5-El Corazón Del Espíritu Emprendedor
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De pronto se ha puesto de moda el espíritu em- Esa visión es reforzada por nuevas empresas co-
presarial. Se piensa que si las empresas de nues- mo Apple Computer, Dominos Pizza y Lotus
tra nación grandes o pequeñas pudieran lle- Development.
gar a tener mayor espíritu empresarial, mejora- Ningún enfoque de la definición de espíritu
ríamos nuestra productividad y competiríamos empresarial es lo suficientemente preciso o des-
más eficazmente en el mercado mundial. criptivo para los ejecutivos que desean tener más
Pero ¿que significa tener espíritu empresa- espíritu empresarial. Todo el mundo desea ser
rial? Los ejecutivos describen el espíritu empre- innovador, flexible y creativo. Pero por cada Ap-
sarial con términos como innovador, flexible, ple, Dominos y Lotus, hay miles de nuevos res-
dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y toranes, tiendas de ropa y firmas consultoras que
orientado al crecimiento. La prensa popular, por presumiblemente han tratado de ser innovadoras,
otra parte, a menudo define el término como la de crecer y de mostrar otras características que
capacidad de iniciar y operar empresas nuevas.
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Título original: The heart of entrepreneurship. 1985. Harvard Business Review. Reprint # 85216.
La Médula del Espíritu Empresarial
CUADRO 1
Matriz de Oportunidades de un Ejecutivo
Sí No
cuando tales logros puedan no ayudar o inclu- al comportamiento con espíritu empresarial tien-
so perjudicar la prosperidad de la compañía en el den a venir desde el interior, como resultado de
largo plazo. decisiones de alto nivel y las exigencias de la
Hacer que la tendencia individual a actuar jerarquía. Al tomar decisiones, los administrado-
con espíritu empresarial coincida con las metas y res y las personas con espíritu empresarial a me-
necesidades de la corporación no es una tarea nudo actúan con un orden de preguntas muy di-
fácil para las compañías. Primero debe haber una ferentes. El administrador típico pregunta:
comprensión de las formas en que las mentalida-
des de promotor y administrador fiduciario ejer- ¿Qué recursos controlo?
cen influencia dentro de la organización. En es- ¿Qué estructura determina la relación de
tas páginas tratamos de promover esa compren- nuestra organización con su mercado?
sión y de desarrollar un marco de referencia para
analizar los aspectos esenciales del espíritu em- ¿Cómo puedo minimizar el impacto de
presarial en compañías de todos los tamaños. otros en mi capacidad para desempeñar-
Luego utilizamos el marco de referencia para me bien?
ofrecer sugerencias para alentar el espíritu em- ¿Cuál es la oportunidad adecuada?
presarial.
La persona con espíritu empresarial, en el
otro extremo del espectro, tiende a preguntarse:
PROCESO DE DESARRO-
LLO DEL ESPÍRITU EM- ¿Dónde está la oportunidad?
PRESARIAL ¿Cómo puedo capitalizarla?
¿Qué recursos necesito?
Dado que a menudo están basadas en cambios en
el mercado, las presiones para la extensión del ¿Cómo obtengo control de ellos?
espíritu empresarial tienden a ser venir del exte- ¿Cuál es la mejor estructura?
rior de la compañía. Las limitaciones que afectan
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La Médula del Espíritu Empresarial
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La Médula del Espíritu Empresarial
CUADRO 2
La Cultura del Espíritu empresarial versus la Cultura Administrativa
Impulsada por la percep- Disminución de las opor- Impulsada por recursos Contratos sociales.
ción de la oportunidad. tunidades. controlados. Sistemas de medición
Tecnología rápidamente del desempeño.
cambiante, situación
económica de los consu-
midores, valores sociales
y normas políticas.
Revolucionario, de corta Orientación a la acción. Evolutivo, de larga Reconocimiento de
duración. Ventanas de decisión duración. múltiples grupos de
estrechas. participantes.
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La Médula del Espíritu Empresarial
viéndose con lentitud. Las personas con espíritu nesas permanentemente llegan antes al mercado
empresarial tienen la reputación de ser jugado- con nuevos productos, desde grabadoras de vi-
res, por su disposición a entrar y salir de los diocasettes a calculadoras parlantes. Estas com-
mercados con rapidez. Pero el mero hecho de pañías japonesas y otros negocios exitosos orien-
moverse con rapidez no garantiza el éxito. En tados al mercado saben que el cambio es inevita-
primer lugar, las personas con espíritu empresa- ble y, por lo tanto, mantienen a sus organizacio-
rial deben conocer el territorio en que operan, y nes en constante aprendizaje.
luego deben estar dispuestas a reconocer patro- Al estudiar interminablemente la forma de
nes a medida que ellos se desarrollan. reducir el riesgo, en lugar de tratar de enfrentarlo,
Las personas que asumen riesgos con éxito las compañías administrativas demoran la toma
suponen con confianza que los elementos que de decisiones. Los muchos grupos de decisión
faltan en el patrón se configurarán en la forma en necesarios para resolver las proposiciones de
que ellos esperan. De ese modo, los diseñadores nuevos productos y servicios alargan el proceso.
de equipos CAM/CAD se sintieron libres para Si hay un proyecto que todo el mundo a lo largo
idear sistemas en base a soportes de discos que de la línea cree que tiene un 75 por ciento de
todavía no se habían desarrollado. Por su cono- probabilidades de tener éxito, sus probabilidades
cimiento de la industria, los diseñadores se sin- de pasar a través de ocho niveles de aprobación
tieron confiados en que los soportes serían des- son apenas de 10 por ciento. Muchos ejecutivos
arrollados y por lo tanto pudieron llevar al mer- se dirán justificadamente ¿para qué hacer el es-
cado los productos adecuados antes que sus fuerzo? (Los japoneses han aprendido la forma
competidores. Por otra parte, compañías de ser- de tomar decisiones rápidas por consenso sin
vicios públicos actúan como administradores quedarse empantanados en capas de burocracia.)
fiduciarios. Por ejemplo, resisten la adopción de
tecnología digital para hacer más fluidas sus
operaciones y se aferran a la grabación electro- ¿QUÉ RECURSOS NECESITO?
mecánica para la lectura de información impor-
tante. Al advertir la existencia de oportunidades,
Las presiones que empujan a las compañías algunas instituciones con amplias recursos (como
hacia el extremo emprendedor o el administrati- agencias gubernamentales, grandes organizacio-
vo, en relación con la oportunidad y duración de nes sin fines de lucro y grandes corporaciones) se
su compromiso, son una mezcla de fuerzas per- sienten tentadas de destinar recursos desmesura-
sonales, organizacionales y ambientales. (Ver dos, yéndose todo el camino en primera clase.
Cuadro 2, parte B). De esta forma, de acuerdo a las razones que ex-
Las compañías con una orientación adminis- ponen, se reducen las probabilidades de fracasar
trativa enfocan con mayor cautela el tema del y aumentan los retornos que finalmente se ten-
compromiso con nuevas oportunidades. Los ad- drán.
ministradores deben negociar con otras personas Por lo que hemos observado, sin embargo, el
con respecto a la estrategia que asumirán y de- éxito no tiene relación con el tamaño de los re-
ben comprometerse para lograr las aprobaciones cursos comprometidos. Es más importante el
necesarias. Este proceso produce evolución más estilo innovador con el cual la institución asigna
que revolución. La búsqueda de lo mejor es y despliega los recursos. Los computadores per-
enemiga de lo bueno. Los administradores a me- sonales de Apple e IBM fueron desarrollados y
nudo ven la necesidad de cambiar como un re- producidos por organizaciones que tienen poca
sultado del fracaso del proceso de planificación. integración vertical. Son pocos los urbanizadores
Esta disposición ayuda a explicar la razón de que tienen arquitectos, contratistas o incluso
que los administradores de las empresas nortea- vendedores de espacio en sus planillas de suel-
mericanas de productos electrónicos estén obser- dos. No obstante, muchas de estas organizaciones
vando con asombro como sus contrapartes japo- acumulan ROIs y ROEs extraordinarios.
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La Médula del Espíritu Empresarial
ran; deben tomar en cuenta consideraciones am- debe superar la del anterior. Se debe lograr un
bientales. De un modo similar, el establecimiento éxito rápido y visible o su puesto está en peligro.
cada vez más estricto de zonas afecta el control
de las compañías sobre los bienes raíces. Como Focalización en la Compensa-
la escasez de petróleo de mediados de la década ción de Incentivo. La concentración de los
de 1970 lo dejó muy en claro, el acceso interna- recursos en la primera línea rinde retornos rápi-
cional a los recursos ya no está garantizado. Los dos y resultados fácilmente medibles, que se
ejecutivos corporativos responden mediante la pueden traducir con facilidad en una gratificación
adecuación de la exposición a los términos del para el gerente. Sin embargo, los experimentos
control. Ellos han aprendido la lección en las estratégicos en pequeña escala a menudo se ven
operaciones internacionales, pero parecen poco poco en el balance inmediato y por lo tanto no
dispuestos a aplicarla en el ámbito nacional. producen efecto en la remuneración ligada al
ROA o el ROE, al mismo tiempo que consumen
Necesidades Sociales. La fórmula el escaso tiempo de los ejecutivos.
lo pequeño es bello de E. F. Shumacher y el
argumento de que hay una brecha demasiado Sistemas de Asignación de Capi-
grande que separa a los productores y los consu-
tal con un Único Objetivo. Se supone
midores son muy persuasivos. El compromiso
gradual de recursos permite a los ejecutivos de- que las consecuencias de la incertidumbre futura
terminar el nivel más adecuado de inversión para se pueden medir ahora, o por lo menos, que en un
una tarea en particular. año más la incertidumbre no será menor que ac-
tualmente. Por eso parece adecuado un único
Sin embargo, en muchas de nuestras grandes punto de decisión. Muchos sistemas de presu-
corporaciones, la presión está en la dirección puesto de capital hacen que sea difícil conseguir
opuesta, hacia un único y fuerte compromiso de dos bocados de una manzana.
recursos (en el extremo administrativo de la esca- En un caso típico, un directorio recibe una
la), por las siguientes razones: solicitud de US$1 millón neto al año para iniciar
un negocio que, si tiene éxito, tendrá necesidad
de US$3 millones en el futuro. El directorio, pen-
La Necesidad de Reducir el
sando en términos de compromiso pleno, pregun-
Riesgo. Los ejecutivos limitan el riesgo que ta por el retorno de US$4 millones. No advierte
enfrentan invirtiendo en una determinada oportu- que puede comprar una opción y hacer un juicio
nidad, todos los recursos que pueden conseguir en la etapa de US$1 millón sin conocer el retorno
desde el primer momento, incluso si eso significa de los US$3 millones extra. Un enfoque así in-
desperdiciar recursos. Un compromiso así au- hibe el ejercicio de la discreción y la habilidad
menta la probabilidad de un éxito inicial y reduce gerenciales, que está en la revisión de los planes
la probabilidad de un fracaso final. Este énfasis a medida que es necesario y en hacer más con
en una administración concentrada de los activos menos. Hewlett-Packard y 3M son excepciones a
fomenta la creencia de que los recursos por sí esta regla; ellas alientan las solicitudes múltiples
mismos logran el poder y el éxito. de presupuesto. La aprobación de un proyecto
implica que es poco probable que el gerente ob-
Inestabilidad de los Directivos tenga todo lo que ha pedido para la primera vuel-
en sus Puestos. En las compañías en que ta.
los ejecutivos son ascendidos cada año y medio o
dos años o exiliados a la Siberia corporativa, Sistemas Burocráticos de Planifica-
ellos necesitan resultados rápidos y medibles. La ción. Un proyecto puede obtener la aprobación
obtención de caja y utilidades de cada período del 99 por ciento de las personas y luego ser
rechazado sólo por una objeción. Una persona
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La Médula del Espíritu Empresarial
con espíritu empresarial, sin embargo, puede ser de un modo inadecuado a menos que sean pro-
rechazada 99 veces y seguir adelante si da su pios o estén en la planilla de sueldos. Las perso-
aprobación una sola persona crucial. nas con espíritu empresarial aprenden a utilizar
Una vez que se ha iniciado un proyecto, las bien los recursos de otra gente al mismo tiempo
solicitudes de recursos adicionales hacen volver a que mantienen abierta la opción de convertirlos
los ejecutivos a un pantano de análisis y demoras en recursos internos. Por ejemplo, al llegar a un
burocráticos. Ellos tratan de evitar tales proble- cierto nivel de volumen, el fabricante de un pro-
mas mediante el mayor compromiso inicial posi- ducto electrónico decide que ya no quiere arries-
ble. garse a que un componente especialmente valioso
sea hecho por un proveedor externo que puede
estar sujeto a severas presiones de comerciales o
¿CÓMO CONTROLO LOS RECUR- financieras. Cada una de tales decisiones empuja al
SOS? empresario emprendedor hacia el campo adminis-
trativo. (Ver Cuadro 2, parte D .)
Cuando uno piensa en una compañía editora Debido a que tratan de evitar ser dueños de
de libros, uno se imagina un gran número de edi- equipos o de contratar gente, a menudo se califi-
tores, comercializadores, publicistas y vendedo- ca a los empresarios emprendedores como explo-
res. Es la forma en que la mayoría de los más tadores o incluso parasitarios. Pero, debido a las
grandes editores de libros del país están estable- razones que se exponen a continuación, este ras-
cidos. Pero muchas de las nuevas empresas edi- go ha llegado a ser valioso en el entorno de ne-
toras de hoy constan de sólo dos o tres personas gocios rápidamente cambiante de hoy.
que dependen fuertemente de profesionales y
proveedores externos. Cuando alguna de ellas Mayor Especialización de los
adquiere un manuscrito, a menudo contrata a un Recursos. Un ingeniero de diseño de VLSI,
profesional independiente para hacer mejoras un abogado de patentes o un equipo para probar
editoriales. Luego el editor hace un contrato con circuitos del modelo más avanzado pueden cons-
una compañía tipográfica para componer el ma- tituir una necesidad para una compañía, pero sólo
nuscrito, con una empresa de impresión y empas- ocasionalmente. La posibilidad de utilizar en
te para producir el volumen y una empresa de lugar de poseer hace que la compañía pueda re-
relaciones públicas para promover el libro. Per- ducir sus riesgos y sus costos fijos.
sonas que son el equivalente de representantes
del fabricante venden el libro a las librerías. Riesgo de Obsolescencia. La rapi-
No es coincidencia que varios editores de dez de los cambios tecnológicos hace que la pro-
libros de New York, grandes y bien conocidos, piedad sea cara; el leasing o el arriendo reduce el
hayan estado en problemas financieros en los últi- riesgo.
mos años, al mismo tiempo que prosperaba una Mayor flexibilidad. Utilizar en lugar de
cierta cantidad de pequeñas nuevas empresas edito- poseer un recurso hace bajar el costo de abando-
riales. Aunque la selección de manuscritos y las nar un proyecto.
decisiones de marketing ayudan ciertamente a de- El poder y el status, tal como los expresa la
terminar el éxito, dos factores claves son la capaci-
jerarquía, y las recompensas financieras empujan
dad de reducir los gastos generales y la perspicacia a las organizaciones hacia el extremo administra-
para aprovechar los cambios tecnológicos que re- tivo del espectro y hacia la propiedad. En muchas
ducen los costos en la industria de impresión me- corporaciones, la medida de la propiedad y el
diante la utilización de recursos externos. control de los recursos determina el grado de
Las personas tipo promotor piensan que todo
poder, el nivel de status, y la cantidad de com-
lo que necesitan de un recurso es la capacidad de pensaciones directas e indirectas. Los adminis-
utilizarlo; las personas tipo administrados fidu-
tradores argumentan en favor de la propiedad de
ciario piensan que los recursos son controlados
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La Médula del Espíritu Empresarial
los recursos por muchas razones sólidas y váli- contacto con quienes son afectados por las deci-
das, entre las que se encuentran: siones.
El control de los recursos también ejerce
La Eficiencia. La ejecución es más rápi- influencia sobre el enfoque de la organización de
da debido a que el administrador puede ordenar negocios. Para ayudarlas a coordinar sus activi-
una determinada acción sin necesidad de nego- dades, las empresas que utilizan y arriendan re-
ciar. Además, al evitar tener que encontrar o cursos desarrollan necesariamente redes de in-
compartir el recurso externo adecuado, las com- formación informal tanto internas como externas.
pañías captan (por lo menos en el corto plazo) Pero las organizaciones que son dueñas de los
todas las utilidades asociadas con una operación. recursos y los emplean se organizan de un modo
fácil y natural en jerarquías de acuerdo con esos
La Estabilidad. Se supone que los eje- recursos. Debido a que la jerarquía inhibe no sólo
cutivos eficaces aíslan el núcleo técnico de la la búsqueda y compromiso con las oportunidades
producción de choques externos. Para hacer esto, sino también la comunicación y la toma de deci-
ellos necesitan inventarios amortiguadores, con- siones, en la mayor parte de las compañías se
trol de las materias primas y control de los cana- desarrollan redes. Habitualmente, esta forma-
les de distribución. La propiedad también crea ción de redes se formaliza en estructuras de
familiaridad y una cadena de mando identifica- matriz y comités. (Ver Cuadro 2, parte E .)
ble, que se va estabilizando a través del tiempo. Los comentaristas de las organizaciones a
menudo critican la antipatía que experimentan las
personas con espíritu empresarial hacia la estruc-
Costumbres de la Industria. Si en
tura formalizada como un defecto que nace de
una industria todo el mundo es dueño, es un ries- una incapacidad para soltar las riendas. La perso-
go competitivo no seguir la marea. na con espíritu empresarial es definida estereoti-
padamente como egocéntrica e incapaz de admi-
nistrar. Según esta visión, es posible que el ad-
CUÁL ES LA MEJOR ESTRUCTU- ministrador no sea muy espontáneo o innovador,
RA pero es un buen gerente. En realidad, el empresa-
rio emprendedor no es necesariamente peor ge-
Una estructura represora de asfixiante buro- rente que el administrador, sino que simplemente
cracia a menudo incita a los ejecutivos a pensar ha escogido herramientas diferentes para realizar
en iniciar o adquirir sus propias empresas. Re- la tarea. Estas herramientas son definidas por las
chazados por los canales en los intentos de lograr siguientes presiones:
que sus empleadores consideren un nuevo pro-
ducto o exploren un nuevo mercado, ansían la
libertad inherente a una estructura pequeña y La Necesidad de Coordinar Re-
flexible. cursos Que No Son Controlados. Los
Cuando se trata de organizar negocios, existe empresarios emprendedores deben motivar, ma-
una clara diferencia entre las mentalidades del nejar y dirigir a proveedores, profesionales o
promotor y del administrador fiduciario. A través otros recursos externos para asegurarse de que
del contacto con los principales actores, el pro- los bienes y servicios necesarios estarán disponi-
motor trata de obtener una idea de la forma en bles cuando se supone que lo deben estar.
que se están desarrollando las cosas. El adminis-
trador fiduciario ve las relaciones de un modo
La Necesidad de Flexibilidad. En
más formal: derechos, responsabilidades y auto-
ridad son conferidos a diferentes personas y seg- la atmósfera de rápido cambio que impera hoy día,
mentos de una organización. El administrador el desarrollo de mucha información operacional
fiduciario está preparado para actuar sin tomar esencial fuera de la compañía hace que la comuni-
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La Médula del Espíritu Empresarial
cación con recursos externos sea aún más impor- estructura organizacional. De este modo, los in-
tante. La noción de que la jerarquía proporciona centivos refuerzan la formalidad.
estabilidad no resulta verdadera, especialmente si
uno considera que en una compañía típica, que Es más fácil, por supuesto, evitar agregar es-
crece 30% anual, sólo 40% de los empleados que tructura que reducir la estructura existente. Muchas
están en la compañía desde hace tres años habrán de las compañías de alta tecnología que están en el
estado en ella desde el comienzo. Una estructura Silicon Valley, de California, y la Ruta 128, en
plana e informal mejora la comunicación. Massachusetts, han tenido un éxito notable en el
esfuerzo por mantener la estructura en un mínimo
El Deseo de Independencia de mediante la eliminación de las distinciones entre
los Empleados. Muchos de los ejecutivos de dirección superior e inferior y el estímulo de acti-
hoy están todavía influenciados por los valores vidades grupales como la fiesta de la cerveza del
autoritarios de la década de 1960 y los valores de viernes por la tarde. Mientras menores sean las
auto-realización de la de 1970. Además, las or- diferencias, menor será la inhibición de los em-
ganizaciones con poca jerarquía engendran em- pleados de nivel inferior para acercarse a los ejecu-
pleados acostumbrados a la autoridad basada en tivos superiores con quejas o sugerencias sobre las
la competencia y la persuasión; ellos resistirán operaciones. Los ejecutivos entrenados para espe-
los intentos de introducir estructura y de raciona- rar un mundo ordenado pueden sentirse incómodos
lizar la autoridad en base a la jerarquía. en una atmósfera más informal, pero los dividen-
dos en coordinación y motivación pueden ser im-
Por supuesto, las causas de que surjan or- portantes.
ganizaciones jerárquicas son razonables. Según Es posible que las compañías con estructuras
la teoría clásica de la gestión, una estructura for- grandes las reduzcan. Sears Roebuck ha hecho un
mal y bien definida asegura la debida atención a buen recorte a su personal corporativo, y durante
todas las actividades de planificación, organiza- el proceso a concedido mucha autonomía a sus
ción y control. Entre las presiones en contra del unidades operacionales. Dana Corporation, como
emprededor y hacia el enfoque administrativo muchas otras compañías, ha descubierto que la
están las siguientes: eliminación del personal asesor ha mejorado el
desempeño.
La Mayor Complejidad de las Ta-
reas. A medida que las funciones de coordi- PROCESO DE DESARROLLO
nación, comunicación y control se hacen más
DEL ESPÍRITU EMPRE-
complejas, es necesario que la autoridad y la res-
ponsabilidad estén mejor definidas para asegurar SARIAL
la adecuada diferenciación e integración.
Cultura Organizacional Estratifi- Nuestro análisis debería haber dejado en
cada. Si las actitudes corporativas llegan a es- claro que el espíritu empresarial es un rasgo que
no se encuentra limitado a un cierto tipo de indi-
tar dominadas por un deseo de rutina y orden,
viduos u organizaciones. Obviamente, es más
resulta más atractiva y da mayor confianza una
fácil encontrarlo en las organizaciones pequeñas
estructura más formal.
y más nuevas que en las mayores y más antiguas,
simplemente porque es más probable que en ellas
Sistemas de Recompensa Basa- estén presentes las condiciones que favorecen su
dos en el Control. Como indicamos antes, desarrollo.
a menudo, los sistemas de recompensa se basan Para mucha gente, el sueño de ser el patrón y
en la cantidad de control que tienen los ejecuti- de ser financieramente auto-suficiente basta para
vos, de acuerdo a la medida que proporciona la estimular la búsqueda de oportunidades. A me-
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La Médula del Espíritu Empresarial
nudo las personas emprendedoras se ven obliga- sas afecta los enfoques del espíritu empresarial.
das a comprometer recursos de un modo paulati- Los cursos y departamentos de espíritu empresa-
no a causa de las limitaciones de capital, y a rial establecidos en muchas de tales instituciones
utilizarlos y arrendarlos en lugar de ser dueñas de producirán un creciente número de jóvenes eje-
ellos. De un modo similar, retroceden ante la cutivos que estarán sintonizados a formas efica-
idea de la burocracia; para ellas es vital tener una ces de buscar y aprovechar oportunidades y ma-
organización que pueda reaccionar con rapidez nejar recursos.
ante las nuevas oportunidades. Si bien las agencias gubernamentales y las
Aún así, muchas de las pequeñas empresas instituciones educacionales pueden crear condicio-
del país se encuentran en el extremo administra- nes favorables para que el espíritu empresarial sea
tivo de nuestro espectro. Los dueños no se atre- asimilado, la promoción de las condiciones para
ven a asumir riesgos en busca de crecimiento; que prospere depende de las organizaciones indivi-
quizás están preocupados de otras actividades duales. Eso significa alentar el aprovechamiento
financieras, como las inversiones en bienes raíces oportuno de las contingencias favorables, la asig-
o en acciones, pagar los gastos de universidad de nación y utilización más adecuada de los recursos,
sus hijos, o preocuparse de formar un fondo para y el desarme de las jerarquías.
una próxima jubilación. Quizás sólo desean que Estas metas, por supuesto, no son fáciles de
la empresa les proporcione un ingreso estable del alcanzar, especialmente si la organización debe
cual vivir, de modo que administran sus empresas desviarse de su habitual enfoque administrativo.
de una manera que les permita conservar lo que En las corporaciones vemos el mismo tipo de
tienen. matriz de oportunidad que describimos para los
Una sociedad puede hacer mucho para esti- ejecutivos individuales en este documentos y en
mular o inhibir el desarrollo del espíritu empresa- el Cuadro 1. Como se puede ver en el Cuadro 3,
rial. La política del gobierno puede hacer mucho el movimiento hacia la izquierda requiere una
para crear oportunidades. Las decisiones para focalización estratégica e infundir en toda la or-
rebajar el impuesto a las ganancias de capital y ganización la creencia de que el cambio es acep-
desregular algunas industrias han sido decisivas table e incluso deseable. El movimiento ascen-
para estimular el establecimiento de muchas nue- dente requiere que los funcionarios corporativos
vas empresas que de otro modo hoy probable- piensen que su organización tiene la capacidad de
mente no existirían. El apoyo a la investigación adquirir recursos a medida que los necesita. Para
básica en salud, tecnología y ciencias físicas es- fomentar esta creencia, los líderes de la corpora-
tablece una base sobre la cual se desarrollan las ción pueden:
oportunidades.
De un modo similar, la forma en que nues- Determinar sus Barreras al Espí-
tras instituciones de educación superior y uni- ritu empresarial. ¿Se encuentra la principal
versidades enseñan la administración de empre- recompensa de un ejecutivo en el manejo de los
recursos existentes de la compañía? ¿Se espera
que los ejecutivos procuren buscar oportunidades
en beneficio de la compañía sólo cuando tienen
tiempo de sobra? ¿Hacen la dirección y los comi-
tés de directores la evaluación de las oportunida-
des sobre una base de todo o nada en un sólo tiro.
¿Tienen los superiores que pasar a través de mu-
chos niveles para obtener la aprobación de los
presupuestos de capital y contratar más personal?
CUADRO 3
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La Médula del Espíritu Empresarial
Sí No
Creencia en la
capacidad de influir
en el entorno
competitivo. N Planificadores Organización
que reaccionan burocrática y letár-
o
gica
de las corporaciones establecidas, por lo tanto, de- plazo desalienta la iniciativa con espíritu em-
ben pensar en términos de fomentar el compromiso presarial. ¿Pueden los intereses atendidos por
con el equipo y recompensar a los ejecutivos em- las técnicas tradicionales de planificación ser
prendedores exitosos con la probabilidad de hacer equilibrados con las ventajas de permanecer
más de lo mismo en una escala más grande. flexible?
Para las compañías es mucho más fácil y 3. Muchas compañías tratan de aprovechar las
seguro mantenerse en lo que les es familiar que oportunidades de una manera cautelosa, pro-
explorar lo desconocido. Sólo si alientan el cam- curando más bien minimizar que manejar los
bio y la experimentación pueden las compañías riesgos. Piense en algunos riesgos que usted
de todos los tamaños adaptarse y crecer en medio ha asumido en su vida empresarial o personal.
de mucha incertidumbre. ¿Qué enfoques y acciones distinguen la acep-
tación inteligente de riesgos de la aceptación
imprudente de riesgos?
PREGUNTAS DE ANÁLI-
4. Compare las visiones del empresario empren-
SIS dedor y del administrador fiduciario sobre la
adquisición y control de los recursos. ¿Cuáles
1. Según el documento, las personas con espíritu son los beneficios y compensación de factores
empresarial son percibidas habitualmente co- [trade-offs] de cada perspectiva? ¿Es posible
mo innovadoras, flexibles, dinámicas, capa- que los recursos enormes sean una desventaja
ces de asumir riesgos, creativas y orientadas al y los recursos limitados una ventaja?
crecimiento. ¿Por qué los autores tratan de
ampliar la noción de espíritu empresarial para 5. ¿Cree usted que es posible adquirir una actitud
abarcar tanto formas de comportamiento como emprendedora? ¿Cómo podría fomentarse la
rasgos característicos? iniciativa en trabajadores y ejecutivos de los
que anteriormente sólo se esperaba que cum-
2. Los autores afirman que poner énfasis en la plieran con las normas y reglamentos?
planificación formal y en las metas de corto
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