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TIPOS DE
PROYECTOS
Cuando ningún proyecto
es igual a otro

Andrés Zanetta
© Rights All Reserved The Change Lab www.thechangelab.cl
 En tiempos de cambio y transformaciones
organizacionales a gran escala, cuando nos
encontramos co-diseñando estrategias para abordar
los desafíos de transformación en sus distintos
sabores: digital, innovación, nueva estructura, o la
implementación de un nuevo modelo de trabajo,
vemos un gran desafío en las organizaciones al
momento de generar una comprensión transversal
sobre la naturaleza de las iniciativas en las que se está
trabajando.

A menudo, las organizaciones son conscientes de las

metodologías de gestión de proyectos Waterfall y
Agile como dos enfoques potenciales y posiblemente
en extremos opuestos del espectro. Dado ese punto
de partida, se suele dar un salto rápido en la elección
de una u otra filosofía de trabajo en particular. En este
contexto, desde nuestra perspectiva, vemos la
necesidad de hacer una consideración más profunda
antes de tomar este tipo de decisiones.

Para poder conectar y entender de mejor forma esta

idea, remontémonos a 1993. En dicho año, los
investigadores estadounidenses Turner y Cochrane
publicaron su Matriz de Objetivos y Métodos en el
International Journal of Project Management. Aquí, los
autores sugieren que los proyectos pueden ser
analizados según 2 parámetros:

Qué tan definidos están los objetivos

Qué tan definidos están los métodos para
alcanzarlos

Esto, los llevó a formular una tipología de 4 categorías

según la claridad de sus objetivos (el qué) y sus
métodos (el cómo) para alcanzarlos. En otras palabras,
Turner y Cochrane nos indican que la naturaleza de
cada proyecto es distinta y que ningún proyecto es
exactamente igual a otro.
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 Matriz de Turner & Cochrane

CLARIDAD DEFINICIÓN
OBJETIVOS (QUÉ)

Saber cuál es tu
objetivo, pero BÚSQUEDA PINTADO POR Saber cuál es tu
no cómo Mejora continua LOS NÚMEROS objetivo y
abordarlo Desarrollo Productos Ingeniería cómo abordarlo
Construcción

CLARIDAD
DEFINICIÓN
MÉTODOS (CÓMO)

No saber el
CAMINANDO EN HACIENDO No está claro el
objetivo ni
cómo abordarlo LA NIEBLA PELÍCULAS objetivo, pero
I+D+i Aplicaciones de Software si los métodos
Cambio organizacional

Goals and Methods Matrix, adaptada de Turner & Cochrane (1993)

Antes de conocer en detalle cuáles son las

características de cada tipo de proyecto, es
necesario que hagamos algunas definiciones sobre
las primeras etapas del ciclo de vida de un proceso
de gestión de proyectos: iniciando un proyecto, y
planificación del proyecto.

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 I. Fase de Iniciación: Durante esta fase se concibe la
idea central del proyecto. Se arma el documento de
visión y el acta de proyecto o Project Charter que
formaliza la aprobación de recursos y con ello iniciar
tu proyecto. En esta fase, se revisa y confirma
nuestro entendimiento sobre los objetivos centrales
del negocio que impulsan la iniciativa y el valor que
este aportará a la empresa. Para ello generalmente
se incluye un resumen del Business Case en alguna
sección del acta de proyecto. Esta fase y sus técnicas
aplican para cada tipo de proyecto que veremos a
continuación en mayor o menor medida. Para ello,
Fangel define los objetivos del inicio de un proyecto
de la siguiente manera:

Crear una visión compartida de proyecto,

identificando el contexto del proyecto, su propósito
y sus objetivos.

Centrar la atención del equipo del proyecto en el

propósito del proyecto y el método para lograrlo.

Ganar aceptación de los planes, definiendo el

alcance del trabajo, la organización o governance
del proyecto y las limitaciones de calidad, costo y
tiempo.

Lograr que el equipo del proyecto funcione,

acordando su modo de operación y los canales de
comunicación.

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 ¿Sabes realmente los tipos de proyectos que se
están desarrollando hoy en tu organización?

¿El proyecto que estás gestionando en tu

organización está siguiendo el enfoque adecuado
dada tu naturaleza?

Considerar en qué tipo de proyectos estás

trabajando antes de decidir cuál será la
aproximación o enfoque más pertinente para
abordarlo, ¡es esencial!

II. Fase de Planificación: aquí es preciso destacar

que los proyectos pueden ser planificados en 3
niveles:

Aspiracional (Visión y Propósito)

Direccional (Estrategias y Alternativas)

Operacional (Tácticas y Medios)

En este contexto, todos los tipos de proyecto que

veremos requieren planificación a nivel Aspiracional.

En la práctica, esto significa desarrollar un

documento de definición de proyecto que describe
a un alto nivel la forma del proyecto con el objetivo
de evaluarlo y compararlo con otros potenciales
proyectos que compiten por recursos. Este tema en
particular se refiere a la gestión de portafolio y se
desarrolla en los niveles más altos de la organización.

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 Asimismo, todos los proyectos pueden ser
planeados a nivel Direccional usando planificación
por hitos. En particular, los proyectos tipo 1 y tipo 2
que revisaremos a continuación, podrán tener
asociados entregables muy específicos para cada
hito, mientras que los proyecto tipo 3 y tipo 4
tendrán hitos asociados con la completitud de las
etapas del ciclo de vida del proyecto o puntos de
decisión claves (Go / No Go).

DESCRIPCIÓN POR TIPO DE

PROYECTO

Proyectos tipo 1 (pintado por los números): En este

tipo de proyectos, los objetivos y los métodos están
bien definidos, siendo estos proyectos claros en sus
definiciones y correctamente entendidos por sus
diversos stakeholders. En esta categoría
encontramos proyectos repetitivos de larga
trayectoria a lo largo de la historia, lo que ha
permitido ganar experiencia a través de los años.

Dado lo anterior, las técnicas para gestionar estos

proyectos están en un alto estado de desarrollo.
Dentro de los proyectos típicos con estas
caractéristicas se encuentran los proyectos de
construcción e ingeniería (construcción de edificios,
remodelamiento de casas, oficinas o caminos).

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 ¿Cuál es la percepción de los stakeholders?
Que el proyecto está muy bien definidos y tienen
bases y fundamentos sólidos.

¿Que estilo de liderazgo requieren este tipo de

proyectos?
El rol del líder de proyecto se centra en acelerar su
desarrollo a través de un ciclo de vida lineal de
iniciación, planificación, implementación y cierre de
proyecto. El papel de liderazgo es el de un director
de orquesta: dirige recursos altamente calificados en
actividades bien definidas. El director sigue una
partitura, interpretándola, pero no cambiándola.

¿Qué caracteristicas tiene la fase de iniciación del

Proyecto?
En este tipo de proyectos, donde los objetivos y
métodos están bien definidos, y que generalmente
se basan en experiencia histórica considerable, los
cuatro objetivos que se buscan alcanzar durante
esta etapa ya se encuentran en gran medida
satisfechos, por lo que el proceso de inicio del
proyecto pasa rápidamente a ratificarlos (Bottom
Up).

¿Qué características tiene la fase planificación del

Proyecto?
Estos pueden ser planificados a nivel operacional
desde etapas tempranas basados en actividades
conocidas que deben ejecutarse a partir de la
acumulación de proyectos repetitivos. Las
herramientas de planificación predictiva como
cartas gantt y ruta crítica son utilizadas
comúnmente en estos proyectos.

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 Proyectos tipo 2 (búsqueda): En estos proyectos los
objetivos están claros y bien definidos, sin embargo
existe incertidumbre sobre cómo estos pueden
alcanzarse, es decir, no se tiene claridad sobre los
métodos para alcanzarlos. Muchos proyectos de
mejora continua calzan con este tipo, como por
ejemplo:

Iniciativas de reducción de costos.

Optimización de procesos.
Productividad.
Mejoras en el ámbito de servicio al cliente.
También aquí encontramos proyectos orientados al
desarrollo de productos y diseño de políticas
organizacionales.

¿Cuál es la percepción de los stakeholders?

La percepción de estos proyectos es que fluyen con
un sentido de propósito, pero de forma aleatoria.

¿Qué estilo de liderazgo requieren este tipo de

proyectos?
El rol del líder de proyecto tiene foco entrenar al
equipo y a los stakeholders a través de las
complejidades de la toma de decisiones y
evaluación de opciones, las cuales, serán intensivas
en tiempo y recursos. El papel del liderazgo puede
compararse con el de un entrenador de fútbol: los
objetivos están bien definidos, pero los jugadores
están solos durante el juego. El entrenador puede
mejorar las habilidades del personal competente y
entrenarlo en jugadas a balón parado, pero no
puede predecir el curso del juego.

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 ¿Qué características tiene la fase de iniciación del
proyecto?
La etapa de iniciación en estos proyectos es corta,
por lo que, el director del proyecto debe adoptar un
proceso de inicio que tome en consideración estas
restricciones de tiempo.

¿Qué características tiene la fase de planificación

del proyecto?
Este tipo de proyectos generalmente requieren
una planificación adaptativa estilo rolling-wave,
puesto que NO es posible especificar la
aproximación de implementación en etapas
iniciales. Durante el desarrollo del proyecto
emergerán alternativas y más información, lo que
permitirá ir reduciendo los niveles de
incertidumbre a nivel de objetivos, causas del
problema y alternativas de solución. En esta línea,
es adecuado crear puntos de decisión formales
para seleccionar las opciones que sean viables y
factibles, siendo este punto, donde la siguiente ola
de planificación es factible de ser diseñada e
iniciada.
En este escenario, esquemas de trabajo ágil como
metodologías Scrum pueden ser pertinentes,
particularmente en las fases de identificación de
alternativas. En proyectos de este tipo con alta
orientación a la mejora continua, aproximaciones
como LEAN y DMAIC pueden ser utilizadas, donde
la Fase 1 incluye el poder definir, medir y analizar, y,
en la Fase 2 el poder mejorar o iniciar la
implementación y controlar (esta Fase 2 de
implementación puede convertirse en proyecto tipo
1 y de este modo la planificación ser mayormente
predictiva).

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 Proyectos tipo 3 (haciendo películas): En estos
proyectos los objetivos no están bien definidos, pero
sí los métodos. Proyectos representativos de este
tipo son aquellos realizados en el ámbito de
desarrollo de software, en los cuales existen
dificultades inevitables al momento de especificar
los requerimientos de los usuarios. Los objetivos se
sabe que existen, pero no pueden ser especificados
de forma precisa hasta que los usuarios comiencen
a ver y usar lo que puede ser desarrollado.

¿Cuál es la percepción de los Stakeholders?

La percepción es de mucho esfuerzo para definir el
alcance del trabajo que se debe ejecutar y una
sensación de conflicto sin propósito aparente.

¿Qué tipo de Liderazgo se requiere?

Los autores Briner y Geddes consideran el papel de
liderazgo, en este tipo de proyecto, como el de un
escultor: utilizando métodos bien definidos para
hacer la escultura, pero adaptando la forma final
según el material seleccionado.

¿Qué característica tiene la fase de iniciación de este

tipo de proyecto?
Similar a la del tipo 2

¿Qué características tiene la fase de planificación

de este tipo de proyecto?
Similar tipo 2

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 Proyectos tipo 4 (caminando en la niebla): Este es
el que más nos interesa cuando hablamos de
transformación organizacional y cuando se abordan
los proyectos más complejos, pues no se tiene
suficiente claridad de los objetivos (el qué) ni de los
métodos para alcanzarlos (el cómo) al inicio.
Ciertamente sabemos que “algo debe hacerse”,
pero no es lo suficientemente específico para definir
cómo desarrollar el proyecto. Muchos proyectos de
I+D e innovación, así como también proyectos de
rediseño organizacional y programas de cambio
organizacional pertenecen a este tipo.

¿Cuál es la percepción de los stakeholders?

La percepción es de alta incertidumbre y falta de
definiciones. Eventualmente los stakeholders
tendrán la sensación de no avanzar y cierto grado de
ansiedad en el proceso de alcanzar resultados y
entregables de mayor tangibilidad.

¿Qué estilo de liderazgo se requiere para este tipo

de Proyectos?
Turner y Cochrane consideran el papel del liderazgo
como el de un águila. El líder de proyecto debe
poder elevarse por encima del proyecto, tomar
perspectiva en su completitud y verlo en su
contexto (propósito), pero también debe ser capaz
de descender a tierra para resolver problemas a
medida que van ocurriendo.

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 ¿Qué características tiene la fase de iniciación de
este tipo de proyectos?
Considerando que, los objetivos y los métodos no
están bien definidos, y tal vez exista poca
experiencia previa, el proceso de inicio debe
enfocarse en garantizar que el contexto y el
propósito del proyecto sean correctamente
definidos desde el principio, y solo entonces, es
factible desarrollar los objetivos y métodos a partir
de esta base. Sin estos cimientos, no será posible
avanzar efectivamente, ya que no habrá ningún
proyecto en el cual trabajar. Esto hace que el
proceso de iniciación sea de naturaleza
estrictamente descendente (Top Down).

¿Qué características tiene la fase de planificación

de este tipo de proyectos?
No pueden ser planificados prácticamente en
ningún nivel, puesto que se requiere innovación y
flexibilidad en su diseño inicial. Eventualmente,
podría ser adecuado avanzar y testear muchas
opciones para aprender lo que funciona hasta que
una solución final emerja. No tienen ninguna
posibilidad de ser planificados a nivel Operacional y
deben ser convertidos a proyectos tipo 2 o 3
eventualmente, pues de otra manera no pueden
ser implementados.

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 RECOMENDACIÓN
EXPERTA
Hemos observado que dentro de los factores
que han demostrado tener impacto significativo en
los resultados de un proyecto, se encuentra el nivel
de entendimiento que existe de parte de los líderes
y de los equipos de gestión acerca de la complejidad
e incertidumbre de sus iniciativas o cartera de
proyectos. En particular, vemos la necesidad de
generar consenso sobre algo fácil de explicar, pero
difícil de aceptar cuando se activa una determinada
iniciativa. Los proyectos de mayor complejidad e
incertidumbre son rara vez implementables en sus
inicios y deben ir transitando hacia tipos de proyecto
donde la complejidad e incertidumbre es cada vez
menor al menos en términos de sus objetivos y
métodos. Con esto último, nos referimos a que los
proyectos son dinámicos y que el grado de claridad
que se tiene de ellos y sus definiciones van
evolucionando en el tiempo en la medida que se
cuenta con mayor información y nuevos
aprendizajes.
Desde esta perspectiva, si logramos entender la
naturaleza de nuestros proyectos, será posible
diseñar estrategias más acordes para abordar las
fases de iniciación y planificación de tus iniciativas, el
tipo de liderazgo requerido y la selección de las
metodologías o aproximaciones más adecuadas
para el delivery. En otras palabras, será posible
ajustar ciertos elementos propios de la dirección de
proyectos, aspectos relacionados con el tipo de
liderazgo que es más efectivo para cada tipo de
proyecto y las aproximaciones, enfoques y técnicas
disponibles más apropiadas para iniciar, planificar e
implementar cada iniciativa de tu programa de
transformación organizacional.
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 Considerando que los proyectos tipo 4 serán los que
abordaremos con mayor seguridad cuando
estemos dentro de un contexto de transformación
organizacional, a continuación, te dejamos un par
de estrategias para que tengas en consideración al
momento de navegar por las complejidades
transformacionales:
Estrategia 1: En etapas iniciales la estrategia más
evidente para abordar proyectos tipo 4 es lograr
obtener claridad del QUÉ y convertirlo en un
proyecto tipo 2. Lo anterior requiere un alto grado
de involucramiento de parte de los stakeholders
para trabajar en las distintas posibilidades, de modo
que “la mejor respuesta” emerja y sea aceptada por
este grupo. Es improbable que haya una “respuesta
correcta” debido a la inevitable existencia de
requerimientos en conflicto que existirán producto
de las diferentes perspectivas, sobre el mismo
asunto, que tendrán los stakeholders, y a la amplia
variedad de opciones de implementación (el cómo).
Herramientas de estructuración de problemas serán
más útiles en este contexto que las herramientas de
planificación tradicional.

Estas herramientas ponen el foco en el

pensamiento creativo o pensamiento de diseño,
pues se requiere un alto grado de flexibilidad y
establecimiento de consensos que no siempre es
sencillo alcanzar.

Estrategia 2: Ubica tu proyecto en función de la

claridad del objetivo y alternativas de solución para
utilizar el enfoque de delivery que mejor se adapta a
la incertidumbre que tiene tu proyecto en un
determinado momento. Así por ejemplo, saber
dónde estamos ubicados nos dará luces sobre las
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 metodologías y esquemas de trabajo más
adecuados para gestionar nuestras iniciativas de
cambio.

GP: Cuadrante de Selección de Procesos

Tradicional Híbrido Ágil

Objetivo indefinido Objetivo indefinido

Solución conocida Solución indefinida

Objetivo conocido Objetivo conocido

Solución conocida Solución indefinida

Si te interesa seguir profundizando en temas de

Transformación Organizaciónal y Gestión del Cambio, te
invitamos a leer AQUI todos los detalles acerca de nuestra
próxima versión del Certificación alineada a los estándares
de ACMP Global (Association of Change Management
Professionals).

Iniciamos en Enero 2023 nuestra IX versión.

Sobre el autor
Ingeniero Comercial, certificado en esquema de trabajo Scrum,
con especialización a nivel de postgrado en gestión de la
innovación y gestión de proyectos - Máster en Innovación (PUC,
2016) y Master of Project Management (The University of Sydney,
2018).
Con amplia experiencia en Dirección de proyectos a nivel
organizacional, ha liderado iniciativas en el ámbito de soluciones
tecnológicas, mejora de procesos e iniciativas de transformación
Andrés Zanetta de alta complejidad.
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