Costos y Presupuestos - GG

COSTOS Y
PRESUPUESTOS
Gerenciamiento Gastronómico
Edición 2018
COSTOS Y PRESUPUESTOS
PLANIFICACION PEDAGÓGICA
CARRERA: Gerenciamiento Gastronómico
MATERIA: Costos y Presupuestos
OBJETIVOS GENERALES
Que el alumno logre:
 Conocer, comprender y analizar la importancia del cálculo de precios sobre bases fiables de
determinación de costos.
 Reconocer la función de la gestión de costos y presupuestos como un aspecto fundamental
para alcanzar la competitividad empresaria.
 Alcanzar criterios de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos.
 Aplicar los contenidos conceptuales de costos que les permitan la observación y reflexión
crítica de las operaciones que forman parte de proceso de costeo. Evidenciar en la práctica,
los pasos necesarios para poder realizar el costeo de un plato: desde la formulación de la
receta hasta conocer el costo directo total del plato.
BIBLIOGRAFIA Y/O FUENTES

Apunte teórico y práctico de Costos y Presupuestos diseñado y confeccionado por la institución
MODALIDAD DE TRABAJO
La materia se organiza en torno a clases teórica-prácticas de enseñanza directa
Exposición: por parte del profesor, a través de la cual se transmiten los contenidos
conceptuales.
Práctica profesionalizante
El alumno realizará una ejercitación periódica sobre los cálculos elementales a

realizar en el proceso de costos, cumpliendo las consignas que el profesor
especifique para cada práctica.
EVALUACION Y ACREDITACION
 Parcial teórico presencial individual, a través del cual se evaluarán los conocimientos
conceptuales adquiridos, el mismo deberá aprobarse con una calificación mínima de 4
puntos, correspondiente al 40% del examen realizado.
 Práctica profesionalizante realizado, a través del cual se evaluará el contenido y el análisis

realizado por el alumno; el mismo deberá aprobarse con una calificación mínima de 4
puntos, correspondiente al 40% del trabajo realizado.
 Final integrador teórico y práctico presencial individual, que se realizará dentro de las
fechas estipuladas por la institución, al finalizar la cursada; el mismo deberá aprobarse con
una calificación mínima de 4 puntos, correspondiente al 40% del examen realizado.
 La acreditación de la materia implica mantener la condición de alumno regular (asistencia al

75% de las clases) y la aprobación de las tres instancias de evaluación con una calificación
mínimo de 4 puntos.
Este material es propiedad de Instituto Gato Dumas. Prohibida su reproducción. -2

INDICE
UNIDAD Nº 1: INTRODUCCIÓN A LOS COSTOS ....................................................................... 4
GENERALIDADES DE COSTOS ............................................................................................ 4
DEFINICIÓN DE COSTOS ...................................................................................................... 4
OBJETIVOS Y FUNCIONES DE COSTOS ............................................................................. 5
CLASIFICACIÓN DE COSTOS ............................................................................................... 5
IMPORTANCIA DE LOS COSTOS ........................................................................................ 11
OBJETO DEL COSTO ........................................................................................................... 12
CENTROS DE COSTOS ....................................................................................................... 13
ELEMENTOS O COMPONENTES DE COSTOS.................................................................. 15
UNIDAD Nº 2: FIJACION DE PRECIOS ..................................................................................... 41
INTRODUCCION ................................................................................................................... 41
MÉTODOS DE PRECIOS .................................................................................................... 432
UNIDAD Nº 3: COSTO PARA LA TOMA DE DECISIONES ..................................................... 498
INTRODUCCION ................................................................................................................. 498
CONTRIBUCIÓN MARGINAL Y PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................. 519
INGENIERÍA DE MENÚ ..................................................................................................... 6160
UNIDAD Nº 4: PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO ........................................ 719
DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 719
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS ..................................................................... 742
PRESUPUESTO OPERATIVO ............................................................................................ 764
EL PRESUPUESTO ECONÓMICO ..................................................................................... 796
EL PRESUPUESTO FINANCIERO O "CASH FLOW" ........................................................ 819
ESQUEMAS DE ELABORACIÓN ........................................................................................ 841
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................... 918

UNIDAD Nº 1: INTRODUCCIÓN A LOS COSTOS
GENERALIDADES DE COSTOS
Costo es el sacrificio, o esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un objetivo.
Estos objetivos pueden ser de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al personal
de producción, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un servicio, obtener
fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc.
Si no se logra el objetivo deseado, lo que tenemos es una pérdida. La mercadería que se

deteriora por contaminación y queda inutilizada, es una pérdida; porque, a pesar del esfuerzo
económico no tiene un objetivo determinado.
El costo es fundamentalmente un concepto económico, que influye en el resultado de la

empresa. Todo negocio, consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente
vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta fabricarlo. El ingreso que
se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener una utilidad.
La mayoría de los empresarios, principalmente de pequeñas empresas definen sus precios de

venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a cubrir los costos
de sus empresas. La consecuencia inmediata derivada de ésta situación es que los negocios
no prosperan.
Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión

empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa den los
frutos esperados.
DEFINICIÓN DE COSTOS
La palabra “COSTO” es parte del vocabulario habitual de las personas, pero si se les
preguntara ¿Cómo definirían “costo”? seguramente darían distintas definiciones como punto de
partida comenzamos por definir qué se entiende por “costo”, de manera de aunar criterios:
COSTO representa la suma de esfuerzos y sacrificios voluntarios

expresados cuantitativamente, que son necesarios para obtener un
bien o servicio determinado.
Este costo se mide en “Unidades Monetarias”, las cuales representan lo que se deben
desembolsar para adquirir bienes o servicios necesarios para la consecución de un fin u
objetivo determinado.

OBJETIVOS Y FUNCIONES DE COSTOS
Veamos qué es lo que nos lleva a querer conocer los costos y para que nos puede llegar a
servir conocerlos. Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, se encuentran
los siguientes:
 Servir de base para fijar precios de venta y establecer políticas de comercialización
 Facilitar la toma de decisiones
 Permitir conocer el valor de las mercaderías en stock
 Controlar la eficiencia de las operaciones
 Contribuir al planeamiento, control y gestión de la empresa
CLASIFICACIÓN DE COSTOS
Clasificar los costos significa agruparlos de manera sistemática por tipo de costo, reuniendo en
grupos a los que poseen características comunes.
La importancia de poder clasificar los costos de una organización de acuerdo a diferentes

criterios radica en que de esa manera nos servirá para realizar los diferentes análisis que
necesitamos para tomar decisiones acertadas.
Los costos pueden ser clasificados según diferentes aspectos, los cuales se desarrollan a
continuación:
1. Según su monto varíe en función de la variación del nivel de actividad de la empresa:
Esta clasificación se utiliza principalmente para analizar “el negocio”, es decir, para realizar
análisis generales del rumbo de la empresa. Esta clasificación ayuda para poder determinar por
ejemplo, cuál será el monto de ventas mínimo que se debe alcanzar para no tener pérdidas en
un determinado período o, cuál será la rentabilidad estimada para los próximos meses, etc.
 Variables
Los costos variables varían de acuerdo con los cambios en el nivel de actividad de la
empresa, siguiendo el mismo sentido de dichos cambios.
En el caso del negocio gastronómico los costos variables más representativos son las materias
primas que se utilizan en la elaboración de los alimentos. El costo del personal, en general no
es un costo variable (sino que es un costo fijo), pero existen numerosos casos donde parte del
personal es temporario para eventos donde el nivel de ventas supera el nivel normal del
establecimiento.
Si se grafica la línea de los costos variables respecto al volumen de producción, su trayectoria

se mostraría de la siguiente manera:

250
200
Costos ($)
150
100
50
0
0 2 4 6 8 10 12
Volumen de Producción
 Fijos
Los costos fijos permanecen invariables cualquiera sea el nivel de actividad de la empresa.
Los costos fijos permanecen constantes en el tiempo por las características de los factores
productivos que los generan.
Este concepto agrupa dos tipos de costos fijos cuya constancia o permanencia o rigidez en el
tiempo es distinta:
Costos fijos de capacidad, de estructura o estructurales: son los que están relacionados
con la capacidad productiva instalada. Como ejemplo se pueden mencionar la amortización del
edificio, el seguro de incendio del edificio, la amortización de maquinarias y equipo, los seguros
sobre maquinaria y equipo, entre otros. En un restaurante, por ejemplo: estos costos están
asociados con la cantidad de cubiertos, es decir, no serán iguales los costos de estructura para
un restaurante de 40 cubiertos que para uno de 200 cubiertos. Pero en la medida que en un
establecimiento no se modifique la capacidad instalada estos costos no deberían sufrir una
modificación considerable, más allá de los efectos económicos (inflación, cambios impositivos,
etc.)
Costos fijos de operación u operativos: son consecuencia de la decisión de uso de la

capacidad de producción. Están afectados por decisiones de planeamiento, que pueden incluir:
realizar tareas de mantenimiento, aumento de la cantidad de supervisores, incorporar nuevas
líneas de productos, etc. Como ejemplo se pueden mencionar vigilancia, limpieza, personal fijo,
entre otros. Puede suceder por ejemplo, que en los primeros meses de un establecimiento no
se tome personal como para atender el 100% de la capacidad instalada, y que en el transcurso
del primer año de vida del restaurante se vaya incorporando personal fijo, esto hará que los
costos fijos operativos se incrementen gradualmente, pero por ese hecho no dejan de ser
costos fijos.
250
200
Costos ($)
150
100
50
0
0 2 4 6 8 10 12
Volum en de Producción

 Totales
El costo total estará dado por la suma de los costos fijos y los costos variables.
300
250
200
Costos ($)
150
100
50
0
0 2 4 6 8 10 12
Costos VariablesVolumen Costos
de Producción
Fijos Costos Totales
Ejemplo de costos fijos y variables
Un emprendedor realiza tortas para vender “a pedido” y está analizando sus costos para
conocer su variación si aumenta la cantidad de tortas. Además se va a graficar para poder ver
más claramente su trayectoria.
Costos Costo
Nivel Costos Fijos Variables Costos Costo Fijo Variable Costo Total
Producción Totales Totales Totales Unitario Unitario Unitario
C.F.T. C.V.T. C.T. C.F.U. C.V.U. C.T.U.
1 100 20 120 100,00 20,00 120,00
2 100 40 140 50,00 20,00 70,00
3 100 60 160 33,33 20,00 53,33
4 100 80 180 25,00 20,00 45,00
5 100 100 200 20,00 20,00 40,00
6 100 120 220 16,67 20,00 36,67
7 100 140 240 14,29 20,00 34,29
8 100 160 260 12,50 20,00 32,50
9 100 180 280 11,11 20,00 31,11
10 100 200 300 10,00 20,00 30,00
Gráficamente estos costos se representan de la siguiente manera:
Costos Totales Costos Unitarios

350 140,00
300 120,00
250 100,00
Costos ($)
Costos ($)
200
80,00
150
60,00
100
40,00
50
20,00
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,00
Nivel de Producción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C.F.T. C.V.T. C.T. Nivel de Producción
C.F.U. C.V.U. C.T.U.

Como se puede observar, los Costos Variables crecen proporcionalmente con el nivel de
producción, pero cuando se los expresa en términos unitarios permanecen constantes para
cualquier nivel de producción.
En cambio, los Costos Fijos permanecen constantes hasta determinado nivel de producción,
pero cuando se los expresa en términos unitarios, se verifica su disminución a medida que se
incrementa el nivel de producción.
Los gráficos son mas demostrativos para mostrar el funcionamiento de una empresa a terceros
(un banco para solicitar un préstamo, los proveedores para que nos otorguen una línea de
crédito, los accionistas o inversores, etc.) y para ellos es mucho más fácil realizar la
interpretación si ven un gráfico que si ven una planilla llena de números.
2. Según que puedan ser identificados claramente con el producto o servicio:
Esta clasificación es importante debido a que el agrupamiento de los costos siguiendo estos
lineamientos permite responder sobre una base racional, preguntas tales como: ¿Conviene
“fabricar” ó “comprar listo para vender” un determinado producto? ¿Cuáles son los productos
que dejan mayor margen de rentabilidad? ¿Cuál es la combinación de productos a la hora de
armar un menú del día ó un menú ejecutivo que permitirá maximizar las ganancias? ¿Cuándo
no conviene fabricar un producto?
 Directos
Son los costos que se vinculan con el producto o servicio, en forma evidente, clara e
inequívoca, lo que permite su apropiación o imputación a esa unidad en forma inmediata y
precisa, independientemente de su comportamiento respecto de los cambios en los volúmenes
de actividad.
Por ejemplo:
 Las materias primas respecto a los productos “Plato
Principal”, “Desayuno”, o “Entradas”.
 El sueldo del cocinero respecto del área “Cocina” (como
unidad operativa dentro de un restaurante).
 El sueldo de un mozo respecto del área “Salón” (como
unidad operativa dentro de un restaurante).
Estos costos son relativamente sencillos de conocer, por ejemplo si se habla de un plato de
“lomo a la pimienta con papas a la crema”, nadie duda que se debe considerar en los costos
del plato, el valor de la carne y de las papas y para ello bastaría con saber las especificaciones
de cantidad que establece la receta del plato en cuanto a los gramos de carne y de papa y
saber cuál es el precio de estos productos.
 Indirectos
Son costos que no pueden relacionarse, vincularse o identificarse a ningún producto o área en
particular, sino sólo parcialmente mediante su distribución entre los que han utilizado del mismo
(sueldo del gerente, alquileres, etc.).

Siguiendo con el ejemplo del “lomo a la pimienta con papas a la crema”, ya no es tan evidente
saber cuánto del sueldo del chef le corresponde al costo de este plato, para lo cual primero
deberíamos preguntarnos para cuantos platos trabaja el chef y saber cuáles son todas sus
tareas para poder hacer una relación entre su sueldo y todas las tareas que realiza.
3. Según la función que desempeñen:
Es la forma en la cual se presentan los costos en la contabilidad de la empresa. Estos costos

se clasifican en costos de producción, de comercialización o comerciales, de administración y
financieros.
 Costos de producción
Son los vinculados estrictamente al proceso de transformación de la materia prima en
productos terminados. Básicamente, está compuesto por Materias Primas, Mano de Obra y
Costos Indirectos de Fabricación. Son los recursos necesarios para lograr que un plato esté en
condiciones de salir de la cocina y servírselo a nuestro cliente.
 Costos de comercialización
Son los costos vinculados con la etapa comercial (publicidad, marketing, etc.) Son todos los
costos que se necesitan para lograr que un cliente conozca nuestro local, decida sentarse a
pedir un plato, lo ordene realmente y pueda disfrutar de un buen servicio mientras se dispone a
comerlo. En líneas generales todos los costos vinculados con el área de salón de un
restaurante son comerciales.
 Costos de administración
Son los costos asociados con las tareas de gestión de la empresa propiamente dicha
(honorarios contador, sueldos de empleados administrativos, gastos de oficina, etc.). Están
relacionados con los recursos necesarios para que todas las funciones de soporte puedan
llevarse a cabo, entre ellas, requerimientos de insumos, administración del personal,
registración contable e impositiva, contratación de servicios, etc.
 Costos financieros
Son los costos asociados con el financiamiento obtenido de terceros y/o el financiamiento
brindado a terceros (intereses, gastos bancarios, comisiones de tarjetas de crédito y/o débito,
etc.) Para poder comenzar un emprendimiento gastronómico es posible que necesitemos
solicitar un préstamo bancario, por el cual nos cobrarán intereses durante el plazo de
devolución del capital, esos intereses constituyen un costo financiero.
En Argentina las comisiones que las empresas emisoras de tarjetas de crédito y de débito
cobran a los comercios, están reguladas por la ley 25.065, que en su artículo 15, establece:
“El emisor no podrá fijar aranceles diferenciados en concepto de comisiones u otros cargos,
entre comercios que pertenezcan a un mismo rubro o con relación a iguales o similares
productos o servicios.

El emisor de tarjetas de compra y crédito en ningún caso efectuará descuentos ni aplicará

cargos, por todo concepto, superiores a un 3% sobre las liquidaciones presentadas por el
proveedor. Para las tarjetas de débito bancario este porcentaje máximo será del 1,5% y la
acreditación de los importes correspondientes a las ventas canceladas mediante tarjetas de
débito en las cuentas de los establecimientos adheridos, se hará en un plazo máximo de 3 días
hábiles.”Estas comisiones que debemos pagar a las empresas emisoras de tarjetas son costos
financieros.
4. Según que la empresa desembolse dinero o no:
La última clasificación de costos esta relacionada con poder determinar cuáles serán las
necesidades de liquidez que tendrá la organización. Una de las herramientas que se utiliza
para poder planificar, qué cantidad de dinero se necesitará para poder realizar todos los pagos
y cuánto será el dinero que estimamos ingresará a la caja, es el “Flujo de Caja” o “Cash Flow”,
para lo cual es necesario conocer cuáles costos generarán movimientos de dinero, porque no
todos los costos implican una salida de caja.
 Erogables
Son aquellos que implican una salida de dinero. Abarcan a casi todos los costos, porque un
alto porcentaje de nuestros costos nos generan obligaciones de pago con los proveedores de
los mismos.
 No Erogables
No implican salida de dinero. El caso más claro es el de las amortizaciones, que representan el
desgaste de los bienes de uso utilizados en la empresa. Los distintos bienes de uso con que
cuenta una empresa no están afectados de igual forma ante el paso del tiempo.
Por ejemplo:
 Un inmueble se estima que tiene una vida útil de 50 años, lo que
implica que se sufre un desgaste del 2% anual.
 Un auto tiene una vida útil de 5 años, por lo tanto su desgaste es
del 20% anual.
 Una computadora tiene una vida útil de 3 años.
 Un escritorio (muebles) tiene 10 años de vida útil.
En la medida que los bienes de uso se deprecian, esto significa una pérdida de valor que
representa un resultado negativo para la empresa, pero no está asociado a ninguna salida de
fondos de la empresa.
Otro ejemplo de costos no erogables pueden ser las previsiones (por despidos, por deudores
incobrables, etc.).
Este material es propiedad de Instituto Gato Dumas. Prohibida su reproducción. - 10

IMPORTANCIA DE LOS COSTOS
La importancia de conocer los costos de una determinada empresa, por más pequeña que sea,
radica en el hecho de que nos brindará información que nos será útil para el control
administrativo de las actividades de la misma.
Para obtener esa información debemos, clasificar, acumular, controlar y asignar los costos de
manera tal que nos sirvan como base para la toma de decisiones. Veamos estas acciones más
detalladamente:
CLASIFICAR
Identificar los diferentes tipos de costos de un Por ejemplo: identificar los costos fijos mensuales,
restaurante de acuerdo a la información que los costos directos para cada uno de los platos de la
necesitemos de ellos carta, los gastos del área de administración, etc.
ACUMULAR
Para conocer para el período bajo análisis cual es la Por ejemplo: el monto de costos fijos mensuales, el
suma total de costos de acuerdo a las clasificaciones valor de los costos variables del mes anterior, a
determinadas. cuanto alcanzaron los costos directos de los platos
calientes, de los postres, etc.
CONTROLAR
Luego de arribar al monto de los costos, se deben Por ejemplo: si el monto estimado de costos fijos
controlarlos respecto de lo planificado para poder para el mes era de $ 15.000 y la acumulación de los
determinar si están dentro del margen de la mismos sobre datos reales alcanzó a $ 18.000
razonabilidad o si sufrieron una desviación debemos analizar a que se debió la variación de $
importante. En este caso se deben analizar y 3.000. Sin lugar a dudas algunos conceptos sufrieron
justificar las variaciones. variaciones y debemos saber porqué.
ASIGNAR
Una vez que se considera que los costos son Por ejemplo: luego de corroborar que los $ 18.000
razonables, se puede realizar una distribución de los del ejemplo anterior estaban bien calculados, se
costos al plato, al sector, etc., del cual queremos puede separarlos o distribuirlos para saber cual es el
conocer los costos. valor de los mismos que corresponde a la cocina, al
salón, etc.
Los costos pueden acumularse por productos, trabajos,

procesos u otros segmentos del negocio. La primera
pregunta que debemos hacer es ¿qué se necesita costear?,
este será nuestro objeto de costo.
Vemos algunos ejemplos:
Por producto: podemos costear un plato de “supremas al verdeo con papas españolas”, una
porción de “tiramisú”, una fuente de “ensalada” para el salad-bar, etc.
Por trabajo: esta acumulación también es llamada por pedido, si se tratara de una empresa de
catering podemos costear por “evento”, es decir, no cada plato por separado, sino cuanto nos
cuesta elaborar todos los platos, de esta manera podremos conocer por ejemplo, cual es mi
costo por realizar 50 “menús” ó 200 “menús” y podré decidir si me conviene tomar pedidos
chicos o no.

Por procesos: cada organización podemos verla como una suma de procesos, si de un
restaurante se trata, podemos identificar entre otros el proceso de “compras”, “recepción de
mercaderías”, “mise en place”, “cocción”, “armado de platos”, “servicio del salón”, “recepción de
los clientes”.
OBJETO DEL COSTO
El objeto específico determinado, del cual se quiere conocer el costo, puede ser un producto
que se va a vender, un servicio que se va a brindar, un grupo de productos, una hora de
trabajo, un grupo de tareas homogéneas o cualquier actividad que le interese medir a la
empresa.
Los objetos del costo no se seleccionan por ellos

mismos sino para ayudar a la toma de decisiones
Nuestro objeto de costos es lo que queremos o necesitamos costear para tomar decisiones, por
ejemplo, si decido costear todos los platos de la carta tengo que costear uno por uno, pero
además tengo que definir cuál será la unidad en que se van a costear: un kilo, una porción, una
bandeja, etc. Por ejemplo si deseamos costear el postre “Tiramisú”, podemos costear una
porción, un kilo, ó tal vez una fuente (en la que lo preparamos y luego lo porcionamos).
La unidad objeto de costo se denomina “Unidad de costeo” y es la mínima expresión del

objeto de costos
Si tomáramos como unidad de costeo el producto, éste puede ser de dos tipos:
 Producto tangible: son los bienes.
 Producto intangible: son los servicios.
Los servicios tienen 3 características que los diferencian de los productos tangibles:
 Intangibilidad: no se ven ni se sienten, ni se oyen ni se pueden probar antes de

comprarlos.
 Caducidad: no se pueden almacenar.
 Inseparabilidad: el productor y el consumidor deben estar en contacto directo para que

haya intercambio.
Una vez que hemos determinado el objeto de costos y su unidad de costeo, lo que resta es
asignarle los diferentes costos que tienen asociados. Esta imputación o asignación en
empresas de producción simple (solamente producen un tipo de producto) es fácil, porque
todos los costos se asignan a ese tipo de producto. En empresas de producción múltiple
(producen varios productos) esta imputación es más complicada, para llevarla a cabo se deben
aplicar criterios y por tanto se añade cierta subjetividad. Por esto habrá diferentes grados de
dificultad, según cada tipo de costo.

Como ejemplo se desarrolla un esquema, en el cuál nuestra unidad de costeo es “un plato de
Lomo al Marsala con guarnición de verduras al vapor”:
Por lo cual, vamos a ver una herramienta para asignar esos costos indirectos a nuestro plato.
CENTROS DE COSTOS
Un centro de Costos es la unidad básica de la organización

en relación a la cual se recogen y acumulan datos de costos
¿Por qué se divide la empresa en Centros de Costos?
Porque de esta manera resulta más sencillo poder imputar los costos indirectos (CI) a los
objetos de costo. Si se produce un solo artículo no tenemos problema en asignarle los costos,
pero la dificultades aumentan a medida que crece tamaño de la organización y las cantidades
de líneas de productos.
La idea es entonces, como primer paso poder asociar los costos indirectos con un área o
centro de la empresa en el cual se fabriquen ciertos tipos y cantidades de artículos, de forma tal
que tenga la mayor relación posible con la realidad.
Y, en segundo lugar, poder distribuir eso por cada línea de producto.

El último paso será distribuirlo por cada unidad de producto.
Generalmente se diferencian dos tipos de Centros de Costos
 Centro Productivo cuando interviene directamente en la fabricación de los productos. Una

organización no es más que un conjunto de pequeñas empresas individuales, las cuales
pueden ejecutar distintas fases del proceso productivo. Cada uno de estos centros
productivos debe pagar los costos del espacio que ocupa, la cuota mensual de los servicios
que utiliza (luz, gas, etc.) y asumir la depreciación de sus equipos.
 Centro de Servicio no realiza intervención directa en la fabricación de los productos. Estos

centros al igual que los centros productivos ocupan personal, incurren en costos y
consumen materiales, la diferencia se debe a que su objetivo primordial es dar servicio a
los centros productivos para que puedan funcionar, son ejemplo de ellos: mantenimiento,
vigilancia, etc.
En gastronomía el caso típico está dado por la “cocina” que

es el centro productivo y el “salón” que es el centro que
presta servicio a cocina.
A su vez podemos tener otros centros de servicios que brindan servicio a los dos primeros
como por ejemplo “mantenimiento”. Gráficamente esto se podría representar por el siguiente
esquema:

Centro Productivo Centro Servicio
COCINA SALON
MANTENIMIENTO
Centro Servicio
ELEMENTOS O COMPONENTES DE COSTOS
Toda empresa en el proceso de producción incurre en costos. Los costos de producción están
en el centro de las decisiones empresariales, ya que todo incremento en los costos de
producción normalmente significa una disminución de los beneficios de la empresa. De hecho,
las empresas toman las decisiones sobre la producción y las ventas teniendo en cuenta los
costos y los precios de venta de los bienes que lanzan al mercado.
Consideremos por un momento los diferentes tipos de insumos que utiliza una empresa para
obtener el bien que produce. Algunos de estos insumos los compra en el mercado en el
momento en que los necesita y los incorpora totalmente al producto. El costo de estos
elementos es simplemente el precio que se ha pagado por ellos en el mercado, mientras que
los costos de producción o de fabricación son el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en
que se incurren para obtener un producto terminado en las condiciones necesarias para ser
entregado al sector comercial.
El ciclo del costo de fabricación y venta de los productos o servicios brindados por la empresa
puede dividirse en tres partes:
 Compra y almacenamiento de insumos o materias primas.
 Transformación de la materia prima con el agregado de mano de obra y costos indirectos.
 Almacenamiento de los productos terminados y venta de los mismos.
El flujo de los costos de fabricación sigue el movimiento físico de las materias primas a medida
que se reciben, almacenan, gastan y se convierten en artículos terminados.

COSTO PRECIO
MATERIAS PROCESO PRODUCTIVO PRODUCTO DE
PRIMAS Mat. Prima + Mano Obra +
TERMINADO VENTA
Cargas Sociales + Costos
Indirectos de Fabricación
IMPUESTOS Y UTILIDAD ó %
OTROS GASTOS DE GANANCIA
Para poder conocer cómo llegamos de nuestros costos al precio de venta de un producto
determinado, nos será de ayuda el siguiente esquema con los rubros componentes del precio
de venta:
Mano de Gastos
Materias Obra y Costos Indirectos Gastos de Financieros y %
Primas + Cargas + de Fabricación + Comercializ. + Gastos + Utilidad
Sociales Administrativos
Costo Primo
Costo de conversión
Costo de Fabricación
Costo de Venta
Costo Total
Precio de Venta
El costo de fabricación es el valor del conjunto de esfuerzos y sacrificios en que se ha

incurrido o se va a incurrir, para obtener un producto terminado, en condiciones de ser
entregado al sector comercial para su venta.
A los efectos de poder recopilar de manera más fácil los costos de fabricación de un
determinado producto, vamos a subdividirlo en tres elementos, conocidos habitualmente como
los “tres elementos del costo de fabricación”, los cuales son:

 Materias primas: Todos aquellos elementos físicos que es imprescindible consumir

durante el proceso de elaboración de un producto, de sus accesorios y de su envase. Esto
con la condición de que el consumo del insumo debe guardar relación proporcional con la
cantidad de unidades producidas, dado que las materias primas, como ya mencionamos en
las clases anteriores, son el elemento variable por excelencia (recuerden que los costos
según la relación con las unidades producidas se clasifican en: variable y fijos).
 Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al
proceso productivo. En este caso estamos hablando del personal que es sencillo vincular
con la realización del plato, por eso es “mano de obra directa”, el resto de los costos de
personal formarán parte del tercer elemento.
 Costos Indirectos de Fabricación: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro
o área de la empresa para el logro de sus fines; costos que, salvo casos de excepción, son
de asignación indirecta, porque no pueden vincularse en forma sencilla e inequívoca a los
productos. Por lo tanto se precisa de la ayuda de bases de distribución para su asignación
al producto terminado.
Estos tres elementos del costo de producción, suelen agruparse para diferentes análisis:
- La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo,
conocer su valor no ayuda a respondernos preguntas como: ¿cuál es el total de los costos
que están directamente vinculados al producto? ¿cuánto nos cuestan aquellos elementos
que sí o sí necesitamos para realizar determinado plato?
- La combinación de la mano de obra directa y el costo indirecto de fabricación constituye el

costo de conversión, llamado así porque es el costo de convertir las materias primas en
productos terminados.
A continuación vamos a conocer las particularidades de cada uno de los elementos del costo
de producción.
Materias Primas o Materiales

Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el nombre
de materias primas o materiales principales. Los que no se convierten físicamente en parte del
producto o tienen importancia secundaria se llaman materiales o materiales indirectos, y forman
parte de los costos indirectos de fabricación.
La materia prima es el único elemento del costo de fabricación nítidamente variable.

Materias Primas:
Son los insumos o elementos físicos que se introducen en el proceso productivo para poder
obtener el producto terminado. En gastronomía son las mercaderías o ingredientes
necesarios para elaborar un plato o receta (carnes, harinas, verduras, etc.).
Hay ciertos conceptos que son muy importantes a la hora de realizar un correcto costeo de las
materias primas.

Peso Bruto o Cantidad Necesaria: Es la cantidad de materia prima que se debe ingresar
en el proceso productivo. Es la cantidad que debemos comprar para lograr el producto
terminado.
Merma o Desperdicio: Son las cantidades de materias primas que se descartan o se

pierden en el proceso productivo. Por ejemplo: grasas y cartílagos, cascaras, etc.
Existen dos tipos de desperdicios:
De Materia Prima: se debe ingresar más cantidad de materia prima por unidad de
costeo para que este desperdicio no afecte el producto final.
De Producto: se debe ingresar materias primas como para realizar más unidades de
producto terminado. Se lo suele denominar Margen de Seguridad.
Peso Neto: Es la cantidad de materia prima que queda luego de quitar el desperdicio. Es el
peso listo o limpio para la cocción. Y es el que generalmente figura en las recetas.
Cantidad Neta: Es la cantidad que queda luego del proceso productivo. Es la cantidad que
queda luego de la cocción, en el plato listo para ser servido.
Rendimiento: Son los porcentajes por los cuales vemos afectada nuestra materia prima
como consecuencia de los desperdicios.
Para llevar a la práctica estos conceptos, veamos un ejemplo:
Tenemos 10 Kg. de repollitos de Bruselas, y luego de la limpieza nos quedan 8 Kg. listos para
usar.
El rendimiento se calcula de la siguiente manera:

8 kg. Listos para usar
= 0,8
10 kg. Comprados
Si multiplicamos ese número por 100, que expresado en términos de porcentaje, es decir que
el rendimiento después de la limpieza es del 80%.
Si en cambio supiéramos que se necesitan 10 Kg. de repollitos listos para usar, tal como puede
surgir de una receta, es necesario saber cuantos repollitos se necesitan comprar.
Sabiendo que el rendimiento de los repollitos de Bruselas es del 80% y que se necesitan 10
Kg. de repollitos listos para usar, entonces la fórmula queda con la incógnita en el
denominador:

= 0,8
¿? kg. Comprados

Por lo cual debemos despejar la fórmula pasando el 0,8 que está multiplicando como divisor en
el otro término y la incógnita que está dividiendo como multiplicando en el otro término,
quedando de la siguiente manera:
= ¿? kg. Comprados = 12,5 Kg.
0,8
Esto se usa para calcular la compra real de alimentos que se debe hacer, porque
habitualmente las recetas nos indican las cantidades de peso limpio, pero rara vez nos indican
cuanto debemos comprar de aquellos insumos que tienen merma o desperdicio.
Receta Estándar
Para costear un plato en gastronomía lo primero que necesitamos es conocer: LA RECETA.
Partiendo de la base que la receta es todo aquello que indica los ingredientes que forman
parte de una preparación en particular.
Para definir correctamente a una receta de cocina, podemos decir, que se trata de la lista de
ingredientes, en sus proporciones justas, las indicaciones de su procesamiento, la forma de
cocción, los pasos necesarios y la presentación de un determinado plato para que se encuentre
en las mejores condiciones para ser consumido y disfrutado.
A la hora de utilizar una receta en un restaurante, en general se la denomina “receta

estándar”.
Receta estándar:
Es una lista detallada de los ingredientes necesarios para la preparación de un plato,
aderezo, salsa y guarnición en un formato especial, y que debe repetirse de manera tal que
los platos se realicen de manera idéntica.
Como información adicional, la receta estándar, contiene los costos unitarios, las cantidades
utilizadas y los costos totales, mismos que sirven para calcular el precio de venta de los platos.
La cocina deberá planear la producción diaria de platos que confirman su carta o menú, con el
fin de evitar sobrantes de producción, mala presentación y pérdidas de materiales que
incrementen el costo del día. La planeación se hace con base a una revisión diaria de
producción que se deriva de las comandas, las cuales indican día a día el número de platos
que salen de cada uno de ellos y lo que se tiene en la carta, para que se apeguen a la realidad.
Las recetas estándar se elaboran para determinar los siguientes conceptos:
1. Ingredientes que intervienen en la preparación del platillo.
2. Cantidad de cada uno de ellos, o sea el peso y tamaño de la porción.
3. Costos de los ingredientes utilizados.
4. Sistema para la preparación de los ingredientes.
5. Presentación del plato.

Normalmente las recetas publicadas en libros o revistas especializadas

detallan los ingredientes necesarios por su “peso neto”, entonces es de
suma importancia considerar las mermas para calcular correctamente el
costo de una receta.
Ventajas
La primera ventaja de seguir una receta estándar es que-no importa quién prepare el plato o
trago, cuándo se lo prepare o a quién se lo sirva- el mismo SIEMPRE se verá igual, costará lo
mismo y tendrá el mismo sabor.
Además, ayuda a los supervisores en el momento de programar las tareas de los empleados
de la cocina o de determinar el uso que se le dará al equipamiento.
Se requiere de menos supervisión, ya que cada receta les dice a todos la cantidad y el
procedimiento de preparación. Se elimina la adivinación: Los empleados deben limitarse a
seguir las recetas. Los supervisores periódicamente deben cerciorarse de que los platos están
siendo preparados correctamente, que las recetas se siguen al pie de la letra y que se cumple
con la calidad preestablecida por el restaurante.
Si el chef no va a trabajar, el plato igualmente estará disponible si existe una receta estándar
para prepararlo. No así si estas personas guardan la receta en sus cabezas.
Desarrollar una receta estándar no requiere de ninguna capacidad especial, ni tampoco

significa desechar las recetas que ya están en uso y empezar todo de cero. Al contrario,
significa estandarizar estas mismas recetas de acuerdo a una serie de procedimientos. Las
siguientes preguntas ofrecen una guía:
¿Qué ingredientes se utilizan? ¿Qué cantidad de cada ingrediente? ¿Qué procedimiento de

preparación debe seguirse? ¿Y qué procedimiento de cocción? ¿Cuánto tiempo? ¿A qué
temperatura? ¿Qué herramienta se usa o debería usarse al servir una porción? ¿En qué tipo de
vaso o plato se sirve? ¿Cómo se lo decora?
Una vez contestadas estas preguntas, asegúrese que las respuestas se chequeen una
segunda vez mientras el barman o chef las preparan. Luego guarde las recetas de manera que
sean realmente útiles al momento de usarlas, por ejemplo:
Anote los ingredientes en el orden en que son utilizados. Con respecto al rendimiento, si se
preparan 25 porciones en épocas de baja ocupación y 60 en alta, incluya recetas para ambos
casos.
Decídase por peso, por medida o por ambos. Pesar siempre es más exacto que medir, y en
cuanto a practicidad es lo mismo: Pesar o medir harina, líquidos, etc.
Siempre que sea posible, establezca las cantidades en unidades grandes, por ejemplo: 4/8
taza = 1/2 taza. También tenga en cuenta el equipo con el que cuenta, si no posee balanzas de
precisión mejor expresar esas mismas cantidades en medidas.
Indique los procedimientos de manera detallada y exacta. Cuando se hable de mezclas,

exprese si se mezcla a mano o con batidora, cuánto tiempo y a qué velocidad. Siempre
establezca las temperaturas, tiempo de cocción y otros controles necesarios.

Indique siempre el tipo y tamaño de la fuente o plato en la que se servirá la porción, y cuántas
porciones rinde la receta. También anote decoraciones o salsas que acompañen el plato. Una
receta puede considerarse estandarizada una vez que se ha compartido la información con
aquellos que normalmente toman parte del procedimiento, y que se ha testeado la receta varias
veces con éxito.
Limitaciones
Puede ocurrir que el chef encuentre difícil implementar las recetas: Puede aducir sentirse
coartado en su creatividad o imaginación al momento de preparar los platos o tragos.
Otra dificultad puede tener que ver con el tiempo que se necesita para estandarizar recetas o
entrenar a los empleados a usarlas con éxito. Sin embargo, estas y otras dificultades son
mínimas comparadas con los beneficios que devienen del uso de recetas estándar. Es más
fácil cuando se involucra a los empleados en los procedimientos que si los cambios se
implementan sin consultarlos1.
UN MODELO
A continuación les presentamos un modelo de receta estándar, a modo de ejemplo:
Procedimiento
Nombre del Plato
Nro. Porciones
Unidad
Ingredientes Medida Cant. Neta Rendimiento Cant. Bruta Precio de Compra Costo
Pechuga de Pollo Kg 0,5 0% 0 0
Paltas Unidad 6 0% 0 0
Berros Kg 0% 0 0
Mayonesa Kg 0,05 0% 0 0
Aceite de Oliva Litro c/n 0% 0 0
Sal kg c/n 0% 0 0
Finas Hierbas kg c/n 0% 0 0
Costo de la Receta 0
Costo del plato 0
1
Ingeniería de Menú. Método de optimización para la operación gastronómica. Editado por © 2007 FEHGRA

Precio de Venta 0
Margen del Plato $ 0

Margen en % 0%
Costos de la MP de las recetas
Para abordar el costo de recetas estándar, es necesario contar con 3 datos básicos:
 Que la receta indique la cantidad de cada ingrediente a utilizarse.
 Que indique la unidad de medida en que están expresadas las cantidades (Kilos, litros,
unidades simples, etc.).
 Que sea posible obtener de cualquier fuente de información contable o extra contable (Ej.:
factura de compra) el valor real al que se adquieren las mercaderías o precio de mercado.
Con estos 3 elementos estamos en condiciones de establecer el costo de una receta y si ésta
se refiere a varias porciones, se podrá calcular luego el costo por porción, con una simple
división.
Ejercicio Práctico
Calcular el costo de materias primas por persona para la siguiente receta.
Los ingredientes indicados son para 30 personas y las cantidades necesarias son netas
(limpias para cocción).
INGREDIENTES CANT. NETA PRECIO UNITARIO MERMA O DESPERDICIO
Muslo de pollo 7,5 Kg 40 $ / Kg 25%
Zanahorias 1,5 Kg 35 $ / Kg 20%
Papas 1,5 Kg 15 $ / Kg 25%
Puerros 900 gr 29 $ / Kg 52%
Champignons 900 gr 250 $ / Kg
Aceite de girasol 300 cm³ 70 $ / 1.5 lt
Salsa blanca liviana 4 lt 100 $ / lt
Hierbas aromáticas 50 gr 150 $ / Kg
Teniendo como dato las cantidades netas necesarias y el desperdicio de cada producto,
primero debemos calcular la cantidad bruta o real a comprar. Para lo cual nos basamos en la
siguiente fórmula:
Cantidad neta = Cantidad bruta x (% rendimientos)
Cantidad neta = Cantidad bruta (1 - % merma)
Cantidad neta/ (1 - % merma) = Cantidad bruta

Por ejemplo, si necesitamos 7,50 Kg de muslo de pollo limpios y su desperdicio es del 25 %, la

cantidad que se debe comprar es 10 Kg.
INGREDIENTES CANT. BRUTA PRECIO UNITARIO COSTO

Muslo de pollo 10 Kg 40 $ / Kg $ 400,00
Zanahorias 1875 gr 35 $ / Kg $ 65,62
Papas 2000 gr 15 $ / Kg $ 30,00
Puerros 1875 gr 29 $ / Kg $ 54,37
Champignons 900 gr 250 $ / Kg $ 225,00
Aceite de girasol 300 cm³ 70 $ / 1.5 lt $ 14,00
Salsa blanca liviana 4 lt 100 $ / lt $ 400,00
Hierbas aromáticas 50 gr 150 $ / Kg $ 7,50
Costo total de la receta / 30 personas $ 1.196,49
Costos materias primas / persona $ 39,88-
Conocer el costo de un plato en particular para una persona, es muy útil para luego poder
calcular el precio de venta y conocer qué ganancia se puede obtener del mismo.
Mano de Obra
La mano de obra de producción se utiliza para convertir las materias primas en productos
terminados. La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte, en
forma demostrable, en parte del producto terminado.
Con los años y el avance de la tecnología en muchas industrias la mano de obra ha ido
perdiendo peso dentro del costo de producción. Pero en gastronomía aún sigue siendo uno de
los componentes principales del costo de producción.
Clasificación de la Mano de Obra

 De acuerdo a la función principal de la organización: Se distinguen tres categorías
generales: producción, ventas y administración general. Los costos de la mano de obra de
“producción” se asignan a los productos producidos, mientras que la mano de obra no
relacionada con la fabricación se trata como un gasto del período.
 De acuerdo con la actividad departamental: Separando los costos de mano de obra por
departamento se mejora el control sobre estos costos.
 De acuerdo al tipo de trabajo: Dentro de un departamento, la mano de obra puede

clasificarse de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza. Estas clasificaciones
sirven generalmente para establecer las diferencias salariales.
 De acuerdo con la relación directa o indirecta con los productos elaborados: la mano
de obra de producción que está comprometida directamente con la fabricación de los
productos, se conoce como mano de obra directa. La mano de obra indirecta se convierte
en parte del costo indirecto de fabricación o carga fabril, por ejemplo los sueldos del
personal de seguridad.

Formas de remuneración
La mano de obra puede pagarse sobre la base de la unidad de tiempo trabajado (hora, día,
semana, mes, año), según las unidades de producción o de acuerdo a una combinación de
ambos factores. En gastronomía lo común es el pago en relación con las jornadas de trabajo,
es decir, en función del tiempo trabajado.
 Trabajo a jornal: Se paga el tiempo que el trabajador permanece en la planta,

independientemente del volumen de producción logrado. La unidad de tiempo es la hora
o el día.
Sus ventajas radican en que es un método económico, su cálculo es sencillo y

proporciona al operario la seguridad de un salario conocido y calculable. Sus desventajas
se encuentran en que no proporciona verdaderos estímulos para el desarrollo de un
esfuerzo mayor.
 Trabajo por pieza o incentivado: En este sistema el operario percibe una retribución
diaria acorde con la cantidad de unidades producidas. Requiere determinar cuál es la
producción que puede realizar un trabajador en un tiempo dado y definir un método de
operación establecido, premiando toda superación del nivel normal. Sus ventajas son que
garantiza al operario una ganancia horaria mínima y que es un sistema ideal cuando se
realizan trabajos estandarizados. La desventaja se encuentra en que representa un
inconveniente cuando los productos exigen el uso de maquinarias delicadas que
requieran atención especial; además, si el material es valioso, el desperdicio ocasionado
por la mayor rapidez en la operación puede anular los beneficios que este sistema brinda
al empresario.
El trabajo por pieza puede ser con
Producción libre Producción limitada

El obrero permanece en la fábrica todo su Se le adjudica al operario una producción
turno, acreditándosele la labor realizada en determinada; una vez cumplida puede
ese lapso. retirarse; el incentivo radica en la posibilidad
de trabajar menos tiempo.
Cargas Sociales. Concepto. Generalidades. Legislación vigente

Las cargas sociales corresponden a las obligaciones previsionales y laborales que tiene la
empresa de acuerdo con la legislación vigente. Son las contribuciones al sistema previsional,
seguridad social, obras sociales, etc. que deben pagar los empleadores.
Las prestaciones sociales son una parte del costo de la mano de obra directa e indirecta, de los
salarios de los vendedores y salarios del personal de administración.

Las cargas sociales pueden ser
Directas Indirectas
Se generan en relación proporcional con los Actúan independientemente del grupo
costos de mano de obra directa, por eso anterior, por lo cual deben hacerse
pueden aplicarse fielmente al artículo (aportes estimaciones (indemnizaciones por despido,
jubilatorios, obra social, asignaciones vacaciones anuales, feriados pagos,
familiares). licencias por enfermedad, fallecimiento, etc.)
Convenio Colectivo de Trabajo.
El Convenio de Trabajo para la Actividad Gastronómica es el N° 389/04 (Costos del

Personal según Convenio 389/04)
Costos Indirectos de Fabricación

Los costos indirectos de fabricación son todos los costos de producción, excepto los de
materia prima y mano de obra directa, es decir, son todos aquellos costos del proceso de
fabricación que no pueden identificarse de forma clara e inequívoca con la unidad de costeo.
Clasificación de los costos indirectos de fabricación

Los costos indirectos de fabricación pueden subdividirse según el objeto de gasto en tres
categorías:
 materiales indirectos ó materias primas indirectas
 mano de obra indirecta
 costos indirectos generales de fabricación
Además de los materiales indirectos y la mano de obra indirecta, los costos indirectos de
fabricación incluyen el costo de la adquisición y mantenimiento de las instalaciones para
la producción y varios otros costos de fábrica. Incluidos dentro de esta categoría tenemos
la depreciación de la planta y la amortización de las instalaciones, el alquiler, calefacción, luz,
fuerza motriz, impuestos inmobiliarios, seguros, teléfonos, viajes, etc.
Todos los costos indirectos de fabricación son directos con respecto a la fábrica o planta, es
decir al departamento de producción. En el caso del restaurante, sería a la cocina.
Los costos clasificados como directos o indirectos con respecto al producto o al departamento
son útiles para determinar la rentabilidad de las líneas de producto o la contribución de un
departamento a las utilidades de la empresa.

Para propósitos de costeo de los productos, todos los costos incurridos en la fábrica se asignan
eventualmente a los departamentos de producción a través de los cuales circula el producto. La
acumulación y clasificación de los costos por departamentos se llama “distribución o asignación
de costos”. Los costos que pueden atribuirse directamente al departamento se asignan
directamente. Los costos indirectos de fabricación y los costos de los departamentos de
servicios se asignan sobre alguna base (tema que vamos a ver a continuación) a los
departamentos productivos y se asignan también a producción a medida que ésta pasa por los
departamentos.
Proceso de acumulación, distribución primaria, secundaria y terciaria
Los costos indirectos de fabricación se distribuyen sobre alguna base a los departamentos
productivos y de servicios (distribución primaria).
Los costos indirectos de los departamentos de servicios se asignan a los departamentos

productivos estableciéndose un orden de cierre (distribución secundaria).
Después de la segunda asignación, todos los costos indirectos de fabricación habrán sido
asignados a las cuentas de costos indirectos de los departamentos de fabricación, y entonces
lo que resta es asociarlos a las líneas de productos o a los productos directamente, para lo cual
se utilizan módulos de aplicación cuando los centros son poli-productores. En el caso de
centros
El esquema siguiente muestra gráficamente estos circuitos:
Distribución primaria:
Para relacionar los costos indirectos con los diferentes centros de costos productivos o bien
centros que prestan servicios al área de producción, se utilizan las “bases de distribución” Una
base de distribución no es más que un factor que nos da la relación entre el costo y el
departamento al cual se asigna.

El objetivo es poder asociar las imputaciones de costos indirectos con las áreas o centros de
costos de la empresa en la cual se fabriquen ciertos tipos y cantidades de productos, de forma
tal que tenga la mayor relación posible con lo insumido realmente.
Al seleccionar la base es necesario que la misma tenga relación con el tipo de servicio
proporcionado. Las bases de distribución que se pueden utilizar son las siguientes:
 Superficie ocupada
 Personal
 Volumen ocupado en depósitos
 Cantidad de pedidos de materia prima:
 Consumo de fuerza motriz
 Kilos transportados
Ejemplo: el alquiler del local es un costo indirecto que abarca tanto a centros productivos como
de servicios y la cuestión a resolver sería ¿cuál es la base que mejor permitiría distribuirlo?.
En este caso con lo que más se relaciona es con la superficie ocupada. Entonces es necesario
conocer cuantos metros cuadrados ocupa cada área o sector y cuáles son los metros
cuadrados totales.
Suponiendo los siguientes valores
Valor mensual del alquiler: $ 50.000
Superficie total del local: 200 m2
Cocina: 50 m2
Salón: 120 m2
Administración: 30 m2
Centro de costos M² Factor distribución Alquiler

Cocina 50 25% 12.500
Salón 120 60% 30.000
Administración 30 15% 7.500
Total 200 100% 50.000
De esta manera se distribuirá cada uno de los costos indirectos. Pero en general estas bases
se determinan una sola vez y después se repiten todos los meses, bimestres, semestres, años,
etc. según la frecuencia de los análisis de costos. Aunque nada impide modificarlas si se
considera que el factor de distribución no está reflejando la relación costo-centro de la mejor
manera posible.

Gastos Indirectos de Fabricación en Gastronomía
Son costos incurridos para la elaboración de productos / platos que en general no pueden ser
adjudicados a una unidad de producto.
Hay que partir de un listado de todos los gastos y costos existentes de un determinado período
para saber en qué y cuánto se está gastando, un análisis más profundo y exhaustivo que el
informe del contador. Los gastos fijos de un restaurante -impuestos, teléfono, cargas sociales,
publicidad, lavadero, ABL, etc.- terminan siendo, en volumen, más importantes que la materia
prima, y al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefónica; de otro modo, se restará de la
utilidad. Tener claro cómo y en qué se gasta sirve para tomar buenas decisiones y debe
utilizarse como herramienta de control. Pero además, en caso de que se detecte un
desequilibrio un mes determinado, permite encontrar rápidamente en qué rubro se produjo, y
corregirlo.
Al hacer la lista de costos fijos, hay que tener en cuenta los erogables y los no erogables, es
decir, los que requieren dinero del propio bolsillo para ser pagados y los que no, como la
amortización del capital invertido o las previsiones respecto a sueldos -para despido, licencia,
aguinaldo, etc.-
Los siguientes son ejemplos de gastos generales habituales en el ámbito gastronómico:
Alquileres Publicidad / Promociones

Luz Seguros (incendio, intoxicación)
Gas Seguridad
ABL (Alumbrado, Barrido y Limpieza) Honorarios de asesoría profesional
(contador, abogado, etc.)
Teléfono e Internet Abonos (Soporte técnico PC, etc.)
Agua Papelería y útiles de oficina
Lavadero (mantelería, uniformes, etc.) Mantenimiento de vehículos
Pequeños útiles de cocina Estacionamiento
Reposición de vajilla Mantenimiento y reparaciones
Amortización equipamiento de cocina SADAIC + ADICAPIF
Desinfección y fumigación Gastos Bancarios
También hay otros valores que requieren un "hilado más fino", que son:
Costos de oportunidad: como el caso, muy común, del dueño del negocio que también es
propietario del local. Aunque muchas veces se lo considera utilidad, en realidad no es más que
lo que deja libre el alquiler. Aunque no se esté alquilando, hay que considerar un alquiler; la
empresa tiene que ser capaz de pagar un lugar, a alguien que lo dirija, devolver el capital
invertido y generar utilidad.

También el tiempo que el propietario pasa dentro del negocio es un costo ¿O ese tiempo no
vale? Hay propietarios que pasan 12 horas por día detrás del mostrador y no las incluyen como
costo.
Comida del personal: dependiendo de la legislación vigente en cada país, es una tradición o
una obligación que el personal se alimente en el establecimiento, sin el debido control este ítem
puede convertirse en otro costo oculto.
Lo indicado en este caso es establecer un menú de personal del cual tendremos elaboradas las
recetas y, por lo tanto, controlar los costos implícitos. Todo otro sistema nos lleva
inexorablemente a ignorar el monto de lo consumido por nuestro personal. Este costo si
tenemos una plantilla fija de personal será sin lugar a dudas un costo fijo.
Consumos de gerencia: frecuentemente se generan invitaciones, los socios consumen, los

gerentes, etc. El control de estos consumos es sumamente importante ya que de lo contrario
podemos asistir a situaciones no deseadas donde los consumos no registrados pueden llegar a
valores importantes. No confundir control con negación, las invitaciones suelen ser un buen
método de marketing, pero debe controlarse. Los dueños tienen derecho a consumir, es su
mercadería, pero debe llevarse un control para que, al fin del periodo, no nos encontremos en
una situación donde literalmente hayamos consumido nuestra utilidad. En consecuencia
conviene estimar este costo como un valor fijo mensual.
Fugas: Lamentablemente, la posibilidad de que en nuestros establecimientos se produzcan

hechos no deseados, referidos a actos de deshonestidad de los empleados, la posibilidad de
que se produzcan hurtos, está siempre latente. A esto debemos sumarle el hecho innegable del
consumo no autorizado, que puede llegar a valores altamente alarmantes ya que no
cuantificamos esta situación, pero calculen que en una empresa de veinte empleados, estos
consumieran por día solo dos lonjas de jamón, si tomamos como media de peso de cada lonja
unos 20 gramos, tendremos un consumo de 800 grs. diarios, cuantificando el consumo al mes,
sería de 24 kilos y al año 288 kilos. La forma de controlar esta situación es mediante una serie
de controles internos que se basan en inventarios físicos de carácter permanente. Esta práctica
aunque espinosa en un principio, se vuelve hábito y, por lo mismo, un sistema apto para
controlar los costos ocultos.
Mermas o Desperdicios de Producto: Inevitablemente los errores ocurren, mal porcionado,

cocinar de más, un frasco que se rompe, mercadería que no se guarda en el frío
adecuadamente, etc. La forma de controlar estas situaciones es mediante lo que llamo la
“palabra mágica”, la Capacitación. Cuanto más capacitado es el personal más eficiente y eficaz
y los errores, indudablemente, se reducen.
No podemos negar la posibilidad de que en la acción se generen errores, nosotros podemos

equivocarnos, pero debemos trabajar para reducir los mismos a valores adecuados, podríamos
decir , que no más de un 1% a un 1,5% medido sobre la facturación, sería un valor razonable
para este costo.

Devoluciones: En este ítem deben identificarse las devoluciones de los clientes por
disconformidad con el plato o por otras razones. El plato devuelto a la cocina debe eliminarse y
registrarse. Nuevamente para solucionarlo la palabra mágica, Capacitación.
Decomisos: Diariamente deben controlarse los alimentos que se disponen para nuestros
clientes, en ese control se detectarán algunos que por sus condiciones organolépticas no se
encuentren en aptitud para el despacho a la mesa. Los mismos deben ser retirados y, al mismo
tiempo, registrarse para posteriormente controlar su costo.
Resumiendo, los costos no reconocidos, por algunas de las razones enumeradas terminan
afectando directamente nuestra utilidad. No existen costos pequeños, todos los costos son
importantes cuando los multiplicamos por nuestra venta anual. Debemos intentar por todos los
medios el identificar los costos tanto en la materia prima como en la operación general, para
ello, debemos incorporar sistemas de trabajo y control y actuar siguiendo nuestra planificación,
de acuerdo a los objetivos.
Hemos terminado de analizar los tres elementos del costo de producción: materias primas,
manos de obra y costos indirectos de fabricación. Ahora continuemos con impuestos y otros
gastos.
IMPUESTOS
Son los gravámenes que recaen sobre toda la actividad económica y forman parte de la
recaudación que realizan tanto el Estado Nacional como las Provincias y los Municipio. A
continuación se realiza una breve descripción de aquellos impuestos que afectan más
directamente la toma de decisiones.
Impuesto al Valor Agregado - IVA
En Argentina es un impuesto nacional, es decir, que lo recauda el Estado Nacional.
La alícuota general es del 21%, existiendo una alícuota reducida del 10,50% para ciertos
bienes de capital y de primera necesidad y una incrementada del 27% para ciertos servicios
públicos.
Por otra parte, la compra de insumos y el pago por los servicios también tienen cargado el IVA
(por ejemplo los ingredientes que se compran, los servicios como la energía eléctrica y el gas,
o el alquiler)
La diferencia entre el IVA que se factura por ventas menos el IVA que se paga cuando se
compra, debe ser pagada al estado al mes siguiente.
La autoridad de aplicación es la Dirección General Impositiva (DGI) que depende de la

Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP).

Impuesto a los Ingresos Brutos
El Impuesto sobre los Ingresos Brutos es un tributo que lo recaudan las Provincias.
Actualmente, es un impuesto que recaudan las Provincias y el Gobierno de la Ciudad de

Buenos Aires, y consiste en una alícuota que se aplica directamente sobre las ventas de las
empresas.
Esta alícuota varía de provincia en provincia y de actividad en actividad, pero en general es

entre el 2% y el 3% de las ventas. En algunas provincias y en algunas industrias se puede
pedir la exención de este impuesto. Para algunas actividades, la alícuota puede alcanzar el 6%.
La autoridad de aplicación es la Dirección de Rentas de cada una de las provincias y de la

Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Impuesto a los Débitos y Créditos Bancarios
El impuesto a los débitos y créditos en cuentas corrientes bancarias fue establecido durante la
emergencia económica de 2001, a través de la ley 25.413.
Consiste en una alícuota del 0,6% (ó 6‰) que se aplica sobre los movimientos de fondos en las
cuentas bancarias (cuentas corrientes, cajas de ahorro).
Monotributo
El Monotributo es un régimen integrado y simplificado, lo cual implica que con el pago de una
cuota fija mensual el cual está formado por un componente previsional (Seguridad Social) y
otro impositivo; y se esta exento del pago del Impuesto a las Ganancias y del Impuesto al Valor
agregado (IVA).
Para quienes se incorporan en la actividad, deberán evaluar previamente si cumplen con los
parámetros que se detallan en el cuadro de la siguiente hoja, a los efectos de encuadrar dentro
del régimen simplificado. En caso de excederse de los parámetros máximos del régimen, el
contribuyente deberá inscribirse en el régimen general.
La reforma tributaria (Ley 27.430) realiza modificaciones al régimen simplificado a partir del 1°
de junio de 2018, destacándose, entre otras:
1- Se excluye del régimen simplificado a las sociedades de hecho y comerciales

irregulares que tuvieran hasta un máximo de tres socios.
2- Se elimina el requisito de cantidad mínima de personal previsto para las categorías que
así lo requerían hasta la entrada en vigencia de la reforma cuando la actividad sea
venta de cosas muebles. Es decir, que a partir del 1° de junio de 2018, los
monotributistas que deban encuadrar en las categorías I, J ó K no están obligados a
contratar personal a su cargo.
3- Se eleva el precio máximo unitario de venta, sólo en los casos de venta de cosas
muebles, pasando de $2.500 a $15.000 pesos.

4- Se fijan dos recategorizaciones semestrales en el año en lugar de las tres

cuatrimestrales como estaba previsto hasta antes de la reforma.
5- Se aclara que el requisito de no realizar importaciones de cosas muebles y/o de

servicios durante los últimos 12 meses calendario será siempre y cuando las mismas
sean para su comercialización posterior. Esto deja en claro que todo tipo de
importaciones que el contribuyente realice para uso personal no debe tenerse en
cuenta al momento de su caracterización como pequeño contribuyente.
Los valores vigentes a partir de enero 2018 son:

Locaciones
y/o
Prestaciones
Aportes
Aportes al Obra
de Servicios
SIPA (***) Social
(****)
B
C
D
E
F
G
I 1052851,59
' '
J ' '
' '
(*) Este parámetro no deberá considerarse en ciudades de menos de 40.000 habitantes
(excepto algunas excepciones).
(**) Quedan exceptuados de ingresar cotizaciones al régimen de la seguridad social y a obras

sociales, los siguientes sujetos:
- Quienes se encuentran obligados por otros regímenes previsionales
- Los menores de 18 años
- Los contribuyentes que adhirieron al monotributo por locación de bienes muebles y/o
inmuebles
- Las sucesiones indivisas continuadoras de los sujetos adheridos al régimen que opten
por la permanencia en el mismo.
- Quienes se jubilaron por leyes anteriores al 07/1994 (Nº 18.037 y Nº 18.038), es decir
jubilados hasta el 06/1994.
(***) Afiliación individual a Obra Social, sin adherentes. Por cada adherente deberá ingresarse
además $536,35 Los jubilados (por leyes anteriores o ley actual) quedan exceptuados de
ingresar aportes a la Obra Social.
(****) No ingresarán el impuesto integrado quienes realicen actividades primarias y los

asociados a cooperativas que sus IB no superen los $72.000, los trabajadores independientes
promovidos o estén inscriptos en el Registro Nacional de Efectores.
Impuesto a las Ganancias
El impuesto a las ganancias es un tributo que grava los ingresos de las personas humanas, los
beneficios de las sociedades y las ganancias obtenidas en el país por residentes en el exterior.
El impuesto comprende tres especies tributarias distintas:
1) Un tributo a las rentas de las personas humanas, con alícuotas progresivas y

deducciones por mínimos no alcanzados, o sea un tributo personal, en teoría casi "hecho
a medida" para cada contribuyente, que se liquida anualmente por la totalidad de las
ganancias obtenidas en ese periodo.
2) Un impuesto a la renta de sociedades que grava con un porcentaje fijo las ganancias
obtenidas por aquellas durante el ejercicio, sin deducciones personales, ni mínimos no
alcanzados.
3) Un tributo a las ganancias que obtienen en el país quienes son residentes en el exterior.
La alícuota progresiva que se les aplica a las personas humanas va desde el 9% hasta el
35%.
A partir de las modificaciones introducidas a través de la reforma tributaria (Ley 27.430), la

alícuota aplicable a las sociedades, tiene el siguiente tratamiento:
A) Ejercicios fiscales iniciados a partir del 1° de enero de 2018 y hasta el 31 de diciembre

de 2019, inclusive: tasa = 30 %.
B) Ejercicios fiscales iniciados a partir del 1° de enero de 2020, inclusive: tasa = 25%.
OTROS GASTOS
Son todos aquellos costos que no son de producción; es decir que no pueden ser asignados
al producto en forma específica, por lo que se distribuyen en función del objeto de costos.
Su existencia es tan real como la de los costos de producción y los paga, en último término,
el consumidor; una distribución costosa encarece el producto.
La distribución comienza en el momento que los artículos son entregados al almacén de

productos terminados y termina en el momento en que se recibe el pago por el artículo vendido.
Por tanto la distribución comprende todas las actividades necesarias para convertir en dinero el
efecto manufacturado y abarca los gastos de venta, los gastos de administración y los gastos
financieros conectados a esta actividad distribuidora.

El proceso de distribución considera, generalmente, los siguientes cuatro puntos básicos:
 La creación de la demanda, lo que implica despertar el interés hacia el producto, utilizando

todos los medios, entre los cuales se destaca la propaganda.
 Obtención de la orden, lo cual significa convertir la demanda en una venta real por medio
de la orden del cliente o el contrato respectivo. Comprende los pagos por los servicios del
departamento de ventas.
 Manejo y entrega del producto, que abarca toda actividad relacionada con el
almacenamiento, empaque, embarque, transporte y entrega del producto.
 Control de la venta, que incluye la investigación y apertura del crédito, la rutina contable
para su registro, la preparación de los estados de cuenta, el servicio de cobranza y todas
las demás funciones inherentes hasta conseguir que esa venta se traduzca en dinero
recibido por la empresa.
Acumulación. Clasificación de los costos de distribución
La acumulación implica la previa clasificación de los gastos. La clasificación deberá ser

funcional, es decir, en relación con la función cuyo costo se desea obtener. Dentro de ésta,
aparecerán en primer término los costos directos y en segundo los indirectos.
Los costos de distribución se clasifican funcionalmente de la siguiente manera:

 Gastos directos de ventas: sueldos de los vendedores, gastos de la oficina de ventas,
etc.
 Propaganda y gastos de promoción de ventas: publicidad, investigación de mercado.
 Gastos de transporte o reparto
 Almacenaje: gastos totales en depósitos y almacenes así como el manejo de los
productos.
 Gastos de concesión de créditos y de cobranza: costos de investigación de los
sujetos de crédito y de la cobranza, y pérdidas por cuentas incobrables.

 Gastos financieros: descuentos por pronto pago e intereses pagados por el capital
pedido en préstamo. Comisiones de tarjetas de crédito y de débito.
 Gastos de administración: su contenido representa un costo indirecto.
Análisis de los costos de distribución según distintos parámetros
El análisis de estos costos sirve para investigar particularmente:

 los productos
 los clientes
 los métodos de venta que más convienen desde el punto de sus rendimientos
respectivo
Los análisis por productos y por territorios son los que tiene mayor aplicación.
 Análisis por productos: Su finalidad es determinar cuáles productos dejan utilidades y

cuáles no. Cuando existe una gran variedad, éstos pueden agruparse por líneas, y dentro
de ellas, puede proseguirse el análisis de su productividad.
El análisis puede tener como base la unidad producida o bien el volumen de unidades
vendidas en un período determinado.
Cuando el análisis se refiere al volumen de unidades vendidas, la productividad se

determina en forma global, comprobada con los datos contables. Es decir que el
resultado se determinaría de la siguiente forma:
Ventas netas
Menos: Costo de lo vendido
Utilidad Bruta
Menos; Costo de distribución
Utilidad
Para ello se necesita el análisis de las ventas y de sus costos por productos.
El costo unitario funcional se obtiene dividiendo el importe de los gastos entre las
unidades funcionales. El procedimiento más simplificado consiste en determinar el costo
de distribución de cada peso de venta o de cada peso de costo de venta.
 Análisis por territorios de los costos de distribución: Se utiliza cuando se desea

saber el grado de productividad de cada uno de los territorios, es decir, cuando se trabaja
con varios locales y los costos de distribución los podemos asignar por áreas
geográficas. Es decir que tanto las ventas como el costo de lo vendido deben separarse
por territorio para acumular a cada territorio los costos de distribución que le
correspondan.

Control de los costos de distribución
La forma de controlar los gastos consiste en hacer un presupuesto de ellos antes de erogarlos,
porque una vez que se ha incurrido en ellos ya no puede haber oportuno control sobre los
mismos.
La tendencia es vigilar los gastos reales en la medida en que se van erogando, comparándolos
con los presupuestos respectivos, que se calculan para la distribución de un volumen
expresado en unidades o en valores, en un tiempo dado.
El presupuesto está vinculado al volumen de la venta, expresada ésta, bien en unidades físicas
o en sus valores monetarios. Posteriormente veremos cómo armar los presupuestos
respectivos (es tema de las últimas clases).
Métodos de Costeo
Técnicamente, desde el punto de vista de la contabilidad de costos, es necesario realizar una

aclaración, respecto a qué tipo de costeo se utilizará en la empresa.
Cuando la empresa produce y comercializa un producto, existen dos alternativas posibles en

cuanto al contenido de los costos de producción:
- Costeo Integral.
- Costeo Variable.
Costeo Integral
Se calculan los costos de los bienes incluyendo como tales a todos los costos necesarios para
obtenerlos, independientemente de su variabilidad y su carácter de directos o indirectos con
respecto a dichas unidades de costeo. Se incluyen dentro del costo del producto tanto los
costos variables como los fijos. Los costos fijos que se imputan a los resultados de cada
período son los contenidos en el costo de las unidades vendidas. Solo serán cargados a
resultado recién en el momento de la venta del bien a un tercero.
El costeo integral: considera que los costos de fabricación de un producto están integrados
por los elementos fijos y variables. Es decir, costo del producto es igual a la suma de materia
prima + mano de obra + costos indirectos de fabricación.
Costeo Variable
Incluye dentro del costo de los productos, sólo aquellos elementos que se consumen en forma
proporcional a los niveles de actividad, o sea sólo los costos que sean variables de producción.
Los costos fijos se cargan a resultado en el mes en que se devengan sin ser activados ni
incluidos como una porción del costo de los productos que se elaboran.

El costeo “variable o directo”: imputa como costos de los productos únicamente los costos
que varían en relación al volumen, es decir, aquellos elementos variables. Y considera como
costos fijos todos aquellos costos fijos o que no dependen del volumen de actividad. De esta
manera, el costo del producto es igual a la materia prima y excepcionalmente se adicionará el
costo de mano de obra si se pagara en función de unidades producidas. Y quedan formando
parte de los costos fijos los costos indirectos de fabricación y generalmente el costo de mano
de obra (cuando es mensualizada o por jornal). A los costos fijos en este caso se los denomina
también costos de capacidad o de estructura por considerarse que son aquellos que son
necesarios para mantener durante un período (mes, semestre, año, etc.) la estructura de la
empresa o el nivel de producción de la misma.
A continuación se presenta un ejemplo con la utilización de ambos métodos:
Datos del Ejemplo

Costo de Materia Prima 2.00
Costo Fijo de Producción 4.00 ($4000/1000u.)
Costo Unitario Integral 6.00
Precio de Venta Unitario 8.00
Presupuesto de Costos Fijos de Producción Mensuales $4000
Volumen de Producción Teórico por mes 1000 u.
Existencias al inicio del mes 1 0 u.
Producción en el mes 1 800 u.
Ventas en el mes 1 700 u.
Existencias al cierre del mes 1 100 u.
Producción mes 2 900 u.
Ventas mes 2 1000 u.
Existencias al cierre del mes 2 0 u.
Costos Fijos de Producción Reales
Mes 1 $ 4.000
Mes 2 $ 4.000

Estados de Resultados
Mes 1 Integral Variable

Ventas 5.600 5.600
Costo de Materia Prima -1.400 -1.400
Costos Fijos de Producción -2.800 -4.000
Variaciones del mes -800
Resultado 600 200
Mes 2 Integral Variable

Ventas 8.000 8.000
Costos de Materia Prima -2000 -2000
Costos Fijos de Producción -4000 -4000
Variaciones del Mes -400
Resultado 1600 2000
En cuanto a las variaciones, como en el esquema mostrado los costos unitarios son teóricos, o
sea predeterminados sobre la base de cantidades de recursos (MP, tiempos de proceso, etc.) y
los precios de los mismos, existirán variaciones entre estos valores y los costos realmente
devengados en el mes. Como la contabilidad debe mostrar los cargos reales y los estados de
resultado utilizados en el proceso de control presupuestario también, los costos que se imputan
a resultado deben ser los erogados en el mes, por lo que existirá una cuenta de “variaciones”
para recuperar estos valores e imputarlos a resultados con signo negativo (pérdida) cuando los
cargos reales sean mayores que los predeterminados y signo positivo (ganancia) cuando sean
menores que los presupuestados.
¿Cuál de los dos sistemas es mejor? Una aclaración importante: cualquiera sea el método de
costeo de producción que elijamos, ello es absolutamente independiente del tratamiento a darle
a los costos de producción en el Presupuesto Económico, en el cual deberán estar siempre
clasificados nítidamente por variabilidad para restar los primeros de las ventas netas hasta
llegar a la Contribución Marginal y acumular los fijos dentro de los cotos de estructura que se
deducirán de cada segmento de negocio para poder conocer su resultado neto presupuestado.
A) La diferencia estará básicamente a la hora de imputar los costos fijos, siendo en el

costeo integral los correspondientes a las unidades producidas y en el variable los
devengados totales del mes.
B) Lo ideal es analizar cada situación y tomar una decisión individual en cada caso sin
prejuicios teóricos, pero sin desconocer y evaluar todas las implicancias involucradas.

El uso del costeo directo o variable ha tomado fuerza en los últimos años por ser más
adecuado a las necesidades de la administración con respecto a la planeación, el control y la
toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo él costeo directo se mueve en la misma
dirección en que se mueve el volumen de ventas, los estados de operación pueden ser más
fácilmente entendidos por la administración general, por los ejecutivos de marketing y
producción así como por los diferentes supervisores departamentales.
El costeo directo o variable es útil en la evaluación de la ejecución y suministra información

oportuna para realizar importantes análisis de la relación costo-volumen-utilidad.

UNIDAD Nº 2: FIJACION DE PRECIOS
INTRODUCCION
Fijar los precios del restaurante es posiblemente una de las tareas de gestión más complicadas
y a la vez importantes con las que se enfrenta un empresario o un directivo de este sector,
pues:
 El precio es un factor determinante del ingreso.
 El precio determina el margen bruto de las ventas.
 El precio es un factor clave para la captación de clientes.
 El precio combinado con el valor recibido es un factor comparativo entre restaurantes y

por consiguiente influye en la repetición de los clientes.
Al momento de establecer el precio de venta para cada ítem del menú debemos lograr que
sean aceptables para los clientes y que por otro lado sean rentables para el negocio. Para el
cliente el precio es el esfuerzo económico con el que retribuye el producto y/o servicio recibido,
mientras que para el empresario es su índice de ingreso. Por consiguiente, la perspectiva es
totalmente distinta y solo es convergente cuando coincide la percepción de uno y del otro en
que han hecho un buen negocio. Es decir, cuando el cliente siente que la relación calidad
precio es óptima y, por otro lado, el restaurador está realmente obteniendo un margen bruto
adecuado. Y aún y así, son distintos pues el cliente paga el denominado Precio Bruto (precio
con IVA incluido) y el restaurador debe contabilizar el Precio Neto.
Algunos de los factores que debemos tener en cuenta a la hora de fijar los precios de ventas
son:
 Conocer el costo del plato, a través de los componentes de la receta estándar.
 Conocer el costo de la mano de obra correspondiente al plato a elaborar
 Otros costos que deben ser cubiertos
 Definir la rentabilidad esperada por la empresa
 Conocer cuánto cobra la competencia por un plato similar
El negocio de alimentos y bebidas es muy dinámico y debemos estar atentos a los cambios que
se producen en el mercado para poder adaptarnos.
Cada día se generan nuevos conceptos de servicio, de diseño, nuevos productos, nuevas
tendencias gastronómicas. Entonces, el mercado es quien determina la aceptación de los
precios de venta. El mercado es quien define la percepción del valor como el impacto que
resulta de la relación entre el plato elegido, el ambiente y el servicio ofrecido; y el precio que se
deberá pagar por ello.

La percepción del valor varía de persona a persona es por eso que conviene dividir al mercado
en tres grupos: algunos que solo buscan precios bajos, otros buscan servicio y calidad y otros
que están dispuestos a más.
Podemos deducir que:
 Si al mismo precio puedo aumentar la calidad percibida por el cliente, le agrego valor al
negocio
 Si el precio de venta baja y la calidad se mantiene, le agrego valor al negocio
 Si el precio se mantiene y la calidad baja, le resto valor al negocio
Debemos concentrarnos en agregarle siempre valor a nuestro producto.
MÉTODOS DE PRECIOS
MÉTODOS INTUITIVOS
Lamentablemente en gastronomía aun no está fuertemente instaurada la cultura de establecer
los precios sobre métodos racionales, como el costo del plato y el ticket promedio. En general,
los métodos que utilizan los empresarios gastronómicos, se basan en su intuición y
experiencia, y entre ellos podemos mencionar:
*El método del precio razonable: Este método se trata de utilizar un precio que el gerente
considera que representa el valor del plato para el comensal. El gerente presume conocer qué
precio es justo y equitativo. En otras palabras, el gerente se pregunta “si yo fuera un cliente,
que precio pagaría por este plato”. Su respuesta se transforma en el precio que se establecerá
para ese producto
*El método del precio más alto: En este método, el gerente fija el precio más alto que considera
que el cliente pagará. Se intenta llegar al máximo precio que se puede cobrar y luego
retroceder para proveer un margen de error en la estimación del gerente
*El método del “artículo de enganche”: Con este plan, se determina un precio por debajo del
valor usual del plato. El gerente asume que el cliente se verá atraído por este precio bajo de un
ítem determinado y que seleccionará otros ítems a precios normales mientras esté
consumiendo.
*El método del precio intuitivo: Cuando los precios se determinan intuitivamente, el gerente
entra en un sistema de prueba-error y si un precio no funciona lo cambia y prueba con otro. Se
diferencia con el primero en que se pone menos esfuerzo en determinar que es razonable para
el cliente.

Estos métodos son comunes cuando se desconocen los principios de costos y ganancias de
alimentos y bebidas. Desde ya, lo más razonable, es establecer precios basándose en los
costos, ganancias y la satisfacción del cliente.
MÉTODOS RACIONALES
Considerando el establecimiento de precios sobre la base de métodos racionales, podemos
mencionar: sobre la base del costo y el ticket promedio.
El método basado en el costo:
Para aplicar este método es necesario contar con las recetas estándar de todos los platos y
haber realizado su correspondiente costeo. Los costos de los platos son una referencia muy
importante, son el límite inferior del precio pues nos indican que por debajo de un determinado
precio empezamos a tener márgenes negativos. El método consiste en establecer un objetivo
de costo como porcentaje del precio de venta (food cost), usualmente se maneja entre un 25 y
35%.
De esta manera se toma el costo de materias primas como un porcentaje del precio de venta
del plato, por ejemplo, si el costo de materias primas representa el 30% del precio y es de $45.-
, entonces, podemos aplicar “regla de tres simple”:
30 % _________ $ 45.-
100% _________ $ 150.-
Con lo cual el precio basado en el costo sería de $ 150.-. Igualmente lo que se debería hacer
es comparar este precio con el precio de mercado (cuanto cobrarían nuestros competidores
este plato), para saber si estamos colocando un precio razonable y que el público estaría
dispuesto a pagar.
Los restaurantes, en líneas generales, tiene una estructura de costos que generan costos fijos
relativamente altos y costos variables bajos, por lo tanto, los restaurantes deben generar
ingresos suficientes de cada venta para cubrir costos variables y contrarrestar algunos costos
fijos. Los costos variables bajos permiten cierta flexibilidad en precios y da la opción reducir
precios durante demandas bajas.
La siguiente pregunta que podemos hacernos es: ¿cuál es la utilidad bruta del plato? ó ¿Cuál
es el margen que me dejó el plato luego de cubrir los costos variables?

Utilidad Bruta = Precio de Venta – Costos Variables
Siguiendo con el ejemplo, la utilidad bruta será:
Utilidad Bruta = $ 150 - $45 = $ 105
Luego de calcularla también podremos expresarla porcentaje, en este caso, la utilidad

representaría el 70% del precio de venta (por regla de tres simple)
Si $ 150.- _________ 100% entonces $ 105.- _________ 70%
Cuando se analizan los márgenes del plato, se debería además tomar en cuenta el impuesto a
los ingresos brutos, debido a que afecta directamente el precio de venta. Su alícuota, que como
vimos depende de lo que establezca cada dirección de rentas provincial, se estima en
promedio como un 3%.-
Siguiendo con nuestro ejemplo, el impuesto a los ingresos brutos (IIBB) para este plato sería:
IIBB = $150 x 3%
IIBB = $ 4,50
Por cada plato vendido correspondería pagar $ 4,50.-
Con lo cual la utilidad bruta, considerando este impuesto sería:
Utilidad Bruta = $ 150 - $45 – $ 4,50 = $ 100,50-
El método basado en el ticket promedio:
Fijar los precios del restaurante consiste en poner los precios de los distintos platos marcando
el intervalo del ticket promedio dentro del cual van a gastar los clientes. Para el cliente el precio
final del restaurante es el ticket promedio pagado por comensal y no los precios de cada plato
del menú. Los clientes decidirán repetir si el precio pagado por persona les parece ventajoso.
Sin embargo, previamente a consumir valorarán si un restaurante es caro o barato en función
de cómo perciban los precios individuales. Esto nos conduce a hacernos dos preguntas muy
importantes:
a)- ¿Cómo se construye el precio final, es decir, el ticket promedio (suma de los precios de los
alimentos y bebidas consumidas), para obtener satisfacción del cliente y el margen bruto
objetivo?
b)- ¿Como fijamos y colocamos los precios en la carta o el menú para que el cliente perciba
nuestros precios como adecuados, baratos o asequibles previamente a consumir?
Para fijar el precio sobre la base del ticket promedio, debemos cumplimentar los siguientes
pasos:

1er Paso: Determinar cuál es el intervalo de Ticket Promedio óptimo del restaurante
atendiendo a los siguientes factores:
I -Presupuesto y expectativas de precio del público objetivo en función de los motivos y

momentos de consumo y de los niveles de demanda.
II -Posicionamiento buscado del restaurante.
III- Objetivos de marketing según ciclo de vida del negocio.
IV- Nivel de precios de la competencia y el correspondiente posicionamiento relativo

calidad/precio respecto a estos.
2º Paso: Disgregar el ticket promedio en el mix de consumo. Por ejemplo, si los clientes
consumen en promedio un primer plato, un segundo plato, un postre y una gaseosa,
conformamos el ticket promedio buscado en los distintos precios.
Veamos un ejemplo numérico sencillo:
Supongamos que fijamos el Ticket promedio objetivo del restaurante en el intervalo entre los
$60 y los $80 (IVA incluido), es decir, entre los $50 y los $66 de Ticket Promedio Neto.
Min Max
Ticket Promedio Objetivo $ 60,00 $ 80,00
Ticket Promedio Neto $ 50,00 $ 66,00
Lo disgregamos en el mix de consumo esperado, asignando:
- Precio neto para el 1er plato: un 25% del TcK PM
- Para el segundo un 50% del Tck PM
- Para el postre un 15% del Tck PM
- y para la bebida (sin alcohol) un 10% del Tck PM
Los porcentajes de reparto del ticket medio varían en función de la estrategia de producto y del
tipo de restaurante, no hay reglas fijas.
El ticket promedio quedará compuesto de la siguiente manera:

Precio Neto Precio Neto Precio Min Precio Max
% Reparto
Min Max (con IVA) (con IVA)
Entrada 25% 12,5 16,5 15,0 20,0
Plato Principal 50% 25,0 33,0 30,0 40,0
Postre 15% 7,5 9,9 9,0 12,0
Bebida 10% 5,0 6,6 6,0 8,0
Totales 100% 50,0 66,0 60,0 80,0
3º Paso: una vez tenemos definidos los intervalos de precios para cada familia, establecemos
los precios para cada uno de los platos que conforman las familias en función de sus
ingredientes, tiempos de elaboración, complejidad del plato, etc.

4° Paso: una vez tenemos definidos los intervalos de precios netos para cada familia,
aplicamos el porcentaje de foodcost objetivo de cada una de las familias atendiendo al objetivo
de margen bruto del restaurante. Supongamos en este ejemplo, que buscamos conseguir un
margen bruto del restaurante alrededor del 70% de las ventas:
Margen Bruto = Precio Neto – Foodcost
70 % = 100% - 30%
En las entradas sería:
Mínimo 8,75 = 12,5 – 3,75
Máximo 11,50 = 16,5 - 5
Esto nos da un costo de materias primas (food cost) para las entradas entre $ 3,75 y $ 5,00
debemos compararlo con el costo que surge de nuestras recetas estándar. Lo mismo
deberemos realizar con todas las familias.
Factor Precio (FP)
Es un método simplificado que consta de aplicar las siguientes formulas:

Factor Precio = Costos Fijos + Ganancia esperada + 1
Costos de Materia Prima
Luego este Factor Precio se multiplica por el Costo Variable Unitario (C.V.U.) para obtener el
Precio de Venta:
C.V.U. x FP = Precio de Venta
Sistema de Materia Prima (SMP)
Bajo este método el Precio de Venta se determina aplicando la siguiente fórmula:

Precio de Venta = Costo Variable Unitario
1 - SMP
Donde SMP se obtiene de la siguiente manera:

SMP = Costos Fijos + Ganancia esperada
Ventas Totales
OTROS FACTORES A CONSIDERAR
Si nos preguntamos ¿cuál es el precio adecuado? , la respuesta sería, que depende de los
objetivos de marketing en cada momento (penetración, posicionamiento, supervivencia, etc.),
pero de forma transversal podemos afirmar que el mejor precio es el más alto posible sin que
este provoque deserciones de clientes relacionados con pérdidas de rentabilidad.

Desde un punto de vista financiero el precio óptimo es aquel que maximiza la rentabilidad a
pesar de generar menos ocupación, mientras que desde una perspectiva más enfocada a la
estabilidad el precio óptimo es aquel que genera más ocupación y una rentabilidad aceptable.
En situaciones de crisis se marcan los denominados precios de supervivencia, aquellos que en
teoría, dado su bajo nivel, deben propiciar suficiente demanda para generar la actividad
necesaria para cubrir los costos del negocio. En definitiva, no hay un solo precio óptimo,
depende de las circunstancias y de la demanda. El objetivo de nuestra política de precios debe
ser conseguir maximizar ocupación y rentabilidad en cada uno de los distintos escenarios de la
demanda.
El precio lo marca la demanda. Cuando el número de clientes que demandan una mesa en un
restaurante supera de forma recurrente la capacidad del restaurante, ya sea porque lo hace
bien o porque es el único restaurante, significa que este restaurante puede subir precios.
Cuando un restaurante está vacío y sus competidores circundantes tienen clientes significa que
hay algún factor de la relación calidad precio desajustado.
La demanda presenta varios escenarios a lo largo de una semana. Por ejemplo, en una zona
de oficinas (como podría ser el micro-centro de la ciudad de Buenos Aires) en los almuerzos de
la semana nos encontramos con un gran número de clientes dispuestos a comer en el
restaurante, pero a un precio ajustado. Por la noche hay mucha menos demanda, pero a un
precio superior, y el fin de semana hay mucha menos demanda dado que la zona
prácticamente no tiene actividad. Es decir, hay distintos niveles de demanda a distintos precios.
Si marcamos los precios por encima de los intervalos aceptables para la demanda perderemos
clientes y caerá la rentabilidad del restaurante. Por consiguiente, la demanda nos marca el
límite superior del precio, si el precio óptimo es el más alto posible en cada momento, los
precios los marca la demanda, sin lugar a dudas.
1) Para completar el tema los invitamos a leer las siguientes notas sobre establecimiento
de precios en gastronomía:
http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/583.html
http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/195.html

UNIDAD Nº 3: COSTO PARA LA TOMA DE DECISIONES
INTRODUCCION
En toda organización diariamente se toman decisiones, y una organización gastronómica no

tiene porqué ser la excepción, algunas de ellas son rutinarias, como realizar los requerimientos
de insumos, otras no lo son, como introducir o eliminar una línea de producto, ambas requieren
adecuada información.
La simple intuición, que muchas veces guía al empresario, no es suficiente, para tomar
decisiones, por lo cual es necesario basarse en herramientas racionales que ayuden a tomar
buenas decisiones, sabiendo que de eso dependerá en muchos casos el éxito o fracaso del
negocio. Esa racionalidad, se puede encontrar en el análisis de los números de la organización
y de ahí que la información que nos brindan los costos sea la herramienta fundamental en la
toma de decisiones.
El desafío de la administración responsable y generadora de estrategias consiste en una

correcta identificación de las fuentes de los costos, a efecto de reconocerlos debidamente y
trabajar en consecuencia para volverlos eficientes.
La calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequeña o grande, está en función directa
del tipo de información disponible, por lo tanto, si se desea que una organización se desarrolle
normalmente, se debe contar con un buen sistema de información: a mejor calidad de la
información, mayor probabilidad de tomar una decisión acertada.
Es importante reconocer donde se generan los costos en la operación, aprender que el uso
racional de la energía puede ayudar a la reducción, que un mantenimiento adecuado ayuda a
no generar mayores costos y un grupo de personal eficiente y capacitado generará beneficios
antes de constituirse en costos innecesarios.
¿Qué son entonces los costos para la toma de decisiones?
Son los costos utilizados con fines de dirección, control y planificación, que permiten
a los directivos de las empresas tomar mejores decisiones.
Los resultados económicos de una empresa (las utilidades positivas o negativas) son
consecuencia de la acción conjunta de variables tales como: precios, costos y cantidades, que
interactúan tanto en el proceso de producción como en el de ventas o comercialización de los
productos.
La producción combina los elementos del costo de acuerdo a una cantidad de unidades
terminadas de productos o servicios, en un período.

La comercialización tiene en cuenta los costos de las unidades vendidas en un determinado

período.
Utilizaremos el costeo variable o directo para nuestros análisis de toma de decisiones.
Ilustraremos la situación con la siguiente práctica

La estructura de costos de la empresa Cooking SRL, para su capacidad instalada de 1.000
unidades por mes, es el siguiente:
Costos fijos $ 5.000
Costos variables $ 2.000 => 2 $/u
Costo total $ 7.000
Costo promedio 7 $/u
En su primer mes de operaciones solo puede ubicar en el mercado interno 100 unidades a $ 10
c/u
Recibe una propuesta del exterior: colocar 800 unidades a $ 5.
¿Cooking SRL debe aceptar la propuesta?
En un análisis rápido, la empresa podría verse tentada a rechazar la oferta, al comparar un
precio de $ 5 con un precio de $ 10, pero si realiza los dos cuadros siguientes comprenderá
que la oferta del exterior le ayudará a disminuir la pérdida del primer mes.
Cuadro de resultados usando costeo directo con ventas locales solamente
Ventas 100 u. x 10 $/u 1.000
Costo de ventas 100 u. x 2 $/u -200
Resultado Bruto 800
Costos fijos -5.000
Resultado Mensual -4.200
Cuadro de resultados usando costeo directo con ventas locales e internacionales

Posibilidad local Propuesta Total
Ventas 1.000 4.000 5.000
Costo de ventas -200 -1.600 -1.800
Resultado Bruto 800 2.400 3.200
Costos fijos -5.000 -5.000
Resultado final -4.200 2.400 -1.800

CONTRIBUCIÓN MARGINAL Y PUNTO DE EQUILIBRIO
El estudio de la variabilidad de los costos permite su aplicación en el análisis y planificación de

las utilidades, obteniéndose dos herramientas de gran importancia para cualquier empresario:
 Contribución marginal
 Punto de equilibrio
Contribución Marginal
Es la diferencia entre las ventas netas y los costos variables de producción (y eventualmente,
de comercialización que no estuviesen restados de las ventas netas) obtenidos y mostrados en
forma total y por segmentos de negocios o actividad.
La Contribución Marginal (CMg) es la diferencia entre Precio de Venta y Costo Variable, es
decir es el margen que queda libre para cubrir los Costos Fijos.
C.Mg  Pr ecioVenta  CostosVari ables
El cálculo no tiene ninguna complejidad y coincide con lo que hasta ahora veníamos
denominando utilidad bruta, debido a que para el desarrollo del curso se utiliza el costeo
“variable o directo” que es el más conveniente para el sector gastronómico.
Este cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio de venta,

permiten conocer el margen unitario por producto y la contribución que cada producto
tiene en la cobertura de los costos fijos.
El análisis de la contribución marginal se debe utilizar para determinar el efecto sobre las
utilidades por cambios en:
 Precios de venta
 Cantidades vendidas
 Costos variables
La contribución marginal se puede determinar de varias maneras: puede expresarse tanto en

unidades monetarias (Pesos) como en porcentaje (respecto de las ventas). Y a su vez puede
analizarse a nivel unitario o total.

Veamos un ejemplo
En el último mes la panadería “La flauta dulce” ha
vendido 2.400 Kg. pan francés a $50/ kg. Y sabiendo
que el costo variable por kilo es de $20, desea saber
en cuanto ha colaborado este producto a cubrir los
costos fijos que ascienden a $ 90.000.- por mes.
Contribución Marginal Unitaria:

Cont. Marg. Unit. = Precio Vta.Unit. – Costo Vble. Unit.
Cont. Marg. Unit. = $50 / kg. – $20 / kg. = $30 / kg.
Contribución Marginal Total:

Ventas = Precio Vta. Unitario x Cantidad Vendida
Costos Variables = C.V.U. x Cant.Vendida
Ventas $50/Kg. x 2.400 kg. = $120.000.-

- C. Vbles. $20/Kg. x 2.400 kg. = $ 48.000.-
Contribución Marginal $ 72.000.-
Este producto contribuyó con $ 72.000.- para cubrir los costos fijos.
Suponiendo hipotéticamente que ese fue el único producto vendido, ¿Cuál sería la utilidad
del mes?
Costos Fijos $ 90.000.-
UTILIDAD (pérdida) - $ 18.000.-
Al analizar las cifras para tomar decisiones, es útil saber llevar estos números a
porcentajes.
En pesos En Porcentajes
Ventas $ 120.000 100%
- C. Variables $ 48.000 40%
Cont. Marg. $ 72.000 60%
- Costos Fijos $ 90.000 75%
Utilidad $ - 18.000 -15%
Entonces:
Pr ecioVenta  CostosVariables
C.Mg % 
Pr ecioVenta

Sin lugar a dudas la pregunta que se hace todo empresario es ¿cuál es la contribución
marginal ideal para mi actividad ó rubro? En nuestro caso ¿cuál es la contribución marginal
ideal en la actividad gastronómica? Pero es imposible pensar en una contribución marginal
ideal para toda la actividad, porque depende de cada situación en particular: capacidad de
producción, demanda, gastos de estructura, tipos de productos, etc.
Para quien toma las decisiones, es fundamental conocer si con cada tipo de producto se gana
o se pierde, en un restaurante podemos decir que lo ideal sería conocer cuál es la contribución
de cada plato. Pero muchas veces por una cuestión complejidad, no están determinados los
costos de cada plato de la carta, en ese caso una solución intermedia sería calcular un costo
variable promedio por cada línea de producto (entradas, platos principales, postres, bebidas,
etc.) y considerar un precio de venta promedio para cada grupo. Claro que esta solución
intermedia no es tan efectiva como la primera, porque por ejemplo, si las entradas no son
rentables, ¿qué decisión deberíamos tomar? ¿Sacar de la carta todas las entradas…?
Obviamente que no…..deberíamos entonces costear cada opción de entradas y ver cual no es
conveniente elaborar.
Pero además antes de decidir, eliminar un plato de la carta hay que tener en cuenta muchas
variables, que vamos a seguir desarrollando, más adelante. Continuemos ahora con la
segunda herramienta: “punto de equilibrio”.
Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio (break even point) satisface la igualdad: ventas = costos. Es aquel
punto en el que la empresa obtiene utilidad cero, es decir, no gana ni pierde.
Cuando se analizan los costos y beneficios de una empresa, los primeros costos que
necesariamente se deben cubrir son los costos variables, ya que si no se cubrieran, la empresa
debería dejar de funcionar o producir, para entonces perder solamente los costos fijos.
A su vez, los costos fijos ejercen un apalancamiento operativo. Es decir, cuando el volumen de
actividad crece, los costos fijos amplifican la rentabilidad y cuando el nivel de actividad
disminuye amplifica la pérdida (acuérdense de nuestro ejercicio de las tortas de la clase 1,
cuando determinábamos los costos unitario y veíamos que a mayor nivel de producción el
costo unitario total era menor, porque el costo fijo tenía menor incidencia).
El punto de equilibrio representa aquel nivel de venta, en pesos o unidades, que cubre los
costos totales. Responde a la pregunta ¿Cuál es el mínimo que debo vender para por lo menos
no perder?
Para el cálculo del punto de equilibrio, utilizaremos las siguientes fórmulas según corresponda:
En Pesos:
CostosFijos
Pto. Equilibrioen $ 
1  CostoVariable
Venta

O bien,
CostosFijo s
Pto. Equilibrio en $ 
Contribuci ón M arg inal %
En Unidades:
Costos Fijos
Pto. Equilibrio enUnidades 
Venta  CostoVariable
O bien,
Costos Fijos
Contribuci ón M arg inal Unitaria
Con el objeto de aclarar los conceptos, apliquemos en el ejemplo de la panadería “La

flauta dulce”:
CostosFijo s
Pto . Equilibrio en $ 
Contribuci ón M arg inal %
Pto. Equilibrio en $ = $90.000 = $90.000 = $150.000
60% 0,60
El monto de ventas mínimo para no perder, debería ser $ 150.000.-

¿Y eso cuantos kilos de pan representaría?
Una cuenta rápida sería hacer…. $150.000 lo cual nos daría 3.000 kg de pan.
50$/kg
A este mismo resultado deberíamos llegar aplicando la fórmula de punto de equilibrio

en unidades, veamos…
Costos Fijos
Contribuci ón M arg inal Unitaria
Pto. Equilibrio en Unidades = $90.000 = 3.000 kg.

30$/kg
Realicemos la comprobación de lo que acabamos de determinar:

Ventas $50/Kg. x 3.000 kg. = $ 150.000.-
- C. Vbles. $20/Kg. x 3.000 kg. = $ 60.000.-
- C.Fijos $ 90.000.-
Utilidad $ 0.-

Otras Herramientas
En cuanto a las decisiones a largo plazo tenemos herramientas que se complementan con el
punto de equilibrio y que son las siguientes:
Margen de Seguridad (MS):
Es el porcentaje que pueden reducirse las ventas antes de entrar en la zona de pérdidas.
Ventas – Ventas Punto de Equilibrio
MS =
Ventas
Margen de Contribución:
Indica cuál es el esfuerzo que debe realizar para alcanzar el punto de equilibrio.
Ventas Punto de Equilibrio
MC =
Ventas
Punto de Equilibrio para multi-productos
De igual manera a lo que hemos visto respecto del punto de equilibrio y la relación costo-
volumen-utilidad referida a una sola línea de producción o un solo producto, es claro, que las
empresas, la mayoría al menos, no producen una sola línea sino varias.
El cálculo del Punto de Equilibrio puede ser:

 Monoproducto:
o En unidades
o En pesos
 Multiproducto:
o En unidades homogéneas
o En pesos
En la mayoría de los casos, las empresas producen más de un producto (multiproducto), los
que tendrán precios de venta y costos variables diferentes. El punto de equilibrio en unidades
(Pto Eq Unidades) para cada uno de estos productos seguramente será distinto.
Para estos casos, se puede proceder de dos maneras distintas según que los productos se
midan en unidades homogéneas o no.
En el caso de que sean unidades homogéneas entonces podremos calcular el Punto de

Equilibrio en Unidades, si conocemos el porcentaje de ventas en unidades de cada producto
respecto del total de unidades vendidas.

Ejemplo: es el caso de una empresa que tiene cuatro líneas de producción y la forma cómo se
relaciona el margen de contribución de cada una, para que en la planeación del siguiente
período, se pueda planear la participación de cada línea en el presupuesto de utilidades, pues
mostrando la contribución de cada línea de productos a la utilidad final, ayuda a la
administración a la planeación y el control de las utilidades:
 Entradas (Línea 1) 30%
 Platos Principales (Línea 2) 40%
 Postres (Línea 3) 20%
 Cafetería (Línea 4) 10%
Supongamos que sus costos fijos totales son $ 45.000, y los precios de venta y costos
variables promedios por línea de producto se pueden reflejar como sigue:
Línea 1 2 3 4
Precio de Venta 38 45 25 14
Costo Variable 18 30 15 4
Contribución Mg 20 15 10 10
Participación 30% 40% 20% 10%
CMg por % Participación 6 6 2 1
Pto Eq. Unidades = $45.000 = 3000 unidades

$15/u
Y para poder observar gráficamente la mezcla necesaria, con que cada línea debe integrar la
venta necesaria para lograr el punto de equilibrio, a continuación se relaciona la composición
del volumen (de 3.000 unidades) que se necesitan vender por mes para cubrir los costos fijos
de operación:
Línea 1 = 3.000 x 0.30 = 900 unidades
Línea 2 = 3.000 x 0.40 = 1.200 unidades
Línea 3 = 3.000 x 0.20 = 600 unidades
Línea 4 = 3.000 x 0.10 = 300 unidades
E inmediatamente se puede comprobar cómo esta composición de las ventas, con sus
respectivos márgenes de contribución, logra el punto de equilibrio marcado como mínimo
deseable:
Línea 1 2 3 4 Total
Volumen 900 u 1200 u 600 u 300 u
Precio de Venta 34.200 54.000 15.000 4.200 107.400
Costo Variable 16.200 36.000 9.000 1.200 62.400
Contribución Mg 18.000 18.000 6.000 3.000 45.000
Costos Fijos 45.000
Utilidad 0

Los interrogantes que nos responde son:

 ¿El volumen previsto de ventas del bien o servicio es suficiente para alcanzar el
equilibrio?
 ¿Cuán bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio,
considerando los precios actuales y los pronósticos de ventas?
 ¿Cuán bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
 ¿Cómo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?
Situaciones donde se utilizan los costos para Toma de Decisiones
Los empresarios están tomando constantemente decisiones de corto y largo plazo y se

relacionan con un mejor aprovechamiento de los bienes, de los productos, con la búsqueda de
nuevas oportunidades, con el abandono de actividades no rentables, etc.
Como ya les he dicho, los costos son una información esencial en la toma de decisiones.
Cuando las decisiones afectan ventas y costos, recurrimos a la contribución marginal, para
conocer la capacidad de cada producto para absorber costos fijos y brindar utilidades.
Las decisiones de corto plazo que se pueden tomar, a título de ejemplo, son: realizar
procesamientos adicionales (modificando el grado de terminación), determinar el artículo más
rentable, analizar pedidos especiales, abandonar una línea de producción, comparar los
hechos de comprar o fabricar, seleccionar nuevas tecnologías, seleccionar otros productos a
producir, variar el mix de producción, etc.
Otro tipo de decisión es la relacionada con la determinación de precios, en donde el costo es

sólo un elemento a tener en cuenta. Intervienen otros factores en tal decisión como la
naturaleza de la industria, el grado de competencia, las condiciones económicas de la
empresa, la elasticidad de la demanda, el nivel de actividad de la planta, el nivel de stock, etc.
Veamos cada una de estas posibilidades de análisis por separado:
1. Seleccionar los artículos que más conviene producir (Mezcla Óptima)
Sabemos que para sobrevivir en el mercado y poder competir, se debe programar un

determinado volumen de producción y ese volumen se puede alcanzar con diferentes
combinaciones de platos. Se plantea entonces la necesidad de elegir la combinación más
rentable.
En la tarea de elegir los platos más rentables debemos considerar, para que el análisis sea
correcto, las siguientes posibilidades:
 Que no exista ningún factor que limite o condicione la producción: en cuyo caso, el
producto más rentables será el que tenga mayor contribución marginal.
 Que exista un factor que limite la producción:
o Materias Primas: escasez o demoras extraordinarias

o Mano de Obra: ausencias reiteradas del personal, puestos de trabajo libres, huelgas,
etc.
o Maquinarias: no todos los equipos tiene idéntica capacidad de producción y algunos

pueden constituir un cuello de botella y ser entonces un factor limitativo.
Ejemplo práctico:
Una panadería industrial está analizando cuál es el producto más rentable entre los
siguientes productos y contando con la siguiente información:
Costos Variables Precio de Venta C.Marginal
Facturas (docena) 6 $ 12 $ 6 $/doc.  0,50 $/U.
Tarta de Frutas 9 $ 30 $ 21 $/U.
Tarta de Ricota 7,5 $ 32 $ 24,5 $/U.
Si no existe ningún factor limitante, entonces el producto más rentable es la “tarta de ricota”.
Si existiera un factor limitante, como “el tiempo de horno”, dado que el horno se utiliza para
otras preparaciones, el análisis se modificaría y debería tenerse en cuenta el tiempo de
horno que insume cada producto. Veamos cómo sería:
Tiempo de Horno
Facturas 20 min/100 unid => 0,2 min/U.

Tarta de Frutas 12 min/U.
Tarta de Ricota 35 min/U.
Se calcula entonces, la Contribución Marginal por Factor Escaso, calculando cuanto margen
nos deja cada unidad de factor escaso (cada hora horno).
Cont .Marg.Unitaria
Cont . Marg. porFactorE scaso 
Factor Escaso porUnidad
C.Marg./Factor Escaso
Facturas 0,50$/u ÷ 0,2min/u 2,50 $/min horno
Tarta de Frutas 21 $/u ÷ 12 min/u 1,75 $/min horno
Tarta de Ricota 24,5 $/u. ÷ 35 min/u 0,70 $/min horno
De acuerdo a este análisis el producto más rentable (el que mejor nos permite aprovechas
nuestro factor escaso) son las facturas, en segundo lugar estaría la tarta de frutas y en tercer
lugar la torta de ricota.
Para determinar cuántas unidades elaborar de cada producto, se necesita conocer además
el volumen normal de producción. En nuestro ejemplo:
Volumen Normal (mensual)
Facturas 400 doc. (4.800 unid)
Tarta de Frutas 70 u.
Tarta de Ricota 60 u.
El volumen normal medido en unidades de factor escaso nos daría:

Volumen Normal en Factor Escaso

Facturas 4.800 x 0,2 = 960

Tarta de Frutas 70 x 12 = 840
Tarta de Ricota 60 x 35 = 2.100
3.900 Minutos de Horno
65,00 Horas horno
Si tuviéramos como limitación que sólo disponemos del horno 47,5 horas para realizar
estos productos, la manera óptima de utilizarlo sería, elaborar todas nuestras facturas, luego
las tartas de fruta y el tiempo restante se lo dedicaríamos a las tartas de ricota. En
números…
47,5 hs de horno = 2850 Min de horno

Unidades Factor Escaso
Facturas 4800 960
Tarta de Frutas 70 840
Tarta de Ricota 30 1050
2850 Min de horno
La cantidad de Tartas de Ricota se calcula por diferencia, considerando el excedente de
factor escaso luego de la producción de los otros productos.
De todas maneras luego de determinar cuál es el producto más rentable, siempre hay que
considerar la demanda del mercado y la capacidad total de la cocina. Es entonces, cuando se
estará en condiciones de determinar qué cantidad de cada producto se realizará.
Este análisis se puede utilizar para planificar la producción mensual, semanal, diaria (y así
establecer los platos del día), o bien, cuando se realiza el presupuesto.
2. Analizar pedidos especiales
Muchas veces se presenta la oportunidad de vender un pedido adicional a los volúmenes

normales de producción, pero a precios inferiores. En ese caso, debemos tomar una decisión,
porque por un lado tenemos la posibilidad de vender más pero por el otro, ¿lo haremos a un
precio menor del habitual?
La posibilidad que nos brindan los costos es realizar un análisis de “precios y costos
diferenciales”, es decir, analizar en forma aislada ese pedido.
Para lo cual hay que tener en cuenta:
 El volumen que desea comprar el potencial cliente.
 Si tenemos capacidad ociosa de producción como para vender esa cantidad extra.
 Cuál es el precio que está dispuesto a pagar
 Hasta donde podemos bajar nuestros precios de ventas
 Si el volumen es importante, podremos negociar con nuestros proveedores, para

conseguir menores costos de materias primas

Para esto vamos a utilizar la técnica de la contribución marginal, analizando únicamente la

cantidad que estarían dispuestos a comprarnos, porque lo que necesitamos averiguar es si el
precio diferencial (precio para este pedido) alcanza para cubrir los costos deferenciales (costos
variables del pedido en cuestión).
Si la contribución marginal que determinemos es positiva (es decir, mayor a cero)

deberíamos aceptar el pedido, ya que cubriría los costos variables y contribuiría a cubrir una
parte de los costos fijos.
Si la contribución marginal que determinemos es negativa (es decir, menor a cero)

deberíamos rechazar el pedido, ya que no cubriría ni los costos variables, con lo estaríamos
perdiendo más dinero que en la situación anterior (es decir, sin considerar este pedido),
cualquiera que esta sea (de pérdida o ganancia neta).
3. Abandonar una línea de producción
Para quien toma las decisiones es vital saber si en cada línea se gana o se pierde dinero,
sobre todo en aquellas empresas con diferentes líneas, con clientes y equipamiento
diferenciados por línea.
La base del control de gestión en estos casos está dada por los estados de resultados por
líneas. Llegar a la contribución marginal a veces no alcanza. La contribución marginal de una
línea no demuestra por sí sola la rentabilidad de la línea. Una línea es rentable si permite
recuperar los costos fijos y variables.
Aunque en determinadas oportunidades puede convenirnos más vender con pérdida que
eliminar la línea, por infinidades de razones: imagen ante la clientela, costos asociados con
despido del personal, etc. Conocer esa situación nos ayuda a distribuir las pérdidas entre las
demás líneas.
En consecuencia:
 Contribución marginal NEGATIVA => NO CONVIENE PRODUCIR
 Con Resultado NEGATIVO => Hay que EVALUARLO
Siempre hay que analizar la relación Precio-Costo-Demanda.
4. Comparar los hechos de comprar o fabricar
Hay que comparar los costos del proveedor con los costos que nos implicaría fabricar en
artículo que estamos analizando. Debemos considerar, también, si se produce un cambio en
los costos fijos, la capacidad ociosa de planta.
En el análisis para decidir si nos conviene comprar o fabricar, suele estar influenciado por
algunas de las siguientes razones:

INGENIERÍA DE MENÚ
En los restaurantes, cafeterías, hoteles, panaderías y demás negocios afines a la gastronomía

están sujetos a la oferta mediante la presentación de un menú. Uno sabe que el menú es un
componente crítico en cualquier negocio del ramo. El estudio del menú como herramienta de
venta es muy importante en la operación gastronómica.
La técnica Ingeniería de menú, evalúa en términos de marketing las preferencias de los clientes
y el margen de ganancia que los platos generan cada vez que se venden2.
El modelo permite establecer claros parámetros sobre el desempeño de cada plato respecto al
resto de los platos del menú, analizándolo objetivamente y distinguiendo las variables que
intervienen en un planeamiento efectivo.
Esta técnica contribuye a desarrollar criterio para realizar las modificaciones necesarias a fin de
aprovechar mejor los recursos disponibles y maximizar la rentabilidad.
La INGENIERÍA DE MENÚ es una técnica cada vez más popular en la Industria Gastronómica,
que se utiliza para establecer la performance de cada plato respecto al resto de los platos del
menú.
Con ayuda de esta técnica se pueden responder muchas preguntas, entre las principales
podemos mencionar:
 ¿Qué platos debemos ingresar y cuáles debemos sacar de la carta?
 En mi nueva carta, ¿qué porcentaje de precios debo incrementar o -si el caso lo
amerita- cuánto la debo disminuir?
 ¿Cuáles de mis platos debo aumentar su precio y cuáles no?
 ¿Cada cuánto debo cambiar mi carta?
2
Ingeniería de Menú. Método de optimización para la operación gastronómica. Editado por © 2007 FEHGRA

 ¿Cuántos platos de las distintas gamas debo tener para no sobre-ofertar o sub-ofertar?
 ¿Debo bajar mis costos?, ¿aumentar la calidad?, ¿ambas?
Los requisitos que pide la ingeniería del menú para poder desarrollar nuestro propósito y en
consecuencia, responder las preguntas que surgen desde la voluntad de entregar a nuestros
comensales lo que ellos necesitan, son varios. Entre de mayor importancia se encuentran:
 Permanente refinamiento de las fórmulas o recetas tanto en la producción como en los
datos ingresados a los sistemas de control.
 Conciencia de la importancia de la estandarización de los platos y productos.
 Permanente retorno de información entregada por los clientes.
 No esperar a que la competencia tome la iniciativa. Las necesidades son individuales y
no necesariamente los motivos o acciones son aplicables a todos los negocios.
 Seguridad al momento de toma de decisiones tan importantes como la de sacar o
ingresar productos, o cambios de precios en la carta.
La ingeniería de menú está centrada en la popularidad y el análisis de rentabilidad. Se estudia

la importancia del diseño del menú para todos los productos o ítems del establecimiento de
servicio de comida, incluyendo atraer a los clientes, la necesidad de mano de obra y, en
particular, en conseguir la máxima rentabilidad.
La técnica INGENIERÍA DE MENÚ

• analiza la rentabilidad.
• analiza la popularidad de los platos.
¿Para qué? En base a estos parámetros, RENTABILIDAD y POPULARIDAD se categoriza los

platos y se planea el menú, como así también los precios de venta.
El análisis se efectúa de puertas hacia adentro del restaurante. Se estipula qué tan “buena” es
la venta de un plato para el establecimiento gastronómico, midiendo su popularidad y
rentabilidad.
La finalidad de un buen planeamiento de menú debe ser:
AUMENTAR LA GANANCIA BRUTA EN PESOS DE CADA PLATO.
Ganancia Bruta = Contribución Marginal
Bueno veamos cómo se lleva a cabo este análisis del que venimos hablando. La tarea es
construir un cuadro de doble entrada. Es decir, determinar 4 grupos en los que se incluirán
todos los platos que figuran en el menú del restaurante. Se combinan las variables de
Rentabilidad y Popularidad, lo cual determina una matriz como la siguiente:

MUY RENTABLE POCO RENTABLE
MUY POPULAR Plato Estrella Plato Caballito de Batalla
POCO POPULAR Plato Rompecabezas Plato Perro
Estrellas: Platos populares y rentables

Caballitos de Batalla: Platos populares y poco rentables
Rompecabezas: Platos rentables y poco populares
Perros: Platos poco populares y poco rentables
Veamos un ejemplo donde categorizamos el rendimiento (en $) de los platos y su popularidad.

Consideremos un restaurante con 4 platos:
 Ravioles mixtos
 Pollo al verdeo
 Lomo a la crema
 Lenguado grillé
Para poder aplicar esta técnica necesitamos conocer los siguientes datos:
 Costo Variable Unitario

 Precio de cada plato
 Cantidades vendidas de cada plato
 Y cuantos platos se vendieron en total
Definir la rentabilidad:
Para determinar la rentabilidad de los platos, se determina cuál es la ganancia bruta (ó

contribución marginal) de cada uno.

En nuestro ejemplo, tenemos los datos del costo, el precio de venta por plato y la cantidad de
platos vendidos, en función a ellos se puede determinar la ganancia bruta, por plato y la
ganancia bruta total, como sigue:
También podemos calcularlo directamente, haciendo:
Nombre Costo del Precio Ganancia Platos Ganancia Bruta

plato de venta Bruta por vendidos Total
plato
Ravioles mixtos $8 $ 30 $ 22 420 $ 9.240
Pollo al verdeo $ 10 $ 32 $ 22 200 $ 4.400
Lomo a la crema $ 16 $ 48 $ 32 310 $ 9.920
Lenguado grillé $ 15 $ 45 $ 30 70 $ 2.100
TOTALES 1.000 $ 25.660
La base para medir el grado de rentabilidad de cada plato es la ganancia bruta promedio.
Un margen de contribución alto en un plato es igual o mayor al promedio de todos los platos
vendidos. Este promedio se calcula dividiendo la ganancia bruta total por la cantidad de platos
vendidos durante el período de tiempo bajo análisis.
En nuestro ejemplo, entonces, la rentabilidad promedio, será:
25660 $/ 1000 platos = 25,66 $/plato
Ganancia Bruta Promedio = 25,66 $/plato
Un plato rentable es aquel en el que la ganancia bruta individual es igual o mayor a la del
promedio de todos los platos.

En nuestro ejemplo:
Nombre Costo Precio de Ganancia Ganancia

del plato venta Bruta por Bruta
plato Promedio
Ravioles mixtos 8$ 30 $ 22$ < 25,66 Baja Rentabilidad
Pollo al verdeo 10 $ 32 $ 22$ < 25,66 Baja Rentabilidad
Lomo a la crema 16 $ 48 $ 32$ >25,66 Alta Rentabilidad
Lenguado grillé 15 $ 45 $ 30$ >25,66 Alta Rentabilidad
Definir la Popularidad:
En esta técnica se estima hipotéticamente que todos los platos son iguales de populares, o
que al menos deberían serlo. Con lo cual, habiendo sólo 4 platos en el menú, sería equitativo
que de cada uno se registrara un 25 % de las ventas totales.
La base para medir el grado de popularidad de cada plato se llama “Índice de Popularidad”.
Esto se calcula dividiendo 100% (ventas totales) por el número de platos que figuran en el
menú. A este porcentaje asignado equitativamente a cada plato respecto a las ventas totales
se lo denomina: “Mix Ideal” ó “Popularidad Ideal”.
En nuestro ejemplo:
Los autores de la técnica, plantean realizar el análisis con un “índice de popularidad

promedio” con el fin de no ser muy rigurosos con los productos menos populares:
100%
% Popularidad Medio  x70%
Nmero de Platos del Men
Esta cifra del 70% ha sido específicamente determinada por el autor del método.
En nuestro ejemplo:
% Popularidad Medio  25% x70%  17,5%
Por último se debe determinar el “Mix Real” ó “Popularidad Real”, analizando las ventas de
cada plato en el período de tiempo que se está analizando.

Con esta información se puede determinar si cada plato es popular o no. Un plato popular es
aquel en el que su “popularidad real” es igual o mayor a la “popularidad media”
Platos % Real de Popularidad Popularidad

Plato
vendidos cada plato 0,25x100 = 25 % Media = 17,5 %
Ravioles mixtos 420 42 % Alta Popularidad Alta Popularidad
Pollo al verdeo 200 20 % Baja Popularidad Alta Popularidad
Lomo a la crema 310 31 % Alta Popularidad Alta Popularidad
Lenguado grillé 70 7% Baja Popularidad Baja Popularidad
Total de platos
1.000 100%
vendidos
Resumiendo:
1° Determinar la popularidad ideal
2° Calcular la popularidad promedio, multiplicando la popularidad ideal por el 70%
3° Establecer la popularidad real de cada plato
4° Clasificar cada plato, según sea de popularidad alta o baja
Armar la matriz:
Con estas herramientas que acabamos de calcular se puede evaluar la rentabilidad y la

popularidad de cada plato y clasificarlos como Estrellas, Caballitos de batalla, Rompecabezas y
Perros. Para luego mejorar el menú utilizando los resultados de la evaluación.
Veamos como quedan los platos de nuestro ejemplo, distribuidos en la matriz. Tomando la
postura más conservadora (popularidad ideal):
NOMBRE RENTABILIDAD POPULARIDAD IDEAL CATEGORÍA
Ravioles mixtos BAJA ALTA CABALLITO DE BATALLA

Pollo al verdeo BAJA BAJA PERRO
Lomo a la crema ALTA ALTA ESTRELLA
Lenguado grillé ALTA BAJA ROMPECABEZA

De acuerdo a la popularidad media:
NOMBRE RENTABILIDAD POPULARIDAD MEDIA CATEGORÍA
Ravioles mixtos BAJA ALTA CABALLITO DE BATALLA

Pollo al verdeo BAJA ALTA CABALLITO DE BATALLA
Lomo a la crema ALTA ALTA ESTRELLA
Lenguado grillé ALTA BAJA ROMPECABEZA
Los beneficios de la ingeniería de menú solo se potencian si la información que se obtiene a

partir del análisis se utiliza para implementar mejoras.
Generalmente lo que ocurre en la industria gastronómica es que cuando un menú se revisa, el

gerente, los clientes y los empleados plantean sus opiniones respecto a esta revisión. De esta
manera se determina subjetivamente el valor del menú y se proponen distintos puntos de vista
sobre las mejoras de los platos. Si al cliente parece gustarle un plato determinado -y si además
no existen otros problemas manifiestos con la nueva revisión- se considera ésta como
aceptada.
Por el contrario, la INGENIERÍA DE MENÚ puede utilizarse para evaluar estas revisiones de
manera objetiva. Por ejemplo, si la popularidad de un plato en particular se mantiene estable (o
incrementa) a la vez que se le aumenta su ganancia bruta, se puede determinar que el cambio
es efectivo.
Si lo analizamos por categoría.
ESTRELLAS: + Popularidad // + Rentabilidad

Las estrellas son platos con alta ganancia bruta y mucha popularidad. El mejor consejo para
proceder con las estrellas es el siguiente:
- Ser inflexible en las especificaciones del plato, jamás alterar la calidad de un plato estrella.
Por ejemplo, no modificar las recetas estándar de esos platos.
- Ubicar siempre en la parte más visible de la carta. Las estrellas representan aquellos platos
que el establecimiento de alimentos y bebidas desea vender. Por lo tanto, la existencia de
estos platos debe ser clara para los clientes.
- Chequear que el precio sea inelástico: Tal vez el plato estrella sea popular porque
representa mucho valor para el cliente. O tal vez, esta estrella no esté disponible en ningún
otro restaurante. Estas pueden ser las dos instancias en las que el precio puede
incrementarse sin una consiguiente disminución es su popularidad.
- Utilizar técnicas de venta sugestiva. Algunas de las técnicas para desviar la demanda
podrían ser útiles.

CABALLITOS DE BATALLA: + Popularidad // – Rentabilidad

Los clientes gustan de estos platos pero, lamentablemente, los caballitos de batalla no
contribuyen equitativamente a la ganancia bruta general.
A continuación se detallan diferentes estrategias para implementar respecto a los caballitos de
batalla:
- Aumentar cuidadosamente el precio. Tal vez el platillo sea popular porque representa
valor para los clientes. Si los precios se pueden incrementar, el plato seguiría
representando valor y siendo popular y a su vez generaría un margen de contribución
mayor. Esta alternativa es efectiva cuando el ítem es especial y exclusivo del
establecimiento y cuando no se puede obtener en otro restaurante.
- Chequear la inelasticidad de la demanda. Si no existe fuerte resistencia al aumento de
precio, puede ser útil complementar este aumento con otras estrategias tales como un
nuevo diseño en la presentación del plato –nuevo “packaging” - o su reposicionamiento
dentro del menú. Estas estrategias se utilizan para mantener o incrementar la
popularidad del plato a la vez que generan más ganancia. Los precios deben aumentarse
por etapas en lugar de aumentarse de golpe.
- Reubicar el plato dentro de la carta con perfil más bajo. Algunas áreas representan mejor
ubicación que otras dependiendo del diseño del menú. Un caballito de batalla puede ser
reubicado en una zona menos atractiva dentro del menú. Su popularidad permitirá al
cliente encontrarlo en caso que lo busque. De esta manera otros clientes centrarán su
atención en los platos más rentables que el establecimiento desea vender ubicados en
las mejores posiciones dentro de la carta.
- Combinar con productos de menor costo. El margen de contribución de un caballito de
batalla puede incrementarse si se reduce el costo en las guarniciones que acompañan al
ingrediente principal. Por ejemplo, se pueden reemplazar guarniciones o
acompañamientos costosos (tanto en platos principales como en postres) sin reducir la
popularidad del plato. Esta estrategia permite así incrementar el margen de ganancia del
platillo.
- Desviar la demanda hacia otros platos más rentables. La INGENIERÍA DE MENÚ permite
al gerente determinar cuáles son los mejores platos para vender: Aquellos cuya ganancia
bruta es alta y que gozan de gran popularidad.
- Chequear que el plato no involucre demasiada mano de obra. El gerente de alimentos y
bebidas debería saber si el plato involucra un monto significativo de mano de obra directa
en su elaboración. Si un caballito de batalla con un bajo margen de contribución no
implica mano de obra especializada en su producción, el gerente estará en condiciones
de justificar la poca ganancia, ya que no requerirá un gran desembolso para compensar
los costos de mano de obra.

- Reducir cuidadosamente la porción. Si el tamaño de la porción se reduce, también se

reduce el costo del producto y se maximiza la ganancia. Esta alternativa, sin embargo,
debe ser evaluada cuidadosamente, ya que la percepción de valor por parte del cliente
también disminuirá si se reduce el tamaño de la porción.
ROMPECABEZAS: - Popularidad // + Rentabilidad

Los rompecabezas son platos altos en ganancia bruta pero pobres en popularidad: Debido a su
rentabilidad representan aquellos platos que los gerentes de alimentos y bebidas desean
vender. El desafío es encontrar la manera de incrementar la cantidad de clientes que los pidan.
A continuación se ofrecen algunas alternativas:
- Desviar la demanda hacia estos platos. Por ejemplo, reposicionarlos en sectores más
visibles de la carta, cambiarles el nombre, utilizar técnicas de venta sugestiva, desarrollar
campañas de publicidad, destacar los platos en pizarras en la entrada del restaurante, y
otras estrategias para incrementar la popularidad del platillo.
- Considerar reducir el precio de venta. Tal vez la baja popularidad del rompecabezas se
deba a que no representa valor para el cliente. Si este fuera el caso, se podría considerar
reducir el precio de venta mientras que su margen de contribución continúe por encima
de la ganancia bruta promedio. Esta estrategia puede llevar a incrementar la popularidad,
ya que generalmente un precio más bajo representa mayor valor para el consumidor.
Siempre es importante comunicar los cambios al cliente.
- Agregar valor al plato. Por ejemplo, ofrecer una porción más grande, agregar
acompañamientos o guarniciones más costosos o utilizar ingredientes de mejor calidad,
son técnicas para incrementar la percepción de valor por parte del cliente. De esta
manera se puede incrementar la popularidad del ítem, cuidando que el margen de
contribución siga siendo mayor que el promedio general. Nuevamente es importante
comunicar los cambios al cliente.
PERROS: - Popularidad // – Rentabilidad

Los perros son los primeros candidatos para ser sacados del menú, ya que no contribuyen
equitativamente con su parte a la ganancia bruta general y, además, no son populares. Se
podría intentar aumentar el precio de venta, ya que de esta manera al menos generarían un
margen de contribución superior. Si un perro involucra altos costos de mano de obra directa, no
permite el uso inteligente de los restos de ingredientes o es muy perecedero, las razones para
eliminarlo del menú se vuelven más obvias.
Los perros ofrecen una excelente oportunidad para innovar el menú con nuevos platos. Dejan
lugar en la carta para incorporar artículos de temporada, permitiendo introducir platos nuevos
cuando los ingredientes abundan y se consiguen baratos.
Veamos el análisis de nuestro ejemplo:

MUY RENTABLE POCO RENTABLE
Plato Estrella Plato Caballito de Batalla
MUY POPULAR LOMO RAVIOLES
• Ver la posibilidad de aumentar el

• Líderes del restaurante
precio o bajar costo
Plato Rompecabezas Plato Perro
LENGUADO POLLO AL VERDEO
POCO POPULAR • Pasar el plato a • Deberíamos mejorar su contribución

RECOMENDADOS. y su popularidad.
• Resaltarlo en el menú. • Típico plato sustituíble.
• Reposicionarlo en el
menú.

UNIDAD Nº 4: PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO
DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN
El presupuesto muestra una reseña total del plan de operaciones de una empresa, para un
período futuro, expresado en dinero.
El presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que

se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con
la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.
El presupuesto lleva implícito los siguientes elementos básicos:
a- La noción de totalidad, es decir, abarca a la empresa como un todo.
b- La noción de tiempo, porque es un plan de operaciones para un período futuro y

determinado.
c- La noción de unidad de comparación, porque es un plan expresado en términos

monetarios.
El presupuesto, en su sentido amplio, lo abarca todo, desde la iniciación de las actividades del
período hasta los resultados finales con la comparación de la realidad.
Las desviaciones con lo calculado sirven para su finalidad principal: el control que permite
averiguar las causas de las desviaciones, el ajuste necesario, los efectos correctivos y la
fijación de las responsabilidades.
El presupuesto no genera soluciones por sí mismo. De poco sirve un

presupuesto, como el resto de la información, si falta la capacidad
gerencial o empresaria de interpretarlo, corregirlo, superar restricciones y
tomar decisiones.
Si se lo aplica a rajatabla y burocráticamente produce rechazos.
Si se lo hace superficialmente, con poco profesionalismo, induce a no

darle importancia a esta herramienta de control.
Una limitación pasa por las conductas humanas: si está en el presupuesto lo gasto (en lugar
de volver a analizar); si no está en el presupuesto no lo hago (limita la creatividad, las
motivaciones, es una máquina de impedir).

Ventajas y desventajas de la gestión presupuestaria
Las utilidades o ventajas de una buena gestión presupuestaria, se pueden resumir de la

siguiente forma:
a- La dirección posee en todo momento el cuadro esperado de operaciones y resultados,

pudiendo de esa forma prever las situaciones y elaborar decisiones mas acertadas.
b- Se dispone de un instrumento por el cual el trabajo de la empresa se desarrolla de

acuerdo a un plan general y gerencial coordinado.
c- Se posibilita la adopción de medidas y decisiones con la suficiente anticipación,

permitiendo juzgar los acontecimientos con la perspectiva adecuada.
d- Ayuda al manejo financiero de la empresa
e- Sirve para evaluar la eficiencia de los responsables de la empresa.
f- Hace participar en las tareas de programación y decisión a una mayor cantidad de

responsables.
Dentro de las desventajas de la gestión presupuestaria, se encuentran:
a- Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
b- Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que
sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.
c- Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán

después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el
personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades
del mismo.
Funciones de los presupuestos
 La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la

organización.
 El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,

comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para
verificar los logros o remediar las diferencias.
 Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro
de la organización.
Objetivos de los presupuestos
 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.

 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en

las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas
previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la

empresa en forma integral.
Motivos del fracaso de la Presupuestación
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta
dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que
directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de

la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la

organización.
 Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores

que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas.
 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
 Cuando se tiene la “ilusión del control” es decir, que los directivos se confían de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
 Cuando no se siguen las políticas de la organización.
Requisitos para confeccionar un presupuesto
El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para

controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien
coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad.
Para confeccionar un presupuesto debemos:
 Conocer los objetivos, la estrategia, los planes tácticos y planes operativos.
 Considerar toda la información micro y macroeconómica, de la competencia, de los

mercados, de la propia empresa, etc.

 Conocer las restricciones existentes: financieras, de RRHH, de tiempo, de capacidad

de producción, comercial, de compras, etc.
 Contar con una adecuada responsabilidad directiva, adaptación organizativa y

orientación de los funcionarios a los objetivos.
 Contar con un líder responsable, trabajo en equipo, coordinación entre los

responsables de cada área.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone
una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
 Según su flexibilidad
 Según el período que cubran
 Según el campo de aplicabilidad en la empresa
1- Según su flexibilidad
Rígidos o estáticos: Se elaboran para un solo nivel de actividad y no permiten realizar ajustes
necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa
(económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el
sector público.
Flexibles o variables: Se elaboran para distintos niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Esto lo transforma en un instrumento
dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados
pronosticados de cada rango de actividad. Son de gran aceptación en el campo de la
presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
2- Según el período que cubran
La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones
que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más
tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:
A corto plazo: Son los que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos suelen
abarcar un año o menos. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones económicas,
como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversión
en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, expansión de los mercados,
etc.

Ambos tipos de presupuestos son útiles, es importante para los directivos tener de antemano
una perspectiva de los planes del negocio para un período suficientemente largo, y no se
concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con programas
detallados para el periodo inmediato siguiente.
3- Según el campo de aplicabilidad en la empresa
Presupuestos operativos: tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se

desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un
Estado de Ganancias y Pérdidas. Estos presupuestos hacen referencia, principalmente a
ventas, producción, compras, gastos de venta, publicidad, investigación y desarrollo y gastos
de administración.
Presupuesto maestro o integral: proporciona un plan global para un ejercicio económico.

Debe incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Este presupuesto
incluye las principales actividades de la empresa. Agrupa y coordina todas las actividades de
los otros presupuestos y puede ser concebido como el “presupuesto de presupuestos”.
La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados contables

formulados por las empresas al final del ejercicio económico, con la única diferencia que en
este contexto las cifras son estimadas.
En general se realiza desde dos aspectos que son fundamentales para toda organización: el
económico y el financiero. Se obtienen entonces dos presupuestos: el presupuesto económico
y el presupuesto financiero.
Presupuesto de inversiones: cuantifican las necesidades en bienes de capital, consecuencia

de las decisiones tomadas dentro de la planificación estratégica. Es el que controla,
básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas
de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
Secuencia de elaboración
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y
responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni
lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la
gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.
La secuencia lógica de preparación del presupuesto sería la siguiente:
 Presupuestos Operativos
o Presupuesto de ventas
o Presupuesto de producción
o Presupuesto de compras
o Presupuesto de RRHH
o Presupuesto de costos y gastos

 Presupuesto Integral
o Presupuesto Económico
o Presupuesto Financiero
 Presupuesto de Inversiones
La realidad y experiencia evidencian que normalmente todos los

presupuestos están interrelacionados, lo que exige varias iteraciones
hasta balancear todas las restricciones.
PRESUPUESTOS OPERATIVOS
Presupuesto de Ventas
El presupuesto anual debe comenzar por la elaboración del presupuesto de ventas e ingresos
compatibles con la capacidad de producción o actividad económica, comercial, servicios,
disponibles para el período siguiente. La base sobre la cual descansan el presupuesto de
ventas y las demás partes del presupuesto integral es el pronóstico de ventas. Si este
pronóstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud los pasos siguientes en el
proceso del presupuesto serán más confiables.
El presupuesto de ventas desglosado en cantidades y precios compatibles con la capacidad de

producción constituye la piedra angular del presupuesto
El presupuesto de ventas presenta cierta dificultad en su elaboración, ya que depende de

variables no manejables por la empresa: las características del mercado, la naturaleza y
variedad de los productos, la competencia, los precios, la publicidad, etc.
Los factores a considerar en la formulación del presupuesto de ventas son:
 Volumen de ventas del pasado
 Condiciones generales del mercado
 La relación de las ventas con índices económicos como el PBI, el ingreso personal, el
empleo, etc.
 El beneficio que dejan los productos
 Las políticas de precios
 La publicidad y la promoción
 La calidad del cuerpo de vendedores
 La competencia
 Las variaciones estacionales
 La capacidad de producción
 Las tendencias a largo plazo de las ventas de los distintos productos

Presupuesto de Producción
Una vez concluido el presupuesto de ventas, debemos pasar al de producción, que nos
asegure el adecuado suministro y determine los niveles de stock que desean mantenerse. Las
cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente relacionadas con las del
presupuesto de ventas y niveles del inventario deseados. Básicamente, el presupuesto de
producción es el presupuesto de ventas en unidades ajustado por los cambios en el inventario.
Antes de adelantar trabajo en el presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica
está en capacidad de producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La
producción debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no haya grandes fluctuaciones
en la contratación de empleados del área de producción.
Comúnmente se expresa en unidades físicas. La información necesaria para preparar este

presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
Sobre la base del presupuesto de producción se elaboran los relacionados con los costos:
materias primas y materiales, mano de obra y gastos de fabricación.
Presupuesto de Compras
En el presupuesto de materiales y materias primas, aparte de las existencias que puede tener
la empresa, se programa la compra y el suministro de los materiales y materias primas
necesarios para el plan de producción siguiendo los pronósticos de ventas.
Las compras necesarias se calculan en unidades y por tipo de material, para luego totalizarse
en cifras globales. Se tendrá en cuenta los niveles de stock, los niveles adecuados de lote
económico, el stock de seguridad, etc.
Presupuesto de Mano de Obra Directa
El presupuesto de mano de obra directa se basa en las unidades a producir en cada producto,
en función de sus tiempos de fabricación. Se calcula el número de horas necesarias y se
valorizan por la tasa horaria correspondiente a cada categoría de la mano de obra.
Por lo general, el responsable del área productiva (en nuestro caso, el chef) fija las
necesidades de mano de obra directa con base en estudio de tiempos y movimientos. El
presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los presupuestos de
producción, de compras y con las demás partes del presupuesto maestro. La mano de obra
indirecta se incluye en el presupuesto de costos indirectos de fabricación. El departamento de
personal deberá expresar en los presupuestos de mano de obra directa e indirecta, los tipos y
la cantidad de empleados requeridos y cuando se necesitan. El costo de la mano de obra
directa e indirecta al igual que el del personal de administración y ventas, debe incluir además
de los salarios pagados, las cargas sociales y cualquier valor de incentivo adicional, premio o
bono que se planee para los empleados.

Presupuesto de Costos Indirectos de fabricación
El presupuesto de los gastos de fabricación abarca elementos relacionados con la actividad y

elementos relacionados con la estructura fabril. Entre los primeros se encuentran los materiales
en general, los combustibles y lubricantes, la energía y otros gastos.
Entre los segundos, se detalla la mano de obra indirecta, las amortizaciones, la supervisión, el
mantenimiento, etc.
Presupuesto de gastos administrativos
Los gastos de esta área son de naturaleza fija e incluyen los costos relacionados con toda la
estructura administrativa de la empresa.
Presupuesto de gastos comerciales
Incluye la proyección de los costos relacionados con la distribución del producto. Esto abarca
desde que el producto está listo para ser entregado al cliente hasta la percepción de su precio
por caja.
Dentro de este presupuesto se encuentran los costos de marketing, publicidad, sueldos de

vendedores, comisiones a vendedores (si corresponde), costos por envío a los clientes,
sueldos del personal de delivery, entre otros.
Sistema de gestión presupuestaria

Una vez establecidos los distintos presupuestos, se está en condiciones de armar un sistema
de gestión presupuestaria, que viene atado de la mano de los costos. Juntos conforman una
gestión integrada.
El presupuesto integral está conformado de la siguiente manera:
 El presupuesto económico
 El presupuesto financiero o "cash flow”
 Balance proyectado
Los presupuestos económico y financiero, al igual que el balance proyectado, son el resumen
surgido de la consolidación y recopilación de una serie de presupuestos parciales preparados
en diferentes áreas de la organización, que son los que hemos visto: los “presupuestos
operativos”.

El sistema presupuestario persigue básicamente dos objetivos:
 Poseer una estimación cuantificada del futuro, para poder vislumbrar los escenarios a
los que deseamos llegar y predefinir las acciones que se deben tomar, pudiendo
incluso, existir diferentes presupuestos alternativos con distintos cursos de acción,
entre los que se elegirá el más adecuado según el contexto que se vaya presentando.
Lo cual permitirá ganar tiempo y eficacia en la toma de decisiones.
 Determinar un parámetro de control que permita medir desempeños y gestión de todas

las áreas de la organización.
EL PRESUPUESTO ECONÓMICO
Este presupuesto es una guía de acción y un parámetro de evaluación de la gestión. Este

presupuesto generalmente se realiza anual con apertura mensual o trimestral, y es aprobado
por el organismo máximo de Dirección de la empresa, con lo cual se convierte en el patrón de
medida para analizar el comportamiento de toda la organización.
El presupuesto económico anual puede realizarse tomando el año calendario, sin necesidad de
que coincida con el ejercicio económico o tomando el ciclo operativo si la producción o
comercialización en una organización tiene una marcada estacionalidad. Esto es válido
también para el presupuesto integral en su conjunto.
En general el presupuesto anual debe estar dividido por mes o por trimestre porque es
necesario conocer el rendimiento proyectado para períodos más cortos (mes, bimestre,
trimestre, semestre, etc.).
Características:
a) Es el presupuesto base que se va a utilizar como guía de las operaciones del
ejercicio y parámetro de control y evaluación de la gestión.
b) Se prepara algunos meses antes del comienzo del año y se emplea como elemento
central del proceso de gestión presupuestaria.
c) En su armado interviene toda la compañía y se encarga de ello el sector de
Presupuestos.
Objetivos del Presupuesto Económico:

El presupuesto Económico (PE) tiene dos objetivos básicos:
a) Poseer una cuantificación económica precisa de las acciones a ejecutar.

b) Contar con un parámetro para evaluar desempeños.

Se requiere una visión global del negocio para entender lo que depara el futuro inmediato y
tomar decisiones. Para un proceso decisorio efectivo el PE brinda información básica
fundamental que necesita quien dirige una compañía: el resultado neto de dicha unidad de
negocios. No contar con esta información resulta riesgoso porque el responsable de la
conducción se enteraría de los problemas cuando recién apareciesen, aunque la información
por sí sola no garantiza el éxito final.
Sobre el control cabe decir que el PE constituye un documento básico en el cual se

compromete un resultado neto a obtenerse a través de una gestión. Cuanto mayor frecuencia
tenga y más detallada sea la evaluación mediante el análisis comparativo, entre el estado de
resultados (real) y el presupuesto económico (estimado) mayores posibilidades de éxito habrá
al poder modificar más cosas y mucho antes.
Armado del Presupuesto Económico:
El presupuesto económico está conformado por los presupuestos de ventas, de compras, de

costos, de gastos, y demás.
Entendiendo que el PE es un estado de resultados (EE.RR.) proyectado analizamos su

contenido renglón por renglón. El EE.RR. tradicional tiene el siguiente esquema:
Ventas 1000
Costo Mercaderías Vendidas (480)
Utilidad Bruta 520
Gastos Comerciales (250)
Gastos Administración (70)
Gastos Financieros (20)
Otros Ingresos/Egresos
Utilidad Neta antes de Impuestos 180
Impuesto a las Ganancias (63)
Resultado Neto Final 117
Pero muchas veces este EE.RR. carece del detalle necesario para los usuarios internos que
toman decisiones estratégicas, tácticas y operativas para llevar adelante la gestión. Para esto,
el modelo descripto resulta escaso e incompleto, y esto es así porque no muestra el
comportamiento de los distintos costos en cuanto a sus fluctuaciones ante cambios en los
niveles de actividad, no los segrega por tipo de variabilidad.
Para la toma de decisiones es óptimo realizar el PE con la técnica de la Contribución Marginal.

De esa manera el presupuesto seguirá el siguiente esquema:

+ Ventas
- Costos Comerciales Variables
-Costos Financieros Variables
-Costos Variables de Producción
= Contribución Marginal
-Costos Fijos de Producción
-Costos Comerciales Fijos
-Costos Administrativos Fijos
-Gastos Financieros Fijos
= Utilidad Neta antes de Impuestos
Si este fuera el modelo que sigue el PE, obviamente a la hora de comparar lo presupuestado
con los datos reales de cada mes, habrá que presentar la información de la misma manera a
efectos de permitir la comparación, establecer causas, analizarlas y corregir la gestión futura
para que se desarrolle de acuerdo a lo previsto.
EL PRESUPUESTO FINANCIERO O "CASH FLOW"
El presupuesto financiero (PF) es la simple proyección de ingresos o egresos de distintos

orígenes en un período determinado,
El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinámico y requiere actualizaciones

permanentes, ya que algunas partidas requieren corrimiento de fechas y otras afectan el monto
de las estimaciones transformando directamente la estructura de dicho presupuesto.
El presupuesto financiero permitirá tener una planificación financiera mediante el control de los
ingresos y egresos monetarios que vaya indicando la liquidez con la que el empresario cuenta
para hacer frente a sus obligaciones. El negocio gastronómico es prácticamente de caja diaria y
es muy rara la cuenta corriente (puede darse en algunos establecimientos que trabajen con
empresas), por lo tanto se van planificando los ingresos diarios por ventas y los egresos que se
realizan de acuerdo al día de vencimiento. Los egresos son variables, puesto que algunos
proveedores pueden cobrar al contado y otros dar plazo; los sueldos y las cargas sociales se
pagan mensualmente, al igual que otros impuestos y gastos. Por lo tanto planificar las salidas y
entradas de fondos, evita futuras corridas y, por sobre todo, permite conocer anticipadamente
la posible existencia de problemas financieros.
El PF complementa y determina la factibilidad operativa del PE, pero presenta diferencias al

estipular el horizonte presupuestario. El PE puede presupuestarse a más de un año, pero el
financiero no porque cuanto mayor es el plazo, menor es la precisión de la planificación
financiera. La única utilidad del presupuesto financiero a tan largo plazo es con relación a la
posición neta de ingresos y egresos de partidas que no corresponden a rubros económicos,
como ser cancelaciones de préstamos, toma de créditos, etc.

El plazo de presupuestación debe ser el año operativo, porque permite tener en cuenta las
condiciones del mercado en general y cada cliente en particular.
El presupuesto financiero suele ser dividido mensualmente; 1º porque cada período mensual
obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes ajustes en función de los hechos
producidos en el mes. Incluso el PF del mes que se inicia debe ser presentado con apertura
semanal porque acorta los períodos de incertidumbre y quien lo confecciona automáticamente
va definiendo las prioridades en función del grado de cumplimiento que vaya teniendo el
presupuesto.
Existen dos tipos: el presupuesto financiero base (PFB) y el presupuesto financiero operativo
(PFO).
a) Presupuesto financiero Base

Es la primera versión del movimiento proyectado de fondos que luego sirve como punto de
partida del presupuesto financiero operativo. Se trata sólo de la estimación con apertura
mensual de ingresos y egresos, volcando en las proyecciones todos los hechos relacionados
con la empresa que tengan implicancias financieras en el período que se está presupuestando.
Estos hechos se denominan “módulos de información para proyección financiera”.
Sobre la base de los resultados que arroje, se tomarán decisiones ya sea si el mismo arrojó
déficit (falta de dinero para afrontar pagos) o superávit (excedente de dinero), debe aceptarse
que las finanzas limitan lo económico y muchas veces una excelente proyección económica
debe descartarse o adaptarse por limitaciones financieras.
b) Presupuesto financiero Operativo

El PF Base, adaptado y ajustado conforme a las distintas decisiones tomadas, da lugar a lo que
denominamos “presupuesto financiero operativo” (PFO). Si existe un PE adoptado por la
organización, validado mediante el PFB y las correspondientes decisiones en materia de ajuste
y equilibrio, el PFO adquiere el carácter de hoja de ruta, que va indicando los pasos necesarios
para alcanzar los objetivos. En función de esto, es sumamente importante la actualización de la
información financiera que puede tener su origen en dos aspectos básicos:
 Modificación de las pautas económicas

 Ajustes de índole financiera
El primero modifica la proyección económica y como consecuencia directa obliga a considerar
la totalidad del PFO, iniciando nuevamente el proceso de toma de decisiones tendientes a
lograr su equilibrio o ajuste.
La segunda posibilidad tiene relación financiera, lo que lleva a la organización a efectuar

ajustes de tipo temporario (carry over) dentro del período presupuestario, como pueden ser la
reconsideración de plazos de pagos o toma de préstamos. Estos ajustes no modifican el PFO
del período pero son captados por dos subproductos del mismo:

 Presupuesto financiero mensual (PFM)

 Presupuesto financiero semanal (PFS)
Estos dos asimilan los impactos de los hechos reales, reprocesando la información financiera a
fin de que el PF mantenga su concepción de herramienta de control.
Resumiendo,
Tipo Período presupuestario Cortes de control

Financiero base 12 meses Mensual
Financiero operativo 12 meses Mensual
Financiero mensual Mes Semanal
Financiero semanal Semanal Diario
Reproduciendo la secuencia, el proceso se inicia en la concepción del presupuesto económico

y financiero base. Ambos intercambian información, además de alimentarse de información
tanto financiera como económica. El siguiente paso es convertir el PFB en el PFO aplicando las
decisiones de ajuste y equilibrio donde corresponde. Los costos e ingresos financieros que los
ajustes producen deben ser captados por el económico, porque son variables que afectan el
resultado proyectado. Esto implica la posibilidad de reajustar el PFB, con lo cual se reinicia el
ciclo.

ESQUEMAS DE ELABORACIÓN
PRESUPUESTO FINANCIERO BASE
Su elaboración se basa en los siguientes módulos de información
Presupuesto económico
A partir de éste se define una parte significativa de los flujos de fondos proyectados para el
período presupuestado. Analicemos cada uno en particular
 Ventas
Se imputa como “ingresos por ventas”. Es necesario realizar una “apertura teórica” de
dichas ventas para estimar los períodos de cobranzas considerando sus plazos de
atraso habituales que la empresa soporta. Ésta apertura permite determinar los montos
netos a cobrar. Se debe descartar la utilización de plazos promedios porque carece de
validez para realizar estimaciones financieras adecuadas.
Cuando habla de apertura teórica de las ventas es determinar del total de las ventas,
cuánto corresponde a pago contado, cuánto a 30 días y cuanto a X días (ejemplo
cobranzas de tarjetas de debito y/o crédito).
DEVENGADO
El criterio contable de Devengado es uno de los principales Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados.
Reconocer las operaciones bajo este criterio implica que la operación se debe registrar en el
momento en que ocurre el hecho económico que la genera, con independencia de si fue
pagado o cobrado, o de su formalización mediante un contrato o cualquier otro documento.
Por ejemplo, si una empresa contrata un empleado que trabaja durante un mes, (enero), y le
paga el sueldo los primeros días de febrero, el gasto se debe reconocer como un resultado del
mes en que el trabajo se devenga, es decir enero, sin importar si se pagó o no.
PERCIBIDO
Reconocer las operaciones por el principio de Percibido implica considerarlas en el período en
el cual se efectivizó su pago o cobro, según corresponda.
Siguiendo con el ejemplo del empleado, desde el punto de vista del principio de percibido, el
gasto se toma en cuenta en febrero, debido que en ese mes se pagó el sueldo y se generó la
salida de dinero.

Nota: Se ha considerado el efecto del impuesto al valor agregado a la tasa del 21%.
 Costos comerciales variables

Incluye las regalías, comisiones, cargas sociales sobre comisiones y premios, impuesto
sobre ventas (IIBB), etc. Como costos variables a las ventas, deberían imputarse al PF
de la misma forma que las ventas, pero veremos que hay ciertos conceptos que hay
que reelaborar. Un ejemplo será las de comisiones y sus cargas sociales. Las cargas
sociales incluidas en el PE están expresadas en valores brutos y el perteneciente a las
cargas sociales considera las contribuciones a cargo de la empresa más la incidencia
de la porción de SAC y sus cargas sociales derivadas que se devengan mensualmente.
Esto no se puede pasar directamente al financiero, primero porque como la empresa es
una agente de retención, los importes dentro de cargas sociales incluyen los aportes de
los empleados que no son erogaciones de fondos de la empresa.

Tampoco lo serán todos los meses el SAC y sus cargas sociales derivadas, sino que el
pago efectivo se realiza dos veces al año.
Lo mismo pasa con los gastos de transporte propio (en el PE se muestra un importe
que contiene las amortizaciones correspondientes, cosa que es un rubro y no una
erogación de fondos); y también materiales de embalaje (se deben tener en cuenta la
proyección de compras más que las ventas realizadas del período)
 Costos variables de producción

Incluye conceptos que son de directa proporcionalidad con la producción. Al igual que
los costos variables comerciales, existe una brecha entre lo devengado y lo percibido
en éste concepto. Esto es así porque no interesa cuanto de materia prima, mano de
obra y cargas sociales se hayan asignado a cada unidad (en base a una determinación
de costos, ya sea estándar u otra forma), sino lo que interesa son los pagos que haya
que efectuar dentro del período presupuestario, en función del plan de compras, mano
de obra y demás.
 Costos fijos
Los montos consignados aquí responden al esquema de realizar las siguientes tareas:
a) clasificación de la empresa por funciones;
b) devengamiento de los costos al período presupuestado;
c) asignación de los costos devengados a las distintas funciones.

Cuando se deben trasladar dichos costos al PF, se debe tener en cuentas las
siguientes aclaraciones:
1) carece de importancia para lo financiero las clasificación de costos por

función
2) sólo interesa la clasificación por naturaleza
3) existen rubros no desembolsables
4) toda la tarea de devengamiento a los distintos períodos de los costos

anticipados o diferidos carecen de validez para el PF
5) el rubro remuneraciones y cargas sociales deben ser imputados como se

verá a continuación
6) la proyección financiera se realiza a partir de las diferentes naturalezas de

costos y condiciones de pagos, con prescindencia del esquema de
acumulación y devengamiento empleado
7) los costos financieros del PE cargan al capital propio, hecho que no se

considera en el PF, que sólo considera los intereses efectivamente erogados

 Otros ingresos
Agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de fondos y que no son
presupuestadas en el rubro “ventas”, por lo que se excluyen del resultado operativo.
Son ejemplos las regalías, dividendos, intereses, venta bienes de uso, etc. Ésta última
debe ir en el PF el ingreso y no el resultado por la venta; la forma de presupuestar el
resto será estimar una fecha efectiva de ingreso, neto de descuentos más la incidencia
del impuesto.
 Impuesto a las ganancias

Su presupuestación se basará en la efectiva erogación de fondos para dicho concepto,
ya sea por el saldo determinado de la DDJJ o por los anticipos en período
presupuestario, con prescindencia del monto asignado a cada uno de los meses del
PE.
 Remuneraciones y cargas sociales

Éste es otro de los módulos de información sobre los que se realiza la proyección
financiera. La información deberá presentarse de acuerdo al presupuesto de ventas y
producción, ya que ambos deciden la magnitud de las remuneraciones por ventas y
una parte de la remuneración de los operarios. Esto incluye la necesidad de tener en
cuenta la posible incorporación de personal; que la información muestre en forma
separada las remuneraciones ajenas a los niveles de vetas y producción de aquellas
que guardan directa relación.
 Compras, Servicios a Contratar y Necesidades Diversas

Se intenta que éste módulo de información provea los datos financieros que se
corresponden con las necesidades de los diferentes sectores de la empresa en relación
con la operación global y para el período presupuestado correspondiente. Algunas de
estas necesidades se relacionan, en mayor o menor medida, con el presupuesto de
ventas y el plan de producción, y otras son independientes de los mismos. A
continuación se detallan algunos ejemplos.
Necesidades vinculadas al presupuesto de gastos comerciales: elementos de
promoción comercial, publicidad y actividades promocionales, materiales de embalaje,
etc.
Necesidades vinculadas al plan de producción: materia prima y materiales diversos,

fuerza motriz, elementos físicos utilizados en tareas de control de calidad, servicios de
retiro y tratamiento de desperdicios de producción.
Necesidades operativas globales: son necesarias para el funcionamiento operativo de

la empresa y sus funciones básicas de comercialización, producción y administración.

 De la actividad productiva: seguros de maquinarias, aceites y lubricantes,

etc.
 De la actividad comercial: investigación de mercado, viáticos y movilidad
 De la actividad administrativa: servicios de asesoramiento administrativo,

contable y legal, cursos de actualización
 Sin vinculación directa: alquiler de edificios, servicios públicos, etc.

Lo importante de todas éstas es agrupar las necesidades de acuerdo con su
vinculación o no al presupuesto de ventas o de producción. Esto permitirá un mejor
manejo de las partidas cuando se deba trabajar con los ajustes y actualizaciones del
PF.
 Gastos Financieros
Incluye todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que tengan relación
con operaciones de índole financiera, como ser cancelaciones de préstamos, pago de
intereses, toma de nuevos créditos, etc.
Para un mejor manejo debe atenderse a las siguientes aclaraciones:
 Los pagos de cuotas de préstamos deben ser expuestos separando la parte

correspondiente a amortización de capital de la de intereses.
 Deben ser presentadas por separado aquellas operaciones de préstamo
negociadas y acordadas, pero cuya toma de decisiones depende de la decisión
exclusiva de la empresa.
 Los pagos a efectuar de dividendos y honorarios deben ser clasificados en
aquellos que son definitivos y aprobados de los que corresponden a estimaciones,
futuros pagos.
Lo importante es considerar y presentar de manera clara aquellas erogaciones
efectivas de las posibles estimaciones.
 Saldos iniciales
La proyección del movimiento de fondos que surge de los diferentes módulos
analizados puede, por efecto de las diferentes condiciones de cobranzas y pagos,
ubicar partidas fuera del período presupuestado, por lo que carecen de interés a
efectos del PF. Pero también hay que considerar las partidas del período anterior que
inciden financieramente en el período que se está presupuestando. Esas partidas
pueden considerarse como situaciones reales o presupuestadas. Si son reales no hay
problemas porque generan hechos concretos que son registrados, pero si son
presupuestados están sujetas a variaciones con lo que se podría llegar a dar el caso de
que sin haberse iniciado el período, ya existan modificaciones en las partidas
presupuestadas.

Con esto expuesto, el mejor esquema tendiente a tratar esas diferencias es el

siguiente:
a) Considerar el período anual como el rango de tiempo base para presupuestación
y control.
b) Incorporar al período presupuestado las proyecciones de ingresos y egresos de
1) hechos económicos presupuestados y
2) hechos económicos reales y programados para el período actual
c) Incorporar al período presupuestado
1) los saldos de inicio de las diferentes partidas que correspondan a saldos que
se trasladan de período por su incidencia;
2) hechos económicos reales y programados del período anterior que tienen
influencia en el actual; y
3) hechos económicos reales y programados que debiendo generar
movimientos financieros en el período anterior se trasladaron al actual (por falta
de cobro o pago).
d) Ajustar al inicio los “saldos de Inicio”, tomando los correspondientes saldos
contables, y sólo se trasladan los movimientos relacionados a hechos
económicos reales.
No siempre el total de los saldos contables al cierre del período presupuestado anterior
serán los iniciales en el financiero, sino que pueden diferir.
Ejemplo: si existen regalías a pagar al 31-12 por $ 34.600, a pagar en enero $ 17.000 y
febrero $ 17.600, la cuenta contable estará en $34.600 al 31-12, pero se pasará al
financiero en enero sólo $ 17.000 y no la totalidad.
Todos éstos módulos de información conforman al “presupuesto financiero base”. La
forma de acumular y presentar la información debe responder a determinadas
características para poder tomas las decisiones correctas como para obtener una
versión definitiva del “presupuesto financiero operativo”.
Éstas características deben ser:

1) la estimación financiera sobre los saldos reales contables, a los que
denominamos “saldos de inicio” deber ser expuesta en forma clara y separada.
2) deben diferenciarse claramente las estimaciones que provienen de los diferentes
hechos económicos posibles; presupuestados, reales y programados.
3) deben distinguirse, dentro de los hechos económicos presupuestados, aquellos
que guardan relación de proporcionalidad con el volumen de producción y ventas

Variables que se deben tomar en cuenta según se esté elaborando un presupuesto

económico o un presupuesto financiero:
Presupuesto Presupuesto
Variable
Económico Financiero
Ventas si No
Ingresos por Ventas no Si
Compras si No
Pagos de compras realizadas no Si
Inversiones en bienes de uso no Si
Amortizaciones bienes de uso si No
Intereses devengados si No
Intereses pagados no Si
Préstamo tomado no Si
Amortización (pago de capital) de préstamo tomado no Si
Retiros de los dueños/socios no Si
Constitución de reserva legal si No
Impuesto a las Ganancias del período si No
Pago de Impuesto a las Ganancias no Si
Plan para mejorar las utilidades

El plan para mejorar las utilidades es un esfuerzo estudiado para mejorar la actuación del las
divisiones que no alcanzan su potencial de utilidades. Se ocupa de la eliminación de las fugas
de utilidades que impiden que un sector del negocio obtenga el máximo rendimiento de la
inversión. La mejora de utilidades se logra mediante:
 Aumento de las ventas

 Una mejor mezcla de productos
 Reducción de los costos
 Minimización de la inversión de capital
Un plan eficaz para mejorar las utilidades

debe tener las siguientes características:
 El plan debe estar compuesto por propuestas específicas.
 Debe establecerse un objetivo mínimo de rendimiento de la inversión
 El plan para mejorar las utilidades debe proyectarse suficientemente hacia el
futuro para permitir el logro de las mejoras especificadas.
 Debe existir un procedimiento de informes que revele la medida en que se
está logrando cumplir con el plan para mejorar las utilidades.

BIBLIOGRAFÍA
 COSTOS – Juan Carlos Vázquez – Aguilar S.A Ediciones
 COSTOS PARA EMPRESARIOS – Carlos M. Giménez y Colaboradores –
Ediciones Machi
 COSTEO DEL MENÚ EN GASTRONOMÍA – Norma H. Iacomucci – Alberto E.
Royón – Osmar D. Buyatti Librería Editorial
 COMO INICIAR Y ADMINISTRAR Un Restaurante – B. Cooper - B. Floody – G.
McNeill – Grupo Editorial Norma
 MARKETING Y GESTIÓN DE LA RESTAURACIÓN – Michel Rochat – Gestión
2000.com
 CONTABILIDAD DE COSTOS Y ESTRATEGIA DE GESTIÓN – C. Mallo – R. S.
Kaplan – S. Meljem – C. Giménez – Prentice hall
 COSTE Y EFECTO – R. S. Kaplan – R. Cooper
 GUIA TOTAL PARA EL COMERCIO MINORISTA Cómo construir un negocio
exitoso – Mc Graw Hill – Clarin Pymes
 ARTICULO PERIODISTICO: “Claves para fijar precios del menú y analizar la
demanda del restaurant” JM Vallsmadella - Profesor EUHT- Sant Pol y Consultor
empresas de restauración
 WWW.GESTIONRESTAURANTES.COM
 WWW.WIKIPEDIA.ORG
 WWW.GESTIOPOLIS.COM
 WWW.NEGOCIOSYPYMES.COM
 WWW.NEGOZIAZION.ORG

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COSTOS Y

BIBLIOGRAFIA Y/O FUENTES

La materia se organiza en torno a clases teórica-prácticas de enseñanza directa

El alumno realizará una ejercitación periódica sobre los cálculos elementales a

 Práctica profesionalizante realizado, a través del cual se evaluará el contenido y el análisis

 La acreditación de la materia implica mantener la condición de alumno regular (asistencia al

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UNIDAD Nº 1: INTRODUCCIÓN A LOS COSTOS

Si no se logra el objetivo deseado, lo que tenemos es una pérdida. La mercadería que se

El costo es fundamentalmente un concepto económico, que influye en el resultado de la

La mayoría de los empresarios, principalmente de pequeñas empresas definen sus precios de

Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión

COSTO representa la suma de esfuerzos y sacrificios voluntarios

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OBJETIVOS Y FUNCIONES DE COSTOS

 Contribuir al planeamiento, control y gestión de la empresa

La importancia de poder clasificar los costos de una organización de acuerdo a diferentes

1. Según su monto varíe en función de la variación del nivel de actividad de la empresa:

Si se grafica la línea de los costos variables respecto al volumen de producción, su trayectoria

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Costos fijos de operación u operativos: son consecuencia de la decisión de uso de la

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Ejemplo de costos fijos y variables

Gráficamente estos costos se representan de la siguiente manera:

Costos Totales Costos Unitarios

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2. Según que puedan ser identificados claramente con el producto o servicio:

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3. Según la función que desempeñen:

Es la forma en la cual se presentan los costos en la contabilidad de la empresa. Estos costos

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El emisor de tarjetas de compra y crédito en ningún caso efectuará descuentos ni aplicará

4. Según que la empresa desembolse dinero o no:

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IMPORTANCIA DE LOS COSTOS

Los costos pueden acumularse por productos, trabajos,

Vemos algunos ejemplos:

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OBJETO DEL COSTO

Los objetos del costo no se seleccionan por ellos

La unidad objeto de costo se denomina “Unidad de costeo” y es la mínima expresión del

 Producto tangible: son los bienes.

 Producto intangible: son los servicios.

 Intangibilidad: no se ven ni se sienten, ni se oyen ni se pueden probar antes de

 Caducidad: no se pueden almacenar.

 Inseparabilidad: el productor y el consumidor deben estar en contacto directo para que

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Un centro de Costos es la unidad básica de la organización

¿Por qué se divide la empresa en Centros de Costos?

Y, en segundo lugar, poder distribuir eso por cada línea de producto.

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El último paso será distribuirlo por cada unidad de producto.

Generalmente se diferencian dos tipos de Centros de Costos

 Centro Productivo cuando interviene directamente en la fabricación de los productos. Una

 Centro de Servicio no realiza intervención directa en la fabricación de los productos. Estos

En gastronomía el caso típico está dado por la “cocina” que

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Centro Productivo Centro Servicio