Jon Gordon

Prohibido
quejarse
Una historia para dar energía
a los equipos de trabajo

E M P R E S A A C T I VA
Argentina - Chile - Colombia - España
Estados Unidos - México - Perú - Uruguay - Venezuela
 Título original: The No Coi›ipfaining Re/e
Editor original: John Wiley & Sons, Inc., New Jersey
Traducción: Federico Villegas Silva Lezama
A Jadey Cole

” Recordad siempre escoger el camino positivo

Reservados todos los derechos. Queda ri-

gurosamente prohibida, sin la autorización
escrita de los titulares del cop yright, bajo
las sanciones establecidas en las leyes, la re-
producción parcialo total de esta obra por
cualquier medioo procedimiento, incluidos
la reprografíay el tratamiento informático,
así como ladistribución de ejemplares me-
diante alquilero préstamo públicos.

O 2008 by Jon Gordon

AllRights Reserved
This translation published under license
O de la traduccié›n 2009 by Federico Villegas Silva Lezama
O 2009 by Ediciones Urano, S.A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
www.empresaactiva.com
www.edicionesurano.com

ISBN: 978-84-924J2-18-7
Depósito legal:B - 39.596 - 2011

Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.

Impreso por Romanyà Valls, S.A. - Verdaguer,1 - 08786 Capellades
(Barcelona)

Impreso en España - Printed in Spain

 Índice

” Agradecimientos......................... 11
Nota delautor .......................... 13
Introducción............................ 1S

1. Hope ................................. 21
2. Baterías quemadas ....................... 23
3. La moral............................... 27
4. La llamada telefónica ..................... 31
5. Elproblema real ......................... 35
6. Eltráfico............................... 37
7. La conversación ......................... 41
8. Elcoste del negativismo ................... 45
9. Podría serpeor .......................... 49
10. Elcáncer............................... 53
li. Elcamino positivo ....................... 59
12. La Abstinencia de quejas .................. 63
13. Las tres Herramientas para no quejarse ....... 67
14. Ninguna noticia es una buena noticia ......... 69

9
 PRO HIB IDO QUEJAR SE

15.Fundamentos de laprosperidad ............. 71

16. Los bloggers ........ ................... 75
17. Eljardinero.................. .......... 79
18. Viernes .................... ........... 81 Agradecimientos
19. La reunión ......... ................... 85
20. Los principios positivos ................... 87
'"Este libro jamás habría sido escrito si no hubiera sido por
21. Preguntas ........................... .. 95 Dwight Cooper, el consejero delegado de PPR, que me con-
22. Más tráfico ............ ................ 99 tó lo que había logrado en su compañía con la regla de
Prohibido quejarsey el efecto positivo que había tenido en
23. Domingo .......... . .... ........... 101
su cultura. Prohibido quejarse se basa en el compromisoy
24. Lunes ................................. 103 ladedicación de Dwight en lacreación de una compañía
25. Hope comparte laregla de Prohibido quejarse. . 105 positiva donde susempleados generan éxitoy disfrutan de
26. La aplicación .................. ........ 111 su trabajo. Gracias, Dwight.
También quiero dar lasgraciasa mi mujer, Kathryn, que
27. Jugar para ganar......................... 113
me inspiróa escoger el camino positivo en la vida;y a mis
28. Hope recibe la noticia..................... 115 abuelos maternos, Martin y Janice, cuyos nombres he
29. Seis meses más tarde ...................... 117 transmitidoa mis hijos. Gracias por todo vuestro amor.
Estoy en deuda con mis padres por el gran regalo que
30. Todo está bien .......................... 121
siempre me han hecho: su amor. Te echo de menos, madre,
31. La regla de Prohibido quejarse: Plan de acción.. 127 pero sé que tu espíritu está conmigo.
Agradezcoa mi agente, Daniel Decker, su apoyo en este
Plan de acción personal para una Semana proyecto desde el principioy su ayuda para convertirlo en un
sinquejas ............................ 135 éxito.
Graciasa mi editor, Matt Holt,y a Kim Dayman, Jessi-
Evaluación: ¿Es usted un quejica? ........... 139
ca Campilangoy el maravilloso equipo de John Wiley &
Sons por hacer posible este libro.
Asimismo, deseo expresar mi gratituda los otros miem-
bros de mi equipo que trabajaron con empeñoy jamás se

10 11
 PRO HIB IDO QU EJARSE

quejaron: Jim Van Allan, Cathy Garwood, Brooke Trabert

y Amy Walter.Y a todos los clientes que me permitieron
trabajar con sus compañías, organizaciones, equiposy em-
pleados. Cada díadoy lasgracias por haber podido traba-
jarcon personas tan maravillosas. Nota del autor
No puedo dejar de mencionara lossocios de Northwes-
tern Mutual que apoyaron nuestra No Complaining Tour en
beneficio del cáncer pediátrico. Graciasa Tim Bohannon, La idea de este libro provino de Dwight Cooper, el conseje-
Tait Cruse, Matt Russo, John Wright, Bob Waltos, Joey Da- ro delegado de PPR, una compañía de servicios médicos.
venport, Harry Hoopis, Scott Theodorey John Goodwin. Cooper me habló de laPolítica contra lasquejas, que había
Qusiera agradecer especialmentea Ken Blanchard su aplicado en su empresay delefecto positivo que estaba te-
constante apoyoa mi trabajo. Ken, has desempeñado un niendo. Algunas semanas después de haber oído su histo-
papel muy importante en mi vida, tanto en el ámbito pro- ria, estaba en un cine cuando, repentinamente, se me ocu-
fesional como espiritual. Tienes el corazón más puro que rrió la idea de escribir este libro. Con mi BlackBerry envié
conozcoy me siento honrado de haberte conocido. un correo electrónicoa mi editor, Matt Hold, para comen-
Pero, sobre todo, quisiera expresar mi gratitud al crea- tarle mi ideay él dijo, «Llevémoslaa cabo». Al día siguien-
dor original de la regla de Prohibido quejarse, Dios. Gra- te, empecéa escribir el libro.
cias por la inspiración que me has dado para escribir este li- Poco después, mi agente literario, Daniel Decker, me
bro. El mérito es tuyo. dijo que había hecho una investigación sobre laquejay que
había una página web llamadaA Complaint hree World
(Un mundo libre de quejas), cuyo objetivo era ayudara las
personasa eliminar las quejas de su vida. La página distri-
buía cintas que las personas se ponían en lasmuñecas para
recordarles la necesidad de no quejarse. Comparto esto con
el lector para que sepa que laidea del uso de lacinta en esta
historia estuvo inspirada por esta página web, pero no la
idea de este libro.
Asimismo, reconozco el mérito de John Ortberg por ins-
pirar la historia de Snoopy/Charlie Brown que le oí com-
partir en uno de sus sermones.

12 13
 PROHIBID O QUEJARSE

Ellector debería saber que EZ Tech es una empresa de

ficcióny no está basada en ninguna compañía real.
Dave Miller es un jardinero real que compartió conmigo
su filosofía de crear un medio ambiente saludable para mi
césped. Esto inspiró mi idea de desarrollar una cultura po- Introduccién
sitiva en el trabajo.
Os agradezco que estéis leyendo este libroiseguid sien-
do positivos! Yo no inventé la Regla. La descubrí en una pequeñay prós-
Jon pera compañía en rápido crecimiento que aplica estas sen-
cillas prácticas con extraordinarios resultados.
Un día almorcé con un amigoy cliente, Dwight Cooper,
un ex jugadory entrenador de baloncesto alto, delgadoy
afable, que pasó los últimos 10 años desarrollando una
empresa que había cofundadoy convertido en una de las
principales compañías de dotación de enfermeras en el
mundo. La empresa de Dwight, PPR, fuevarias veces cita-
da por la revista Inc. como unadelasfirmas en más rápi-
do crecimiento,y además en esaépoca PPR seconsideraba
como uno delosmejores lugares para trabajar en Florida
y él compartió conmigo algunas de lasrazones de esa pre-
ferencia.
Dwight me habló acerca de un libro que había leídoy
que trataba sobre los pelmazoso vampiros de energía (las
personas negativistas) en el lugar de trabajo. Pero después
de acabar lalectura del libroy reflexionar sobre su conteni-
do, comprendió que, en lo que respecta al desarrollo de un
ambiente de trabajo positivoy de alto rendimiento, había
un problema mucho más sutily más peligroso que los pel-
mazos: lasquejasy lasformas más sutiles de negativismo.Y
él sabía que necesitaba una solución.

14 15
 PROHIBID
O QUE)ARSE Introducción

Dwight comparóa lospelmazos con una especie de cán- que el personaje estaba inspirado en mí mismo. Mis quejas
cer de piel localizado. Ellos no se esconden. Se presentan y mi negativismo iban tan lejos que mi mujer me dio un ul-
ante ustedy dicen: «Aquí estoy». En consecuencia, usted timátum:o cambiaba o me bajaba del autobús. ¡Estaba de-
puede deshacerse de ellos rápiday fácilmente. Mucho más salentado, abatidoy a punto de serexpulsado!
peligroso es el tipo de cáncer sutil que está dentro de su Lo cierto es que la queja era una parte importante de mi
cuerpo. Crece oculto debajo de la superficie,a veces lenta- viday mi educación.A menudo, digo con ironía que pro-
mente,a veces con rapidez, pero de uno u otro modo, si no vengo de una larga línea de quejicas. Me crié en una fami-
se detecta, finalmente se extiende hasta el extremo que pue- ’" lia judía-italiana muy adicionadaa la comiday con senti-
de destruir el cuerpo. La quejay el negativismo representan miento de culpa, donde el vinoy la queja abundaban. Mi
ese tipo de cáncer para una organización,y Dwight había abuela sentía un gran amor porsufamilia, pero estaba lle-
visto arruinarsea muchas compañías. Estaba resueltoa no na de temores en su vida. Tenía tanto miedo de volar que
convertirse en otra estadísticay así nació la regla de Prohi- decía: «Sé que cuando dicen que nos ha llegado la hora, la
bido quejarse. vida se acabó, pero no quisiera estar en un avión cuando le
llegue la horaa otra persona».Y cada vez que veíaa mi tía,
ella solía empezar laconversación con todas lasnoticias ne-
Yo he sido un quejica profesional gativas sobre su vida. Todavía sigo recibiendo correos elec-
trónicos de ella que dicen: «Hola»y luego hace una lista de
Ahora, antes de compartir lahistoria de cómo opera laregla todos sus problemas. Incluso sus tarjetas de cumpleaños
de Prohibido quejarse, debo aclarar que el que haya escrito para mis hijos dicen: «Feliz cumpleaños. Ojalá no tuviera
este libro no significa que yo sea una persona muy positiva que lidiar con tantos problemas para poder disfrutar de
o excesivamente optimista que sonríe todo el tiempo, un este día contigo». Pero no culpoa mi familia. Como hedi-
hombre feliz que jamás esnegativoy nunca sequeja. En rea- cho, vengo de una larga línea de quejicas. Después de todo,
lidad, solía ser un quejica profesional. Culpabaa todos los mis ancestros vagaron por el desierto durante 40 años. En
demás de mis problemas. No estaba satisfecho conmigo un viaje que debería haber durado 11 días, ellos pasaron 40
mismo, nicon mi vida. Me quejaba de mi casa, de mi falta años lamentándose. Hablamos de laineficiencia. Pero eso
de éxito, de mi mujer, de mi peso, del poco dineroy de casi es lo que producen lasquejas.
todo lo demás. De hecho, si usted ha leído mi libro The Hay un pasaje en la Biblia donde Moisés liberaa los is-
Energy Bus [Elautobús de laenergía] —un relato imagina- raelitas de Egipto. Habían pasado casi 400 años como es-
rio acerca de un hombre que esdesgraciado, negativoy al clavos cautivosy ahora eran completamente libres. Al prin-
que su mujer estáa punto de abandonar—, debería saber cipio, se sentían dichososy entusiasmados, pero un mesy

16 17
 PROHIBID
O QUEJARSE Introducción

medio después empezarona quejarse del hambre. Se que- hacer en la empresay en lavida es serpositivos con las es-
jaban de no tener suficiente agua. Se quejaban de estar trategias que convierten la energía negativa en soluciones
viviendo en un desierto. Incluso dijeron que sería mejor vol- positivas. Por lo tanto, la meta de este libro no es eliminar
vera Egipto como esclavos que ser libres en el desierto. todas lasquejas, sino las lamentaciones crónicasy sin fun-
Después de más de tres siglos de esclavitud, sólo necesita- damento.Y lamayor meta esconvertir las quejas justifica-
ron un mes y medio para empezara lamentarse otra vez. Fi- das en soluciones positivas. Después de todo, cada queja re-
nalmente, Dios se sintió tan frustrado con las quejas del presenta una oportunidad de transformar algo negativo en
pueblo judío que puso bajo amenaza su propia existencia. una acción positiva. Podemos usar lasreclamaciones de un
Así Dios resultó ser el gran promotor de laRegla sinquejas. cliente para mejorar nuestro servicio. Las quejas del emplea-
Incluso me atreveríaa decir que Dios lacreó.O do pueden servir como un catalizador de la innovacióny
Mi mujer tampoco fuemuy tolerante con las quejas. Aun losnuevos procesos.Y nuestras propias quejas pueden in-
cuando lalamentación estuviera incorporada en mi ADN y terpretarse como señales que nos indican qué es lo que no
lascircunstancias fueran desfavorables para mi, cuando ella deseamos, para que podamos concentrarnos en lo que nos
amenazó laexistencia de nuestro matrimonio no tuve otra apetece. De acuerdo con esta filosofía, compartiré con us-
opción que reflexionar detenidamente sobre mi vida,y com- ted una historia acerca de la regla de Prohibido quejarsey
prendí que mis quejasy negativismo se estaban manifestan- otras maneras positivas de abordar el negativismo en el tra-
do en todos losproblemas que afrontaba en mi vida. Cada bajoy en el hogar.
díame estaba muriendo, en lugar de vivir. Entonces coincidí
plenamente con la declaración de Abraham Lincoln: «Un
hombre estanfeliz como elige serlo»,y empecéa investigar
los efectos beneficiosos de ser positivoy los efectos perjudi-
ciales de ser negativo. Esto me impulsóa escribir, disertary
asesorara lasempresasy organizaciones y, finalmente,a for-
mular laregla de Prohibido quejarse.
¿Todavía me quejo? Sin duda, lo hago. Pero muchísimo
menos. (Todavía me deprimo? Desde luego. Todos nos de-
primimos, pero laclave es cómo vencer esa depresión. Cada
uno de nosotros afronta el negativismoy nos encontramos
COIi vampiros de laenergíay obstáculos en el camino aléxi-
to. Por eso, una de las cosas más importantes que podemos

18 19
 1
Hope

Era martes,y Hope llegóa la oficina con una sensación de

agotamientoy dolor, exactamente como había hecho cada
díadelaño. Pasó con lacabeza gacha delante del puesto de
seguridad, se introdujo en el ascensory se dio unas palma-
das en lacara después de que lapuerta se cerró. Por alguna
razón, su café matinal no le había producido el acostum-
brado efecto. Había llegado con retraso y, afortunadamen-
te, esto significaba que todos seencontraban ya en el traba-
joy el ascensor estaba vacío. Había padecido otra noche de
insomnio, tenía la mente embotada, losojos hinchados y, lo
peor de todo..., una gran congoja.
Pensó en losdiferentes caminos que podría tomar des-
de el ascensor hasta su oficina. «En el peor de loscasos,
trataré de escabullirme», pensó. Todavía no estaba dis-
puestaa conversar con nadiee indudablemente no quería
que nadie la viera hasta que pudiera mantener una con-
versación normal sinlamentarse. Además, eralavicepre-
sidenta de recursos humanos de EZ Tech, de modo que
nopasaría mucho tiempo antes de que alguien entrara en
su oficina para conversar, quejarsey compartir sus pro-
blemase inquietudes con ella. Era en parte gerente, en
parte psicóloga, en parte conciliadoray en parte cubo de

21
 PR OHIBIDO QUEJARSE

labasura. Todo esovenía con el cargo,y ella lo aceptó

En realidad, le gustaba ayudara lagente. Sin embargo,

últimamente tenía dificultades para escuchar sus proble- 2
mas. Cuando empezabana hablar, Hope sólo podía pensar
en sus propios problemas. Ella leía los labios de los demás, Baterias quemadas
pero todo loque podía pensar era: «Si ellos supieran lo que
estoy afrontando. Si conocieran mi vida. Si sólo supie- "
ran...» El ascensor se abrióy Hope sesobresaltó con el alboroto.
Los empleados estaban corriendo en todas lasdirecciones.
Los teléfonos sonaban sinparar. Los equipos de marketing
y relaciones públicas se cruzaban en los pasillos. Todo el
mundo gritaba. «Estamos bajo un ataqueo el mercado se
ha derrumbado», pensó Hope. «Por Dios, hoy no. Hoy no
necesito esto», se dijoa sí misma mientras caminaba rápi-
damente hacia su oficina con la cabeza gacha. Antes de que
pudiera dar otro paso, levantó la cabezay vioa Jim que co-
rría hacia ella.
—Hope, Hope, Hope. ¿Dónde hasestado? —gritó, mien-
tras se acercabaa ella.
—Oí mi nombre laprimera vez —repuso ella, con la es-
peranza de que él retrocediera unos pasos o unos kilómetros
al menos. Jim tenía el peor alientoa café del mundo,y ella
experimentó una sensación de náusea en su estómago.
—Sí, vale, quizá sólo es porque estoy contento de que es-
tésaquí —contestó Jim—.O quizás es porque me sorpren-
de que, en uno de los peores días de la historia de la com-
pañía, estabas ilocalizable. Nuestro jefe está en la televisión
nacional explicando por qué nuestras baterías de ordena-
dores producen un cortocircuito,y tú llegasa la oficina una

22 23
 PR OHI BID O QUEJARSE Baterías quemadas

hora más tarde con el aspecto de haber sido atropellada por más guardianes del zoo que fabricantes de ordenadores. Per-
un autobús. sonalmente, quisiera emprender una misión de búsqueday
«En realidad, me siento como si me hubiera atropellado destrucción: averiguar quiénes son esas personasy echarlas
un autobús», pensó Hope. yo mismo deledificio —agregó Jim rechinando losdientes.
Jim lacogió del brazo mientras laconducía hacia su ofi- —Lo haremos. Lo haremos —respondió Hope, inten-
cinay le señaló una silla para que sesentara. tando calmarlo,a sabiendas de quea menudo perdía loses-
—En todos mis añosa cargo de lasoperaciones nunca tribos.
había vistoa los medios de comunicación atacara una ”
compañía como loestán haciendo esta vez con esta histo-
ria. Son como unajauría de perros de presa. La Red de Te-
levisión Empresarial (RTE) acaba de terminar su entrevista
a Dan y el público no ha reaccionado favorablemente. Mi-
llones de personas han vistoa nuestro consejero delegado
recibir una paliza verbal en el plató. Nuestras acciones es-
tán cayendoy tenemos que encontrar una forma de salir del
atolladero.
—Ya hemos tenido problemas antes con nuestros orde-
nadores. Hemos tenido fallos. No creo que sea peor esta vez
—dijo Hope meneando lacabeza.
—Es más que eso —dijo Jim—. Elproblema de labatería
sólo es la punta deliceberg. Todos dicen que Dan ha perdido
el rumbo conlacompañía. ¿Me creerías si te dijera que el en-
trevistador tuvo el descaro de preguntarlea Dan cómo se
siente un consejero delegado estrella cuando lasacciones de
su compañía caen hasta el nivel más bajo de toda su historia?
La RTE sacóa laluz el hecho de que tenemos bloggers den-
trode nuestra compañía que están difamandoa ladirección,
e incluso publican los memorandos que hemos compartido
con nuestros empleados. (Puedes creerlo? ¿Memorandos
privados expuestosa los ojos del mundo? Ahora parecemos

24 25
 3
La moral

La ironía era demasiado perfecta, pensó Hope. En esemo-

’mento, sentía la necesidad de gritara pleno pulmón lasin-
justicias de su vida, pero tenía que tranquilizara Jim. Todo
loquedeseaba hacer era acudira su oficina, cerrar la puerta,
apoyar lacabeza sobre sus manosy relajarse, pero, como era
habitual, tenía que ayudara alguiena mantener laserenidad.
Ella sabía que cuando Jim estaba irritado lo mejor eraapa-
ciguarlo, no llevarle la contraria y, más tarde, compartir ideas
alternativas. Afortunadamente, su dosis de cafeína estaba sur-
tiendo efectoy su adrenalina fluía. Empezóa pensar con más
claridad. Jim era el tipo de gerente exigentey de alto rendi-
miento que quería ordeny resultados. Sin duda, tenían que
averiguar quiénes eran esos bloggers, pero había más cosas en
juego. Ella era el puente entre el equipo ejecutivoy miles de
empleados,y no necesitaba que nadie en la televisión nacional
le dijera que tenían un problema de moral en su organización.
Ella había acudidoa Jimy Dan en varias ocasiones para expli-
car sus problemas,e incluso había ofrecido sugerencias para
mejorar lacultura de la organización, pero, como erahabitual,
el tema sedejó de lado como una«buena idea» para sertrata-
da en la próxima reunión, porque ahora necesitaban discutir
problemas más urgentes.

27
 P R OHIBID
O QUEJARSE La moral

Losproblemas de logísticay ventas, las dificultades del Sininconvenientes. Así fue hasta hoy. Hoy se estaban reve-
centro de llamadas, lasreclamaciones de losclientes, el pre- lando sus secretos al mundoy no parecían favorables en ab-
cio de las acciones, las reuniones de accionistas, todo era soluto. «Quizás ahora finalmente comprendan que, aunque
siempre más urgente que lasinquietudes de sus empleados. fabricamos ordenadores, no somos dirigidos por ordenado-
De modo queel negativismo empezóa propagarsey el es- res. Ésta es una empresa de personas —pensó Hope—. Es-
tado de ánimo empeoró. Después de un tiempo, ella se can- pero que hoy locomprendan.»
só de hablary no insistió más en el asunto. Además, tenía
suficientes problemas personales como para intentar resol-
ver las dificultades de su compañía, si nadie quería escu-
charle.
Por supuesto, todos se mostraron entusiasmados des-
pués de asistira un seminario de liderazgoy hablaban de
serpositivosy desarrollar una compañía positivae incluso,
durante un tiempo, enviaron mensajes positivos al personal
a través del correo electrónico, pero cuando seprodujo la
siguiente crisis, todo sequedó olvidado. Lo más importan-
teera el precio de las acciones. Ella hubiera querido recibir
un dólar cada vez que Jim, Dan o un miembro delequipo
ejecutivo mencionaba laspalabras valor del accionista, pre-
cio de lasaccionesy expectativas del mercado. Hope tenía
ideasy soluciones, pero Jim era el mayor obstáculo para
implementar algunas de ellas. La idea de Jim para desarro-
llar una cultura positiva era invitara pizzaa los empleados
una vez almes.
Ella intentó convencera Dan de que tenían que hacer de
lacultura de la organización una prioridad,y él la había es-
cuchado, pero no se hizo nada alrespecto. (Por qué debe-
rían cambiar algo? El precio de las acciones estaba en su
punto culminante. Durante el año anterior habían registra-
do ganancias sinprecedentesy todo parecía ir sobre ruedas.

28 29
 4
La llamada te\efónica

Wayney Ken acudieron deprisaa la oficina de Jim, abrién-

dose paso casia empujones. No podía haber dos personas
más diferentes que ellos. Wayne ocupaba el cargo de vice-
presidente de marketing de EZ Tech. Su acento era el ca-
racterístico de las personas del noreste. Se peinaba hacia
atrás su cabello ondulado castaño oscuro, de modo quesu
rostro atractivo resaltaba. Era muy francoy no podía disi-
mular susdeseos de serconsejero delegado algún día. Esta-
ba muy dispuestoa compartir sus ideasy sugerencias,y aún
más dispuestoa desechar las ideas estúpidas de los otros.
Ken, por otro lado, era un sureño afable que dirigía la plan-
ta de fabricación de EZ Tech. Conversaba lentay metódi-
camentey escuchaba más de lo que hablaba.
Sin embargo, tan diferentes como parecían ser, hoy am-
bos estaban sudandoy nerviosos. Hope sabía que ninguno
de ellos había pasado antes por algo como esto. Su com-
promiso sería crítico para el manejo de esta crisisy ella sen-
tía curiosidad por ver cómo responderían. Hope observaba
a laspersonasy aprendía mucho deellas sólo mediante la
observación. Como ella esperaba, Wayne habló primero.
—Acabo dehablar por teléfono con Dan y me volveráa lla-
mar en dos minutos. Veo que todos están aquí, excepto Robert.

31
 PR OHIBIDO Q UEJARSE La llamada telefónica

Exactamente como Hope había pensado, Wayne siem- de nuestros clientesy del mercado. El mundo nosestá ob-
pre intentaba asumir el control de la situacióne identifica- servando, todos han puesto losojos en nosotros,y nuestro
ba a los que estaban presentesy a los que no lo estaban. modo de responder dirá todo acerca de quiénes somosy
Era un maestro habitual de lo obvio. Todos sabían que Ro- qué representamos. Por eso ahora os pregunto: ¿quiénes es-
bert se encontraba en el extranjero cerrando un importan- tán dispuestosa asumir este desafío conmigo?
tetrato de venta con un gobierno. Todos en el salón respondieron de modo afirmativo.
—(Nos sentamos? —preguntó Jim mientras invitabaa —Entonces, abordemos los problemas uno por uno.
todosa que tomaran asiento. ’Ante todo, necesitamos resolver nuestro problema de las
En ese momento sonó el teléfono, Jim pulsó el botón de baterías. Jim y Ken, ¿qué ideas tenéis al respecto?
llamada en conferenciay Dan dioa todos una serena bien- —Obviamente, necesitamos encontrar el fallo —respon-
venida. Dan, un tipo altoy delgado, era un consejero dele- dióJim.
gado afable cuya conducta serenay calma sehabía gestado —Estupendo. ¿Y qué más?
en sus años como entrenador de baloncesto universitario. —¿Retirarlas de la venta? —agregó Ken poco convencido.
Finalmente, había dejado su puesto de entrenador para po- —Eso esindudable —respondió Dan—. Hagámoslo de
ner en marcha EZ Tech con un compañero de launiversi- inmediato. Corregiremos el falloy reemplazaremos cada
dad, pero como Dan le dijoa Hope enmuchas ocasiones: batería por una nueva. Eso tendrá un coste para nosotros,
«No he dejado de ser entrenador; sólo he elegido un am- pero salvaremos nuestra reputacióny nuestro futuro.
biente diferente para aplicar mis principios». E, irónicamen- Como decostumbre, Wayne intervino en la conversación.
te, sus habilidades de lídery entrenador,y su capacidad para —Estaba pensando que también deberíamos formular
manejar laspresiones ibana serpuestasa prueba como nun- un plan de tres puntos para compartir con losmedios de co-
ca antes. municacióny explicar cómo abordaremos losproblemas de
Dan continuó: la bateríay otras cuestiones mencionadas hoy en latelevi-
—Como todos sabéis, ésta ha sido una mañana muy de- sión.
safiantee interesante. Sin duda, no me ha gustado serridi- —No me sorprende que hayas pensado en eso, Wayne,
culizado en la televisión nacional ante la comunidad em- —se rióDan—.Y tienes toda la razón. Anunciaremos la
presarialy mis colegas. No me agrada que la credibilidad retirada de la venta de inmediatoy luego informaremosa
de esta compañíay nuestro gran equipo sean cuestionados. losmedios de comunicación de que estamos preparando un
Indudablemente, nos hemos caído de nuestro pedestaly es- plan de tres puntos para abordar nuestros retos, que estará
toy decididoa hacer todo loque seanecesario para resolver listo el lunes.Y después crearemos un plan más detallado
nuestros problemasy recuperar la admiracióny confianza para compartir con losmiembros de nuestra junta directiva

32 33
 PR OHIBIDO QUEJARSE

que, como esmuy natural, están muy preocupados. Esto

nos remite alproblema de losbloggersy todas lascosas ne-
gativas que se han filtradoa los medios de comunicación
acerca de nuestra compañía. Tenemos que hacer algo alres- 5
pecto. ¿Alguien tiene alguna idea?
—Propongo quedesignemosa Hope para que averigüe El problema real
quiénes son esos bloggers, tan pronto como seaposible
—dijo Jim en voz altay con rabia.
Todos mirarona Hopey ella pudo sentir que la estaban —Veamos —dijo Dan con pasión—, nuestro problema esla
juzgando. Todavía tenía sus ojos notablemente hinchados ‘actitud negativa y, de ello, sólo podemos culparnosa noso-
y, dado que no eralaestación de las alergias, resultaba evi- tros mismos. Creo que donde haya un vacío, el negativismo
dente para todos que había estado llorando otra vez. lo llenará. Desafortunadamente, dentro de cada organiza-
—Necesitamos encontrara los bloggersy hablar con ción uno encuentra vacíos en la comunicación entre los lí-
ellos —contestó Dan—. Pero aquí hay un problema más se- deresy sus empleados, entre los diferentes gruposy entre
rioque algunos bloggers negativos. En todos mis años de los miembros de losequipos. Esto sucede en todas partes:
entrenamiento, cada vez que tenía un problema con mi en los equipos deportivos, en los de trabajoy en los grupos
equipo no culpabaa losjugadores, me culpabaa mí mismo. de familia. Dentro de esevacío, el negativismo comienzaa
Y ahora losmedios de comunicación están en lo cierto. Yo gestarsey a crecer hasta que, finalmente, se extiende como
me siento como si hubiera perdido el rumboy no hubiera uncáncer si uno no lo trata. Como equipo ejecutivo nos co-
hecho un buen trabajo de entrenamiento. He ignorado los rrespondea nosotros hacer todo lo posible para impedir
verdaderos principios que he usado para crear buenos equi- que se produzcan estos vacíos, debemos llenarlos inmedia-
pos de baloncestoy para desarrollar esta compañía. Hoy tamente con una comunicación positivay una energía posi-
me han dado una paliza, pero eso me ha hecho tomar con- tiva. Las personas no sólo quieren servistasy oídas. Nece-
ciencia. Ahora sécuáles son nuestros problemas,y hoy em- sitan oíry ver,y si no sienten que son parte de lacompañía,
pezaremos el proceso de buscary aplicar las soluciones. entonces supondrán lopeory obrarán en consecuencia.
»En muchas ocasiones, Hope ha venidoa verme con su-
gerencias para mejorar nuestro proceso de comunicacióny
nuestra cultura,y para abordar nuestros problemas de per-
sonal y, francamente, no laescuché bieno no actué como de-
bía. En consecuencia, hemos creado demasiados vacíos que

34 35
 PR OHIBIDO QUEJARTE

hanpermitido que losproblemas de moraly negativismo se

agravaran hasta que, finalmente, se han manifestado en nues-
tra crisis presente. Éste no es un problema de unos bloggers
aislados. Ellos sólo son el síntoma, lo mismo que el fallo de 6
las baterías. Nuestro problema real es el negativismoy la cul-
tura negativa,y necesitamos abordar esto de inmediato. El tráfico
—Hagámoslo enseguida —dijo Jim—. Yo me ocuparé
de ello.
—No, Jim—respondió Dan—. Quiero que Hope se Hope vivíaa sólo 40 kilómetros del trabajo, pero el tráfico
ocupe de este problema. Tú lo harás, Hope. ’habitual hacía que parecieran 100. En el pasado, ella usaba
—De acuerdo —dijo ella, mientras Jim le lanzaba una el tiempo que pasaba en el embotellamiento para escuchar
mirada ferozy su corazón sangraba. Ella aceptó entusias- algún cedé inspiracional sobre liderazgo, pero últimamente
mada, pero en el fondo sentía que si ni siquiera era capaz de todo loque hacía era revisar la lista de quejas que había re-
manejar su vida, mucho menos loeradeayudara Dan a re- cibido de los empleados esedíay generar una lista propia
solver los problemas de la compañía. que estaba encabezada por el atasco. La gente sólo debería
—Estupendo, Hope. Quiero que para el lunes prepares mirar la carreteray conducir como personas normales, en
un plan para abordar nuestro problema de negativismoy lugar de observar los coches averiados en el arcén, pensó.
nuestra cultura. Yo lo presentaré como parte del plan que ¿Por qué laspersonas tienen que ser tan despistadas? Uno
explicaremosa losmediosy además compartiré un plan am- debería sometersea un test de «estupidez» antes de recibir
plioy detallado con el consejo de administración. Entonces, el carnet de conducir, pensó.
empieza de inmediato, Hope,y mañana pasaré por tu des- «¿Qué está haciendo?», le gritó por la ventanilla al con-
pacho para discutir esto más a fondo. ductor más próximo que intentaba cruzarse delante de ella.
Ella sonrió mientras todos en el salón menearon lacabe- «Siga por su propio carril. ¿No ve que estoy aquí?» Me com-
za con incredulidad. padezco de la persona que intenta meterse conmigo en este
momento, sedijo, mientras se miraba en el retrovisor. No
puedo creer que Dan espere que le presente un plan para sal-
vara la compañía delnegativismo, pensó. Ni siquiera puedo
salvarmea mí misma.
No sabía cuánto más podría soportar. Ayer su médico le
dijo que había detectado algo «inquietante» en su examen

36 37
L
 PROHIBID
O QUEJARSE

físico anualy que quería hacer algunas pruebas más. Hope —Calla, pequeño gamberro —dijo ella al mismo tiempo
sabía que lasmujeres de su familia eran genéticamente pro- que le daba un manotazo—. Ahora tienes quince años.
pensas alcáncer de mamay le aterraba la idea de ser la pró- Deja de actuar como si tuvieras diez.
xima en padecerlo. Mientras avanzaba lentamente en el —Tengo unasemana muy ajetreada, Lauren. Puedo dar-
atasco frenandoy acelerando, pensó en lacita con su mé- te el dinero para que vayasa comprarlo tú misma. Lo siento.
dico al día siguientee intentó imaginar cómo encajarla en —Sí, yo también, mamá. Lasmadres de lasdemás chicas
su agenda; tenía que crear un plan para el lunesy Dan era las ayudan. Este año ni siquiera deseo ir al baile de bienve-
inflexible al respecto. Después del año que había tenido, nida. No me gusta mi escuela. No me agradan mis amigos,
Hope no quería compartir con nadie otro problema más en y me disgusta no tener un vestido.
su vida. Necesitaba el empleo para mantenera dos adoles- —No seas tan quejica —contestó Hope—. Te lamentas
centesy también sabía que tenía mucha suerte de trabajar como laspersonas con lasque trabajo.
con un líder como Dan. Él erael único hombre en su vida —¡Quejica! ¡Quejica! ¡Mira quién habla de quejica! —re-
que no actuaba como un pelmazo. Reflexionó sobre si de- plicó la obstinada adolescente de diecisiete años—. Sitú no
bía comentar con sushijos los exámenes médicosy decidió haces más que quejarte. Entras en casay lo primero que ha-
esperar hasta que recibiera los resultados. Habían pasado ceses quejarte de tu trabajo. Te quejas de todas laspersonas
muchas cosas durante el último año y, evidentemente, ellos que se quejana ti. Luego hablas por teléfono con la abuelay
estaban sufriendo las consecuencias. Sin ir más lejos, la úl- con latía Pam y te quejas de ellas durante casi toda lanoche.
tima noche, cuando Hope entraba en casa, ellay su hija Te quejas siempre de lamala vida que llevas desde que papá
discutieron otra vez. sefue. Él no sólo te dejóa ti, mamá. También nos dejóa no-
—¿Dónde hasestado, mamá? —gritó Lauren. sotros,y todavía estamos aquí. De modo quecada vez que
—Una buena manera de saludara tu madre —contestó dices cuánto detestas tu vida, estás diciendo cuánto aborre-
Hope—. ¿Dónde piensas que he estado? En el trabajo, como ces la vida con nosotros. Si soy una quejica es porque he te-
todos losdías, tratando de ganarme el sustento. nido una buena maestra.
—(Has olvidado el baile de bienvenida de este viernes? Hope nisiquiera pudo responderlea Lauren. De tal palo
—No, noloheolvidado, Lauren, sólo que ahora tengo tal astilla, pensó,y recordó el infierno que ella misma le ha-
muchas cosas pendientes. bía hecho pasara su propia madre. Cogió una botella de
—Pero yo no tengo un vestido,y tú me prometiste que vinoy se encerró en su dormitorio. Pensó en su ex esposo,
elegiríamos uno juntas. que le había dicho que deseaba una nueva viday una nueva
—Ve desnuda —dijo Jack mientras se reía tontamentey mujer. Pensó en laabultada deuda de latarjeta de crédito que
hacía morisquetasa su hermana mayor. él le había dejado. Pensó en lasfacturas que se habían apila-

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 PROHIBIDO QUEJARSE

dosobre su escritorio. Anoche había llorado hasta quedarse

dormiday para colmo hoy en el trabajo se dio de narices con
un problema de negativismoy baterías quemadas.
Y mientras regresabaa casa reflexionó sobre lo que ha-
bía ocurrido lanoche pasaday sepreguntó qué más podría
suceder. «¿Qué más tienes reservado para mí?», preguntó La conversacién
mientras miraba hacia el cieloy apretaba lospuños. Cuan-
do el tráfico se aligeró un poco, Hope pensó en el enorme
reto que afrontaba. Había fracasado en su matrimonioy Hope estaba orgullosa de sí misma. Hoy sólo ibaa llegar 10
ahora trataba de conservar su empleo. Su relación con su minutos tarde. Sabía que Jim le comentaríaa Dan lascon-
hija se estaba deteriorando.Y quién sabía cuáles serían los diciones en lasque ella se encontraba ayer,y sabía que Dan
resultados que mañana revelarían los exámenes médicos, iríaa verlaa su despacho, de modo quequería estar pronto
sinmencionar loque Dan esperaba de ella. Hope no quería y lomejor preparada posible. Pero cuando llegó, Dan ya es-
llegara su casa esa nochey discutir de nuevo con su hija,y taba sentado en su oficina esperándola.
tampoco quería ira trabajar mañana. Deseaba liberarsey —Hope, Hope, Hope.
huir. «Si mi ex esposo puede hacerlo, ¿por qué yo no?», se «¿Por qué todos tienen que decir mi nombre tres veces?»,
preguntó. Quería decirlea Dan que tenía muchos proyectos pensó ella.
entre manos como para poder contribuira su plan de tres —Qué sorpresa —dijo Dan—. No esperaba verte hasta
puntosy estaba dispuestaa recomendarlea Jim para que lo dentro de cuarentay cinco minutos.
dirigiera. Estaba convencida de que éstas serían las prime- —Muy gracioso, Dan.
raspalabras que mañana le diríaa Dan. —No intento ser gracioso —repuso él, mirándola fija-
Finalmente, Hope llegóa su casa, cruzó la puerta de en- mente. Estoy hablando en serio. Sabes que éste es un mo-
traday se sorprendió a1encontrarla vacíay en silencio. Lue- mento muy crítico para míy para nuestra compañía. Tengo
go vio una nota. Era de Lauren, que le comunicaba que se que llevar este barcoa buen puerto,y necesito saber si tú es-
encontraba en casa de su novioy que Jack se quedaríaa ce- tás por la labor.
nar en casa de su amigo,y que volverían tarde. Graciasa —Desde luego, lo estoy. Sólo que no sé si ahora puedo
Dios, pensó ella. Se sentía sin fuerzas. Se sirvió una copa de encontrar la solucióna nuestros problemas. No estoy pa-
vino, trabajó un poco en el ordenadory luego se metió en la sando por el mejor momentoy mi vida...
camay sedurmió. —Escucha, Hope. Sé que has tenido un año difícil desde
que tu esposo te abandonó. Sé que no es fácil criara dos

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 PROHIBID
O QUEJARSE La conversación

adolescentes sin ayuda.Y sabes que puedes contar conmigo, rás. Concéntrate en el futuro. Trata de superarte. Dejaa un
pero he comprendido que hay momentos en loscuales mi lado tus propios problemasy concéntrate en ayudara los
benevolencia nos perjudicaa todos. Si no te desafiara, no otros con los suyos. Esto es lo que mejor haces. Es lo que
podrías crecer y, si no creces, no puedes ayudarnosa crecer. define quién eres. Usa tus virtudes para un propósito im-
—Pero ¿qué pasa con Jim? ¿No sería el más indicado portantey ayúdamea salvar esta compañía.
para esto ahora? Él está deseando hacer algo. Yo no sé si —Eres una personaa la que resulta difícil decir «no»
soy la persona más apropiada y... —respondió Hope,a sabiendas de que todo loque Dan le
—Jim tiene sus virtudes,y tú tienes las tuyas. Las perso- “’había dicho era cierto.
nas son más dinámicas cuando usan sus virtudes para un Él sonrió.
propósito importante,y no hay un propósito más grande —Recuerda, Hope: aquello que más necesitamos esaque-
que salvara nuestra compañía. Esta tarea no es para Jim. lloa lo que más nos resistimos.¥ ahora tú necesitas afrontar
Yo conozco tusvirtudes,y este trabajo es para ti. este retoy nosotros tenecesitamosa ti. ¿Qué dices?
—Sólo necesito un poco más de tiempo para ordenar mi
vida —dijo ella con la cabeza gacha.
—No, Hope. Tú no necesitas más tiempo. Ya has tenido
bastante tiempo para pensar. Ahora esel momento de ac-
tuar. Yo creo que todo sucede por una razón. Esta crisis de
las baterías nos convertirá en una compañía más poderosa,
y creo que aceptar este reto es lo que necesitas precisamen-
teahora. Mira, Hope, desde que tu esposo teabandonó has
estado como un animal herido que sólo se preocupa por sí
mismo, por su viday sus problemas. Has dejado de seral-
guien que quería ayudara todos en lacompañíay cambiar
el mundoy tehasconvertido en una persona que sólo desea
ocultarsey compadecerse de sí misma. Ésa no eres tú. Te he
observado durante un tiempoy he intentado darte espacio
para arreglar tus cosas, pero ya no puedo hacer eso. No es
bueno para ti ni para mí. Ha llegado el momento dedesha-
certe del lastre. Olvidar el pasado. Deja de sentirte frustra-
da por lo que eresy empiezaa seroptimista con lo que se-

42 43
 El coste del negativismo

—De acuerdo, haré todo lo posible —dijo ella, sabiendo

que realmente no tenía otra opción. Cuando Dan estaba
convencido de algo, de un modo u otro, lo conseguía. Lo
haría con ella o sin ella y, si Hope no participaba, eso signi-
ficaba que se quedaría sin empleo. Algo que ella no podía
permitirse. No ahora.Y además, no quería decepcionara
Dan. Hacía varios años que él la había empleado en lacom-
pañía con un gran entusiasmo,y le había ofrecido una
oportunidad única de progresar. Luego, en medio de todas
sus luchas personales, le había brindado su apoyo en los
buenosy en losmalos momentos. Trabajar con Dan era la
mejor experiencia de su vida profesionaly ella no quería re-
nunciara su empleo. Hope selodebíaa él. Sin embargo,
también estaba llena de miedo. Había estado estudiando la
situación la noche anteriory descubrió la magnitud del
problema que estaban afrontando.
—Pero debes saber que esto no vaa ser fácil —dijo ella
cogiendo una hoja de papel
—Nada quevalga la pena loes—respondió Dan.
—Anoche hice algunas averiguacionesy conseguí estos da-
tos reales sobre el coste del negativismo. Esto no sólo es un
problema nuestro. Es el problema más grande de las empresas,

45
 PROHIBIDO QUEJARSE El coste del negativismo

y nosólo nos afecta como organización, sino que también nos • Una persona negativista puede crear un entorno de
afecta individualmente —explicó Hope, mientras le entregaba trabajo desagradable para todos losdemás.
una hoja de papel donde había anotado losiguiente: • Las emociones negativas están asociadas con los si-
guientes factores:
- Menos longevidady duración de lavida laboral.
Coste del negativismo - Más riesgos de infarto.
- Más riesgos de apoplejía.
• El negativismo lecuestaa la economía norteamericana - Más estrés.
entre 250.000y 300.000 millones de dólares anuales - Menos energía.
en pérdida de laproductividad, de acuerdo con la Or- - Más sufrimiento.
ganización Gallup.Y esta cifra es incompleta porque - Menos amistades.
no tiene en cuenta el efecto dominó de lasquejasy el - Menos éxito.
negativismo.
• El 90 por ciento de las visitas al médico serelacionan Dan la miró por encima de la hojay asintió con la cabeza.
con el estrés, de acuerdo con losCentros de Controly —Éste esun gran comienzo. ¿Has visto?, yo sabía que
Prevención de Enfermedades,y la primera causa del eras la persona indicada para este trabajo.
estrés en la oficina son los compañeros de trabajoy sus Hope sonrió.
quejas, de acuerdo con Truejobs.com. —Ahora quesabemos que estás preparada para la lucha,
• Un estudio reveló que los empleados negativistas pue- podemos elaborar un plan para ganar labatalla —continuó
den ahuyentara losclientes con quienes se relacionan Dan—. Sihayalgo que he aprendido en todos mis años de
(¿Estó lleno su cubo?", de Tom Rath). entrenador, es que necesitas conocera tus competidores,
• Cuando en el trabajo las interacciones negativas son porque una vez que losconoces, puedes aprovechar sus de-
comparativamente más frecuentes que las interaccio- bilidades. El negativismo tiene un punto débil. Encontremos
nes positivas, puede disminuir la productividad de un una manera de aprovecharloy conquistarlo,y estaremos en
equipo, de acuerdo con una investigación de Barbara nuestro caminoa una transformación eficaz.
Fredrickson de la Universidad de Michigan. La reunión concluyó,y cuando Dan llegóa la puerta, se
• El negativismo afectaa la moral, el rendimientoy la volvióy dijo:
productividad de nuestros equipos. —A propósito, Hope, quiero que sepas que creo en ti. Sé
que tú puedes hacer esto.
* Empresa Activa, Barcelona, 2005. (N. delT.) Una lágrima se deslizó por la mejilla de Hope porque se

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 PROHIBIDO QUEJARSE

sentía emocionaday agradecida de que todavía hubiera bue-

nos hombres en el mundo. «Sitansólo pudiera creer en mí
misma», pensó. Hope trató de reunir sus ideas sobre laspró-
ximas acciones que debía realizar. «No se me ocurre nada.
Nada enabsoluto», pensó.
Podría ser peor

Hope salió del edificio de la compañía, con laesperanza de

que un poco de aire fresco le despejara la mente. Desde lue-
go Dan la había motivado, pero ella sabía que toda lamo-
tivación del mundo no le ayudaría si no era capaz de crear
un plan que el equipo ejecutivo pudiera llevara cabo. Se
sentó en el banco de una plaza frente al edificioy observó
a lagente que subíay bajaba delautobús. Vio el autobús de
laruta 11y se preguntó por qué lospasajeros siempre ba-
jaban tan contentos. ¿Acaso no sabían que estaban yendo
altrabajo? «Ojalá fuera una de esas personas. Eso lo haría
todo más fácil», pensó. Hope estaba tan absorta en sus
pensamientos negativos que ni siquiera advirtió al guardia
de seguridad que se detuvo delante de ella durante unos se-
gundos. El hombre le tocó el hombro.
—¿Señora? (Señora Hope?
—Perdone —respondió ella sobresaltada—. ¿Puedo ayu-
darle? ¿Cómo sabe mi nombre?
—Conozcoa todas laspersonas que trabajan en este edi-
ficio, señora.Y estoy seguro de que usted sabe quién soy,
porque hasta hace aproximadamente un año usted solía pa-
sary dedicarme una sonrisa antes de entrar en el ascensor.
Debo decirle que ése era el momento más feliz de mi jorna-

48 49
 PROHIBID
O QUEJARSE Todría serpeor

da.Susonrisa era como un rayo de sol que iluminaba un vida? Quizá Dan tenía razón. Quizás ésta era su oportuni-
día oscuroy deprimente. Ahora loque usted hace es pasar dad para volver atrásy destacarse nuevamente. Quizá, si se
de largoe ignorarme como todos losdemás. Como si ni si- concentraba en salvara la compañía, se salvaríaa sí mis-
quiera estuviera aquí ahora. De hecho, podría seruna esta- ma...y beneficiaríaa los otros en el proceso. Hope sabía
tua. Tengo que sersincero con usted, señora, su sonrisa era que necesitaba empezar de inmediato, antes de acudir al
la mejor parte de mi jornaday laecho de menos. Pensé que, hospital para ver losresultados de sus análisis.
si venía aquíe intentaba animarla, podría verla sonreír nue-
vamente. Quizás usted tenga algunos problemas en su vida
como todo el mundo, pero quisiera contarle una historia, si
le parece.
—Desde luego —respondió Hope, que no estaba segura
de qué decir.
—(Conocea Snoopy? El delcuento de Charlie Brown.
Bien, era el día de Acción de Graciasy Charlie Brown estaba
disfrutando de una comilona con su familia. El pobre Snoo-
py no había sido invitadoy estaba solo en su caseta con ali-
mento para perrosy un hueso. No era un chucho feliz. Pero
entonces tuvo una idea que lo cambió todo. Pensó: «Esto po-
dría ser peor. Podría haber nacido pavoy entonces me esta-
rían comiendo». Verá, señora, ignoro por lo que está pasan-
do, pero espero que recuerde que siempre puede serpeor.
Gracias por escucharme. Espero vermás sonrisas suyas.
El guardia de seguridad le dedicó una gran sonrisay re-
gresó al edificio. Hope sefrotó la caray deslizó los dedos
entre sus cabellos.
Pensó en loque le había dicho Dan sobre su ensimisma-
miento. Ni siquiera sabía que una simple sonrisa podía te-
ner un efecto semejante en otra persona. tQué más habría
hecho que ella ignoraba? (A cuántas personas habría afec-
tado en el trabajo por estar concentrada en su desgraciada

50 51
 10
El cáncer

Hope condujo hasta el hospital tan rápidamente como era

posible. Estaba atemorizada,y cuando tenía miedo, con-
ducíay hablaba deprisa. Trató de apartar la atención de
los análisis, mientras se concentraba en cómo debería
abordara losbloggers negativos en el trabajo. Pensó en la
investigación que había compartido con Dan sobre el ne-
gativismo,y se le ocurrió que el cáncer existía en los cuer-
posy en las organizaciones. En efecto, ella coincidía con
Jim en que esos bloggers particulares eran imbécilesy sa-
bía que, lamentablemente, losimbéciles existían en todas
lasorganizaciones. Pensaba que eran una especie de cán-
cer local de piel. No se ocultaban. Estabana lavistay se
anunciaban: «Aquí estoy». En consecuencia, uno podía
extirparlos fácily rápidamente. Mucho más peligroso es
el cáncer sutil que crece en el interior del cuerpo. Crece
oculto debajo de lasuperficie,a veces de un modo lento,a
veces rápidamente, pero de uno u otro modo, si no se de-
tecta, al final se extiende hasta elpunto en que puede des-
truir el organismo. Éste era el tipo de negativismo quea
ella le preocupaba en EZ Tech, pues sabía que podía des-
truira la compañía si no encontraba un modo deerradi-
carlo. Con la moral bajay el precio de las acciones en su

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 PR OHIBIDO QUEJARSE El cóncer

nivel histórico mínimo, la empresa necesitaba una res- rrecto.A veces los mezclan, nunca sesabe. Me encanta su
puesta,y rápidamente. nombre —continuó lamujer—. Yo me llamo Joyce, pero
siempre he deseado un nombre como Hope. Mi hermana
mayor sellama Joyy a mí me hubiera gustado llamarme
La regla de Prohibido quejarse Faith, Hope, Grace" o algo parecido. Peroa mi padre le
gustaba tanto el nombre deJoyque cuando nací me llama-
La mano deHope temblaba mientras escribía su nombre en ron Joyce. ¿No es curioso? Joyy Joyce.
el registro de pacientes del hospital. Tomó asientoy esperó Hope lainterrumpió:
lo que le pareció una eternidad para seratendida. Aborre- —Entonces, ¿cuándo estarán listos esos análisis? Ni si-
cíaloshospitales y, aún más, odiaba esperar en ellos. No te- quiera deseo estar aquí y...
nía nada en contra de laspersonas que trabajaban allí, pero Joyce sonrió. Sabía que tenía otra paciente difícil en sus
seconsideraba alérgicaa las agujas, la sangre, el dolory las manos.
batas blancas. Hope no esperaba nada bueno de un hos- —Nadie quiere estar aquí —dijo—. Pero usted está aquí.
pital. Miróa su alrededory no pudo creer que estaba Por lo tanto, hagamos loque debemos hacer. En primer lu-
allí. «Yo no necesito esto», pensó. «¿Por qué yo? (Por qué gar, voy a extraerle un poco de sangrey la llevaré al labo-
ahora?» ratorio,y luego laacompañaré hasta lasala de ultrasonido;
Finalmente, apareció una mujer gruesae imponente en así de simple.
el vano de lapuertay pronunció su nombre. Hope caminó —De acuerdo —dijo Hope con sumano todavía tem-
hacia ellay se dijo entre dientes: «¡Ya era hora!» blando—. (Le he dicho que detesto los pinchazos?
—Perdón porlaespera —dijo lamujer—. Hoy acumu- —No, no lohadicho, pero no me sorprende. Dígame
lamos retraso. Pero le aseguro que será atendida tan pron- qué más detesta.
to como seaposible. —¿Habla en serio? —preguntó Hope.
—Estupendo —dijo Hope—. Tengo que volver al traba- —Desde luego. Me encanta oírquejarsea la gente. Ésta
joy he estado aquí mucho más tiempo delque pensaba. es la mejor parte de mi trabajo —dijo Joyce con una gran
—Como le he dicho, haré todo loposible —respondió la risa sarcástica.
mujer mientras la conducíaa una sala privaday miraba el
expediente—. ¿Usted es Hope, verdad?
* Alusióna lastres virtudes teologales: fé, esperanzay caridad.A
—Sí —repuso ella fastidiada. «iQuién más podría ser?»,
lo largo de la obra el autor establece un juego de palabras entre el nom-
pensó. bredelaprotagonista (Hope: Esperanza)y «albergar/tener esperanza».
—Debo asegurarme de haber cogido el expediente co- (N. del T.)

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 PROHIBID
O QUEJARSE El cáncer

Pero Hope interpretó la invitación de Joyce como una sabía que las personas se sentían impotentesy desconcer-
oportunidad para desahogarse de todo loque odiaba en su tadas cuando llegaban al hospital,y consideraba la Regla
vida. como una manera de atraer su atencióny proporcionarles
—No me gusta estar aquí. No me agrada laidea de que una perspectiva diferente. Intentaba ayudarlasa elegir un ca-
pueda estar enferma. Me fastidia que mi esposo me haya mino positivo. Sólo albergaba laesperanza" de que Hope es-
abandonado. No me gusta que mi hija adolescente se com- tuviera dispuestaa poner en práctica la Regla.
porte como una mujer de treinta años. Me fastidia que las
facturas de mi tarjeta de crédito sean más grandes que mi
cuenta de ahorros. Detesto el tráficoy odio loshospitales.
ÍDebería continuar?
—No, esoessuficiente —dijo Joyce—.Y ahora que he-
mos terminado el juego, ¿no le parece horrible? Quiero que
vea aquel cartel que hay en la pared.
Hope lomiró: «PROHIBIDO QUEJARSE». Meneó lacabeza
y sesintió avergonzada.
—Vale, Hope, usted se desahogóy ahora me tocaa mí.
Aquí rige la regla de Prohibido quejarse,y desde este mo-
mento tiene que respetarla.
—Pero esto es en un hospitaly tengo todo el derecho de
quejarme —protestó Hope envozalta.
«¿Quién se cree que es esta mujer?», pensó Hope mien-
tras se encolerizaba. «No tiene la menor idea de lo que estoy
sintiendo. No sabe que el resultado de ese análisis determi-
nará mi destino.» Pero Joyce lo sabía; había trabajado con
miles de pacientesy había hecho todo lo posible para ayu-
darlosa todos ellos. No había creado laRegla para sí misma,
sino para ellos. Sabía que existían dos razones fundamenta-
les por las cuales la gente se quejaba: (1) porque tenía miedo
y sesentía impotente,y (2) porque esosehabía convertido en
un hábito. En el caso de Hope, erapor ambas razones. Joyce * Véase N. delT. en página 5S.

56 57
 11
El camino posžtžvo

—Tiene todo el derecho de quejarse —dijo Joyce—. No

puedo impedírselo. Ésta es una nación libre, pero como dice
mi hermana Joy que conduce un autobús: en lavida uno tie-
ne la opción entre dos caminos. El camino positivoy el ca-
mino negativo. El positivo la conducirá almejoramiento de
lasalud, la felicidady el éxito,y el negativo,a la desdicha,
el resentimientoy el fracaso. Dado quesuautobús no pue-
de estar en los dos caminos a1mismo tiempo, debe decidir
que camino quiere seguir. Cuando sequeja, escoge elcami-
no negativo. Entonces, ¿en que camino seencuentra usted,
Hope?
—Creo queesoesmuy claro —respondió ella mientras
se calmaba un poco—. Pero cuando uno sesiente como yo,
escomo si el camino positivo estuviera cerrado con un
gran cartel que dijera: «No avanzar». Quizás usted sepa lo
que eso significa. Y, además, ¿por qué no puedo desaho-
garme? —preguntó—.A veces, uno necesita aliviarse.A
veces, una persona sólo necesita quejarse. Los psicólogos
dicen que es saludable desahogarsey que si las personas no
tienen un alivio, su salud puede verse perjudicada. ¿No
cree que esto es irónico ya que usted trabaja en un hos-
pital?

59
 PR OHIBIDO QUEJARSE EJ camino positivo

—¡Los psicólogos se equivocan! —exclamó Joyce sacu- Joyce continuó:

diendo su mano enel aire—. Tienen razón en una cosa. He- —No importa lo que digan los psicólogos, la queja no
mos nacido para quejarnos. Cuando somos bebés, lloramos nos hace sentir mejor. Quizá temporalmente, peroa lalar-
amargamente para conseguir lo que deseamos. Cuando te- ga las quejas crean un ciclo de negativismo que se alimenta
nemos hambre, lloramosy nuestra madre nos alimenta. a sí mismoy crece. Piense en esto, Hope. Durante años los
Cuando estamos cansados, lloramosy nos mecen para dor- psicólogos han procurado que sus pacientes practicaran
mimos. Lloramos para abrirnos camino todo el tiempoy boxeo con sacos de arena para aliviar su ira, solamente
esto ha surtido efecto. Desafortunadamente, todavía hay "para descubrir que esa práctica generaba más violencia. Lo
muchas personas que siguen usando una forma adulta del mismo ocurre con las quejas. Cuando nos quejarnos, ali-
llanto, la queja, para conseguir lo que desean,o para ex- mentarnos el negativismo. (Sabea qué me refiero, Hope?
presar su sentimiento de desamparo. Pero asícomo apren- Algunas personas no tendrían nada que decir si no se que-
demosa no chuparnos el pulgary a dormimos sinuna luz jaran.
de noche, también debemos superar el hábito de quejarnos. —Sí, como yo —respondió ella con una mirada de de-
Sin duda, hay maneras más eficacesy productivas de abor- sesperación—. ¿Sabe?, no siempre he sido así. Solía ser una
dar nuestros sentimientos negativos. Desde luego, todos ne- persona optimista. Era la única personaa laque todos mis
cesitamos quejarnos de vez en cuando. Todo el mundo lo amigos llamaban cuando necesitaban que alguien los ani-
hace. Sin embargo, Hope, tengo la sensación de que usted mara. Después mi marido me abandonóy destrozó mi co-
no es una quejica ocasional. Parece que tiene mucha prácti- razón. Es como usted dijo.A medida que pasaba el tiempo,
ca en esto de quejarse.Y hay millones de personas como us- me volví cada vez más negativista. Cada díame he idocon-
ted. Yo las llamo QC (quejicas crónicas)y no sólo se están virtiendo en una persona más amargaday resentida,y aho-
dañandoa sí mismas, sino que fastidiana todos losdemás. ra míreme. En realidad, siento que estoy muriendo cada
Como dijo el gran entrenador de fútbol Lou Holtz: «No se día, en lugar de vivir. Antes solía creer en milagrosy seña-
queje. Al ochenta por ciento de laspersonasa quienes usted les que me guiaban en ladirección correcta. Ahora el único
se queja no les importan susproblemasy el veinte por cien- milagro que espero es lafuerza para levantarme de lacama
to están contentas de que los tenga». cada mañana.
Hope pasó de laira a latristeza muy rápidamente. Sabía —Pero puede librarse de eso cuando lodesee. Como dice
que Joyce tenía razón,y sabía que su hija estaba en lo cier- mi hermana, uno puede bajarse del Tren de lasQuejasy su-
to. Ella era una quejica crónica. Eso era evidente. Sin duda, biralAutobús de laEnergía cuando lodesee. Ahora puede
muchas personas la evitaban últimamente porque no que- desviarse del camino negativoy coger el camino positivo.
rían escucharla. Este camino nunca está cerrado.Y si usted alguna vez se

60 61
 PROHIBIDO QUEJARSE '

aparta de él, siempre puede volvera encontrarlo. ¿Qué le pa-

rece? Vayamosa lasala de ultrasonido y, mientras le hacemos
el examen, empecemosa avanzar por el camino positivo.
—Desde luego —dijo Hope, sorprendida por su respues- 12
ta. Estabaa punto de conocer su destinoy afrontar la posibi-
lidad de tener noticias realmente malas. Sin embargo, Joyce La Abstinencia de quejas
había logrado que se sintiera mejor de lo que se había senti-
do en mucho tiempo. Sólo tenía la esperanza de que el resul-
tado de su análisis no le diera otro motivo para quejarse. El silencio llenaba la habitación mientras aguardaban al
técnico de ultrasonido.
—Es realmente fácil abstenerse, (sabe? —dijo Joyce.
—¿Abstenerse de qué?
—De quejarse. Todo el mundo puede hacerlo.
—¿Incluso yo?
—Oh, hevistoa muchas personas que estaban en una si-
tuación peor que lasuyay se libraron en un santiamén. Se
trata de un proceso sencillo en dos etapas. ¿Quiere que le
diga cómo es?
—Desde luego. —Aceptó Hope,a sabiendas de que no
tenía nada que perder y, además, no quería pensar ni un se-
gundo más en laprueba de ultrasonido.
—Para empezar, en el Paso Uno, seestablece un Día sin
quejas. Yo lo llamo díade abstinencia. Deja de quejarse en
seco. Esto es importante porque le permite controlar sus
pensamientosy comprender hasta qué punto esnegativis-
ta. Cuando yo lohice, me sorprendieron todas lastonte-
rías que dijey los pensamientos que irrumpieron en mi
mente.
—Creo quenecesitaré más que un día sin quejas —dijo
Hope—. ¿Qué le parece un año sin quejas? ¿Pueden hacer-

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 PROHIBID O QUEJARSE La Abstinencia de queJas

lolosadolescentesy los empleados también? Eso sería una pensamientos me traerán paz en vez de frustración? ¿Qué
bendición. medidas puedo tomar para corregir esto?» Deje que sus
—Todo el mundo puede hacerlo —le contestó Joyce—. quejas le digan lo que usted aborrece, para que pueda con-
Eventualmente puede hacerlo durante un año. Pero empiece centrarse en lo que desea. Cada queja representa una opor-
con un día. Luego pasea una semana. Despuésa un mesy tunidad para convertir algo negativo en una acción positi-
luegoa un año. Como ocurre con cualquier hábito nocivo, al va. Podemos usar la queja como un catalizador del cambio
principio es una cosa de cada día,y recuerde que el cambio positivo en nuestras vidas, en el trabajoy en el mundo. Por
empieza con usted. Lo sé porque, aun cuando le diga esto, eso, siempre digo: «Deje que sus quejas sobre los proble-
yo todavía me quejo, pero lo hago mucho menos que antes. mas le impulsena encontrar lassoluciones».
Esto me remite al Paso Dos. Cuando usted se queja, lo hace —Estoy deacuerdo con usted —concedió Hope—. Com-
porque seguramente usa su queja en su beneficio, como ha- prendo loque está diciendo. Y, desde luego, esto parece sim-
centodos. Verá, cada queja tiene un sentimiento opuesto. Si ple ahora que estamos hablando de ello aquí, pero tengo la
hay algo quea usted no le gusta, entonces habrá algo que le sensación de que eliminar el hábito no es tan fácil cuando
agrade. Si hay algo quea usted le hace infeliz, entonces habrá uno afronta los problemas de la vida cotidiana. Especial-
algo que le haga feliz. En realidad, la queja puede serun don mente en el trabajo, donde seexperimenta mucho estrés.
si la usamos correctamente. Siprestamos atencióna nuestros —Es más fácil de lo que usted piensa —comentó Joyce—,
pensamientos, palabrasy quejas, aprenderemos mucho so- pero necesita tener lasherramientas. No me refiero al marti-
breloque no nosgustay no deseamos.Y luego podemos lloo algo parecido, si bien algunas personas deberían darse
usar aquello que no deseamos como un catalizador para ayu- un martillazo en la cabeza para cambiar sus ideas, sinoa las
darnosa determinar lo que realmente nos gustay deseamos. técnicas que nos ayudana crear hábitos positivos. Sólo setra-
De hecho, nunca eliminaremos completamente la queja de ta de usar las herramientas apropiadas.
nuestras vidas. La clave es lograr que la queja tenga un efec- Joyce le dio a Hope una pequeña tarjeta que describía
to inversoy nos favorezca. En lugar de dejar que genere ener- las tres Herramientas para no quejarsey le dijo:
gía negativa, podemos usarla para un propósito positivo. Po- —Son éstas, querida. Use esta tarjeta, aplique las herra-
demos usar lasquejas como una «señal» que nos indica que mientasy estara bien orientada en el camino positivo. Mien-
estamos en el camino negativoy luego, en el momento si- tras tanto, iréa ver a mis otros pacientes. Pero antes averi-
guiente, tomar un desvío para coger el camino positivo. guaré dónde está la técnico de ultrasonido. Le diré que venga
Cada vezque nos damos cuenta de que estamos quejándo- aquíy rápido —comentó conunarisotada—. Oh,y antes de
nos, podemos decir: «De acuerdo, esto no me gustao no me irme también quiero darle esto —dijo mientras sacaba de su
hace feliz. Entonces, ¿qué deseo? (Qué me hará feliz? ¿Qué bolsillo una pulsera de goma—. Me ladieron en mi iglesiay

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 PROHIBID O QUEJARSE

HI QUEJWSE› en el
dice «SEA POSImo» enun ladoy « RO BIDO
una quej ica
otro. Úsela como un recordatorio para no ser
losrecordatorios
crónica. En este mundo necesitamos todos
positivos que podamosconseguir.
13
Mientras Joyceabandonaba lahabitación, Hope sepuso
la pulsera. La técnico de ultrasonido tOdavía
no se había pre- Las tres Herramientas
leer la tarjeta
sentado, pero en lugar de quejarse se pusoa para no quejarse
una buena
con las tres Herramientas contra la queja. Fue
s poSitiVOS
idea, porque ella necesitaría todos los estímulo
La tarjeta de Joyce contenía la siguiente información:
que pudiera conseguir.

1. El Pero —+ Técnica Positiva. Esta sencilla es-

trategia le ayudaráa convertir sus quejas en pen-
samientos, solucionesy acciones positivas. Opera
delsiguiente modo: cuando usted reconozca que
se está quejando, simplemente añada lapalabra
peroy luego agregue una acción o pensamiento
positivo. Por ejemplo:
- No me gusta conducir hasta el trabajo durante
una hora, pero agradezco poder conduciry tener
un empleo.
- Detesto no estar en forma, pero me gusta sentir-
me bien, de modo queme concentraré en el ejer-
cicioy en seguir una dieta apropiada.

2. Concéntrese en lo que «puede hacer», en lugar de

en lo que «tiene que hacer».A menudo nosqueja-
rnosy nos concentramos en loque tenemos que ha-
cer. Decimos cosas como: «Tengo que ira traba-

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 PROHIBIDO QUEJARSE

jar», «Tengo que conducir», «Tengo que hacer esto

o aquello». Cambie su perspectivay comprenda
que no tiene que hacer algo, sino que puede hacer-
lo. Usted puede vivir su vida. Puede ira trabajar, 14
mientras muchos están en el paro. Puede conducir,
a pesar de que haya mucho tráfico, mientras mu- Ninguna noticia es una buena noticia
chos ni siquiera tienen un cocheo están demasiado
enfermos para viajar. Concéntrese en lo que puede
lograr. Concéntrese en lagratitud. Cuando Hope llegóa la oficina a1 día siguiente, tuvo deseos
de gritar. Pero cuando miró lapulsera sobre su muñeca, re-
3. Transforme lasquejas en soluciones. La meta no es cordó lasHerramientas contra la queja de Joycee intentó
eliminar todas lasquejas. La intención es eliminar cambiar su perspectiva. No podía olvidar que ayer tuvo
las quejas sin fundamento que no sirvena ningún que esperar otros 30 minutos hasta que la técnico de ultra-
propósito importante. Lo opuestoa la queja sin sonido se presentó una vez que se hubo marchado Joyce,y
fundamento es laqueja justificada. La primera es lo peor fue que nadie le dijo si la prueba de ultrasonido
negativay la segunda positiva. La diferencia radica mostraba algo. Le dijeron que el médico laanalizaría al día
en la intención. Con la que/e sin [undamento, us- siguientey que alguien le daría los resultados del ultrasoni-
ted se concentra estúpidamente en los problemas, doy del análisis de sangre el vierneso el lunes. El análisis de
mientras que, con la que)a ¡usti[icada, usted identi- sangre requería más tiempo, le dijeron,y el médico querría
fica un problemay laqueja le conducea una solu- tener ambos informes antes de llamarla. «Esta gente actúa
ción. Cada queja representa una oportunidad para de un modo muy despreocupado», pensó Hope. «He espe-
convertir lo negativo en positivo. rado horas en el hospital, he faltado al trabajo,y ellos ni si-
quiera me dan una respuesta. Sin duda, esto no es tan im-
portante para ellos. No es su vida laque está en juego. Ellos
vena cientos de personas como yo cada día. Yo soy sólo un
número para ellos.»
Hope advirtió que estaba transitando por el camino ne-
gativo. Recordó lasHerramientas contra la quejay usó la
palabra pero para tratar de pensar en algo positivo. «Pero
he conocidoa Joyce», se dijo. «Ella no me trató como un

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 PROHIBIDO QUEJARSE

número. Fue muy amable. Y, como sedice, “ninguna noti-

cia es una buena noticia”.» Hope pensó en la regla de
Prohibido quejarse. Ayer por lanoche, después de salir del
hospital, se fue directamentea su casa. Cuando llegó, su 15
hija inició uno de sus habituales ataques, pero Hope apeló
a la Regla. Conversó sobre el terna con su familiay todos Fundamentos de laprosperidad
decidieron probar un día de abstinencia de quejas,y ver si
daba resultado. Hope no estaba segura de lo que podría
ocurrir, pero sabía una cosa: anoche había surtido efecto Dan estaba otra vez sentado en el despacho de Hope cuan-
con su hija. Si también surtía efecto con los empleados de do ella llegó. Por suerte, había llegado cinco minutos antes
EZ Tech, pensó, entonces los problemas de la empresa se sorprendiendoa todos en la oficina. Podía adivinar que
resolverían. Se le ocurrieron muchas ideas, pero no sabía Dan estaba allí para hablar de la tarea que le había enco-
cómo aplicarlas. Hoy trazaría un plan que tuviera piesy ca- mendadoy no para charlar un rato. Llevaba trabajando su-
beza. Al menos tenía puestas sus esperanzas en ello. ficiente tiempo con él para reconocer su cara de «necesito
respuestas».
—Escucha, Hope, sabes que no me gusta presionara na-
die, especialmentea ti, peroa Jim le preocupa realmente
que no puedas entregar el plan que necesitamos. Sólo nece-
sito conocer en qué andas. Me dijo que ayer te había bus-
cado toda latardey que no estabas aquí.
—Estaba en laconsulta del médico —respondió Hope—.
Quizá lapróxima vez le pidaa Jim que me acompañe para
que pueda cogerme de lamano.
—Vale, Hope. Sólo necesito saber si te estás ocupando
delasunto.
—Estoy enello. Se me han ocurrido muchas ideas y...
—Eso esestupendo —la interrumpió Dan—, pero no
sólo necesitamos ideas. Queremos un plan. El lunes por la
mañana tengo que informara losmedios de comunicacióny
contarles cuál es nuestro plan,y debo presentárselo al con-

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 PROHIBID O QUEJARSE fundamentos de laprosperidad

sejo de administracióna lasdos de la tarde. Necesito saber a esta conclusión. América delSur fuedescubierta por loses-
que lo entregarás. Todos sepreguntan si tendrás el trabajo pañoles que buscaban oro, pero Estados Unidos fue coloni-
hecho,y yo les he dicho que confío en ti.Y con todo loque zada por losperegrinos que buscabana Dios». Esto me hizo
está sucediendo ahora, necesito saber que cuento contigo. pensar en lo que nosotros estamos buscandoy cuál es nues-
—Puedes contar conmigo —dijo Hope enun tono tran- tramotivación como empresa. Nos hemos concentrado tan-
quilizador—. Hoy, mañanay durante todo el fin de semana to en el precio de las acciones, en los beneficiosy en el oro
estaré trabajando en el plan,y lo tendrás el lunes por la ma- que hemos ignorado el espírituy la cultura de nuestra com-
ñana. pañía. Como sabes, las grandes compañíasy organizaciones
—Bien, bien, bien. Pero espero que hoy trabajes mucho, tienen una gran energíay espíritu que son alimentados por
porque mañana necesito que pongas alequipo ejecutivo al una culturay un propósito positivo y, al parecer, nosotros
corriente de tus ideasy que tengas un borrador de tu plan. nos hemos alejado de eso. Espero que tu plan aborde este
Además, tendremos que supervisar la retiraday reparación problemay nos ayudea retomar el camino.
de nuestras baterías. Le he dicho alequipo que estarías pre- Las palabras de Dan sonaron como músicaa losoídos de
parada, de modo queespero que asísea. Hope. Ella le había estado diciendo estas cosas todo el tiem-
—Lo estaré—repuso Hope, que albergaba la esperanza po. Pero como Hope sabía muy bien, no importa cuántas
de estar diciendo la verdad. veces alguien nos diga algo,a menudo necesitamos encon-
—¡Excelente! —exclamó Dany le entregó un libro titula- trar la respuesta por nosotros mismos en elmomento apro-
do hundamentalsof rosperity [Fundamentos de laprospe- piado. Y, evidentemente, éste era el momento para Dan.
ridad], de Roger Babson—.Y mientras trabajas en tu plan, —Mi plan abordará esos aspectos con firmezay claridad
quiero que le eches un vistazoa este libro. Anoche estuve —sentenció Hope-. Esto es como laraízy el fruto del ár-
buscando inspiracióny lo encontré en mi biblioteca. Hace al- bol.A menudo, nos centramos en losfrutos (los resultados,
gunos años que loleíy ahora he empezadoa leerlo de nuevo, los beneficios, el precio de lasacciones, etc.). Lo cual es con-
porque hay una parte que realmente me interesa porque hace venientey natural porque necesitamos cuantificarlos, pues
referenciaa nuestra situación. Esto es curioso porque fuees- somos responsables de losresultados. Pero si nos concentra-
crito en la década de losaños veinte. El autor relata una en- mos demasiado en losfrutose ignoramos lasraíces (nuestro
trevista con el presidente de Argentina en la que le pregunta personal, nuestra cultura, nuestra solidaridady nuestro es-
por qué América delSur, con todas sus maravillasy recursos píritu), entonces éstas finalmente se secany el árbol muere.
naturales, todavía va muy a la zaga de Estados Unidos en lo Esto es lo que nos ha sucedidoa nosotros. Ignoramos que
que concierne al progresoy laprosperidad. El presidente ar- nuestras raíces estaban podridasy la televisión nacional se
gentino reflexiona durante un momentoy dice: «He llegado ha encargado de revelarloa millones de personas.

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 PROHIBID
O QUEJARSE

—En esotienes razón —dijo Dan, que seestremeció al

recordar el peor día de su vida profesional. Pero ese estre-
mecimento rápidamente seconvirtió en una sonrisa cuando
cogió una manzana que estaba sobre el escritorio de Hope.
Dan pudo sentir la afluencia de energía. Las cosas estaban
cambiandoy sintió más confianza en Hopey ensudecisión Los bloggers
de ponerlaa cargo de esta iniciativa. Indudablemente, Jim
estaba sembrando su mente de dudas, pero en el fondo él
pensaba que Hope estaríaa la altura de las circunstancias. “ Hopey Dan terminaron su discusión hablando de losblog-
Sólo deseaba que el equipo ejecutivo pensara del mismo gersy de la creación de un plan de acción. Ahora sabían
modoy esperaba que Hope les demostrara que se habían quiénes eran,y Hope sereunió con ellos para tratar la si-
equivocado. Como entrenador de baloncesto, Dan prefería tuación. Uno de los bloggers parecía claramente arrepenti-
actuar sobre el banquillo, escogera uno de sus jugadores do en su conversación con Hope,y le dijo que sólo preten-
suplentese introducirlo en el juego para sorpresa de sus día revelar su frustración por la falta de interés que había
compañeros de equipo. La expresión en el rostro de los ju- mostrado ladirección con respectoa su trabajoy el esfuer-
gadores mientras el suplente entraba en la cancha era de zo de su equipo. Estaba resentidoy sólo quería expresar
una sorpresa total, como ladeun ciervo mirando losfaros cómo sesentía, porque pensaba que no había otro modo de
de un coche. Pero,a menudo, esejugador hacía algo prodi- seroído. Pero, desde luego, no esperaba que su blog atraje-
gioso que asombrabaa todosy ayudaba alequipoa ganar ra la atención de los medios de comunicación nacionalesy
el partido. Después de hacer esto unas cuantas veces, cada no tenía ninguna intención de perjudicara EZ Tech, de
jugador estaría mentaly físicamente preparado, porque modo queaccedióa cerrar su blog, después que Hope le ex-
nunca sabrían si su entrenador lospondríaa jugar.Y tam- plicó que la compañía ibaa tener en cuenta sus inquietudes.
bién les proporcionaba una valiosa lección. Nunca dudes La reunión de Hope conel otro blogger no fue tan fruc-
de tus compañeros de equipo, porque cuando están bajo tífera. El hombre dijo que EZ Tech semerecía toda lapu-
presión son capaces de hacer cosas asombrosas. Ahora era blicidad negativa que estaba teniendoy que ély casi todas
el turno de Hope. Aun cuando parecía lapersona menos in- laspersonas que conocía en lacompañía no confiaban en la
dicada del banquillo, ésta era su oportunidad de salira ju- dirección. Incluso después que ella le explicó que estaban
gar y sorprendera todos. elaborando un plan para abordar susproblemas, elhombre
senegóa trabajar con ella para buscar soluciones. Dijo que
continuaría escribiendo su blogy que, sia la compañía no

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 PROHIBID
O QUEJARSE Los bloggers

le gustaba, peor para ella. Hope sabía que el blogger tenía jar el negativismo, antes de que nos ataquea nosotros», se
razóny que muchos empleados habían perdido su confian- dijoa sí misma. Ella sabía que la respuesta sería la clave para
za en la dirección. Esto había sido un fallo del liderazgo de su plan, pero lo que no sabía era que vendría de una fuente
la compañía, pero también sabía que el hombre debía mar- totalmente inesperadae improbable.
charse. Estaba demasiado centrado en el pasadoy poco dis-
puestoa avanzar.
A Hope no le gustaba tener que despedira alguien, pero
sabía que en el proceso de desarrollar una cultura positiva
debía deshacerse de algunos vampiros de la energía, como
ella les llamaba. Cada añoEZ Tech debía hacer esto. En este
sentido, recordó haber leído un informe sobre un hospital
que se veía obligadoa despedira algunos médicos negativis-
tas cada añoy en el proceso mejorar la moraly losbenefi-
cios. En realidad, esos médicos estaban ahuyentandoa un
gran número de pacientes. Después de la experiencia que
tuvo ayer en el hospital, esto no la sorprendió en absoluto.
También sabía que el jefe de ventas, Robert, tenía que des-
pedir cada añoa algunos de susvendedoresy empleados del
servicio al cliente porque eran negativistas. Robert siempre
decía que una sola persona no puede formar un equipo, pero
puede destruirlo. Las personas negativistas pueden ahuyen-
tara todos losclientes que uno tenga. Es bastante difícil te-
ner éxito en el mundo actualy nadie desea que lasinfluen-
cias negativas le impidan crecer.
Las cartas de despido siempre serán necesarias, pensó
Hope, pero debía haber un mejor modo deabordar el nega-
tivismo. «Después de todo, no importa de cuántos emplea-
dos negativistas nos liberemos, siempre habrá otros que ocu-
parán su lugar. Siempre tendremos que lidiar con estos
empleados. Por eso, necesito dar con un mejor modo deata-

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 17
El jardinero

Después de un díamuy productivo, Hope llegóa su casa con

la impresión de que su plan empezabaa tener piesy cabeza.
Todavía le faltaban algunos detalles, pero intentaría abor-
darlos esa noche después de cenar con sus hijos. Antes de en-
trar en la casa, se detuvoa conversar con el jardinero, que
estaba aplicando una mágica mezcla orgánica en su césped.
Apenas podía permitirse pagara un jardinero, pero estaba
hartay cansada de pedirlea gritosa Jack que cortara el cés-
ped y, además, lasmultas delvecindario por un jardín des-
cuidado eran más costosas que pagara alguien para que se
hiciera cargo de él. Había maleza por todas partesy era ne-
cesario hacer algo.A petición de Lauren, decidió acudira un
servicio de limpieza que no usaba productos químicos ni
pesticidas. Hope había recibido el estímulo inicial de su hija.
La mayoría de lospadres temen que sushijos se metan en
líos, peroa su hija sólo le interesaban las iniciativas medio-
ambientales, el calentamiento globaly lasemisiones de car-
bono. Lauren seoponía inflexiblemente al uso de productos
químicos tóxicos.
Hope le dio unas palmaditas en la espalda al jardinero,
que estaba agachado mirando elcésped. El hombre cogió
algunos trozosy se los mostró.

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 PROHIBID O QUEJARSE

—Está ocurriendo exactamente como le dije.

—Sí.A propósito —comentó Hope—, me hepregunta-
do cómo diablos puede eliminar la malezae impedir que
destruya mi césped sinutilizar productos químicos, cuando 18
todos mis vecinos los usan para tratar su césped.
—Como puede ver, yo tengo un enfoque muy diferente. Viernes
Lo que hago es tratar el césped con una mezcla orgánica
que crea un medio donde el césped puede crecer fuertey
sano. Luego seextiende hasta el punto en que desaloja las Era viernesy Hope debería estar agotada. Pero no lo esta-
malas hierbas,y éstas no tienen dónde crecer. Todo consis- ’ba. Se sentía más animada de lo que se había sentido en
te en el medio. Al principio, requiere un poco más de tiem- todo el año. Se sentía animada porque todos loselementos
po y esfuerzo, pero una vez que usted consigue un césped de la presentación, como porarte de magia, quedaron en-
sanoy fuerte, se propagay luego tiene un jardín vigorosoy sambladosa launa de lamañana,y le entusiasmaba com-
admirable. Hace todo mucho más fácil y, además, es más partirlos con el equipo ejecutivo. Además, estaba emocio-
barato. En vez de gastar todo el dinero en productos quí- nada porque ella, Laureny Jack habían pasado juntos otra
micos, usted simplemente sigue manteniendo un medio am- maravillosa noche. Pensó en ellos mientras estaba sentada
biente saludable. en su oficinay sonrió alrecordar que Lauren había pintado
Hope no pudo contener su entusiasmo. Abrazó aljardi- un póster con laspalabras «Prohibido quejarse»y lo había
neroy le llamó genio. Nadie le había llamado asíantes. colgado en la puerta de su habitación. «Debería hacer eso
Quizá «bicho raro», por poner ajoen el césped de un clien- aquí, en el trabajo», pensó Hope,y sonrió aún más.
te, pero genio, nunca. Sin embargo, le gustó cómo sonaba. El segundo día de su Abstinencia de quejas transcurrió
Y para Hope eraun genio porque le había proporcionado muy bien,y en la cena acordaron intentarlo durante una se-
lapieza que le faltabaa su rompecabezas, una pieza clave mana. «¿Una semana entera? ¡Sí!», dijo Jack en voz alta,
para laprimera parte de su presentación. mientras agitaba su puño en el aire. Cuando Hope les pre-
guntóa sus hijos si estabana gusto con la Abstinencia de
quejas, Lauren dijo que era feliz de ver a su madre sonreír
nuevamentey conversar sobre cosas positivas,y Jack dijo
que también estaba contento, porque ya no tenía que oír
discusiones entre su madrey su hermana. Sin embargo,
Hope sabía que la regla de Prohibido quejarse les gustaba

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 PROHIBID O QUEJARSE Viernes

porunarazón mucho más importante. Las cosas estaban ser optimista, vivir con esperanzay tener fe. La medida
empezandoa sernormales otra vezy ellos podían percibir- de nuestro éxito no está determinada por cómo actua-
lo. Sólo deseaban que su vida volvieraa ser como había mos durante losbuenos momentos de nuestra vida sino
sido. «Aunque no pueda hacer que lascosas sean exacta- por cómo pensamosy respondemosa losretos en los
mente delmodo quefueron, al menos puedo darles lo me- momentos mós difíciles.
jor de mí misma», pensó Hope. Se acercóa su bibliotecay
cogió un libro que la había inspirado hacía algunos años. Esta lectura le hizo pensar en losretos que le aguarda-
Le encantaba coger un libro del estante, abrirlo al azary ban. Ella no deseaba que losresultados de los análisis mé-
leer la página que había abierto. Ella pensaba que cualquier dicos descarriaran otra veza sus hijos. Se prometió que,
cosa que leyera allí sería apropiada para ella,y esta oportu- ocurriera lo que ocurriera en el trabajo o en el hospital, ella
nidad no fue laexcepción. El libro decía: seguiría siendo positiva con sus hijosy consigo misma.
«Fracasé una vezy no puedo fracasar de nuevo», se dijo.
Siga siendo positivo Entonces pensó en Joyce, en quien había estado pensando
Es fócil ser positivo cuando todo en la vida va sobre rue- mucho durante los dos últimos días,y en ese momento
das. Lo difícil es seguir siendo positivo cuando uno escri- sonó el teléfono. Era ella.
ticadoy tratado con desconsideración. Lo cierto es que —Estaba pensando en usted —le dijo Hope.
en la vida todos somos puestosa prueba. Si analiza la —No me sorprende —respondió Joyce—. Oiga, acerca
historia, los deportesy elmundo empresarial, descubri- de los resultados...
ré que todos los grandes líderesy equipos han tenido El corazón de Hope empezóa latir aceleradamente.
que superar la adversidady los retos para alcanzar el —Lo siento. Todavía no los tenemos, pero quería que
éxitoy definirsea sí mismos. Con tantas personas que supiera que estoy pensando en ustedy rezando por usted.
nos dicen que no podremos lograrlo, tenemos que ser El lunes tendremos losresultados definitivos, de modo que
positivosy creer que somos capaces. Necesitamos tener pase por aquíy siga siendo optimista.
fey confianza en un plan importante para nosotrosy —Sin duda loseré —dijo Hope—. Esto no es fácil, pero
nuestro equipo. El concepto de «éxito repentino» es un lo estoy logrando. Gracias por la pulsera. Me ayuda mu-
mito. La vida es una prueba;y un [actor decisivo del éxi- cho.A propósito, también hemos estado haciendo laAbsti-
too el fracaso es la respuestaa la siguiente pregunta: nencia de quejas con mis hijos y, sorprendentemente, surte
«¿Seguirá siendo positivo [rentea sus dudas, temoresy efecto.
retos?» Ser positivo no significa esbozar una sonrisa [al- —Desde luego —dijo Joyce riendo—. Surte efecto con
sao creer que puede hacer todo sinayuda. Quiere decir todos. También inténtelo en las reuniones de familia. Consi-

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 PROHIBIDO QUEJARSE

guemilagros en el día de Acción de Gracias,y ya sabe lacan-

tidad de personas que se quejan en el día de Acción de Gra-
cias. ¡Es una locura! Surte efecto en todas partes, porque to-
dos sequejan,y el noventa por ciento de esas quejas son sólo 19
parloteo sin sentido. Puro parloteo. Recuerde, Hope, con-
céntrese en la solución, no en el problemay encarne el cam- La reunién
bio. El cambio empieza con usted.
—Estoy en el camino positivo —dijo Hope. '
—Ésa esmichica —afirmó Joyce—. La llamaré el lunes Los sospechosos habituales estaban allí: Dan, Jim, Ken,
con buenas noticias. Estoy deseando tener buenas noticias Wayney Robert, que había vuelto de su reunión en el ex-
—la alentó Joyce, mientras colgaba el teléfono. tranjero. Fue una sorpresa agradable vera Roberty su sem-
Hope no había tenido buenas noticias en mucho tiempo blante risueño. Cada vezquelaveía, le dedicaba una sonri-
y entonces decidió que merecía tenerlas. Sí, en realidad me- say una palabra amable. Hope pensaba que tenía un gran
recía tener algunas buenas noticias. Después del año más parecido con Dan y que, si éste alguna vez decidiera asumir
dolorosoy difícil de su vida, ella estaba preparada para un papel menos activo en la compañía, Robert sería la per-
toda clase de buenas noticias.Y las buenas noticias empe- sona indicada para sucederlo como consejero delegado.
zaban con lapresentación de hoy. Cogió su ordenador por- Después de todo,a pesar de todos losproblemas de moral
tátily su bolsoy se dirigióa la sala de reuniones con lacon- y negativismo, Robert había logrado mantener unidoy con
fianzay la determinación necesarias para hacer frentea talante positivoa su equipo de ventas. Les dijoa los miem-
algunos quejicas profesionales. bros de su equipo que ellos no podían controlar el proble-
ma de las baterías ni el hecho de que existieran dificultades
operativasy organizacionales, pero podían continuar desa-
rrollando relaciones con sus clientesy seguir satisfaciendo
sus necesidades. Él creía en el principio de «hacer todo lo
que seanecesario» para servira sus clientesy lo predicaba
constantementea sus empleados de ventasy servicio al
cliente. Robert sabía que, si bien el producto esimportante,
siempre hay que tener en cuentaa laspersonasy sus rela-
ciones. Su misión era reclutara las personas apropiadasy
procurar que fueran positivasy dinámicas.Y la tarea de su

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 PROHIBIDO QUEJAR$E

equipo de ventas era seguir desarrollando relaciones leales

con sus clientesy servirlos.
Hope le sonrióy Robert le devolvió la sonrisa, lo cual era
un buen signo porque, mientras ella paseó la mirada por la 20
sala, Jim apenas reparó en ella. Simplemente permaneció allí,
meneando su cabeza cuando ella abrió su ordenadory reu- Los pńncžpïos positivos
nió sus notas. Al comienzo de la reunión, Dan le dio las gra-
ciasa Hope portodo el esfuerzo que había realizado para
preparar la información que estabaa punto de compartir en Hope empezó lareunión con una pregunta:
ese crítico momento. Luego le dijo: —(Por quelaspersonas no son más positivas?
—¡Adelante! Te escuchamos. Nadie parecía tener una respuestay algunos se pregun-
taron adónde quería llegar.
—Creo queestamos de acuerdo en que todo el mundo
necesita ser más positivo —continuó—. Y, sinembargo,
muy pocas personas lo son. He estado pensando mucho en
el temay creo que la razón es que no hemos hecho de esto
un hábito. La mayoría de nosotros no tenemos hábitos po-
sitivos arraigados, no llevamosa cabo acciones positivas ni
pensamos positivamente en nuestras vidas. De modo que,
cuando afrontamos problemas, dificultadesy estrés, toma-
mos el camino negativo, en vez de elegir el camino positivo.
Bien, lo mismo sucede con nuestra compañía. Todos quere-
mos una compañía productivay positiva. Leemos todos los
nuevos librose investigaciones que demuestran que las per-
sonas, las interaccionesy las culturas laborales positivas
producen resultados positivos. Y, sin embargo, tenemos
que preguntarnos: (por que no hay más personas en nues-
tras oficinas que sonríena sus compañeros, cantan «Kum-
baya»y aman susempleos? (Por que hay personas que se
sienten más cansadas el lunesa las nueve de la mañana que

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 PROHIBID O QUEJARSE
Los principios positivos

encualquier otro momento? (Por qué el negativismo les —No, Jim. Verás, la mejor manera de abordar elnegati-
cuestaa las compañías trescientos mil millones de dólares vismo es crear una cultura positiva donde lasactitudes ne-
cada año, de acuerdo con la Organización Gallup? iY por gativas no puedan prosperar ni sobrevivir. De lo contrario,
qué tantas compañías tienen problemas de moraly produc- pasarás todo tu tiempo luchando contra elnegativismo, en
tividad? lugar de cultivar una cultura positiva.
Nadie tenía una respuesta, pero ahora todos estaban Hope mostró lasegunda diapositiva.
prestando atención.
—La respuesta es ésta: las compañías positivasy prós-
peras con culturasy empleados positivos han sido creadas Se requiere un liderazgo positivo
como todo lo demás, valiéndose de un conjunto de princi-
pios, procesos, sistemasy hábitos que están arraigados en —Para desarrollar una cultura positiva, necesitamos un li-
la cultura empresarialy en cada empleado. Las compañías derazgo positivo. Esto debería ser una prioridad —dijo
positivas no nacen. Se desarrollan. Por lo tanto, hablemos Hope mirandoa Jim—. Hay quereconocerlo, hemos traído
de losprincipios clave. —Hope pulsó una tecla de su orde- conferenciantes para hablar de esto,y muchos de nosotros
nadory apareció la primera diapositiva de su presentación. ni siquiera asistimosa sus charlas. Nuestros empleados es-
taban entusiasmados, pero nosotros no insertamos en el
ADN de la compañía las buenas ideas que ellos oyeron. La
Una culturay un entorno positivo energía positiva fluye de arriba abajo en nuestra organiza-
son esenciales ción. Surge en forma gradualy se extiende lateralmente,
pero fluye de arriba abajo. El liderago positivo es esencial
—Esto no ocurre por ósmosis —continuó ella—. Ocurre —insistió mientras Jim ponía losojos en blanco. Hope pasó
cuando nos centramos permanentemente en nuestra cultu- a la siguiente diapositiva.
ray en la erradicación del negativismo. Como dijo Dan el
otro día, el problema es el negativismo,y tendremos que
deshacernos de nuestros empleados negativistas que afec- El secreto para ganar
tan a nuestra productividad.
—Como los bloggers —intervino Jim burlonamente—. —En loquerespecta al desarrollo de una compañía de éxito,
Tendríamos que haberlos despedidoa los dos, no sóloa no hay ningún debate entre lo innatoy lo adquirido. Todo es
uno de ellos. adquirido. Inexorablemente, debemos hacer de nuestra cul-
Hope lomiró directamente. turay nuestro personal una prioridad en todos losniveles de

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 PROHIBID O QUEJARSE Los principios positivos

nuestra organización. Esto es como laraízy el fruto de un continúa —la instó Dan, mientras Jim desviaba la mirada,
árbol. La raíz es nuestra cultura, debemos centramos en disgustado.
nuestro personaly en nuestro espíritu. En lugar de centrar-
nos tanto en losfrutos (los beneficios, el precio de las accio-
nesy las cifras), alimentemos constantemente nuestras raí- La confianza debe penetrar en la organización
ces. Si lo hacemos, estaremos muy satisfechos con nuestros
frutos. —La pregunta crucial —prosiguió Hope— quesehacen
—Pero nosotros somos una empresa —argumentó Jim—, nuestros empleadosy clientes es: ¿puedo confiar en ustedy
¿cómo puedes decir que no deberíamos centramos en lasci- soy importante para usted? Francamente, nuestro personal
fras? Somos una sociedad que cotiza en bolsa. Nos evalúan ya no confía en nosotros,y vemos el efecto que ello tiene en
por nuestras cifras. todos losproblemas que estamos afrontando.
—Ésa esunabuena observación —dijo Hope—. Yo no —Entonces, ¿qué deberíamos hacer? ¿Cogerlos de la
estoy diciendo que no deberíamos medir nuestro éxito. Des- manoy decirles que los amamos? —preguntó Jim mientras
de luego que tenemos que considerar lascifras, pero no de- todos reían.
berían ser nuestra prioridad. Dado quelaspersonas produ- —Si eso es necesario... —respondió Hope—.O simple-
cen lascifras, ellas deberían ser nuestra prioridad. Y, si nos mente podemos decirles lo que vamosa hacery hacer lo
concentramos en ellas, producirán lascifras que deseamos. que les decimos. Si lideras con la verdad, el éxito está ase-
Dan sonrióy asintió con la cabeza, mientras terciaba en gurado.Y para introducir la verdady laenergía positiva en
la conversación. toda laorganización, debemos comunicary comunicar. Lo
—Has dado en el clavo, Hope. Ésa eslamisma filosofía cual me remite al siguiente principio.
de mi mentor John Wooden. El legendario entrenador de
baloncesto de laUCLA nunca secentró en ganar. Se centró
en desarrollara sus jugadores; en mejorar sus principios, Llenar el vacío con una comunicación positiva
sus competenciasy el espíritu de equipo. Se centró en las
personas, no en los resultados y, por consiguiente, salió ga- —Como explicó Dan, también debemos continuar llenan-
nando. Desde luego, la meta de todas laspersonasy equi- do los vacíos para que el negativismo no prospere —conti-
pos de éxito es ganar. Pero ganar sólo es una metay no la nuó Hope—. Esto selograa través de la comunicacióny las
prioridad. El éxito es un producto secundario del esfuerzo, interacciones positivas. Pero no podemos dejar que esto
el liderazgo, el entrenamiento, el espíritu de equipoy la ocurra por casualidad. Necesitamos incorporarlo en nues-
energía positiva. Éste es el secreto para ganar. Por favor, tros procesos cotidianos. Por ejemplo, deberíamos crear un

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 PR OHI B IDO QUEJARSE Los principios positivos

informe diarioy publicarlo en la intranet para comunicar reales que les impiden crecer.A veces necesitamos afrontar
todos los aspectos de nuestra empresaa los empleados. una situación para superarla y, como sabemos, ignorar los
Como líderes necesitamos hacer un mayor esfuerzo de es- problemas que saltana la vista no surte efecto. Las interac-
cuchara nuestro personaly asignarle la responsabilidad de ciones negativas son necesarias, siemprey cuando no ocu-
crear soluciones. Necesitamos elogiar más a nuestros em- rran mucho mása menudo quelasinteracciones positivas.
pleados, en lugar de desalentarlos siempre. La clave es el Después de todo, nosotros no queremos una relación de
poder de lasinteracciones positivas. De hecho, lainvestiga- uno a uno, que nos conduciríaa una alta tasa de divorcio
ción pionera de John Gottman reveló que los matrimonios con nuestros empleados. Sabemos cuánto nos cuesta la ro-
suelen tener mucho más éxito cuando lapareja experimen- tación de personal.Y esto nos remite al principio final que
tauna relación de cinco interacciones positivas por cada in- quisiera compartir con todos vosotros.
teracción negativa; mientras que, cuando larelación es de
una interacción positiva por cada interacción negativa, es
más probable que el matrimonio termine en divorcio. Ade- Concentrarse en la solucióny la innovación
más, otras investigaciones muestran que losgrupos de tra-
bajo con más de tres interacciones positivas por cada inte- —Con unacultura positiva que propicia la interacción po-
racción negativa son significativamente más productivos sitiva —prosiguió Hope—, podemos usar nuestra red de
que losequipos que no alcanzan esta proporción. comunicación para estar centrados en las solucionese in-
—¿Estás diciendo que nunca deberíamos llamar la aten- novaciones. Podemos escuchar a nuestros empleados y
cióna un empleado por su mal desempeño? Eso esridículo alentarlosa compartir sus ideas con nosotros. Esto incluye
—protestó Jim. sus quejas. Si los escuchamosy aceptamos sus ideas, llega-
Wayne también aportó su opinión. remosa seruna compañía que aprovecha lacapacidad de
—Así que, según tú.uno deberíamos decir que una idea su personal. Estaremos en condiciones de transformar las
es estúpida cuando nos parece estúpida? ideas en innovaciones ingeniosas,y convertiremos lospro-
—No, deningún modo —respondió Hope—. Desde lue- blemasy lasquejas en soluciones.
go, tendremos interacciones negativas. Un estudio de Bar-
bara Fredrickson de la Universidad de Michigan muestra
que, si un grupo de trabajo en una compañía experimenta
una relación de trece interacciones positivas por cada inte-
racción negativa, el grupo será menos eficaz. Esto significa
que nadie está dispuestoa afrontar losproblemasy desafíos

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 21
Preguntas

—Magníficos principios —dijo Wayne, con un aplauso—.

Pero ¿dónde está el meollo? (Dónde está el plan de acción?
(Para qué sirve un buen principio si no podemos aplicarlo?
—En realidad, ¿para qué sirve una estrategiao un plan de
acción si no sigue un principio rector? —replicó Hope—.
Una vezquesetienen los principios establecidos, entonces
podemos aplicar las estrategias, acciones y procesos de
acuerdo con esos principios. Si seguimos losprincipios rec-
tores, podemos identificar soluciones para mejorar nuestra
cultura en todos nuestros departamentosy divisiones em-
presariales, tanto en el sector de recursos humanos como en
lasáreas de ventas, servicio al cliente, producción, etcétera.
Intento ayudara cada uno de vosotrosa conseguir esto en
vuestros diferentes departamentos, de modo quepodamos
infundir una energía positiva en nosotros mismosy entodo
lo que hacemos. Pero, por ahora, quiero proponeros una
solución que todos podemos aplicar en cada división, in-
cluso Ken en el área de producción,y se llama la regla de
Prohibido quejarse.
Jim y Ken se miraron con perplejidad; no estaban segu-
ros de si ella estaba hablando en serio. Wayne habló con
ruda franqueza, como siempre.

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 PROHIBID
O QUEJARSE Preguntas

—Me hasconvencido por un rato, Hope, pero ahora me entregar un plany esperaba vera Jim aceptar la derrota.
desconciertas.iHablas en serio? Pero Dan experimentaba emociones confusas. Por un lado,
—Completamente en serio —dijo ella. parecía un poco ansioso con lo que ella planeaba. Por otro
—En realidad, me gusta eso —intervino Jim—. Por una lado, estaba profundamente impresionado con los princi-
vezHopey yo estamos de acuerdo. Estoy cansado de oíra pios que Hope les había expuestoy confiaba en que ella en-
nuestros empleados quejarse por todo. Pongamos un fin a las contraría una solución. Dan salió en su defensa.
quejas de todos. —Pienso que Hope está bien orientada. Espero escuchar
Dan, por otro lado, optó por permanecer en silencioy su plan sobre cómo puede aplicar estoa nuestra compañía
observarlo todo, dejando que cada persona hablara. —dijo mientras le estrechaba la mano—. Venga un aplauso
—Tengo quesaber algo más antes de juzgar —dijo Ro- ‘por su gran presentacióny sus buenas ideas.
bert. Algunos aplaudieron de mala gana. Jim sonrió, pero no
—Esto no esexactamente lo que pensáis. Creo que esa fue por lasrazones obvias. Fue porque ansiaba que llegara
Regla será un elemento clave para transformar nuestra cul- el lunes para verla fracasary que la pusieran en el lugar
tura. donde él pensaba que debería estar. Lejos de EZ Tech.
—Entonces,i9ué es exactamente la Regla? —preguntó
Dan.
—Sólo eso—dijo Hope—. Aún no heperfilado los deta-
lles, pero desde este momentoy durante todo el fin de se-
mana me dedicaréa implementar el plan para que puedas
presentarlo al consejo de administración el lunes.
—A ver si me aclaro —terció Jim—. Tú tienes esta gran
idea que es clave para nuestro futuro, pero aún no tienes el
plan para aplicarla. Estupendo. Ahora puedo verlo. Ten-
dremos empleados que sequejarán en sus blogs de la regla
de Prohibido quejarse.
Todos serieron, excepto Dan y Hope. Ella no abrió la
boca. Sabía que tenía la armazón delplan. Sólo que todavía
no estaba completado. Sabía que si compartía una parte del
plan sinhaberlo explicado completamente, sería interpreta-
do mal y desechado. Estaba segura de que el lunes podría

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 22
Nás tráñco

Hope condujo hasta su casa sinpoder librarse de los acos-

tumbrados atascos de tráfico. Pero esta vez no se ibaa que-
jarde los conductores despistados. Ahora estaba contenta
de que su presentación hubiera sido un éxito. Sin embargo,
su satisfacción pronto se convirtió en temore inseguridad
cuando pensó en un plan real de aplicación de la regla de
Prohibido quejarse. Todas lascosas siempre parecen exce-
lentes en teoría, pensó. «He visto disertara muchos exper-
tos en liderazgoy catedráticos de administración como
para saber que lasteoríase ideas no siempre se traducen en
prácticas empresariales eficaces ¿Qué pasará si no puedo
traducir esta gran idea de Prohibido quejarse en un proceso
real que surta efecto? ¿Qué sucederá si esto sólo es aplica-
blea nivel personal, pero no se puede implementar en un
contexto empresarial? (Qué pasará si no puedo conseguir
que laspersonas lo llevena cabo? ¿Qué ocurrirá si esto se
convierte en el chiste de la compañía, o algo peor?» Las du-
das le daban vueltas en la cabeza. Pensó en Jim,y al recor-
dar su expresión, se sintió molestae irritaday más decidida
a conseguir que el plan fuera operacional.
Cuando llegóa casa, Lauren estaba fuera con dos de sus
mejores amigas, todas vestidas para el baile de bienvenida.

99
 PROHIBID O QUEJARSE

«¡Loqueme faltaba!», pensó Hope. Cuando eran niñas,

ella las llamaba lostres mosqueteros, pero ahora lasllama-
ba lastres quejicas. A1 descender delcoche, se preparó para
el ataque. Pero laúnica respuesta que recibió fueron sonri- 23
sas, saludosy abrazos. Fueron cariñosasy amables. Hope
sepreguntó si habrían estado bebiendo, aunque no notó Domingo
nada sospechoso, graciasa Dios. Más tarde, descubrió que
estaban rebosantes de felicidady optimismo. Lauren les ha-
bía habladoa sus amigas de laregla de Prohibido quejarse Era domingoy Hope asistía al servicio en la iglesia. Mien-
y todas habían decidido ser más positivas. De hecho, se ha- tras mirabaa su alrededor, no estaba segura de lo que esta-
bían comprometidoa serlaschicas más positivas de la es- ba haciendo allí. Había dejado de ira la iglesia después que
cuela.Y su meta eracompartir laRegla con toda su escue- su esposo se marchó el año pasado. En ese momento, se
la. Cuando Hope oyólanoticia su temor de no sercapaz de sentía abandonada, resentiday agraviada. Ésa no era la
aplicar la Regla en un ambiente empresarial se disipó. Vio vida que esperaba para ella. Creía que si una persona tenía
cómo Laureny susamigas sehabían contagiado de laidea. fe, entonces la vida sería armoniosay feliz. Pero en un mo-
Así como MySpacey Facebook han sido adoptados tanto mento suvida cambió radicalmente.Y en ese instante deci-
por jóvenes como poradultos, incluso en el ámbito empre- dió que si Dios había permitido que su vida se destruyera,
sarial, ella pensó que ocurriría lo mismo con laregla de entonces seguiría sin su ayuda. Después de todo, si Dios no
Prohibido quejarse. Sólo tenía que imaginar cómo aplicar- estaba de su lado, ¿por qué ibaa creer en él? Sin embargo,
laa su compañía, para que pudiera extendersey operar su allí estaba ella sentada en la iglesia otra vez. No sabía qué
magia. «Jim está derrotado», pensó «¡Derrotado!» lahabía llevado allí. Después de levantarsey tomar el desa-
yuno, sevistió, condujo su coche hasta la iglesiay se sentó.
Ni siquiera había pensado en eso. Fue como si hubiera sido
conducida hasta allí por alguna fuerza invisible.Y mientras
sonaba lamúsicay Hope entonaba un himno religioso, sin-
tió que le brotaban laslágrimasy experimentó una sensa-
ción familiar en su corazón.
El pastor comenzó sudisertación con una historia del An-
tiguo Testamento. Citó el pasaje de la Biblia donde losisrae-
litas inician el Éxodo desde Egipto, conducidos por Moisés.

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 PROHIBIDO QUEJARSE

Contó cómo habían pasado 400 años como esclavos cauti-

vos,y de repente se habían liberado. Al principio estaban en-
tusiasmadosy felices. Pero un mesy medio después empeza-
rona quejarse del hambre que padecían. Se quejaban de no 24
tener suficiente agua. Se quejaban de vivir en el desierto. In-
cluso dijeron que sería mejor volvera Egiptoy dejar de ser Lunes
esclavos liberados en el desierto. Después de cuatro siglos de
esclavitud, sólo necesitaron un mes y medio para empezara !
lamentarse nuevamente. Al final, dijo, Dios sesintió tan frus- Cuando Hope entró en el edificio donde trabajaba, sabía
trado con todas las quejas que los amenazó con su propia que necesitaría recordar la lección que había aprendido el
existencia. Hope sonrióy pensó: por lo visto, Dios esun gran domingo. En su camino hacia el ascensor, pasó junto al
aficionadoa la regla de Prohibido quejarse. Por supuesto, guardia de seguridady lo saludó con una gran sonrisa, que
ella sabía exactamente por qué estaba allí. Este mensaje era él le devolvió. Siguió caminandoy luego se detuvo de re-
para ella. pentey volvió sobre sus pasos.
El pastor continuó: —(Sabe unacosa?, ni siquiera conozco su nombre.
—Esta historia representa la opción que todos tenemos: —Muy amable de su parte —dijo el hombre—. Me lla-
serpositivosy libreso ser prisioneros de nuestro propio ne- mo Walter.
gativismo. Vivir en el pasadoo estar llenos de esperanzas en —Bien. Hola, Walter —dijo Hope mientras le dedicaba
el futuro. Ésta es una eleccióny solamente ustedes pueden otra gran sonrisay siguió su camino para reunirse con el
hacerla. equipo ejecutivo.
Hope pensó en su viday reconoció que había tenido va- Dan estaba preparándose para exponer su plan de tres
rias opcionesa lo largo del año. Vio que había sido prisio- puntos por teléfonoa los medios de comunicación,y luego
nera de todos en eltrabajoy de su familia en el hogar. Pero Hope presentaría la regla de Prohibido quejarse al equipo
ahora estaba haciendo laselecciones correctas nuevamente. ejecutivo. Se había emocionado cuando Dan lallamó du-
Sabía que la Regla era una buena elección para sí misma. rante el fin de semana para hacerle saber que ibaa exponer
Sólo esperaba que fuera la opción correcta para su com- a losmedios de comunicación losprincipios positivos que
pañía. ella había explicado como parte del plan de tres puntos.
También le dijo que esperaba oírsu plan sobre la Reglay le
recordó que, probablemente, él compartiría una perspecti-
va general con el consejo de administracióna lasdos de la

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 PROHIBIDO QUEJARSE

tarde. Hope sintió la presión, pero estaba preparada. Prepa-

rada para compartir un método eficaz de abordar el negati-
vismo en el trabajo. Preparada para hacerle morder el polvo
a Jim. Preparada para mostrar al equipo ejecutivo que ella se 25
había recuperadoy que estaba más fuerte que nunca. Prepa-
rada para ayudara Dan a salvar EZ Tech. Preparada para Hope comparte laregla
hacer de su compañía un lugar más positivo,y preparada
para demostrarsea sí misma quepodía hacer una gran con-
de Prohibido quejarse
tribución. Estaba tan concentrada en ofrecer una presenta-
ción impecable que ni siquiera había pensado en losresulta- Delante delequipo ejecutivo, Hope paseó lavista por el sa-
dos de sus análisis médicos. Había olvidado completamente lón. No podía decir si estaban sonriendo porque Dan ha-
que hoy erael día en que tendría buenaso malas noticias so- bía hecho una presentación perfectaa los medios por te-
bre los análisis. léfonoo porque ellay su regla de Prohibido quejarse les
causaban gracia. De todos modos, Hope decidió que si
ellos querían sonreír ella les ofrecería algo para que lo hi-
cieran.
Antes de empezar su presentación, miróa Jimy dijo:
—Mira, Jim, durante mi presentación no quiero oír
ninguna queja. La regla de Prohibido quejarse ha entrado
en vigor. —Todos serieron,y Hope continuó con una in-
troducción inspiradora. Consideró el coste del negativis-
mo y por qué era esencial desarrollar una cultura positiva.
Expuso su teoría de que los imbécilesy los vampiros de
energía son perjudiciales en una organización, pero afir-
mó que una forma mucho más peligrosa de negativismo
son las quejas que crecen como un cáncer. Reiteró los te-
mas que había compartido el viernesy señaló por qué era
esencial preveniry abordar el negativismo. Luego explicó
la Regla.

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 PROHIBID O QUEJARSE Hope comparte la regla de Prohibido quejarse

rentes deben fomentar laconfianza de sus empleados, de tal

No sepermitirá que los empleados sequejen injustifi- modo queéstos no tengan reparos en compartir sus quejas
cadamentea suscompañeros de trabajo. Si tienen un e ideas con ellos.
problemao una queja acerca de su empleo, su compa- —Si vamosa prohibir lasquejas sinfundamento, enton-
ñía, su clienteo cualquier otra cosa, deben seralenta- ces es esencial que proporcionemos losmediosy elproceso
dosa plantear elasuntoa su gerenteo a alguien que se de comunicación para que nuestro personal comparta sus
encuentre en posición de poder abordar el problema. quejas, ideasy soluciones. Nuestros empleados deben saber
Sinembargo, losempleados también deben compartir que los escuchamos, que nos preocuparnos por ellosy que
una o dos posibles solucionesa su queja. consideraremos seriamente sus ideas. Si queremos desalen-
tar las quejasy lasconductas negativas, entonces debemos
hacer todo loposible para alentar la conductay lacomuni-
cación positivas. Por esa razón, son tan importantes los
Hope pensaba que un empleado nunca debería quejarse principios que el viernes he compartido con ustedes. Sin
a alguien que no es capaz de ayudarle con una solución. Las ellos la Regla no surtiría efecto.
quejas injustificadas no tienen ningún propósitoy solamen- Luego expresó su convicción de que la Regla sería muy
te sabotean la moraly el rendimiento. Las quejas sin fun- eficaz porque es una idea contagiosa que puede serfácil-
damento alimentan el negativismoy afectan desfavorable- mente incorporada en la culturay los hábitos de cada em-
mentea lapersona que se quejay a la que escucha laqueja. pleado,y alienta las soluciones positivas que neutralizan la
Mientras todos inclinaban la cabeza en señal de asenti- energía negativa.
miento, ella dijo que, si alentabana losempleadosa pensar —A medida que desarrollemos este proceso, el personal
en lasposibles solucionesa sus quejas, ellos llegaríana ser comprenderá que en cada queja hay una solución que espe-
capaces de resolver los problemas por sí mismos, en lugar ra ser descubierta. Esto nos hará más fuertes, más eficaces
de compartirlos. Ya no serían simplemente lospasajeros del y más prósperos, influirá en cada área de nuestra empresay
autobús, sino los conductores. Dejarían de lado lasconduc- creará soluciones en la logística, las operaciones, el servicio
tas negativas para conducira la compañía por el camino al cliente, las ventas, etcétera.
positivo que llevaba al éxito. El resultado será una plantilla —Pero ¿sabemos con seguridad si esto surtirá efecto?
de conductores donde cada persona tiene la capacidad de —preguntó Jim.
producir un cambio positivo. —No, nolosabemos. Pero creo que vale la pena hacer el
Hope aclaró que la confianza es un componente signifi- intento. ¿No te parece? —dijo Hope mientras se miraban fi-
cativo de la regla de Prohibido quejarse. Los líderesy ge- jamente.

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 PROHIBID
O QUEJARSE Hope comparte laregla de I?rohibido quejarse

—¿Estás dispuestaa apostar tu empleo por esto? —le —También tengo un plan para esto —repuso—. Ésta es
preguntó Jim. laparte sobre la que quería reflexionar durante el fin de se-
Hope reflexionó por un momento mientras su corazón mana,y ahora tengo algunas respuestas.
empezabaa latir con violenciay se le secaba la garganta. En efecto, Hope tenía respuestas, pero necesitaría el
Después de un silencio que parecía una eternidad, ella res- compromiso de todos en el equipo ejecutivoy en la organi-
pondió: zación para que el plan tuviera éxito.
—Sí, loestoy. Estoy dispuestaa apostar mi empleo. ¿Y tú
estás dispuestoa apostar el tuyoa que esto fracasará?
Él recorrió la sala con la mirada, mientras se movía in-
cómodo ensusilla.
—No, no loestoy —dijo. Esto sorprendióa todos los
presentes. Estaban sorprendidos por el modo enqueHope
había encaradoa Jimy aún más sorprendidos por la recu-
lada de éste.
A Dan no le interesaba el enfoque que tenía Jim del per-
sonal, pero también sabía que era importante tenerlo en el
equipo ejecutivo. Jim solía llevar la contraria en todoy siem-
pre hacía de abogado deldiablo. Nunca cuestionó la autori-
dad de Dan en público, pero, en privado, siempre objetaba
sus decisiones. Dan reconocía que necesitabaa alguien como
él en su equipo. No siempre seguía su consejo, pero sabía que
el estilo de Jim le ayudabaa tomar mejores decisiones. Sin
embargo, decidió que debía tener menos influencia en la cul-
turay el personal de su organización. Sabía que lasvirtudes
de Jimy el desarrollo de un equipo positivo eran incompati-
bles. Por lo tanto, lo usaría para ayudara laorganización en
áreas diferentes.
—Entonces, (cómo ponemos enpráctica tu plan? —pre-
guntó Jim.
Hope le sonrióy luego se dirigióa todos losdemás.

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 26
La ap\icacién

He creado un Plan de Acción para que lo siga cada uno

de nosotros —dijo Hope. (ElPlan de Acción se puede en-
contrar alfinal de11ibro)—. Cada uno denosotros se reuni-
rá con los líderesy gerentes de nuestros departamentosy di-
visiones. Luego instruiremosa cada gerente para que se
reúna con su equipo hasta que todos en laorganización ten-
gan una idea clara de nuestro enfoque, nuestro principio
fundamentaly nuestro plan. Además, lesdaremosa todos
en la compañía una tarjeta con las tres Herramientas con-
tralaqueja —continuó mientras entregabaa cada miembro
delequipo ejecutivo una tarjeta como laqueJoyce lehabía
dadoa ella.
»Luego designaremos una semana como laSemana sin
quejas —prosiguió—. El propósito de esta acción es tener
un poco de diversióny ayudar al personala comprender
nuestro plany tomar conciencia de sus propias quejasy
pensamientos negativos. Y, lo más importante, insistiremos
a todos en laorganización en que todavía necesitamos que-
jasjustificadas para ayudarnosa desarrollar soluciones in-
novadoras.
»Cada directory cada gerente debe confeccionar una lis-
ta de quejasy soluciones presentadas por sus empleadosy

111
 PRO HIBID O QUEJARSE

les enseñaremosa implementar soluciones obvias dentro de

su competenciay control. En cuantoa lassugerencias que
no se pueden resolver inmediatamenteo que no están den-
tro de su competenciay control, se presentarán en las reu- 27
niones de gerenteso en lasreuniones trimestrales. Como po-
déis ver, llegaremosa ser una compañía que convierte las 3ugar para ganar
quejas en soluciones; una compañía que escucha las ideas,
las sugerenciasy las soluciones de su personal, y, en conse-
cuencia, seremos una mejor organización.Y con esto con- Hope regresóa su despacho, se sentó en su silla, hizo una
cluyo mi presentación. profunda inspiracióny exhaló el aire vigorosamente. Se
Su equipo le tributó un aplauso entusiasta. Ellos no se sentía animaday exhausta almismo tiempo. Animada por
quejaron en ningún momento, sino que la felicitaron por un loquehabía logrado, pero físicamente agotada por lamis-
trabajo bien hecho. Dan sabía que ella era la persona indica- ma razón, como solía sentirse después de un disputado par-
da para latarea,y ahora losabían todos losdemás. Hope ha- tido de baloncesto en la escuela secundaria. Ellay sus com-
bíasalido del banquillo de suplentes para entrar en el juego pañeras de equipo estaban contentas de haber ganado, pero
y tuvo un brillante desempeño. Dan reconocía que necesita- exhaustas por el esfuerzo que habían hecho. Su entrenador
ban más soluciones, además de laregla de Prohibido quejar- siempre les decía que dieran todo loque tenían. «Mostrad
se, pero, al menos, ahora tenía un plany una perspectiva todo lo que habéis aprendido», decía,y eso fue lo que ella
para exponera su consejo de administración ese día. Tam- había hecho hoy. Ésta era la primera victoria que tenía en
bién sabía que la compañía tenía un plan sólido para iniciar mucho tiempoy había olvidado el placer que producía.
el proceso de convertir la energía negativa en solucionesy Hope no había jugado sinriesgo e, indudablemente, no
cambios positivos. Graciasa Hope, ahora estaban en el ca- logró que Jim se retractara. Había jugado para ganary po-
mino hacia el éxito y, por consiguiente, le pidió que lo acom- díaoírlaspalabras de su entrenador en su cabeza.
pañaraa lareunión con el consejo de administración.
Jugar para ganar requiere un compromiso con uno
mismo. Incluso si uno fracasa, nunca debe renunciar
ni dejar que sus metasy sueños mueran. Aquellos que
juegan para ganar saben que el éxito no es gratuito.
Se persigue con toda laenergíay sudor que podemos
soportar. Los obstáculosy luchas son parte de la vida

112 113
 PROHIBID
O QUEJARSE

y sólo sirven para hacernos apreciar nuestro éxito. Si

todo fuera fácil, no sabríamos qué es el verdadero
éxito. Los obstáculos existen para sersuperados. El
temor para ser vencido. El éxito para ser logrado. 28
Son todos parte del juego de la viday las personas
que triunfan son las que juegan para ganary nunca Hope recibe la noticia
renuncian hasta que el juego ha terminado.
.j;
Hope sonrióy pensó en Jim. Hoy sabía que ella había ju- El teléfono sonóy Hope sabía exactamente quién llamaba.
gado para ganar. Sabía que había ganado, pero aún tenía Con todo el entusiasmoy la preparación de la reunión, ha-
que jugar muchos partidos más. El último juego —el juego bía olvidado por completoa Joycey losresultados del aná-
de lavida— aún no había acabado. lisis. Sin embargo, tan pronto como sonó elteléfono, de in-
mediato supo quién era. Lo supo por el sonido vibrante. Lo
supo porque su corazón empezóa latir con violencia. Cerró
lapuerta de su oficinay atendió la llamada.
—Hola, Joyce —dijo nerviosa.
—Hola Hope. (Cómo está? —preguntó Joyce mientras
Hope intentaba descubrir si la noticia era buenao malaa tra-
vés del tono de voz de lamujer. Pero no pudo adivinarlo,y des-
pués de unos segundos de embarazoso silencio Joyce continuó.
—Tenemos losresultados.
—Sólo dígame laverdad. Puedo afrontarla —dijo Hope
envozalta,a medida que seagitabay su corazón empeza-
baa latir con más rapidez.
—Lo consiguió —dijo Joyce mientras alzaba su vozy la
animaba— iLas noticias son todas buenas! Todo está bien.
El análisis de sangre dio buenos resultados, lo mismo queel
ultrasonido. Fueron tan buenos que incluso los vieron dos
médicos para estar seguros de que no había ningún error.
Por lo tanto, goza de buena salud.

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 PR O H IBIDO QUEJARSE

Esto no era lo que Hope esperaba oíry laslágrimas em-

pezarona deslizarse por su rostro. Había tratado de ser
fuertey ahora podía permitirse ser débil. No pudo contener
laemocióny empezóa llorar. 29
—Gracias. Gracias. Gracias —dijo por el teléfono, pero
Joyce sabía que no se lo estaba agradeciendoa ella. Seis meses más tarde
—Bueno, me siento muy feliz por usted —dijo lamu-
jer—. Quiero que sepa que estaré pensando en ustedy abri-
go la esperanza de que nos veamos otra vez bajo diferentes Uno de los aspectos más llamativos acerca de la regla de
circunstancias. Sé que ahora necesita estar sola. Adiós, ca- Prohibido quejarse fueron las ondas positivas que había
riño. creado. El efecto más directo fue la actitud positiva de los
—Hasta pronto,y muchas gracias —dijo Hope, mien- empleados, que ahora estaban más concentrados en lasso-
tras colgaba el teléfonoy se dejaba caer en su sillón. luciones. Pero el efecto dominó fueprobablemente aún más
Después de unos minutos, pudo sentir que su cuerpo se poderoso. Todos coincidieron en que la Regla había produ-
liberaba de un peso. Como si hubiera perdido muchos kilos cido el tipo de energíay cultura positivas que atraea los
de miedo, estrésy carga emocional. Se puso de pie, caminó empleados más competentes que desean trabajar en un en-
hasta laventana de su oficinay contempló el hermoso cielo torno positivo. También contribuyóa ahuyentara lasper-
azul con el sol radiante. En ese momento, una bandada de sonas negativistas, pues ellas ya no encajaban en lacompa-
pájaros pasó volandoy Hope serió, sabiendo que éste era ñía. Por otra parte, la empresa invirtió menos tiempo en
un signo de que los milagros ocurren cada día. Volvióa su descartara los candidatos «inapropiados» porque éstos,
ordenadore hizo clic en el icono de música, eligió su músi- simplemente, no deseaban ingresar en la organización.
ca favorita, aumentó el volumen almáximoy sepusoa bai- Dado que losgerentes mencionaban la Regla durante el
lar en su despacho. proceso de selección, esto disuadíaa la mayoría de lasper-
sonas «inapropiadas». Con el tiempo, la compañía supo
que este proceso crearía un ciclo perpetuo de energía posi-
tiva que conduciría al éxito sostenidoa largo plazo. Desde
luego la organización no podía medir losbeneficios de esta
onda positiva, pero podía estimar su crecimientoy el nú-
mero de empleados satisfechosa través de las encuestas so-
bre compromiso.

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 P R O HIB IDO QUEJARSE Seis meses mós tarde

Unaencuesta reciente indicó que el porcentaje de perso- laspersonas algunas ideas de lo que podrían hacer en lugar
nas que confiaban en losejecutivosy gerentes de la compa- de quejarse». Consideraron que lastres Herramientas con-
ñíahabía aumentado más de un 30 por ciento respecto al tra la queja eran útiles, pero sugerían que las personas po-
año anterior.Y también creció sustancialmente el número drían beneficiarse de prácticas específicas que les permiti-
de personas que se sentían estimuladas por el trabajo que rían concentrarse en las conductas positivas,y evitar las
hacían. Pero Hope no necesitaba las cifras para demostrar actitudes negativas. «La mejor manera de erradicar los ma-
nada. Lo veía en su trabajo diario con los empleados. Mu- los hábitos es reemplazarlos con buenos hábitos», dijeron.
chos de ellos habían dejado de ser pasajeros del autobús We modo quecrearon una tarjeta con las cinco cosas que se
para convertirse en los conductores. debían hacer en lugar de quejarse. La tarjeta era semejante
El equipo responsable del desarrollo de la web de la em- a ’ésta:
presa le dijo que habían creado una página, www.prohibi-
doquejarse.com, para compartir recursosy herramientas
con otros interesados. Cinco cosas que se deben hacer en lugar de quejarse
El equipo de marketing le presentó una evaluación lla-
mada «(Es usted un quejica?», con cinco preguntas que 1. Utilice el agradecimiento. Las investigaciones
identificaban si un empleado erapropensoa quejarse o no. muestran que, cuando expresamos nuestro agra-
Publicaron la evaluación en www.prohibidoquejarse.com, decimiento tres veces por día, obtenemos un au-
y el 70 por ciento de sus empleados completaron laencues- mento considerable de la felicidad que nos eleva
ta. (La encuesta «(Es usted un quejica?» se puede encontrar moralmentey nos da energía. Además, esfisiológi-
al final de este libro, en la página 139.) camente imposible estar estresadoy agradecidoa
Un grupo de ingenieros informáticos trabajó díay noche la vez. Estos dos pensamientos no pueden ocupar
para crear un sistema que informatizó el proceso de quejas nuestra mente almismo tiempo. Siusted está con-
y soluciones. Ahora losempleados podían presentar sus centrado en la gratitud, no puede ser negativo.
quejase ideas de solución,y todos sabían cuándo sehabía También puede dar energíay comprometera sus
resuelto una quejay cuándo sehabía implementado una so- compañeros de trabajo haciéndoles saber que us-
lución. ted está agradecidoa ellosy reconoce su trabajo.
Y su solución favorita de todas lasquejas fue aportada 2. Elogiea los demás. En lugar de quejarse de los
por tres participantes veinteañeros en el programa de desa- errores cometidos por losotros, empiecea concen-
rrollo del liderazgo. Ellos dijeron que, «silacompañía pro- trarse en lo que hacen correctamente. Elógielosy
pone una Semana sinquejas, entonces tenemos que dara procure que consigan más éxitos como resultado.

118 119
 PROHIBID O QUEJARSE Todo está bien

malas como lasbuenas experiencias eran beneficiosas. Era empleadosy familiaa hacer lo mismo. Mientras aguardaba
algo que sabía por la vida de sus amigosy familiaresy por que el semáforo se pusiera en verde para doblara la iz-
las biografías de sus héroes favoritos,y ahora lo veía en su quierda en dirección alhospital, sacó un bloc de notas de la
propia vida. Comprendió que en la tragediay la desdicha guantera del cochey anotó algunas observaciones para
había encontrado su espíritu. De la lucha había surgido el compartir con su hija Lauren. Escribió:
corajey la fe para seguir adelante.Y de sus propios retos,
obtuvo lafuerzay la inspiración para salvarsey ayudara 1. Confía en un plan amplio.
salvara la compañía. A1 abandonarla, su esposo había des- * 2. Encuentra fuerza en la adversidad.
trozado su mundo, pero le había dado laoportunidad de 3. El fracaso de hoy conduce aléxito del mañana.
descubrir la versión más auténticay poderosa de sí mismay 4. La peor experiencia en la vidaa menudo esel ca-
de convertirse en la mujer que estaba destinadaa ser. En talizador de la mejor experiencia.
efecto, de los males pasados surgen losbienes presentes. 5. Positivoo negativo. La opción estuya.
En el coche, recordó haber leído un artículo sobre una in-
vestigación que confirmaba esto. El artículo decía que la Or- Cuando el semáforo se puso en verde, Hope sedirigióa
ganización Gallup había llevadoa cabo una encuesta donde la entrada del hospital. Aparcó su coche en su lugar habi-
sepreguntabaa laspersonas cuáles habían sido las peores tualy entró alegremente en el edificio. Pasó por elárea de
experiencias que habían vivido. Luego losencuestadores recepción,y sonrióy saludó al personaly a los pacientes.
preguntarona lasmismas personas cuáles habían sido las Caminó hacia el despacho de Joycey se detuvo para salu-
mejores experiencias.Y los resultados revelaron una corre- dar, como había hecho todos loslunes por la tarde durante
lación del 80 por ciento entre las peoresy lasmejores expe- los últimos tres meses. Joyce le mostróa Hope lapila de
riencias. El artículo también mencionaba un estudio británi- tarjetas sobre las Cinco cosas que se deben hacer en lugar
co de 400 personas que, supuestamente, habían tenido vidas de quejarsey le dijo que ibana distribuirlas. Ambas se
fascinantes. Para el mundo exterior, estas personas lo tenían abrazarony Hope siguió su camino hasta la sección de pa-
todoy no habían sufrido ningún infortunio. Sin embargo, cientes internos del hospital donde pasó una hora leyendoa
losinvestigadores descubrieron que, en realidad, habían te- losdiferentes enfermos. No tenía que hacerlo, pero deseaba
nido malas experiencias, pero cuando la mala suerte las hacerlo. Creía que le habían dado una segunda oportuni-
afectó ellas la convirtieron en buena suerte. dady quería ayudara aquellos que no habían sido tan afor-
Hope sabía que no podía impedir que ocurrieran des- tunados. Siempre había aborrecido loshospitalesy ahora el
gracias, pero decidió que en lo sucesivo convertiría sus que- hecho de ir allí cada semana después de trabajar le daba
jasen solucionesy sus fracasos en éxitos;y enseñaríaa sus una perspectiva completamente nueva. Además, aldedicar

122 123
 PR OHIBIDO QUEJARSE Todo estó bien

voluntariamente su tiempo, ella les dabaa lasenfermeras joslaagasajaron con una comida. Le dijeron que la disfru-
de lasección, que Hope consideraba losángeles sobre latie- tara,y cuando lacena estuvo lista, se pusoa verlatelevi-
rra, un bien merecido descanso. sión porque ellos sirvieron los platos. Luego sesentarona
De caminoa casa, pensó en sushijos, en cómo sehabían la mesay comieron, almismo tiempo que discutían las co-
adaptado. Comprendió cuánto había influido en ellosa tra- sas que les habían sucedido en el trabajoy en la escuela.
vés de su actitudy sus enseñanzas.Y por un momento pen- Mientras sus hijos compartían sus historias, Hope losmiró
só en su propia muerte, como le sucedea todo el mundo en delúnico modo queunamadre puede vera sushijos. Qui-
algunos momentos de su vida. Decidió que el regalo más zá lacomida no fuera tan buena. Pero eso no le importó en
importante que podía hacerles no sería la riqueza ni los bie- absoluto. Ella quería saborear el momento, no lacomida.
nes materiales, sino, más bien, el legado moral que podía Y, además, no ibaa quejarse.
dejarles. En sus corazones, en sus mentesy en sus actitudes
hacia la vida. Lo mismo ocurría en el trabajo. No podía
controlar quién se quedaríay quién se iría de EZ Tech. Pero
podría controlar de qué modo influiría en cada persona que
trabajaba allí. Podía dejar una impronta en ellas,y en todo
loque hicierany adonde fueran se llevarían consigo sus es-
trategias positivas. Nunca sería una líder mundial, ni una
embajadora, ni una consejera delegada, pero sabía que si
podía enseñara laspersonasa convertir sus quejasy pro-
blemas en soluciones, entonces en cierta manera estaría po-
niendo su granito de arena para cambiara su personal,a su
compañía y, finalmente, al mundo.
Hope llegóa su hogar, abrió lapuertay para su gran sor-
presa fue recibida con demostraciones de cariño por Lauren
y Jack. Sus dos hijos la acompañaron hasta la cocina donde
lacena esperaba en el horno. Una lágrima se deslizó por su
mejilla cuando leyó la nota escrita sobre su plato. Para fe
mefor mamó del mundo. Te queremos.
Hope losestrechóy abrazó tan fuerte como pudo. Se
sentó y, como hacía cinco años en el día de la Madre, sushi-

124 125
 31
La regla de Prohibido quejarse:
Plan de acción

" Utilice este plan para introducir, explicare implementar la

regla de Prohibido quejarse,y para ayudara su equipoa
convertir los problemas en soluciones positivas. Éste es un
enfoque prácticoy eficaz para lasempresas, las organiza-
ciones, las escuelas, las iglesias, los equipos deportivose in-
cluso lasfamilias.

Paso 1: Explicar el coste del negativismo

y las quejas

Reúnase personalmente o comuníquese por teléfono con

los miembros de su equipo u organizacióny explique el
coste del negativismo personaly organizacional. Use la in-
vestigacióny las estadísticas (mencionadas en laspáginas
46y 47)e identifique claramente el problemay elefecto
que tiene en la productividad, el rendimientoy el éxito.

127
 PROHIBIDO QUEJARSE La regla de Prohibido quejarse: I?lan de acción

Paso 2: Compartiry explicar la regla E fercicio:

de Prohibido quejarse • Explique losbeneficios para una organizacióno equipo
de concentrarse en la solución, en lugar de en el pro-
No permita que el personal se queje sin fundamentoa sus blema.
compañeros de trabajo y/o miembros delequipo. Si tienen • Pida que cada persona trace una línea en la mitad de
un problema o una queja acerca de su tarea, su organiza- una hoja de papel. En el lado izquierdo anotará los
ción, sus clienteso cualquier otra cosa, debe alentarlosa ejemplos de quejas justificadasy en el lado derecho es-
compartir elproblema con su gerenteo con alguien que esté cribirá las quejas sin fundamento.
en una posición apropiada para abordar la queja. Sin em- • Discuta lasdiferencias entre los dos tipos de quejas.
bargo, el empleado o miembro delequipo también debería
sugerir una o dos posibles solucionesa la quejay compar-
tirlas. Paso 4: Identificary compartir el proceso
de queja/solución
E ¡ercicio:
• Discuta las razones fundamentales que hay detrás de Es muy importante que cada persona en su compañía com-
la regla de Prohibido quejarse. prenda de qué modo suorganizacióno equipo considerará
• Pida al personal que identifiquey explique los benefi- y abordará las quejas,y cómo convertirá los problemas en
cios que podría generar esta Regla. soluciones. Hay muchas posibles opciones. Usted sólo debe
decidir cuál es la más apropiada para su tipo de organiza-
ción.A continuación, se ofrecen algunas ideas que usted
Paso 3: Las quejas justificadas puede considerar. Puede usar una de ellaso una combina-
y las quejas sin fundamento ción de todas estas ideas, de acuerdo con el tamaño de suor-
ganización, la cultura, el tipo de compañíay otros factores.
Discuta la diferencia entre las quejas sin fundamentoy las
quejas justificadas (explicadas en laspáginas 67y 68, lastres • Informe directo. Muchas organizaciones les pidena sus
Herramientas para no quejarse). Explique que la queja sin empleados que presenten sus quejasy solucionesa su
fundamento seconcentra en los problemas, mientras que la gerenteo jefe inmediato,y trabajan juntos para resol-
queja justificada aborda lassoluciones. ver el problema.
• Zar de las quejas. Las organizaciones o divisiones más
pequeñas pueden elegira una persona para que mane-

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 P R OHIBID
O QUEJARSE La regla de Prohibido quejarse: Plan de acción

je las quejasy soluciones. Esta persona trabajará con Paso 6: Celebrar los éxitos
los gerentes y/o miembros delequipoa finde imple-
mentar susideas. A fin de reforzar la regla de Prohibido quejarsey generar
• Equipo ejecutivo. Las quejas que se relacionan con los una cultura centrada en la solución, usted necesitará cele-
problemas organizacionales serán presentadas alequi- brary destacar los éxitos del personal que convierte sus
po ejecutivo donde seconsiderarán losproblemasy se quejas en solucionese innovaciones que beneficiana la or-
implementarán soluciones cada trimestre. ganización. Reconozca su contribucióny comparta sushis-
• Exterminador de quejas. Las organizaciones pueden torias de éxito con toda laorganización. Elogie al personal
usar latecnologíay un sitio intranet donde losemplea- y destaque el proceso, ya que esto producirá más historias
dos presentarán sus quejasy soluciones. de éxito. No espere hasta la reunión anual para hacerlo.
• La caja de solucionese innovaciones. Las organizacio- Hágalo continuamente durante todo el año a través del co-
neso divisiones más pequeñas pueden decidir que su rreo electrónico, los sitios web, lasreunionesy lasllamadas
personal escriba sus quejasy soluciones en una hoja de telefónicas.
papel que depositará en una «caja de soluciones» o en
una «caja de ideas».
Paso 7: Seguimientoy aplicación
de la regla de Prohibido quejarse
Paso 5: Escuchar, oíry actuar
Alientea los líderesy gerentes,y a todos en su organización
Para que el proceso de erradicación de lasquejas surta efec- para que hagan cumplir laregla de Prohibido quejarse. Pro-
to, su personal necesita saber que sus quejasy soluciones cure que lacultura positiva sea una prioridad de todos en la
serán oídasy consideradas. Las soluciones propuestas no organización. Aliéntelosa suprimir el negativismo cuando
necesariamente serán aplicadas, pero losempleados deben loven o looyen. Convierta laqueja injustificada en un tabú
saber que sus ideas son tenidas en cuenta. Es esencial que su cultural dentro de su organización. Infunda energía positi-
organización aborde lasquejasy considere lassoluciones,y va en la culturay hábitos de su personal.
que obre en consecuencia. Como sediscutió en las páginas
87-93, los principios positivos son necesarios para que la
regla de Prohibido quejarse tenga efecto.

130 131
 PROHIBIDO QUEJARSE La regla de Prohibido quejarse: Plan de acción

Paso 8: Distribución de las Herramientas • Asegurarse de que todos en la organización tienen las
contra la queja Herramientas contra laqueja, mencionadas en el Paso 8.
• Alentar al personala controlar sus propios pensamien-
Incorpore la regla de Prohibido quejarse en su culturay tosdurante la semanay a prestar atención al grado de
ayudea eliminar el hábito de quejarsea través de las He- negativismo que puedan tener.
rramientas contra la queja. He aquí algunas ideas. • Crear un proceso de premio/castigo cuando lasperso-
nas se quejan. Por ejemplo, en algunas organizaciones
• Distribuya tarjetas con la regla de Prohibido quejarse ‹ los empleados depositan un dólar en un bote cada vez
impresa. que sequejan. Al final de la semana donan lasuma re-
• Distribuya tarjetas con las tres Herramientas contra la colectadaa una obra benéfica.
queja (páginas 67-68) en un lado,y las cinco cosas que • Proporcionara cada persona un Plan de acción perso-
se deben hacer en lugar de quejarse, en el otro lado. nal para laSemana sinquejas, como elquesemuestra
• Decore lasparedes de su oficina, hogaro vestuario con en laspáginas 135-137.
carteles que digan «PROHIBIDO QUEJARSE* «SE BUSCAN
SOLUCIOmS»y «SEA POSITIVO». Estos pósteres se pue-
den encontrar en www.NoComplainingRule.com.
• Procure que cada persona en su equipo leaeste libro.

Paso 9: Establezca una Semana sinquejas

Después de haber introducido la regla de Prohibido quejar-

se en su organizacióno equipo, usted necesitará ponerla en
prácticaa través del establecimiento de una Semana sinque-
jas. Ésta es una manera divertida, pero muy eficaz, de intro-
ducir la Regla en loshábitos de cada personay en lacultura
de la organización. Para implementar una Semana sinque-
jas, necesitará hacer lo siguiente:

• Introducir la regla de Prohibido quejarse.

132 133
 Plan de accién personal
para una Semana sinquejas

" La meta de una Semana sinquejas es tomar conciencia de

lo negativos que pueden llegara ser los pensamientosy pa-
labras. El objetivo es eliminar las quejas sin fundamentoy
lasactitudes negativas, tanto como seaposible,y reempla-
zarlos con pensamientosy hábitos positivos.

Día 1: Controle sus pensamientosy palabras

Durante todo el día controle sus pensamientosy palabras.

Le sorprenderán los pensamientos que surgen en su mente
y salen de sus labios. La clave es llegara ser más consciente
de lo que usted piensay dice.

Día 2: Haga una lista de agradecimientos

Cuando sedespierte por la mañana, haga una lista de to-

das las cosas por lasque está agradecido. Cuando sienta la
necesidad de quejarse, concéntrese en esas cosas que agra-
dece.

135
 PROHIBID
O QUEJARSE Plan de acción personal parD una Semana sinquefas

Día3:Déunpaseo de gratitud controly que puede modificar,y aquellas cosas que están
fuera de su control. Escriba lapalabra renunciar juntoa los
Después de levantarse todas las mañanas, dé un paseo de elementos de su lista que están más allá de su control.
gratitud. Mientras camina, piense en todas lascosas por las “
que se siente agradecido. Trate de recordar este estado de
gratitudy procure mantenerlo durante todo el día. Día 7: Respire hondo

Pase 10 minutos en silencio. Concéntrese en su respiración

Día 4: Concéntrese en las cosas positivas mientras rezao meditay transforma el estrés en energía posi-
tiva. En cualquier momento deldíaenel que usted se sienta
Hoy, concéntrese en todo loque espositivo, no en lo negati- estresadoo necesite quejarse, deténgase durante 10 segundos
vo. Concéntrese en losaspectos agradables de su vida, en lu- y respire hondo. Cuente susinhalacionesy sus bendiciones.
gar de en los desagradables. Piense en aquello que los otros
hacen bien, no en lo que hacen ma1. Elogie, en lugar de cri-
ticar. Concéntrese en lo que desea lograr, no en lo que tiene
que hacer.

Día 5: Inicie un diario de éxitos

Anote todas las interaccionesy logros importantes que ha

tenido hoy. Haga esto durante todo el díay antes de acos-
tarse.

Día 6: Renunciea las cosas que no puede

resolver

Haga unalista de las cosas que le inducena quejarse. Revi-

se esta listae identifique los elementos que están bajo su

136 137
 Evaluacién: ¿Es usted un quejica?

A continuación, se muestran cinco declaraciones con lasque

usted puede estar de acuerdoo en desacuerdo. Lea cada de-
claracióny luego seleccione en qué medida coincideo no
con ella.

1. Generalmente comparto mis problemas con losotros.

7. Totalmente de acuerdo.
6. De acuerdo.
5. Moderadamente de acuerdo.
4. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
3. Moderadamente en desacuerdo.
2. En desacuerdo.
1. Totalmente en desacuerdo.

2. Habitualmente expreso mis sentimientos negativosa los

otros.

7. Totalmente de acuerdo.
6. De acuerdo.
5. Moderadamente de acuerdo.
4. Ni de acuerdo nien desacuerdo.
3. Moderadamente en desacuerdo.

139
 PR OH IBIDO QUEJARSE Evaluación: ¿Es usted un quejica?

2.Endesacuerdo. 5. Moderadamente de acuerdo.

1. Totalmente en desacuerdo. 4. Ni de acuerdo nien desacuerdo.
3. Moderadamente en desacuerdo.
2. En desacuerdo.
3. Me concentro más en las causas de losproblemas que en 1. Totalmente en desacuerdo.
sus soluciones.

7. Totalmente de acuerdo. Ahora, para conocer losresultados, sume lascifras que

6. De acuerdo. ‘*correspondena cada respuesta. Por ejemplo, si usted res-
5. Moderadamente de acuerdo. pondió «Totalmente de acuerdo»a lascinco preguntas, la
4. Ni de acuerdo nien desacuerdo. suma total sería7 + 7 + 7 + 7 + 7 = 35.
3. Moderadamente en desacuerdo.
2. En desacuerdo. Entre 30y 35 puntos: usted es un gran quejica. La que-
1. Totalmente en desacuerdo. ja ha llegadoa ser un hábito para ustedy es el mo-
mento de iniciar un plan de accióny un régimen de
abstinencia.
4. Si mi vida se representara en una película, sería caracte- Entre 24y 29 puntos: usted es un quejica. Pasa dema-
rizada como un drama, no como unahistoria de amor, siado tiempo en el Tren de lasquejas, cuando debería
una comediao un relato inspirador. estar en el Autobús de laenergía.
7. Totalmente de acuerdo. Entre 18y 23 puntos: usted está en medio delcamino.
6. De acuerdo. Cambie de marcha, concéntrese en lo positivoy pase
5. Moderadamente de acuerdo. más tiempo en el camino positivo.
4. Ni de acuerdo nien desacuerdo. Entre 12y 17 puntos: la queja no es un gran problema
3. Moderadamente en desacuerdo. para usted. Siga siendo positivo.
2. En desacuerdo. Entre6 y 11 puntos: usted casi nunca sequeja. Siga de-
1. Totalmente en desacuerdo. sarrollandoy compartiendo laenergía positiva.

5. Suelo quejarme mucho.

7. Totalmente de acuerdo.
6. De acuerdo.

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