Prohibido Quejarse-Salida
Prohibido Quejarse-Salida
Prohibido Quejarse-Salida
Prohibido
quejarse
Una historia para dar energía
a los equipos de trabajo
E M P R E S A A C T I VA
Argentina - Chile - Colombia - España
Estados Unidos - México - Perú - Uruguay - Venezuela
Título original: The No Coi›ipfaining Re/e
Editor original: John Wiley & Sons, Inc., New Jersey
Traducción: Federico Villegas Silva Lezama
A Jadey Cole
ISBN: 978-84-924J2-18-7
Depósito legal:B - 39.596 - 2011
” Agradecimientos......................... 11
Nota delautor .......................... 13
Introducción............................ 1S
1. Hope ................................. 21
2. Baterías quemadas ....................... 23
3. La moral............................... 27
4. La llamada telefónica ..................... 31
5. Elproblema real ......................... 35
6. Eltráfico............................... 37
7. La conversación ......................... 41
8. Elcoste del negativismo ................... 45
9. Podría serpeor .......................... 49
10. Elcáncer............................... 53
li. Elcamino positivo ....................... 59
12. La Abstinencia de quejas .................. 63
13. Las tres Herramientas para no quejarse ....... 67
14. Ninguna noticia es una buena noticia ......... 69
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PRO HIB IDO QUEJAR SE
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PRO HIB IDO QU EJARSE
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PROHIBID O QUEJARSE
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PROHIBID
O QUE)ARSE Introducción
Dwight comparóa lospelmazos con una especie de cán- que el personaje estaba inspirado en mí mismo. Mis quejas
cer de piel localizado. Ellos no se esconden. Se presentan y mi negativismo iban tan lejos que mi mujer me dio un ul-
ante ustedy dicen: «Aquí estoy». En consecuencia, usted timátum:o cambiaba o me bajaba del autobús. ¡Estaba de-
puede deshacerse de ellos rápiday fácilmente. Mucho más salentado, abatidoy a punto de serexpulsado!
peligroso es el tipo de cáncer sutil que está dentro de su Lo cierto es que la queja era una parte importante de mi
cuerpo. Crece oculto debajo de la superficie,a veces lenta- viday mi educación.A menudo, digo con ironía que pro-
mente,a veces con rapidez, pero de uno u otro modo, si no vengo de una larga línea de quejicas. Me crié en una fami-
se detecta, finalmente se extiende hasta el extremo que pue- ’" lia judía-italiana muy adicionadaa la comiday con senti-
de destruir el cuerpo. La quejay el negativismo representan miento de culpa, donde el vinoy la queja abundaban. Mi
ese tipo de cáncer para una organización,y Dwight había abuela sentía un gran amor porsufamilia, pero estaba lle-
visto arruinarsea muchas compañías. Estaba resueltoa no na de temores en su vida. Tenía tanto miedo de volar que
convertirse en otra estadísticay así nació la regla de Prohi- decía: «Sé que cuando dicen que nos ha llegado la hora, la
bido quejarse. vida se acabó, pero no quisiera estar en un avión cuando le
llegue la horaa otra persona».Y cada vez que veíaa mi tía,
ella solía empezar laconversación con todas lasnoticias ne-
Yo he sido un quejica profesional gativas sobre su vida. Todavía sigo recibiendo correos elec-
trónicos de ella que dicen: «Hola»y luego hace una lista de
Ahora, antes de compartir lahistoria de cómo opera laregla todos sus problemas. Incluso sus tarjetas de cumpleaños
de Prohibido quejarse, debo aclarar que el que haya escrito para mis hijos dicen: «Feliz cumpleaños. Ojalá no tuviera
este libro no significa que yo sea una persona muy positiva que lidiar con tantos problemas para poder disfrutar de
o excesivamente optimista que sonríe todo el tiempo, un este día contigo». Pero no culpoa mi familia. Como hedi-
hombre feliz que jamás esnegativoy nunca sequeja. En rea- cho, vengo de una larga línea de quejicas. Después de todo,
lidad, solía ser un quejica profesional. Culpabaa todos los mis ancestros vagaron por el desierto durante 40 años. En
demás de mis problemas. No estaba satisfecho conmigo un viaje que debería haber durado 11 días, ellos pasaron 40
mismo, nicon mi vida. Me quejaba de mi casa, de mi falta años lamentándose. Hablamos de laineficiencia. Pero eso
de éxito, de mi mujer, de mi peso, del poco dineroy de casi es lo que producen lasquejas.
todo lo demás. De hecho, si usted ha leído mi libro The Hay un pasaje en la Biblia donde Moisés liberaa los is-
Energy Bus [Elautobús de laenergía] —un relato imagina- raelitas de Egipto. Habían pasado casi 400 años como es-
rio acerca de un hombre que esdesgraciado, negativoy al clavos cautivosy ahora eran completamente libres. Al prin-
que su mujer estáa punto de abandonar—, debería saber cipio, se sentían dichososy entusiasmados, pero un mesy
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PROHIBID
O QUEJARSE Introducción
medio después empezarona quejarse del hambre. Se que- hacer en la empresay en lavida es serpositivos con las es-
jaban de no tener suficiente agua. Se quejaban de estar trategias que convierten la energía negativa en soluciones
viviendo en un desierto. Incluso dijeron que sería mejor vol- positivas. Por lo tanto, la meta de este libro no es eliminar
vera Egipto como esclavos que ser libres en el desierto. todas lasquejas, sino las lamentaciones crónicasy sin fun-
Después de más de tres siglos de esclavitud, sólo necesita- damento.Y lamayor meta esconvertir las quejas justifica-
ron un mes y medio para empezara lamentarse otra vez. Fi- das en soluciones positivas. Después de todo, cada queja re-
nalmente, Dios se sintió tan frustrado con las quejas del presenta una oportunidad de transformar algo negativo en
pueblo judío que puso bajo amenaza su propia existencia. una acción positiva. Podemos usar lasreclamaciones de un
Así Dios resultó ser el gran promotor de laRegla sinquejas. cliente para mejorar nuestro servicio. Las quejas del emplea-
Incluso me atreveríaa decir que Dios lacreó.O do pueden servir como un catalizador de la innovacióny
Mi mujer tampoco fuemuy tolerante con las quejas. Aun losnuevos procesos.Y nuestras propias quejas pueden in-
cuando lalamentación estuviera incorporada en mi ADN y terpretarse como señales que nos indican qué es lo que no
lascircunstancias fueran desfavorables para mi, cuando ella deseamos, para que podamos concentrarnos en lo que nos
amenazó laexistencia de nuestro matrimonio no tuve otra apetece. De acuerdo con esta filosofía, compartiré con us-
opción que reflexionar detenidamente sobre mi vida,y com- ted una historia acerca de la regla de Prohibido quejarsey
prendí que mis quejasy negativismo se estaban manifestan- otras maneras positivas de abordar el negativismo en el tra-
do en todos losproblemas que afrontaba en mi vida. Cada bajoy en el hogar.
díame estaba muriendo, en lugar de vivir. Entonces coincidí
plenamente con la declaración de Abraham Lincoln: «Un
hombre estanfeliz como elige serlo»,y empecéa investigar
los efectos beneficiosos de ser positivoy los efectos perjudi-
ciales de ser negativo. Esto me impulsóa escribir, disertary
asesorara lasempresasy organizaciones y, finalmente,a for-
mular laregla de Prohibido quejarse.
¿Todavía me quejo? Sin duda, lo hago. Pero muchísimo
menos. (Todavía me deprimo? Desde luego. Todos nos de-
primimos, pero laclave es cómo vencer esa depresión. Cada
uno de nosotros afronta el negativismoy nos encontramos
COIi vampiros de laenergíay obstáculos en el camino aléxi-
to. Por eso, una de las cosas más importantes que podemos
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Hope
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PR OHIBIDO QUEJARSE
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PR OHI BID O QUEJARSE Baterías quemadas
hora más tarde con el aspecto de haber sido atropellada por más guardianes del zoo que fabricantes de ordenadores. Per-
un autobús. sonalmente, quisiera emprender una misión de búsqueday
«En realidad, me siento como si me hubiera atropellado destrucción: averiguar quiénes son esas personasy echarlas
un autobús», pensó Hope. yo mismo deledificio —agregó Jim rechinando losdientes.
Jim lacogió del brazo mientras laconducía hacia su ofi- —Lo haremos. Lo haremos —respondió Hope, inten-
cinay le señaló una silla para que sesentara. tando calmarlo,a sabiendas de quea menudo perdía loses-
—En todos mis añosa cargo de lasoperaciones nunca tribos.
había vistoa los medios de comunicación atacara una ”
compañía como loestán haciendo esta vez con esta histo-
ria. Son como unajauría de perros de presa. La Red de Te-
levisión Empresarial (RTE) acaba de terminar su entrevista
a Dan y el público no ha reaccionado favorablemente. Mi-
llones de personas han vistoa nuestro consejero delegado
recibir una paliza verbal en el plató. Nuestras acciones es-
tán cayendoy tenemos que encontrar una forma de salir del
atolladero.
—Ya hemos tenido problemas antes con nuestros orde-
nadores. Hemos tenido fallos. No creo que sea peor esta vez
—dijo Hope meneando lacabeza.
—Es más que eso —dijo Jim—. Elproblema de labatería
sólo es la punta deliceberg. Todos dicen que Dan ha perdido
el rumbo conlacompañía. ¿Me creerías si te dijera que el en-
trevistador tuvo el descaro de preguntarlea Dan cómo se
siente un consejero delegado estrella cuando lasacciones de
su compañía caen hasta el nivel más bajo de toda su historia?
La RTE sacóa laluz el hecho de que tenemos bloggers den-
trode nuestra compañía que están difamandoa ladirección,
e incluso publican los memorandos que hemos compartido
con nuestros empleados. (Puedes creerlo? ¿Memorandos
privados expuestosa los ojos del mundo? Ahora parecemos
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La moral
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P R OHIBID
O QUEJARSE La moral
Losproblemas de logísticay ventas, las dificultades del Sininconvenientes. Así fue hasta hoy. Hoy se estaban reve-
centro de llamadas, lasreclamaciones de losclientes, el pre- lando sus secretos al mundoy no parecían favorables en ab-
cio de las acciones, las reuniones de accionistas, todo era soluto. «Quizás ahora finalmente comprendan que, aunque
siempre más urgente que lasinquietudes de sus empleados. fabricamos ordenadores, no somos dirigidos por ordenado-
De modo queel negativismo empezóa propagarsey el es- res. Ésta es una empresa de personas —pensó Hope—. Es-
tado de ánimo empeoró. Después de un tiempo, ella se can- pero que hoy locomprendan.»
só de hablary no insistió más en el asunto. Además, tenía
suficientes problemas personales como para intentar resol-
ver las dificultades de su compañía, si nadie quería escu-
charle.
Por supuesto, todos se mostraron entusiasmados des-
pués de asistira un seminario de liderazgoy hablaban de
serpositivosy desarrollar una compañía positivae incluso,
durante un tiempo, enviaron mensajes positivos al personal
a través del correo electrónico, pero cuando seprodujo la
siguiente crisis, todo sequedó olvidado. Lo más importan-
teera el precio de las acciones. Ella hubiera querido recibir
un dólar cada vez que Jim, Dan o un miembro delequipo
ejecutivo mencionaba laspalabras valor del accionista, pre-
cio de lasaccionesy expectativas del mercado. Hope tenía
ideasy soluciones, pero Jim era el mayor obstáculo para
implementar algunas de ellas. La idea de Jim para desarro-
llar una cultura positiva era invitara pizzaa los empleados
una vez almes.
Ella intentó convencera Dan de que tenían que hacer de
lacultura de la organización una prioridad,y él la había es-
cuchado, pero no se hizo nada alrespecto. (Por qué debe-
rían cambiar algo? El precio de las acciones estaba en su
punto culminante. Durante el año anterior habían registra-
do ganancias sinprecedentesy todo parecía ir sobre ruedas.
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La llamada te\efónica
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PR OHIBIDO Q UEJARSE La llamada telefónica
Exactamente como Hope había pensado, Wayne siem- de nuestros clientesy del mercado. El mundo nosestá ob-
pre intentaba asumir el control de la situacióne identifica- servando, todos han puesto losojos en nosotros,y nuestro
ba a los que estaban presentesy a los que no lo estaban. modo de responder dirá todo acerca de quiénes somosy
Era un maestro habitual de lo obvio. Todos sabían que Ro- qué representamos. Por eso ahora os pregunto: ¿quiénes es-
bert se encontraba en el extranjero cerrando un importan- tán dispuestosa asumir este desafío conmigo?
tetrato de venta con un gobierno. Todos en el salón respondieron de modo afirmativo.
—(Nos sentamos? —preguntó Jim mientras invitabaa —Entonces, abordemos los problemas uno por uno.
todosa que tomaran asiento. ’Ante todo, necesitamos resolver nuestro problema de las
En ese momento sonó el teléfono, Jim pulsó el botón de baterías. Jim y Ken, ¿qué ideas tenéis al respecto?
llamada en conferenciay Dan dioa todos una serena bien- —Obviamente, necesitamos encontrar el fallo —respon-
venida. Dan, un tipo altoy delgado, era un consejero dele- dióJim.
gado afable cuya conducta serenay calma sehabía gestado —Estupendo. ¿Y qué más?
en sus años como entrenador de baloncesto universitario. —¿Retirarlas de la venta? —agregó Ken poco convencido.
Finalmente, había dejado su puesto de entrenador para po- —Eso esindudable —respondió Dan—. Hagámoslo de
ner en marcha EZ Tech con un compañero de launiversi- inmediato. Corregiremos el falloy reemplazaremos cada
dad, pero como Dan le dijoa Hope enmuchas ocasiones: batería por una nueva. Eso tendrá un coste para nosotros,
«No he dejado de ser entrenador; sólo he elegido un am- pero salvaremos nuestra reputacióny nuestro futuro.
biente diferente para aplicar mis principios». E, irónicamen- Como decostumbre, Wayne intervino en la conversación.
te, sus habilidades de lídery entrenador,y su capacidad para —Estaba pensando que también deberíamos formular
manejar laspresiones ibana serpuestasa prueba como nun- un plan de tres puntos para compartir con losmedios de co-
ca antes. municacióny explicar cómo abordaremos losproblemas de
Dan continuó: la bateríay otras cuestiones mencionadas hoy en latelevi-
—Como todos sabéis, ésta ha sido una mañana muy de- sión.
safiantee interesante. Sin duda, no me ha gustado serridi- —No me sorprende que hayas pensado en eso, Wayne,
culizado en la televisión nacional ante la comunidad em- —se rióDan—.Y tienes toda la razón. Anunciaremos la
presarialy mis colegas. No me agrada que la credibilidad retirada de la venta de inmediatoy luego informaremosa
de esta compañíay nuestro gran equipo sean cuestionados. losmedios de comunicación de que estamos preparando un
Indudablemente, nos hemos caído de nuestro pedestaly es- plan de tres puntos para abordar nuestros retos, que estará
toy decididoa hacer todo loque seanecesario para resolver listo el lunes.Y después crearemos un plan más detallado
nuestros problemasy recuperar la admiracióny confianza para compartir con losmiembros de nuestra junta directiva
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PR OHIBIDO QUEJARSE
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PR OHIBIDO QUEJARTE
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L
PROHIBID
O QUEJARSE
físico anualy que quería hacer algunas pruebas más. Hope —Calla, pequeño gamberro —dijo ella al mismo tiempo
sabía que lasmujeres de su familia eran genéticamente pro- que le daba un manotazo—. Ahora tienes quince años.
pensas alcáncer de mamay le aterraba la idea de ser la pró- Deja de actuar como si tuvieras diez.
xima en padecerlo. Mientras avanzaba lentamente en el —Tengo unasemana muy ajetreada, Lauren. Puedo dar-
atasco frenandoy acelerando, pensó en lacita con su mé- te el dinero para que vayasa comprarlo tú misma. Lo siento.
dico al día siguientee intentó imaginar cómo encajarla en —Sí, yo también, mamá. Lasmadres de lasdemás chicas
su agenda; tenía que crear un plan para el lunesy Dan era las ayudan. Este año ni siquiera deseo ir al baile de bienve-
inflexible al respecto. Después del año que había tenido, nida. No me gusta mi escuela. No me agradan mis amigos,
Hope no quería compartir con nadie otro problema más en y me disgusta no tener un vestido.
su vida. Necesitaba el empleo para mantenera dos adoles- —No seas tan quejica —contestó Hope—. Te lamentas
centesy también sabía que tenía mucha suerte de trabajar como laspersonas con lasque trabajo.
con un líder como Dan. Él erael único hombre en su vida —¡Quejica! ¡Quejica! ¡Mira quién habla de quejica! —re-
que no actuaba como un pelmazo. Reflexionó sobre si de- plicó la obstinada adolescente de diecisiete años—. Sitú no
bía comentar con sushijos los exámenes médicosy decidió haces más que quejarte. Entras en casay lo primero que ha-
esperar hasta que recibiera los resultados. Habían pasado ceses quejarte de tu trabajo. Te quejas de todas laspersonas
muchas cosas durante el último año y, evidentemente, ellos que se quejana ti. Luego hablas por teléfono con la abuelay
estaban sufriendo las consecuencias. Sin ir más lejos, la úl- con latía Pam y te quejas de ellas durante casi toda lanoche.
tima noche, cuando Hope entraba en casa, ellay su hija Te quejas siempre de lamala vida que llevas desde que papá
discutieron otra vez. sefue. Él no sólo te dejóa ti, mamá. También nos dejóa no-
—¿Dónde hasestado, mamá? —gritó Lauren. sotros,y todavía estamos aquí. De modo quecada vez que
—Una buena manera de saludara tu madre —contestó dices cuánto detestas tu vida, estás diciendo cuánto aborre-
Hope—. ¿Dónde piensas que he estado? En el trabajo, como ces la vida con nosotros. Si soy una quejica es porque he te-
todos losdías, tratando de ganarme el sustento. nido una buena maestra.
—(Has olvidado el baile de bienvenida de este viernes? Hope nisiquiera pudo responderlea Lauren. De tal palo
—No, noloheolvidado, Lauren, sólo que ahora tengo tal astilla, pensó,y recordó el infierno que ella misma le ha-
muchas cosas pendientes. bía hecho pasara su propia madre. Cogió una botella de
—Pero yo no tengo un vestido,y tú me prometiste que vinoy se encerró en su dormitorio. Pensó en su ex esposo,
elegiríamos uno juntas. que le había dicho que deseaba una nueva viday una nueva
—Ve desnuda —dijo Jack mientras se reía tontamentey mujer. Pensó en laabultada deuda de latarjeta de crédito que
hacía morisquetasa su hermana mayor. él le había dejado. Pensó en lasfacturas que se habían apila-
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PROHIBID
O QUEJARSE La conversación
adolescentes sin ayuda.Y sabes que puedes contar conmigo, rás. Concéntrate en el futuro. Trata de superarte. Dejaa un
pero he comprendido que hay momentos en loscuales mi lado tus propios problemasy concéntrate en ayudara los
benevolencia nos perjudicaa todos. Si no te desafiara, no otros con los suyos. Esto es lo que mejor haces. Es lo que
podrías crecer y, si no creces, no puedes ayudarnosa crecer. define quién eres. Usa tus virtudes para un propósito im-
—Pero ¿qué pasa con Jim? ¿No sería el más indicado portantey ayúdamea salvar esta compañía.
para esto ahora? Él está deseando hacer algo. Yo no sé si —Eres una personaa la que resulta difícil decir «no»
soy la persona más apropiada y... —respondió Hope,a sabiendas de que todo loque Dan le
—Jim tiene sus virtudes,y tú tienes las tuyas. Las perso- “’había dicho era cierto.
nas son más dinámicas cuando usan sus virtudes para un Él sonrió.
propósito importante,y no hay un propósito más grande —Recuerda, Hope: aquello que más necesitamos esaque-
que salvara nuestra compañía. Esta tarea no es para Jim. lloa lo que más nos resistimos.¥ ahora tú necesitas afrontar
Yo conozco tusvirtudes,y este trabajo es para ti. este retoy nosotros tenecesitamosa ti. ¿Qué dices?
—Sólo necesito un poco más de tiempo para ordenar mi
vida —dijo ella con la cabeza gacha.
—No, Hope. Tú no necesitas más tiempo. Ya has tenido
bastante tiempo para pensar. Ahora esel momento de ac-
tuar. Yo creo que todo sucede por una razón. Esta crisis de
las baterías nos convertirá en una compañía más poderosa,
y creo que aceptar este reto es lo que necesitas precisamen-
teahora. Mira, Hope, desde que tu esposo teabandonó has
estado como un animal herido que sólo se preocupa por sí
mismo, por su viday sus problemas. Has dejado de seral-
guien que quería ayudara todos en lacompañíay cambiar
el mundoy tehasconvertido en una persona que sólo desea
ocultarsey compadecerse de sí misma. Ésa no eres tú. Te he
observado durante un tiempoy he intentado darte espacio
para arreglar tus cosas, pero ya no puedo hacer eso. No es
bueno para ti ni para mí. Ha llegado el momento dedesha-
certe del lastre. Olvidar el pasado. Deja de sentirte frustra-
da por lo que eresy empiezaa seroptimista con lo que se-
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El coste del negativismo
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PROHIBIDO QUEJARSE El coste del negativismo
y nosólo nos afecta como organización, sino que también nos • Una persona negativista puede crear un entorno de
afecta individualmente —explicó Hope, mientras le entregaba trabajo desagradable para todos losdemás.
una hoja de papel donde había anotado losiguiente: • Las emociones negativas están asociadas con los si-
guientes factores:
- Menos longevidady duración de lavida laboral.
Coste del negativismo - Más riesgos de infarto.
- Más riesgos de apoplejía.
• El negativismo lecuestaa la economía norteamericana - Más estrés.
entre 250.000y 300.000 millones de dólares anuales - Menos energía.
en pérdida de laproductividad, de acuerdo con la Or- - Más sufrimiento.
ganización Gallup.Y esta cifra es incompleta porque - Menos amistades.
no tiene en cuenta el efecto dominó de lasquejasy el - Menos éxito.
negativismo.
• El 90 por ciento de las visitas al médico serelacionan Dan la miró por encima de la hojay asintió con la cabeza.
con el estrés, de acuerdo con losCentros de Controly —Éste esun gran comienzo. ¿Has visto?, yo sabía que
Prevención de Enfermedades,y la primera causa del eras la persona indicada para este trabajo.
estrés en la oficina son los compañeros de trabajoy sus Hope sonrió.
quejas, de acuerdo con Truejobs.com. —Ahora quesabemos que estás preparada para la lucha,
• Un estudio reveló que los empleados negativistas pue- podemos elaborar un plan para ganar labatalla —continuó
den ahuyentara losclientes con quienes se relacionan Dan—. Sihayalgo que he aprendido en todos mis años de
(¿Estó lleno su cubo?", de Tom Rath). entrenador, es que necesitas conocera tus competidores,
• Cuando en el trabajo las interacciones negativas son porque una vez que losconoces, puedes aprovechar sus de-
comparativamente más frecuentes que las interaccio- bilidades. El negativismo tiene un punto débil. Encontremos
nes positivas, puede disminuir la productividad de un una manera de aprovecharloy conquistarlo,y estaremos en
equipo, de acuerdo con una investigación de Barbara nuestro caminoa una transformación eficaz.
Fredrickson de la Universidad de Michigan. La reunión concluyó,y cuando Dan llegóa la puerta, se
• El negativismo afectaa la moral, el rendimientoy la volvióy dijo:
productividad de nuestros equipos. —A propósito, Hope, quiero que sepas que creo en ti. Sé
que tú puedes hacer esto.
* Empresa Activa, Barcelona, 2005. (N. delT.) Una lágrima se deslizó por la mejilla de Hope porque se
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PROHIBIDO QUEJARSE
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PROHIBID
O QUEJARSE Todría serpeor
da.Susonrisa era como un rayo de sol que iluminaba un vida? Quizá Dan tenía razón. Quizás ésta era su oportuni-
día oscuroy deprimente. Ahora loque usted hace es pasar dad para volver atrásy destacarse nuevamente. Quizá, si se
de largoe ignorarme como todos losdemás. Como si ni si- concentraba en salvara la compañía, se salvaríaa sí mis-
quiera estuviera aquí ahora. De hecho, podría seruna esta- ma...y beneficiaríaa los otros en el proceso. Hope sabía
tua. Tengo que sersincero con usted, señora, su sonrisa era que necesitaba empezar de inmediato, antes de acudir al
la mejor parte de mi jornaday laecho de menos. Pensé que, hospital para ver losresultados de sus análisis.
si venía aquíe intentaba animarla, podría verla sonreír nue-
vamente. Quizás usted tenga algunos problemas en su vida
como todo el mundo, pero quisiera contarle una historia, si
le parece.
—Desde luego —respondió Hope, que no estaba segura
de qué decir.
—(Conocea Snoopy? El delcuento de Charlie Brown.
Bien, era el día de Acción de Graciasy Charlie Brown estaba
disfrutando de una comilona con su familia. El pobre Snoo-
py no había sido invitadoy estaba solo en su caseta con ali-
mento para perrosy un hueso. No era un chucho feliz. Pero
entonces tuvo una idea que lo cambió todo. Pensó: «Esto po-
dría ser peor. Podría haber nacido pavoy entonces me esta-
rían comiendo». Verá, señora, ignoro por lo que está pasan-
do, pero espero que recuerde que siempre puede serpeor.
Gracias por escucharme. Espero vermás sonrisas suyas.
El guardia de seguridad le dedicó una gran sonrisay re-
gresó al edificio. Hope sefrotó la caray deslizó los dedos
entre sus cabellos.
Pensó en loque le había dicho Dan sobre su ensimisma-
miento. Ni siquiera sabía que una simple sonrisa podía te-
ner un efecto semejante en otra persona. tQué más habría
hecho que ella ignoraba? (A cuántas personas habría afec-
tado en el trabajo por estar concentrada en su desgraciada
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El cáncer
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PR OHIBIDO QUEJARSE El cóncer
nivel histórico mínimo, la empresa necesitaba una res- rrecto.A veces los mezclan, nunca sesabe. Me encanta su
puesta,y rápidamente. nombre —continuó lamujer—. Yo me llamo Joyce, pero
siempre he deseado un nombre como Hope. Mi hermana
mayor sellama Joyy a mí me hubiera gustado llamarme
La regla de Prohibido quejarse Faith, Hope, Grace" o algo parecido. Peroa mi padre le
gustaba tanto el nombre deJoyque cuando nací me llama-
La mano deHope temblaba mientras escribía su nombre en ron Joyce. ¿No es curioso? Joyy Joyce.
el registro de pacientes del hospital. Tomó asientoy esperó Hope lainterrumpió:
lo que le pareció una eternidad para seratendida. Aborre- —Entonces, ¿cuándo estarán listos esos análisis? Ni si-
cíaloshospitales y, aún más, odiaba esperar en ellos. No te- quiera deseo estar aquí y...
nía nada en contra de laspersonas que trabajaban allí, pero Joyce sonrió. Sabía que tenía otra paciente difícil en sus
seconsideraba alérgicaa las agujas, la sangre, el dolory las manos.
batas blancas. Hope no esperaba nada bueno de un hos- —Nadie quiere estar aquí —dijo—. Pero usted está aquí.
pital. Miróa su alrededory no pudo creer que estaba Por lo tanto, hagamos loque debemos hacer. En primer lu-
allí. «Yo no necesito esto», pensó. «¿Por qué yo? (Por qué gar, voy a extraerle un poco de sangrey la llevaré al labo-
ahora?» ratorio,y luego laacompañaré hasta lasala de ultrasonido;
Finalmente, apareció una mujer gruesae imponente en así de simple.
el vano de lapuertay pronunció su nombre. Hope caminó —De acuerdo —dijo Hope con sumano todavía tem-
hacia ellay se dijo entre dientes: «¡Ya era hora!» blando—. (Le he dicho que detesto los pinchazos?
—Perdón porlaespera —dijo lamujer—. Hoy acumu- —No, no lohadicho, pero no me sorprende. Dígame
lamos retraso. Pero le aseguro que será atendida tan pron- qué más detesta.
to como seaposible. —¿Habla en serio? —preguntó Hope.
—Estupendo —dijo Hope—. Tengo que volver al traba- —Desde luego. Me encanta oírquejarsea la gente. Ésta
joy he estado aquí mucho más tiempo delque pensaba. es la mejor parte de mi trabajo —dijo Joyce con una gran
—Como le he dicho, haré todo loposible —respondió la risa sarcástica.
mujer mientras la conducíaa una sala privaday miraba el
expediente—. ¿Usted es Hope, verdad?
* Alusióna lastres virtudes teologales: fé, esperanzay caridad.A
—Sí —repuso ella fastidiada. «iQuién más podría ser?»,
lo largo de la obra el autor establece un juego de palabras entre el nom-
pensó. bredelaprotagonista (Hope: Esperanza)y «albergar/tener esperanza».
—Debo asegurarme de haber cogido el expediente co- (N. del T.)
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PROHIBID
O QUEJARSE El cáncer
Pero Hope interpretó la invitación de Joyce como una sabía que las personas se sentían impotentesy desconcer-
oportunidad para desahogarse de todo loque odiaba en su tadas cuando llegaban al hospital,y consideraba la Regla
vida. como una manera de atraer su atencióny proporcionarles
—No me gusta estar aquí. No me agrada laidea de que una perspectiva diferente. Intentaba ayudarlasa elegir un ca-
pueda estar enferma. Me fastidia que mi esposo me haya mino positivo. Sólo albergaba laesperanza" de que Hope es-
abandonado. No me gusta que mi hija adolescente se com- tuviera dispuestaa poner en práctica la Regla.
porte como una mujer de treinta años. Me fastidia que las
facturas de mi tarjeta de crédito sean más grandes que mi
cuenta de ahorros. Detesto el tráficoy odio loshospitales.
ÍDebería continuar?
—No, esoessuficiente —dijo Joyce—.Y ahora que he-
mos terminado el juego, ¿no le parece horrible? Quiero que
vea aquel cartel que hay en la pared.
Hope lomiró: «PROHIBIDO QUEJARSE». Meneó lacabeza
y sesintió avergonzada.
—Vale, Hope, usted se desahogóy ahora me tocaa mí.
Aquí rige la regla de Prohibido quejarse,y desde este mo-
mento tiene que respetarla.
—Pero esto es en un hospitaly tengo todo el derecho de
quejarme —protestó Hope envozalta.
«¿Quién se cree que es esta mujer?», pensó Hope mien-
tras se encolerizaba. «No tiene la menor idea de lo que estoy
sintiendo. No sabe que el resultado de ese análisis determi-
nará mi destino.» Pero Joyce lo sabía; había trabajado con
miles de pacientesy había hecho todo lo posible para ayu-
darlosa todos ellos. No había creado laRegla para sí misma,
sino para ellos. Sabía que existían dos razones fundamenta-
les por las cuales la gente se quejaba: (1) porque tenía miedo
y sesentía impotente,y (2) porque esosehabía convertido en
un hábito. En el caso de Hope, erapor ambas razones. Joyce * Véase N. delT. en página 5S.
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El camino posžtžvo
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PROHIBIDO QUEJARSE '
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PROHIBID O QUEJARSE La Abstinencia de queJas
lolosadolescentesy los empleados también? Eso sería una pensamientos me traerán paz en vez de frustración? ¿Qué
bendición. medidas puedo tomar para corregir esto?» Deje que sus
—Todo el mundo puede hacerlo —le contestó Joyce—. quejas le digan lo que usted aborrece, para que pueda con-
Eventualmente puede hacerlo durante un año. Pero empiece centrarse en lo que desea. Cada queja representa una opor-
con un día. Luego pasea una semana. Despuésa un mesy tunidad para convertir algo negativo en una acción positi-
luegoa un año. Como ocurre con cualquier hábito nocivo, al va. Podemos usar la queja como un catalizador del cambio
principio es una cosa de cada día,y recuerde que el cambio positivo en nuestras vidas, en el trabajoy en el mundo. Por
empieza con usted. Lo sé porque, aun cuando le diga esto, eso, siempre digo: «Deje que sus quejas sobre los proble-
yo todavía me quejo, pero lo hago mucho menos que antes. mas le impulsena encontrar lassoluciones».
Esto me remite al Paso Dos. Cuando usted se queja, lo hace —Estoy deacuerdo con usted —concedió Hope—. Com-
porque seguramente usa su queja en su beneficio, como ha- prendo loque está diciendo. Y, desde luego, esto parece sim-
centodos. Verá, cada queja tiene un sentimiento opuesto. Si ple ahora que estamos hablando de ello aquí, pero tengo la
hay algo quea usted no le gusta, entonces habrá algo que le sensación de que eliminar el hábito no es tan fácil cuando
agrade. Si hay algo quea usted le hace infeliz, entonces habrá uno afronta los problemas de la vida cotidiana. Especial-
algo que le haga feliz. En realidad, la queja puede serun don mente en el trabajo, donde seexperimenta mucho estrés.
si la usamos correctamente. Siprestamos atencióna nuestros —Es más fácil de lo que usted piensa —comentó Joyce—,
pensamientos, palabrasy quejas, aprenderemos mucho so- pero necesita tener lasherramientas. No me refiero al marti-
breloque no nosgustay no deseamos.Y luego podemos lloo algo parecido, si bien algunas personas deberían darse
usar aquello que no deseamos como un catalizador para ayu- un martillazo en la cabeza para cambiar sus ideas, sinoa las
darnosa determinar lo que realmente nos gustay deseamos. técnicas que nos ayudana crear hábitos positivos. Sólo setra-
De hecho, nunca eliminaremos completamente la queja de ta de usar las herramientas apropiadas.
nuestras vidas. La clave es lograr que la queja tenga un efec- Joyce le dio a Hope una pequeña tarjeta que describía
to inversoy nos favorezca. En lugar de dejar que genere ener- las tres Herramientas para no quejarsey le dijo:
gía negativa, podemos usarla para un propósito positivo. Po- —Son éstas, querida. Use esta tarjeta, aplique las herra-
demos usar lasquejas como una «señal» que nos indica que mientasy estara bien orientada en el camino positivo. Mien-
estamos en el camino negativoy luego, en el momento si- tras tanto, iréa ver a mis otros pacientes. Pero antes averi-
guiente, tomar un desvío para coger el camino positivo. guaré dónde está la técnico de ultrasonido. Le diré que venga
Cada vezque nos damos cuenta de que estamos quejándo- aquíy rápido —comentó conunarisotada—. Oh,y antes de
nos, podemos decir: «De acuerdo, esto no me gustao no me irme también quiero darle esto —dijo mientras sacaba de su
hace feliz. Entonces, ¿qué deseo? (Qué me hará feliz? ¿Qué bolsillo una pulsera de goma—. Me ladieron en mi iglesiay
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PROHIBID O QUEJARSE
HI QUEJWSE› en el
dice «SEA POSImo» enun ladoy « RO BIDO
una quej ica
otro. Úsela como un recordatorio para no ser
losrecordatorios
crónica. En este mundo necesitamos todos
positivos que podamosconseguir.
13
Mientras Joyceabandonaba lahabitación, Hope sepuso
la pulsera. La técnico de ultrasonido tOdavía
no se había pre- Las tres Herramientas
leer la tarjeta
sentado, pero en lugar de quejarse se pusoa para no quejarse
una buena
con las tres Herramientas contra la queja. Fue
s poSitiVOS
idea, porque ella necesitaría todos los estímulo
La tarjeta de Joyce contenía la siguiente información:
que pudiera conseguir.
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PROHIBIDO QUEJARSE
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PROHIBIDO QUEJARSE
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PROHIBID O QUEJARSE fundamentos de laprosperidad
sejo de administracióna lasdos de la tarde. Necesito saber a esta conclusión. América delSur fuedescubierta por loses-
que lo entregarás. Todos sepreguntan si tendrás el trabajo pañoles que buscaban oro, pero Estados Unidos fue coloni-
hecho,y yo les he dicho que confío en ti.Y con todo loque zada por losperegrinos que buscabana Dios». Esto me hizo
está sucediendo ahora, necesito saber que cuento contigo. pensar en lo que nosotros estamos buscandoy cuál es nues-
—Puedes contar conmigo —dijo Hope enun tono tran- tramotivación como empresa. Nos hemos concentrado tan-
quilizador—. Hoy, mañanay durante todo el fin de semana to en el precio de las acciones, en los beneficiosy en el oro
estaré trabajando en el plan,y lo tendrás el lunes por la ma- que hemos ignorado el espírituy la cultura de nuestra com-
ñana. pañía. Como sabes, las grandes compañíasy organizaciones
—Bien, bien, bien. Pero espero que hoy trabajes mucho, tienen una gran energíay espíritu que son alimentados por
porque mañana necesito que pongas alequipo ejecutivo al una culturay un propósito positivo y, al parecer, nosotros
corriente de tus ideasy que tengas un borrador de tu plan. nos hemos alejado de eso. Espero que tu plan aborde este
Además, tendremos que supervisar la retiraday reparación problemay nos ayudea retomar el camino.
de nuestras baterías. Le he dicho alequipo que estarías pre- Las palabras de Dan sonaron como músicaa losoídos de
parada, de modo queespero que asísea. Hope. Ella le había estado diciendo estas cosas todo el tiem-
—Lo estaré—repuso Hope, que albergaba la esperanza po. Pero como Hope sabía muy bien, no importa cuántas
de estar diciendo la verdad. veces alguien nos diga algo,a menudo necesitamos encon-
—¡Excelente! —exclamó Dany le entregó un libro titula- trar la respuesta por nosotros mismos en elmomento apro-
do hundamentalsof rosperity [Fundamentos de laprospe- piado. Y, evidentemente, éste era el momento para Dan.
ridad], de Roger Babson—.Y mientras trabajas en tu plan, —Mi plan abordará esos aspectos con firmezay claridad
quiero que le eches un vistazoa este libro. Anoche estuve —sentenció Hope-. Esto es como laraízy el fruto del ár-
buscando inspiracióny lo encontré en mi biblioteca. Hace al- bol.A menudo, nos centramos en losfrutos (los resultados,
gunos años que loleíy ahora he empezadoa leerlo de nuevo, los beneficios, el precio de lasacciones, etc.). Lo cual es con-
porque hay una parte que realmente me interesa porque hace venientey natural porque necesitamos cuantificarlos, pues
referenciaa nuestra situación. Esto es curioso porque fuees- somos responsables de losresultados. Pero si nos concentra-
crito en la década de losaños veinte. El autor relata una en- mos demasiado en losfrutose ignoramos lasraíces (nuestro
trevista con el presidente de Argentina en la que le pregunta personal, nuestra cultura, nuestra solidaridady nuestro es-
por qué América delSur, con todas sus maravillasy recursos píritu), entonces éstas finalmente se secany el árbol muere.
naturales, todavía va muy a la zaga de Estados Unidos en lo Esto es lo que nos ha sucedidoa nosotros. Ignoramos que
que concierne al progresoy laprosperidad. El presidente ar- nuestras raíces estaban podridasy la televisión nacional se
gentino reflexiona durante un momentoy dice: «He llegado ha encargado de revelarloa millones de personas.
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PROHIBID
O QUEJARSE
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PROHIBID
O QUEJARSE Los bloggers
le gustaba, peor para ella. Hope sabía que el blogger tenía jar el negativismo, antes de que nos ataquea nosotros», se
razóny que muchos empleados habían perdido su confian- dijoa sí misma. Ella sabía que la respuesta sería la clave para
za en la dirección. Esto había sido un fallo del liderazgo de su plan, pero lo que no sabía era que vendría de una fuente
la compañía, pero también sabía que el hombre debía mar- totalmente inesperadae improbable.
charse. Estaba demasiado centrado en el pasadoy poco dis-
puestoa avanzar.
A Hope no le gustaba tener que despedira alguien, pero
sabía que en el proceso de desarrollar una cultura positiva
debía deshacerse de algunos vampiros de la energía, como
ella les llamaba. Cada añoEZ Tech debía hacer esto. En este
sentido, recordó haber leído un informe sobre un hospital
que se veía obligadoa despedira algunos médicos negativis-
tas cada añoy en el proceso mejorar la moraly losbenefi-
cios. En realidad, esos médicos estaban ahuyentandoa un
gran número de pacientes. Después de la experiencia que
tuvo ayer en el hospital, esto no la sorprendió en absoluto.
También sabía que el jefe de ventas, Robert, tenía que des-
pedir cada añoa algunos de susvendedoresy empleados del
servicio al cliente porque eran negativistas. Robert siempre
decía que una sola persona no puede formar un equipo, pero
puede destruirlo. Las personas negativistas pueden ahuyen-
tara todos losclientes que uno tenga. Es bastante difícil te-
ner éxito en el mundo actualy nadie desea que lasinfluen-
cias negativas le impidan crecer.
Las cartas de despido siempre serán necesarias, pensó
Hope, pero debía haber un mejor modo deabordar el nega-
tivismo. «Después de todo, no importa de cuántos emplea-
dos negativistas nos liberemos, siempre habrá otros que ocu-
parán su lugar. Siempre tendremos que lidiar con estos
empleados. Por eso, necesito dar con un mejor modo deata-
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El jardinero
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PROHIBID O QUEJARSE
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PROHIBID O QUEJARSE Viernes
porunarazón mucho más importante. Las cosas estaban ser optimista, vivir con esperanzay tener fe. La medida
empezandoa sernormales otra vezy ellos podían percibir- de nuestro éxito no está determinada por cómo actua-
lo. Sólo deseaban que su vida volvieraa ser como había mos durante losbuenos momentos de nuestra vida sino
sido. «Aunque no pueda hacer que lascosas sean exacta- por cómo pensamosy respondemosa losretos en los
mente delmodo quefueron, al menos puedo darles lo me- momentos mós difíciles.
jor de mí misma», pensó Hope. Se acercóa su bibliotecay
cogió un libro que la había inspirado hacía algunos años. Esta lectura le hizo pensar en losretos que le aguarda-
Le encantaba coger un libro del estante, abrirlo al azary ban. Ella no deseaba que losresultados de los análisis mé-
leer la página que había abierto. Ella pensaba que cualquier dicos descarriaran otra veza sus hijos. Se prometió que,
cosa que leyera allí sería apropiada para ella,y esta oportu- ocurriera lo que ocurriera en el trabajo o en el hospital, ella
nidad no fue laexcepción. El libro decía: seguiría siendo positiva con sus hijosy consigo misma.
«Fracasé una vezy no puedo fracasar de nuevo», se dijo.
Siga siendo positivo Entonces pensó en Joyce, en quien había estado pensando
Es fócil ser positivo cuando todo en la vida va sobre rue- mucho durante los dos últimos días,y en ese momento
das. Lo difícil es seguir siendo positivo cuando uno escri- sonó el teléfono. Era ella.
ticadoy tratado con desconsideración. Lo cierto es que —Estaba pensando en usted —le dijo Hope.
en la vida todos somos puestosa prueba. Si analiza la —No me sorprende —respondió Joyce—. Oiga, acerca
historia, los deportesy elmundo empresarial, descubri- de los resultados...
ré que todos los grandes líderesy equipos han tenido El corazón de Hope empezóa latir aceleradamente.
que superar la adversidady los retos para alcanzar el —Lo siento. Todavía no los tenemos, pero quería que
éxitoy definirsea sí mismos. Con tantas personas que supiera que estoy pensando en ustedy rezando por usted.
nos dicen que no podremos lograrlo, tenemos que ser El lunes tendremos losresultados definitivos, de modo que
positivosy creer que somos capaces. Necesitamos tener pase por aquíy siga siendo optimista.
fey confianza en un plan importante para nosotrosy —Sin duda loseré —dijo Hope—. Esto no es fácil, pero
nuestro equipo. El concepto de «éxito repentino» es un lo estoy logrando. Gracias por la pulsera. Me ayuda mu-
mito. La vida es una prueba;y un [actor decisivo del éxi- cho.A propósito, también hemos estado haciendo laAbsti-
too el fracaso es la respuestaa la siguiente pregunta: nencia de quejas con mis hijos y, sorprendentemente, surte
«¿Seguirá siendo positivo [rentea sus dudas, temoresy efecto.
retos?» Ser positivo no significa esbozar una sonrisa [al- —Desde luego —dijo Joyce riendo—. Surte efecto con
sao creer que puede hacer todo sinayuda. Quiere decir todos. También inténtelo en las reuniones de familia. Consi-
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PROHIBIDO QUEJARSE
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PROHIBID O QUEJARSE
Los principios positivos
encualquier otro momento? (Por qué el negativismo les —No, Jim. Verás, la mejor manera de abordar elnegati-
cuestaa las compañías trescientos mil millones de dólares vismo es crear una cultura positiva donde lasactitudes ne-
cada año, de acuerdo con la Organización Gallup? iY por gativas no puedan prosperar ni sobrevivir. De lo contrario,
qué tantas compañías tienen problemas de moraly produc- pasarás todo tu tiempo luchando contra elnegativismo, en
tividad? lugar de cultivar una cultura positiva.
Nadie tenía una respuesta, pero ahora todos estaban Hope mostró lasegunda diapositiva.
prestando atención.
—La respuesta es ésta: las compañías positivasy prós-
peras con culturasy empleados positivos han sido creadas Se requiere un liderazgo positivo
como todo lo demás, valiéndose de un conjunto de princi-
pios, procesos, sistemasy hábitos que están arraigados en —Para desarrollar una cultura positiva, necesitamos un li-
la cultura empresarialy en cada empleado. Las compañías derazgo positivo. Esto debería ser una prioridad —dijo
positivas no nacen. Se desarrollan. Por lo tanto, hablemos Hope mirandoa Jim—. Hay quereconocerlo, hemos traído
de losprincipios clave. —Hope pulsó una tecla de su orde- conferenciantes para hablar de esto,y muchos de nosotros
nadory apareció la primera diapositiva de su presentación. ni siquiera asistimosa sus charlas. Nuestros empleados es-
taban entusiasmados, pero nosotros no insertamos en el
ADN de la compañía las buenas ideas que ellos oyeron. La
Una culturay un entorno positivo energía positiva fluye de arriba abajo en nuestra organiza-
son esenciales ción. Surge en forma gradualy se extiende lateralmente,
pero fluye de arriba abajo. El liderago positivo es esencial
—Esto no ocurre por ósmosis —continuó ella—. Ocurre —insistió mientras Jim ponía losojos en blanco. Hope pasó
cuando nos centramos permanentemente en nuestra cultu- a la siguiente diapositiva.
ray en la erradicación del negativismo. Como dijo Dan el
otro día, el problema es el negativismo,y tendremos que
deshacernos de nuestros empleados negativistas que afec- El secreto para ganar
tan a nuestra productividad.
—Como los bloggers —intervino Jim burlonamente—. —En loquerespecta al desarrollo de una compañía de éxito,
Tendríamos que haberlos despedidoa los dos, no sóloa no hay ningún debate entre lo innatoy lo adquirido. Todo es
uno de ellos. adquirido. Inexorablemente, debemos hacer de nuestra cul-
Hope lomiró directamente. turay nuestro personal una prioridad en todos losniveles de
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PROHIBID O QUEJARSE Los principios positivos
nuestra organización. Esto es como laraízy el fruto de un continúa —la instó Dan, mientras Jim desviaba la mirada,
árbol. La raíz es nuestra cultura, debemos centramos en disgustado.
nuestro personaly en nuestro espíritu. En lugar de centrar-
nos tanto en losfrutos (los beneficios, el precio de las accio-
nesy las cifras), alimentemos constantemente nuestras raí- La confianza debe penetrar en la organización
ces. Si lo hacemos, estaremos muy satisfechos con nuestros
frutos. —La pregunta crucial —prosiguió Hope— quesehacen
—Pero nosotros somos una empresa —argumentó Jim—, nuestros empleadosy clientes es: ¿puedo confiar en ustedy
¿cómo puedes decir que no deberíamos centramos en lasci- soy importante para usted? Francamente, nuestro personal
fras? Somos una sociedad que cotiza en bolsa. Nos evalúan ya no confía en nosotros,y vemos el efecto que ello tiene en
por nuestras cifras. todos losproblemas que estamos afrontando.
—Ésa esunabuena observación —dijo Hope—. Yo no —Entonces, ¿qué deberíamos hacer? ¿Cogerlos de la
estoy diciendo que no deberíamos medir nuestro éxito. Des- manoy decirles que los amamos? —preguntó Jim mientras
de luego que tenemos que considerar lascifras, pero no de- todos reían.
berían ser nuestra prioridad. Dado quelaspersonas produ- —Si eso es necesario... —respondió Hope—.O simple-
cen lascifras, ellas deberían ser nuestra prioridad. Y, si nos mente podemos decirles lo que vamosa hacery hacer lo
concentramos en ellas, producirán lascifras que deseamos. que les decimos. Si lideras con la verdad, el éxito está ase-
Dan sonrióy asintió con la cabeza, mientras terciaba en gurado.Y para introducir la verdady laenergía positiva en
la conversación. toda laorganización, debemos comunicary comunicar. Lo
—Has dado en el clavo, Hope. Ésa eslamisma filosofía cual me remite al siguiente principio.
de mi mentor John Wooden. El legendario entrenador de
baloncesto de laUCLA nunca secentró en ganar. Se centró
en desarrollara sus jugadores; en mejorar sus principios, Llenar el vacío con una comunicación positiva
sus competenciasy el espíritu de equipo. Se centró en las
personas, no en los resultados y, por consiguiente, salió ga- —Como explicó Dan, también debemos continuar llenan-
nando. Desde luego, la meta de todas laspersonasy equi- do los vacíos para que el negativismo no prospere —conti-
pos de éxito es ganar. Pero ganar sólo es una metay no la nuó Hope—. Esto selograa través de la comunicacióny las
prioridad. El éxito es un producto secundario del esfuerzo, interacciones positivas. Pero no podemos dejar que esto
el liderazgo, el entrenamiento, el espíritu de equipoy la ocurra por casualidad. Necesitamos incorporarlo en nues-
energía positiva. Éste es el secreto para ganar. Por favor, tros procesos cotidianos. Por ejemplo, deberíamos crear un
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PR OHI B IDO QUEJARSE Los principios positivos
informe diarioy publicarlo en la intranet para comunicar reales que les impiden crecer.A veces necesitamos afrontar
todos los aspectos de nuestra empresaa los empleados. una situación para superarla y, como sabemos, ignorar los
Como líderes necesitamos hacer un mayor esfuerzo de es- problemas que saltana la vista no surte efecto. Las interac-
cuchara nuestro personaly asignarle la responsabilidad de ciones negativas son necesarias, siemprey cuando no ocu-
crear soluciones. Necesitamos elogiar más a nuestros em- rran mucho mása menudo quelasinteracciones positivas.
pleados, en lugar de desalentarlos siempre. La clave es el Después de todo, nosotros no queremos una relación de
poder de lasinteracciones positivas. De hecho, lainvestiga- uno a uno, que nos conduciríaa una alta tasa de divorcio
ción pionera de John Gottman reveló que los matrimonios con nuestros empleados. Sabemos cuánto nos cuesta la ro-
suelen tener mucho más éxito cuando lapareja experimen- tación de personal.Y esto nos remite al principio final que
tauna relación de cinco interacciones positivas por cada in- quisiera compartir con todos vosotros.
teracción negativa; mientras que, cuando larelación es de
una interacción positiva por cada interacción negativa, es
más probable que el matrimonio termine en divorcio. Ade- Concentrarse en la solucióny la innovación
más, otras investigaciones muestran que losgrupos de tra-
bajo con más de tres interacciones positivas por cada inte- —Con unacultura positiva que propicia la interacción po-
racción negativa son significativamente más productivos sitiva —prosiguió Hope—, podemos usar nuestra red de
que losequipos que no alcanzan esta proporción. comunicación para estar centrados en las solucionese in-
—¿Estás diciendo que nunca deberíamos llamar la aten- novaciones. Podemos escuchar a nuestros empleados y
cióna un empleado por su mal desempeño? Eso esridículo alentarlosa compartir sus ideas con nosotros. Esto incluye
—protestó Jim. sus quejas. Si los escuchamosy aceptamos sus ideas, llega-
Wayne también aportó su opinión. remosa seruna compañía que aprovecha lacapacidad de
—Así que, según tú.uno deberíamos decir que una idea su personal. Estaremos en condiciones de transformar las
es estúpida cuando nos parece estúpida? ideas en innovaciones ingeniosas,y convertiremos lospro-
—No, deningún modo —respondió Hope—. Desde lue- blemasy lasquejas en soluciones.
go, tendremos interacciones negativas. Un estudio de Bar-
bara Fredrickson de la Universidad de Michigan muestra
que, si un grupo de trabajo en una compañía experimenta
una relación de trece interacciones positivas por cada inte-
racción negativa, el grupo será menos eficaz. Esto significa
que nadie está dispuestoa afrontar losproblemasy desafíos
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Preguntas
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PROHIBID
O QUEJARSE Preguntas
—Me hasconvencido por un rato, Hope, pero ahora me entregar un plany esperaba vera Jim aceptar la derrota.
desconciertas.iHablas en serio? Pero Dan experimentaba emociones confusas. Por un lado,
—Completamente en serio —dijo ella. parecía un poco ansioso con lo que ella planeaba. Por otro
—En realidad, me gusta eso —intervino Jim—. Por una lado, estaba profundamente impresionado con los princi-
vezHopey yo estamos de acuerdo. Estoy cansado de oíra pios que Hope les había expuestoy confiaba en que ella en-
nuestros empleados quejarse por todo. Pongamos un fin a las contraría una solución. Dan salió en su defensa.
quejas de todos. —Pienso que Hope está bien orientada. Espero escuchar
Dan, por otro lado, optó por permanecer en silencioy su plan sobre cómo puede aplicar estoa nuestra compañía
observarlo todo, dejando que cada persona hablara. —dijo mientras le estrechaba la mano—. Venga un aplauso
—Tengo quesaber algo más antes de juzgar —dijo Ro- ‘por su gran presentacióny sus buenas ideas.
bert. Algunos aplaudieron de mala gana. Jim sonrió, pero no
—Esto no esexactamente lo que pensáis. Creo que esa fue por lasrazones obvias. Fue porque ansiaba que llegara
Regla será un elemento clave para transformar nuestra cul- el lunes para verla fracasary que la pusieran en el lugar
tura. donde él pensaba que debería estar. Lejos de EZ Tech.
—Entonces,i9ué es exactamente la Regla? —preguntó
Dan.
—Sólo eso—dijo Hope—. Aún no heperfilado los deta-
lles, pero desde este momentoy durante todo el fin de se-
mana me dedicaréa implementar el plan para que puedas
presentarlo al consejo de administración el lunes.
—A ver si me aclaro —terció Jim—. Tú tienes esta gran
idea que es clave para nuestro futuro, pero aún no tienes el
plan para aplicarla. Estupendo. Ahora puedo verlo. Ten-
dremos empleados que sequejarán en sus blogs de la regla
de Prohibido quejarse.
Todos serieron, excepto Dan y Hope. Ella no abrió la
boca. Sabía que tenía la armazón delplan. Sólo que todavía
no estaba completado. Sabía que si compartía una parte del
plan sinhaberlo explicado completamente, sería interpreta-
do mal y desechado. Estaba segura de que el lunes podría
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Nás tráñco
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PROHIBID O QUEJARSE Hope comparte la regla de Prohibido quejarse
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PROHIBID
O QUEJARSE Hope comparte laregla de I?rohibido quejarse
—¿Estás dispuestaa apostar tu empleo por esto? —le —También tengo un plan para esto —repuso—. Ésta es
preguntó Jim. laparte sobre la que quería reflexionar durante el fin de se-
Hope reflexionó por un momento mientras su corazón mana,y ahora tengo algunas respuestas.
empezabaa latir con violenciay se le secaba la garganta. En efecto, Hope tenía respuestas, pero necesitaría el
Después de un silencio que parecía una eternidad, ella res- compromiso de todos en el equipo ejecutivoy en la organi-
pondió: zación para que el plan tuviera éxito.
—Sí, loestoy. Estoy dispuestaa apostar mi empleo. ¿Y tú
estás dispuestoa apostar el tuyoa que esto fracasará?
Él recorrió la sala con la mirada, mientras se movía in-
cómodo ensusilla.
—No, no loestoy —dijo. Esto sorprendióa todos los
presentes. Estaban sorprendidos por el modo enqueHope
había encaradoa Jimy aún más sorprendidos por la recu-
lada de éste.
A Dan no le interesaba el enfoque que tenía Jim del per-
sonal, pero también sabía que era importante tenerlo en el
equipo ejecutivo. Jim solía llevar la contraria en todoy siem-
pre hacía de abogado deldiablo. Nunca cuestionó la autori-
dad de Dan en público, pero, en privado, siempre objetaba
sus decisiones. Dan reconocía que necesitabaa alguien como
él en su equipo. No siempre seguía su consejo, pero sabía que
el estilo de Jim le ayudabaa tomar mejores decisiones. Sin
embargo, decidió que debía tener menos influencia en la cul-
turay el personal de su organización. Sabía que lasvirtudes
de Jimy el desarrollo de un equipo positivo eran incompati-
bles. Por lo tanto, lo usaría para ayudara laorganización en
áreas diferentes.
—Entonces, (cómo ponemos enpráctica tu plan? —pre-
guntó Jim.
Hope le sonrióy luego se dirigióa todos losdemás.
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La ap\icacién
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PRO HIBID O QUEJARSE
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PROHIBID
O QUEJARSE
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PR O H IBIDO QUEJARSE
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P R O HIB IDO QUEJARSE Seis meses mós tarde
Unaencuesta reciente indicó que el porcentaje de perso- laspersonas algunas ideas de lo que podrían hacer en lugar
nas que confiaban en losejecutivosy gerentes de la compa- de quejarse». Consideraron que lastres Herramientas con-
ñíahabía aumentado más de un 30 por ciento respecto al tra la queja eran útiles, pero sugerían que las personas po-
año anterior.Y también creció sustancialmente el número drían beneficiarse de prácticas específicas que les permiti-
de personas que se sentían estimuladas por el trabajo que rían concentrarse en las conductas positivas,y evitar las
hacían. Pero Hope no necesitaba las cifras para demostrar actitudes negativas. «La mejor manera de erradicar los ma-
nada. Lo veía en su trabajo diario con los empleados. Mu- los hábitos es reemplazarlos con buenos hábitos», dijeron.
chos de ellos habían dejado de ser pasajeros del autobús We modo quecrearon una tarjeta con las cinco cosas que se
para convertirse en los conductores. debían hacer en lugar de quejarse. La tarjeta era semejante
El equipo responsable del desarrollo de la web de la em- a ’ésta:
presa le dijo que habían creado una página, www.prohibi-
doquejarse.com, para compartir recursosy herramientas
con otros interesados. Cinco cosas que se deben hacer en lugar de quejarse
El equipo de marketing le presentó una evaluación lla-
mada «(Es usted un quejica?», con cinco preguntas que 1. Utilice el agradecimiento. Las investigaciones
identificaban si un empleado erapropensoa quejarse o no. muestran que, cuando expresamos nuestro agra-
Publicaron la evaluación en www.prohibidoquejarse.com, decimiento tres veces por día, obtenemos un au-
y el 70 por ciento de sus empleados completaron laencues- mento considerable de la felicidad que nos eleva
ta. (La encuesta «(Es usted un quejica?» se puede encontrar moralmentey nos da energía. Además, esfisiológi-
al final de este libro, en la página 139.) camente imposible estar estresadoy agradecidoa
Un grupo de ingenieros informáticos trabajó díay noche la vez. Estos dos pensamientos no pueden ocupar
para crear un sistema que informatizó el proceso de quejas nuestra mente almismo tiempo. Siusted está con-
y soluciones. Ahora losempleados podían presentar sus centrado en la gratitud, no puede ser negativo.
quejase ideas de solución,y todos sabían cuándo sehabía También puede dar energíay comprometera sus
resuelto una quejay cuándo sehabía implementado una so- compañeros de trabajo haciéndoles saber que us-
lución. ted está agradecidoa ellosy reconoce su trabajo.
Y su solución favorita de todas lasquejas fue aportada 2. Elogiea los demás. En lugar de quejarse de los
por tres participantes veinteañeros en el programa de desa- errores cometidos por losotros, empiecea concen-
rrollo del liderazgo. Ellos dijeron que, «silacompañía pro- trarse en lo que hacen correctamente. Elógielosy
pone una Semana sinquejas, entonces tenemos que dara procure que consigan más éxitos como resultado.
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PROHIBID O QUEJARSE Todo está bien
malas como lasbuenas experiencias eran beneficiosas. Era empleadosy familiaa hacer lo mismo. Mientras aguardaba
algo que sabía por la vida de sus amigosy familiaresy por que el semáforo se pusiera en verde para doblara la iz-
las biografías de sus héroes favoritos,y ahora lo veía en su quierda en dirección alhospital, sacó un bloc de notas de la
propia vida. Comprendió que en la tragediay la desdicha guantera del cochey anotó algunas observaciones para
había encontrado su espíritu. De la lucha había surgido el compartir con su hija Lauren. Escribió:
corajey la fe para seguir adelante.Y de sus propios retos,
obtuvo lafuerzay la inspiración para salvarsey ayudara 1. Confía en un plan amplio.
salvara la compañía. A1 abandonarla, su esposo había des- * 2. Encuentra fuerza en la adversidad.
trozado su mundo, pero le había dado laoportunidad de 3. El fracaso de hoy conduce aléxito del mañana.
descubrir la versión más auténticay poderosa de sí mismay 4. La peor experiencia en la vidaa menudo esel ca-
de convertirse en la mujer que estaba destinadaa ser. En talizador de la mejor experiencia.
efecto, de los males pasados surgen losbienes presentes. 5. Positivoo negativo. La opción estuya.
En el coche, recordó haber leído un artículo sobre una in-
vestigación que confirmaba esto. El artículo decía que la Or- Cuando el semáforo se puso en verde, Hope sedirigióa
ganización Gallup había llevadoa cabo una encuesta donde la entrada del hospital. Aparcó su coche en su lugar habi-
sepreguntabaa laspersonas cuáles habían sido las peores tualy entró alegremente en el edificio. Pasó por elárea de
experiencias que habían vivido. Luego losencuestadores recepción,y sonrióy saludó al personaly a los pacientes.
preguntarona lasmismas personas cuáles habían sido las Caminó hacia el despacho de Joycey se detuvo para salu-
mejores experiencias.Y los resultados revelaron una corre- dar, como había hecho todos loslunes por la tarde durante
lación del 80 por ciento entre las peoresy lasmejores expe- los últimos tres meses. Joyce le mostróa Hope lapila de
riencias. El artículo también mencionaba un estudio británi- tarjetas sobre las Cinco cosas que se deben hacer en lugar
co de 400 personas que, supuestamente, habían tenido vidas de quejarsey le dijo que ibana distribuirlas. Ambas se
fascinantes. Para el mundo exterior, estas personas lo tenían abrazarony Hope siguió su camino hasta la sección de pa-
todoy no habían sufrido ningún infortunio. Sin embargo, cientes internos del hospital donde pasó una hora leyendoa
losinvestigadores descubrieron que, en realidad, habían te- losdiferentes enfermos. No tenía que hacerlo, pero deseaba
nido malas experiencias, pero cuando la mala suerte las hacerlo. Creía que le habían dado una segunda oportuni-
afectó ellas la convirtieron en buena suerte. dady quería ayudara aquellos que no habían sido tan afor-
Hope sabía que no podía impedir que ocurrieran des- tunados. Siempre había aborrecido loshospitalesy ahora el
gracias, pero decidió que en lo sucesivo convertiría sus que- hecho de ir allí cada semana después de trabajar le daba
jasen solucionesy sus fracasos en éxitos;y enseñaríaa sus una perspectiva completamente nueva. Además, aldedicar
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PR OHIBIDO QUEJARSE Todo estó bien
voluntariamente su tiempo, ella les dabaa lasenfermeras joslaagasajaron con una comida. Le dijeron que la disfru-
de lasección, que Hope consideraba losángeles sobre latie- tara,y cuando lacena estuvo lista, se pusoa verlatelevi-
rra, un bien merecido descanso. sión porque ellos sirvieron los platos. Luego sesentarona
De caminoa casa, pensó en sushijos, en cómo sehabían la mesay comieron, almismo tiempo que discutían las co-
adaptado. Comprendió cuánto había influido en ellosa tra- sas que les habían sucedido en el trabajoy en la escuela.
vés de su actitudy sus enseñanzas.Y por un momento pen- Mientras sus hijos compartían sus historias, Hope losmiró
só en su propia muerte, como le sucedea todo el mundo en delúnico modo queunamadre puede vera sushijos. Qui-
algunos momentos de su vida. Decidió que el regalo más zá lacomida no fuera tan buena. Pero eso no le importó en
importante que podía hacerles no sería la riqueza ni los bie- absoluto. Ella quería saborear el momento, no lacomida.
nes materiales, sino, más bien, el legado moral que podía Y, además, no ibaa quejarse.
dejarles. En sus corazones, en sus mentesy en sus actitudes
hacia la vida. Lo mismo ocurría en el trabajo. No podía
controlar quién se quedaríay quién se iría de EZ Tech. Pero
podría controlar de qué modo influiría en cada persona que
trabajaba allí. Podía dejar una impronta en ellas,y en todo
loque hicierany adonde fueran se llevarían consigo sus es-
trategias positivas. Nunca sería una líder mundial, ni una
embajadora, ni una consejera delegada, pero sabía que si
podía enseñara laspersonasa convertir sus quejasy pro-
blemas en soluciones, entonces en cierta manera estaría po-
niendo su granito de arena para cambiara su personal,a su
compañía y, finalmente, al mundo.
Hope llegóa su hogar, abrió lapuertay para su gran sor-
presa fue recibida con demostraciones de cariño por Lauren
y Jack. Sus dos hijos la acompañaron hasta la cocina donde
lacena esperaba en el horno. Una lágrima se deslizó por su
mejilla cuando leyó la nota escrita sobre su plato. Para fe
mefor mamó del mundo. Te queremos.
Hope losestrechóy abrazó tan fuerte como pudo. Se
sentó y, como hacía cinco años en el día de la Madre, sushi-
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La regla de Prohibido quejarse:
Plan de acción
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PROHIBIDO QUEJARSE La regla de Prohibido quejarse: I?lan de acción
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P R OHIBID
O QUEJARSE La regla de Prohibido quejarse: Plan de acción
je las quejasy soluciones. Esta persona trabajará con Paso 6: Celebrar los éxitos
los gerentes y/o miembros delequipoa finde imple-
mentar susideas. A fin de reforzar la regla de Prohibido quejarsey generar
• Equipo ejecutivo. Las quejas que se relacionan con los una cultura centrada en la solución, usted necesitará cele-
problemas organizacionales serán presentadas alequi- brary destacar los éxitos del personal que convierte sus
po ejecutivo donde seconsiderarán losproblemasy se quejas en solucionese innovaciones que beneficiana la or-
implementarán soluciones cada trimestre. ganización. Reconozca su contribucióny comparta sushis-
• Exterminador de quejas. Las organizaciones pueden torias de éxito con toda laorganización. Elogie al personal
usar latecnologíay un sitio intranet donde losemplea- y destaque el proceso, ya que esto producirá más historias
dos presentarán sus quejasy soluciones. de éxito. No espere hasta la reunión anual para hacerlo.
• La caja de solucionese innovaciones. Las organizacio- Hágalo continuamente durante todo el año a través del co-
neso divisiones más pequeñas pueden decidir que su rreo electrónico, los sitios web, lasreunionesy lasllamadas
personal escriba sus quejasy soluciones en una hoja de telefónicas.
papel que depositará en una «caja de soluciones» o en
una «caja de ideas».
Paso 7: Seguimientoy aplicación
de la regla de Prohibido quejarse
Paso 5: Escuchar, oíry actuar
Alientea los líderesy gerentes,y a todos en su organización
Para que el proceso de erradicación de lasquejas surta efec- para que hagan cumplir laregla de Prohibido quejarse. Pro-
to, su personal necesita saber que sus quejasy soluciones cure que lacultura positiva sea una prioridad de todos en la
serán oídasy consideradas. Las soluciones propuestas no organización. Aliéntelosa suprimir el negativismo cuando
necesariamente serán aplicadas, pero losempleados deben loven o looyen. Convierta laqueja injustificada en un tabú
saber que sus ideas son tenidas en cuenta. Es esencial que su cultural dentro de su organización. Infunda energía positi-
organización aborde lasquejasy considere lassoluciones,y va en la culturay hábitos de su personal.
que obre en consecuencia. Como sediscutió en las páginas
87-93, los principios positivos son necesarios para que la
regla de Prohibido quejarse tenga efecto.
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PROHIBIDO QUEJARSE La regla de Prohibido quejarse: Plan de acción
Paso 8: Distribución de las Herramientas • Asegurarse de que todos en la organización tienen las
contra la queja Herramientas contra laqueja, mencionadas en el Paso 8.
• Alentar al personala controlar sus propios pensamien-
Incorpore la regla de Prohibido quejarse en su culturay tosdurante la semanay a prestar atención al grado de
ayudea eliminar el hábito de quejarsea través de las He- negativismo que puedan tener.
rramientas contra la queja. He aquí algunas ideas. • Crear un proceso de premio/castigo cuando lasperso-
nas se quejan. Por ejemplo, en algunas organizaciones
• Distribuya tarjetas con la regla de Prohibido quejarse ‹ los empleados depositan un dólar en un bote cada vez
impresa. que sequejan. Al final de la semana donan lasuma re-
• Distribuya tarjetas con las tres Herramientas contra la colectadaa una obra benéfica.
queja (páginas 67-68) en un lado,y las cinco cosas que • Proporcionara cada persona un Plan de acción perso-
se deben hacer en lugar de quejarse, en el otro lado. nal para laSemana sinquejas, como elquesemuestra
• Decore lasparedes de su oficina, hogaro vestuario con en laspáginas 135-137.
carteles que digan «PROHIBIDO QUEJARSE* «SE BUSCAN
SOLUCIOmS»y «SEA POSITIVO». Estos pósteres se pue-
den encontrar en www.NoComplainingRule.com.
• Procure que cada persona en su equipo leaeste libro.
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Plan de accién personal
para una Semana sinquejas
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PROHIBID
O QUEJARSE Plan de acción personal parD una Semana sinquefas
Día3:Déunpaseo de gratitud controly que puede modificar,y aquellas cosas que están
fuera de su control. Escriba lapalabra renunciar juntoa los
Después de levantarse todas las mañanas, dé un paseo de elementos de su lista que están más allá de su control.
gratitud. Mientras camina, piense en todas lascosas por las “
que se siente agradecido. Trate de recordar este estado de
gratitudy procure mantenerlo durante todo el día. Día 7: Respire hondo
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Evaluacién: ¿Es usted un quejica?
7. Totalmente de acuerdo.
6. De acuerdo.
5. Moderadamente de acuerdo.
4. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
3. Moderadamente en desacuerdo.
2. En desacuerdo.
1. Totalmente en desacuerdo.
7. Totalmente de acuerdo.
6. De acuerdo.
5. Moderadamente de acuerdo.
4. Ni de acuerdo nien desacuerdo.
3. Moderadamente en desacuerdo.
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PR OH IBIDO QUEJARSE Evaluación: ¿Es usted un quejica?
7. Totalmente de acuerdo.
6. De acuerdo.
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