Caso de Estudio 1 Fabrica de Hilados y Tejidos El Hilo Perfecto

CASO DE ESTUDIO UNO: FÁBRICA DE HILADOS Y TEJIDOS “EL HILO PERFECTO”
Fábrica de hilados y tejidos “el hilo perfecto” La fábrica de hilados y te-

jidos “El Hilo Perfecto” fue fundada en 1895, en la ciudad de Puebla,
por el entonces joven emprendedor Venancio Domínguez, de 20 años,
originario de la ciudad de Sevilla, España. Inició sus actividades con
métodos tradicionales, surtiendo pedidos en pequeña escala para sa-
tisfacer las necesidades de los industriales de la confección de ropa
económica para la clase media y media baja. Gracias a su trabajo te-
naz y a la calidad de sus productos, logró ampliar su cartera de clien-
tes y adquirir maquinaria con la tecnología adecuada para mantenerse
entre los cinco principales fabricantes de la ciudad.
En 1950, a la edad de 75 años, don Venancio decidió jubilarse y dis-
frutar del resto de su vida, delegando totalmente la responsabilidad de
negocio en su hijo Cástulo, de 40 años, quien desde pequeño se inte-
gró a la empresa familiar y no obstante no haber realizado estudios
profesionales, conocía a la perfección las actividades que realizaba.
Era muy apreciado por el personal de la empresa por su don de gente,
ya que consideraba a sus empleados como sus hijos, pues había en-
viudado, y su hijo Lorenzo estudiaba el primer semestre de administra-
ción de empresas en una universidad extranjera. Gracias a su gran ca-
pacidad para aplicar estrategias dinámicas que mantuvieran a la em-
presa entre los principales fabricantes, logró consolidar un prestigio y
reconocimiento nacionales. Su carácter afable y cordial discrepaba del
de su padre, recio y adusto, pero a la vez justo con sus trabajadores.
Después de un rápido crecimiento, no obstante los altibajos de la eco-
nomía mexicana, la empresa creció e instaló tiendas de venta al con-
sumidor, tanto de mayoreo como de menudeo. Cinco años después,
Lorenzo, recién graduado en administración de empresas, quien des-
conocía totalmente la operación de la compañía y al personal de la
misma, se incorporó a la empresa. Allí trató de implantar sistemas y
procedimientos modernos que había aprendido durante su carrera, pe-
ro que no eran acordes con la realidad y necesidad del negocio; dis-
crepaba continuamente con su padre, quien no sabía con certeza qué
actitud adoptar con él “para no herir sus sentimientos”. En 1960, a los
85 años, falleció don Venancio. Ello fue una pérdida irreparable para la
organización, dado que Cástulo se apoyaba moralmente en su padre,
a quien le pedía consejo ante las situaciones que no podía resolver en
la empresa, encontrando siempre la sugerencia correcta. Sin ánimo de
continuar, Cástulo delegó la dirección del área de recursos humanos
en su hijo Lorenzo, a quien consideraba como el más idóneo para en-
cargarse de ella, ya que había cursado una maestría en esa disciplina.
Ante la ausencia de su padre, el negoció perdió la calidad y el prestigio
logrados y varios clientes cancelaron sus pedidos. Lorenzo atribuyó
esta situación a que su padre había sido “demasiado condescendiente
con el personal”, y por esa razón pensó que se requería un estilo dife-
rente de dirección que incluyera una renovación total de los sistemas y
procedimientos de la organización. El personal de la empresa se resis-
tía a acatar los nuevos lineamientos pues comentaba que a Lorenzo le
faltaba ese “don de gente, experiencia y justicia tanto del fundador co-
mo de Cástulo”. Al aumentar los conflictos de Lorenzo con su padre y
con el personal de la empresa, Cástulo decidió jubilarse y traspasar la
administración total de la compañía
a su hijo con la esperanza de que “la situación mejorase y la empresa
volviese a ser el emporio que una vez fue”. En primera instancia, Lo-
renzo realizó algunas modificaciones en la administración de la empre-
sa, en las áreas de sistemas y procedimientos, métodos de control,
medios de operación y potencial humano empleado. Despidió al perso-
nal con más antigüedad, no obstante que muchos de ellos eran alta-
mente eficientes, porque, según él, se requería de una renovación to-
tal. Además, implantó una serie de cambios como resultado de técni-
cas aprendidas en cursos de actualización y por sondeos efectuados
en otras empresas del mismo ramo. Todas estas medidas eran urgen-
tes, pues la empresa debía despedir personal debido a un drástico de-
cremento de las ventas y una situación económica nacional muy difícil.
En cierta ocasión Lorenzo fue invitado por su compadre Heriberto a
una sesión informativa de D.O., que en ese tiempo estaba cobrando
auge. Muy impresionado por esta disciplina intentó, de una manera rá-
pida y sin pedir ayuda a nadie, implantar cambios que lograsen el re-
surgimiento de la organización. Sin embargo, no obtuvo los resultados
deseados, por lo cual le dijo a su compadre Heriberto: “El desarrollo
organizacional no es eficaz. Además, los cambios se deben implantar
de manera inmediata en todos los niveles de la organización, pero sin
involucrar a la dirección general de la empresa.” Conteste las
siguientes
preguntas:
1. ¿Cuál era el estilo de liderazgo adoptado por el fundador (don Venan-
cio)? ¿Qué resultados obtuvo?
R= Autoritario pues a mi parecer movilizaba a las personas hacia un objetivo
exigiendo el cumplimiento de las mismas, claro el cual era hacer que su
empresa creciera poco a poco para así poder convertirse en una de las
mejores, quizás un poco estricto pero a la vez justo con sus trabajadores, los
resultados fueron positivos aunque con el paso de los años se debía hacer un
cambio
2. ¿Cuál fue el estilo adoptado por Cástulo? ¿Era el más adecuado?
R= Orientativo pues trataba de implementar métodos y estrategias para que
la organización siguiera obteniendo buenos resultados, lo que no contaban
era que existían muchos factores que podían alterar la economía.
3. ¿Qué recomendaciones le haría a Lorenzo para que la empresa resur-
ja? Apoye su respuesta adoptando la función de consultor en D.O.
R=Ser más Democrático con las personas pues recordemos que son el factor
más importante para alcanzar objetivos, entonces sería bueno que las
tomara en cuenta y ver donde hay un área de oportunidad que pueda
mejorar la empresa para que así su propuesta sea más eficaz y eficiente
4. Comente la afirmación final de Lorenzo con respecto a la eficacia del
D.O. y al nivel en el que tiene que ser aplicado
R= Difiero de su opinión pues yo creo que se debe involucrar tanto a la alta
dirección como a todo personal que labore dentro de la organización pues
muchas veces no se dan cuenta de que existen áreas de oportunidad para
mejorar y que debe haber un punto de equilibrio tanto en sus intereses como
organización, así como también los intereses del personal.

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