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La Asociación de Medieros Hortícolas de La Plata:

de la reivindicación a la organización de tipo económico.

Autores: Ana Valtriani* e Irene Velarde** ( i )

* Cátedra de Sociología y Extensión. Facultad de Agronomía.

UBA. E-mail: [email protected]
** Curso de Extensión Agropecuaria. Facultad de Ciencias
Agrarias y Fles. UNLP. E-mail: Error: Reference source not found
Dirección Postal : Facultad de Ciencias Agrarias y Forestales. c.c.
31. (1900) La Plata. Pcia. de Bs. As. Argentina.

I – INTRODUCCION
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Las asociaciones de productores incluyen diversas formas de organización social y

económicas. Existe una gama de formas simples de acción colectiva hasta formas

más institucionales. Hay una diversidad de asociaciones agrarias que se distinguen

por objetivos, perfil socioeconómico, ideologías, entre otras características. A grandes

rasgos podríamos encuadrarlas en asociaciones gremiales y en asociaciones de tipo

económico, y entre ambas una multiplicidad de combinaciones.

En la actualidad los cambios en el rol del Estado , desregulación y apertura

económica ha dejado librado a las leyes del mercado a un importante sector de

pequeños productores y asalariados que asumen estrategias de resistencia.

Las nuevas tecnologías, la integración vertical, aumento de la escala, intensificación

de la producción parecen ser la receta a seguir para lograr la supervivencia de los

productores agropecuarios.

La organización surge , como la principal alternativa a este contexto. La asociación de

medieros y afines (ASOMA), fue generada en 1987 en el cinturón hortícola platense

con el fin de encarar los reclamos de un sector que era invisible para las autoridades

gubernamentales y gestionar tierras, herramientas y un marco regulatorio que los

contenga.

Como plantea Lattuada el nuevo rol que cumplen las organizaciones es el de

compensar las asimetrías del mercado a través de iniciativas impulsadas desde la

sociedad civil que puedan fortalecer a los sectores más vulnerables. En general se

trata de organizaciones que se forman en función de la resolución de un problema

social y colectivo que no implica necesariamente en un comienzo relaciones de tipo

mercantil. Estas formas basadas en la solidaridad generan una corriente inversa a la

exclusión propuesta por la evolución espontánea del mercado.

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El rol que se le asigna a las asociaciones de productores es contribuir a facilitar la

adaptación de sus miembros a las condiciones del nuevo contexto económico. El

objetivo de este trabajo es caracterizar la evolución de está organización , sus

estrategias y que conflictos pueden generan las mismas

El problema en estudio es cuán vulnerables son este tipo de organizaciones a las

presiones del entorno y que estrategias son las mas convenientes para sobrevivir

al medio. Las preguntas son : frente al corrimiento del Estado en muchos aspectos

que rol cumplen este tipo de organizaciones, como se legitiman?

II – METODOLOGIA

La unidad de análisis de este estudio es una asociación de medieros. La metodología

utilizada en esta investigación es de tipo cualitativa, basada en entrevistas en

profundidad a diferentes actores, construcción de historias de vida y observación con

participación de algunos encuentros de productores.

Las información primaria fue recabada a través de entrevistas a los productores que

estuvieron y están vinculados a la Comisión Directiva de la Asociación, a técnicos de

los programas provinciales vinculados a la misma y otros actores vinculados al tema:

vendedores de insumos, asesores legales de la Subsecretaria de Trabajo Provincial

y de otras asociaciones de productores, dirigentes de las asociaciones de productores

hortícolas más representativas.

La información secundaria con respecto a esta Asociación se obtuvo acudiendo a

los proyectos presentados por ellos, a los petitorios, a los artículos de diario referentes

a las marchas que esta organización llevo a cabo.

Una de las limitantes que se nos presento es que nos fue imposible poder participar

en alguna reunión de comisión directiva, mas de una vez nos lo propusieron pero no
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pudo concretarse , ya que debían solicitar autorización a toda la comisión directiva la

que no se hizo efectiva.

III- MARCO CONCEPTUAL

Las teorías sobre la organización nos permiten en la actualidad poder tomar de ellas

diferentes elementos conceptuales que nos permitan explicar lo que se da en la

realidad. Citando a Kuhn, no existe un paradigma que pueda aclara , sino que el

paradigma se construye en la medida que se va discutiendo el objeto de estudio. El

paradigma es algo abierto, se constituye en el curso de la misma explicitación del

sistema, construyendo los paradigmas mediante el modelo.

Las organizaciones son sistemas sociales compuestos por individuos y grupos de

individuos que, mediante la utilización de recursos, desarrollan un sistema de

actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común, dentro

de un contexto con el que establecen una influencia recíproca ( Ader et al, 1992)

El cambio organizacional , según Hage, puede definirse como la modificación y

transformación de la forma organizacional ,* de modo que sobreviva mejor en el

ambiente *.

Hall , enfatiza que las organizaciones toman decisiones que no están directamente

relacionadas con la superviviencia en el ambiente, sino con metas vinculadas a la

obtención de más utilidades o asegurar más miembros.

Los cambios pueden ser considerados como cambios por evolución, donde el ritmo y

las prácticas de desenvolvimiento se manifiestan pausadamente, adaptándose a la

realidad del entorno y produciendo modificaciones que mantienen su equilibrio dentro

de un marco estable, lineal, paulatino, ordenado Por otro lado los cambios por

revolución, donde la ¨turbulencia¨ podría ser típica para explicar esta situación. Las

características de estos cambios son que la naturaleza específica de un conflicto

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puede derivar en situaciones inesperadas a través de su crecimiento y transformación

con repercusiones diferentes de los motivos que lo ocasionaron, las relaciones que

conectan los acontecimientos no son lineales, y los mismos pasan por una

interpretación o análisis subjetivo de los posibles interlocutores, es decir la particular

observación que a cada fenómeno le merecen dichos acontecimientos. ( Ader et al,

1992)

Es útil enfocar el cambio en las presiones ambientales, pero es imposible pasar por

alto las fuentes internas de cambio organizacional. Tanto las características

individuales de los miembros de la organización como las de la propia organización

inhiben y estimulan el cambio. Las transformaciones organizacionales se basan

sobre las presiones ambientales y por las decisiones tomadas dentro de la

organización .

Un concepto a tener en cuenta es el de nicho, donde sobreviven las organizaciones.

La organización que puede sobrevivir es la que desarrollo adaptaciones, que le

permiten coexistir con sus competidores y estas adaptaciones son los cambios

organizacionales.

Carroll y Hannan definen el grado de densidad del ambiente: en situaciones altamente

densas y competitivas, las presiones ambientales son las mayores, en situaciones

menos densas, hay menos competencias y mas énfasis sobre el logro de la

legitimación de fuentes en el ambiente.

Katz y Kahn , plantean que el cambio a fondo, en las organizaciones, son mas la

excepción que la regla y esto es debido a los insumos de cambio: son de dos tipos:

el primero tiene que ver con las modificaciones en la cantidad o calidad del flujo de

entrada de materiales y mensajes y el segundo lo constituyen los insumos de

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mantenimiento que son los valores y las motivaciones de los miembros de la

organización.

Tensión o desequilibrios internos del sistema:

Las organizaciones funcionan por ajustes y compromisos entre elementos

competitivos e incluso antagónicos que ese presentan en la estructura, produciendo

tensiones horizontales y verticales.

La hipótesis básica, de estos autores, afirma que las organizaciones son sistemas

abiertos que logran estabilidad mediante sus estructuras de autoridad, sus

mecanismos de recompensa, sus sistemas de valores y también cambian cuando en

el exterior hay también cambios importantes en los insumos. Toda organización es

influida por los acontecimientos externos, pero también contribuye a que estos se

produzcan , y a la vez una sucesión de cambios internos acumulativos menores

puede producir transformaciones organizacionales profundas sin la intervención de

fuerzas externas.

Crozier, señala que una relación de poder exige siempre la respuesta a dos series

de preguntas. En primer lugar ¿ cuales son los recursos de que dispone cada parte?,

es decir ¿ cuales son los triunfos que en determinada situación, le permite ampliar su

margen de libertad?. En segundo lugar , ¿ cuales son los criterios que definen la

pertinencia de esos recursos y su carácter mas o menos movible?. Poder conocer un

inventario de los recursos hace posible precisar e introducir en el análisis las

desigualdades entre actores, que dependen de su inserción y de su posición

respectiva en un campo social estructurado. El conocimiento de la situación social de

un actor, permite vislumbrar las posibilidades que tiene de diversificar sus dominios

de inversión, es decir jugar con varias relaciones de poder a la vez. Si un actor juega

con varias relaciones de poder podrá acumular los recursos que provengan de otros
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compromisos e invertirlos masivamente en una relación especifica para reforzar su

situación dentro de esta. Toda relación de poder se desarrolla en el tiempo. La

capacidad de fijarse un horizonte temporal más lejano en una relación de poder se

convierte en un triunfo muy serio. En relación a que recursos interviene las

características estructurales de una organización. La organización permite el

desarrollo de poder y le da un carácter de permanente. El poder por si solo no existe,

sólo se puede ejercer en una relación en la que están de acuerdo dos actores. Es

así como poder y organización están ligados entre sí de manera indisoluble. Los

actores sociales no pueden alcanzar sus propios objetivos, sino es a través de

relaciones de poder, pero paralelamente, no pueden ejercer poder entre sí , sino se

persiguen objetivos colectivos , que poseen restricciones y condicionan directamente

a las negociaciones.

Un ultimo concepto que nos parece interesante de plantear es el de isomorfismo. Di

Maggio y Powell (1991) enfatizan en que el sistema de creencia y marcos culturales

son impuestos o adoptados por los individuos u organizaciones., y subrayan el grado

en que las organizaciones intentan de ser isomorficas en sus estructuras y sus

patrones de actividad en especial patrones culturales presentes en sus ambientes. El

mecanismo mejor identificado es el de la imitación; proceso mimético., se intenta

imitar a otros que son superiores, o mas exitosos. Un indicador principal de la fuerza

de este mecanismo mimético es el numero de individuos u organizaciones que

exhiben una forma dada.

IV - SURGIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN DE MEDIEROS Y AFINES (ASOMA).

En 1987 luego de una serie de reuniones entre medieros del cinturón hortícola

platense y con el acompañamiento de un partido políticoii, surge formalmente la

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Asociación de Medieros y Afinesiii con la finalidad de conseguir tierras y herramientas

para trabajar, y mejorar así su crítica situación social. Fue gestada como una forma de

encarar los reclamos de un sector que era invisible para las autoridades

gubernamentales. Uno de los fundadores nos relató: "La primera idea era solicitar

tierra al gobierno , sino, no se formaba una asociación o un grupo de gente .

Empezamos cuando estaba Felipe Sola en el Ministerio de Asuntos Agrarios (1987).

Entonces a vos no te atendían , pero te hacían después llamar por teléfono.

Entonces fuimos con 6 micros llenos cuando estaba Felipe Sola . Era la única forma

de que nos dieran bolilla ."

Las primeras reuniones se remontan al año 1979, con 6 medieros que comenzaron a

analizar los problemas de la precariedad de los contratos de mediería, la falta de

encuadre legal de la medieríaiv, las carencias de obra social, vivienda digna, entre

otros temas. En principio no se organizaron con una estructura formal de comisión

directiva con roles diferenciados, ya que evaluaron que de esa forma restarían

participación en la constitución de la asociación.

En los orígenes los fundadores de ASOMA buscan a partir del dialogo entre pares,

sumar medieros a la lucha y difundir sus ideas, "fueron tiempos difíciles, corría el

gobierno de Alfonsín y todo nos costaba mucho, hasta conseguir algún alimento para

la olla popular…". La convocatoria a participar en la asociación era conflictiva al

interior de las quintas, ya que a los patrones no les gustaba que los medieros se

asocien, le quiten tiempo al trabajo en la quinta o que dejen de ser medierosv. Dentro

de los factores que obstaculizaban la unión era el gran número de extranjeros

(Bolivianos, Paraguayos y otros) en una situación de precariedad legal que impedía

la posibilidad de integración en una organización de tipo gremial como la que

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comenzaba a nacer, también la dispersión geográfica de sus socios y la continua

movilidad dentro de la zona , la falta de recursos económicos y la escasez de tiempo

disponible dificultaban la comunicación y participación, entre otras causas.

En 1987 la Asociación contaba con un poco más de cincuenta socios, las asambleas

se hacían en la localidad de Melchor Romero, llevaban libros de actas y consiguieron

la personería jurídica. Las mujeres comenzaron a organizarse y a participar de

encuentros de mujeres rurales que se realizaron durante la gobernación de Cafiero

en la Pcia. de Buenos Aires . Se organizó una comisión de jóvenes para tratar

cuestiones de interés de este sector : recreación, deportes, pero no perduró.

En relación al partido político que los acompañaba lo veían como una ventaja, ya que

imponían un límite y ejercía estrategias de presión sobre los otros partidos

mayoritarios que se acercaban para ayudarlos con alimentos y otros artículos de

primera necesidad. Respecto a la pertenencia de los socios a algún partido político

plantearon que "cada uno tiene su corazón, hay de todo peronistas, radicales, de

toda clase. Pero la Asociación de medieros es una sola".

Se realizaron una serie de petitorios al Gobernador de turno, Ministro de Asuntos

Agrarios, se solicitaron entrevistas para canalizar las diferentes demandas, las

gestiones se vieron dilatadas por la burocracia gubernamental lo que genera en los

asociados descreimiento y pasividad. Esta situación de falta de logros desmotivó y

desgastó a los miembros de la comisión directiva produciéndose largos períodos de

inactividad de la Asociación, que son alternados por otros de activa participación y

presencia en las instituciones.

Se promovió a ASOMA por zonas al interior del cinturón verde de La Plata, los

miembros de la comisión directiva eran los responsables de la difusión dentro de su

zona de influencia : Villa Elisa, Las Banderitas y Colonia Urquiza, Abasto, Melchor
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Romero, Ruta 36, El Peligro y Gorina. También quisieron ampliar la convocatoria a

otros medieros de Fcio. Varela, Arana, Olmos, etc. pero fue muy difícil tener una

presencia estable por las limitaciones económicas y de tiempo disponible.

Respecto de la relación entre ASOMA y otras organizaciones hortícolas del área,

tuvieron contacto con la Asociación de Productores Hortícolas de La Plata, la

Asociación de Productores Hortiflorícolas de Fcio. Varela y Berazategui, pero dichos

contactos no pasaron del nivel formal, ya que no surgieron actividades comunes.

Se vincularon con otras organizaciones de pequeños productores como la

Un.Pe.Pro.Ch. de Chaco en donde dos dirigentes de ASOMA fueron invitados y de

dicha relación surgió en ASOMA la necesidad de promover la ley del pequeño

productor. Estuvieron en Jujuy y fueron invitados por campesinos de Paraguay, pero

por razones económicas no pudieron ir.

Tuvieron relación con profesionales de la Facultad de Ciencias Agrarias y Forestales

de la UNLP. Durante 1992 y 1993, organizaron conjuntamente una serie de charlas

técnicas en escuelas rurales de El Peligro y Gorina, participaron en el programa radial

“El Campo y su Gente” que se emite en radio Universidad en varias oportunidades. Se

vincularon con ingenieros agrónomos de Pro-Huerta y con mayor frecuencia con

técnicos vendedores de agro insumos.

Durante 1996, la Asociación con 580 asociados continúa peticionando al gobierno

provincial de Duhalde.

Su principal desafío era lograr conseguir tierras y la acción predominante para obtener

respuesta se basaba en elevar notas, petitorios y solicitud de entrevistas con las

autoridades.

El 2 de agosto de 1996 organizan una marcha frente a la casa de gobierno en La

Plata donde convocan a más de 100 personas y hacen entrega de un listado de

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demandas. Es a partir de dicha acción que ASOMA irrumpe como un sector de

pequeños productores excluidos del sistema y comienza a tener presencia para el

gobierno provincial. La percepción es que la propia exclusión , los va legitimando

como Asociación.

Los participantes de la movilización visualizan a ese momento como la bisagra que

abrió la puerta para la concreción de los logros por tantos años buscados sin éxito y

permitir aglutinar detrás de un objetivo colectivo la posibilidad de torcerle el brazo al

gobierno. Después de nueve años de la conformación de ASOMA se supera el nivel

declamativo de las demandas (casi siempre escuchadas como quejas por los

interlocutores mejor posicionados) en virtud de un liderazgo fuerte y combativo del

presidente de la asociación, comienza una nueva etapa.

V- ASOMA Y SU RELACIÓN CON EL GOBIERNO DE LA PROVINCIA DE BUENOS

AIRES.

Durante el primer mandato del gobernador Eduardo Duhalde (1992-1995), las mujeres

de la Asociación elevaron un petitorio a la Sra. Hilda de Duhalde, esposa del

gobernador y la referente de la asistencia social en la provincia. Si bien en ese

momento no obtuvieron respuesta concreta a sus demandas, dicho contacto puso en

conocimiento de las máximas autoridades provinciales de la existencia de ASOMA.

Durante 1992 se fusiona el ministerio de Acción Social y de Salud y se crea en forma

paralela un grupo presidido por la Sra. del Gobernador que tiene por objeto contestar

las cartas que llegaban a la “Señora”. Este grupo que se origina a partir del interés de

la primera dama es el que luego permanece y absorbe al Ministerio de Salud y Acción

Social bajo el nombre de Consejo de la Mujer en abril de 1994.

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La fusión pulveriza la estructura ministerial desarmando los equipos técnicos,

anulando las jerarquías de los técnicos de planta permanente e instala una nueva

lógica en el manejo de los recursos y programas, basada en el clientelismo político.

En 1997, se reglamenta la estructura del Consejo provincial de la Familia y

Desarrollo Humano, con la finalidad de atender las “cuestiones que hacen a la

temática social y en particular las situaciones socialmente problematizadas de

aquellos sectores de la población bonaerense con mayor grado de vulnerabilidad”.

La estructura estaba compuesta por una Presidente Honoraria (Hilda “Chiche”

Duhalde), una Secretaria Ejecutiva y diez consejeras que tienen a su cargo un área

determinada cada una.

En 1996, durante el segundo período del recién reelecto Gobernador Duhalde, se

realiza la marcha del 2 de agosto que hizo que el gobierno se comprometa en la

resolución de algunas de las demandas.

Una asistente social del Consejo de la Familia y Desarrollo Humano entrevistada nos

dijo " …elevan un petitorio al Gobernador de tierras, herramientas, tractores,

alimentos, medicamentos, zapatillas, frazadas, sin priorizar el pedido. Se deriva al

Ministerio de la Producción el tema tierras, al de Asuntos Agrarios y el Consejo de la

Familia actúa en lo social."

La segmentación de las demandas y su consecuente derivación a diferentes áreas de

gobierno, permite a ASOMA acceder a niveles de negociación dispares, por un lado el

tema de las tierras con funcionarios del Ministerio de la Producción, la asistencia

social directa y la implementación de emprendimientos productivos a cargo de

diferentes áreas del Consejo.

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Una de las consejeras Cristina Duhalde (hermana del Gobernador) es la que impulsa

y facilita dentro del Consejo la asistencia social1, " Se inicia la ayuda alimentaria a

unas 1000 familias (7 alimentos básicos). El Plan Vida no llega por la dispersión

geográfica.

Era un caos, no estaban organizados. Lo primero que hicimos es plantearles hacer un

relevamiento, ellos nos dijeron que lo hacían ellos, no querían que fuésemos nosotros.

Hay una actitud de desconfianza. Fue muy difícil lograr llenar las planillas de

relevamiento, finalmente ellos hicieron el relevamiento y se acostumbraron a traer

firmadas las planillas. Cada familia llena una planilla cuando recibe los alimentos."

La asistencia alimentaria se organizó por zonas, cada miembro de la comisión

directiva era el responsable de una zona (Villa Elisa, Las Banderitas, Melchor Romero,

El Peligro 1 y El peligro 2) así se repartieron alimentos una vez al mes. Para la

Asociación significó la posibilidad de mejorar su nivel de organización interna, ofrecer

algo concreto a sus socios, incrementar el número de integrantes e iniciar la

negociación por las tierras y maquinarias.

V.1. - Negociación y oportunidad política: la implementación del Plan País.

El Plan País es un programa provincial para la creación de emprendimientos

productivos grupales con una fuerte articulación con los municipios. Está dirigido a

grupos de personas con NBI y generalmente desocupadas.

Las estrategias se basan en subsidios para iniciar el emprendimiento con un monto

máximo de $ 6000 por grupo (con un mínimo de 4 integrantes) y capacitación, la

misma puede estar a cargo de un capacitador externo o un miembro del mismo grupo.

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Cristina Duhalde tiene el rol de coordinar los encuentros políticos del Gobernador. Siempre ha estado vinculada
en las propuestas más dinámicas del Consejo, un ejemplo es el Plan Barrios, el Instituto Provincial de Empleo.
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La misma es financiada por el programa durante 6 meses, siendo subvencionados

tanto el capacitador como cada integrante del grupo a capacitarse.

Una de las coordinadoras entrevistadas hizo referencia al modo habitual en que se

pone en práctica el Plan País: "Nosotros hacemos un trabajo fuerte previo al

financiamiento con profesionales del área social para arrancar con un grupo bien

conformado, trabajamos los conflictos grupales, afianzamos la participación,

capacitación y cooperación… en general los municipios participan activamente hacen

seguimiento de lo que hacen los grupos y complementan al programa, nosotros solo

tenemos 10 técnicos para toda la provincia. "

La vinculación del Plan País con ASOMA se inicia en 1997. El emprendimiento tuvo

carácter de excepcional para el programa por la crítica situación en que se

encontraban. La consejera Cristina Duhalde solicitó que se hiciera la excepción con

este grupo.

Se trabajó con 83 familias, se dividió en 5 proyectos ASOMA 1, 2, 3 , 4 y 5, se

benefician 410 personas. Se les dio 5 tractores nuevos, implementos (arado de

rejas, rastra de disco y dientes), invernaderos (uno por familia), las subvenciones por

capacitación fueron durante los primeros 6 meses y luego 4 meses más ($250/ mes/

familia). Los capacitadores fueron los lideres naturales de los grupos (los 5 miembros

de la comisión directiva) que recibieron un ingreso de $400 /mes durante los 10

meses. Los grupos oscilaron entre 12 y 22 personas.

Algunas de las cuestiones que manifestaron los técnicos provinciales respecto de los

emprendimientos es que al no poder incluir a todos los socios de ASOMA, sólo a 83

familias, hubo que consensuar con ellos quienes serían los que participarían de los

mismos "… serian aquellos que tenían contrato de arrendamiento (83 flias.). Se

armaron 5 grupos, 2 en El Peligro, 1 en Las Banderitas , 1 en Villa Elisa, 1 en Romero.

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Se compraron 5 tractores, fue todo un tema conseguir los presupuestos, averiguar

cual era el que servía, convencerlos que había que comprar el que tenía mejor precio

porque ellos querían comprarlo en una concesionaria y no en otra… la cara que

tenían el día que sacaron el tractor no puede describirse… tendría que haber tenido

una cámara de fotos."

Hubo varios informes técnicos que caracterizaban el grado de gerenciamiento de los

distintos grupos, el mejor era el de Villa Elisa, también evaluaron que faltaban

conocimiento de técnicas para el mejoramiento de los cultivos y la comercialización.

Se les hizo un contrato de comodato por la maquinaria. Se nombró un Ing. Agr. para

hacer el seguimiento, pero al poco tiempo se fue a Francia y no fue reemplazado.

El monto del proyecto fue aproximadamente de $ 250.000 en maquinarias, equipos e

insumos y cerca de los $ 200.000 en capacitación. La ayuda alimentaria no pudimos

contabilizarla, ya que permanentemente se están incorporando nuevas familias y los

informantes a los que accedimos no pudieron dimensionarla.

La propuesta de los emprendimientos no tuvo una evaluación económica, existió la

decisión política de favorecer a los miembros de ASOMA desde el Consejo de la

Familia y Desarrollo Humano sin tener en consideración aspectos técnicos y

comerciales específicos . Prueba de ello es la poca importancia asignada a la

asistencia técnica y en cierto sentido también a la capacitación, el financiamiento de

tecnologías intensivas en capital como el invernáculo requiere para un adecuado

manejo de un conjunto de nuevos conocimientos que no tenían los "capacitadores"

seleccionados. Existió desconocimiento de los responsables del Plan País de la

problemática de la horticultura platense y se partió de la percepción optimista de los

futuros involucrados en el proyecto que plantearon que la maquinaria e insumos

serían propiciadoras de competitividad.

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Uno de los productores involucrados nos dijo: "Desde esa marcha empezó eso de los

tractores. Pensamos en tractores porque mover la tierra es lo que nos cuesta más

plata 30$/hora . Yo pagué hasta 40$ la hora . Bueno empezamos por eso y después

el invernáculo, la madera y los clavos. La comida la conseguimos fácil , para

sobrevivir, para seguir adelante … el tractor fue el beneficio que nos permitió

estacionar el hambre"

Los participantes pasaron de medieros a arrendatarios, lo cual significa un cambio

sustancial respecto a la toma de decisiones, asumir completamente el riesgo

productivo, los costos y la comercialización. Es clara la idealización de convertirse en

productores arrendatarios ya que implica movilidad social ascendente. Uno de los

dirigentes mencionaba “... antes me sentía como una paloma encerrada, sin salir a

volar nunca, como esclavo. Ahora alquilo. Ahora trabajo por mi propio esfuerzo.”

Es importante destacar que en la mediería hortícola pesa la “cuasi-renta relacional”,

que para el caso de los medieros se percibe por la valoración que tienen del tipo de

contactos comerciales, con las casas proveedoras de insumos, etc, que posee el

productor con el cual se relacionan y que impactan favorablemente en el ingreso del

mediero. _

Es comprensible que del total de medieros de ASOMA, sólo 83, se hayan convertido

en arrendatarios. En las entrevistas surge claramente la dificultad de romper con la

mediería, en un contexto donde la horticultura sufre una crisis general de bajos

precios, altos costos de producción y donde el riesgo se multiplica. Para Rubén

mediero especializado en lechuga “ No se puede trabajar solo, al patrón le dan

crédito en las agronomías ,le dan a pagar a la cosecha los remedios y todo lo que se

necesita... y claro también tiene buenos contactos para comercializar, como manda

mucho no lo joden tanto como a los chicos”.(op.cit.)

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Si bien los emprendimientos productivos sólo beneficiaron a 83 familias del total de

500, sirvió como efecto demostrativo al resto: es posible aprovechar la oportunidad

política de mostrarse como excluidos del sistema y negociar con el gobierno,

basándose en la constancia, en la continuidad y la masividad.

"Hemos andado semanas enteritas . Andamos dia tras dia, venga a las siete, venga a

las 12,30 a las 5 , a las 5 estabamos ahí. Si ganamos esto fue por cansancio. Por

aburrimiento ."

V.2. - Conflicto y diferenciación: resultados de la asistencia gubernamental.

Con la ayuda alimentaria se da inicio a un grado mayor de organización de ASOMA,

el relevamiento de las familias, el plan documentario provincial, dieron mayor

credibilidad a los dirigentes. La irrupción del Plan País puede tener diferentes lecturas,

por un lado se inicia una primer diferenciación entre los medieros, aquellos que

deciden arriesgarse a ser arrendatarios y los que por diversas razones permanecen

como medieros. Uno de los dirigentes consultados acerca de que ocurría con aquellos

socios de ASOMA que continúan como medieros nos dijo: " Algunos siguen

trabajando de medieros porque no pueden salir , no ... a lo mejor dicen tengo para

comer en la semana y sigo de mediero . Si salgo allá y espero tres meses…¿qué

como? "

Existió cierta desconfianza a la veracidad de la ayuda gubernamental, hasta que no

vieron los tractores funcionando en las 5 zonas no parecía creíble, incluso hicieron

copias de la factura de compra de los tractores (a nombre del Consejo de la Familia y

Desarrollo Humano) para ser repartida entre los socios.

Empezaron a organizar a la gente en cada zona, los cinco miembros de la

Comisión Directiva fueron recorriendo y anotando a aquellos medieros o arrendatarios

que quisieran participar de los emprendimientos.

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Cuando se hicieron efectivos los subsidios por capacitación aquellos miembros de

la Asociación que no estaban incluidos "…un poco se incomodaron", aunque los

alimentos los reciben todos los asociados.

La acción gubernamental generó un conflicto interno a partir de la ayuda dirigida a

un segmento de los productores. "Los compañeros desconfían, se dicen muchas

cosas, que nos paga el Partido de los Trabajadores del Pueblo que trabajamos a

sueldo, que vendemos los alimentos. A Duhalde le agradezco lo que hizo con

nosotros, los tractores y demás, pero en realidad se saco un problema de encima nos

dio un pedazo de carne envenenada eso esta pasando ahora, nos estamos

dividiendo, nos estamos quedando en la lucha. "

El efecto inmediato fue la desmovilización del conjunto, "lo que paso es que los

compañeros decidieron parar la lucha para seguir consiguiendo cosas, había un 20 a

un 30 % que queríamos continuar con los cortes de ruta, y con la ley del pequeño

productor …nos frenaron en la lucha, si hubiésemos seguido capaz que levantamos a

otros campesinos de pcia. de Bs. As.."

La organización de cada emprendimiento zonal fue en función del uso del tractor.

Existió un encargado del tractor que era el que prestaba el servicio de laboreo de las

tierras de los miembros del grupo con un costo de $10 /hora para gastos de

combustible, mantenimiento y 20% en concepto de salario de tractorista.

Hubo algunos inconvenientes en sostener estas pautas, ya que algunos no querían

pagar porque consideraban que el tractor les pertenecía, hasta que en casi todos los

emprendimientos hubo que repararlo y consecuentemente revisar internamente la

necesidad de hacer aportes para asegurarse el uso. Era más perjudicial no tener el

tractor en el momento oportuno que pagar esa pequeña suma que habían

consensuado.
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En la actualidad los emprendimientos siguen funcionando, dos de los encargados de

los tractores fueron reemplazados porque ambos consideraron que habían

descuidado la quinta "… en un año y medio desatendí la quinta y la cosa esta muy

difícil."

La situación económica es crítica, el ingreso bruto promedio de cada familia

durante el invierno de 1999 oscila entre los $60 a $80 por semana, no parecen haber

modificado su situación de pobreza anterior a la intervención gubernamental. Los

productores entrevistados, así lo confirman: "Estamos como que corrió la peste, la

enfermedad, los tractores no benefician, necesitamos abrir una salida para poder

comercializar , donde vendemos es muy bajo."

"El campo esta peor que antes, si no cerramos la importación no se puede competir.

Entra tomate de Brasil muy barato y los costos aquí son mayores. Hace falta otro tipo

de política a nivel país, el gobierno manda para los grandes.

Tenemos en la asociación un proyecto de sacar puestos en Avellaneda que nos

saldría $ 800/mes y alcanzaría para los 1500 bultos por día que sacamos entre todos

los grupos."

Se siguen manejando en forma individual para la compra de insumos, la

comercialización, las únicas instancias grupales son las asambleas anuales y algunas

reuniones zonales cuando surgen necesidades.

Con respecto a la asistencia técnica el Plan País contrató a un Ingeniero Agrónomo,

pero fue rechazado por ASOMA por considerar que era una forma de control

gubernamental sobre la Asociación. A cambio propusieron a otros profesionales de su

confianza, pero este pedido no fue aceptado por el Consejo.

La diferenciación interna puede generar cambios sustantivos en los objetivos

esenciales de la asociación, continuar demandando al gobierno asistencia social o

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reforzar la idea de constituirse en una organización de productores con objetivos

económicos.

"…ya no nos van a dar mas, hay que cortar las rutas, las cosas no vienen fácil...

hay miedo a la represión de la policía, un 20 a un 30 % están decididos, me gustaría

que fuera la mayoría."

V.3. - ¿Adaptación o modificación de los objetivos colectivos?

La asociación se proponía las tierras y la ley del pequeño productor que plantea que

con el 1% del valor de la producción se cubre la Obra Social, el Anses, etc.

Realizaron gestiones en la Cámara de Diputados, pero ha quedado en el camino :

“Nosotros hemos andado en diputados y un día nos han llamado en una reunión en

Buenos Aires y ahí a quedado todo esto apagado."

Las tierras parecen ser las mas difíciles de conseguir según la percepción de los

involucrados. A través de la marcha han logrado obtener parte de sus reclamos

“...la mercadería la están dando pero esto es pan para hoy y hambre para mañana. Lo

único que nosotros habíamos pedido era la tierra , aquella vez habíamos pedido las

tierras que el gobierno nos la pudiera dar a pagar, no como pedíamos antes las tierras

para poder trabajar.”

La permanencia como productores arrendatarios se ve amenazada por la crisis del

sector hortícola, las deudas en concepto de alquiler de la tierra está generando

estrategias de sobrevivencia diversas : algunos combinan con trabajo extrapredial

fuera del sector (en general se emplean transitoriamente en la construcción), otros

dejan de arrendar y se transforman en tanteros o vuelven a ser medieros.

“Y falta mucho, con esto no crea que vamos a salir adelante. A los tractores le falta la

tierra. Si no cambia la mano , vamos a seguir en lo mismo.”

 21

Aprendieron a demandar organizadamente y encontraron respuestas parciales a sus

reclamos de un sector del gobierno (Consejo de la Familia y Desarrollo Humano) que

teme a demandas de este tipo y genera estrategias para minimizar los conflictos

sociales.

Es así que el 24 de setiembre de 1999, vuelve ASOMA a realizar una marcha frente a

la casa de gobierno provincial solicitando subsidios para los 580 socios para poder

sembrar los cultivos de verano, tierra “libres” para trabajar, titularización de los

terrenos en zonas semirurales y ayuda alimentaria. Un ingrediente nuevo es la

solicitud de garantizar precios justos a partir de abastecer a escuelas, hospitales, etc.

VI – CONCLUSIONES

La organización que se ha constituido como asociación de medieros , ha crecido en la

ultima década en cantidad de socios.

Si bien las demandas de esta organización han ido modificándose en el tiempo, y no

en todas han tenido logros o respuestas del gobierno , han avanzado en estos últimos

años en obtener cosas del mismo.

La idea de cambio organizacional es interesante tenerlo en cuenta en las dos etapas

principales que tiene esta organización. Tener en cuenta que los cambios pueden

darse por casualidad en relación a las presiones del contexto, por lo cual en esta

organización los cambios pueden ser no planificados; o bien por algunos hechos,

como ser la marcha organizada por la asociación, que intenta presionar en el

gobierno.

Esta organización logró una estrategia para presionar en el gobierno, o sea encontró

un nicho para realizar sus demandas, donde algunas posibles causas pueden ser

que el grado de densidad del ambiente , en relación a la competencia entre las

demandas de otras organizaciones, era bajo; o que de alguna forma las estrategias
 22

desarrolladas, como la marcha, legitiman su presencia y logran las demandas desde

el ambiente.

Otra forma de transformación en algunas organizaciones se dan por las fuerzas del

ambiente, mas que por una coherencia interna. Hay que considerar el poder que

ejerce el gobierno sobre esta organización segmentando las demandas en diferentes

estamentos del mismo.

En esta organización, se da una tensión entre la búsqueda de coherencia interna de

ajustar la misma a los cambios y los cambios que genera la presión de selección

del gobierno. Ellos van ajustando sus demandas , pensando que empezaron a pedir

tierras y aceptan los tractores y los subsidios, y saben que esto les permite lograr

poder pero en un grupo, ya que sus objetivos colectivos son diversos , dada la

heterogeneidad de intereses y necesidades de los miembros. Esta diversidad les quita

poder de negociación.

Por otra parte, el gobierno aprovecha esta debilidad para ejercer sobre ellos una

presión de selección y ¨sobornara ¨ a los dirigentes más visibles, fragmentando al

grupo. Al darle a un sector los tractores los debilita como tal. Ellos perciben esto,

pero la falta de reglas claras en la organización, con un liderazgo laissez-faire desde

los dirigentes, (como menciona uno de ellos : que vinieron de afuera a querer manejar

la reunión) o la relación con un partido político los puede estar condicionando.

La lógica clientelística del Consejo de la Familia y Desarrollo Humano, tiene por un

lado el efecto de apagar el conflicto generando pasividad y la necesidad de

paternalismo ante las demandas que se plantean. Otro efecto a corroborar es la

frustración de los que participaron del Plan País al no poder lograr mejoras en los

niveles de pobreza, la percepción es ¿si lo tuvimos todo : subsidios, tractores,

invernáculos, cómo no estamos en mejores condiciones ?. Es peligroso el fatalismo

 23

ingenuo que se instala a partir de intervenciones poco consistentes que privilegian lo

asistencial sobre otras estrategias más apropiadas a estos sectores.

La concepción que tiene el Plan País de la homogeneización de los saberes entre

capacitadores y capacitados, asimilándola a democratización es una falacia, ha

llevado a los emprendimientos a mantener los niveles de pobreza y la vuelta a la

mediería de algunos de sus miembros. Se invirtieron casi $500.000 que no lograron

entre otras cosas mejorar la eficiencia productiva, la comercialización, la calidad de

los productos, tampoco se logró el reconocimiento de necesidades objetivas como la

asistencia técnica, la participación real, etc.

Las preguntas que surgen, es si los triunfos que tuvo esta organización se pueden

sostener en el tiempo. O sea, si sus relaciones de poder , se pueden proyectar en el

tiempo, si han construido poder real o siguen siendo manejados clientelísticamente

por el gobierno?.

Las estrategias que construye esta organización tienen mas que ver con objetivos

vinculados a la presión en el gobierno , permanentemente demandan, pero no en

base a demandas planificadas con una lógica determinada. Esto les da cierto

poder- ser excluidos del sistema los legitima como fuerza social para presionar- ,

pero a la vez los debilita, porque el gobierno usa a las mismas para segmentarlos.

Por lo cual, a veces toman mas la forma de un movimiento social , que la de una

organización con cierta estructura social y roles definidos.

El hecho de que se tengan que ajustar permanentemente en el interior de la

organización, por ejemplo al terminar un subsidio, genera conflictos internos, y estos

se expresan con mayor fuerza cuando se introduce una innovación como es la

incorporación de los tractores, donde la organización debe reajustarse para no

partirse.
 24

El concepto de isomorfismo es un concepto claro, cuando se desprende de lo que

los entrevistados mencionan en relación a su visitas al Chaco, o Paraguay, donde

claramente homogeinizan sus demandas en relación a las tierras, y también en otros

reclamos , y esto los fortalece en una estrategia a nivel nacional.

BIBLIOGRAFIA :

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- Carroll, Genn y Hannan , Michael . 1989. Density delay in the evolution of
organizational popultion: a model and five empirical tesis. Administrative Sciencie
Quaterly. 34: 411-30-
- Crozier, Michel y Friedberg, Ehrard. 1990 . El poder como fundamento de la acción
organizada. Capítulo II En : El actor y el sistema . Alianza Mexicana.
- Di Maggio, Paul y Powell, Walter. 1991. The New Institucionalism in Organizational
Analysis. Chicago: Chicago University Press.
- Hall, Richard. 1996. El cambio . Capítulo 10. En: Organizaciones, Estructuras,
Procesos y Resultados. 6ta EdiciónPrentice Hiponamericana. México.
- Katz, Daniel y Kahn, Robert. 1966. The Social Psychology of Organizations. Wiley.
New York.
- Lattuada, Mario. Las Asociaciones de Productores en la Reconversión de los
Sistemas Agrícolas y Agroindustriales. Expectativas, diferenciación y posibilidades.
- Nemirovsky, González y Beordi . 1997. Empleo y conflicto en el sector hortícola de la
matanza, Provincia de Buenos Aires. Ponencia presentada en "Empleo Rural en
tiempos de Flexibilidad", UBA, 1º y 2 de diciembre de 1997.
- Velarde, Irene y Scatturice, Daniel. La mediería en la horticultura platense: procesos
de diferenciación y lógicas productivas. Presentado en "Empleo Rural en tiempos de
Flexibilidad", UBA, 1º y 2 de diciembre de 1997.
i
Las autoras queremos agradecer la colaboración de los estudiantes del Curso de
Extensión Agropecuaria, Facultad de Ciencias Agrarias y Forestales que realizaron
entrevistas a productores y técnicos provinciales en el marco del “ Seminario de
Estrategias de Intervención con pequeños productores” durante 1999.
ii
_ Partido de los Trabajadores del Pueblo.

iii
"Afines" se consideran a tanteros o pocentajeros y pequeños productores
arrendatarios o propietarios.

iv
Nemirosky (1997)"…parecería que existe una confusión generalizada, respecto a las
obligaciones legales con los medieros. Es probable que la confusión haya surgido en
relación con el tambero mediero. La ley del tambero mediero estipula que es este
último quien debe hacer los aportes sociales del personal por él contratado.
Pero esta ley no tiene aplicabilidad en el caso de los medieros que trabajan en el
sector hortícola. Desde la década del cuarenta el mediero ha desaparecido como
figura jurídica, de manera que la relación de mediería se desarrolla en un marco
carente de legalidad. Prueba de ello es que los actuales contratos escritos entre
propietarios y medieros, aun con la firma de un escribano, no tienen validez
legal. En consecuencia, el mediero tiene los derechos laborales de un asalariado
agrario, con la diferencia que quien trabaja en el sector hortícola debe percibir
un salario mayor que quien lo hace en la producción de cereales.
v
La situación más generalizada en la región es que el patrón y el mediero convivan
en la misma unidad de producción, lo que le facilita al patrón supervisar las
actividades que realiza el mediero dentro de la quinta.