Curso: Gerencia de Proyectos II

Sesión 3-4: Un sistema para la

entrega de valor
Agenda

▪ Sesión 1-2: Introducción del estándar para la dirección de proyectos

▪ Sesión 3-4: Un sistema para la entrega de valor
▪ Sesión 5-6: Principios de la dirección de proyectos
▪ Sesión 7: Introducción de la guía de fundamentos para la dirección de
proyectos
▪ Sesión 8-9: Dominios de desempeño del proyecto
▪ Sesión 10-11: Adaptación
▪ Sesión 12: Modelos, métodos y artefactos
▪ Sesión 13: Exposición trabajo final

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Agenda

▪ Sesión 1-2: Introducción del estándar para la dirección de proyectos

▪ Sesión 3-4: Un sistema para la entrega de valor
▪ Sesión 5-6: Principios de la dirección de proyectos
▪ Sesión 7: Introducción de la guía de fundamentos para la dirección de
proyectos
▪ Sesión 8-9: Dominios de desempeño del proyecto
▪ Sesión 10-11: Adaptación
▪ Sesión 12: Modelos, métodos y artefactos
▪ Sesión 13: Exposición trabajo final

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 “La capacidad de aprender e innovar
con mayor rapidez que nuestros
competidores quizá sea la única ventaja
competitiva sostenible”.

Por, Arie de Geus, Jefe de Planificación de Royal Dutch/Shell, Septiembre

2001.

5
Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 6
2021
 Un sistema para la entrega de
valor
• Sección 2.1 Creación de Valor: Describe como funcionan los proyectos dentro de un sistema
para producir valor para las organizaciones y sus interesados.
• Sección 2.2 Sistemas de Gobernanza Organizacional: Describe cómo la gobernanza presta soporte a
un sistema para la entrega de valor.
• Sección 2.3 Funciones Asociadas con Proyectos: Identifica las funciones que apoyan los proyectos.

• Sección 2.4 El Entorno del Proyecto: Identifica factores internos y externos que influyen en

los proyectos y en la entrega de valor.

• Sección 2.5 Consideraciones sobre la Gestión del Producto: Identifica las formas en que se

relacionan los portafolios, programas, proyectos y productos.

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 7
2021
 Un sistema para la entrega de
valor
Por favor, responda las siguientes consultas:
• ¿Cómo se crea valor a través de un proyecto?
• ¿Qué formas de crear y entregar valor a los clientes encontramos en un proyecto?
• ¿Podemos crear un sistema que permita la generación y entrega sostenible de
valor en nuestro portafolio de Proyectos?, ¿Qué consideraciones deberíamos
tener en cuenta para asegurar esta entrega de valor?

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 2.1 Creación de
Valor
Los proyectos existen dentro de un sistema de mayor
tamaño. Las organizaciones crean valor para los interesados.
Ejemplos de formas en que los proyectos producen valor incluyen:
• Creación de un nuevo producto, servicio o resultado que cumpla con las necesidades de los clientes o
usuarios finales.
• Realizar contribuciones sociales o ambientales positivas.
• Mejorar la eficiencia, la productividad, la efectividad o la capacidad de respuesta.
• Habilitar los cambios necesarios para facilitar la transición organizacional a su estado futuro deseado.
• Conservar los beneficios habilitados por programas, proyectos u operaciones comerciales anteriores.

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 9
2021
 2.1 Creación de
Valor
2.1.1 Componentes de la entrega de valor
Componentes como: portafolios, programas, proyectos, productos y operaciones, que pueden
utilizarse individual y colectivamente para crear valor.

Los portafolios,
programas y
proyectos se
influyen entre sí, e
influyen también las
operaciones.

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 10
2021
 2.1 Creación de
Valor

Los componentes de un sistema de

entrega de valor crean entregables
utilizados para producir resultados.
Un resultado es el efecto o consecuencia
final de un proceso o proyecto.
Centrarse en los resultados, las elecciones
y las decisiones enfatiza el desempeño del
proyecto a largo plazo.
Los resultados generan beneficios, que son
ganancias obtenidas por la organización.
Los beneficios, a su vez, crean valor, que es
algo que tiene mérito, importancia o
utilidad.

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 11
2021
 2.1 Creación de
Valor
2.1.2 Flujo de información

Un sistema para la entrega de valor funciona con mayor eficacia cuando la información y la
retroalimentación son compartidas de manera consistente entre todos los componentes,
manteniendo el sistema alineado con la estrategia y en sintonía con el entorno.
Los portafolios comparten los
resultados, beneficios y valor
deseados con los programas y
proyectos.
Los entregables de los
programas y proyectos se
transmiten a las operaciones
junto con información sobre
el soporte y mantenimiento
para los entregables.
De igual manera, el flujo
inverso proporciona la
retroalimentación
respectiva.
Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 12
2021
 2.2 Sistemas de Gobernanza
Organizacional
• Con el sistema para la entrega de valor, permite flujos de trabajo fluidos, gestionar incidentes
y apoyar la toma de decisiones.
• Proporcionan un marco de referencia con funciones y procesos que orientan las actividades.
• Puede incluir elementos de supervisión, control, evaluación de valor, integración entre componentes
y capacidades de toma de decisiones.
• Proporcionan una estructura integrada para evaluar los cambios, incidentes y riesgos asociados con
el entorno y cualquier componente en el sistema de entrega de valor; incluye objetivos de
portafolio, beneficios del programa y entregables producidos por los proyectos.
• Los proyectos pueden operar dentro de un programa o portafolio o como una actividad
independiente.
• En algunas organizaciones la PMO podría prestar soporte a programas y proyectos dentro de
un portafolio.
• Puede incluir el definir la autoridad para aprobar cambios y tomar decisiones de negocio
relacionadas
con el proyecto.
• La gobernanza del proyecto está alineada con la gobernanza del programa y/o de la organización

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 13
2021
 2.2 Sistemas de Gobernanza
Organizacional
Visión

Misión

Estrategia y Objetivos Organizacionales

Gestión de las Gerencia del

Operaciones Portafolio de
proyectos

Gestión de las operaciones del día a día Gestión de proyectos y

programas autorizados
(Actividades recurrentes) (Actividades de proyectos)
(Producción) (Incrementa la capacidad de
generación de valor)

Organizational Resources

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 14
2021
 2.2 Sistemas de Gobernanza
Organizacional
● El gobierno organizacional es el acto de crear y utilizar un marco para alinear, organizar, y ejecutar
actividades de manera conjunta, coherente y clara para alcanzar objetivos.
● Asimismo, establece los límites de poder, normas de conducta, y protocolos de trabajo que las
organizaciones pueden usar efectivamente para alcanzar metas y objetivos estratégicos.

Gobierno organizacional
Plan estratégico

Gestión por proyectos

Gestión del portafolio

Gestión de programas
Gestión de operaciones

Gestión de proyectos

Procesos, Herramientas,
Métricas

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 15
2021
 2.2 Sistemas de Gobernanza
Organizacional
Gestión Objetivos
Vision Misión Plan Estratégico Gobierno
ejecutiv estratégicos
a

Identificación

Categorización

Gestión Evaluación
del
Selección
portafoli
o Priorización
Balanceo
Autorización

Gestión de
Gestión de Cierre de
proyectos y Componentes Medición del
proyectos y proyectos y
programas autorizados rendimiento
programas programas

Gestión de
operacione Operaciones
s
Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 16
2021
 2.2 Sistemas de Gobernanza
Organizacional
● La Gerencia del Portafolio impacta e interactúa con un gran número de funciones organizacionales.
● Así mismo las Unidades funcionales pueden ser los stakeholders en el portafolio y también puede servir como patrocinadores
de varios de sus componentes.
● Además, un presupuesto operacional puede estar bajo la influencia de decisiones de la gestión del portafolio, incluyendo
la asignación de los recursos para apoyar componentes del portafolio

Gobierno organizacional
Plan estratégico

Gestión por proyectos

Operaciones
es el día a día de las Gestión del portafolio
organizaciones
Gestión de programas
Gestión de operaciones

Gestión de proyectos

Procesos Herramientas
Métricas

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 17
2021
 2.2 Sistemas de Gobernanza
Organizacional
Sistema de Gestión PMO
de Proyectos Estructura de la
organización
Entorno del
Contexto de Planeación
Negocio
estratégica y Procesos
de Negocio Cultura y
estilo de la
organizació
Regulaciones Grupo de n
Grupo de
Procesos de
Procesos de
Monitoreo y
alineación
Control

PORTAFOLI
O

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 18
2021
 2.3 Funciones Asociadas con
Proyectos
• Las funciones relacionadas con el proyecto pueden ser realizadas
por una persona, por un grupo de personas o combinadas con
roles definidos.
• Existen diferentes tipos de coordinación para diferentes contextos,
como:
✔ Coordinación descentralizada, en que los miembros del equipo
del proyecto se auto-organizan y se auto-gestionan.
✔ Coordinación centralizada, con el liderazgo y la orientación de un
director del proyecto designado o de un rol similar.
✔ En este mismo escenario, también pueden beneficiarse de la
inclusión de equipos de proyectos auto-organizados para partes del
trabajo.
• Independientemente de cómo se lleve a cabo la coordinación, los
modelos de liderazgo de apoyo y el involucramiento significativo
y continuo entre los equipos del proyecto y otros interesados
respaldan los resultados exitosos.
• Las necesidades del proyecto, la organización y el entorno influyen
en qué
Referencia: funciones
Project Managementse utilizan
Institute, Guía en un proyecto
del PMBOK® - SéptimayEdición,
cómoProject
se llevan a Institute Inc.,
Management 19
2021
 2.3 Funciones Asociadas con
Proyectos
2.3.1 Proporcionan supervisión y coordinación

• Las personas en esta función ayudan al equipo del proyecto a lograr los objetivos
del proyecto, generalmente orquestando el trabajo del proyecto.
• Los detalles de cómo se lleva a cabo esta función dentro del equipo del proyecto
pueden variar entre las organizaciones, pero pueden incluir liderar las actividades
de planificación, seguimiento y control. En algunas organizaciones, esta función
puede involucrar algunas actividades de evaluación y análisis como parte de las
actividades previas al proyecto. Esta función incluye monitorear y trabajar para
mejorar la salud, la seguridad y el bienestar general de los miembros del equipo del
proyecto.
• La coordinación incluye consultar con líderes ejecutivos y de unidades de negocios
sobre ideas para avanzar en los objetivos, mejorar el desempeño del proyecto o
satisfacer las necesidades del cliente. También puede incluir asistencia en análisis de
negocios, licitaciones y negociaciones de contratos, y desarrollo de casos de
negocios.
• La supervisión puede estar involucrada en actividades de seguimiento relacionadas
con la realización y el sostenimiento de los beneficios después de que se finalicen
los entregables del proyecto, pero antes del cierre formal del proyecto. Esta
función puede admitir carteras y programas dentro de los cuales se inicia el
Referencia: ProjectEn
Management Guíala
delfunción
PMBOK®se 20
proyecto. última Institute,
instancia, - Séptima
adapta Edición,
a la Project Management Institute Inc.,
organización.
2021
 2.3 Funciones Asociadas con
Proyectos
2.3.2 Objetivos actuales y retroalimentación

• Las personas en esta función aportan perspectivas, conocimientos y una

dirección clara de los clientes y usuarios finales. El cliente y el usuario final no
siempre son sinónimos. A los efectos de esta norma,
• El cliente se define como la persona o grupo que ha solicitado o está financiando el
proyecto. El usuario final es el individuo o grupo que experimentará el uso directo
del producto entregable del proyecto.
• Los proyectos necesitan una dirección clara por parte de los clientes y los usuarios
finales con respecto a los requisitos, los resultados y las expectativas del proyecto.
• En entornos de proyectos adaptativos e híbridos, la necesidad de
retroalimentación continua es mayor porque los equipos del proyecto están
explorando y desarrollando elementos del producto dentro de incrementos
específicos.
• En algunos entornos de proyectos, el cliente o el usuario final se relaciona con el
equipo del proyecto para realizar revisiones y comentarios periódicos. En algunos
proyectos, un representante del cliente participa en el equipo del proyecto. Las
necesidades de comentarios y aportes del cliente y del usuario final están
determinadas por la naturaleza del proyecto y la orientación o dirección
requerida.
Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 21
2021
 2.3 Funciones Asociadas con
Proyectos
2.3.3 Facilitar y apoyar

• La función de facilitación y apoyo puede estar

estrechamente relacionada con proporcionar supervisión y
coordinación, dependiendo de la naturaleza del proyecto.
• El trabajo implica alentar la participación de los miembros del
equipo del proyecto, la colaboración y un sentido compartido
de responsabilidad por el resultado del trabajo.
• La facilitación ayuda al equipo del proyecto a crear consenso en
torno a soluciones, resolver conflictos y tomar decisiones.
También se requiere facilitación para coordinar reuniones y
contribuir de manera imparcial al avance de los objetivos del
proyecto.
• También se requiere apoyar a las personas a través del cambio y
ayudar a abordar los obstáculos que pueden impedir el éxito.
Esto puede incluir la evaluación del desempeño y proporcionar
comentarios a las personas y los equipos del proyecto para
ayudarlos a aprender, adaptarse y mejorar.
Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 22
2021
 2.3 Funciones Asociadas con
Proyectos
2.3.4 Realizar el trabajo y aportar conocimientos

• Este grupo de personas proporciona el conocimiento, las habilidades y la experiencia necesarios para
producir los productos y realizar los resultados del proyecto.
• El trabajo puede ser a tiempo completo o parcial durante la duración del proyecto o por un
período limitado, y el trabajo puede ser coubicado o virtual, dependiendo de los factores
ambientales.
• Algunos trabajos pueden ser altamente especializados, mientras que otros pueden ser realizados
por miembros del equipo del proyecto que tienen un amplio conjunto de habilidades.
• Obtener conocimientos de los miembros del equipo de proyectos multifuncionales que representan
diferentes partes de la organización puede proporcionar una combinación de perspectivas internas,
establecer alianzas con unidades comerciales clave y alentar a los miembros del equipo del
proyecto a actuar como agentes de cambio dentro de sus áreas funcionales. Este trabajo puede
extenderse a las funciones de apoyo (durante o después del proyecto) a medida que los
entregables del proyecto se implementan o pasan a las operaciones.

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 23
2021
 2.3 Funciones Asociadas con
Proyectos
2.3.5 Aplicar experiencia

• Las personas en esta función proporcionan el conocimiento, la visión y la experiencia en un tema

específico para un proyecto.
• Ofrecen asesoramiento y apoyo en toda la organización y contribuyen al proceso de aprendizaje y
la
precisión del trabajo del equipo del proyecto.
• Estas personas pueden ser externas a la organización o pueden ser miembros del equipo del
proyecto interno. Pueden ser necesarios para todo el proyecto o durante un período de
tiempo específico.

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 24
2021
 2.3 Funciones Asociadas con
Proyectos
2.3.6 Proporcionar dirección e información comercial

• Las personas en esta función guían y aclaran la dirección del proyecto o

el resultado del producto. Esta función implica priorizar los requisitos o
elementos de la cartera de pedidos en función del valor comercial, las
dependencias y el riesgo técnico u operativo.
• Las personas en esta función brindan retroalimentación a los equipos del
proyecto y establecen la dirección para el siguiente incremento o elemento
que se desarrollará o entregará. La función implica interactuar con otras
Interesados, clientes y sus equipos de proyecto para definir la dirección
del producto. El objetivo es maximizar el valor del entregable del
proyecto.
• En entornos adaptativos e híbridos, la dirección y el conocimiento
se pueden proporcionar utilizando una cadencia específica.
• En entornos predictivos, se pueden designar puntos de control para la
presentación y comentarios sobre el progreso del proyecto. En
algunos casos, la dirección comercial puede interactuar con las
funciones de financiación y Adquisiciones de recursos.
Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 25
2021
 2.3 Funciones Asociadas con
Proyectos
2.3.7 Proporcionar recursos y dirección

• Las personas en esta función promueven el proyecto y comunican la visión,

los objetivos y las expectativas de la organización al equipo del proyecto y a
la comunidad de Interesados en general. Abogan por el proyecto y el equipo
del proyecto ayudando a asegurar las decisiones, los recursos y la autoridad
que permiten que las actividades del proyecto progresen.
• Las personas en esta función sirven como enlaces entre la alta dirección y el
equipo del proyecto, desempeñan un papel de apoyo para mantener los
proyectos alineados con los objetivos comerciales, eliminan obstáculos y abordan
problemas fuera de los límites de la autoridad de decisión del equipo del
proyecto. Las personas en esta función brindan una ruta de escalada para
problemas, o riesgos que los equipos de proyecto no pueden resolver o
administrar por sí mismos, como la escasez de fondos u otros recursos, o plazos
que no se pueden cumplir.
• Esta función puede facilitar la innovación identificando oportunidades que
surgen dentro del proyecto y comunicándolas a la alta dirección. Las personas en
esta función pueden monitorear los resultados del proyecto después del cierre
del proyecto para garantizar que se obtengan los beneficios comerciales
previstos.
Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 26
2021
 2.4 El Entorno del
Proyecto
• Los proyectos existen y operan en entornos internos y externos que tienen distintos grados
de influencia en la entrega de valor.
• Los entornos internos y externos pueden influir en la planificación y otras actividades del proyecto.
• Estas influencias pueden producir un impacto favorable, desfavorable o neutral en las
características
del proyecto, los interesados o los equipos del proyecto.
Portafolio de proyectos

Proyecto 1
Cambios
Programa 1 Proyecto 2

Proyecto 3
Riesgos
Proyecto
Proyecto44
Proyecto
proyecto 5
Programa 2
5

Problemas
Programa 3 Proyecto
proyecto 7
7
Proyecto 6 Proyecto
proyecto 8
8

Abr Ago Oct Dic Tiempo

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 27
2021
 2.4 El Entorno del
Proyecto
2.4.1 Entorno interno

Los factores internos de la organización pueden surgir de la propia organización, una cartera, un programa, otro proyecto o
una combinación de estos. Incluyen artefactos, prácticas o conocimiento interno. El conocimiento incluye lecciones
aprendidas, así como artefactos completados de proyectos anteriores. Los ejemplos incluyen, pero no se limitan a:
• Procesos activos. Incluyen: herramientas, metodologías, enfoques, plantillas, frameworks, patrones o recursos de PMO.
• Documentación de gobernanza. Incluye políticas y procesos.
• Activos de datos. Incluye: bases de datos, bibliotecas de documentos, métricas, datos y artefactos de proyectos anteriores.
• Activos de conocimiento. Incluye: conocimiento tácito entre el equipo del proyecto, miembros, expertos en la materia y
otros empleados.
• Seguridad y protección. Incluye: procedimientos y prácticas para el acceso a las instalaciones, la protección de datos, los niveles de
confidencialidad y los secretos de propiedad.
• Cultura, estructura y gobierno organizacional. Incluyen: la visión, misión, valores, creencias, normas culturales, estilo de
liderazgo, relaciones jerárquicas y de autoridad, estilo organizacional, ética y código de conducta.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos. Incluyen: trabajo ubicaciones, equipos de proyectos virtuales y
sistemas compartidos.
• Infraestructura. Consta de: instalaciones, equipos, organización y canales de telecomunicaciones, hardware de tecnología de
la información, disponibilidad y capacidad.
• Software de tecnología de la información. Incluyen: software de programación, configuración sistemas de gestión, interfaces web
para
sistemas automatizados en línea, herramientas de colaboración y sistemas de autorización de trabajo.
• Disponibilidad de recursos. Incluyen: restricciones de contratación y compra, aprobadas proveedores y subcontratistas, y convenios
de colaboración. La disponibilidad relacionada con las personas y los materiales incluye
• Capacidad del empleado. Incluyen: conocimientos, habilidades, competencias, técnicas y conocimientos.
Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 28
2021
 2.4 El Entorno del
Proyecto
2.4.2 Entorno externo

Los factores externos a la organización pueden mejorar, limitar o tener una influencia neutral en los resultados
del proyecto. Los ejemplos incluyen, pero no se limitan a:
• Condiciones del mercado. Las condiciones del mercado incluyen competidores, participación de
mercado, reconocimiento de marca, tendencias tecnológicas y marcas comerciales.
• Influencias y problemas sociales y culturales. Estos factores incluyen el clima político, costumbres y
tradiciones regionales, fiestas y eventos públicos, códigos de conducta, ética y percepciones.
• Entorno regulatorio. El entorno regulatorio puede incluir leyes y regulaciones relacionadas con la seguridad,
protección de datos, conducta comercial, empleo, licencias y adquisiciones.
• Bases de datos comerciales. Las bases de datos incluyen datos de estimación de costos estandarizados
y información del estudio de riesgos de la industria.
• Investigación académica. Esta investigación puede incluir estudios, publicaciones y resultados de
evaluación comparativa.
• Estándares de la industria. Estos estándares están relacionados con productos, producción, medio ambiente,
calidad y mano de obra.
• Consideraciones financieras. Estas consideraciones incluyen tipos de cambio de moneda, tasas de
interés, inflación, impuestos y tarifas.
• Entorno físico. El entorno físico se refiere a las condiciones de trabajo y clima.

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 29
2021
 Taller
2
Video: Ciclo de vida del proyecto y del producto
Link: https://www.youtube.com/watch?v=I3BrjC5mYEo
En equipos de trabajo responda las siguientes
preguntas:
• Basado en el video, identifique un proyecto dentro de su organización.
• Elabore el ciclo de vida del proyecto, así como el ciclo de vida del

producto/servicio de su entregable.

• Emplee todo tipo de ayudas, herramientas y buenas prácticas para el desarrollo

del presente Taller.

30
 2.5 Consideraciones sobre la Gestión de
Productos
• Las disciplinas de gestión de carteras,
programas, proyectos y productos están
cada vez más interconectadas.
• Un producto es un artefacto que se
produce, es cuantificable y puede ser un
artículo final en sí mismo o un artículo
componente.
• La gestión de productos implica la integración
de personas, datos, procesos y sistemas
comerciales para crear, mantener y
desarrollar un producto o servicio a lo largo
de su ciclo de vida.
• El ciclo de vida del producto es una serie de
fases que representa la evolución de un
producto, desde su introducción hasta su
crecimiento, madurez y retiro.

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 31
2021
 2.5 Consideraciones sobre la Gestión de
Productos

Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 32
2021
 2.5 Consideraciones sobre la Gestión de
Productos
La gestión de productos puede existir en diferentes formas, que incluyen, entre otras:

• Gestión de programas dentro del ciclo de vida de un producto. Este enfoque incorpora
relacionados proyectos, programas subsidiarios y actividades del programa. Para productos muy
grandes o de larga duración, una o más fases del ciclo de vida del producto pueden ser lo
suficientemente complejas como para merecer un conjunto de programas y proyectos que
trabajen juntos.

• Dirección de proyectos dentro del ciclo de vida de un producto. Este enfoque supervisa el desarrollo
y maduración de las capacidades del producto como una actividad comercial continua. El gobierno
de la cartera establece proyectos individuales según sea necesario para realizar mejoras y mejoras
o para producir otros resultados únicos.

• Gestión de productos dentro de un programa. Este enfoque aplica el ciclo de vida completo del
producto, dentro del alcance y los límites de un programa determinado. Se establecerán una serie
de programas o proyectos subsidiarios para lograr beneficios específicos para un producto. Esos
beneficios se pueden mejorar aplicando competencias de gestión de productos como el análisis
competitivo, la adquisición de clientes y la defensa del cliente..
Referencia: Project Management Institute, Guía del PMBOK® - Séptima Edición, Project Management Institute Inc., 33
2021
¿Preguntas?

34