Dirección de Educación a Distancia

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 SUMARIO
1. Planeación y diseño del proceso de desarrollo. ...................................... 8
1.1 Planeación del plan carrera. ........................................................... 10
1.2 Análisis DOFA del plan carrera del empleado, director y gerente. ......... 13
2. Administración del ciclo de vida del talento humano. ........................... 18
2.1 Diseño del Plan de desarrollo al talento humano. .............................. 20
2.2 Proceso de sensibilización del plan de desarrollo ............................... 24
2.3 Programas de tutorías y seguimientos al desempeño laboral. .............. 26
2.4 Iniciativas corporativas para el establecimiento y desarrollo del plan de
desarrollo laboral. ............................................................................ 30
3. Esquema de decisiones para los ascensos y transferencias en la
organización. ................................................................................... 31
3.1 Reglas para la toma de decisiones para los ascensos y transferencias. .. 32
3.2 Diseño de procesos formales e informales. ....................................... 36
3.3 Análisis vertical y/u horizontal........................................................ 39
3.4 Manejo de las transferencias. ......................................................... 41
4. Diseño del plan de retiro o jubilación para los empleados. .................... 42
4.1 Diseño de la cultura organizacional basada en la experiencia. ............. 44
4.2 Diseño de esquemas para el trabajo flexible y teletrabajo. .................. 49
eferencias citadas en la UNIDAD 4 ......................................................... 51
Glosario de los términos citados en la UNIDAD 4 ...................................... 53
 Introducción de la asignatura
Durante del proceso de aprendizaje organizacional y desarrollo de
competencias en el campo laboral, el talento humano de la organización
requiere ser realimentado, con el fin de evidenciar tanto los aspectos
positivos como los que debe potenciar, para maximizar su desempeño
durante su estancia en la organización.

La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el

comportamiento, los
conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de
mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos
del empleo. En la actualidad, las compañías consideran la formación
como una parte de su inversión
estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad.

La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del

talento humano. La planificación del empleo puede identificar las
insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por
medio de la provisión de personal o reforzando las habilidades de
la fuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer
hincapié en la formación de personas contratadas y promovidas. La
evaluación del desempeño ayuda a identificar las brechas entre los
comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a
menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación.
Adicionalmente, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas
habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con
el salario y otras remuneraciones.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y
necesidades reales, muchos programas de formación no logran
resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en
las metas de la formación y a una evaluación ejecutada en forma
insatisfactoria.

Asociado al proceso de formación, las organizaciones diseñan una serie

de estrategias para la evaluación del desempeño de sus empleados,
buscando evidenciar su desarrollo y evolución, especialmente, lo
relacionado con su proactividad, adopción de la cultura organizacional y
la eficacia de sus resultados, sin embargo, los difíciles momentos que
llega a atravesar una organización durante su trayectoria, genera
desmotivación, perdida de la gestión del conocimiento, bajas
remuneraciones, fuga de cerebros, entre otros, producto de la toma de
decisiones estratégicas sin argumentos y validadas en hechos
supuestos.

Competencias

C1 Gestiona el desarrollo del talento humano aplicando el

marco regulatorio y las herramientas técnico-
administrativas.
Evalúa los elementos biopsico-sociales de las personas y su
impacto en el rendimiento laboral, aplicando técnicas
motivacionales, para el manejo de conflictos que optimicen la
calidad del clima laboral en las organizaciones.
 Clase 13 – Diseño de
iniciativas para el
desarrollo de la carrera
del talento humano.
La dinámica que hoy en día viven las organizaciones que convergen en
un mundo sumamente globalizado, las nuevas oportunidades de
negocios, los constantes cambios tecnológicos, entre otros factores que
día a día afectan los procesos de recursos humanos demandan que se
cuente con un mejor manejo de este mismo en las empresas. Los
enfoques de talento humano basado en competencias y la necesidad
que estos mismos perduren en la empresa es solo una estrategia para
afrontar los retos, metas y objetivos de las instituciones u
organizaciones orientadas al desarrollo de los empleados

En esta unidad, abordaremos todo lo relacionado con aquellas iniciativas

que inciden fuertemente en no solo formar al personal; sino, que estos
puedan desarrollarse dentro de la empresa y no solo ser una experiencia
más en su hoja de vida. Con el desarrollo del talento humano se
pretende que este, logre hacer toda una carrera dentro de la
organización y pueda ir escalando a lo largo de su vida laboral, hasta
llegar al máximo nivel dentro de sus competencias.

Una de las estrategias para conseguir retener al talento más calificado y

prometedor de una empresa es implementar planes de carrera y
desarrollo para los empleados como un mecanismo que sirve de enlace
y alineación entre las expectativas personales de un colaborador y las
necesidades según los objetivos estratégicos de la empresa. La razón es
simple, si un colaborador sobresaliente no percibe que tiene
oportunidades de avanzar en su carrera dentro de la compañía,
simplemente buscará nuevas oportunidades.

Sin importar como está estructurada la empresa por medio de su

organigrama, siempre es posible diseñar caminos profesionales para
todo el personal a través de un plan de carrera.

Figura 1 planeando la carrera

Fuente: por Freepik
 1. Planeación y diseño del proceso de
desarrollo.

Vamos a iniciar esta clase recordando el concepto

de planificación, según el diccionario de la RAE
“planificar es un plan general, metódicamente
organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para obtener un objetivo determinado, tal como el
desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la
investigación científica, el funcionamiento de una industria”.

De una manera genérica, es habitual concebir la planificación como una

actividad humana orientada a organizar anticipadamente la acción para
alcanzar una serie de objetivos previstos, haciendo un uso adecuado de
los recursos disponibles. Es habitual considerar, además, que esta
organización anticipada de la acción se basa en principios de
racionalidad que permiten optimizar la ejecución de la acción en
términos de eficacia y de eficiencia.

La planificación del desarrollo se concibe como un proceso dirigido a

orientar el cambio, en el cual los diferentes actores de la organización,
interviniendo de manera sistemática en el presente para construir el
futuro dentro de la misma, garantizan el logro del desarrollo deseado y
posible, protegiendo las opciones para los futuros empleados (Saavedra,
2001).
 Planificación del TH

Seguimiento Identificación del Desarrollo de personas

Talento

Desarollo profesional
indvidual

Figura 2 Proceso para desarrollar personas

Fuente: Elaboración propia

1) Planificación del talento humano: Se trata de llevar a cabo un

análisis y diagnóstico de necesidades de todo el personal, en
especial para aquellos puestos y competencias críticas que van a
resultar claves en la estrategia de la empresa.
2) Identificación del talento: Se refiere a contar con la definición de
qué quiere la organización, y conocer cuál es el potencial que
poseen las personas.
3) Desarrollo profesional individual: Qué es lo que quiere la
organización y qué es lo que posee, el siguiente paso será aplicar
el diseño de los planes de forma individualizada a cada una de las
personas, detectando las necesidades o deficiencias que se
puedan plantear y aportando los medios necesarios para abordar
las oportunidades de mejora.
 4) Seguimiento: Todo el proceso finalizará con un seguimiento y
evaluación del empleado para poder determinar los resultados
obtenidos de la implantación del plan de desarrollo.

1.1 Planeación del plan carrera.

Como ya vimos antes planeación es trazar un objetivo a largo plazo y

los medios para conseguirlo, vale la pena recordar el cuento de Alicia en
el país de las maravillas, “cuando no sabes hacia dónde vas, cualquier
camino te lleva” lo mismo sucede con los planes de carrera del talento
humano, sino sabe la alta dirección hacia dónde quiere llevar a su
recurso, no importará el camino que tome.

Figura 3 Alicia en el país de las maravillas

Fuente: Por Freepik
La planeación de la carrera ahora debe ajustarse a un número de
objetivos y preparar a cada uno de los colaboradores sobre una base de
contingencias. Se necesitaría de una actualización para ajustarse a los
cambios en nuestros propios intereses, así como en el ambiente laboral.
Históricamente, se pensaba que la planeación de la carrera era lógica,
lineal y que en verdad era el resultado de un plan. En virtud de los
incontables cambios que están ocurriendo, la planeación de la carrera es
esencial para la supervivencia de los individuos y de las organizaciones
(Mondy, 2010).

Para entender mejor la planeación de la carrera, no deje

de ver el siguiente vídeo

Herrera, Irving. (10, abril, 2013). PLAN DE CARRERA DE

LOS EMPLEADOS. Recuperado de:
https://youtu.be/XJXdRUya3p8.

Para empezar a planear un plan de carrera de los colaboradores, es

necesario conocer algunas técnicas que servirán para poder identificar
qué tipos de talentos son los que cuenta la empresa, y como está
clasificado ese talento dentro de la organización para elaborar el plan de
carrera individual.

Primero, comencemos definiendo que es un

talento, según el diccionario de la RAE “talento
es una persona inteligente o apta para
determinada ocupación”. Entonces podríamos
mencionar que los componentes del talento
individual son los siguiente:
Talento Capacidades Compromiso Acción

Figura 4 Componentes del talento

Fuente: Elaboración propia.

1) Capacidades: Conocimientos, habilidades y actitudes de cada

colaborador
2) Compromiso: Es el aporte que brinda un colaborador en su
empresa, con máximo de su eficiencia.
3) Acción: Representa la respuesta e innovación constante en la
organización.

Si alguno de estos elementos falta no estaría aprovechando al máximo

el talento de las personas en la consecución de los objetivos de la
organización. El concepto de talento representa una evolución de las
competencias al complementarse con el compromiso y la acción.

Si una persona tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las

capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzará el resultado
planteado en la planeación, aunque haya tenido buenas intenciones de
lograrlo. Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el
momento, pero no se compromete con el proyecto del plan de carrera,
puede que alcance los resultados, pero su falta de motivación le
impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su
jefe. Si, por el contrario, la persona tiene capacidades y compromiso,
pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los
resultados deseados por la sencilla razón de que alguno de sus
compañeros ha podido adelantar ya que en un entorno competitivo tan
agresivo como el actual nadie espera en el mercado laboral (Gómez,
2011).

1.2 Análisis DOFA del plan carrera del

empleado, director y gerente.

Comenzaremos viendo un vídeo sobre cómo hacer un análisis DOFA o

FODA a continuación.

Gernuk, (20, mayo, 2016). Evalúate y CRECE

Profesionalmente - análisis DOFA o FODA.
https://www.youtube.com/watch?v=rJmmEZMTK4k
Recuperado de

Como hemos visto en el vídeo, en la actualidad existen muchas técnicas,

herramientas, y métodos, pueden utilizarse en varios contextos. Una de
estas herramientas es el D.O.FA., que es una técnica que permite
diagnosticar cuatro aspectos básicos:

✓ Debilidades
✓ Oportunidades
✓ Fortalezas
✓ Amenazas

Esta magnífica herramienta puede también ser aplicada, con mínimos

ajustes, en el aspecto personal, especialmente laboral. el D.O.F.A.
Personal tiene dos dificultades:
 a) Es bastante difícil hacerse un autoexamen realista y ajustado a la
realidad, ya que siempre cuesta reconocer las debilidades.
b) Hay ciertas debilidades personales que no pueden ser detectadas
por uno mismo, sino por personas de afuera.
Por lo tanto, lo ideal es hacerlo con alguien de confianza, por ejemplo,
un colega, un amigo, o un jefe que tenga condiciones de líder para no
caer en la subjetividad y evitar sesgo en la identificación de los factores.

A continuación, veremos un ejemplo de una matriz D.O.F.A. de plan de

carrera de un empleado.

Debilidades Oportunidades
Inseguridad laboral Crecimiento en la empresa
Pocos desafíos profesionales Capacitaciones internas y externas
Poca paciencia Profesionalizarse
Falta de liderazgo
Poco empoderamiento
Falta de seguimiento a los
procesos
Fortalezas Amenazas
Honestidad Deseos de mis compañeros de mi
puesto de trabajo
Credibilidad Ambiente externo inestable
Responsable Cierre por nuevas compañías
Reconocer errores
Organizado para trabajar
Cumplimiento de objetivos
Tabla 1 Matriz DOFA
Fuente: Elaboración propia
Como hemos visto en el cuadro anterior, El análisis DOFA personal es
una técnica que sirve para analizar las fortalezas y debilidades de una
persona o un profesional, identificando cuáles son además sus riesgos y
oportunidades de negocio. El análisis DOFA personal está íntimamente
ligado al autoconocimiento integral y, por tanto, recoge tanto aspectos
racionales como emocionales. El objetivo del análisis DAFO es conocer
cuál es la situación actual de la persona y determinar cuál es la posición
que pretende alcanzar en el futuro. A través del análisis de diferentes
variables se establecen las maneras en la que se pretende evolucionar
hasta conseguir los objetivos (EAE Business School, 2017).

Figura 5 Realizando DOFA

personal
Fuente: por Freepik

Cuando hablamos de un gerente, estamos hablando de una persona que

está a cargo de la dirección de una empresa y que toma decisiones que
impactan directamente el quehacer de la organización, estamos
hablando de: gerentes de finanzas, de mercado, de ventas, de
proyectos y por supuesto de talento humano.

En este sentido es importante mencionar que existe una amplia

diferencia entre un colaborador en su rango técnico contra un gerente, y
no es por crear una diferencia de rangos, sino, que la matriz DOFA da
un giro de 360 grados en todos sus aspectos, podemos mencionar que
las oportunidades o debilidades no son las mismas para identificarlas
tanto en la matriz como en el plan de carrera, a continuación, veremos
un ejemplo de otra matriz en el plano gerencial.

Debilidades Oportunidades
Que la empresa no logre Nuevos métodos de compra
posicionarse en el mercado
No desarrollar las habilidades de Migrar a otras áreas fácilmente
sus colaboradores (ventas, compras, rrhh, finanzas,
etc.)
No empoderar al personal Planeación estratégica.
Sesgos en el trato al personal
Imparcialidad en la toma de
decisiones

Fortalezas Amenazas
Capacidad de interpretar planes de Demasiados cambios tecnológicos
negocios y sus variantes en el mercado
Desarrollar nuevas formas de Los competidores descubran la
hacer negocios estrategia de negocios empleada.
Impacto directo en la cultura Competidores cambien las reglas
organizacional de mercado
Solución de problemas Ambiente político del país
Formular y evaluar proyectos de Entrada de nuevos competidores
inversión
Toma de decisiones
Tabla 2 DOFA gerencial
Fuente: Elaboración propia
 Como podemos ver la Matriz DOFA es una
herramienta de diagnóstico estratégico de dirección
cuyo objetivo es determinar todos los factores que
influyen negativa y positivamente en su resultado.
En la Gerencia de una empresa, la relación total de las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades impactan directamente en el
macro y micro entorno en que opera.

Figura 6 Gerente
Fuente: Por Freepik

Al utilizar esta matriz para poder planear el plan de carrera, debemos

identificar, colaboradores potenciales para ocupar cargos gerenciales es
importante que se implementen planes de sucesión formales en la
empresa, esto es un proceso mediante el cual se identifica con
anticipación quién podría sustituir a un colaborador clave (gerente) ya
sea que se retire o salga de la compañía. Este plan debe considerarse
que comience como una guía de transición de un puesto a otro antes y
después de que el empleado es promovido al puesto de gerente (Pérez,
2017).
 Clase 14 – Administración
del proceso de desarrollo
para el talento humano.

2. Administración del ciclo de vida del

talento humano.

Hemos hablado constantemente que el éxito de una empresa se

consigue gracias a la colaboración de muchos talentos que ponen a
disposición de una organización todo su esfuerzo para que esta pueda
salir adelante. Cuando una empresa cuenta con una variedad de
talentos y con sus debidas competencias bien identificadas, los
resultados superan la expectativa.

Todo en la vida funciona en ciclos y la relación de una empresa con sus

empleados no puede ser menos. En este sentido, entender las diferentes
fases por las que atraviesa un empleado dentro de la empresa y
optimizar cada una de ellas es esencial para el crecimiento de estas.
 Atracción

Separación Reclutamiento

Empleado
Fidelización Bienvenida

Desarrollo

Figura 7 Ciclo de vida de un empleado

Fuente: Elaboración propia.

a) Atracción: Comienza mucho antes de que exista la vacante y de

que el profesional se interese en ser empleado.
b) Reclutamiento: Esta etapa es la más conocida. El objetivo es
identificar y atraer talento a la organización.
c) Bienvenida: A esta etapa también se la denomina Onboarding o
Inducción. Ayuda a los nuevos empleados a entender la cultura de
la organización, fija las expectativas, facilita información y
herramientas que necesita el empleado para empezar a trabajar.
Mientras más involucrados y preparados se sientan los nuevos
colaboradores, más rápido estarán en condiciones de aportar
todos sus conocimientos para el futuro éxito a la compañía.
 d) Desarrollo: Se trata de ofrecer oportunidades profesionales para
aquellos empleados que buscan crecer profesionalmente dentro de
la compañía. Las estadísticas muestran que la falta de
oportunidades para desarrollar su carrera es el principal motivo
por el que los empleados renuncian.
e) Fidelización: Aquí se intenta crear un vínculo con el empleado,
demostrándole el merecido reconocimiento por las tareas
realizadas, impactando positivamente en la productividad de los
colaboradores.
f) Separación: Puede llegar por diversas razones: edad, cambio de
trabajo, razones personales, despido, etc. Para la empresa este es
el momento de aprendizaje. A esta etapa también se la nombra
como desvinculación (Gemma, 2020).

2.1 Diseño del Plan de desarrollo al talento

humano.

Para diseñar un plan, primero nos tenemos que

preguntar ¿qué es un plan? Según el diccionario de
la RAE “plan es un modelo sistemático de una
actuación, que se elabora anticipadamente para
dirigirla y encauzarla”. Entonces, si es algo
previamente planificado y que buscaremos por todos los medios,
dirigirlo y cumplirlo, valdría la pena preguntarnos: ¿Por qué desarrollar a
las personas? Si según el ciclo de vida que vimos anteriormente todo va
terminar en una separación. Bueno primero debemos de entender que
estamos en una era de inestabilidad y de cambios que requieren
personas y las organizaciones dinámicas, flexibles, mutables e
innovadoras. Los tiempos actuales requieren de nuevas organizaciones y
personas proactivas. El desarrollo de las personas se relaciona con la
educación, la orientación hacia el futuro y ofrece la oportunidad de
mejorar su desempeño y crecimiento humano (Vallejo, 2016).

A continuación, se presenta un proceso que se deberá seguir para el

desarrollo del talento humano dentro de la organización:

Figura 8 Proceso para el desarrollo del talento humano

Fuente: Por De la Garza (2019)

1) Proyectar el rumbo del área: este paso se debe examinar los

objetivos estratégicos del área en un período a mediano y largo
plazo, puede ser a uno, dos y tres años.
2) Clasificar el Talento Humano requerido para el logro de las
metas organizacionales: en este paso se trabaja en analizar el
Talento Humano con que cuenta el área, analizar los perfiles de
los puestos y clasificar las competencias, habilidades y
conocimientos necesarios que se requieren para el logro de las
metas.
3) Analizar el Talento Humano con el que cuenta el área: en
este paso, es necesario analizar los integrantes del equipo con
base a sus competencias y desempeño realizado en el área. Se
recomienda revisar los expedientes de los colaboradores que han
tenido otros puestos dentro de la organización o en otra empresa
(sus experiencias en la empresa o fuera de esta por las que fue
contratado), se pueden encontrar competencias y habilidades que
las personas pueden tener y que en el área no las aplican.
4) Elaborar un plan de desarrollo individual de desempeño
para cada integrante del área: Acá se define con el colaborador
un plan para desarrollar las competencias y desempeño de forma
individual, alineado a las metas estratégicas de la organización y a
los proyectos de corto, mediano y largo plazo del área. De esta
forma se logrará el desarrollo del Talento Humano en la
organización.

Es importante mencionar que para cada integrante se desarrolla

un Plan de Desarrollo Individual de Desempeño, es un trabajo en
equipo entre el líder y el empleado, ya que el colaborador deberá
reflexionar sobre sus fortalezas y competencias que tiene que
desarrollar.

5) Evaluación del desempeño para determinar el potencial de

resultados: La evaluación del desempeño es una metodología
que se utiliza para comprobar el cumplimiento de los objetivos
propuestos en el Plan de Desarrollo Individual de Desempeño del
empleado. Es un proceso de medición objetivo e integral de cómo
se va dando el comportamiento profesional y el logro de las metas
establecidas en un cierto período.
 6) Programa de promoción y desarrollo del Talento Humano
del área: es muy importante contar con iniciativas de aprendizaje
y coaching para los nuevos líderes, así tendrán los conocimientos
e instrumentos necesarios para desarrollar las competencias de
sus colaboradores y estar preparados para los retos actuales y
futuros de su área.
(De la Garza, 2019)

Figura 9 Diseño del plan de desarrollo

Fuente: Por Freepik

Es importante mencionar que un líder deberá acompañar todo el

esfuerzo de sus colaboradores, desde la creación del plan hasta evaluar
el desempeño del mismo. Hay que recordar que este plan apoyará al
crecimiento profesional del empleado; pero, también es un insumo
valioso para el logro de los objetivos institucionales y la carrera que él
mismo pueda hacer dentro de una empresa.

2.2 Proceso de sensibilización del plan de

desarrollo

Mucho hemos oído hablar del término

sensibilización, en realidad muchos autores lo
definen como un simple proceso, incluso; la RAE lo
define “como una acción y efecto de sensibilizar o
sensibilizarse. Concienciación e influencia sobre una
persona para que recapacite y perciba el valor o la importancia de algo”.

Dentro del programa de sensibilización para el plan de carrera, es

sumamente significativo que se reflexione y analice sobre una serie de
aspectos, para que las personas se enfoquen en el proceso y no termine
en algo selectivo o algo que lejos de motivar se convierta en un agente
desmotivador.

En primer lugar, se hace indispensable que las personas comprendan la

importancia de su alineamiento estratégico, identificación con la visión,
la misión y los valores de la organización, ya que permite una mejor
comprensión del porqué esta tiene que cambiar. El encuadre estratégico
debe estar presente en todo momento, en todas y cada una de las
personas de la empresa para que estén claras sobre dónde se dirigen
(Scott, 2008).
 Figura 10 Reunión de equipo
Fuente: Por Freepik

En ese proceso de alineamiento es vital que las personas reconozcan

aquellos logros que han hecho exitosa a la organización durante su
etapa laboral dentro de esta misma. Este reconocimiento no solo
favorece su sentido de pertenencia, sino que promueve la confianza de
que el cambio va a ser beneficioso para todos y contribuye con una
mayor disposición del empleado para asumir más optimistamente el
plan de carrera. Obviamente, la organización debe proporcionar todo lo
necesario para facilitar el que las personas logren la visión y misión y
sean productivas y satisfechas. Luego de facilitar que las personas
comprendan y valoren su participación dentro de la organización, es
necesario que ellas tomen conciencia sobre la importancia del cambio.
(Scott, 2008).
Si bien la sensibilización como intervención no es un concepto nuevo,
existe una noción abstracta y ambigua del mismo, lo que implica una
dificultad para identificar criterios de éxito, así como también la
confusión sobre las acciones a ser desarrolladas. A esto se agrega la
poca confianza y utilidad de los resultados obtenidos, ya sea porque
suelen ser menores al esfuerzo invertido, o porque fueron aplicados a
personas que ya estaban sensibilizadas sobre la temática particular
(Urrutia, 2007).

2.3 Programas de tutorías y seguimientos al

desempeño laboral.

El tutor laboral es un trabajador de la empresa que se responsabilizará

de la cualificación a través de la actividad laboral que realice el nuevo
trabajador. Puede tener un cargo de responsabilidad (gerente,
encargado, responsable de departamento, etc.) o ser un técnico con
experiencia en la ocupación.

Para entender más sobre los programas de tutorías leamos el siguiente

artículo:

Plan fija, (2018) Formación Dual, toda la información sobre

el tutor laboral. Recuperado de:

https://planfija.ceoearagon.es/blog/formacion-dual-toda-
la-informacion-sobre-el-tutor-laboral/ .
 Figura 11 Tutoría laboral
Fuente: Por Freepik

Cuando se realizar un plan de desarrollo del talento humano, las

empresas deben realizar frecuentemente un seguimiento al personal si
quieren mejorar sus resultados, porque una adecuada organización del
trabajo aumenta los niveles de productividad y su capacidad de ir
ascendiendo en el trabajo. Es responsabilidad del departamento de
recursos humanos realizar un debido seguimiento al rendimiento de los
trabajadores. Este debe departamento debe monitorizar, asignar y
supervisar todas las tareas que realizan los empleados.

El seguimiento de personal es un conjunto de

acciones destinadas a valorar el rendimiento de los
trabajadores de una empresa. En el rendimiento
laboral influyen muchos factores como el estado
emocional de los trabajadores, lo cómodos que se sienten en su puesto
de trabajo, si disponen de los medios suficientes y adecuados para
desarrollar su trabajo, si existe buena comunicación con sus superiores
y con sus compañeros, etc. (Marina, 2019).

Para realizar el control del rendimiento de los trabajadores es necesario

tener información sobre los puestos de trabajo, conocer los objetivos de
la empresa, saber si los trabajadores tienen una actitud participativa en
el plan de desarrollo, tener en cuenta la valoración que realiza el
supervisor o evaluador y considerar los objetivos personales del
trabajador.

Actitud del
trabajador
Objetivos
Formación
Eficiencia
La
productividad

Figura 12 Áreas a evaluar durante un proceso de seguimiento al

desempeño laboral
Fuente: Elaboración propia.

✓ La productividad: la productividad es la
cantidad de trabajo que realiza un empleado
durante su jornada laboral. Para mejorar la
productividad es necesario facilitar a los
trabajadores herramientas y procesos de trabajo eficaces, sin que
en ningún momento se deteriore la calidad del trabajo realizado.

✓ Eficiencia: la eficiencia es la capacidad que

tienen los trabajadores de realizar sus tareas
óptimamente en el menor tiempo posible. Para
incrementar la eficiencia de un trabajador será
necesario proporcionarle las técnicas de trabajo más adecuadas.

✓ Formación: es necesario valorar si el

trabajador dispone de la suficiente formación para
desempeñar su puesto de trabajo eficazmente. Si
no es así, será necesario que el trabajador asista a
eventos, congresos, charlas, seminarios, y cursos con el objetivo
de que adquiera la formación adecuada para trabajar.

✓ Objetivos: cuando se realice un seguimiento

de personal es necesario comprobar si los
trabajadores conocen los objetivos que deben
alcanzar con su trabajo, si no fuera así hay que
comunicárselos. Los trabajadores deben saber qué se espera de
ellos.

✓ Actitud del trabajador: para que los

trabajadores tengan un buen rendimiento laboral es
necesario conocer si se encuentran contentos en la
empresa. Es conveniente tener un feedback con
 ellos regularmente para ver si están satisfechos y comprometidos
con la empresa, y si no lo estuvieran hay que escucharlos para
conseguir que lo estén. (Marina, 2019).

2.4 Iniciativas corporativas para el

establecimiento y desarrollo del plan de
desarrollo laboral.

Independientemente del plan de desarrollo laboral que la empresa haya

tomado, los directivos juegan un papel clave en este proceso. Hay que
preguntare ¿por qué suelen acudir las personas a su jefe para pedirle
consejo sobre su profesión? Porque, generalmente, los directivos
evalúan su predisposición hacia la movilidad laboral y son la principal
fuente de información sobre puestos vacantes, capacitaciones y otras
oportunidades de desarrollo. Desafortunadamente, muchos directivos
evitan implicarse en estas actividades de planificación profesional
porque no se sienten capacitados para responder cuestiones de este
estilo, no disponen del tiempo suficiente o no cuentan con las
habilidades interpersonales necesarias para entender suficientemente
que lleva a los colaboradores a interesarse por su propio desarrollo
profesional.

Para comprender mejor las iniciativas de los directivos para desarrollar

al personal, no deje de leer el siguiente enlace.

Hotmart. (2019). 5 sugerencias para desarrollar al

personal de tu empresa.
https://blog.hotmart.com/es/desarrollo-de-personal/ .
Recuperado de
 Clase 15 – Administración
de los ascensos y
transferencias

3. Esquema de decisiones para los ascensos

y transferencias en la organización.

Todo trabajador tiene derecho a mejorar su situación dentro de la

empresa o institución donde trabaje. En este sentido, puede intentar
promocionarse de cara a un ascenso profesional, a fin de acceder a un
cargo superior con una mayor responsabilidad y una mejor
remuneración.

Estos cambios dependen mucho del tipo de trabajo o del servicio que se
brinde y de la categoría o perfil profesional que se tenga. Hay que tener
en cuenta que, por ejemplo, la administración pública está regulada por
la Ley del Servicio Civil entre otras normativas en la cual es algunos
casos es más fácil poder tomar la decisión de promover al personal.
 Figura 13 Personal ascendido
Fuente: Por Freepik

3.1 Reglas para la toma de decisiones para

los ascensos y transferencias.

Un ascenso significa subir un peldaño en la estructura de la empresa. El

ascenso implica la realización de funciones de un nivel superior. Este
acceso a un puesto superior es definitivo ya que dejara un puesto por
otro, quedando el trabajador consolidado en esta posición hasta acabar
su relación laboral o hasta el siguiente ascenso.

En cambio, una transferencia es un movimiento de un puesto a otro, por

lo general, sin cambio en salario o en nivel. Los trabajadores suelen
buscar transferencias no sólo para avanzar, sino también por razones
que no son propiamente de la carrera, como tener mejores horarios y
ubicación del centro de trabajo, entre otros (Dessler y Varela 2011).

No deje de ver el siguiente vídeo para entender mejor los ascensos y

transferencias.

Saki Hiuga (17, julio, 2016). Transferencias y

promociones. Recuperado de:
https://www.youtube.com/watch?v=-Q9F2Vc8yU0 .

Actualmente, existen muchas reglas para poder promover a un

empleado o transferirlo, en esta clase nos vamos a basar en dos de las
más históricas que se conocen.
Ascensos

Antiguedad
Mérito

Figura 14 Reglas para el ascenso

Fuente: Elaboración propia.
Acenso por antigüedad

La antigüedad se refiere al tiempo que un

trabajador se ha desempeñado en su puesto o la
categoría laboral con la que cuenta en su momento.
La persona que ha trabajado en una empresa
durante años tiene más antigüedad que otra que ha
laborado sólo uno. En un sistema estrictamente regido por la
antigüedad, en el cual el único factor para los ascensos son los años de
servicio, un colaborador puede ascender a un puesto de jerarquía
superior a medida que se producen las vacantes. En un sistema de
antigüedad, los años de servicio son el criterio principal para ir
escalando de un puesto a otro.

El aspecto más positivo de la antigüedad reside en su evidente

objetividad. Si bien estos sistemas recompensan y promueven la lealtad
y la colaboración, dejan de lado la distinción o el empuje hacia el
desempeño sobresaliente (Billikopf, 2013)

Ascenso por méritos

El mérito, en cambio, representa el valor de

haberse ganado algo por el esfuerzo del trabajo
realizado durante un período determinado. Es más
difícil medir el mérito que la antigüedad. En lo
relativo a los ascensos, el mérito supone posesión
de conocimientos idóneos y demostración de rendimiento eficaz en el
pasado.
Los ascensos por mérito benefician a los trabajadores mejores
calificados para el puesto y no a los más antiguos. Cuando existe una
nueva vacante dentro de la organización, los gerentes o jefes consideran
el desempeño de sus colaboradores y su potencial para el nuevo cargo.
Las evaluaciones de desempeño individual llevadas a cabo en forma
eficaz y objetivas, ayudan a inspirar confianza en el sistema de mérito
(Billikopf, 2013).

No es fácil definir y medir el mérito, porque esto exige evaluaciones

objetivas difíciles de llevar a cabo. En algún momento alguien tiene que
juzgar el mérito de un empleado. Un grave problema es que los
empleados no distinguen bien entre el mérito, porque es difícil medirlo
objetivamente, y el favoritismo que es latente en algunas
organizaciones; sobre todo, del tipo familiar.

Figura 15 Ascenso por mérito

Fuente: Por Freepik
 3.2 Diseño de procesos formales e
informales.

Las organizaciones se caracterizan por los movimientos constantes de

las personas que transitan a lo largo de la estructura de la organización.
Se trata de un flujo continuo del talento humano dentro de la
organización, con movimientos que implican la llegada de un nuevo
personal, transferencias y por supuesto ascensos.

A continuación, veremos unos ejemplos de procesos formales donde se

regula la forma de proceder en algunas situaciones donde se puede
ascender al personal.

Para rrhh-web.com La web de los recursos humanos, un proceso formal

de ascenso del personal debería contar con los siguientes pasos:

a) Los cargos que surjan como vacantes se deben informar a través de

memorándum dirigido a todo el personal.
b) Aquel trabajador que esté interesado en concursar para un cargo
vacante, debe comunicarse al Departamento de Recursos Humanos.
c) Se le dará a conocer los requisitos imprescindibles del cargo al
personal interesado.
d) De considerarse que reúne la mayor cantidad de los requisitos
solicitados, concursará en el proceso de selección, con las mismas
pruebas y entrevistas que los candidatos externos. Esto conlleva a
pruebas de habilidades, técnicas y de personalidad de acuerdo con el
cargo que se esté evaluando, entrevistas con el Departamento de
Recursos Humanos, Gerente General y/o Gerente /Supervisor del
Departamento donde existe el cargo vacante.
e) De ser seleccionado el trabajador de la compañía, se revisará el
salario y se le dará a conocer los objetivos que debe cumplir en el
nuevo cargo al cual ha sido ascendido o transferido.
f) Si el trabajador de la compañía no es seleccionado, se le asesorará
sobre las medidas que debe tomar para así alcanzar objetivos de
desarrollo o crecimiento futuro.

Como podemos ver el procedimiento que plantea la

web, es un intento de normar el procedimiento de
cómo irán ascendiendo las personas en la
organización. Si nos remontamos a nuestro país el
Ministerio de Hacienda en sus “Normas para
Ascensos del Personal” numeral 7 explica los criterios para promoción o
ascenso del cargo.

“La dirección de recursos humanos considerará la promoción de cargo

de conformidad a las siguientes condiciones:
a) El tiempo para proponer a un empleado para una promoción
o ascenso de cargo será de seis meses como mínimo
después de haber sido promovido.
La dirección de recursos humanos evaluará si el plazo
señalado en el inciso anterior será determinante en el caso
que no hubiere más que un candidato que fuera apto para
desempeñar el cargo.
b) Deberá cumplir con los requisitos necesarios de educación
formal establecidos en el perfil de puesto de la plaza a
ocupar.
c) El empleado deberá haber obtenido resultados de muy
bueno o excelente en la última evaluación del desempeño.
 d) No haber sido suspendido en el término de un año por
incumplimiento de la normativa vigente.”

Ministerio de Hacienda (2011). “Normas para Ascensos del

Personal”. Recuperado de:

https://www.mh.gob.sv/downloads/pdf/PMHDC9514.pdf.

Como podemos ver en nuestro país existen normativas que rigen

formalmente el proceso de ascenso del personal y que condicionan al
personal. Por ejemplo, limita a aquel colaborador que solo tenga muy
buena o excelente calificación en la última evaluación del desempeño, lo
cual le da un extra de importancia a la evaluación ya que servirá como
base para un nuevo ascenso o promoción.
Muchas empresas cuando no tienen bien definidos los procesos formales
de ascensos sobre puestos vacantes o migración por una plaza de
mayor valor los ascensos o promociones sufren de un efecto de
informalidad. En el cual la alta gerencia o el jefe del departamento
comienza a utilizar su propio criterio para poder ascender a un
colaborador.

Esto obviamente, genera un malestar en el personal ya que se parte de

la informalidad en la empresa, llevando a la desmotivación y la fuga de
talentos por no contar con oportunidades dentro de la misma.
No deje de leer algunos consejos para no caer en esta informalidad en el
siguiente enlace:

Plus Empresarial. (2020). 7 7 puntos a considerar antes de

promover un ascenso. Recuperado de:
https://plusempresarial.com/7-puntos-a-considerar-antes-
de-promover-un-ascenso/.
 3.3 Análisis vertical y/u horizontal.

El ascenso vertical es el más conocido, ya que como vimos

anteriormente se da cuando hay una plaza vacante y, por ejemplo, un
analista de cobros, se convierte en un jefe del área de cobros ya sea por
su antigüedad o por su mérito.

En estos casos, existe la creencia generalizada de que cuanto más alto

es el cargo profesional que una persona asume, mayor es su capacidad
para desempeñarlo. Pero no siempre es así. La estructura vertical en la
que se organizan casi todas las compañías da lugar a que se produzca el
famoso Principio de Peter, según el cual "en una jerarquía, todo
empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia".
Así, la promoción vertical provoca que muchos trabajadores dejen de
hacer aquello que les gusta y que se les da muy bien para ir asumiendo
competencias que se escapan a sus aptitudes y actitudes particulares
(Pérez, 2019).

Ascenso a un nuevo
puesto de trabajo.

Deja su puesto

Figura 16 Ascenso vertical

Fuente: Elaboración propia
No en todos los casos los movimientos de puestos de un empleado se
llevan a cabo en sentido ascendente; en ocasiones, la empresa decide
exponerlo a otro tipo de desafíos y oportunidades, sin que sea necesario
proceder a una promoción. Una transferencia consiste en un movimiento
lateral a un puesto con nivel de responsabilidad equivalente, igual
compensación y similares posibilidades de promoción. La flexibilidad
suele ser uno de los ingredientes que conducen a una organización al
éxito. Idealmente, las personas a cargo de las decisiones deben estar en
posición de reubicar a su personal, para enfrentar los desafíos internos y
externos.

Una herramienta para lograr esa flexibilidad son las transferencias de

personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que
mejor corresponden a sus aptitudes. Las transferencias pueden también
ser muy positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y
perspectivas, y se convierte en un grupo humano con potencial de
promoción más alto. Bien manejadas, las transferencias pueden
aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona
es transferida su nivel de satisfacción será directamente proporcional a
la idoneidad que tenga para el puesto. Por ejemplo, es probable que el
nuevo puesto ofrezca múltiples desafíos, lo cual será más atractivo para
empleados jóvenes que desean encontrar oportunidades de ascenso.
Asimismo, una transferencia a un puesto que requiera absoluta
honradez y confiabilidad, pero que no implique excesivos retos, puede
resultar ideal para un empleado maduro a quien le faltan pocos años
para jubilarse (Werther, 2008).
 3.4 Manejo de las transferencias.

Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la

organización. La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la
organización o del empleado y cumple con diversos propósitos. Permite
que la organización se reestructure con la creación o cierre de
departamentos en función de sus necesidades, esto provoca la
reubicación de las personas en puestos del mismo nivel jerárquico.
También permite emplear los puestos como canales para el ascenso.
Algunas organizaciones todavía tienen una estructura de jerarquía
piramidal, con puestos que deben ser llenados por medio de
movimientos laterales. Las transferencias satisfacen algunas
aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al ofrecerles un nuevo
puesto de trabajo. Dado que la cantidad de niveles administrativos es
limitada, cada vez es más necesario ofrecer una amplia variedad de
experiencias para que las personas puedan conseguir un ascenso
(Chiavenato, 2011).

Figura 17 Transferencia de personal

Fuente: Por Freepik
 Clase 16 – Plan de Retiro
o Jubilación

4. Diseño del plan de retiro o jubilación

para los empleados.

Vamos a iniciar la clase pensando en nuestro país, muchos trabajadores

no están preparados financieramente para el retiro, muchos ni siquiera
han hecho los cálculos básicos para determinar cuándo dinero van a
recibir de las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) y sobre
todo cuanto van a necesitar después de jubilarse.

Todos estos factores inciden en las decisiones de no dejar las funciones

de trabajo que se tienen y abandonar la organización para darle paso a
un nuevo personal.

Cuando por primera vez se establecieron los planes de jubilación, la

intención era compensar a los empleados que habían laborado durante
muchos años en determinada empresa. El hecho de que la movilidad del
personal se ha incrementado tanto en los últimos años, y que con
frecuencia los programas de gobierno no logran cubrir la totalidad de las
necesidades y gastos que va a experimentar la persona que se jubila,
numerosas empresas han establecido programas de ayuda que
posibilitan a los empleados a partir de 55 años disfrutar un panorama
económico relativamente estable.
 Figura 18 Jubilación
Fuente: Por Freepik

Cuando el departamento de administración de talento humano procede

a diseñar un plan de jubilación que suplemente los planes oficiales
determinados por la legislación oficial de El Salvador, siempre tiene que
dar respuesta a diversas interrogantes. La primera suele ser: ¿cómo se
pagará? En un plan financiado exclusivamente por el empleado, la
empresa no hace aportaciones, pero la práctica común es que tanto la
organización como el empleado efectúen contribuciones a determinado
fondo de inversiones, en proporciones que la empresa determina.
Una segunda pregunta es: ¿cómo se definen exactamente los derechos
a que se hace acreedor el empleado? La pregunta no es tan sencilla
como podría parecer a primera vista, porque si el futuro jubilado decide
abandonar la empresa, por ejemplo, después de prestar sus servicios
durante diez años, en ocasión de encontrarse a cinco años de la edad
legal para su jubilación, el plan debe señalar con exactitud si puede
empezar a disfrutar de sus beneficios, si debe esperar hasta llegar a la
edad fijada por la ley, si puede disfrutar del total de los beneficios, o
solamente de un porcentaje, etc.

Un tercer punto de gran importancia, por último, es determinar el efecto

financiero que el programa tendrá en el paquete de compensaciones de
la empresa a nivel global. ¿Se añade una suma a la compensación
original por el retiro del empleado? ¿Se difiere su compensación?
(Werther, 2008).

4.1 Diseño de la cultura organizacional

basada en la experiencia.

Cuando hablamos de empresas, lo hacemos de una organización

formada por personas, inevitablemente, toda empresa forma y tiene una
cultura organizacional. Esta cultura es producto de las formas de ser,
hacer y pensar de las personas que forman parte de ella, especialmente
de los fundadores o lo que la lideran, llámese gerente, jefe, director,
presidente, etc. El paso del tiempo fortalece esa cultura de empresa,
aunque puede sufrir cambios ante algunos factores como cambios en el
talento humano, nuevas formas de hacer el trabajo, cambios en las
juntas directivas o el alto mando.
 Podríamos definir entonces que cultura
organizacional es: el conjunto de hábitos, creencias,
valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales típicos de cada organización que
representan las normas informales y no escritas que orientan la
conducta de los miembros de la organización día con día y que les dan
sentido a sus acciones para la realización de los objetivos
organizacionales (Chiavenato, 2009).

La cultura organizacional o cultura corporativa es el

conjunto de hábitos y creencias establecidas por las
normas, valores, actitudes y las expectativas que
comparten todos los miembros de la organización.
La cultura de una organización constituye la forma
de pensar y actuar, la expresión en la forma en que se hacen los
negocios, cómo tratan a los clientes y trabajadores, el grado de
autonomía y libertad que existe en sus unidades u oficinas, el grado de
lealtad que los trabajadores sienten en las empresas (Vallejo, 2016).

La cultura es como un iceberg, porque solo se ve una fracción pequeña

sobre el agua; la parte más grande está oculta. De igual forma, la
cultura organizacional muestra los aspectos formales y fáciles de ver,
como las políticas, manuales y normativas, los métodos, los
procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional, la tecnología,
etc.; sin embargo, se ocultan aspectos informales como las
percepciones, los sentimientos, las actitudes, los valores, las
interacciones informales, etc. Los aspectos que están ocultos dentro de
la organización son más difíciles de comprender y de interpretar, así
como cambiar y transformar. Estamos hablando de personas, que a
diario viven situaciones que para otra son difíciles de entender (Vallejo,
2016).
 Figura 19 Iceberg de una cultura organizacional
Fuente: Vallejo (2016)

No deje de ver el siguiente vídeo sobre la cultura organizacional.

David, Fishman. (21, junio, 2017). Cultura organizacional

con David Fischman - Aprendizaje animado. Recuperado
de:

https://www.youtube.com/watch?v=JO3oMefFuMQ .

A continuación, se presentan los pasos para diseñar una cultura

organizacional sólida que pueda llevar a una empresa al éxito. Cabe
mencionar que este es solamente un modelo, ya que dependerá de la
filosofía de la empresa y el tipo de esta, para que sea funcional.
 4. Poner
1. Conformar
atención al
un equipo
proceso de
comprometido
contratación

2. Permitir que
3. Fomentar
el personal
un ambiente
participe en su
conversacional
diseño

Figura 20 Diseño de modelo de cultura organizacional

Fuente: Elaboración propia

1- Conformar un equipo comprometido

Toda organización busca integrar dentro de sus colaboradores, a

personas dispuestas a comprometerse con la identidad de la empresa.
Sin embargo, suele suceder que pocos son los empleados que se
identifican con la moción.

La filosofía de la empresa, esa que se conoce como misión, visión y

valores, debe trascender las barreras del papel para cohesionarse con la
gente. No debe ser solo un conjunto de normas y objetivos impuestos.
Por el contrario, tiene que transformarse en una serie de creencias que
motive e inspire el comportamiento de cada trabajador dentro de la
organización.

2- Permitir que el personal participe en su diseño

La cultura organizacional no puede ser estática, tiene que adaptarse a

los nuevos tiempos y actualizarse. Al estar compuesta por creencias,
principios y comportamientos de todo el equipo que conforma la
empresa, el personal debe ser partícipe de sus cambios o redefinición.

3- Fomentar un ambiente conversacional

Es importante poner atención al lenguaje que usan las personas dentro

de la empresa para comunicarse. Las conversaciones, en todos los
niveles de la organización, deben ser un reflejo de su cultura
corporativa.

Una forma adecuada de controlar el ambiente es el respeto. Por

ejemplo, se tiene la situación hipotética de un trabajador que se queja o
habla mal de otro compañero. En ese caso, su jefatura inmediata no
debe levantar la voz al comunicarse con él, sino saber hacerle entender
su falla desde la razón y dirigirlo hacia otro tipo de conversación.

4- Poner atención al proceso de contratación

No solo se debe elegir a un candidato por sus habilidades técnicas y

experiencia. También es importante tomarse el tiempo necesario para
poder escoger a los postulantes en función de cómo podría ser su futura
adecuación cultural con la empresa.

Un mecanismo de filtro que se podría aplicar en estos casos es el

período de prueba. Así, se podría evaluar al empleado en su nuevo
trabajo, medir su trato con sus compañeros y su capacidad de reacción
ante situaciones específicas. De esta manera se podría tomar una
decisión certera al respecto de su contratación, que no perjudique el
ambiente organizacional ni vaya en contra de los valores y principios de
la empresa (Lan, 2012).
 4.2 Diseño de esquemas para el trabajo
flexible y teletrabajo.

Uno de los principales errores de las organizaciones y sus altos mando

es confundir el teletrabajo y la flexibilidad, leamos las principales
diferencias entre estas en el siguiente enlace.

Arazola, Eduardo. (2020). Trabajo Flexible y Teletrabajo

son cosas distintas. Recuperado de:
https://eduardoarazola.com/trabajo-flexible-teletrabajo-
cosas-distintas/.

El trabajo flexible es una tendencia al alza. La mejora de la

productividad, el dinamismo, el ahorro de espacios y las posibilidades de
mejorar la conciliación hacen de esta opción una propuesta a la que
cada vez recurren más empresas. Muchas grandes compañías optan
cada vez más por establecer políticas internas de trabajo mucho más
flexibles, con espacios de trabajo en consecuencia. Estos lugares de
trabajo flexibles están creciendo.

Gracias a los avances tecnológicos, el teletrabajo es cada vez más

habitual entre las empresas. Teletrabajar no debe querer decir trabajar
solo o aislado, sino trabajar de forma diferente e implica una cierta
disciplina, organización y capacidades. Las organizaciones deben crear el
entorno propicio para hacer del trabajo una posibilidad real que facilite
la vida al empleado sin mermar su productividad.
Figura 21 Trabajo desde casa
Fuente: Por Freepik
Referencias citadas en la UNIDAD 4
VALLEJO – CHAVEZ, L. M. (2016) Gestión del talento
humano. Ecuador: Espoch

DESSLER, G. y VARELA, R. (2011). Administración de

recursos humanos: enfoque latinoamericano. México:
Pearson educación.

CHIAVENATO, I. (2011). ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS: El capital humano de las organizaciones.
(2011). México: McGraw Hill/Interamericana editores S.A.
de C.V.

Diccionario de la Real Academia Española en:

https://dle.rae.es/ accesado el 09 de marzo de 2020.

Saavedra Guzmán, R., Castro Zea. L.E., Restrepo Quintero,

O., Rojas Rojas, A. (2001). Planificación del desarrollo.
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Disponible en:
http://www.planificacionparticipativa.upv.es/wordpress/wp
-content/uploads/2011/06/Procesos-de-desarrollo-y-
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David Gómez. (mayo 2012). Diseño e implantación de un

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https://www.eoi.es/wiki/index.php/Dise%C3%B1o_e_impl
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personal: ¿qué es y cómo hacerlo? Disponible en:
https://retos-directivos.eae.es/analisis-dafo-personal-que-
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Oscar Pérez (marzo, 2016). Plan de carrera y desarrollo de
competencias para futuros gerentes. Disponible en:
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Juan Gemma. (marzo, 2020). El ciclo de vida del

empleado. Disponible en:
https://www.emagister.com/blog/el-ciclo-de-vida-del-
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Estela de la Garza. (marzo, 2018). Habilidades de

colaboración para las profesiones del Siglo 21. Disponible
en: https://esteladelagarza.com/habilidades-colaboracion-
profesiones-siglo-21/

Ivonne Scott. (septiembre, 2008). El Proceso de Cambio

Fundamentado en el Liderazgo Gerencial y el Trabajo en
Equipo. Disponible en:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3662725.pdf

Gregorio Billikopf. (septiembre, 2013). Ascensos por

antigüedad o por mérito. Disponible en:
https://www.elmercurio.com/Campo/Noticias/Analisis/201
3/09/17/Ascensos-por-antigedad-o-por-merito.aspx

Eduardo Lan. (octubre, 2012). Cómo crear y mantener una

cultura empresarial. Disponible en:
https://www.entrepreneur.com/article/265516
 Glosario de los términos citados en la
UNIDAD 4

Tabla de términos técnicos de la UNIDAD y sus respectivas definiciones.

Término Definición del término presentado

Competencia Característica intrínseca de la persona
Organigrama Sinopsis o esquema de la organización de una entidad, de una
empresa o de una tarea.
Planificación Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de
gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como
el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico,
la investigación científica, el funcionamiento de una industria.
Eficacia Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Eficiencia Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
efecto determinado con el mínimo de los recursos
Plan de Camino relacionado con la gestión del talento humano en una
carrera empresa con el que se desarrolla y ayuda el crecimiento del
empleado para un futuro mediante la formación que sea
necesaria fijando metas y objetivos.
Plan Modelo sistemático de una actuación, que se elabora
anticipadamente para dirigirla y encauzarla.
Coaching Método que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una
persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir
cumplir metas o desarrollar habilidades específicas.
Sensibilización Acción y efecto de sensibilizar o sensibilizarse.
Plan de Herramienta de gestión que promueve el desarrollo del talento
desarrollo humano en una determinada empresa
Feedback La realimentación —también referida de forma común como
retroalimentación— es un mecanismo por el cual una cierta
proporción de la salida de un sistema.
Ascenso Cada uno de los grados señalados para el adelanto en una
carrera o jerarquía.
Flexibilidad Capacidad para adaptarse con facilidad a las diversas
circunstancias o para acomodar las normas a las distintas
situaciones o necesidades.
Jubilación La jubilación es el acto administrativo por el que un trabajador
en activo, ya sea por cuenta propia o ajena, pasa a una
situación pasiva o de inactividad laboral, tras haber alcanzado la
edad máxima, o por enfermedad crónica grave o incapacidad.
Piramidal Que tiene forma de pirámide.
Compensación Efecto de compensar.