Fundamentos de La Planeacion

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION
01_ Introducción
Conceptos Generales
aa
TIPOS DE PLANES
IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO
DELINEAMIENTO CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACION DE MINAS
PLANIFICACION MINERA
Conceptos Generales
Planificación de Minas
Contexto
Clasificación
Planificación estratégica
Planificación conceptual
Planificación operativa
Planificación Estratégica
Su principal objetivo es sincronizar el mercado

con los recursos disponibles y la misión del dueño
Existen 5 funciones principales de la planificación
estratégica
Reconocimiento constante del recurso mineral
Métodos de extracción
Ritmos de explotación
Secuencia de producción
Leyes de corte
La Planificación Estratégica de
Minas
Mercado
Escenarios
de Producción
- Costos
- Producción
Planificación Estratégica - Valor
de Minas
Recursos Proyectos
Depósitos -Capital - Exploración
Minerales -Humanos Meta Productiva
- Desarrollo
-Financieros - Expansión En el Tiempo
- Mejoramiento
…
Planificación
Conceptual de Minas
La planificación conceptual es el proceso que
delinea los recursos existentes para conducir a la
meta productiva definida como parte de la
planificación estratégica
Generalmente la planificación conceptual de minas

se enmarca dentro de un ámbito de proyecto
La Planificación Minera y
Los Proyectos
Meta Productiva
Proyectos Mineros Ing. Perfíl Ing. Básica Ing. Detalle
Sobre los activos minerales
Planificación Conceptual
Menor Riesgo
• Envolvente Económica
• Diseño del proceso Menor Retorno
• Programa de producción
• Recursos a utilizar
• Costeo y valorización Plan Minero
• Indicadores de desarrollo
sustentable
Plan minero
Define qué, cuándo y cómo? se extraerán los

recursos en cada uno de los periodos del negocio
minero
Se cuantifican los recursos humanos y materiales a
utilizar
Representa el plan de negocios de la compañía
Planificación Operativa
de Minas
Cuando la mina es puesta en operación se
realizan diversas actividades de optimización de
equipos y procesos que conducen a la
consecución del plan minero
En esta etapa se produce retroalimentación
hacia la planificación conceptual de modo de
redefinir algunos conceptos y generar los
proyectos que permitan alinearse con el plan
minero
El aporte de la planificación operativa al
proceso de planificación es fundamental desde
el punto de vista de la definición de indicadores
operacionales
Ejemplos de Componentes del
Plan Minero: Perfil de
Producción
Plan Minero: Perfil de
Preparación
Plan Minero: Perfil de Mezclas
Sectores
Ejemplo de Planificación
Minera
Incorpora recursos
medidos
Incorporan recursos
inferidos e indicados
Horizontes de Planificación
Los horizontes de planificación se definen como

una herramienta para tratar la incertidumbre dentro
del proceso minero
Planificación de largo plazo
Planificación de mediano plazo
Planificación de corto plazo
Como herramienta de aproximación al problema es
necesario dividir el problema a resolver.
e Incertidumbre
• La incertidumbre de los
flujos de caja que se
sustentan en el plan
minero crece en el tiempo
• Proyectos exploratorios
son los que permiten
manejar esta
incertidumbre
Horizontes de
Planificacion y Decisiones
Planificación de Largo Plazo

Tamaño
Vida de la mina
Reservas Mineras
Planificación de Mediano Plazo
Presupuesto de operaciones, generalmente 1 año
Planificación de Corto Plazo
Equipos y logística para cumplir con la meta
definida en el presupuesto de operaciones de la
mina
Planificación de Largo Plazo
Define
Envolvente económica
Método de explotación
Ritmo de extracción
Secuencia de explotación
Leyes de corte
Se deben incorporar proyectos con
diferentes niveles de riesgo
Entregar la mayor cantidad de
información a los inversionistas
Planificación de Mediano
Plazo
Se encarga de adaptar los modelos que sustentan

la planificación de largo plazo
Produce planes de producción que permiten
conducir la operación a las metas de producción
definidas en el largo plazo
El resultado de esta planificación es utilizada para
adaptar la definición de negocios de la mina
Planificación de Corto Plazo
En esta instancia de planificación es donde se

deben analizar los recursos utilizados en la
operación de la mina
Sin embargo su rol más importante es la
recopilación y utilización de la información
operacional de modo de retroalimentar a la
planificación de mediano plazo
Define indicadores de modo de corregir los
modelos que sustentan la planificación
Horizontes de Planificación y
Agregación de Valor
Valor
A: Planificación de Largo Plazo
B: Planificación de Mediano Plazo
C: Planificación de Corto Plazo
Evalúa decisiones
en los distintos
horizontes de
planificación
A B C
TECHNICAL COMMITTEE
TEMA: KPI
KPI (key performance indicator), conocido también como INDICADOR CLAVE o
MEDIDOR DE DESEMPEÑO o INDICADOR CLAVE DE RENDIMIENTO, es una
medida del nivel del rendimiento de un proceso. El valor del indicador está
directamente relacionado con un objetivo fijado previamente y normalmente se
expresa en valores porcentuales.
Un KPI se diseña para mostrar cómo es el progreso en un proceso o producto en
concreto, por lo que es un indicador de rendimiento. Existen KPI para diversas áreas
de una empresa: compras, logística, ventas, servicio al cliente, etc. Las grandes
compañías disponen de KPI que muestran si las acciones desarrolladas están dando sus
frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba.
Los indicadores clave de desempeño son mediciones financieras o no financieras
utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos; reflejan el
rendimiento de una organización y generalmente se recogen en su plan estratégico.
Estos KPI se utilizan en inteligencia empresarial para reflejar el estado actual de un
negocio y definir una línea de acción futura.
El acto de monitorear los indicadores clave de desempeño en tiempo real se conoce
como «monitorización de actividad de negocio». Los indicadores de rendimiento son
frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir, como los
beneficios de desarrollos líderes, el compromiso de los empleados, el servicio o la
satisfacción.
COMO INFLUYE UN KPI
• El KPI evalúa el rendimiento y cómo éste influye en la
capitalización de resultados positivos, un buen ejemplo de qué
significa es una empresa de reformas de pisos, que oferte
cumplimiento en el plazo fijado para la entrega de sus trabajos a
sus clientes.
• Es forzoso que se cuente con un experto que mida el rendimiento
diario y cómo el mismo puede influir con el plazo convenido
para la entrega, a fin de ir tomando las medidas más
convenientes para asegurar el rendimiento adecuado. Este
inspector deberá informar los aspectos claves en cada etapa del
trabajo.
• Cada empresa tiene un sistema de producción y un servicio o
productos distintos, por lo que lo importante es saber qué es un
KPI y tener la visión de cómo identificarlo y medirlo
adecuadamente, para poder cumplir de manera acertada con una
etapa básica del plan social del marketing.
¿CÓMO SE ELABORAN LOS KPIS?
• Se pueden crear indicadores clave de desempeño para diferentes aspectos
de la actividad empresarial, siempre y cuando sean medibles:
• Indicadores económicos, permiten medir ingresos, costes, rentabilidad,
gastos, beneficios, etc.
• Indicadores financieros, permiten medir niveles de deuda, capacidad de
endeudamiento, liquidez, solvencia, payback, entre otros.
• Indicadores de producción permiten evaluar niveles de producción,
eficiencia de procesos, rendimientos, materiales utilizados, etc.
• Indicadores de calidad, permiten medir porcentaje de defectos que se
presenta en el proceso de producción, nivel de calidad de los productos,
cantidad de fallas en equipos y procesos, interrupciones, etc.
• Indicadores de logística, con ellos se puede medir cantidad de pedidos, de
entregas, stock, rotación de inventarios tiempos de entrega y tiempos.
• Indicadores de atención y servicio, permiten medir tiempos medios de
atención personal o telefónica, pedidos sin atender, cantidad o porcentaje
de devoluciones, cantidad de reclamos, cantidad de clientes nuevos, etc.
¿CÓMO SE ELABORAN LOS KPIS?
• Es importante considerar una serie de parámetros que deben
fijarse para cada KPI que se desea crear, entre ellos:
• Definición.
• Actividad que evalúa.
• Unidades de medida.
• Forma de medirlo – ratio.
• Periodicidad
¿CÓMO DEFINIR UN KPI?
• Ahora ya que entendemos qué es un KPI, vamos a plantear una

serie de preguntas que nos ayudarán a establecer con mayor
criterio qué KPI debemos escoger. En futuros post os daremos
una herramienta a modo de tabla Excel con una serie de KPI
específicos que nos parecen los más interesantes, si no queréis
perdéroslos suscribiros al blog y los recibiréis cómodamente
cuando los subamos.
• ¿Qué metas y qué objetivos perseguimos? Tener claros los objetivos que
persigue la empresa, ya que será un punto fundamental en nuestra estrategia.
• ¿Influyen dichos KPI elegidos en las metas de la empresa? Una vez elegidos,
ver si los KPI afectan a dichos objetivos.
• ¿Son comparables? Estos KPI se comparara con algo, alguna referencia, alguna
meta perseguida etc…
• ¿Sservirán de ayuda para calcular el ROI? Calcular el retorno de la inversión,
tened presente en los KPI que estos puedan servirnos de ayuda para lograrlo.
• ¿Qué responsable de la empresa recibirá las KPI? Otra parte fundamental es
saber a qué responsable de la empresa se presenta los resultados
• ¿Cada cuánto se muestra los avances? La supervisión debe ser en la mayoría
de los casos diaria, pero debemos saber que períodos evaluaremos son los
apropiados para los informes finales que entregaremos a nuestros superiores.
Esto puede definir un poco más que tipo de KPI serán más relevantes que otros.
• ¿Quiénes van a medir los KPI y con qué herramientas? Parece obvio pero es
fundamental saber qué nivel profesional y qué recursos tiene el responsable de
medirlos. No tiene sentido que diseñemos una tabla de KPI dirigida a alguien
que o bien no sabe qué está midiendo o no dispone de los medios necesarios
para hacerlo.
• ¿Qué personal tomará las acciones derivadas del resultado de los KPI? Va un
poco en la misma línea de la pregunta anterior. Dependiendo de a quienes
vayan dirigidos o qué responsable será el encargado de tomar acciones,
deberemos filtrar qué KPI podemos darles.

cuando los subamos.

cuando los subamos.

cuando los subamos.

cuando los subamos.

cuando los subamos.

cuando los subamos.
La razón por la que medimos el rendimiento de una empresa es para
poder evaluar todo aquellas acciones que realizamos para una mejora
en nuestro negocio, pero hay que tener en cuenta que todo lo que
medimos hay que estudiarlo. Los tres factores más importantes que nos
ofrecen los KPI:
 Informes entendibles, para demostrar las acciones realizadas

 Control y seguimiento del trabajo realizado.
 Aprender y mejorar.
Con la ayuda de los KPI somos capaces de extraer aquella información que
realmente aporta un valor respecto a nuestro rendimiento. Y el análisis diario,
nos informa que acciones son las que realmente contribuyen una mejora en el
rendimiento del negocio. Así que cada día lo que hacemos es aprender a mejorar
sobre las acciones que realmente nos favorecen y mejoramos en nuestro
rendimiento y conocimiento.
Los KPI están asociados normalmente a la cuantificación y nos proporcionan
una imagen objetiva y uniforme de la realidad. Nos resulta fácil cuantificar
las cosas como el dinero ganado, las transacciones de los clientes en un
día, el número de acciones realizadas y además podemos contar el número
de visitas de un servicio determinado, pero hay cosas que no son fáciles de
contar. Cosas como la prestación de servicios en general, la cultura
organizacional, los puntos fuertes de relaciones con los clientes o la
reputación.
Tiempo que se utiliza en
Nivel de satisfacción del
mejorar los niveles de
cliente.
servicio en un proyecto.
Impacto de la calidad de
Rentabilidad de un
los recursos para realizar el
proyecto.
nivel de servicio definido.
Calidad de la gestión de un
proceso.
Tener predefinido el proceso de un negocio.
Tener claro los objetivos/rendimientos requeridos en el

proceso
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados

sea posible su comparación con los objetivos.
Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para

alcanzar metas a corto plazo.
Especificos
Medibles
Alcanzables
Realistas
A tiempo
 Los Datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
 Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
Lo que no se Lo que no se Lo que se

puede medir. puede mejorar. puede controlar.
• No se puede • No se puede • No se puede

mejorar. controlar. optimizar.
• Factor de carga: (kg/m, kg/m3, kg/ton
• Perforación especifica: (m/m, pies/m)
Índice
Perforación • Carga especifica: (cart/tal, kg/tal)
• Gases: (ppm, mg/m3, %)

Índice
Voladura • Ruido – tiempo de exposición: (hr/dia, Db)
• Scoop: (m3/hr, ton/hr)

Índice • Shuteo: (carr/hr, ton/hr)
Carguio
• LHD: (m3/hr, m3/km, ton/hr, m3/hr)

• Locomotora: (m3/hr, m3/km, ton/hr, m3/hr)
Indice de
Transporte • Volquete:(m3/hr, m3/km, ton/hr, m3/hr)
• Caudal: (pies3/min)
Indice • Velocidad aire: (m/min, cm/sg, km/hr)
Ventilación
• Caudal: (CFM)
Indice • Agua, pulpa, etc.
Bombeo
• Cuadros de madera: (cdro/gdia)
• Cimbras:(cimb/gdia)
Índice • pernos: (per/gdia)
Sostenimiento • Shocrete: (m2/hr, m3/hr)
• Indice de Frecuencia: (metas 8.4)

• Indice de Severidad: (metas 168)
Índice de • Indice de Accidentabilidad: (metas 1.41)
Seguridad
• Granulometría: (plg/part)
Índice • Rendimiento: (ton/hr, ton/dia)
Chancado
• Malla: (-100, -250, -300, +1)

• Caudal: (CFM)
Indice de • Rendimiento: (ton/hr)
Molienda
• Concentrado: (% recuperado por elemento)

Indice de • Rendimiento: (ton/dia)
Concentración
• Reacciones químicas
Indice de • Capacidad de soluciones
Lixiviación
• Grado de temperatura
Índice de • % de pureza
Fundición
• Disponibilidad mecánica: (%)

Índice de • Rendimiento de equipos
Mantenimiento
• Grado de acidez del agua

• Polvos solidos en el ambiente
Índice Gestión • Gases en el ambiente
Ambiental
• Indice per cápita: (pobreza/persona, analfabetismo/persona, tierra/persona)

Indice R.
Comunitarias
• Cash cost: ($/día, $/mes, $/año)

Indice de • Financiero: (Tasa anual, interés)
Negocios
• Producción
• Concentradora
Indice Gestión • Mantenimiento
Minera
Planeamiento
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
Periodo hasta de un año, en los cuales es

característico los planeamientos diarios,
semanales y mensuales.
Planeamiento Corto Plazo
El objetivo del planeador a Corto Plazo es de controlar,
orientar y gestionar los planes diarios, semanales y
mensuales mediante constante interacción con las
demás áreas operativas.
• Planes de minado Semanal

• Plan diario de minado y objetivos
Gestión • Reunión de coordinación en campo
del Plan • Cierre mensual
• Plan de Perforación
• Diseños auxiliares de corto plazo

Corto Gestión
• Diseño de mallas de perforación
• Conciliación de material quebrado
de Diseño
Plazo • Reportes diarios de control.
• Diseño de canales, vías, otros.
• Levantamiento topográfico de mina

• Volúmenes de Stock, Rumas de mineral
Topografía • Replanteo y control de diseños.
• Replanteo de mallas de perforación
• Replanteo de Rampas y accesos.
Gestión del Plan
15-nov 16-nov 17-nov 18-nov 19-nov 20-nov 21-nov Sem01

Ugm01 kt 81 33 60 31 - 20 28 252
CuT % 0.42 0.85 0.62 0.55 0.69 1.15 0.81 0.64
Planta Ugm04
CuT
Ugm05
kt
%
kt
23
1.47
1 -
38
1.77
16
1.43
0
1
1.57
0
-
1.46
-
12
1.85
-
48
1.57
-
138
1.62
2
ROM
CuT % 0.97 - 0.30 0.24 - - - 0.84
Ugm06 kt 5 8 13 0 - 3 - 29
Ugm06 % 5% 10% 15% 0% 8% 0% 4%
CuT % 0.88 0.39 0.40 0.21 0.78 0.17 - 0.46
Total kt 110 79 89 32 - 35 76 421
CuT % 0.67 1.25 0.73 0.60 - 1.32 1.29 0.95
CuOx % 0.02 0.04 0.02 0.04 - 0.03 0.03 0.03
Ugm01 kt - - 21 - - - - 21
CuT % - - 0.68 - - - - 0.68
Stock
Ugm02 kt - 31 - - - 20 33 84
CuT % - 0.29 - - - 0.29 0.29 0.29
Total kt - 31 21 - - 20 33 105
CuT % - 0.29 0.68 - - 0.29 0.29 0.37
CuOx % - 0.07 0.02 - - 0.07 0.07 0.06
Stock
Total kt - - - 77.6 109.7 54.7 - 242
pile
CuT % - - - 0.60 0.60 0.60 - 0.60
Total kt 109.7 109.7 109.7 109.7 109.7 109.7 109.7 768
Mill
CuT % 0.67 0.98 0.72 0.60 0.60 0.77 0.99 0.76
CuOx % 0.02 0.05 0.02 0.01 0.00 0.02 0.04 0.02
Gestión de Diseño
Topografía
PERFORACION
Información Geotécnica
y Geológica
Diseño de Perforación
Diseño de Mallas de Perforación
Perforación en Rampas
.
.
.
Plan de Perforación
GRACIAS
www.antapaccay.pe
CÁLCULO Y CONTROL EN NECESIDAD DE CAMIONES Y
RENDIMIENTOS DE EQUIPOS
1.1 Datos operacionales
En la CIA MINERA PALCA.BBG, en el área de operaciones mina, se da a conocer los datos

operacionales que nos servirán como base para el desarrollo de los cálculos para el control y
la optimización de los rendimientos de los equipos.
Tabla 17, consideraciones operacionales

Consideraciones
días/mes teórico 30
hrs/día teórico 24
hrs/día por refrigerios 2
guardias/día 2
hrs /día de trabajo efectivo 22
hrs/mes teórico 720
hr/mes de trabajo efectivo 660
días/mes de pérdidas por descansos de refrigerio 3
hr/guardia 11
Se concluye que operaciones mina trabaja
Días/mes 27
Densidad de mineral (tn/m3) 1.50
Densidad de desmonte (tn/m3) 1.40
Tabla 18, producción requerida

PRODUCCIÓN REQUERIDA
Material m3/día m3/mes ton/día ton/mes
Mineral 13667 369000 20500 553500
Desmonte 10400 280800 14560 393120
Total 24067 649800 35060 946620
Tabla 19, producción de equipos de carguío
PRODUCCIÓN DE EQUIPOS DE CARGUÍO

Datos EXC- CAT-345CL CF-CAT- 992C Total
Capacidad de cucharon(m3) 3,5 10,5 14
m3/día 10400 13667 24067
m3/mes 280800 369000 649800
ton/día 14560 20500 35060
ton/mes 393120 553500 946620
1.2 Cálculo del número de volquetes para la excavadora CAT-345CL
Datos
Producción "Q" mensual Requerida (desmonte) 280800 m3/mes
Producción "Q" diaria Requerida (desmonte) 10400 m3/día
Distancia promedio de Acarreo 2,4 km
Factor de llenado "α" 0,975
Días/mes 27 días
Capacidad de tolva volquete "Cv" 20 m3
Llenado de volquete 19,5 m3
Capacidad de cuchara 3,5 m3
Tiempo de la excavadora por pase 0,26 min
Tiempos muertos por Exc 0,5 min.
Tiempo maniobra de la Exc 0,6 min.
Tiempo total programado (TT) 22 hrs
Tiempo de detención de la máq. por mantenimiento planificado (Tpl) 1 hr
Tiempo de detención de la máq. por el mantenimiento debido a fallas (Tf) 0,6 hr
Tiempo de mantenimiento de la máquina (TM) 1,6 hrs/día
Tiempo por interferencias operacionales (Tio) 1 hrs/día
Tiempo de retroceso y descarga-volquete 1 min.
Tiempos muertos-volquete 1,5 min.
Tiempo acarreo (ida+vuelta) (TA)-volquete 12,00 min.
Tiempo total de ciclo (TV)-volquete 14,5 min.
1.2.1 Cálculo del ciclo de carguío
 Número de pasadas para cargar un camión:
Cv
Np 
Cc
Np = Número de pasadas para cargar un camión

Cv = Capacidad del volquete
Cc = Capacidad de la cuchara
Np = 20m3/volquete / 3.5 m3/cucharon

Np = 5.71
Np = 6 pases
 Tiempo llenado al volquete:
TLV  Np * Tp
TLV = Tiempo de llenado del volquete

Np= Número de pasadas para cargar un camión
Tp= Tiempo de la excavadora por pase.
TLV = 5.71pases * 0.26min/pase

TLV = 1.49 min.
 Tiempo total de carguío al volquete:
TTCV  TLV   maniobra
TTCV = Tiempo total de carguío al volquete

TME = Tiempo de maniobra de la excavadora
TTCV = 1.49min + 0.6min

TTCV = 2.09 min.
 Tiempo total de carguío por la Exc. :
TTC  TTCV  Tm
Tm = Tiempos muertos por Exc.

TTC = Tiempo total de carguío por la Exc.
TTC= 2.09min + 0.5min

TTC= 2.59 min.
 Tiempo total por camión:
TCP  TV  TTC
TCP = Tiempo total por viaje
TV = Tiempo de viaje.
TTC = Tiempo total de carguío al volquete
TCP= 14.5min + 2.59min
TCP= 17.09 min/viaje
TCP= 0.28 Hrs/viajes
1.2.2 Producción real de un Volquete por Hora:
min
Cv *  * 60
Pr  h
TCP
Pr = 20m3/viaje *0.975 * 60min/hr / 17.09min/viaje

Pr = 66.77 m3/hr
 Tiempo de Disponibilidad Mecánica:
TD  TT  TM TM  Tpl  Tf
TD =Tiempo de Disponibilidad mecánica.
TT =Tiempo total programado. 22 Hrs
TM =Tiempo de mantenimiento de la máquina.
Tpl = Tiempo de detención de la máq. por mantenimiento
planificado. 1 Hr
Tf =Tiempo de detención de la máq. por el mantenimiento
debido a fallas. 0.6 Hr
TM = 1.6 hrs/día.
TD = 22hr/día - 1.6hrs/día
TD = 20.4 hrs/día.
1.2.3 Indisponibilidad Mecánica:
TM
ID  100 * ( )%
TT
ID = Indisponibilidad mecánica
ID = (1.6hrs/día / 22hrs/día) * 100%

ID = 7.27 %
1.5.4 Disponibilidad Mecánica:

(TT  TM )
D *100
TT
D = Disponibilidad Mecánica
D= (22hrs/día - 1.6hrs/día) / 22hrs/día * 100%

D= 92.73 %
D= 0.93
 Tiempo Operacional:
TO  TD  TIO
TO = Tiempo operacional
TD = Tiempo de Disponibilidad mecánica
Tio = Tiempo por interferencias operacionales
Tio = 1 hrs/día
TO = 20.4hrs/día - 1hr/día
TO = 19.4 hrs/día
1.2.5 Utilización de la Máquina:
TO
U ( ) * 100
TD
U = Utilización de la máquina
TD = Tiempo disponible de la máquina
U = (19.4hrs/día / 20.4hrs/día) * 100%

U= 95.10 %
U= 0.95
 Números de Viajes Reales de la Máquina :
NCR = Número de Viajes reales

NCR = 19.4hrs/día / 0.28hrs/viaje

NCR = 68.13 Viajes/día-volquete.
 Número de Ciclos Teóricos :
Nct = Número de Ciclos Teóricos

TT = Tiempo Total Programado
Nct = 22hrs/día / 0.28hrs/viaje

Nct = 77.26 Viajes/Día.
1.2.6 Cálculo del número de Volquetes:
Q
N Volquetes
 * Ctv * Ncr
Q= Producción Diaria requerida.

α= Factor de Llenado.
Cv= Capacidad de Volquete
Ncr = Número de Ciclos Reales
N° Volq= 10400m3/día /( 0.975*20m3/viaje*68.13viajes/día-volquete)

N° Volq= 7.83
N° Volq= 8
 Número de Volquetes Operacionales:
TO
Nvop.  N Volquetes * ( )
TT
TO = Tiempo Operacional de la máquina

TT = Tiempo total programado
Nvop= 7.83volquetes * (19.4hrs/día / 22hrs/día)

Nvop= 6.90
 Número de Volquetes por Interferencia Mantenimiento

TM
Nvi int .mant.  NVolquetes* ( )
TT
Nvint. = Número de volquetes por interferencias mantenimiento
TM = Tiempo de Mantenimieto
Nvint. = 7.83volquetes * (1.6hrs/día / 22hrs/día)

Nvint. = 0.57
 Número de Volquetes por Interferencias Operacionales(Nviop)
TIO
Nv int .operc.  N Volquetes* ( )
TT
Nviop= Número de Volquetes por interferencias operacionales

TIO = Tiempo por interferencias operacionales
Nviop= (7.83volquetes * 1hr/día / 22hrs/día)

Nviop= 0.36
 Número viajes por hora que realiza el volquete
Nv= 60min/hr / 16.59min/viaje

Nv= 3.51 viajes/hr-volquete
 Número viajes por hora de toda la flota
Nvf= 3.62viajes/hr-volquete *8volquetes

Nvf= 28.09
Nvf= 28 viajes/hora
1.3 Cálculo de rendimiento de la excavadora CAT-345CL
 Cálculo del rendimiento Horario
Re  Vc * Cv * 
,
* tn/hr
Dónde:
Re = rendimiento de excavadora
Vc = viajes cargados por hora
Cv = capacidad del volquete
Re =28viajes/hr * 20m³/viajes * 0.975

Re = 546 m³/hr * 1.4tn/m³
Re = 764.4 tn/hr
 Cálculo del rendimiento por guardia
Re = 764.4tn/hr * 11hr/guardia
Re = 8408.4 tn/guardia
 Cálculo del rendimiento mensual
Re = 8408.4tn/guardia * 2guardias/día * 27días/mes

Re = 454053.6tn/mes
 Cálculo del rendimiento anual
Re = 454053.6tn/mes * 12meses/año
Re = 5448643.2 tn/año
1.4 Comparación del rendimiento ejecutado-programado-optimizado
En este cuadro se puede observar las comparaciones de los rendimientos: ejecutado, target y
optimizado y se concluye que se incrementó la producción de 678 tn/hr a 764 tn/hr
Tabla 20, rendimiento ejecutado-programado-optimizado
EXC-345CL
Meses Tn/Hr-ejecutado Tn/Hr-Programdo Tn/Hr-Optimizado
Enero 673 696 764
Febrero 665 696 764
Marzo 683 696 764
Abril 680 696 764
Mayo 666 696 764
Junio 682 696 764
Julio 685 696 764
Agosto 685 696 764
Octubre 674 696 764
Promedio 678 696 764
Tabla 21, comparación de rendimientos

EXC-345CL
Rendimiento viajes/hr m3/hr tn/hr
Ejecutado 24.8 484 677.7
Programado 25.5 497 696.0
Optimizado 28.0 546 764.4
Gráfico N° 18, comparación de rendimientos de la Exc-345CL
1.5 Cálculo del número de volquetes para el cargador frontal CAT- 992C
DATOS
Producción "Q" mensual Requerida (mineral) 369000 m3/mes
Producción "Q" diaria Requerida (Mineral) 13667 m3/día
Distancia promedio de Acarreo 4.8 km
Días/mes 27 días
Capacidad de tolva volquete "Cv" 20 m3
Llenado de volquete 19,7 m3
Factor de llenado "α" 0,985 ----
Capacidad de cuchara 10,5 m3
Tiempo del cargador por pase 0,3 min
Tiempos muertos por CF 0,7 min.
Tiempo maniobra de la CF 0,6 min.
Tiempo total programado(TT) 22 hrs
Tiempo de detención de la máq por mantenimiento planificado (Tpl) 1 hr
Tiempo de detención de la máq por el mantenimiento debido a fallas (Tf) 0,6 hr
Tiempo de mantenimiento de la máquina (TM) 1,6 hrs/día
Tiempo por interferencias operacionales (Tio) 1 hrs/día
Tiempo de retroceso y descarga-volquete 1 min.
Tiempos muertos-volquete 1,5 min.
Tiempo acarreo (ida+vuelta) (TA)-volquete 17 min.
Tiempo total de ciclo(TV)-volquete 19,5 min.
4.5.1 Cálculo del ciclo de carguío
 Número de pasadas para cargar un camión:
Cv
Np 
Cc
Np = Número de pasadas para cargar un camión

Cv = Capacidad del volquete
Cc = Capacidad de la cuchara
Np= 20m3/volquete / 10.5m3/cucharon

Np = 1.90
Np = 2 pases
 Tiempo llenado al volquete:
TLV  Np*Tp
TLV = Tiempo de llenado del volquete

Np= Número de pasadas para cargar un camión
Tp= Tiempo del CF por pase.
TLC = 2pases * 0.3min/pase

TLC = 0.57 min.
 Tiempo total de carguío al volquete:

TTCV  TLV   maniobra
TTCV = Tiempo total de carguío al volquete

TMC = Tiempo de maniobra del cargador
TTCV = 0.57min + 0.6min

TTCV = 1.17 min.
 Tiempo total de carguío por el CF-992C :
TTC  TTCV  Tm
Tm = Tiempos muertos por CF-992C.

TTC = Tiempo total de carguío por el CF
TTC= 1.17min + 0.7min

TTC= 1.87 min.
 Tiempo ciclo total promedio por camión :
TCP  TV  TTC
TV = Tiempo de viaje.
TTC = Tiempo total de carguío al volquete
TCP= 19.5min + 1.27min

TCP= 20.67 min/viaje
TCP= 0.34 Hrs/viaje
1.5.2 Producción real de un Volquete por Hora :

min
Cv *  * 60
Pr  h
TCP
Pr = 20m3/viaje*0.985*60min/hr / 20.67min/viaje
Pr = 57.18 m3/hr
 Tiempo de Disponibilidad Mecánica :
TD  TT  TM TM  Tpl  Tf
TD =Tiempo de Disponibilidad mecánica.
TT =Tiempo total programado. 22 hrs
TM =Tiempo de mantenimiento de la máquina.
Tpl = Tiempo de detención de la máq por mantenimiento planificado. 1 hr
Tf =Tiempo de detención de la máq por el mantenimiento debido a fallas. 0.6 hr
TM = 1.6 hrs/día.
TD = 22hrs/día - 1.6hrs/día
TD = 20.4 Hrs/día.
1.5.3 Indisponibilidad Mecánica :
TM
ID  100 * ( )%
TT
ID = Indisponibilidad mecánica
ID = 1.6hrs/día / 22hrs/día * 100%

ID = 7 %
1.5.4 Disponibilidad Mecánica :
(TT  TM )
D *100
TT
D = Disponibilidad Mecánica
D= (22hrs/día - 1.6 hrs/día) / 22hrs/día * 100%

D= 93 %
 Tiempo Operacional :
TD = Tiempo de Disponibilidad mecánica
Tiempo por interferencias
Tio = operacionales
Tio = 1 hrs/día
TO = 20.4hrs/día - 1hr/día
TO = 19.4 hrs/día
1.5.5 Utilización de la Máquina :
TO
U ( ) * 100
TD
U = Utilización de la máquina
TD = Tiempo disponible de la máquina
U = 19.4hrs/día / 20.4hrs/día
U= 95 %
U= 0.95
 Números de Viajes Reales de la Máquina :
NCR = Número de Viajes reales

NCR = 19.4hrs/día / 0.34hrs/viaje

NCR = 56.31 Viajes/día-volquete.
 Número de Ciclos Teóricos :
Nct = Número de Ciclos Teóricos

TT = Tiempo Total Programado
Nct = 22hrs/día / 0.34hrs/viaje

Nct = 63.86 Viajes /día.
1.5.6 Calculo del número de Volquetes :
Q
N Volquetes
 * Cv * Ncr
Q = Producción Diaria requerida.

α = Factor de Llenado.
Cv= Capacidad de Volquete
Ncr = Número de Ciclos Reales
N° Volq = 13667m3/día / (0.985 * 20m3/volquete * 56.31viajes/día-volquete)

N° Volq = 12.32
N° Volq = 13
 Número de Volquetes Operacionales :
TO
Nvop.  N Volquetes* ( )
TT
TO = Tiempo Operacional de la máquina

Nvop= 12.32volquetes * 19.4hrs/día / 22hrs/día

Nvop= 10.86
 Número de Volquetes por Interferencia Mantenimiento :
TM
Nvi int.mant.  NVolquetes* ( )
TT
Nvint. = Número de volquetes por interferencias mantenimiento

TM = Tiempo de Mantenimiento
Nvint. = 12.32volquetes * (1.6hrs/día / 22hrs/día)

Nvint. = 0.896
 Número de Volquetes por Interferencias Operacionales(Nviop)
TIO
Nv int .operc.  N Volquetes* ( )
TT
Nviop Número de Volquetes por interferencias operacionales

TIO = Tiempo por interferencias operacionales
Nviop 12.32volquetes * (1hr/día / 22hrs/día)

Nviop 0.560
 Número viajes por hora que realiza el volquete(Nv)
Nv= 60min/hr / 20.67min/viaje

Nv= 2.90 viajes/hr-volquete
 Número viajes por hora de toda la flota(Nvf)
Nvf= 2.90viajes/hr-volquete *13volquetes

Nvf= 37.73
Nvf= 38 viajes/hora
1.6 Cálculo del rendimiento de la Cargador Frontal CAT-992C
 Cálculo del rendimiento Horario
Rcf  Vc * Cv *  *  , tn/hr
Dónde:
Rcf = rendimiento del cargador frontal
Vc = viajes cargados por hora
Cv = capacidad del volquete
Rcf = 38viajes/hr * 20m³/viajes * 0.985
Rcf = 748.6m³/hr * 1.50tn/m³
Rcf = 1122.9tn/hr
 Cálculo del rendimiento por guardia
Rcf = 1122.9tn/hr * 11hr/guardia
Rcf = 12351.9tn/guardia
 Cálculo del rendimiento mensual

Rcf = 12351.9tn/guardia * 2guardias/día * 27días/mes
Rcf = 667002.6tn/mes
 Cálculo del rendimiento anual
Rcf = 667002.6tn/mes * 12meses/año
Rcf = 8004031.2tn/año
1.7 Cuadro Comparativo ejecutado - programado - optimizado
En este cuadro se puede observar las comparaciones de los rendimientos: ejecutado, target y
optimizado y se concluye que se incrementó la producción de 958 tn/hr a 1122.9 tn/hr.
Tabla 22, optimización ejecutado - programado - optimizado

CF-992C
Meses Tn/Hr-ejecutado Tn/Hr-programado Tn/Hr-Optimizado
Enero 947 1050 1122.9
Febrero 940 1050 1122.9
Marzo 947 1050 1122.9
Abril 955 1050 1122.9
Mayo 973 1050 1122.9
Junio 962 1050 1122.9
Julio 978 1050 1122.9
Agosto 966 1050 1122.9
Octubre 955 1050 1122.9
Promedio 958 1050 1122.9
Tabla 23, comparación de rendimientos

CF-992C
Rendimiento viajes/hr m3/hr tn/hr
Ejecutado 32 639 957.8
Programado 36 700 1050.0
Optimizado 38 749 1122.9
Gráfico N° 18, comparación de rendimiento del CF-992C

CAPITULO V
REDUCCION DE COSTOS EN EL CARGUIO Y

TRANSPORTE
Talento Humano
1
Objetivos generales
Apoyar el desarrollo del Talento Humano en la

organización, estando en condiciones de resolver
problemas cotidianos en el área en lo que concierne
a Procesos de:
 Selección
 Contratación
 Desvinculación, y
 Procesos de Remuneraciones
2
Unidades
I. Fundamentos de la Administración de
Personal
II. Las Políticas de personal
 Contrataciones
 Remuneraciones
 Incentivos
 Capacitación
III. Sistemas de Calificación y Promoción
3
Unidad I
 La Gestión del Talento Humano TT.HH.
 El valor de las personas en la organización
 Características del TT.HH.
 Evolución histórica del trabajo
 Objetivos de la Adm. del TT.HH.
 Funciones de la ARH
 Necesidades de motivación de Mc Clelland
 Las 3 teorías de la motivación: Maslow, Mc Gregor, y Herzberg
 La satisfacción y la productividad
 Ciclo motivacional
 La reciprocidad individuo-empresa
 Las compensaciones y las contribuciones
4
Algunos Conceptos
 TT.HH: ciencia social encargada de obtener,
mantener, y potenciar a los trabajadores. Estudia las
relaciones bilaterales entre los trabajadores y las
empresas.
 Administración del TT.HH.
 Función mediadora: satisface necesidades de trabajadores
para obtener objetivos de la empresa.
 Función asesora o de staff
 Función flexible: se adapta a los requerimientos de la
empresa y las personas
 Función de polivalencia: ubicada en todos los deptos. Y
cargos que pertenecen a la empresa
5
Subsistemas de ARH (5)
1. Obtención o provisión
2. Aplicación
3. Mantención
4. Desarrollo
5. Seguimiento o Control
6
1. Obtención, Alimentación o
Provisión
 Corresponde al Depto. del TT.HH.obtener y captar TTHH
disponibles provenientes del medio.
 Esta función nace cuando existe la necesidad de llenar un cargo.
 Componentes: (4)
 Reclutamiento: atraer candidatos
 Selección de personal: elegir entre los candidatos reclutados al mas
idóneo (apto) para el cargo.
 Contratación
 Plazo fijo
 Plazo indefinido
 Por obra o faena
 Inducción: adaptación, sociabilizar a la persona con la empresa, el
cargo y la cultura organizacional
7
Proceso global de la administración
del recurso humano
Provisión Aplicación Mantenimiento Desarrollo Seguimiento
Quién irá a Qué harán las Cómo Cómo Cómo saber

trabajar a la personas en la mantener a las preparar y quiénes son y
organización organización personas desarrollar a qué hacen las
trabajando en las personas personas
la organización en la
organización
Investigación Programa de Remuneracio Capacitación Controles
del mercado integración nes Desarrollo Auditoría del
laboral Diseño de Beneficios organizacional personal
Reclutamiento cargos sociales Sistemas de
Selección Evaluación de Higiene y Información
Contratación desempeño seguridad permanente
Inducción Plan de Relaciones
carreras sindicales
8
2. Aplicación
Que la persona aumente su productividad
en el tiempo.
 Análisis y descripción de cargos: tareas,
obligaciones
 Evaluación del desempeño: evaluar
rendimiento
 Plan de carrera: caminos internos que
una empresa va a desarrollar.
9
3. Mantención
Mantener y fidelizar a los trabajadores de
la empresa.
 Sueldos y salarios
 Beneficios sociales: compensaciones
 Higiene, seguridad y salud
 Relaciones con sindicatos
10
4. Desarrollo
Potenciar y optimizar a las personas
fidelizadas.
 Capacitación laboral
 Formación profesional: especialización
de la persona.
 Desarrollo Organizacional
11
5. Seguimiento o control
 Evaluación y adecuación de las políticas
y procedimientos, para corregir las
desviaciones de los subsistemas anteriores.
 Sistemas de Control
 Auditorías de Personal
 Sistema de información permanente.

12
UNIDAD II
LAS POLITICAS
DE PERSONAL
13
Políticas de personal
 ¿Qué son las Políticas?
 Constituyen guías para la acción.
 Fijan un area de decisión (rayado de cancha)
 Dan respuesta a las interrogantes o problemas
que pueden presentarse con frecuencia.
 Políticas del Talento Humano:

 Se refieren a la manera como las organizaciones
aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar,
por intermedio de ellos, los objetivos
organizacionales, a la vez que cada uno logra sus
objetivos individuales.
14
Políticas de: Provisión del TT.HH.
 Investigación y análisis de recursos humanos

Investigación de
mercado  Dónde reclutar
de recursos humanos
Provisión de Reclutamiento  Cómo reclutar (técnicas de reclutamiento)

recursos
humanos Prioridad del reclutamiento interno sobre el
externo
Criterios de selección y estándares de calidad

Selección Grado de descentralización de las decisiones para
seleccionar personal
Técnicas de selección
Integración Planes y mecanismos (centralizados y

descentralizados) de integración de los
participantes en el ambiente interno de la
organización 15
 Políticas de: Aplicación del TT.HH.
Establecimiento de los requisitos básicos de la
Análisis y descripción de fuerza laboral (intelectuales, físicos,
cargos responsabilidades implícitas y condiciones de
trabajo) para desempeñar las funciones ( o
desempeñar el cargo)
Aplicación de Planeación y distribución Determinación de la cantidad necesaria de

recursos de recursos humanos recursos humanos y la distribución de estos
recursos, asignándolos a los diversos cargos de
humanos
la organización
Determinación de la secuencia óptima de

Plan de carreras carreras, definiendo las oportunidades de
progreso que ofrece la organización
Planes y sistemas para la evaluación continua

de la calidad y la adecuación de los recursos
Evaluación de
humanos
desempeño
16
 Políticas de: Mantenimiento del TT.HH.
Administración de
Remuneraciones
Evaluación y clasificación de cargos, teniendo
en cuenta el equilibrio salarial interno
Investigaciones salariales, teniendo en cuenta el
equilibrio político o salarial interno con los

salarios del mercado laboral
Mantenimiento Planes de beneficios Planes y sistemas de beneficios sociales

de recursos sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los
miembros de la organización
humanos
Higiene y seguridad en  Criterios de creación y desarrollo de condiciones

el trabajo físicas ambientales de higiene y seguridad para
desempeñar los cargos
Relaciones laborales Criterios y normas de procedimientos sobre las

relaciones con los empleados y los sindicatos 17
 Políticas de: Desarrollo del TT.HH.
Capacitación Diagnóstico y programación de la preparación y
rotación constante de los recursos humanos para
el desempeño de los cargos
Desarrollo de Desarrollo de recursos Mejoramiento de los recursos humanos

recursos humanos disponibles, a mediano y largo plazos, teniendo
en cuenta la realización continua del potencial
humanos
existente en cargos más elevados de la
organización
Aplicación de estrategias de cambio, con miras

Desarrollo organizacional a lograr la salud y la excelencia organizacional
18
Políticas de: Seguimiento, evaluación y
control del TT.HH.
Base de datos Registros y controles para el debido análisis
cuantitativo y cualitativo de los recursos
humanos disponibles
Seguimiento, Sistemas de información Medios y vehículos de información adecuados a

evaluación y las decisiones sobre recursos humanos
control de los
recursos
humanos
Criterios de evaluación y adecuación

Auditoría de recursos permanente de la políticas y los procedimientos
humanos de recursos humanos
19
Políticas de personal:
 1. Especificar graduación en escuela superior
como requisito educacional mínimo para la
contratación de un nuevo empleado.
 2. Capacitar a los empleados para posibles
promociones.
 3. Promover a la fuerza de trabajo desde
adentro.
 4. Compensar a los empleados a una tasa
superior a los sueldos corrientes.
20
.
DESCRIPCION
y ANALISIS
de CARGOS
21
Cargo
Cargo
 CARGO
Las personas
Una unidad trabajanque
de la organización entiene
las
organizaciones
un conjunto de deberesaytravés de los
responsabilidades,
cargos
que lo que
vuelven ocupan.
separado y distinto de los otros
Las personas trabajan en las organizaciones a

travésEl
decargo se que
los cargos fundamenta
ocupan. Son en lascon la
el nexo
nociones de tarea, atribución
Organización.
y función.
El cargo se fundamenta en las nociones de tarea,
atribución y función.
a. Tarea: actividades que ejecuta
• el ocupante
Tarea: delque
actividades cargo.
ejecuta el ocupante del
cargo.
b.
•
Atribución: es una
Atribución: facultad, poder,tarea un Es una
capacidad.
poco
tarea un mas
poco mas sofisticada por
sofisticada por ejemplo:
firmar cheques.
ejemplo: firmar cheques.
• Función: Conjunto de tareas y/o atribuciones.
c. Función: Conjunto de tareas o
atribuciones. 22
Cargo
Conjunto de funciones (tareas o
atribuciones) con una posición definida
en la estructura organizacional, en el
organigrama.
Nace de la división del trabajo.

Determina el rol que las personas
juegan en las organizaciones
 Puesto: número de ocupantes de un

cargo
23
Diseño del Cargo
 Concepto de Diseño del Cargo
Diseñar un cargo implica establecer cuatro condiciones
fundamentales.
1. Conjunto de tareas y atribuciones (contenido del cargo)
2. Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas

(métodos y procesos de trabajo)
3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo

(responsabilidad), relación con su jefe
4. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), relación

con subordinados
24
Descripción y Análisis de Cargos
DESCRIPCIÓN DE CARGO
25
Descripción del cargo
Existen dos tipos:
1.-Descripciones especificas del trabajo

2.-Descripciones generales del trabajo
26
Descripción del
cargo
1.-Descripciones especificas
del cargo, es un resumen
detallado de las tareas,
obligaciones y
responsabilidades de un
trabajo.
Este tipo de descripción se

asocia con estrategias de flujo
de trabajo que destacan la
eficiencia, el control y la
planificación detallada del
trabajo. Se ajusta mejor a una
estructura burocrática, con
fronteras bien definidas que
separan las distintas funciones y
niveles de dirección. 27
Descripción del
cargo
2.-Descripciones generales del
trabajo, es un descripción nueva,
se asocia con estrategias de flujo
de trabajo que destacan la
innovación, la flexibilidad y una
planificación amplia del trabajo.
Este tipo de descripción se

adecúa mejor a una estructura
plana o sin fronteras, en la que
los limites entre funciones y
niveles de dirección están difusos.
28
 Descripción del Cargo
Preguntas
¿Qué hace el ocupante?

¿Cuándo lo hace?
¿Cómo lo hace?
¿Por qué lo hace?
Básicamente, es hacer un inventario de

los aspectos significativos del cargo
y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.
29
 Descripción del
Descripción Cargo de Cargos
y Análisis
a.-Nivel del
1.-Nombre del Cargo Cargo
2.-Posición del cargo b.-Subordinación
en el organigrama c.-Supervisión
Descripción d.-Comunicaciones
Del = Aspectos Colaterales
Cargo Intrínsecos
Diarias
3.-Contenido Tareas Semanales
del Cargo o Mensuales
Funciones Anuales
Esporádicas
30
 Análisis de Cargos
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos
intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, los requisitos y exigencias que el
cargo requiere del ocupante.
La idea es estudiar y determinar:
 los requisitos de calificación

 las responsabilidades implícitas y
 las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado
de manera adecuada.
31
 Análisis de Cargos a.-Instrucción Básica

1.-Requisitos b.-Experiencia Necesaria
Intelectuales c.-Iniciativa Necesaria
d.-Aptitudes Necesarias
a.-Esfuerzo Físico
2.-Requisitos b.-Concentración Necesaria
físicos c.-Constitución Física
Análisis Factores Necesaria
Aspectos
de = De
Extrínsecos a.-Por Supervisión
Cargo Especif. 3.-Responsa-
b.-Por Materiales y Equipos
bilidades c.-Por Métodos y Procesos
Implícitas d.-Por dinero, títulos, valores
o documentos
e.-Por Información Confidencial
f.-Por Seguridad de Terceros
4.-Condiciones a.-Ambiente de trabajo

de Trabajo b.-Riesgos Inherentes32
.
EL
RECLUTAMIENTO
Primera Actividad
del Subsistema de Obtención,
Alimentación, o Provisión
33
Reclutamiento
Concepto:
Conjunto de técnicas y procedimientos
orientados a atraer y ubicar candidatos
potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización.
Sistema de Oportunid Mercado de
ades
información De Recursos
Organización
empleo
humanos
Debe atraer suficiente cantidad de candidatos

para abastecer el proceso de selección
Administración de Recursos Humanos

Idalberto Chiavenato
Capitulo 5 34
Necesidad de captar
nuevos recursos humanos
 Expansión de la empresa.
 Creación de nuevos puestos o cargos.
 Organización de nuevos
departamentos
 Jubilaciones.
 Fallecimientos.
 Renuncias.
 Despidos.
35
Etapas del Reclutamiento (3)
1. Identificación de la Vacante
 Requerimiento
 Descripción y Análisis del Cargo
 Perfil o Profesiograma
2. Determinar las Fuentes del Reclutamiento: para

reclutar: ¿de dónde obtendré los candidatos?
 Del medio Interno? (la empresa)
 En el medio Externo?
 Mixto?
3. Determinar los Canales del Reclutamiento: vía que

utilizará
 Canal Directo
 Canal Indirecto
36
Etapas del Reclutamiento(3)
1. Identificación de la vacante, por medio
de la solicitud de personal:
 Nombre del cargo: Recepcionista del Hotel
 Posición: 3er. Nivel, dependiente del Gte. de Habitaciones
 Sueldo base $ 250.000 + comisiones + bonos
 Perfil del postulante: carrera tecnica Adm. Hotelera, 2 años de
experiencia en hotel 2 ó 3 estrellas
 Tiempo de llenado: 1 semana
 Comentarios: bilingüe, computación nivel usuario
El requerimiento se origina en los departamentos de línea, y
son enviados al Depto. de RH para iniciar el proceso de
reclutamiento y selección.
37
Etapas del Reclutamiento(3)
2. Determinar las Fuentes del Reclutamiento:
para reclutar: ¿de dónde obtengo los candidatos? => Orígen
 Medio interno: llena la vacante con personal de la

empresa, => reubicación interna
 Ascenso: aumenta nivel jerárquico y sueldo
 Promoción: aumento de poder y responsabilidad, igualdad de
sueldo (período a prueba)
 Transferencia: traslado horizontal, con mismo nivel
jerárquico. Para ser polifuncional, y conocer toda la empresa
 Ascenso con transferencia: en diagonal ascendente
 Medio externo: llenar la vacante con el medio
 Medio mixto: interno y externo
38
Etapas del Reclutamiento
3. Determinar los Canales de Reclutamiento: Canal o vía
para reclutar
 Vía Directa: el Depto. de RRHH efectúa directamente el

proceso de reclutamiento
 Centros de enseñanza
 Internet
 Otras empresas
 Bases de datos
 Vía Indirecta: delega atribuciones a empresa externa

 Gremios
 Consultoras de selección de personal (Head Hunters)
 Oficinas de colocaciones (OMIL)
39
 Composición del mercado
del TT.HH.
Disponibles
empleados (desempleados)
Reales Potenciales
Buscan o No están interesados

pretenden cambiar en buscar empleo
Están trabajando en alguna empresa
40
Tres posibles situaciones del
Mercado Laboral
El Mercado Laboral se comporta en
términos de:
 Oferta: disponibilidad de empleos, las empresas ofrecen
cargos
 Demanda: personas interesadas en trabajar.
Es posible tres situaciones:
 Oferta > demanda.
 Oferta = demanda.
 Oferta < demanda.
41
mercado laboral
 Si la oferta es mayor que la demanda:
 Elevadas inversiones en reclutamiento
 Criterios de selección menos rigurosos y
flexibles
 Elevadas inversiones en capacitación
 Mayores ofertas de remuneraciones
 Mayores beneficios
 Énfasis en el reclutamiento interno
 Fuerte competencia entre organizaciones
42
mercado laboral
 Si la oferta es menor que la demanda:
 Bajas inversiones en reclutamiento
 Criterios de selección más rigurosos y rígidos
 Bajas inversiones en capacitación
 Menores ofertas de remuneraciones
 Menores beneficios
 Énfasis en el reclutamiento externo
 No existe competencia entre organizaciones
43
Tendencias del mercado
laboral
 Mayor producción industrial con menos
personas. Incremento de la productividad
del trabajo y la tecnología.
 Crecimiento del sector servicios.
 El trabajo es cada vez más intelectual.
 El conocimiento es el recurso más
importante.
 Globalización de la economía y del
mercado laboral.
44
Fuentes de Reclutamiento
Fuentes
Interno de Externo
reclutamiento
Organización
Otras fuentes
La propia Las demás Escuelas y
De
empresa empresa universidades
reclutamiento
Mercados del TT.HH.
45
Fuentes de Reclutamiento:
Reclutamiento interno
 Al presentarse una vacante , la empresa

intenta llenarla mediante la reubicación
de sus empleados, pueden ser:
 Ascendidos (movimiento vertical)
 Trasladados (movimiento horizontal)
 Transferidos con ascenso (movimiento
diagonal)
46
Modelo de solicitud de empleo
Reclutamiento interno :
Exige un continua coordinación

e integración con las demás
unidades
47
Ventajas del Reclutamiento
Interno
 Es más económico
 Más rápido
 Mayor índice de validez y seguridad,
disminuye el margen de error
 Importante fuente de motivación
 Aprovecha inversiones en capacitación,
y entrenamiento de personal
 Desarrolla sano espíritu de competencia
48
Desventajas del Reclutamiento
Interno
 Exige tener un potencial desarrollo para
ascender
 Puede generar conflictos de intereses
 Principio de Peter
 Perdida de creatividad y actitud de
innovación
 No puede hacerse en términos globales
49
Reclutamiento externo
 (Candidatos que no pertenecen a la organización)
 Técnicas de reclutamiento externo
 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros

procesos de reclutamiento anteriores.
 Candidatos presentados por empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
 Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
 Anuncios en diarios, revistas, etc.
 Agencias de reclutamiento.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades. 50
Factores de tiempo y costo de procesamiento en
las técnicas de reclutamiento externo
Mayor
Mayor  Agencias de reclutamiento  Agencias de reclutamiento
 Anuncios en revistas  Reclutamiento de ex
 Anuncios en los diarios empleados
 Reclutamiento de ex  Anuncios en revistas
empleados  Anuncios en los diarios
Tiempo Carteles en la portería Costo

 Conferencias y charlas
 de la empresa  Contactos con entidades
 Conferencias y charlas  Carteles en la portería de la
 Contactos con entidades empresa
 Candidatos de los empleados  Candidatos de los
 Presentación espontánea empleados
 Presentación espontánea
Menor Menor
51
Desventajas del reclutamiento
externo
 Tarda más que el reclutamiento interno
 Es más costoso y exige inversiones y
gastos inmediatos
 Menos seguro que el reclutamiento
interno
 Puede frustrar al personal interno
 Afecta la política salarial de la empresa
52
Reclutamiento Mixto
 Nunca se aplica en forma permanente un solo tipo de reclutamiento
 Siempre existe una posición que debe llenarse con reclutamiento externo
 Puede ser aplicado de las siguientes maneras:
 Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno en

caso de que aquél no dé los resultados deseables
 Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo en

caso de que no presente resultados deseables
 Reclutamiento externo y reclutamiento interno “simultáneos”
53
Métodos de reclutamiento
 El método o el canal de Reclutamiento está

condicionado por la fuente elegida.
 El anuncio, no es sino una carta de la

empresa dirigida al candidato que se
busca.
54
Anuncio
 Ha de ser claro, conciso, informativo y
motivador
 Debe tenerse en cuenta los siguientes
aspectos:
 Qué se ofrece
 Determinar el sector del mercado del trabajo
al que se destina
 Escoger el medio
 Escoger el mensaje
55
Contenido del anuncio
 Debe contener las siguientes
características:
 Nombre de la empresa (aunque no
siempre es necesario).
 Actividad de la empresa.
 Puesto de trabajo que se desea cubrir.
 Exigencias del puesto.
 Forma de establecer el primer contacto
y mención de los documentos que se
deben enviar.
 Renta ofrecida o pretensiones de renta 56
Del Anuncio: Importante
 A veces es conveniente insertar
anuncios “ciegos”, sin indicar la
empresa, mencionando sólo el
sector y el contacto, lo anterior
para:
 Eludir recomendaciones
 Evitar la alarma del actual ocupante
del cargo
 No informar a la competencia
57
Avisos de Reclutamiento
58
Avisos de Reclutamiento
59
PRESELECCIÓN DE CURRICULUMS
 Análisis formal
 Análisis contenido. Adecuación
descripción del puesto-persona.
 Grafología ( carta de
presentación).
60
ANALISIS FORMAL
 Presentación general. Calidad.
 Detalles notables
 Coherencia/Incoherencia formal interna
 Coherencia/Incoherencia formal externa
 Forma de expresión
 Carencias importantes
 Aspectos positivos
61
ASPECTOS FORMALES DEL CURRICULUM
 Estructuración:
 Inestructurado, narrativo, extensivo.
 Inestructurado sintético indicativo.
 Semiestructurado rudimentario o funcional
 Estructurado sistemático.
 Estructurado funcional
 Extensión:
 Breve. Insuficiente o suficiente
 Sintético o deficiente
 Normal (1 a 3 hojas).
 Extenso: minucioso, Justificado, Desorganizado y Espontáneo

62
ASPECTOS DEL CONTENIDO DEL CURRICULUM
• Requerimientos
• Formación básica
• Formación complementaria
• Experiencia
• Habilidades profesionales
 Nivel cultural general

 Hipótesis sobre personalidad. Utilizando un marco de referencia
relevante para el puesto de trabajo.
 Hipótesis sobre actitudes
 Hipótesis sobre valores
 Asociados o no a la personalidad
 Situación personal
 Disponibilidad
 Adaptabilidad
63
222
Qué es un diagrama PERT CPM?
Un Diagrama PERT CPM, es un gráfico de redes o nodos que nos

muestra la secuencia de actividades de un proyecto y las relaciones de
dependencia entre ellas; de manera que faciliten y ayuden a los gerentes a
supervisar y controlar los proyectos.
Una actividad «B» depende de otra «A», cuando la actividad «B» no puede
iniciar hasta que termine la actividad «A». Por ejemplo, tenemos las
siguientes actividades de un proyecto:
 Actividad A: Diseñar los folletos para anunciar una conferencia de
ejecutivos.
 Actividad B: Imprimir los folletos.
La actividad B depende de la actividad A

No se pueden imprimir los folletos (B) si primero no se elabora el diseño
(A); por lo tanto, se dice que la actividad «B» depende de la actividad
«A». Otra forma de redactar esta relación sería la actividad «A» precede a
la actividad «B».
También es importante precisar que si bien los métodos PERT y CPM
presentan algunas diferencias en su aplicación; ambas técnicas requieren de
la elaboración del diagrama de redes. Es por ello que en toda la entrada nos
referimos a esta herramienta colectivamente como diagrama PERT CPM.
Aun así, en la actualidad las diferencias entre ambas técnicas son mínimas.
¿Cómo se elabora?
Existen dos formas de realizar nuestro diagrama, según se representen las
actividades:
 Actividades en los nodos (AEN): Los nodos del gráfico representan
las actividades del proyecto. En inglés se denomina AON (Activity on
node)
 Actividades en las flechas (AEF): Las flechas representan las
actividades. También presentan nodos los cuáles representan los tiempos
de inicio y terminación de una actividad.
Si bien ambos métodos son válidos, hemos considerado utilizar la
representación de actividades en nodos (AEN) porque es más fácil de
entender; además, la mayoría de softwares para la gestión de proyectos,
incluido el Microsoft Project, utilizan redes AEN.
A continuación, revisamos algunas representaciones AEN para
determinadas situaciones que se presentan en las actividades de los
proyectos:
 A ocurre antes que B. B precede a C.
 C depende de A y B.
 A precede a B y C.
 C y D dependen de A y B.
 C depende de A y B; D no puede iniciar hasta que concluya B.
 B y C no pueden comenzar sino hasta que termine A. D no puede

iniciar si B y C no terminan.
Hasta este punto ya debes tener una idea mas clara de cómo dibujar y unir
tus actividades según las relaciones que tengan. A continuación
revisaremos algunos ejemplos para elaborar nuestros diagramas PERT
CPM utilizando redes AEN:
Ejemplo 1:
Dibuje la red de actividades para el proyecto de la compañía consultora de
Dave Carhart, que tiene los siguientes datos:
Solución:
Para iniciar nuestro diagrama de red, colocamos un nodo ficticio que

establece el inicio de nuestro proyecto y de donde saldrán las primeras
actividades, las que no tienen precedentes, (Actividad A):
Las actividades B y C, inician después de terminar la actividad A:
Las actividades D y E dependen de la actividad B:

La actividad F tiene como precedente inmediato a la actividad C y la
actividad G depende de la D:
La actividad H depende de dos actividades: E y F; por lo tanto debe estar
conectado a ambos nodos:
Las actividades G y H, que son las actividades finales, se unen a un nodo

ficticio que representa el final del proyecto:
El gráfico anterior representa nuestro diagrama PERT CPM del proyecto

del ejemplo.
La directora de educación continua de la Bluebird University acaba de
aprobar los planes para realizar un seminario de capacitación en ventas. Su
asistente administrativo ha identificado las diversas actividades que será
necesario llevar a cabo y las relaciones que existen entre ellas, como se
aprecia en la siguiente tabla:
Determinar el diagrama de redes PERT CPM para realizar el seminario.
Solución:
Empezamos nuestro gráfico con el nodo de inicio conectado a las
actividades que no tienen precedentes (A, B y C):
La actividad D y E dependen de las actividades A y B respectivamente:
Conectamos la actividad F con sus actividades precedentes (C y E):
La actividad G y H tienen como precedentes a las actividades D y F

respectivamente:
La actividad I depende de las actividades G y H y la actividad J depende
solamente de la actividad G:
Finalmente conectamos los últimos nodos al nodo final y tendremos

nuestro diagrama completo:
Como te puedes dar cuenta; la representación de los nodos de actividades
no siempre es circular, por el contrario puedes adecuarla a las formas de tu
preferencia.
Reflexión Final
El diagrama PERT CPM nos da una vista sencilla de las actividades de
un proyecto y sus relaciones de precedencia; además representa el punto de
partida para la determinación de la ruta crítica del proyecto; por lo tanto es
muy importante elaborarlo correctamente.
Puedes descargar los gráficos de los ejercicios elaborados en power
point aquí.
Si tienes alguna duda o recomendación, o simplemente dejar tu
agradecimiento; puedes realizarlo en la sección de comentarios.
F T ra n sf o F T ra n sf o
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
A B B Y Y.c A B B Y Y.c
DISPATCH
DISPATCH (CONVENCIONAL)
DISPATCH (CON INTELLIMINE)
ING°° ANDRES GOMEZ NOBLEGA

ING
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
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he
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k
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C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
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ABB
ABB
y
y
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2.0
2.0
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re
he
he
k
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lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
y
y
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2.0
2.0
to
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C
C
w om w om
w
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w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
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2.0
2.0
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re
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he
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C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
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bu
2.0
2.0
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to
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re
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k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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ABB
ABB
y
y
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2.0
2.0
to
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re
re
he
he
k
k
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lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
TOPOGRAFIA
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PRUEBAS ABIERTAS
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
ACTIVIDADES EN MINAS
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PERFORACION
PERFORACION
TRABAJO
EQUIPO AUXILIAR
CARGUIO VOLADURA
ACARREO
BOTADERO CHANCADORA
DEPOSITO
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
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er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
Información Puntual.
re
he
he
k
k
lic
lic
Información Topográfica.
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Información Temática.
Coordenadas del Taladro.
Mallas de Perforación.
Zonificaciones.
Actualización de Polígonos.
Planes de Minado.
Avance de Palas.
Control de Gradientes de Rampas y Niveles.

Control de la Dilución.
Control de tiempo de perforadoras, palas y volquetes.
Seguimiento a perforadoras, palas y volquetes.
Velocidad de Excavación.
Tiempos de Carga de la Pala.
Tiempos de Recorrido de Volquetes por Tramos
Control de Producción.
Control de Límites del Tajo.
Control de Cargas de mineral y estéril mal Direccionadas
Reportes, reportes y reportes
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
TM
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
A.GOMEZ N
he
he
k
k
lic
lic
C
C
om
Componentes Del Sistema om

w w
w
w
w. w.
Tecnología GPS.
Tecnología GIS.
El sistema computarizado de campo (Field
Computer System).
Consola gráfica (Goic).
Unidad central (Hub) se instala en (equipos).
Enlace de datos.
Computadora central de información i control
A.GOMEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re A.GOMEZ N
re
he
he
k
k
lic
lic
EL GPS
C
C
GT
w om w om
w
w
w. w.
C
D
T
G
C
D
SEGMENTO
ESPACIAL
SEGMENTO
CONTROL
SEGMENTO
USUARIO
A.GOMEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
A.GOMEZ N
SEGMENTO ESPACIAL
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
A B B Y Y.c
FORMADO POR MAS TRANSMITEN EN 2 A B B Y Y.c
DE 30 SATELITES GT
D
C
DC
FRECUENCIAS L1 Y L2
GT
UBICADOS EN 6 TIENEN DOS RELOJES

PLANOS ORBITALES ATOMICOS
DC
GT
DC
GT
GT
D
C
INCLINACION DE 55° ADEMAS ENVIAN

INFORMACION DE
ALTURA ORBITAL
EFEMERIDES Y
20200 Km.
GT
ESTADO DE LA
PERIODO ORBITAL DC
CONSTELACION
12 HORAS A.GOMEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
A.GOMEZ N
SEGMENTO CONTROL
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
ESTACIONES DE MONITOREO PARA REALIZAR CALCULO Y CORRECION DE

LOS RELOJES DE LOS SATELITES Y DE LAS EFEMERIDES
ESTACION DE CONTROL PRINCIPAL

COLORADO SPRINGS USA
HAWAI KWAJAILEN
ASCENSION DIEGO GARCIA

ESTACIONES DE CONTROL SECUNDARIO A.GOMEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
A. GOMEZ N
to
to
re
re
he
he
SEGMENTO USUARIO
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
CONFORMADO POR TODO LOS USUARIOS; PERSONAS QUE UTILIZANDO UN

RECEPTOR DE SEÑ
SEÑALES SATELITALES DEL SISTEMA GPS , DETERMINAN SUS
COORDENADAS.
RECEPTOR DIFERENCIAL GPS
RECEPTOR ESTANDAR GPS
CAPTA SEÑ
SEÑALES SATELITALES
INCLUIDO LAS EFEMERIDES CAPTA SEÑ
SEÑALES SATELITALES
MAGELLAN
TRIMBLE GARMIN
WILD GPS TRIMBLE
TOP CON
PANASONIC
A. GOMEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re A G0MEZ N
re
he
he
MATEMATICAMENTE
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Distancia desde el (X1,Y1,Z1)

satélite a la tierra 1
DC
GT
D= v*t
2 2 2 T (X,Y,Z)
DC
D = (X- (X3,Y3,Z3)
GT
(X-X1) +(Y-
+(Y-Y1) +(Z-
+(Z-Z1)
3
D1T = V * t1 = 2 2
(X-X1) +(Y-Y1) +(Z-Z1)
2
2 2 2
D2T = V* t2 = (X-X2) +(Y-Y2) +(Z-Z2)
2 2 2 (X4,Y4,Z4)
DC
D3T = V * t3 =
GT
(X-
(X-X3) +(Y-
+(Y-Y3) +(Z-
+(Z-Z3)
4
Problema de 3 variables
requiere 3 ecuaciones
DC
GT
(X2,Y2,Z2)
2 2 2
D4T = V * t4 = (X-
(X-X4) +(Y-
+(Y-Y4) +(Z-
+(Z-Z4)
2
Una ecuación más para resolver el problema de sincronización
Como minimo se requiere 4 ecuaciones y cada satélite genera
una ecuación A G0MEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
FUENTES DE ERROR
re
re
he
he
A G0MEZ N
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
G P S
E R R O R (m) ESTANDAR DIFERENCIAL
C
D
DEL SATELITE GT
* DE ORBITA 2.5 0.0 G

T
* DE RELOJ 1.5 0.0 D

C
PROTOSFERA
ATMOSFERICOS
* POR IONOSFERA 3.2 0.4 METASFERA
* POR TROPOSFERA 0.5 0.2
DEL RECEPTOR
* DE RELOJ 0.5 0.0 IONOSFERA
TROPOSFERA
70 KM
400 KM A G0MEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re A G0MEZ N
re
CARACTERISTICAS GENERALES
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
GPS DIFERENCIAL (ESTACION TOTAL)

TRABAJA EN CONTACTO DIRECTO CON SATELITES
EMPLEAN LA INFORMACION DE TODO LOS SATELITES
SU ERROR DE POSICION ES DE +- 1mm
QUE INFORMACION DA:
COORDENADAS (X,Y,Z) (ESTE, NORTE, ELEVACION)
QUIENES EMPLEAN:
INSTITUCIONES (GEO…………)
INSTITUCIONES (GEODESIA)
INGENIERIAS (MINAS A CIELO ABIERTO)
INSTITUCIONES (CATASTRO URBANO)
A G0MEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re A G0MEZ N
re
CARACTERISTICAS GENERALES
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
GPS ESTANDARD (NAVEGADOR)

TRABAJA EN CONTACTO DIRECTO CON SATELITES
REQUIER COMO MINIMO SEÑAL DE 4 SATELITES
SU ERROR DE POSICION ES DE 5-20 METROS
DA INFORMACION EN TIEMPO REAL DE:

COORDENADAS DEL PUNTO
AZIMUT
DISTANCIA ENTRE DOS PUNTOS CUALESQUIERA
VELOCIDAD DE DESPLAZAMIENTO
TIEMPO ESTIMADO EN LLEGAR AL DESTINO
PLANO DE LA TRAYECTORIA DESARROLLADA
GIS A NIVEL DE DISTRITOS (DE CALLES CIUDADES IMPORTANTES)
A G0MEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
Tecnología GPS.
A G0MEZ N
w om w om
w
w
w. w.
Receptores del GPS de baja precisión.

Error de posicionamiento al m
Frecuencia de comunicación 20 s.
Frecuencia de señal satelital L1
Empleado en volquetes y otros vehículos que no
requieren de alta precisión.
Receptores del GPS de alta precisión.
Error de posicionamiento al cm.
Frecuencia de comunicación 1 s.
Frecuencia de señal satelital L1 y L2
Empleado en perforadoras, palas y equipos de
alta precisión.
A G0MEZ N
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
Tecnología GIS.
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
Tecnología GIS.
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Spatial Analyst. (Análisis Espacial).

PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
3D Analyst (Análisis en 3D).

w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
OPERACIONES Y CONTROL
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
DISPATCH INTELLMINE
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
Algoritmos Del INTELLIMINE

Programación Lineal.
Programación Dinámica.
Modelos de Distribución Minera.
Redes.
Teoría de Colas,
Localizadores.
Simuladores.
Reemplazo--Mantenimiento y Confiabilidad.
Reemplazo
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
Despachadores Sala de Control y Mirador
k
k
lic
lic
C
C
w om w om
w
w
w. w.
PD rm PD rm
Y Y
Y
Y
er
er
ABB
ABB
y
y
bu
bu
2.0
2.0
to
to
re
re
he
he
k
k
lic
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C
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Implementación de GPS
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SPS en perforadoras
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Ventajas del SPS en Trenes
Asignación correcta de trenes

Posición del equipo e información en tiempo real
Reportes automáticos
HOPPER
Mayor disponibilidad del equipo
CHANCADORA TRENES
PRIMARIA
OPTIMIZACIÓN A PARTIR DE MODELAMIENTO,
SIMULACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN EN LA MINA
SUBTERRÁNEA.
Andrés C. Gómez Noblega

Gerente de la Empresa GEMCOS
[email protected]
RESUMEN.
En la actividad de minería subterránea, el acarreo y extracción representan cerca del 50%

del costo de operación del ciclo de minado, la actividad minera es base de la economía
nacional, entonces el análisis de optimización aplicando las últimas tecnologías de
información (IT) y de operaciones (OT) el modelar, simular y automatizar, es de gran interés
de la ingeniería; la masificación del uso de esta nueva tecnología en la investigación es de
prioridad para los ingenieros en general.
Las variables de los factores operacionales a utilizar son los tiempos de acarreo y extracción,
distancia, rendimiento, disponibilidad, habilidad y destreza del operador de los Scoop´s de
4.2 Yd3 y de los camiones de 31TM, se recopiló los datos de información existentes y por
otra parte los datos tomados en campo con su respectivo control de calidad de la data.
El modelamiento consiste en: identificar las variables para la simulación, acondicionar el

tipo de distribución, entorno del lugar de operaciones (3 scoop´s y 15 camiones), la creación
del modelo tridimensional basado en sus coordenadas para el análisis y ajuste a las
aplicaciones del software, finalmente la validación del modelo.
La simulación es dinámica y en forma espacial, consiste en diagramar el modelo validado,

implementar con las características de los cargadores y camiones, caracterizar los diferentes
eventos en el acarreo, carguío, extracción y descarga, con las variables respectivas;
simulación con el número de iteraciones requeridas analizando y controlando las variables
hasta validar el proceso de simulación.
En conclusión, la aplicación de modelamiento, simulación y automatización de los factores

operacionales en el sistema de acarreo, extracción ayuda a incrementar el nivel de la
producción en un 3%, siendo esto considerado como un aumento significativo por las
empresas mineras.
Palabras Clave: Optimización, acarreo, extracción, simulación, minería subterránea.

INTRODUCCIÓN
La aplicación de modelamiento, simulación y automatización en la minería superficial es

más fácil de realizar y visualizar en forma espacial. En minería subterránea es más tedioso
pero su aplicación al igual que en la superficial es de gran uso y apoyo en la actividad de
explotación subterránea. Siempre se está sujeto al sobre dimensionamiento de los equipos,
líneas de espera, falta de equipos, desfase entre los equipos de carguío y extracción, etc.
El objetivo de la investigación es la optimización de la producción en operaciones de la

mina subterránea en las actividades de acarreo y extracción, aplicando la tecnología de
modelamiento, simulación y automatización de los factores operacionales y a la vez validar
el uso de esta tecnología en el área de investigación operativa.
Se parte de la hipótesis: la aplicación de modelamiento, simulación y automatización de los

factores operacionales en el sistema de acarreo y extracción en la mina subterránea ayudará
a optimizar la producción significativamente.
Tiene bastante aplicación en la simulación para la planificación, requerimiento de equipos

para una operación determinada; dicha simulación ayuda a tener resultados en minutos y a
un costo bajo, para una flota determinada, en función del número, tiempo, distancias,
capacidades y costos, finalmente permite modelar, simular y automatizar en este caso
aplicado en minería subterránea.
OPERACIONES MINERAS
El costo de operaciones en minería subterránea constituye el mayor porcentaje de la

actividad minera del cual el costo de carguío y extracción incluido el mantenimiento de la
vía representa más del 50% del costo total de minado.
Minería Subterránea.
Es aquella explotación de recursos mineros que se desarrolla por debajo de la superficie del
terreno, operaciones mineras caracterizado por el tipo de yacimientos minerales,
condiciones de trabajo en ambientes cerrados, donde se requiere mucha precisión bajo
condiciones estocásticas, el trabajo está centrado solo extraer el mineral con el menor
movimiento de material estéril.
Carguío y extracción.
El proceso de movimiento de mineral y estéril, está definido por el carguío y extracción. El
carguío se realiza desde las áreas donde se fragmenta el material generalmente clasificado
como mineral para ser acarreados a la concentradora.
Sistemas de Control.
Existen diferentes sistemas de control en minería, desde sistemas tan rudimentarios hasta
completamente automatizados. La teoría de colas es uno de los problemas más notorios en
el sistema de carguío y extracción, estimar la producción futura bajo diferentes situaciones
y la influencia de las variables en el proceso de carguío y extracción es imprescindible en
una actividad subterránea.
Toma de Decisión.
Hoy en día la toma de decisión en todas las actividades debe estar centrados en un sistema
de proceso global, científico y para cumplir con esto su secuencia elemental es: diseño,
modelamiento, simulación, automatización y toma de decisión; solo en este tipo de sistemas
con criterios estándar y sustento científico, se obtendrá una mejora continua y solución
óptima del momento.
Diseño.- Es la idea que permite considerar los elementos que interactúan y cómo intervienen
en el sistema, para posteriormente controlar y mejorar, el obviar estos elementos pueden
afectar considerablemente en una toma de decisión.
Modelamiento. - Es la actividad de generar expresiones matemáticas, que permite generar

ecuaciones de interdependencia entre las variables y así representar numérica y
analíticamente sistemas productivos.
Simulación. - Todo modelo debe ser simulado, para ver cuáles son sus limitaciones, que
variables interactúan con mayor incidencia, cuáles son las restricciones de cada variable,
cual es la solución óptima para una situación dada y finalmente permite entender hasta
donde se puede llegar con este proceso de mejora continua.
Automatización. - Es la fase final que permite decidir por un cambio que mejora
sustancialmente un sistema operativo, donde la decisión esta orienta a reemplazar un
proceso operativo y como resultado influirá en la productividad, seguridad, economía,
tecnología y en la confianza del equipo de trabajo.
MODELAMIENTO
Todos los elementos de un sistema real están sujetos a una serie de interacciones, determinar
esas interacciones y llevarlos a un mundo numérico analítico de acción y reacción, es la
tarea de crear modelos matemáticos. Conocido esto nos permitirán fácilmente optimizar y
mejorar continuamente. En el modelamiento nos interesa, la, ecuación, función, estilo o
tendencia de un proceso, representado por variables y operadores matemáticos.
Identificación de Variables y parámetros.
Es tan difícil de determinar el número total de variables que están involucrados en un

determinado proceso, y a la vez es más difícil saber de qué forma influye en dicho proceso.
Todo esto se puede controlar reconociendo las variables de decisión, y estas a pesar de todo
serán las que definan los resultados.
Dentro del cual se tienen los equipos:

• Scoop´s de 4.2 Yd.3
• Camiones de 31 TM
Las condiciones de trabajo son:

• Densidad de Mineral Insitu 2.71 TM/M3
• Distancia entre ventanas de extracción: 20 m.
• Distancia promedio a las parrillas (echaderos): 100 m.
• Distancia de extracción promedio: 4,000 m.
• Gradiente de la rampa principal: 12 %.
Los rendimientos y capacidades son:

• Rendimiento del Scoop: 4.2 Yd.3 = 60 TM/Hr.
• Rendimiento del camión: 62 TM/Hr.
• Capacidad del Ore-Pass: 1,000 TM
MODELOS DE DISTRIBUCIÓN.
Todo sistema minero o proceso operativo está sujeto a ser definido su modelo dentro de un
contexto cualitativo o cuantitativo, muchos de los procesos pueden ser llevados a la condición
cuantitativa, dependerá de la habilidad del evaluador, llevarlo a una condición cuantitativa
permitirá un análisis mucho más ingenieril, pero también requerirá mucho del apoyo de tipos
de distribución.
Todo aquello que está sujeto a una mejora continua, es porque sus variables son
identificables, medibles y controlables, y las variables son determinísticas y estocásticas; en
un mundo real las variables se comportan estocásticamente por lo tanto sus características
aleatorias pueden ser definidos adecuadamente por diferentes tipos de distribución.
Distribuciones de probabilidad de variables aleatorias discretas.
a. Distribución de Bernoulli.
Una variable aleatoria x presenta una distribución de Bernoulli donde su distribución de
probabilidad está dada por:
Se da esta función cuando se tiene que ver con los estados de un equipo como operativo o
inoperativo, estado de vías bueno o malo, etc.
b. Distribución Binomial.
Se define como los diferentes experimentos de un Bernoulli y la probabilidad de tener x
éxitos en n diferentes pruebas de experimentos.
Se da cuando la función tiene que ver con los estados de un equipo como operativo o
inoperativo, estado de vías buenas o malas, pero en una serie de diferentes situaciones.
c. Distribución Geométrica.
Está representada por una serie de repeticiones de un experimento de Bernoulli hasta obtener
el primer éxito o una condición determinada y está dada por:
Esta permite encontrar la primera falla o éxito en una cantidad de ciclos determinado.
d. Distribución de Poisson.
Esta representa a la cantidad de muestras en un intervalo de tiempo y está dada por:
La cantidad de éxitos o fracasos de un componente o equipo en un tiempo determinado, tal

como accidentes de trabajo por mes.
Distribución de probabilidad de variables aleatorias continúas.

a. Distribución Uniforme.
Una variable aleatoria toma sus valores en un intervalo específico con una misma
probabilidad y su distribución de densidad de probabilidad está dada por:
Tal como el número de llegadas, fallas, etc. en un intervalo específico de tiempo.
b. Distribución Gamma.
Una variable aleatoria presenta una distribución Gamma cuando expresa sucesos en un
intervalo de tiempo y está dada por:
En el caso de tiempos de trabajo y reparación, ritmo de producción, tiempo en cambios de

llanta, etc.
c. Distribución Exponencial.
Es un caso particular de la distribución Gamma y su distribución de densidad de probabilidad
está dada por:
Su aplicación se da en estudios relacionados con tiempo de llegadas, tiempo de servicios,

tiempo de vida de componentes, tiempo de reparaciones de equipos, entre otros.
d. Distribución Erlang.
Una variable x presenta una distribución Erlang cuando k presenta una distribución
Exponencial con probabilidad Gamma, y se denota:
Se emplea en operaciones mineras con datos del tipo: de tiempo de reparaciones de equipos
o componentes, tiempo de demoras en la operación, etc.
e. Distribución Weibull.
Una variable aleatoria presenta una distribución Weibull cuando la función de densidad de
probabilidad se ajusta a:
Su aplicación está relacionado a estudios con tendencias particulares luego de originarse la

primera, y se asocia a una serie de sus componentes.
f. Distribución Normal.
Una distribución es Normal cuando una variable aleatoria está dada por la siguiente Función.
La aplicación está relacionada con datos de ciclos de tiempo de trabajo, ciclos de carga y
descarga de materiales, tiempos de transporte de carga, estallidos de roca, entre otros.
g. Distribución Lognormal.
Una variable aleatoria no negativa presenta una distribución Lognormal si existe una variable
aleatoria Y= ln (X) la cual presenta una distribución normal. Y su función es:
La aplicación de la distribución Lognormal en estudio se ha relacionado a datos como ciclos

de trabajo y tiempo en general.
h. Distribución Beta.
La distribución Beta tiene por característica presentar una densidad positiva para X en un
intervalo de longitud finita. Se define de la siguiente forma:
La aplicación se da en estudios relacionados con datos sobre utilización de equipos.
i. Distribución T- Student.
Esta función representa distribución T- Student para una variable aleatoria con r grados de
libertad:
Donde r es un entero positivo.

La aplicación de la distribución T- Student se aplica para tiempos de actividades tal como
tiempo de carga o descarga de material a o de volquetes.
CONSTRUCCIÓN DE MODELOS.
El ciclo de los scoops se ajusta a diferentes modelos tanto en su proceso de cargar, acarrear,
descargar y retornar y se calculó utilizando una de las herramientas de software, es
información básica para crear el modelo en el programa.
El ciclo de los camiones de igual forma se ajusta a un modelo de distribución en el tiempo

de llegadas, de igual forma los tiempos de carguío, viaje cargado, descarga y retorno.
Determinar los tiempos.
Los tiempos de los scoops (min) para este modelo se muestran en el siguiente cuadro:
TIEMPO SCOOP (Minutos)

CARGUIO ACARREO DESCARGA RETORNO
ORIGEN
S1 0.25 0.66 0.56 0.15

SCOOP
S2 0.22 0.78 0.64 0.18

S3 0.23 0.91 0.78 0.17
Los tiempos de los volquetes (min) para este modelo se muestran en el siguiente cuadro:
TIEMPO DE CAMIONES (Minutos)

CARGUIO EXTRACCION DESCARGA RETORNO
CAMION 1.25 14.28 1.12 11.35
Validación del modelo.

La validación es un proceso de contrastar el modelo con la realidad y una de las formas de
validar es comparar los resultados de la realidad con los resultados del proceso que se está
modelando. Se recopilo la información de la producción de la mina de la semana siguiente,
los primeros resultados no se ajustaban a la realidad se hizo una serie de correcciones hasta
que los resultados de los modelos terminaron por ajustarse a la realidad.
SIMULACION
Es la tecnología que permite predecir el resultado de un proceso operativo, bajo diferentes
situaciones operacionales, saber anticipadamente los resultados de un proceso de producción
ayuda a reformular el proceso productivo y mejorar los estándares de producción hasta
encontrar el óptimo.
1.Software de simulación.
Para operaciones mineras existen un gran número de programas de simulación que se tiene
disponible tanto en forma libre como para adquirir, el programa que vamos a utilizar es uno
de los que más se ajusta para carguío y acarreo de mineral y estéril.
2. Diagramación.
Con el modelo generado se pasa a diagramar y consiste en lo siguiente:
Según la información de la mina se tiene 3 scoops de las mismas capacidades, esto nos llevara
a generar 3 filas de procesos.
También se tiene el diagrama de los volquetes con se ve en el siguiente gráfico.

La primera opción del diagrama scoop (create) permite crear el nombre de la variable a
simular, el tipo de entidades (scoops), el número de arribos por unidad de tiempo y el modelo
de distribución a la cual se ajustan las llegadas entre otros datos.
La primera opción del diagrama de camiones (create) permite crear el nombre de la variable
a simular, el número de arribos por unidad de tiempo y el modelo de distribución a la cual se
ajustan las llegadas entre otros datos.
Los siguientes iconos son (station) permite fijar un punto en el espacio de trabajo, el icono
(Route) conlleva a definir la trayectoria del scoop y camión tiempo requerido, inicio y fin de
las trayectorias.
El primer icono que aparecen en el siguiente diagrama es (process) esta opción permite
caracterizar la actividad de carguío de la pala, es decir que acción va realizar, los recursos
involucrados, el tiempo promedio, la desviación estándar, entre otros.
3. Implementación.
La implementación está basada en la estructura del sistema de operaciones y de la data de la
mina, la simulación puede ser numérica o animada. Para la simulación animada se requiere
la imagen del área de trabajo con cierto nivel de precisión, los iconos de los equipos como
scoops, camiones y otros equipos involucrados. En la imagen podemos ver el método de
explotación Sublevel Stoping con taladros largos en el cual se realiza la simulación.
4.Proceso de Simulación.
El proceso de simulación está centrado en optimizar la producción, basado en la asignación
apropiada, de los camiones, distribución de los scoop y el acarreo del caso, con su análisis
constante del comportamiento de los equipos.
Zona de Scoops.
Puntos de análisis de la zona del tajeo, los 3 scoops operando entre el tajeo y Ore-Pass, la
simulación permite definir la secuencia y forma de trabajo para disminuir los tiempos de
demora e incrementar la producción.
Zonas críticas de acarreo.

Existen en las operaciones mineras zonas críticas y esas deben ser las que tengan mayor
atención en el análisis, también es necesario observar que ocurre con el tráfico en las zonas
de carguío, esto se nota mejor en la animación y se puede optar por mejores alternativas.
Zona de Descarga.
La zona de descarga tanto de los scoops y camiones requiere de una atención, por la
congestión, esperas, secuencia de tráfico y las alternativas de solución son determinadas
fácilmente con la simulación animada.
5.Análisis de Sensibilidad.
Existe varias formas de realizar análisis de sensibilidad, una de ellas es examinando los
rendimientos, producción y de más parámetros de cada uno de los equipos de carguío,
camiones, zonas de carga o descarga como se muestra a continuación.
En el momento requerido solo con hacer doble clic en cualquiera de los scoops o camiones
automáticamente se obtiene la información detallada sobre el proceso de producción que está
realizando, en este caso del camión cargado.
También se puede genera un análisis de sensibilidad en base a estadísticas de comparación

de scoop con scoop, camiones con camiones en todo el tiempo de la animación. Además se
genera en cuadros de análisis de sensibilidad o los cuadros de análisis de riesgo que se adecua
a cada simulación.
6.Reportes de la Simulación.
Se puede obtener una serie de reportes que permitirán indudablemente a optimizar el proceso
de carguío y extracción, Los principales son los de producción rendimientos, costos, recursos,
colas, tiempos y algunos de ellos se muestra en los siguientes cuadros estadísticos.
Este tipo de cuadros nos muestra las colas de los camiones de los scoops, en los Ore-Pass,
destinos.
Igualmente se obtiene los KPIs de todos los equipos y también de algunos procesos, que se
desee monitorear, tal como se muestra en el siguiente cuadro de una de las tantas hojas de
reporte que tiene el programa.
Hoja de reporte de recursos empleado en la simulación.
AUTOMATIZACION
Después de la simulación el siguiente paso a desarrollarse es buscar la forma de automatizar,

si el proceso se va mantener en esas condiciones, como los frentes de carguío y los destinos
del acarreo que están sujetos a cambiar constantemente, esto hace difícil automatizar a menos
que se tenga procesos fijos.
CONCLUSIONES.
El uso de la simulación en sistemas mineros ya sea superficiales o subterráneas, entra en su
apogeo y la no aplicación de esta tecnología atenta la productividad en los diferentes procesos
y a vez rezaga los sistemas de trabajo, donde los ingenieros deben estar en vigencia desde el
punto de vista globalización.
La aplicación de modelamiento, simulación y automatización de los factores operacionales

en el sistema de acarreo y extracción ayuda a incrementar el nivel de la producción en un
3%, siendo esto considerado como un aumento significativo por las empresas mineras.
La versatilidad del uso de la herramienta de simulación permite fácilmente incrementar el

rendimiento de los equipos, disminución de colas, de equipos mal direccionados, incremento
de tiempos operativos y el uso adecuado de los recursos; y finalmente permite simular tantas
veces como se desee modificando el valor de las variables.
REFERENCIAS
B. P. Zeigler, H. Praehofer y T. G. Kim Theory of Modeling and Simulation (2000).
Bustillo y Lopez C. (1997). Manual de Evaluación y Diseño de Explotaciones Mineras.
Editorial: Entorno Gráfico S.L. Madrid, 705 pp.
G. Gordon. System Simulation. Prentice Hall, Inc., 1978
J. Banks, J.S. Carson, B.L. Nelson, D.M. Nicol. Discrete-event system simulation. Prentice
Hall, 3ª Edición, 2001.
Richard C. Dorf y Robert H. Bishop, Pearson Sistemas De Control Moderno, Educación,
Madrid, 10ª Ed., 2005.
Smith, C. A. y Corripio, A. B Control Automático de Procesos, Limusa, Méjico. (1991).

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FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION

Su principal objetivo es sincronizar el mercado

Generalmente la planificación conceptual de minas

Define qué, cuándo y cómo? se extraerán los

Los horizontes de planificación se definen como

Planificación de Largo Plazo

Se encarga de adaptar los modelos que sustentan

En esta instancia de planificación es donde se

• Ahora ya que entendemos qué es un KPI, vamos a plantear una

• Ahora ya que entendemos qué es un KPI, vamos a plantear una

• Ahora ya que entendemos qué es un KPI, vamos a plantear una

• Ahora ya que entendemos qué es un KPI, vamos a plantear una

• Ahora ya que entendemos qué es un KPI, vamos a plantear una

• Ahora ya que entendemos qué es un KPI, vamos a plantear una

• Ahora ya que entendemos qué es un KPI, vamos a plantear una

 Informes entendibles, para demostrar las acciones realizadas

Tener claro los objetivos/rendimientos requeridos en el

Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados

Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para

Lo que no se Lo que no se Lo que se

• No se puede • No se puede • No se puede

• Gases: (ppm, mg/m3, %)

• Scoop: (m3/hr, ton/hr)

• LHD: (m3/hr, m3/km, ton/hr, m3/hr)

• Indice de Frecuencia: (metas 8.4)

• Malla: (-100, -250, -300, +1)

• Concentrado: (% recuperado por elemento)

• Disponibilidad mecánica: (%)

• Grado de acidez del agua

• Indice per cápita: (pobreza/persona, analfabetismo/persona, tierra/persona)

• Cash cost: ($/día, $/mes, $/año)

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

Periodo hasta de un año, en los cuales es

• Planes de minado Semanal

• Diseños auxiliares de corto plazo

• Levantamiento topográfico de mina

15-nov 16-nov 17-nov 18-nov 19-nov 20-nov 21-nov Sem01

Total kt 109.7 109.7 109.7 109.7 109.7 109.7 109.7 768

En la CIA MINERA PALCA.BBG, en el área de operaciones mina, se da a conocer los datos

Tabla 17, consideraciones operacionales

Tabla 18, producción requerida

Tabla 19, producción de equipos de carguío

PRODUCCIÓN DE EQUIPOS DE CARGUÍO

1.2.1 Cálculo del ciclo de carguío

 Número de pasadas para cargar un camión:

Np = Número de pasadas para cargar un camión

Np = 20m3/volquete / 3.5 m3/cucharon

TLV = Tiempo de llenado del volquete

TLV = 5.71pases * 0.26min/pase

 Tiempo total de carguío al volquete:

TTCV  TLV   maniobra

TTCV = Tiempo total de carguío al volquete

TTCV = 1.49min + 0.6min

 Tiempo total de carguío por la Exc. :

Tm = Tiempos muertos por Exc.

TTC= 2.09min + 0.5min

 Tiempo total por camión:

1.2.2 Producción real de un Volquete por Hora:

Pr = 20m3/viaje *0.975 * 60min/hr / 17.09min/viaje

Pr = 20m3/viaje 0.975 60min/hr / 17.09min/viaje

N° Volq= 10400m3/día /( 0.97520m3/viaje68.13viajes/día-volquete)