidades y el nivel de participación.
22
estas redes como un canal para expresar las experiencias vividas durante su
estadía en los hoteles.
23
Booking.com® es importante, ya que constituye una herramienta de marketing
fundamental para el sector hotelero, quien es el que se ha visto más activo con
un gran número de consultas e intercambio de opiniones entre consumidores en
tiempo real (Rubio, Jiménez, Mercado, 2017).
24
2.4.3 Preguntas de investigación
2.4.4 Hipótesis
25
H.5 La información contenida en la plataforma de viajes de
Booking.com®, brinda elementos suficientes para la generación de estrategias
de innovación.
Identificar las actividades ¿Qué tipo de actividades H.2 Las Pymes hoteleras
de innovación que se llevan de innovación se llevan a realizan mayores esfuerzos
a cabo en las Pymes cabo en las Pymes en las actividades de
hoteleras. hoteleras? mercadotecnia.
Obtener la puntuación de
¿Qué calificación tiene H.3 El sector de las Pymes
Aumento de visitantes cada uno de los hoteles
cada hotel, en cuanto a su hoteleras presenta una
a Mazatlán por la objeto de estudio en cada
reputación online, en la calificación promedio de 7
apertura del Corredor uno de los indicadores que
plataforma de viajes a 9 que las valora como
del Norte. Alta conforman la reputación
Las Pymes hoteleras de Booking.com®? "Bien".
demanda de cuartos online en Booking.com®.
Mazatlán, no están Elaborar un Modelo de
de hotel (Toledo,
aprovechando la alta Innovación para Pymes
2019). Llegada de
ocupación para realizar hoteleras de Mazatlán,
hoteles de cadena y
actividades de innovación Sinaloa teniendo en cuenta
boom inmobiliario
y esto se ve reflejado en la su Reputación Online.
(Santamaría, Sáinz, H.4 Existe correlación
reputación online.
2018). Analizar la relación ¿Existe correlación entre positiva entre las
Rejuvenecimiento del existente entre las las actividades de actividades de innovación
destino (Excélsior, actividades de innovación y innovación y la reputación y la reputación online en las
2018). la reputación online. online? Pymes hoteleras de
Mazatlán, Sinaloa.
26
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO
27
interno o externo (Schumpeter, 2012). Este autor argumenta que es en el
proceso de producción donde se dan e inducen los cambios, producir algo
nuevo significa “nuevas combinaciones” (innovaciones):
28
misma finalidad, pero que es el conocimiento el que le da cierto grado de
superioridad para hacer frente a las innovaciones radicales.
29
no explotadas (Schumpeter, 1967). Para Kirzner, emprendimiento es saber
dónde buscar este conocimiento, por lo que el emprendedor debe estar alerta a
los cambios del mercado, a lo que Kirzner le llama conocimiento empresarial,
en donde se aprovecha la información disponible (Ibid, 1973).
30
edición se confirma que el concepto de innovación (TPP) no refleja de manera
adecuada gran parte de la innovación que se da en el sector servicios por lo
que se trata, además, a la innovación no tecnológica y se incluyen a dos tipos:
la innovación en mercadotecnia y la innovación organizativa.
9
El Manual de Oslo es una guía que aporta a la recogida e interpretación de datos sobre
innovación y es una publicación realizada en conjunto por parte de la OCDE y Eurostat. En este
manual, se incluyen elementos a considerar para la recogida de datos de los diferentes sectores
en torno a la innovación, así como su medición e interpretación.
31
métodos de organización o métodos de comercialización, éstos debieron haber
sido probados en el contexto de la empresa.
32
El Manual de Oslo incluye otro aspecto muy importante en la innovación:
el conocimiento. Este aspecto es planteado en la Teoría del Conocimiento
Organizacional de Nonaka y Takeuchi (1998) en la cual, argumentan que el
conocimiento se tiene que ir sofisticando en diferentes etapas hasta verse
materializado en la empresa. A este respecto, el Manual de Oslo (2005)
menciona que: “el conocimiento se considera cada vez más como un
determinante principal del crecimiento económico y la innovación” (P.16).
33
organizacional es parte fundamental ya que prepara a las personas a estar
abiertos a las nuevas posibilidades, los cambios y a participar de manera activa
en la aportación de ideas creativas que fomenten la capacidad de innovar.
1. La cultura de la innovación;
2. Gestión del conocimiento;
3. Innovaciones de productos y/o servicios;
4. Innovaciones de procesos;
5. Innovaciones de mercadotecnia, e;
6. Innovaciones de organización.
El verano de 2019, cerró con una ocupación promedio del 85 por ciento y
del 98.5 por ciento los fines de semana. El 50 por ciento de los turistas,
provienen del CEN, por lo que han visto en Mazatlán su destino vacacional de
playa y es por ello la alta demanda (Toledo, 2019). Entonces ¿de qué manera
se puede analizar si las Pymes hoteleras están innovando ante esta ola de
34
llegadas de turistas? En este sentido, la RO ofrece la oportunidad de poder
analizar la satisfacción y demanda de los clientes por lo que a continuación, se
expone de manera detallada dicho tema objeto de estudio.
35
pocas palabras, los compradores evalúan todos los aspectos del servicio
recibido, a lo que interpretan como calidad y posteriormente experimentan un
sentimiento de satisfacción o insatisfacción (Bagozzi, 1997).
36
3.3.1 La web 2.0
37
Ante esta oportunidad que ofrece la web 2.0, muchas son las empresas
que han aprovechado la interacción con sus clientes para crear espacios en los
que puedan conocer la satisfacción del mismo y poder mantenerse a la
vanguardia en sus productos y servicios de una manera más eficaz. De igual
manera, la web 2.0 ha incentivado la aparición de portales web especializados
en temas específicos, en donde los usuarios pueden conocer de manera directa
las experiencias de otros en su tema de interés (Ibid, et al., 2012).
Ante estos cambios del siglo XXI surgen los viajeros llamados “viajeros
independientes”, caracterizados por no utilizar los servicios del agente de viajes
para la planeación de cualquier tipo de aventura turística (Richards, Wilson,
2004). Estos viajeros, recurren a los sitios webs para conocer las opiniones que
otros usuarios hicieron acerca de los servicios turísticos que recibieron durante
su estancia en algún lugar específico, y la reputación que tiene algún
establecimiento en particular, información que analizan realmente en serio a la
hora de tomar decisiones (Ibid, 2004).
A esta acción que tiene que ver con las comunicaciones del cliente
respecto a sus experiencias de consumo, en la literatura sobre Marketing, se le
conoce como Word Of Mouth (WOM) Communication (Anderson, 1998). Con la
evolución del internet y las tecnologías de información, la forma en la que se
producen las opiniones del WOM ha mostrado un incremento gracias a la
38
creación de comunidades online conocidas como Electronic Word of Mouth
(eWOM).
39
Sin lugar a dudas, el comportamiento de los consumidores turísticos
sigue cambiando la dinámica de este sector (Albacete, 2012; Burguess, et al.,
2012). El uso de los portales web es de gran relevancia para los hoteles por el
potencial que éstos tienen para influir en el comportamiento de los
consumidores. La comunicación interpersonal tiene una gran influencia en el
proceso de compra en este tipo de establecimientos, debido a que los
productos son intangibles y difíciles de evaluar antes de su consumo (Litvin, et
al., 2008).
Los portales web más conocidos y utilizados por los viajeros resumen la
satisfacción global del cliente en lo que denominan “Reputación Online”. Existen
diferentes definiciones al respecto por lo que en este apartado se tratará de
identificar la más recomendable para la presente investigación (Litvin, et al.,
2008). Según Waddock (2000), la RO es la capacidad percibida de la
organización para satisfacer las expectativas de sus stakeholders10. Para Del
Santo y Álvarez (2012), expertos en marketing digital, la RO es el reflejo del
prestigio o estima de una persona o marca, en internet.
10
Se refiere a las personas involucradas en una empresa, tanto internos como externos.
40
(Waddock, 2000). En esta definición se puede apreciar que los elementos sobre
la definición de satisfacción del cliente que hace Kotler están presentes y que la
variable es el lugar en donde se expresan dichos comentarios, que es el
internet.
11
Chief Executive Officer por sus siglas en inglés y se refiere a la máxima autoridad que
representa a una empresa y que puede tratarse de un gerente general, un director general o un
consejero delegado.
12
Empresa que se dedica a gestionar los comentarios de viajeros acerca de sus experiencias
sobre los servicios recibidos en los establecimientos de alojamiento para dar un informe
generalizado a los hoteles y que estos puedan tomar decisiones estratégicas.
41
empresas hoteleras con sólidas reputaciones online son aquéllas que utilizan
los comentarios online y el análisis de opiniones como guía para sus
operaciones y decisiones de gestión: “La gestión de la reputación y social media
debe evolucionar desde una táctica de marketing a una función operativa”
(Friedlander, 2012).
3.3.4 La gestión de la RO
Los ejecutivos del sector hotelero, basan sus esfuerzos por tener un alto
número de comentarios positivos para que estos ayuden a aumentar su buena
reputación, ya que, según el estudio de estos autores, las críticas positivas
42
tienen un impacto positivo en el comportamiento del consumidor, mientras que
los comentarios negativos tienen poco impacto, aunque no significa que los
comentarios negativos sean inofensivos.
Los huéspedes responden de una forma que les resulta más sencilla;
13
El social media es una herramienta del Marketing Online con el que se busca conseguir la
comunicación de una marca, servicio o producto mediante la utilización de redes sociales y
tiene como objetivo la participación interactiva del cliente usuario creando y compartiendo
contenidos (López et al., 2008).
43
Aportan sus comentarios cuando y donde quieren (con frecuencia a
través de dispositivos móviles);
Comentan aquello que les ha impresionado o disgustado, y;
Para los hoteles que ofrecen una excelente experiencia al cliente, las
opiniones publicadas online pueden resultar poderosos mensajes de
venta (Ibid, 2013).
Hoy en día los empresarios hoteleros coinciden en que las opiniones que
se realizan en las páginas online, representan una gran fuente de información
que ofrecen la posibilidad de gestionar sus productos y servicios aumentando la
44
calidad de los mismos e incentivando a aumentar la cuota de mercado (Ríos,
Ortega, Matilla, 2016).
45
para inspirarse y efectuar la reserva. Es por ello que, sabiendo estos datos, los
empresarios utilizan estos portales para promocionarse y asegurarse que las
valoraciones que hacen de sus establecimientos y los productos y servicios que
en ellos se ofrecen, sean favorables (Melián, S., Bulchan, J., González, B.,
2013).
3.4.1 TripAdvisor®
Las cifras que aporta este sitio web, reflejan la importancia que
actualmente tiene en el sector turístico. Según los archivos de registro de
46
TripAdvisor® de 2018 (TripAdvisor®, 2019), este sitio de viajes representa la
comunidad más grande del mundo con presencia en 49 mercados, lo que le
permite contar con más de 490 millones de visitantes únicos al mes y más de
570 millones de críticas y opiniones sobre más de 8 millones de alojamientos,
restaurantes, aerolíneas y experiencias. TripAdvisor® también compara los
precios de más de 200 sitios de reservas de hoteles para que los clientes
puedan encontrar el precio más bajo adecuado a sus necesidades.
Esta empresa fue fundada en el año 2000 por Stephen Kaufer y Langley
Steinert. En un inicio, no estaba pensada en ser un sitio de intercambio de
opiniones, sino más bien, en una guía, periódico o revista turística. En su
formato inicial, la página contaba con un espacio en donde los usuarios podían
expresar sus opiniones acerca de los servicios turísticos, pero estos
comentarios rebasaron las opiniones de expertos lo que significó una gran
oportunidad para darle un giro al sitio y convertirse en una plataforma para
compartir comentarios y opiniones de experiencias turísticas (Law, 2006).
47
portales web, marcas y adhesión de aplicaciones que le permitieron llegar a
varios mercados a nivel mundial (Ibid, 2006).
1. Ubicación;
2. Limpieza;
3. Servicio, y;
4. Calidad/precio.
48
TripAdvisor® hace énfasis en que todos deben jugar bajo las mismas
reglas, dejando claro que los negocios no pueden ni deben influir en mejorar
sus opiniones, puntuaciones o clasificación de los viajeros y de ser así, los
procesos únicos con los que cuenta para moderar el contenido que se envía al
sitio, así como los procesos de algoritmos patentados que calculan la
clasificación diaria de los viajeros, entran en acción para analizar toda la
información vertida en el sitio sin dar trato preferencial a nadie (Ibid, 2019).
49
como fraudulenta o no para proceder a la revisión por parte del equipo de
TripAdvisor®, si es el caso (Ibid, 2019).
3.4.2 Booking.com®
50
conceptos de alojamientos a todo tipo de viajeros garantizándoles el mejor
precio. Esto último, según Booking.com®, lo logra a través de su innovador
sistema el cual está diseñado para ser un meta-buscador de tarifas en todo el
mundo (Booking.com®, 2019).
51
3.4.2.2 Sistema de evaluación y RO de los establecimientos de alojamiento
• 1 a 3: Muy mal;
• 3 a 5: Mal;
• 5 a 7: Ok;
• 7 a 9: Bien, y;
• 9 a 10: Fantástico.
1. Personal;
2. Instalaciones y servicios;
3. Limpieza;
4. Confort;
5. Relación Calidad – Precio;
6. Ubicación, y;
7. Wi-fi gratis.
52
más se adecue a la satisfacción percibida. De igual manera, realiza una
descripción detallada de su experiencia.
Este portal web, sólo publica críticas de usuarios que han reservado
mediante su plataforma y que han disfrutado de la estancia, al menos una
noche, en un determinado establecimiento hotelero, obteniendo así una opinión
real y fiable, ya que se destaca el nombre y perfil de correo electrónico de la
persona que la realiza (Booking.com®, 2019).
3.4.3 Expedia®
53
Orbitz Worldwide, Travelocity, CheapTickets, HomeAway, CruiseShipCenters
Expedia, Egencia, Hotwire, Wotif Group, Classic Vacations y CarRentals.com
(Flecha, Figueroa, Talón, 2017).
54
características que le permitiera extender su funcionalidad fuera de la compañía
y generar ingresos ofreciendo más servicios al mercado, de esta forma permitió
a los consumidores realizar reservas en línea y navegar por una biblioteca de
guías de viaje multimedia más amplia, direccionando sus esfuerzos,
principalmente, a consumidores individuales (Expedia®, 2019).
1. Limpieza de habitaciones;
2. Comodidad de habitaciones;
3. Servicio y personal, y;
4. Estado del hotel (en general)
55
descripción personal donde detalla y argumenta la puntuación que le asigna al
establecimiento (Ibid, 2019).
56
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
57
Tabla 3. Definición de las variables y sus dimensiones
Variable Definición Dimensión Definición Referencia
La innovación es impulsada por el empresario
emprendedor, quien puede ser el fundador, director o
gerente de la empresa y prepara a las personas a estar
Schumpeter
Cultura de la abiertos a las nuevas posibilidades, los cambios y a
(1967), Manual
Innovación participar de manera activa en la aportación de ideas
de Oslo (2005).
creativas que fomenten la capacidad de innovar, dotando a
los trabajadores con mayor autonomía para tomar
decisiones y definir sus responsabilidades.
“La introducción al
mercado de un nuevo, La capacidad que tiene una compañía en la generación de
Gestión del Nonaka, et al.
o significativamente nuevos conocimientos, difundirlos entre los miembros de la
conocimiento (1999).
mejorado, producto organización y materializarlos en productos, servicios.
(bien o servicio), de
Se refieren a la introducción de un bien o servicio nuevo, o
un proceso, de un Innovaciones Manual de Oslo
significativamente mejorado, en cuanto a sus
nuevo método de de producto (2005).
características o en cuanto al uso al que se destina.
comercialización o de
Es la introducción de un nuevo, o significativamente
Innovación un nuevo método
mejorado, proceso de producción o distribución, así como
organizativo, en las
los métodos de creación y de prestación de servicios,
prácticas internas de
técnicas, los equipos y programas informáticos utilizados
la empresa, la Innovaciones Manual de Oslo
en las actividades como compras, contabilidad, el cálculo o
organización del lugar de proceso (2005).
el mantenimiento. La introducción de una nueva o
de trabajo o las
significativamente mejorada tecnología de la información y
relaciones exteriores”
la comunicación, si está destinada a mejorar la eficiencia
(Manual de Oslo,
y/o la calidad de una actividad de apoyo básica.
2005. P. 56).
Innovaciones Se refiere a la aplicación de un nuevo método de
Manual de Oslo
de comercialización que repercuta en cambios significativos
(2005).
mercadotecnia en el producto, posicionamiento, promoción o precio.
La introducción de un nuevo método organizativo en las
Innovaciones prácticas de la organización o las relaciones exteriores de
Manual de Oslo
de la empresa, que no haya sido utilizado antes por la misma y
(2005).
organización que resulte de decisiones estratégicas tomadas por la
dirección.
Conjunto de personas que se desempeñan y prestan sus
Booking.com®,
Personal servicios profesionales en el hotel y se refiere tanto al
(2018)
personal operativo como administrativo.
En cuanto a instalaciones, se refiere a la infraestructura del
hotel, al espacio y las características del mismo, necesarias
Instalaciones y Booking.com®,
Conjunto de opiniones para el desarrollo del servicio que se está ofreciendo. En
servicios (2018)
de grupos de interés cuanto a servicios, se refiere a las actividades creadas por
sobre una empresa, el hotel para satisfacer las necesidades de sus huéspedes.
en internet (Guzmán,
Higiene, cuidado y pulcritud que el hotel le da a las
Reputación 2011), dadas por la Booking.com®,
Limpieza instalaciones, mobiliario, equipo, amenidades y servicios
Online capacidad de la (2018)
adicionales como alimentación y bebidas, entre otros.
misma para satisfacer
Condiciones materiales y/o ambientales que proporcionan Booking.com®,
las expectativas del Confort
bienestar y comodidad al huésped. (2018)
cliente (Waddock,
Relación Relación entre el nivel de cumplimiento de necesidades y
2000). Booking.com®,
calidad - expectativas del huésped y lo justo del precio pagado por
(2018)
precio noche.
Booking.com®,
Ubicación El lugar y la situación en la que se encuentra el hotel.
(2018)
Booking.com®,
Wifi gratis Servicio gratutito de conexión a internet inalámbrico.
(2018)
Fuente: Elaboración propia con base en los autores.
58
Tabla 4. Operacionalización de las variables
No. de pregunta
Variable Indicadores Modalidad de respuesta Tipo de variable
en el instrumento
1 2 3 4 5
Clasificación de los hoteles estre estre estre estre estre s/n Cualitativa/ordinal
lla llas llas llas llas
1. Local
2. Cadena nacional
Carácterísticas Origen del capital s/n Cualitativa/ordinal
3. Cadena internacional
generales de
4. Franquicia internacional
las Pymes
1. De 1 a 10 años
hoteleras
2. De 11 a 20 años
3. De 21 a 30 años
Antigüedad s/n Cualitativa/ordinal
4. De 31 a 40 años
5. De 41 a 50 años
6. De 51 años en adelante
Intensidad de los esfuerzos de
Cultura de la Innovación innovación A1, A2, A3, A4, A5. Cualitativa/ordinal
Gestión del conocimiento mo B1, B2, B3, B4, B5. Cualitativa/ordinal
muy
Innovación Innovaciones de producto nulos pocos dera altos C1, C2, C3, C4, C5. Cualitativa/ordinal
altos
Innovaciones de proceso dos D1, D2, D3, D4, D5. Cualitativa/ordinal
Innovaciones de mercadotecnia E1, E2, E3, E4, E5. Cualitativa/ordinal
0 1 2 3 4
Innovaciones de organización F1, F2, F3, F4, F5. Cualitativa/ordinal
(Manual de Oslo, 2005,
Schumpeter, 1967, Nonaka, et
al. 1999).
Personal s/n Cuantitativa/continua
Puntuación y su valoración
Instalaciones y servicios s/n Cuantitativa/continua
Limpieza 9.1 s/n Cuantitativa/continua
Reputación
Confort 1 a 3 3.1 5.1 a 7.1 a a10 s/n Cuantitativa/continua
Online
Relación calidad - precio Muy a 5 7 9 Fan s/n Cuantitativa/continua
Ubicación mal Mal Ok Bien tásti s/n Cuantitativa/continua
Wifi gratis co s/n Cuantitativa/continua
(Booking.com®, 2018).
Fuente: Elaboración propia con base en los autores.
59
Figura 2. Ruta metodológica de la investigación
60
Los métodos cualitativos se refieren a la calidad o características de el, o
los sujetos analizados, es decir, este tipo de método toma en cuenta el carácter
subjetivo del investigador para entender el fenómeno estudiado. Los estudios
cualitativos son más flexibles, por lo que se pueden realizar ajustes con la
finalidad de obtener provecho de la información reunida (Ibid, 2002).
61
4.4.1 Alfa de Cronbach
62
Este cuestionario se sometió al análisis en el SPSS dando como
resultado una confiabilidad alta de .961, muy cercana al 1 en Alfa de Cronbach:
Correlaciones.
63
4.5 Información general del objeto de estudio
2) a la industria, y;
3) a los servicios.
64
tiene que en México las Pymes se clasifican por estratos de personal ocupado
de 11 a 50 personas y de 51 hasta 100, respectivamente.
65
6 Aguamarina Hotel 31 a 50 personas
7 Azteca Inn Hotel 31 a 50 personas
8 Belmar Hotel 11 a 30 personas
9 Cerritos Resort Hotel 51 a 100 personas
10 Coral Island & Spa Hotel 51 a 100 personas
11 De Cima Hotel 51 a 100 personas
12 Emporio Hotel 51 a 100 personas
13 Hacienda Hotel 31 a 50 personas
14 Hacienda Blue Bay Hotel 11 a 30 personas
15 Jacarandas Hotel 31 a 50 personas
16 La Siesta Hotel 11 a 30 personas
17 Las Arenas Hotel 31 a 50 personas
18 Las Villas Hotel 51 a 100 personas
19 Margaritas Tennis Club Mazatlán Hotel 11 a 30 personas
20 Mazatlán Hotel 11 a 30 personas
21 Mision Mazatlán Hotel 51 a 100 personas
22 Olas Altas Inn Hotel 51 a 100 personas
23 Paraíso Mazatlán Hotel 11 a 30 personas
24 Playa Bonita Hotel 51 a 100 personas
25 Playa Mar Hotel 11 a 30 personas
26 Posada Freeman Hotel 31 a 50 personas
27 Posada Freeman Express Mazatlán Hotel 31 a 50 personas
28 Posada Los Tabachines Hotel 11 a 30 personas
29 Quality Inn Hotel 51 a 100 personas
30 Quijote Inn Hotel 51 a 100 personas
31 Royal Villas Hotel 51 a 100 personas
32 San Diego Hotel 11 a 30 personas
33 Sleepinn Hotel 11 a 30 personas
34 Suites Del Real Hotel 11 a 30 personas
35 Torrenza Boutique Hotel 11 a 30 personas
36 La Marina Tenis y Yate Club, A.C. Hotel 11 a 30 personas
37 Cabañas Motel 11 a 30 personas
38 El Edén Motel 51 a 100 personas
39 Torre Eiffel Motel 51 a 100 personas
40 Los Arcos Motel 11 a 30 personas
41 Marley Motel 11 a 30 personas
42 Niza Motel 11 a 30 personas
43 Oasis Motel 51 a 100 personas
44 Real Motel 11 a 30 personas
45 Playa Mazatlán Hotel 51 a 100 personas
46 Ramada Hotel 11 a 30 personas
66
47 Punta Pacífico Hotel 11 a 30 personas
48 Solamar Inn Hotel 11 a 30 personas
49 Stard Palace Hotel 11 a 30 personas
50 Suites Playa Victoria Hotel 11 a 30 personas
51 Torre Pacífic Palace Hotel 51 a 100 personas
52 Torre Pacific Palace Hotel 11 a 30 personas
53 Vistamar Hotel Y Bungalows Hotel 11 a 30 personas
Fuente: Elaboración propia con base a información del DENUE (2017).
67
entronque de las autopistas con las ciudades. En su estructura física, las
unidades habitacionales son independientes y cuenta con estacionamiento
propio. Las unidades se agrupan en torno a unas instalaciones principales que
concentran las oficinas de recepción ý áreas de esparcimiento y recreación
(salas de estar, cafeterías, restaurantes, bares, centros nocturnos, piscinas,
etc.). Sus esfuerzos se enfocan a las necesidades de alojamiento del turista que
se desplaza en automóvil (Ibid, 2019).
68
23 Paraíso Mazatlán Hotel 11 a 30 personas
24 Playa Bonita Hotel 51 a 100 personas
25 Playa Mar Hotel 11 a 30 personas
26 Posada Freeman Hotel 31 a 50 personas
27 Posada Freeman Express Mazatlán Hotel 31 a 50 personas
28 Posada Los Tabachines Hotel 11 a 30 personas
29 Quality Inn Hotel 51 a 100 personas
30 Quijote Inn Hotel 51 a 100 personas
31 Royal Villas Hotel 51 a 100 personas
32 San Diego Hotel 11 a 30 personas
33 Sleepinn Hotel 11 a 30 personas
34 Suites Del Real Hotel 11 a 30 personas
35 Torrenza Boutique Hotel 11 a 30 personas
36 La Marina Tenis y Yate Club, A.C. Hotel 11 a 30 personas
37 Playa Mazatlán Hotel 51 a 100 personas
38 Ramada Hotel 11 a 30 personas
39 Punta Pacífico Hotel 11 a 30 personas
40 Solamar Inn Hotel 11 a 30 personas
41 Stard Palace Hotel 11 a 30 personas
42 Suites Playa Victoria Hotel 11 a 30 personas
43 Torre Pacífic Palace Hotel 51 a 100 personas
44 Torre Pacific Palace Hotel 11 a 30 personas
45 Vistamar Hotel Y Bungalows Hotel 11 a 30 personas
Fuente: elaboración propia con base a información del DENUE (2017) y Glosario
de la Secretaría de Turismo de México (2017).
69
de Booking.com® en esta investigación se analizaron un total de 30 Pymes
hoteleras.
Otra de las razones por las cuales se seleccionó esta Guía es que, a su
vez, es una adaptación de Soto y Noriega (2017) quienes la utilizaron para
analizar la relación entre las principales variables que afectan la capacidad
innovadora de las Pymes pertenecientes al Cluster Naval de Mazatlán, con el
desempeño de las mismas. Para su utilización, analizaron la consistencia
interna de dicho instrumento obteniendo una fiabilidad total de alfa de Cronbach
de .934. Es por ello que, se tomó dicho cuestionario y se consideró realizar a
70
éste modificaciones mínimas, debido a que ya había sido aplicado a un
segmento de la población mazatleca.
1. Cultura de la innovación, y;
1. La cultura de la innovación;
71
Para la utilización del cuestionario en esta investigación, fue necesario
realizar algunas adaptaciones que hicieran posible su aplicación a las empresas
objeto de estudio de la localidad, por lo que en el siguiente apartado se explican
las modificaciones que se realizaron para la aplicación del mismo a partir de la
prueba piloto la cual se explica, de manera detallada, la forma en la que se llevó
a cabo.
72
4.6.3 Validez de constructo
73
su historia y evolución, su sistema de puntuación y los estudios que se han
realizado en torno a éstos. En este apartado, se explicará de manera amplia
sobre la elección de Booking.com® como herramienta para el análisis de la RO
de los hoteles Pyme de Mazatlán, Sinaloa.
74
por lo que se procedió a crear una cuenta en dicha plataforma y se decidió
entrar a calificar una estancia ficticia en un hotel real.
75
Figura 4. Valoración del estilo del hotel y servicios en TripAdvisor®
76
que está realizando está basado en la propia experiencia y que descarta el
estarlo realizando por algún interés particular de tipo comercial o personal:
77
Como se pudo observar anteriormente, el procedimiento para calificar a
un hotel en la plataforma TripAdvisor®, transcurrió de manera normal y efectiva.
En ninguno de los pasos se pidió al usuario ingresar algún código de
reservación o de cualquier otro tipo.
78
Con lo anterior, se dio por terminado el proceso de intención de
publicación de una experiencia en la plataforma de Booking.com®.
79
Otro de los aspectos que tuvo que considerarse, fue el conjunto de
indicadores que conforman la RO para cada una de las plataformas. Se obtuvo
que para TripAdvisor® la RO está definida por 4 indicadores: 1) Ubicación; 2)
Limpieza; 3) Servicio, y; 4) Calidad/precio. De igual manera, se obtuvo que
Booking.com® considera a la RO a partir de siete indicadores: 1) Personal; 2)
Instalaciones y servicios; 3) Limpieza; 4) Confort; 5) Relación Calidad – Precio;
6) Ubicación, y; 7) Wi-fi gratis.
80
obtenidos, encuentran relación existente entre la RO y los comentarios que se
realizan en esta plataforma, por lo que hay elementos suficientes para
considerar a Booking.com® como un portal de comentarios de viajeros de alta
credibilidad.
Bernete (2014, p. 199) cita a Bardin (1996) quien define a esta técnica
como “el conjunto de técnicas de análisis de las comunicaciones tendentes a
obtener indicadores (cuantitativos o no) por procedimientos sistemáticos y
objetivos de descripción del contenido de los mensajes permitiendo la inferencia
de conocimientos relativos a las condiciones de producción/recepción (contexto
social) de estos mensajes”.
81
siguientes aspectos, que Bernete (2014) logra sintetizar de uno de los
principales estudiosos en el tema como Andréu (1998), que se consideran como
fundamentales a la hora del uso de la misma:
82
5. Inferencias. Finalmente, el analista de contenido realiza algunas
conclusiones o explicaciones “contenidas” implícitas o explícitas en el
texto (Krippendorff, 1990, en Bernete, 2014). Las conclusiones que se
obtuvieron del análisis de contenido de la página Booking.com® para
analizar la RO de los hoteles objetivo de estudio, se encuentran en el
apartado con el mismo nombre.
83
Figura 10. Comentarios de viajeros.
84
En la figura anterior, se muestra que se maneja una escala que va de la
siguiente manera: 1 a 3) Muy mal; 3 a 5) Mal; 5 a 7) Ok; 7 a 9) Bien, y; 9 a 10)
Fantástico.
Dado que las puntuaciones que los usuarios realizan para cada uno de
los indicadores se van promediando de manera automática apareciendo con
decimales y que es imposible acceder a la puntuación que cada viajero realiza
por hotel en cada indicador, se procedió a establecer una puntuación que
permitiera clasificar de mejor manera las puntuaciones en cada uno de los
ítems en el SPSS, éstas quedaron de la siguiente manera: de 1 a 3) Muy mal;
3.1 a 5) Mal; 5.1 a 7) Ok, 7.1 a 9) Bien, y; 9.1 a 10) Fantástico. De esta forma se
estableció el sistema de puntuación para cada indicador con la finalidad de
poderlo procesar en el programa estadístico SPSS.
85
Figura 13. Sistema de puntuación de 8 a 8.5: “Muy bien”
86
De igual manera, las puntuaciones obtenidas a partir de 8.6 y hasta 8.9,
son valoradas por Booking.com® como “Fabuloso”. Ver figura 13:
87
Asimismo, las puntuaciones de 9 a 9.4, son valoradas como “Fantástico”.
Esta valoración si viene especificada en la plataforma de viajes, pero con una
puntuación de 9 a 10. Ver figura 14:
88
Finalmente, se encontró que las puntuaciones de 9.5 a 10 corresponden
a “Excepcional”, una valoración no especificada en la plataforma de viajes de
Booking.com®. Ver figura 15:
89
usuarios: de 1 a 3) Muy mal; 3.1 a 5) Mal; 5.1 a 7) Ok, 7.1 a 9) Bien, y; 9.1 a 10)
Fantástico.
90
correlación tampoco implica causalidad (Pita, 1996) es decir, es posible que
haya una alta correlación entre ambos acontecimientos, pero que no exista
relación de causa y efecto entre ambos. La correlación no puede probar ni
desmentir una relación causal entre variables, ésta es posible definirla
comprendiendo la relación natural que exista entre ambas (Milton, et al., 2001).
91
Figura 17: Gráficos de dispersión, según tipo de correlación.
Y Y
X X
Fuerte correlación lineal positiva r cerca de 1 Fuerte correlación lineal negativa r cerca de -1
Y Y
X X
Ninguna correlación lineal aparente r cerca de 0 Correlación curvilinea r cerca de 0
92
CAPÍTULO V. RESULTADOS
93
origen del capital y la antigüedad. Los resultados pueden observarse en la tabla
10:
Asimismo, se encontró que son cinco los hoteles con antigüedades que
van de los 11 a los 20 años y, cinco, de los 21 años a los 30 con porcentajes del
16.7 por ciento. El primer grupo de hoteles, se estableció en Mazatlán en la
etapa de Crecimiento reducido, mientras que el segundo grupo de hoteles, se
estableció en las etapas de Estancamiento y Declinación, según el CVDT de
Mazatlán (López, 2018). Se obtuvo también, que dos hoteles con un porcentaje
del seis punto siete por ciento, tienen una antigüedad de 41 a 50 años,
habiendo sido establecidos en la etapa de Consolidación y siete hoteles, que
corresponden al 23.3 por ciento de la muestra total, mostraron una antigüedad
de más de 51 años, habiendo sido establecidos en la etapa de Desarrollo (Ibid,
2018).
95
Pymes son de categoría de tres estrellas y dos, son de categoría de dos
estrellas. En cuanto a la antigüedad, 13 tienen más de 20 años operando en
Mazatlán. Fue interesante encontrar que en este grupo de Pymes hoteleras se
encuentran las de mayor antigüedad, que en total suman nueve hoteles con 41
a 50 años y de 51 años en delante de haber sido establecidas en Mazatlán.
96
conforman el ítem correspondiente a la Cultura de la Innovación, véase tabla
11:
97
En la primera pregunta, se aprecia que cinco de las Pymes hoteleras con
un porcentaje de 16.7 por ciento, realizan pocos esfuerzos en la planeación
estratégica de la empresa, teniendo en cuenta factores de competitividad,
internos y externos, como el desarrollo y crecimiento del personal dentro de la
misma, el mercado externo, la innovación y el uso de las nuevas tecnologías.
Estos hoteles, corresponden a los que tienen una antigüedad de más de 50
años. Por otra parte, 14 de las Pymes hoteleras de Mazatlán, que representan
el 46.7 por ciento, realizan moderados esfuerzos, seguidas de 10 Pymes con un
porcentaje de 33.3 por ciento, que afirman realizar esfuerzos altos. Finalmente,
sólo una Pyme que representa el tres punto tres por ciento realiza esfuerzos
muy altos en este sentido. Cabe destacar que esta Pyme, corresponde a una
cadena nacional e internacional de hoteles.
99
estas 15 empresas, se encuentran tres de cadena internacional y dos de capital
nacional y su antigüedad va de los dos a los 63 años.
Finalmente se destaca que solo una Pyme, con un porcentaje del tres
punto tres por ciento, asume y domina el concepto de empresa inteligente,
gestionando el conocimiento y expandiéndolo en la organización para que se
aprenda de los aciertos y de los errores. Se trata de un hotel de cadena
internacional, con una antigüedad de seis años.
100
A continuación, se analizan los resultados de cada una de las preguntas
que tienen que ver con la segunda parte de la Guía para gestionar la innovación
y que corresponde a la Gestión del conocimiento, mismos que pueden
observarse en la siguiente tabla:
101
Primeramente, se cuestionó sobre el uso de la información de los
clientes, a lo que siete Pymes hoteleras, con un porcentaje de 23.3 por ciento,
respondió que realizan pocos esfuerzos para mantenerse informadas de las
necesidades que sus clientes actuales tienen, analizando las tendencias en el
sector, así como lo que hace la competencia para satisfacer a sus clientes. De
estas siete pymes, dos son de capital nacional con una antigüedad menor a los
15 años. Asimismo, se obtuvo que 12 Pymes hoteleras que corresponden a un
40 por ciento, realizan esfuerzos moderados y en contraste con los resultados
de otras preguntas, la mayoría de estas Pymes son locales y con antigüedades
desproporcionadas que van de un año hasta más de 60.
Después, se obtuvo que siete Pymes hoteleras (23.3 por ciento), llevan a
cabo esfuerzos altos, siendo la mitad de ellas de origen local. Sólo cuatro
Pymes, que representan el 13.3 por ciento, argumentan que realizan esfuerzos
muy altos en la gestión del conocimiento que se encuentra en los clientes y en
la competencia. Se destaca que estos cuatro hoteles, están bien posicionados
en Mazatlán.
102
ocho Pymes hoteleras, con un porcentaje de 26.7 por ciento, dicen realizar
esfuerzos nulos, 10 (33.3 por ciento) realizan pocos esfuerzos, 10 (33.3 por
ciento) realizan moderados esfuerzos y sólo dos Pymes hoteleras,
correspondiente a un seis punto siete por ciento, realizan esfuerzos altos en
estimular y desarrollar en sus trabajadores el espíritu innovador. Estas dos
empresas, son locales.
103
Finalmente es importante saber, en este aspecto de la gestión del
conocimiento, si las Pymes hoteleras utilizan algunas herramientas técnicas o
tecnológicas que permitan la generación de nuevas ideas. En cuanto a esta
pregunta, se obtuvo que ocho Pymes hoteleras, con un porcentaje de 26.7 por
ciento, llevan a cabo pocos esfuerzos. Seis de estas Pymes son locales. Al
mismo tiempo, 12 Pymes que equivalen al 40 por ciento de la muestra total,
realizan moderados esfuerzos y 10 Pymes, que representan el 33.3 por ciento,
argumentan que realizan esfuerzos altos en la aplicación de técnicas y
herramientas que permitan que el conocimiento de los trabajadores pueda ser
utilizado y gestionado para generar nuevas ideas o perfeccionar las ya
existentes y mejorar procesos, productos o servicios.
104
Tabla 13. Resultados de las Innovaciones de Productos y Servicios
C. Innovaciones de productos y/o servicios
C.1 La tarea del desarrollo del producto y/o servicio se basa en aspectos propios del mismo tales
como: calidad, precio, tiempo de desarrollo y recursos, así como objetivos comerciales y financieros
detallados en el plan de mercadotecnia que consideran: las ventas, cuota de mercado, rentabilidad
esperada, entre otros.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
nulos 1 3.3 3.3 3.3
pocos 6 20.0 20.0 23.3
moderados 12 40.0 40.0 63.3
altos 9 30.0 30.0 93.3
muy altos 2 6.7 6.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
C.2 La empresa involucra, desde el inicio del proyecto y de manera coordinada, diversas áreas de la
empresa así como a los proveedores formando un solo equipo de trabajo para las tareas de
desarrollo de producto y/o servicio.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
pocos 10 33.3 33.3 33.3
moderados 14 46.7 46.7 80.0
altos 4 13.3 13.3 93.3
muy altos 2 6.7 6.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
C.3 Existe una gestión de desarrollo de producto y/o servicio con presupuesto asignado, con metas a
conseguir para cada fase y con una relación de costes previstos.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
nulos 2 6.7 6.7 6.7
pocos 11 36.7 36.7 43.3
moderados 12 40.0 40.0 83.3
altos 4 13.3 13.3 96.7
muy altos 1 3.3 3.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
C.4 Se utiliza el diseño en el nuevo producto y/o servicio para diferenciarlo de la competencia y que
éste se convierta en un elemento clave para reforzar su posicionamiento.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
nulos 10 33.3 33.3 33.3
pocos 11 36.7 36.7 70.0
moderados 3 10.0 10.0 80.0
altos 5 16.7 16.7 96.7
muy altos 1 3.3 3.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
C.5 Se utilizan herramientas avanzadas para el desarrollo y diseño de productos y/o servicios o para
interactuar mejor con los clientes o proveedores.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
nulos 5 16.7 16.7 16.7
pocos 11 36.7 36.7 53.3
moderados 10 33.3 33.3 86.7
altos 4 13.3 13.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia con base a cuestionario aplicado en 2018.
105
Para iniciar con el análisis de este apartado, se cuestionó a las Pymes
hoteleras si toman en cuenta aspectos físicos, comerciales y de mercadotecnia
para el desarrollo de productos o servicios, mismos que se encuentran
detallados en un plan de mercadotecnia previamente elaborado. Los resultados
arrojaron que una Pyme hotelera (tres punto tres por ciento) realiza nulos
esfuerzos, seis (20 por ciento) llevan a cabo pocos esfuerzos. Se destaca que
estos seis hoteles, son los de mayor antigüedad en Mazatlán y de capital local.
106
Por último, sólo dos Pymes hoteleras, es decir un seis punto seis por
ciento, argumentan que mantienen comunicación con sus proveedores y con el
resto de las áreas de la organización para conocer aspectos que puedan ayudar
a la innovación de productos o servicios. Los resultados en esta opción de
respuesta, que dan a conocer los esfuerzos más altos que se llevan a cabo en
torno a la innovación, siguen siendo reiterativos, mostrando que las empresas
que realizan altos esfuerzos pertenecen; una a cadena internacional y la otra es
local pero con mayor antigüedad (más de 60 años) en la localidad y con
reconocimiento local, nacional e internacional por parte de los turistas.
Por otra parte, es importante conocer si las Pymes hoteleras cuentan con
presupuesto asignado a proyectos, para cada una de las fases, que estén
enfocados al desarrollo de productos y servicios. En este sentido, se lanzó la
tercera pregunta y se obtuvo que dos Pymes hoteleras (seis punto siete por
ciento) realizan nulos esfuerzos. Estas dos Pymes, son locales y tienen una
antigüedad de más de 50 años cada una. De igual manera, se obtuvo que 11
Pymes (36.7 por ciento) realizan pocos esfuerzos, 12 (40 por ciento) realizan
esfuerzos moderados, cuatro (13.3 por ciento) realiza esfuerzos altos y una
Pyme hotelera, equivalente al tres punto tres por ciento, realiza esfuerzos muy
altos, argumentando que; sí tiene asignado presupuesto para el desarrollo de
dicha actividad, siendo ésta, perteneciente a una cadena de franquicia
internacional.
107
Dando seguimiento a la pregunta anterior, una vez que se han realizado
innovaciones de productos o servicios, es importante darlos a conocer y
diferenciarlos de los de la competencia para lograr mayor posicionamiento. En
cuanto a este aspecto, la pregunta número cuatro arrojó los siguientes
resultados: 10 Pymes hoteleras (33.3 por ciento) llevan a cabo nulos esfuerzos
por promover sus productos o servicios nuevos o mejorados para distinguirse
de la competencia. Estas Pymes, son locales y sólo una, es de capital nacional.
11 Pymes (36.7 por ciento) llevan a cabo pocos esfuerzos, teniendo entre éstas
a dos de cadena internacional. Asimismo, se obtuvo que tres Pymes (10 por
ciento) realizan moderados esfuerzos, cinco (16.7 por ciento) realizan altos
esfuerzos y una Pyme, correspondiente al tres punto tres por ciento de las 30
estudiadas, realiza esfuerzos muy altos al respecto. Esta Pyme, es
perteneciente a una franquicia internacional de hoteles.
La última pregunta que tiene que ver con los mecanismos, herramientas
y/o actividades que se ponen en marcha en la organización para tener
comunicación directa con los clientes y proveedores con la finalidad de poder
conocer aspectos de su satisfacción, así como otro tipo de información que
ayude a generar nuevas ideas que permitan innovar, arrojó que cinco Pymes
hoteleras (16.7 por ciento) llevan a cabo nulos esfuerzos. De estas cinco
empresas, cuatro son locales y una es de capital nacional. En esta misma
pregunta, se obtuvo que 11 Pymes (36.7 por ciento) realizan pocos esfuerzos,
10 (33.3 por ciento) realizan moderados esfuerzos y cuatro Pymes hoteleras
(13.3 por ciento) llevan a cabo esfuerzos altos en este sentido.
Los esfuerzos que realizan las Pymes hoteleras por conocer aspectos de
calidad e innovación en los productos y/o servicios con los que cuentan, siguen
siendo esfuerzos tradicionales como la aplicación de encuestas a los clientes, y
aunque en la mayoría de los hoteles estas encuestas migraron a los portales de
internet de los mismos hoteles, siguen siendo encuestas que, como argumentan
Eiroá, et al., (2008) son instrumentos bastante cuestionables por el mal diseño
de las técnicas utilizadas. Se pueden observar encuestas de cinco a 10
preguntas, en los portales de los hoteles, que distan de reflejar las necesidades,
108
gustos y comportamientos de los llamados, en la era actual; “viajeros
independientes” (Richards, et al., 2004).
109
En la primera pregunta se cuestiona sobre la investigación y el análisis
que se realiza con la finalidad de conocer lo que hace la competencia o las
empresas que están siendo líderes en el giro para redefinir procesos
organizativos que lleven al uso de tecnología o al mejoramiento de las
actividades que ya se tienen implementadas en la empresa. Se obtuvo que seis
Pymes hoteleras (con un porcentaje de 20 por ciento, realizan pocos esfuerzos,
12 (40 por ciento) dicen realizar moderados esfuerzos y finalmente, otras 12
Pymes hoteleras (40 por ciento) argumentan que llevan a cabo esfuerzos altos
en esta actividad.
110
actividades de análisis de los productos o servicios actuales con la finalidad de
identificar aquéllas que añaden poco valor, e implementar mejoras para su
desarrollo, destacándose por ser hoteles locales. Asimismo, 13 Pymes
hoteleras (43.3 por ciento) realizan moderados esfuerzos y siete hoteles (23.3
por ciento) realizan esfuerzos altos en la re-definición de los procesos para las
mejoras de sus productos y/o servicios.
111
Algunas empresas no sólo utilizan la web 2.0 para interactuar con los
clientes externos, sino que desarrollan tecnología que les permita acercarse a
sus trabajadores para conocer su sentir, su actuar y las propuestas de mejora
hacia su organización (Casaló, et al., 2012). En este sentido, se cuestiona si la
forma de gestión del conocimiento es la adecuada o si se tendría que actualizar
al tipo de generación que actualmente impera en estas Pymes hoteleras. La
penúltima serie de cinco preguntas, tiene que ver con las actividades de
Innovación de mercadotecnia que se realizan en la empresa. Los resultados de
las 30 Pymes hoteleras se muestran en la tabla número 15:
112
Tabla 15. Resultados de las Innovaciones de Mercadotecnia
E. Innovaciones de mercadotecnia
E.1 Se da seguimiento a las estrategias comerciales de los competidores con el fin de extraer nuevas
ideas y conceptos para mejorar y cambiar sus procesos de comercialización.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
pocos 1 3.3 3.3 3.3
moderados 11 36.7 36.7 40.0
altos 13 43.3 43.3 83.3
muy altos 5 16.7 16.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
E.2 La empresa realiza cambios en los procesos de comercialización de acuerdo a los nuevos
productos y/o servicios.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
moderados 11 36.7 36.7 36.7
altos 12 40.0 40.0 76.7
muy altos 7 23.3 23.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
E.3 La empresa redefine los procesos de comercialización, generando ventajas competitivas que han
permitido aumentar el valor de sus productos y/o servicios.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
pocos 1 3.3 3.3 3.3
moderados 11 36.7 36.7 40.0
altos 11 36.7 36.7 76.7
muy altos 7 23.3 23.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
E.4 Se mantiene contacto con los clientes después de las ventas y se dispone de un sistema de
gestión de quejas que permite identificar mejoras en los productos existentes.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
pocos 2 6.7 6.7 6.7
moderados 8 26.7 26.7 33.3
altos 11 36.7 36.7 70.0
muy altos 9 30.0 30.0 100.0
Total 30 100.0 100.0
E.5 La empresa evalúa las nuevas posibilidades de comercialización generadas por las tecnologías
de la información y comunicación (TICS).
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
pocos 3 10.0 10.0 10.0
moderados 12 40.0 40.0 50.0
altos 8 26.7 26.7 76.7
muy altos 7 23.3 23.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Fuente: Elaboración propia con base a cuestionario aplicado en 2018.
113
realizar pocos esfuerzos. Esta Pyme es local con una antigüedad de más de 60
años. Asimismo, 11 Pymes (36.7 por ciento) realizan esfuerzos moderados, 13
(43.3 por ciento) llevan a cabo esfuerzos altos y cinco Pymes hoteleras (16.7
por ciento) aseguran tener dominada esta actividad, afirmando que realizan
esfuerzos muy altos para conocer las estrategias de mercadotecnia que lleva a
cabo la competencia y con esto, generar mejoras en su empresa. Se trata de
cinco hoteles que tienen buena posición en el sector hotelero local.
114
Fue importante analizar el acercamiento que tienen las Pymes hoteleras
con sus clientes en el proceso de post-venta, para conocer qué tan satisfechos
estuvieron los clientes del servicio que recibieron y de los productos con los que
cuenta para gestionar dicha información que le permita mejorar los productos o
servicios existentes. En este sentido, se tiene que dos Pymes hoteleras (seis
punto siete por ciento) afirman que realizan pocos esfuerzos, seguidas de ocho
(26.7 por ciento) que argumentan realizar esfuerzos moderados. Asimismo, se
obtuvo que 11 (36.7 por ciento) realizan esfuerzos altos por conocer los
comentarios que reflejan la satisfacción o insatisfacción del cliente en el
proceso de post-venta y nueve (30 por ciento) aseguran que realizan esfuerzos
muy altos para conocer qué tan satisfecho quedó el cliente o no y poder realizar
mejoras.
115
Tabla. 16. Resultados de las Innovaciones de Organización
F. Innovaciones de organización
F.1 Se identifican los conocimientos y las tecnologías clave para su negocio y se analizan los
productos de la competencia, así como las tecnologías que utilizan en su proceso productivo.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
pocos 8 26.7 26.7 26.7
moderados 14 46.7 46.7 73.3
altos 6 20 20 93.3
muy altos 2 6.7 6.7 100
Total 30 100 100
F.2 Existe un plan estratégico para incorporar nuevas tecnologías al desarrollo de nuevos productos
con un presupuesto asignado que incluye una estimación de la rentabilidad esperada.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
nulos 1 3.3 3.3 3.3
pocos 13 43.3 43.3 46.7
moderados 13 43.3 43.3 90
altos 2 6.7 6.7 96.7
muy altos 1 3.3 3.3 100
Total 30 100 100
F.3 La empresa cuenta con un departamento de investigación y desarrollo (I+D) bien estructurado, con
personal altamente cualificado y los equipos adecuados para ejecutar las actividades.
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
nulos 20 66.7 66.7 66.7
pocos 2 6.7 6.7 73.3
moderados 6 20 20 93.3
altos 1 3.3 3.3 96.7
muy altos 1 3.3 3.3 100
Total 30 100 100
F.4 Existen relaciones estables con proveedores externos de tecnología (centros tecnológicos,
universidades, ingenierías, proveedores y otras empresas).
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
pocos 6 20 20 20
moderados 14 46.7 46.7 66.7
altos 7 23.3 23.3 90
muy altos 3 10 10 100
Total 30 100 100
F.5 En el desarrollo de nuevos productos y/o servicios, se evalúa la posibilidad de protegerlos
intelectualmente (uso de patentes).
Porcentaje
Válidos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
nulos 26 86.7 86.7 86.7
pocos 3 10 10 96.7
muy altos 1 3.3 3.3 100
Total 30 100 100
Fuente: Elaboración propia con base a cuestionario aplicado en 2018.
116
En la primera pregunta, se cuestionó sobre el conocimiento que se tiene
de la competencia acerca de las tecnologías y los procesos que se
implementan para la producción de sus bienes y servicios con la finalidad de
utilizarlos en la empresa. A este respecto, se tiene que ocho empresas
hoteleras que representan el 26.7 por ciento de las Pymes, realiza pocos
esfuerzos en esta actividad. Es importante señalar, que estas ocho Pymes son
locales y todas cuentan con una antigüedad mayor a 20 años.
Por otra parte, se tiene que dos de las Pymes, con un seis punto siete
por ciento, realiza esfuerzos altos y sólo un hotel, equivalente a un tres punto
tres por ciento, realiza esfuerzos muy altos en la planificación estratégica para
la incorporación de nuevas tecnologías que genere nuevos o mejorados
productos o servicios, y tal vez se debe, a que pertenece a una franquicia
internacional de hoteles.
117
Posteriormente, en la tercera pregunta, se cuestionó a las empresas
sobre la existencia de algún departamento en el cual se realizara investigación
y desarrollo y que éste estuviera dirigido y ejecutado por personal cualificado
que pudiera realizar dichas actividades, a lo que 20 Pymes, que representan el
66.7 por ciento, contestó que no contaba con ello, por lo que sus esfuerzos son
nulos. Cabe destacar que de estas 20 Pymes, 17 son locales. De igual manera,
dos hoteles con un porcentaje de seis punto siete por ciento, contestaron que
se hacían pocos esfuerzos al respecto.
Por otro lado, una Pyme que presenta el mismo valor porcentual asegura
que realiza esfuerzos muy altos por contar con un departamento de
investigación y desarrollo para ejecutar dichas actividades. Esta empresa,
pertenece a una franquicia internacional de hoteles. Debido a los recursos
limitados con los que cuentan las Pymes, se prescinde de departamentos
especializados que desarrollen actividades innovadoras en diferentes áreas.
118
hoteles, que equivalen a un 10 por ciento de la muestra, aseguran realizar
esfuerzos muy altos por lo que esta actividad ya se tiene consolidada en la
organización.
Tabla 17. Resultados por indicador, de la Innovación, del sector de las Pymes hoteleras de Mazatlán, Sinaloa.
Innovaciones Innovaciones
Cultura de la Gestión del Innovaciones Innovaciones
de de
Innovación Conocimiento de Productos de Procesos
Mercadotecnia Organización
Válidos 30 30 30 30 30 30
Perdidos 0 0 0 0 0 0
Media 1.7867 1.8867 1.6867 1.8467 2.7867 1.3733
Esfuerzos de
Pocos Pocos Pocos Pocos Moderados Pocos
Innovación
Fuente: Elaboración propia con base a cuestionario aplicado en 2018.
119
de todo el sector hotelero, y al igual que en las opciones de respuestas de cada
una de las preguntas, se tiene que una puntuación equivalente a 0 se refiere a
esfuerzos de innovación nulos en la empresa, 1; pocos esfuerzos, 2;
moderados esfuerzos, 3; altos esfuerzos, mientras que la opción 4; hace
referencia a esfuerzos muy altos, los cuales se refieren a que las actividades de
innovación se encuentran plenamente dominadas o consolidadas en la
organización.
120
Andrade (2018), quien, ante esta situación, ha visto la necesidad de crear una
asociación de recursos humanos para Mazatlán.
Por otra parte, tal y como indica el Manual de Oslo (2005), la innovación
puede estar muy ligada a la visión del director o fundador de la empresa a quien
denomina; emprendedor. En este sentido, se encontró que el objetivo principal
de las Pymes hoteleras es que su ocupación se encuentre al 100 por ciento. Es
por ello que este sector, realiza esfuerzos moderaros con las innovaciones que
tienen que ver con la mercadotecnia, siendo este indicador el que presentó la
puntuación más alta.
121
estos hoteles no cuentan con páginas de internet, incluso una Pyme, no cuenta
con wi-fi en sus instalaciones. Esto, disminuye la interacción de los clientes con
los prestadores de servicios, ya que los hoteles deben adaptarse a esta nueva
era de la economía de la experiencia, debido a que el turista hoy en día, pasó
de ser un observador a ser un participante activo (Stasiak, 2013).
Válidos 30
No. de casos
Perdidos 0
Media 1.8943
Esfuerzos de Innovación Pocos
Fuente: Elaboración propia con base a
cuestionario aplicado en 2018.
122
La agenda de competitividad del destino turístico Mazatlán (2014), hace
referencia al sector hotelero como un sector que requiere innovarse y
modernizarse en sus servicios, en sus procesos administrativos y en su recurso
humano. De 2014 a 2019, la apertura del CEN ha incrementado la demanda de
cuartos de hotel, misma que se ha visto reflejada en los indicadores con una
ocupación promedio del 85 por ciento al 98.5 por ciento los fines de semana, en
este último año (Toledo, 2019).
123
Los datos anteriores, evidencian altos ingresos en este sector, mismos
que se reflejan en la contratación de más personal. Sin embargo, los ingresos
parecieran destinarse a la comercialización de las habitaciones, tal y como lo
muestran los resultados de la guía de innovación en su apartado de las
innovaciones de mercadotecnia, los cuales fueron los que presentaron los
esfuerzos más altos. El sector hotelero no está realizando esfuerzos mayores
por innovar y esto puede verse reflejado en la satisfacción del cliente en los
resultados de la RO, mismos que se presentan a continuación.
5.2 Resultados de la RO
124
Tabla 19. Puntuación, por indicador, por hotel.
Instalacio Relación
No. Ubica
Personal nes y Limpieza Confort calidad- WiFi
Hotel ción
servicios precio
1 7.7 7.4 7.7 7.5 7.1 8.6 7
2 8.1 7.8 8.4 8 7.7 8.6 6.2
3 8.1 7.4 7.4 7.6 6.9 8.7 6.7
4 8.7 8 8.3 8.3 7.7 9.1 7.3
5 9 8.8 9 9.2 8.6 7.8 8.1
6 7.1 6.4 7.2 6.3 6.3 7.9 0
7 7 6.7 7.8 7 7.1 8 7
8 8.5 7.7 7.9 8.1 7.9 8.9 6.7
9 8.5 8.2 8.7 8.2 8.1 9.1 8.4
10 8.5 8.1 8.6 8.2 7.9 8.8 8
11 8.6 8.4 9 8.4 8.4 8.9 8.5
12 8.3 8 8.5 8.2 7.9 7.4 8.3
13 9 8.8 9.2 8.6 8.4 8.3 0
14 8.7 8.2 8.5 8.3 8 8.9 6.2
15 8.2 8 8.5 8 8.1 9 6.7
16 8.4 8 8.6 8.3 8.2 8.9 6.2
17 7.1 6.6 7.3 6.6 6.9 8.6 3.1
18 7.9 7.3 7.8 7.5 7.3 8.5 6.7
19 8.4 8.1 8.4 8.3 7.9 9.2 7.4
20 7.5 7.2 7.9 7.5 7.1 8.2 6.1
21 8.1 8.3 8.8 8.3 8.3 8.9 7.6
22 7.2 7.2 7.7 7.4 7 8.2 6.9
23 7.5 7.9 8.6 7.9 8.2 9.1 0
24 7.8 7.1 7.5 7.3 6.9 8.3 4.8
25 8.2 7.6 7.8 7.9 7.5 7.7 8
26 8.7 8.4 8.8 8.3 8 9.3 7.2
27 7.7 7.2 7.7 6.5 6.5 8.3 6.7
28 7.5 6.9 7.3 7.1 7.6 8.9 6.6
29 8.3 8.1 8.6 8.5 8.4 9 6
30 8.2 7.9 8.2 8 7.5 8 7.7
Fuente: Elaboración propia con base a información de Booking.com® 2018.
125
obtuvieron los resultados de la RO por indicadores del total de la muestra,
mismos que se muestran en la tabla número 20:
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
ok 4 13.3 13.3 13.3
Válidos bien 26 86.7 86.7 100
Total 30 100 100
3. Limpieza: ¿Qué le pareció la limpieza de la habitación y en general de
las áreas comunes?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
bien 29 96.7 96.7 96.7
Válidos fantástico 1 3.3 3.3 100
Total 30 100 100
4. Confort: ¿Qué calificación le da a la comodidad y confort de las
habitaciones y del resto de las áreas comunes?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
ok 4 13.3 13.3 13.3
bien 25 83.4 83.4 96.7
Válidos
fantástico 1 3.3 3.3 100
Total 30 100 100
5. Relación calidad precio: ¿Cree usted que el precio pagado por noche
corresponde a la calidad que el hotel ofrece y las expectativas generadas?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
ok 6 20 20 20
Válidos bien 24 80 80 100
Total 30 100 100
6. Ubicación: ¿Cómo califica la ubicación del hotel y su cercanía a sitios
turísticos de interés y de consumo básico de alimentación y/o salud,
conexión y accesibilidad con medios de transporte y la vecindad que este
tiene con sitios que puedan ocasionar contaminación?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
bien 25 83.3 83.3 83.3
Válidos fantástico 5 16.7 16.7 100
Total 30 100 100
7. Wi-fi: ¿Como considera el servicio de wi-fi recibido en cuanto a
velocidad y rápido acceso?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
mal 2 6.6 6.6 6.6
ok 14 46.7 46.7 53.3
Válidos
bien 11 36.7 36.7 90
Total 27 90 100
Perdidos 0 3 10
Total 30 100
Fuente: Elaboración propia con base a información de Booking.com® 2018.
126
En la primera pregunta, se obtuvo que un hotel (tres punto tres por
ciento) presenta una valoración de ok o aceptable. Este es un hotel local y se
encuentra a 500 mts de la zona turística de Mazatlán. Posteriormente, en el
segundo indicador sobre instalaciones y servicios, se encontró que cuatro
hoteles (13.3 por ciento) presentan una valoración de ok.
Estos hoteles son locales y sus antigüedades van desde los ocho hasta
los 60 años. Las categorías corresponden a; dos de tres estrellas y dos de dos
estrellas. Se pudo verificar en las visitas realizadas a estos cuatro hoteles, que
sus instalaciones están deterioradas y obsoletas. La decoración y el mobiliario
datan de los años 80´s. Las habitaciones y áreas como pasillos y recepción,
emiten olores a humedad y a viejo.
127
Asimismo, en el indicador de “ubicación”, se obtuvo que cinco Pymes
hoteleras mostraron la valoración más alta correspondiente a “fantástico”.
Cuatro hoteles se encuentran a pie de playa y en el corazón de la zona turística
de Mazatlán llamada “Zona Dorada” y sólo un hotel se ubica en la Avenida del
Mar. De estos cinco hoteles, tres son locales, de cinco estrellas uno, y de cuatro
y tres estrellas el resto. Un hotel es de cadena internacional y tiene una
categoría de tres estrellas y uno es nacional, de categoría de cuatro estrellas.
128
Tabla 21. RO por dimensión, de las Pymes hoteleras
Puntuación
Dimensión No. de casos Valoración
media
Personal 30 8.08 Bien
Instalaciones y servicios 30 7.72 Bien
Limpieza 30 8.19 Bien
Confort 30 7.84 Bien
Relación calidad-precio 30 7.65 Bien
Ubicación 30 8.57 Bien
Wi-fi 27 6.89 Ok
Fuente: Elaboración propia con base a información de Booking.com® 2018.
14
El Programa de Calidad Moderniza, es el máximo reconocimiento que otorga la Secretaría de
Turismo. Este programa, estimula el mejoramiento de la calidad en las empresas turísticas con
la finalidad de que éstas aumenten su rentabilidad y competitividad y con ello, puedan satisfacer
las expectativas de sus clientes (Secretaría de Turismo, 2018).
129
hotelero para acudir a los cursos que se imparten por parte de la Secretaría de
Turismo. Muchos de los gerentes no mandan a nadie en su representación y
eso dificulta la actualización de este sector” (Arias, 2018).
130
de remodelación de las áreas de los hoteles, lo cual pudo constatarse en las
visitas realizadas.
Hoteles que ofrecen sus estancias con tarifas estándar de 1 mil 200
pesos la noche, ofrecen habitaciones por 15 mil pesos por tres noches en
temporadas altas y de festividades como es el caso del “Carnaval Internacional
de Mazatlán” (Ibid, 2019). El director de Mercadotecnia de la Asociación de
Hoteles y Empresas Turísticas de Mazatlán, José Gámez Valle, justifica las
altas tarifas y argumenta que se debe a la ley de la oferta y la demanda.
Comenta que Mazatlán es un destino muy solicitado y que, por ello, los
empresarios hoteleros suben sus tarifas (Toledo, 2019).
131
5.2.3 Resultado de la RO, general, de las Pymes hoteleras
132
opción de respuesta con la finalidad de cuantificar de manera más precisa, los
datos mostrados en la plataforma de viajes. En este sentido, se encontró que
después de ingresar las valoraciones de los usuarios en el SPSS, por cada
indicador, para cada hotel, obteniendo así un promedio de RO que debiera ser
el mismo que se observa en la página de internet de Booking.com®, los valores
no coincidieron. (Ver tabla 23):
133
relativamente pequeña y corresponde a diferencia de décimas que no alteran
las valoraciones de la RO, sólo un hotel se vio afectado al momento de
promediar la puntuación de cada indicador y obtener un resultado global. Este
hotel se ve afectado por su sistema de wi-fi y es el promedio más bajo con una
puntuación de 3.1. Este es uno de los hoteles que sólo maneja wi-fi en el área
de recepción.
134
Figura 18. Hoteles sin valoración por baja puntuación.
135
Lo anterior, puede poner en desventaja a Mipymes hoteleras respecto de los
grandes hoteles y generar una competencia desleal en este sentido.
136
Figura 19. Diagrama de dispersión de la correlación de las variables; Innovación
y RO
Los tipos de innovaciones que se dan en las Pymes hoteleras son de tipo
incremental. De acuerdo a Schumpeter (2003), este tipo de innovaciones son
las que mejoran un producto, un servicio, algún proceso, entre otros. Hasta hoy,
no existe evidencia de que en este sector se haya registrado algún tipo de
innovación incremental, es decir, alguna invención que haya revolucionado a las
Pymes hoteleras.
137
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES
138
Integral de Capacitación y Competitividad Turística (PICCT), Distintivo M,
Distintivo H, Sello de Calidad "Punto Limpio", Programa Embajadores Turísticos
de México, Programa Anfitriones Distinguidos y Programa Playas Limpias y a
los cuales, se documenta una asistencia e interés que oscila entre el 40 y 50
porciento por parte de los ejecutivos y empresarios de las Pymes hoteleras
(Arias, 2018).
Según esta etapa del ciclo de vida, los precios deberían de bajar por lo
que se empieza a atraer a un turista con menor poder adquisitivo. En este
sentido, lo primero no está pasando. Los hoteleros mazatlecos se rigen por la
ley de la oferta y la demanda, encareciendo los precios de las habitaciones
como si fueran hoteles de cinco estrellas. Asimismo, los turistas de mayor poder
adquisitivo y procedentes del CEN, han empezado a ver a Mazatlán como un
139
destino de paso y prefieren gastar en hoteles de mejor calidad en destinos
como la Riviera Maya o incluso en Nuevo Vallarta. Por lo que lo segundo, sí
está sucediendo, haciendo que Mazatlán empiece a atender a turistas de menor
poder adquisitivo que no dejan derrama económica en otros establecimientos
turísticos (Ibid, 2014).
140
Por lo que, y atendiendo a la pregunta de investigación que se planteó:
¿De qué manera la información contenida en la plataforma de comentarios de
Booking.com® que refleja la RO de los hoteles, constituye una herramienta
valiosa para la búsqueda de oportunidades de innovación? Se llega a una
segunda conclusión, en la cual, se afirma que la información contenida en la
plataforma, es una herramienta valiosa y esencial, de conocimiento
organizacional, no sólo por su bajo costo, sino por la oportunidad que
representa para las Pymes hoteleras gestionar la información y llevar a cabo
actividades de innovación (Friedlander, 2018).
141
habitaciones sin tener en cuenta la afectación que esto pudiera atraer al destino
(Arias, 2018).
142
que refleja la RO de los hoteles, constituye una herramienta valiosa para la
búsqueda de oportunidades de innovación? De acuerdo a lo anterior, se realizó
una lista de los 10 hoteles con las mayores actividades de innovación y una alta
RO y se tomaron como referencia para la realización del Modelo de Innovación
de las Pymes hoteleras de Mazatlán Sinaloa:
Tabla 25. Selección de los hoteles mejor evaluados en cuanto a esfuerzos de Innovación y RO.
Promedio
No. Categoría de los
Esfuerzos de
de Antigüedad Origen del capital por esfuerzos RO Valoración
Innovación
hotel estrellas de
innovación
4 23 local 5 2.50 Moderados 8.20 Bien
5 8 local 5 2.60 Moderados 8.64 Bien
9 16 cadena internacional 3 2.20 Moderados 8.46 Bien
11 11 nacional 3 2.37 Moderados 8.60 Bien
13 23 nacional 5 2.47 Moderados 8.72 Bien
19 38 nacional 4 2.33 Moderados 8.24 Bien
21 2 local 5 2.37 Moderados 8.33 Bien
26 63 local 4 2.97 Moderados 8.39 Bien
29 28 local 4 2.50 Moderados 8.13 Bien
30 6 franquicia internacional 3 3.50 Altos 7.93 Bien
Fuente: Elaboración propia con base a cuestionario aplicado, 2018 e información de Booking.com®, 2018.
143
suficientes para la generación de estrategias de innovación. Este modelo,
comprende cuatro aspectos importantes de los que parte la innovación:
Recursos humanos, Gestión de las tecnologías de información, creación de
Clusters y Sustentabilidad.
RECURSO HUMANO
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
ACTIVIDADES DE + REPUTACIÓN ONLINE
INNOVACIÓN (RO)
CREACIÓN DE CLUSTERS
EMPRESA SUSTENTABLE
144
Algunas de estas empresas, cuentan con personal capacitado que otorga
apoyo psicológico a sus colaboradores y a lo largo del año, trabajan en
aspectos motivacionales y mantienen acercamiento con sus colaboradores para
apoyarlos emocionalmente ante cualquier problema familiar o personal por el
cual estén pasando. Los directivos de estos hoteles, saben que es más costoso
adoptar a nuevos colaboradores que mantener a los que ya tienen.
145
analizar y se mostrarán curiosos en cuestionar sobre lo que se ofrece en la
organización, tanto en productos como en servicios (Nonaka, et al., 1999).
146
Tener personal especializado o enfocado en estas actividades, puede
representar un alto costo para una Pyme que cuenta con pocos recursos
económicos, sin embargo, se propone la creación de alguna asociación u
organismo, o la re-estructuración de las actuales asociaciones de hoteles ya
existentes, que tenga como una de sus actividades primordiales, el gestionar el
conocimiento que se encuentra en las plataformas de viajes, así como de
promocionar a las Pymes hoteleras a través de la web. Lo anterior, sería un
avance importante para este sector, el cual, ya no desea ser parte de
organismos gubernamentales o privados, por asuntos meramente políticos o
sociales (García, et al., 2009).
147
cuentan con clases de natación, yoga y pilates. En este sentido, se sugiere a
las Pymes hoteleras ampliar sus servicios a través de convenios con otras
empresas y con esto, se incentive a la creación de clusters. Los hoteles pueden
firmar acuerdos con gimnasios cercanos a sus instalaciones, con bares,
restaurantes, spas, etc., y verse beneficiados todos.
148
El tratamiento de los residuos sólidos empieza a causar gran problema
en la sociedad mazatleca, en donde en los últimos años, ha habido gran
movilización por parte de grupos locales para la limpieza de las playas, sin
embargo, estas acciones son paliativas, debido a que no resuelven el problema
de fondo.
El grupo de Pymes hoteleras que son tomadas como ejemplo para este
Modelo de Innovación, mantienen un acercamiento constante con el sector
gubernamental y con instituciones académicas que permiten darles luz en la
resolución de problemas ambientales. El buen uso del agua, su tratamiento y
vertimiento al mar, así como el tratamiento de los residuos sólidos, les ha dado
ventajas económicas y de responsabilidad social que las coloca como las
empresas mejor valoradas en la plataforma de viajes. Por lo anteriormente
planteado, resulta de primordial importancia que las Pymes hoteleras tengan
este acercamiento con los gobiernos estatales y municipales así como con las
diferentes instituciones académicas que existen en Mazatlán.
149
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