5-El Corazón Del Espíritu Emprendedor

Descargar como pdf o txt
Descargar como pdf o txt
Está en la página 1de 15

El corazón del espíritu empresarial*

HOWARD H. STEVENSON Y DAVID E. GUMPERT

La expresión espíritu empresarial [entrepreneurship] evoca imágenes tan variadas que


puede ser difícil dar una definición precisa de ella. Las visiones populares de la persona
con espíritu empresarial como alguien que se hace a sí mismo abundan: el inventor solita-
rio que trabaja en un garaje, el cocinero de exquisiteces que convierte un negocio casero
en un restaurante, el ejecutivo experimentado que deja la corporación para abrir una ofi-
cina de consultoría. Tales fundadores de compañías son retratados a menudo como perso-
nas capaces de asumir riesgos y con espíritu inquieto e independiente. Los políticos y los
redactores de editoriales se han apresurado a aceptar el espíritu empresarial como el ca-
mino para hacer que las compañías —y la nación— sean más productivas, innovadoras y
competitivas. Mirando hacia el ideal del espíritu empresarial, los ejecutivos de empresas
grandes y pequeñas han respondido con un esfuerzo por fomentar la creatividad y flexibi-
lidad en sus organizaciones.

En este documento, Stevenson y Gumpert procuran interpretar el concepto concentrándose


en el pensamiento y el comportamiento con espíritu empresarial. Rechazando la noción de
que el espíritu empresarial es un carácter de todo o nada que corresponde a ciertos indivi-
duos o grupos, los autores se preocupan específicamente de la forma en que las personas
con espíritu empresarial capitalizan el cambio, identifican oportunidades y administran
recursos. Al destacar las diferencias entre la persona con espíritu empresarial —el busca-
dor de oportunidades— y el administrador —el cuidador de los recursos existentes— los
autores desarrollan una anatomía del espíritu empresarial, tanto para las compañías que
se inician como para las establecidas. Ellos concluyen con una descripción de lo que el
gobierno, las escuelas y las empresas pueden hacer para crear un clima en el cual el espí-
ritu empresarial pueda florecer.

De pronto se ha puesto de moda el espíritu em- Esa visión es reforzada por nuevas empresas co-
presarial. Se piensa que si las empresas de nues- mo Apple Computer, Domino’s Pizza y Lotus
tra nación —grandes o pequeñas— pudieran lle- Development.
gar a tener mayor espíritu empresarial, mejora- Ningún enfoque de la definición de espíritu
ríamos nuestra productividad y competiríamos empresarial es lo suficientemente preciso o des-
más eficazmente en el mercado mundial. criptivo para los ejecutivos que desean tener más
Pero ¿que significa tener espíritu empresa- espíritu empresarial. Todo el mundo desea ser
rial? Los ejecutivos describen el espíritu empre- innovador, flexible y creativo. Pero por cada Ap-
sarial con términos como innovador, flexible, ple, Domino’s y Lotus, hay miles de nuevos res-
dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y toranes, tiendas de ropa y firmas consultoras que
orientado al crecimiento. La prensa popular, por presumiblemente han tratado de ser innovadoras,
otra parte, a menudo define el término como la de crecer y de mostrar otras características que
capacidad de iniciar y operar empresas nuevas.
*
Título original: The heart of entrepreneurship. 1985. Harvard Business Review. Reprint # 85216.
La Médula del Espíritu Empresarial

demuestran la existencia de espíritu empresarial fiduciario, la predecibilidad fomenta la adminis-


en un sentido dinámico, pero que han fracasado. tración eficiente de los recursos existentes, en
En cuanto a la idea de equiparar las etapas tanto que la impredecibilidad los pone en peligro.
iniciales de un negocio con el espíritu empresa- La mayoría de las personas, por supuesto, se
rial, es necesario referirse a un estudio realizado encuentra en algún punto entre estos dos extre-
en 1983 por McKinsey & Company para la Ame- mos. Pero se puede decir con seguridad que a
rican Business Conference. En él se llegó a la medida que los ejecutivos se sitúan en la escala
conclusión de que muchas compañías maduras, más cerca del tipo promotor se inclinan a tener
de tamaño mediano, con ventas anuales de entre mayor espíritu empresarial, y en la medida en
25 y mil millones de dólares, desarrollan cons- que se acercan en la escala al tipo administrador
tantemente nuevos productos y mercados y tam- fiduciario tienen menor espíritu empresarial (o se
bién crecen a tasas que exceden en mucho los hacen, quizás, más administrativos).
promedios nacionales.1 Más aún, todos conoce- Cuando se trata de su propio interés, la ten-
mos bien muchas de las corporaciones más gran- dencia natural de la mayor parte de las personas
des —IBM, 3M y Hewlett-Packard son sólo al- es hacia el extremo del promotor en el espectro
gunas de las más conocidas— que practican habi- de comportamientos; saben dónde se encuentran
tualmente la innovación, la aceptación de riesgos sus intereses y procuran vigorosamente alcanzar-
y la creatividad. Y ellas siguen expandiéndose. los. Los activos más valiosos de una persona son
De modo que para quien aspira tener espíritu la inteligencia, la energía y la experiencia —no el
empresarial la pregunta es: ¿Cómo puedo hacer dinero u otras cosas materiales— que se adecuan
que la innovación, la flexibilidad y la creatividad bien al rol de promotor.
sean operacionales? Para ayudar a estas personas Existe una estrecha relación entre oportuni-
a descubrir algunas respuestas, primero debemos dad y necesidades individuales. Para que sea ver-
analizar el comportamiento derivado del espíritu daderamente una oportunidad para ejercitar el
empresarial. espíritu empresarial, una perspectiva debe cum-
Para empezar, deberíamos descartar la no- plir con dos condiciones: debe representar un
ción de que el espíritu empresarial es un rasgo estado futuro deseable, que implique crecimiento,
que algunas personas u organizaciones poseen de o al menos cambio; y el individuo debe creer que
una manera completa y del cual otras están to- es posible alcanzar ese estado. Esta relación iden-
talmente desprovistas. Nosotros sugerimos, más tifica a menudo cuatro grupos, que mostramos en
bien, considerar el espíritu empresarial en el con- el Cuadro 1.
texto de un rango de comportamiento. Para sim-
plificar nuestro análisis, es útil considerar el Las compañías de todos los tamaños tienen difi-
comportamiento gerencial en términos de extre- cultades para fomentar el espíritu empresarial
mos. cuando el interés individual y el interés corpora-
En un extremo se encuentra el tipo de ejecu- tivo no coinciden. Los ejecutivos pueden mejorar
tivo que podríamos llamar promotor, quien siente su posición o aumentar sus ingresos al ponerse al
confianza en su capacidad para aprovechar las servicio del status que a través de acciones de
oportunidades. Este ejecutivo espera sorpresas y corto plazo fácilmente medibles, como reduccio-
no espera solamente adaptarse al cambio sino nes de costo o rebajas de precio, aún
además capitalizarlo y hacer que sucedan cosas.
En el otro extremo se encuentra el tipo adminis-
trador fiduciario, que se siente amenazado por el
cambio y lo desconocido y que se inclina a con-
fiar en el status quo. Para el tipo administrador
1
Richard E. Cavanagh y Donald K. Clifford, Jr.,
“Lessons from America’s Midsize Growth Companies”,
McKinsey Quarterly (Otoño de 1983): 2.
2
La Médula del Espíritu Empresarial

CUADRO 1
Matriz de Oportunidades de un Ejecutivo

Estado futuro deseado que se caracteriza


por el crecimiento o el cambio.

Sí No

Sí Persona con espíritu Ejecutivo satisfecho


empresarial
Poder propio perci-
bido y capacidad No Persona con espíritu Funcionario burocrático
para lograr metas empresarial potencial consumado
que se ha frustrado

cuando tales “logros” puedan no ayudar o inclu- al comportamiento con espíritu empresarial tien-
so perjudicar la prosperidad de la compañía en el den a venir desde el interior, como resultado de
largo plazo. decisiones de alto nivel y las exigencias de la
Hacer que la tendencia individual a actuar jerarquía. Al tomar decisiones, los administrado-
con espíritu empresarial coincida con las metas y res y las personas con espíritu empresarial a me-
necesidades de la corporación no es una tarea nudo actúan con un orden de preguntas muy di-
fácil para las compañías. Primero debe haber una ferentes. El administrador típico pregunta:
comprensión de las formas en que las mentalida-
des de promotor y administrador fiduciario ejer- ¿Qué recursos controlo?
cen influencia dentro de la organización. En es- ¿Qué estructura determina la relación de
tas páginas tratamos de promover esa compren- nuestra organización con su mercado?
sión y de desarrollar un marco de referencia para
analizar los aspectos esenciales del espíritu em- ¿Cómo puedo minimizar el impacto de
presarial en compañías de todos los tamaños. otros en mi capacidad para desempeñar-
Luego utilizamos el marco de referencia para me bien?
ofrecer sugerencias para alentar el espíritu em- ¿Cuál es la oportunidad adecuada?
presarial.
La persona con espíritu empresarial, en el
otro extremo del espectro, tiende a preguntarse:
PROCESO DE DESARRO-
LLO DEL ESPÍRITU EM- ¿Dónde está la oportunidad?
PRESARIAL ¿Cómo puedo capitalizarla?
¿Qué recursos necesito?
Dado que a menudo están basadas en cambios en
el mercado, las presiones para la extensión del ¿Cómo obtengo control de ellos?
espíritu empresarial tienden a ser venir del exte- ¿Cuál es la mejor estructura?
rior de la compañía. Las limitaciones que afectan

3
La Médula del Espíritu Empresarial

El impacto de la diferencia de enfoque se Las dificultades de Woolworth’s demuestran


hace evidente cuando seguimos el rastro al pa- el desafío que plantean las oportunidades cam-
trón de pensamiento del espíritu empresarial. biantes. Durante muchos años, la compañía
prosperó debido a que tenía las mejores ubica-
ciones detallistas en las ciudades grandes y pe-
¿DÓNDE ESTÁ LA OPORTUNI- queñas de Norteamérica. Ese enfoque funcionó
DAD? muy bien mientras todas las mejores ubicaciones
estuvieron en el centro de las ciudades grandes y
Naturalmente, el primer paso es identificar en ciudades pequeñas. El traslado de los locales
la oportunidad, lo que conlleva una orientación detallistas a centros comerciales suburbanos o
externa (o de mercado) más que una orientación vecinos a las carreteras, sin embargo, encontró a
interna (o de recursos). El tipo promotor está Woolworth’s desprevenido y otros comercializa-
constantemente sintonizado a los cambios del en- dores detallistas masivos se apoderaron de las
torno que puedan sugerir una oportunidad favora- nuevas mejores ubicaciones. Para sobrevivir,
ble, en tanto que el tipo administrador fiduciario Woolworth’s fue forzado a adoptar una estrate-
quiere conservar los recursos y reacciona de un gia defensiva, y tuvo que desarrollar propiedades
modo defensivo a las posibles amenazas de dismi- suburbanas secundarias al mismo tiempo que
nuirlos. (Ver Cuadro 2, parte A.) cerraba las antiguas tiendas de la ciudad.
Las personas con espíritu empresarial no Lo sucedido a Woolworth’s es típico de
sólo están atentas a la oportunidad; también son muchas compañías que, preocupadas de la soli-
creativas e innovadoras. La persona con espíritu dez de su base de recursos, son incapaces o se
empresarial no desea necesariamente iniciar algo niegan a percibir cambios impetuosos en el en-
nuevo, sino quizás limitarse a recombinar ideas torno. Estas compañías convierten las oportuni-
antiguas para hacer una aplicación aparentemen- dades en problemas por temor a perder solidez.
te nueva. Muchas de las actuales compañías no- Para la mentalidad con espíritu empresarial, por
vatas de microcomputadores o software, por otra parte, las presiones externas estimulan el
ejemplo, se limitan a alterar levemente la tecno- reconocimiento de oportunidades. Estas presio-
logía existente o a reenvasarla para que resulte nes incluyen cambios rápidos en:
adecuada para los que se perciben como nuevos
segmentos del mercado.
La salida del mercado de algunas compañías
de publicaciones dirigidas a los subscriptores de
televisión por cable que se produjo en la década de
1980 ilustra las interpretaciones buenas y malas de
las oportunidades. En 1983, Time Inc. abandonó
su TV-Cable Week después de una pérdida antes
de impuestos de US$47 millones. The Cable Gui-
de, que es operada por dos personas con espíritu
empresarial que manejan una fracción de los re-
cursos de Time Inc. y que trabajan en una ciudad
pequeña de Pennsylvania, sigue prosperando. Al
incluir los programas emitidos por aire junto con
los disponibles en el cable, TV Cable Week dirigió
su contenido al público y molestó a algunos ope-
radores de televisión por cable. The Cable Guide
se centra sólo en programas transmitidos por ca-
ble, lo que agrada a los operadores de cable que la
distribuyen.

4
La Médula del Espíritu Empresarial

CUADRO 2
La Cultura del Espíritu empresarial versus la Cultura Administrativa

Impulsada por la percep- Disminución de las opor- Impulsada por recursos Contratos sociales.
ción de la oportunidad. tunidades. controlados. Sistemas de medición
Tecnología rápidamente del desempeño.
cambiante, situación
económica de los consu-
midores, valores sociales
y normas políticas.
Revolucionario, de corta Orientación a la acción. Evolutivo, de larga Reconocimiento de
duración. Ventanas de decisión duración. múltiples grupos de
estrechas. participantes.

Aceptación de riesgos Negociaciones acerca


razonables. del rumbo estratégico.
Los grupos que participan Reducción del riesgo.
en las decisiones son Coordinación con la
pocos. base existente de
recursos.
Muchas etapas, con Falta de necesidades Una sola etapa, con Necesidad de reducir el
exposición mínima en predecibles de recursos. compromiso derivado riesgo.
cada etapa. Falta de control sobre el de la decisión. Compensación de
entorno. incentivos.
Exigencias sociales de uso Rotación de los
adecuado de recursos. ejecutivos.
Competencia extranjera. Sistemas de presupuesto
Exigencias de un uso más de capital.
eficiente de los recursos. Sistemas formales de
planificación.
Uso en etapas o arriendo Mayor especialización de Propiedad o empleo de Recompensas en poder,
de los recursos necesa- los recursos. los recursos requeridos. status y financieras.
rios. Larga vida de los recursos Coordinación de
en comparación con la actividad.
necesidad. Medidas de eficiencia.
Riesgo de obsolescencia. Inercia y costo del
Riesgo inherente a la cambio.
oportunidad identificada. Estructuras de la indus-
Inflexibilidad del tria.
permanente compromiso
con los recursos.
Plana, con múltiples Coordin ación de recursos Jerárquica. Necesidad de una auto-
redes informales. claves no controlados. ridad y respon- sabili-
Desafío a la jerarquía. dad claram ente definida.

Deseo de independencia Cultura organizacional.


de los empleados. Sistemas de recompensa.
Teoría de gestión.

1. Tecnología, que abre puertas nuevas y producción de chips de microcomputado-


cierra algunas antiguas. Los avances en la res ayudó a hacer posible el mercado de

5
La Médula del Espíritu Empresarial

computadoras personales, pero al mismo El “Contrato Social”. Los ejecutivos se


tiempo redujo el mercado de minicompu- sienten responsables de utilizar los recursos
tadoras. Este avance planteó problemas humanos, manufactureros, tecnológicos y finan-
para aquellos productores que no perci- cieros una vez que han sido adquiridos. La in-
bieron el cambio con rapidez. dustria norteamericana del acero, que durante la
2. Situación económica del consumidor, que década de 1950 tenía las mejores plantas del
altera tanto la capacidad como la disposi- mundo pero que no las actualizó para enfrentar
ción para pagar por nuevos productos y la creciente competencia extranjera, es un ejem-
servicios. La brusca alza en los costos de plo importante de la forma en que el contrato
la energía que se produjo a mediados de social se alejó del camino correcto.
la década de 1970 popularizó la estufa
para quemar leña y la sierra de cadena, e Criterios de Desempeño. Son pocos los ejecu-
hizo florecer la industria de la energía so- tivos que son despedidos por no tratar de apro-
lar, entre otras. Pero estas mismas pre- vechar una oportunidad en comparación con la
siones hicieron retroceder aquellos enor- cantidad de los que son sancionados por no
mes sectores de nuestra industria que cumplir con las metas de ROI [retorno sobre la
prosperaron en la de creencia que habría inversión]. La utilización de la capacidad y el
energía barata para siempre. crecimiento de las ventas, medidas típicas del
3. Valores sociales, que definen nuevos es- éxito empresarial, se basan casi siempre en la
tilos y estándares de vida. El interés que utilización de los recursos existentes.
se despertó en la década de 1980 por el
estado físico abrió mercados para ropa Sistemas y Ciclos de Planificación. Las oportu-
especial, alimentos “naturales”, centros nidades no aparecen al inicio de un ciclo de pla-
de gimnasia y otros negocios. nificación ni duran a través de toda la existencia
4. Acción política y estándares reglamenta- de un plan trienal o quinquenal. La mejor plani-
rios, que afectan la competitividad. La ficación formal a menudo es la enemiga de la
desregulación de las aerolíneas y las tele- adaptabilidad organizacional.
comunicaciones ha hecho surgir oportu-
nidades de variados productos y servicios
nuevos, al mismo tiempo que ha produci- ¿CÓMO PUEDO CAPITALIZAR-
do problemas en los aspectos económicos LA?
de los negocios de camiones, aerolíneas y
muchas empresas de otros sectores.
La capacidad para identificar las circunstan-
cias favorables es importante, pero no es suficiente
Desgraciadamente, la innovación y la bús-
para que una persona tenga espíritu empresarial.
queda de oportunidades imponen un costo ante
Muchos pensadores innovadores no llegan nunca a
el cual muchos ejecutivos se resisten: la necesi-
realizar algo. Los promotores, sin embargo, avan-
dad de cambio. Al igual que mucha otra gente,
zan con rapidez desde la identificación de la opor-
ellos tienden a sentirse cómodos en las rutina y
tunidad a su logro. Son los vendedores cargados
las situaciones predecibles. Esto no sucede por-
de paraguas que se materializan de la nada en las
que sean flojos; sólo se trata de que tienen una
calles de Manhattan apenas se escuchan los pri-
mayor inclinación hacia el extremo administrati-
meros truenos allá arriba.
vo que hacia el extremo del espíritu empresarial
Para el administrador fiduciario, el com-
del espectro organizacional. Entre las presiones
promiso consume tiempo y, una vez que se hace,
internas que mueven a las compañías hacia el
es de larga duración. Los administradores fidu-
extremo administrativos se encuentran las si-
ciarios avanzan con tanta lentitud que puede
guientes:
parecer que están detenidos; una vez que se han
comprometido, son tenaces, pero siguen mo-
6
La Médula del Espíritu Empresarial

viéndose con lentitud. Las personas con espíritu nesas permanentemente llegan antes al mercado
empresarial tienen la reputación de ser jugado- con nuevos productos, desde grabadoras de vi-
res, por su disposición a entrar y salir de los diocasettes a calculadoras parlantes. Estas com-
mercados con rapidez. Pero el mero hecho de pañías japonesas y otros negocios exitosos orien-
moverse con rapidez no garantiza el éxito. En tados al mercado saben que el cambio es inevita-
primer lugar, las personas con espíritu empresa- ble y, por lo tanto, mantienen a sus organizacio-
rial deben conocer el territorio en que operan, y nes en constante aprendizaje.
luego deben estar dispuestas a reconocer patro- Al estudiar interminablemente la forma de
nes a medida que ellos se desarrollan. reducir el riesgo, en lugar de tratar de enfrentarlo,
Las personas que asumen riesgos con éxito las compañías administrativas demoran la toma
suponen con confianza que los elementos que de decisiones. Los muchos grupos de decisión
faltan en el patrón se configurarán en la forma en necesarios para resolver las proposiciones de
que ellos esperan. De ese modo, los diseñadores nuevos productos y servicios alargan el proceso.
de equipos CAM/CAD se sintieron libres para Si hay un proyecto que todo el mundo a lo largo
idear sistemas en base a soportes de discos que de la línea cree que tiene un 75 por ciento de
todavía no se habían desarrollado. Por su cono- probabilidades de tener éxito, sus probabilidades
cimiento de la industria, los diseñadores se sin- de pasar a través de ocho niveles de aprobación
tieron confiados en que los soportes serían des- son apenas de 10 por ciento. Muchos ejecutivos
arrollados y por lo tanto pudieron llevar al mer- se dirán justificadamente ¿para qué hacer el es-
cado los productos adecuados antes que sus fuerzo? (Los japoneses han aprendido la forma
competidores. Por otra parte, compañías de ser- de tomar decisiones rápidas por consenso sin
vicios públicos actúan como administradores quedarse empantanados en capas de burocracia.)
fiduciarios. Por ejemplo, resisten la adopción de
tecnología digital para hacer más fluidas sus
operaciones y se aferran a la grabación electro- ¿QUÉ RECURSOS NECESITO?
mecánica para la lectura de información impor-
tante. Al advertir la existencia de oportunidades,
Las presiones que empujan a las compañías algunas instituciones con amplias recursos (como
hacia el extremo emprendedor o el administrati- agencias gubernamentales, grandes organizacio-
vo, en relación con la oportunidad y duración de nes sin fines de lucro y grandes corporaciones) se
su compromiso, son una mezcla de fuerzas per- sienten tentadas de destinar recursos desmesura-
sonales, organizacionales y ambientales. (Ver dos, yéndose todo el camino en “primera clase”.
Cuadro 2, parte B). De esta forma, de acuerdo a las razones que ex-
Las compañías con una orientación adminis- ponen, se reducen las probabilidades de fracasar
trativa enfocan con mayor cautela el tema del y aumentan los retornos que finalmente se ten-
compromiso con nuevas oportunidades. Los ad- drán.
ministradores deben negociar con otras personas Por lo que hemos observado, sin embargo, el
con respecto a la estrategia que asumirán y de- éxito no tiene relación con el tamaño de los re-
ben comprometerse para lograr las aprobaciones cursos comprometidos. Es más importante el
necesarias. Este proceso produce evolución más estilo innovador con el cual la institución asigna
que revolución. La búsqueda de lo mejor es y despliega los recursos. Los computadores per-
enemiga de lo bueno. Los administradores a me- sonales de Apple e IBM fueron desarrollados y
nudo ven la necesidad de cambiar como un re- producidos por organizaciones que tienen poca
sultado del fracaso del proceso de planificación. integración vertical. Son pocos los urbanizadores
Esta disposición ayuda a explicar la razón de que tienen arquitectos, contratistas o incluso
que los administradores de las empresas nortea- vendedores de espacio en sus planillas de suel-
mericanas de productos electrónicos estén obser- dos. No obstante, muchas de estas organizaciones
vando con asombro como sus contrapartes japo- acumulan ROIs y ROEs extraordinarios.

7
La Médula del Espíritu Empresarial

Dado que la necesidad es proverbialmente la tricos y su posterior y humillante retirada. Un


madre de la invención, las personas que inician error diferente que cometen las grandes corpora-
negocios a menudo hace un uso imaginativo de ciones es el rechazo de las aperturas que se pro-
los recursos limitados con que cuentan. Los in- ducen en empresas emergentes debido a que las
genieros de computación que inician una compa- consideran demasiado pequeñas, con lo que
ñía de equipos periféricos descubrirán habilida- hacen posible una oportunidad para que nuevas
des como vendedores que nunca habían advertido empresas obtengan un punto de apoyo del que
que poseían. El dueño de un nuevo restaurante se más tarde no pueden ser sacadas.
adapta rápidamente a atender las mesas. Las per- Mirando más allá de la cantidad de recursos
sonas con espíritu empresarial que son eficaces comprometidos, los ejecutivos deben considerar
asignan recursos de la manera más económica su oportunidad. En el extremo administrativo de
posible. nuestro espectro, se tiende a tomar una única
Aparte de su audaz invasión de los mer- decisión para el total de los recursos que se
cados, las personas que se encuentran en el ex- comprometerán. Pero durante períodos de cam-
tremo promotor de nuestra escala tiene reputa- bios rápidos, como los que hemos experimentado
ción de jugadora porque meten todo lo que tienen durante las décadas de 1970 y 1980, las asigna-
en las oportunidades. Pero, en realidad, ellos me- ciones en etapas de recursos promueven la res-
ten todo lo que tienen simplemente porque no puesta más eficaz a nuevos competidores, merca-
tienen lo suficiente. Los empresarios emprende- dos y tecnologías. Hoy día nos resulta familiar la
dores exitosos buscan plataformas de éxito, en forma en que IBM entra por etapas en el mercado
las que puedan consolidar sus ganancias antes de de hardware y software de microcomputadoras.
tratar de adquirir control sobre recursos adiciona- Gran parte de la genialidad del enfoque de mar-
les y nuevas búsquedas de oportunidades. Desean keting de Procter & Gamble está en el ensayo, la
tener más que comprometer, pero de cualquier prueba, el experimento estratégico y las salidas
manera, hacen más con lo poco que tienen. por etapas de nuevos productos.
¿Qué nivel de recursos se requiere para tratar Las presiones para la asignación gradual de
de aprovechar una oportunidad dada? Se mantie- recursos —hacia el extremo del espíritu empresa-
ne una tensión entre lo adecuado del compromiso rial de nuestra escala— son en su mayor parte
y el potencial de retorno. Manejar esta tensión es ambientales e incluyen:
parte del desafío y la emoción del espíritu empre-
sarial. (Ver Cuadro 2, parte C.) Una Ausencia de Necesidades
La mayor parte del riesgo en la gestión con Predecibles de Recursos. Dado el rápi-
espíritu empresarial está en el esfuerzo por apro- do ritmo del cambio en el mundo actual, uno de-
vechar la oportunidad con recursos inadecuados, be suponer que será necesario hacer correcciones
sean demasiado pocos o excesivos. Los fracasos en el curso de la acción. Los avances rápidos han
en la inversión en bienes raíces, por ejemplo, se hecho azarosas las predicciones en materia de
producen cuando los participantes intentan llevar tecnología, y se ha vuelto igualmente difícil la
a cabo proyectos mayores que los que sus recur- proyección de la situación económica de los con-
sos pueden manejar. Cuando los inversionistas no sumidores, de las tasas de inflación y de las res-
pueden aportar más fondos para superar obstácu- puestas del mercado. Un compromiso en etapas
los o reveses imprevistos, fracasan. Las grandes múltiples permite una mayor sensibilidad de res-
corporaciones tienden a cometer el error básico puesta; la asignación de recursos en una sola eta-
de comprometer recursos excesivos. pa crea un riesgo innecesario.
Algunas compañías grandes parecen creer
que pueden manejar todas las oportunidades con
Limites Externos de Control. Las
los recursos que tienen detrás de ellos. Pero no
siempre es así: vean la espectacular entrada de compañías ya no pueden decir que son dueñas
Exxon en el negocio del control de motores eléc- del bosque y que por lo tanto harán lo que quie-

8
La Médula del Espíritu Empresarial

ran; deben tomar en cuenta consideraciones am- debe superar la del anterior. Se debe lograr un
bientales. De un modo similar, el establecimiento éxito rápido y visible o su puesto está en peligro.
cada vez más estricto de zonas afecta el control
de las compañías sobre los bienes raíces. Como Focalización en la Compensa-
la escasez de petróleo de mediados de la década ción de Incentivo. La concentración de los
de 1970 lo dejó muy en claro, el acceso interna- recursos en la primera línea rinde retornos rápi-
cional a los recursos ya no está garantizado. Los dos y resultados fácilmente medibles, que se
ejecutivos corporativos responden mediante la pueden traducir con facilidad en una gratificación
adecuación de la exposición a los términos del para el gerente. Sin embargo, los experimentos
control. Ellos han aprendido la lección en las estratégicos en pequeña escala a menudo se ven
operaciones internacionales, pero parecen poco poco en el balance inmediato y por lo tanto no
dispuestos a aplicarla en el ámbito nacional. producen efecto en la remuneración ligada al
ROA o el ROE, al mismo tiempo que consumen
Necesidades Sociales. La fórmula el escaso tiempo de los ejecutivos.
“lo pequeño es bello” de E. F. Shumacher y el
argumento de que hay una brecha demasiado Sistemas de Asignación de Capi-
grande que separa a los productores y los consu-
tal con un Único Objetivo. Se supone
midores son muy persuasivos. El compromiso
gradual de recursos permite a los ejecutivos de- que las consecuencias de la incertidumbre futura
terminar el nivel más adecuado de inversión para se pueden medir ahora, o por lo menos, que en un
una tarea en particular. año más la incertidumbre no será menor que ac-
tualmente. Por eso parece adecuado un único
Sin embargo, en muchas de nuestras grandes punto de decisión. Muchos sistemas de presu-
corporaciones, la presión está en la dirección puesto de capital hacen que sea difícil conseguir
opuesta, hacia un único y fuerte compromiso de dos bocados de una manzana.
recursos (en el extremo administrativo de la esca- En un caso típico, un directorio recibe una
la), por las siguientes razones: solicitud de US$1 millón neto al año para iniciar
un negocio que, si tiene éxito, tendrá necesidad
de US$3 millones en el futuro. El directorio, pen-
La Necesidad de Reducir el
sando en términos de compromiso pleno, pregun-
Riesgo. Los ejecutivos limitan el riesgo que ta por el retorno de US$4 millones. No advierte
enfrentan invirtiendo en una determinada oportu- que puede comprar una opción y hacer un juicio
nidad, todos los recursos que pueden conseguir en la etapa de US$1 millón sin conocer el retorno
desde el primer momento, incluso si eso significa de los US$3 millones extra. Un enfoque así in-
desperdiciar recursos. Un compromiso así au- hibe el ejercicio de la discreción y la habilidad
menta la probabilidad de un éxito inicial y reduce gerenciales, que está en la revisión de los planes
la probabilidad de un fracaso final. Este énfasis a medida que es necesario y en hacer más con
en una administración concentrada de los activos menos. Hewlett-Packard y 3M son excepciones a
fomenta la creencia de que los recursos por sí esta regla; ellas alientan las solicitudes múltiples
mismos logran el poder y el éxito. de presupuesto. La aprobación de un proyecto
implica que es poco probable que el gerente ob-
Inestabilidad de los Directivos tenga todo lo que ha pedido para la primera vuel-
en sus Puestos. En las compañías en que ta.
los ejecutivos son ascendidos cada año y medio o
dos años o exiliados a la Siberia corporativa, Sistemas Burocráticos de Planifica-
ellos necesitan resultados rápidos y medibles. La ción. Un proyecto puede obtener la aprobación
obtención de caja y utilidades de cada período del 99 por ciento de las personas y luego ser
rechazado sólo por una objeción. Una persona

9
La Médula del Espíritu Empresarial

con espíritu empresarial, sin embargo, puede ser de un modo inadecuado a menos que sean pro-
rechazada 99 veces y seguir adelante si da su pios o estén en la planilla de sueldos. Las perso-
aprobación una sola persona crucial. nas con espíritu empresarial aprenden a utilizar
Una vez que se ha iniciado un proyecto, las bien los recursos de otra gente al mismo tiempo
solicitudes de recursos adicionales hacen volver a que mantienen abierta la opción de convertirlos
los ejecutivos a un pantano de análisis y demoras en recursos internos. Por ejemplo, al llegar a un
burocráticos. Ellos tratan de evitar tales proble- cierto nivel de volumen, el fabricante de un pro-
mas mediante el mayor compromiso inicial posi- ducto electrónico decide que ya no quiere arries-
ble. garse a que un componente especialmente valioso
sea hecho por un proveedor externo que puede
estar sujeto a severas presiones de comerciales o
¿CÓMO CONTROLO LOS RECUR- financieras. Cada una de tales decisiones empuja al
SOS? empresario emprendedor hacia el campo adminis-
trativo. (Ver Cuadro 2, parte D .)
Cuando uno piensa en una compañía editora Debido a que tratan de evitar ser dueños de
de libros, uno se imagina un gran número de edi- equipos o de contratar gente, a menudo se califi-
tores, comercializadores, publicistas y vendedo- ca a los empresarios emprendedores como explo-
res. Es la forma en que la mayoría de los más tadores o incluso parasitarios. Pero, debido a las
grandes editores de libros del país están estable- razones que se exponen a continuación, este ras-
cidos. Pero muchas de las nuevas empresas edi- go ha llegado a ser valioso en el entorno de ne-
toras de hoy constan de sólo dos o tres personas gocios rápidamente cambiante de hoy.
que dependen fuertemente de profesionales y
proveedores externos. Cuando alguna de ellas Mayor Especialización de los
adquiere un manuscrito, a menudo contrata a un Recursos. Un ingeniero de diseño de VLSI,
profesional independiente para hacer mejoras un abogado de patentes o un equipo para probar
editoriales. Luego el editor hace un contrato con circuitos del modelo más avanzado pueden cons-
una compañía tipográfica para componer el ma- tituir una necesidad para una compañía, pero sólo
nuscrito, con una empresa de impresión y empas- ocasionalmente. La posibilidad de utilizar en
te para producir el volumen y una empresa de lugar de poseer hace que la compañía pueda re-
relaciones públicas para promover el libro. Per- ducir sus riesgos y sus costos fijos.
sonas que son el equivalente de representantes
del fabricante venden el libro a las librerías. Riesgo de Obsolescencia. La rapi-
No es coincidencia que varios editores de dez de los cambios tecnológicos hace que la pro-
libros de New York, grandes y bien conocidos, piedad sea cara; el leasing o el arriendo reduce el
hayan estado en problemas financieros en los últi- riesgo.
mos años, al mismo tiempo que prosperaba una Mayor flexibilidad. Utilizar en lugar de
cierta cantidad de pequeñas nuevas empresas edito- poseer un recurso hace bajar el costo de abando-
riales. Aunque la selección de manuscritos y las nar un proyecto.
decisiones de marketing ayudan ciertamente a de- El poder y el status, tal como los expresa la
terminar el éxito, dos factores claves son la capaci-
jerarquía, y las recompensas financieras empujan
dad de reducir los gastos generales y la perspicacia a las organizaciones hacia el extremo administra-
para aprovechar los cambios tecnológicos que re- tivo del espectro y hacia la propiedad. En muchas
ducen los costos en la industria de impresión me- corporaciones, la medida de la propiedad y el
diante la utilización de recursos externos. control de los recursos determina el grado de
Las personas tipo promotor piensan que todo
poder, el nivel de status, y la cantidad de com-
lo que necesitan de un recurso es la capacidad de pensaciones directas e indirectas. Los adminis-
utilizarlo; las personas tipo administrados fidu-
tradores argumentan en favor de la propiedad de
ciario piensan que los recursos son controlados
10
La Médula del Espíritu Empresarial

los recursos por muchas razones sólidas y váli- contacto con quienes son afectados por las deci-
das, entre las que se encuentran: siones.
El control de los recursos también ejerce
La Eficiencia. La ejecución es más rápi- influencia sobre el enfoque de la organización de
da debido a que el administrador puede ordenar negocios. Para ayudarlas a coordinar sus activi-
una determinada acción sin necesidad de nego- dades, las empresas que utilizan y arriendan re-
ciar. Además, al evitar tener que encontrar o cursos desarrollan necesariamente redes de in-
compartir el recurso externo adecuado, las com- formación informal tanto internas como externas.
pañías captan (por lo menos en el corto plazo) Pero las organizaciones que son dueñas de los
todas las utilidades asociadas con una operación. recursos y los emplean se organizan de un modo
fácil y natural en jerarquías de acuerdo con esos
La Estabilidad. Se supone que los eje- recursos. Debido a que la jerarquía inhibe no sólo
cutivos eficaces aíslan el núcleo técnico de la la búsqueda y compromiso con las oportunidades
producción de choques externos. Para hacer esto, sino también la comunicación y la toma de deci-
ellos necesitan inventarios amortiguadores, con- siones, en la mayor parte de las compañías se
trol de las materias primas y control de los cana- desarrollan redes. Habitualmente, esta forma-
les de distribución. La propiedad también crea ción de redes se formaliza en estructuras de
familiaridad y una cadena de mando identifica- matriz y comités. (Ver Cuadro 2, parte E .)
ble, que se va estabilizando a través del tiempo. Los comentaristas de las organizaciones a
menudo critican la antipatía que experimentan las
personas con espíritu empresarial hacia la estruc-
Costumbres de la Industria. Si en
tura formalizada como un defecto que nace de
una industria todo el mundo es dueño, es un ries- una incapacidad para soltar las riendas. La perso-
go competitivo no seguir la marea. na con espíritu empresarial es definida estereoti-
padamente como egocéntrica e incapaz de admi-
nistrar. Según esta visión, es posible que el ad-
CUÁL ES LA MEJOR ESTRUCTU- ministrador no sea muy espontáneo o innovador,
RA pero es un buen gerente. En realidad, el empresa-
rio emprendedor no es necesariamente peor ge-
Una estructura represora de asfixiante buro- rente que el administrador, sino que simplemente
cracia a menudo incita a los ejecutivos a pensar ha escogido herramientas diferentes para realizar
en iniciar o adquirir sus propias empresas. Re- la tarea. Estas herramientas son definidas por las
chazados por los canales en los intentos de lograr siguientes presiones:
que sus empleadores consideren un nuevo pro-
ducto o exploren un nuevo mercado, ansían la
libertad inherente a una estructura pequeña y La Necesidad de Coordinar Re-
flexible. cursos Que No Son Controlados. Los
Cuando se trata de organizar negocios, existe empresarios emprendedores deben motivar, ma-
una clara diferencia entre las mentalidades del nejar y dirigir a proveedores, profesionales o
promotor y del administrador fiduciario. A través otros recursos externos para asegurarse de que
del contacto con los principales actores, el pro- los bienes y servicios necesarios estarán disponi-
motor trata de obtener una idea de la forma en bles cuando se supone que lo deben estar.
que se están desarrollando las cosas. El adminis-
trador fiduciario ve las relaciones de un modo
La Necesidad de Flexibilidad. En
más formal: derechos, responsabilidades y auto-
ridad son conferidos a diferentes personas y seg- la atmósfera de rápido cambio que impera hoy día,
mentos de una organización. El administrador el desarrollo de mucha información operacional
fiduciario está preparado para actuar sin tomar esencial fuera de la compañía hace que la comuni-

11
La Médula del Espíritu Empresarial

cación con recursos externos sea aún más impor- estructura organizacional. De este modo, los in-
tante. La noción de que la jerarquía proporciona centivos refuerzan la formalidad.
estabilidad no resulta verdadera, especialmente si
uno considera que en una compañía típica, que Es más fácil, por supuesto, evitar agregar es-
crece 30% anual, sólo 40% de los empleados que tructura que reducir la estructura existente. Muchas
están en la compañía desde hace tres años habrán de las compañías de alta tecnología que están en el
estado en ella desde el comienzo. Una estructura Silicon Valley, de California, y la Ruta 128, en
plana e informal mejora la comunicación. Massachusetts, han tenido un éxito notable en el
esfuerzo por mantener la estructura en un mínimo
El Deseo de Independencia de mediante la eliminación de las distinciones entre
los Empleados. Muchos de los ejecutivos de dirección superior e inferior y el estímulo de acti-
hoy están todavía influenciados por los valores vidades grupales como la fiesta de la cerveza del
autoritarios de la década de 1960 y los valores de viernes por la tarde. Mientras menores sean las
auto-realización de la de 1970. Además, las or- diferencias, menor será la inhibición de los em-
ganizaciones con poca jerarquía engendran em- pleados de nivel inferior para acercarse a los ejecu-
pleados acostumbrados a la autoridad basada en tivos superiores con quejas o sugerencias sobre las
la competencia y la persuasión; ellos resistirán operaciones. Los ejecutivos entrenados para espe-
los intentos de introducir estructura y de raciona- rar un mundo ordenado pueden sentirse incómodos
lizar la autoridad en base a la jerarquía. en una atmósfera más informal, pero los dividen-
dos en coordinación y motivación pueden ser im-
Por supuesto, las causas de que surjan or- portantes.
ganizaciones jerárquicas son razonables. Según Es posible que las compañías con estructuras
la teoría clásica de la gestión, una estructura for- grandes las reduzcan. Sears Roebuck ha hecho un
mal y bien definida asegura la debida atención a buen recorte a su personal corporativo, y durante
todas las actividades de planificación, organiza- el proceso a concedido mucha autonomía a sus
ción y control. Entre las presiones en contra del unidades operacionales. Dana Corporation, como
emprededor y hacia el enfoque administrativo muchas otras compañías, ha descubierto que la
están las siguientes: eliminación del “personal asesor” ha mejorado el
desempeño.
La Mayor Complejidad de las Ta-
reas. A medida que las funciones de coordi- PROCESO DE DESARROLLO
nación, comunicación y control se hacen más
DEL ESPÍRITU EMPRE-
complejas, es necesario que la autoridad y la res-
ponsabilidad estén mejor definidas para asegurar SARIAL
la adecuada diferenciación e integración.
Cultura Organizacional Estratifi- Nuestro análisis debería haber dejado en
cada. Si las actitudes corporativas llegan a es- claro que el espíritu empresarial es un rasgo que
no se encuentra limitado a un cierto tipo de indi-
tar dominadas por un deseo de rutina y orden,
viduos u organizaciones. Obviamente, es más
resulta más atractiva y da mayor confianza una
fácil encontrarlo en las organizaciones pequeñas
estructura más formal.
y más nuevas que en las mayores y más antiguas,
simplemente porque es más probable que en ellas
Sistemas de Recompensa Basa- estén presentes las condiciones que favorecen su
dos en el Control. Como indicamos antes, desarrollo.
a menudo, los sistemas de recompensa se basan Para mucha gente, el sueño de ser el patrón y
en la cantidad de control que tienen los ejecuti- de ser financieramente auto-suficiente basta para
vos, de acuerdo a la medida que proporciona la estimular la búsqueda de oportunidades. A me-

12
La Médula del Espíritu Empresarial

nudo las personas emprendedoras se ven obliga- sas afecta los enfoques del espíritu empresarial.
das a comprometer recursos de un modo paulati- Los cursos y departamentos de espíritu empresa-
no a causa de las limitaciones de capital, y a rial establecidos en muchas de tales instituciones
utilizarlos y arrendarlos en lugar de ser dueñas de producirán un creciente número de jóvenes eje-
ellos. De un modo similar, retroceden ante la cutivos que estarán sintonizados a formas efica-
idea de la burocracia; para ellas es vital tener una ces de buscar y aprovechar oportunidades y ma-
organización que pueda reaccionar con rapidez nejar recursos.
ante las nuevas oportunidades. Si bien las agencias gubernamentales y las
Aún así, muchas de las pequeñas empresas instituciones educacionales pueden crear condicio-
del país se encuentran en el extremo administra- nes favorables para que el espíritu empresarial sea
tivo de nuestro espectro. Los dueños no se atre- asimilado, la promoción de las condiciones para
ven a asumir riesgos en busca de crecimiento; que prospere depende de las organizaciones indivi-
quizás están preocupados de otras actividades duales. Eso significa alentar el aprovechamiento
financieras, como las inversiones en bienes raíces oportuno de las contingencias favorables, la asig-
o en acciones, pagar los gastos de universidad de nación y utilización más adecuada de los recursos,
sus hijos, o preocuparse de formar un fondo para y el desarme de las jerarquías.
una próxima jubilación. Quizás sólo desean que Estas metas, por supuesto, no son fáciles de
la empresa les proporcione un ingreso estable del alcanzar, especialmente si la organización debe
cual vivir, de modo que administran sus empresas desviarse de su habitual enfoque administrativo.
de una manera que les permita conservar lo que En las corporaciones vemos el mismo tipo de
tienen. matriz de oportunidad que describimos para los
Una sociedad puede hacer mucho para esti- ejecutivos individuales en este documentos y en
mular o inhibir el desarrollo del espíritu empresa- el Cuadro 1. Como se puede ver en el Cuadro 3,
rial. La política del gobierno puede hacer mucho el movimiento hacia la izquierda requiere una
para crear oportunidades. Las decisiones para focalización estratégica e infundir en toda la or-
rebajar el impuesto a las ganancias de capital y ganización la creencia de que el cambio es acep-
desregular algunas industrias han sido decisivas table e incluso deseable. El movimiento ascen-
para estimular el establecimiento de muchas nue- dente requiere que los funcionarios corporativos
vas empresas que de otro modo hoy probable- piensen que su organización tiene la capacidad de
mente no existirían. El apoyo a la investigación adquirir recursos a medida que los necesita. Para
básica en salud, tecnología y ciencias físicas es- fomentar esta creencia, los líderes de la corpora-
tablece una base sobre la cual se desarrollan las ción pueden:
oportunidades.
De un modo similar, la forma en que nues- Determinar sus Barreras al Espí-
tras instituciones de educación superior y uni- ritu empresarial. ¿Se encuentra la principal
versidades enseñan la administración de empre- recompensa de un ejecutivo en el manejo de los
recursos existentes de la compañía? ¿Se espera
que los ejecutivos procuren buscar oportunidades
en beneficio de la compañía sólo cuando tienen
tiempo de sobra? ¿Hacen la dirección y los comi-
tés de directores la evaluación de las oportunida-
des sobre una base de todo o nada en un sólo tiro.
¿Tienen los superiores que pasar a través de mu-
chos niveles para obtener la aprobación de los
presupuestos de capital y contratar más personal?

CUADRO 3

13
La Médula del Espíritu Empresarial

Matriz de Oportunidades Corporativas

Estado futuro deseado,


que se caracteriza por el
crecimiento o el cambio.

Sí No

Sí Organización flexible Líderes del mercado,


con espíritu empresa- complacientes aun-
rial que exitosos

Creencia en la
capacidad de influir
en el entorno
competitivo. N Planificadores Organización
que reaccionan burocrática y letár-
o
gica

Procurar Minimizar los Riesgos vos al tratar de aprovechar una oportunidad.


que Corre el Individuo por Tener Después de todo, los recursos por sí mismos re-
ducen los riesgos asociados con la explotación de
Espíritu Empresarial. Cuando la gente es
una oportunidad. Los recursos excedentes tam-
ascendida por comportarse como administrador bién pueden apoyar un proceso más completo de
fiduciario en tanto que las personas tipo promotor búsqueda. Y si se trata de aprovechas las sufi-
son dejadas de lado, si es que no se las hace salir, cientes oportunidades, puede haber un éxito final
son pocos los motivos para ser emprendedor. El aun cuando algunas fracasen.
liderazgo puede esforzarse por disminuir el costo
que debe pagar el individuo por el fracaso en el
Adecuar los Sistemas de Re-
intento de aprovechar una oportunidad, sobre
todo si el fracaso se debe a causas externas. Para compensa a la Situación. Para algunos,
convencer a los ejecutivos escépticos de que efec- la principal fuerza motivadora es la posibilidad
tivamente se han reducido los riesgos, el liderazgo de enriquecerse a través de la propiedad en una
no sólo debe reconocer el espíritu empresarial co- empresa en crecimiento. Por lo tanto, para los
mo una meta organizacional, sino que además eli- empleados de una empresa que se está iniciando
minar la última línea del balance como el principal o que está en sus primera etapas, acceder al pa-
determinante del éxito de un subordinado. trimonio de la compañía puede ser el principal
incentivo para el comportamiento con espíritu
Explotar Cualquier Fondo de Re- empresarial. Las organizaciones grandes no pue-
den tener la esperanza de duplicar este atractivo
cursos. Los enormes recursos que tienen mu-
sin crear interés entre aquellos a quienes no se
chas compañías pueden ser asignados inteligen- ofrece tal recompensa. (De cualquier modo, los
temente. En realidad, el hecho de que sean enor- ejecutivos de estas compañías a menudo son
mes puede ser un aspecto importante de la reduc- movidos por otros objetivos, incluyendo la segu-
ción del riesgo percibido que corren los ejecuti- ridad y la creciente responsabilidad.) Los líderes
14
La Médula del Espíritu Empresarial

de las corporaciones establecidas, por lo tanto, de- plazo desalienta la iniciativa con espíritu em-
ben pensar en términos de fomentar el compromiso presarial. ¿Pueden los intereses atendidos por
con el equipo y recompensar a los ejecutivos em- las técnicas tradicionales de planificación ser
prendedores exitosos con la probabilidad de hacer equilibrados con las ventajas de permanecer
más de lo mismo en una escala más grande. flexible?

Para las compañías es mucho más fácil y 3. Muchas compañías tratan de aprovechar las
seguro mantenerse en lo que les es familiar que oportunidades de una manera cautelosa, pro-
explorar lo desconocido. Sólo si alientan el cam- curando más bien minimizar que manejar los
bio y la experimentación pueden las compañías riesgos. Piense en algunos riesgos que usted
de todos los tamaños adaptarse y crecer en medio ha asumido en su vida empresarial o personal.
de mucha incertidumbre. ¿Qué enfoques y acciones distinguen la acep-
tación inteligente de riesgos de la aceptación
imprudente de riesgos?
PREGUNTAS DE ANÁLI-
4. Compare las visiones del empresario empren-
SIS dedor y del administrador fiduciario sobre la
adquisición y control de los recursos. ¿Cuáles
1. Según el documento, las personas con espíritu son los beneficios y compensación de factores
empresarial son percibidas habitualmente co- [trade-offs] de cada perspectiva? ¿Es posible
mo “innovadoras, flexibles, dinámicas, capa- que los recursos enormes sean una desventaja
ces de asumir riesgos, creativas y orientadas al y los recursos limitados una ventaja?
crecimiento.” ¿Por qué los autores tratan de
ampliar la noción de espíritu empresarial para 5. ¿Cree usted que es posible adquirir una actitud
abarcar tanto formas de comportamiento como emprendedora? ¿Cómo podría fomentarse la
rasgos característicos? iniciativa en trabajadores y ejecutivos de los
que anteriormente sólo se esperaba que cum-
2. Los autores afirman que poner énfasis en la plieran con las normas y reglamentos?
planificación formal y en las metas de corto

15

También podría gustarte