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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TAMAULIPAS NORTE

MANUAL DE ASIGNATURA

FORMACIÓN SOCIOLCULTURAL III

AUTOR

EVELYN DEL CARMEN LUCIO AYALA

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FORMACION SOCIOCULTURAL III

COMPETENCIAS: Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su

desarrollo personal, social, y organizacional, en armonía con su medio ambiente.

Objetivo: El alumno establecerá estrategias de trabajo, a través de la dirección de equipo de

alto rendimiento, solución de conflictos y toma de decisiones, para contribuir al logro de
objetivos de la organización.

UNIDAD I. LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

Objetivo: El alumno dirigirá equipos de trabajo, a través del manejo asertivo de los estilos de
liderazgo, para contribuir al logro de los estilos de liderazgo, para contribuir al logro de
objetivos de la organización.

1.1 Introducción al liderazgo

El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes

sobresalientes de la humanidad, sino que está presente en el quehacer diario en
todas las organizaciones y grupos humanos. A cada persona le llega la
oportunidad de liderar un proyecto, una actividad o la necesidad de enfrentar un
desafío que puede afectar a su familia, empresa, grupo o comunidad.

Recorramos los avisos de búsqueda de personal que aparecen en las secciones

correspondientes de los principales diarios locales o extranjeros y veremos
frases como éstas entreveradas en la lista de cualidades que se le requerirá al
futuro postulante.

 El perfil buscado se alinea con una persona que posea un sólido perfil comercial,
analítico, con excelentes habilidades para la comunicación y conducción, con
liderazgo de equipos.
 Habilidades y competencias: capacidad de liderazgo y excelente relación
interpersonal. Buena capacidad de escucha. Facilidad para las comunicaciones.
Facilidad para transmitir conocimientos.
 La empresa valorará la capacidad de negociación y liderazgo; claridad de objetivos
y determinación orientados a los resultados y al cliente; y la habilidad para
mantener buenas relaciones interpersonales y trabajar en equipo.
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 Se busca un profesional que trabaje en forma organizada, metódica, que sepa

liderar proyectos y equipos de trabajo y resolver conflictos en situaciones
apremiantes. Se valorará especialmente la predisposición para trabajar en equipo,
la proactividad y la habilidad de comunicación con clientes externos e internos para
descubrir soluciones superadoras de mutuo beneficio.

 Empresas y organizaciones dedicadas a cualquier negocio u objeto, convocando

personal con distintas especialidades para cubrir diferentes posiciones, coinciden
en pesquisar al líder que conducirá esa compañía, división o sector. Por supuesto
más se nombra esta cualidad cuanto mayor es el nivel de la posición ofrecida.
 Estos anuncios son altamente representativos de la escala de valores en que se
desenvuelve el mundo de hoy.
 Resulta interesante preguntar qué es lo que quieren decir estas organizaciones con
esta denominación de líder. “¿Qué será un líder?” se pregunta seguramente aquel
que anda explorando los diarios en busca de su futuro empleo. Será un tipo
simpático, uno enérgico, alguien metódico que anda con una regla y un apuntador
midiendo lo que se hizo y cuánto falta, será el despótico que ordena a su gente con
gritos y amenazas o el meloso que revolotea como mosca por sobre sus cabezas
con esa pesada amabilidad que estimula a cumplir con la tarea con tal de sacarse
al molesto de encima. ¿Cuáles serán las características que tomarán en cuenta los
asesores de selección de personal y los directivos que me van a entrevistar para
evaluar mis dotes de liderazgo?

No es una pregunta ociosa la que se hace este joven, o tal vez no tan
joven, en procura de una posición de relevancia. "Quiero a alguien que
asuma el liderazgo de esa división", es la requisitoria que le formula el
presidente del Directorio al Gerente de Recursos Humanos. Allí ya tenemos
un problema. Qué entiende el presidente por líder. ¿Será lo mismo que
entenderá el funcionario que se ocupe de la selección y más tarde el
interesado que lea el aviso?
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Si definimos al líder con aquel que está al frente, con el guía, con el que
toma las decisiones, podríamos decir que bastaría con elegir al candidato que
vamos a incorporar con los atributos del puesto e indicarle a sus subordinados
que de ahora en adelante deberán reportar a él, obedecerlo y atender a sus
indicaciones y orientación. Todos sabemos que esto no es tan fácil, ni en el
ámbito de la empresa, ni en el del club de acá a la vuelta ni en el de primera
división de futbol. Mucho menos en el de la política o las ONG, las
organizaciones militares, sindicales o de cualquier índole.
Cuanto mayor es la solidez institucional de la organización mejores chances
de consolidación tendrá el líder formal, aún cuando siempre tendrán un valor
adicional sus condiciones naturales. En contextos de debilidad institucional
dichas condiciones naturales adquieren una relevancia decisiva. Y acá cabe la
pregunta de cuánto de natural son las condiciones del líder y, en todo caso, si
éstas pueden ser desarrolladas más allá de los atributos con que nos haya
podido dotar la naturaleza, o cuánto hayamos incorporado con nuestra
educación.

En un proceso natural el líder es aquella persona en la que su grupo de

pertenencia deposita su confianza para guiarlo y tomar las decisiones por ellos
en pos de objetivos comunes. Cuando dicho grupo forma parte de una
organización que la abarca y ésta acepta esta elección otorgándole a su vez los
poderes formales, tenemos la conjunción de un liderazgo formal encarnado en
el líder natural.

No siempre se encuentra al líder dentro de su grupo de pertenencia y no

siempre la organización coincide con la selección natural. En estos casos es
necesario incorporar al líder desde afuera de la organización.

Pero cómo saber si el candidato que se presenta y que cumple con todos los
requisitos de formación técnica e intelectual tendrá, al mismo tiempo, las
condiciones para que sus subordinados lo acepten como líder. Cómo saber si,
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más allá de su nombramiento formal, podrá ganarse la confianza de sus

subordinados como para seguirlo de buen grado, plasmando un grupo de
trabajo cohesionado y motivado en pos de los objetivos de la organización.

Es allí donde se debe entrar en el análisis de las condiciones que caracterizan

al líder. Si revisamos los párrafos que volcamos más arriba, extraídos al azar de
una serie de avisos de búsqueda de personal, advertimos que las calificaciones
que adornan, complementan y amplían la descripción del liderazgo pueden
formar parte de su misma definición:

Capacidad de comunicación, relacionamiento con las personas, capacidad de

escucha, facilidad para transmitir conocimientos, capacidad de negociación,
claridad de objetivos, determinación, mantener buenas relaciones
interpersonales, trabajar en equipo, resolver conflictos en situaciones
apremiantes, proactividad, compromiso, lograr soluciones superadoras de
mutuo beneficio, conducción, lograr resultados de sus subordinados.

Definiciones de liderazgo:
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través
del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos".
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
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Diferencia entre liderazgo, poder y autoridad

Actividad practica #1

Redactar un concepto de liderazgo en forma individual

Exposición de los diferentes concepto y análisis de cada uno de los
Comparar los conceptos de liderazgo con los conceptos que plantean diferentes
autores
Conclusión grupal sobre el concepto de liderazgo

1. Liderazgo y el Poder

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y
en las acciones de otras personas.

El poder en las manos de una persona supone riesgos humanos: primero, el riesgo
de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el
riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente
poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de
obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos implica el desarrollo de un
liderazgo colectivo y un manejo ético.

Las biografías de los líderes que han trascendido repetidamente han demostrado la
parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual.

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo
emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero
la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de
auténticos líderes.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también
han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie
de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por
su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer
o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos.
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Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el
entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función
de liderazgo.

Es importante distinguir al dirigente (Es el que tiene el poder por parte de la

organización) del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver más
con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto que
el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.

El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores;

en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez
de la organización.

El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un
liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia
normalmente responde a plazos estrictos.

Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a
ser líder -aunque no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a
transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.

Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la
diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y
el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.

El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer

heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.

La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una
-la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.

El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere

más el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.
El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El
dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.
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Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no

hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se
ejecuta en toda su magnitud.

El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y

no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente.

Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar
líderes a sus causas.

Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades
básicas: capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para motivar; entender y conducir
a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos, caminos
ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo
todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cual es la
persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carácter.

Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce en

carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al
carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el
líder de educar a otros, que en ocasiones llega a opacar a otras cualidades.

Esto se debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a
hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos
de "desarrollo de líderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la
transformación individual, de manera que para formar líderes, primero hay que formar
personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que
mejor que sean los propios líderes quienes se hagan cargo de la formación de más líderes.

Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar
a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte el aprendiz de líder
debe tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.

Así como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a ser líder liderando; pero no
es la única manera de aprender, también existen otras fuentes de aprendizaje, la
enseñanza individual y la que deriva del entorno organizacional o social.
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No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más temprano dejará
de serlo, su permanencia está estrechamente relacionada con los fines que persigue, con
los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes; de que sus
seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se
conviertan en líderes. Así el líder a la larga se convierte en líder de líderes.

En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación
directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no
son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su
liderazgo. No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el
líder, en virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser
una persona de éxito.

Reemplazando autoridad por liderazgo

La gerencia se ha movido durante muchos años bajo las funciones de mando y control,
esta situación está siendo cada vez más revaluada en las empresas, dando paso a una
mayor autonomía en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de
líderes en la búsqueda por mejorar el desempeño corporativo. En muchas empresas, las
decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en sus "tronos" y deciden
por los demás acerca del futuro, no sólo de ellos mismo, sino de la compañía y de todas las
personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia está desapareciendo
gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participación a las personas
de todos los niveles en las organizaciones.

El mando y la autoridad están siendo reemplazados por los principios del liderazgo,
entendiéndose el liderazgo no como el otorgarle poder a un único líder sino, más bien,
generando en cada uno de los empleados líderes que compartan objetivos y trabajen
juntos para alcanzarlos.

Pero ¿cuáles son las características que hacen a un líder? Básicamente un líder es una
persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de
sus actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren canales de comunicación
de doble vía, haciendo posible la realización de los objetivos comunes.

Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un líder, las cualidades son
características de la personalidad que difícilmente son aprendidas en la escuela o en la
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universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen
ser líderes y en cierta medida son más necesarios que las cualidades.
Carey

RESUMEN

El liderazgo: Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un

colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro
de objetivos comunes.
Poder: Es la Facultad, facilidad o potencia para hacer algo. Es decir, el dominio imperio,
facultad u jurisdicción que alguien tiene para ejecutar algo o mandar algo.
Autoridad: La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer en la toma de decisiones
que afectan a otras personas. En conclusión, cada uno de estos conceptos estas ligados entre
sí.

F
JEFE LÍDER
E
· Existe por la autoridad. · Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de mando. R · Considera la autoridad un privilegio de servicio.
· Inspira miedo. · Inspira confianza.
· Sabe cómo se hacen las cosas. E · Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!. N · Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· Maneja a las personas como fichas. · No trata a las personas como cosas.
· Llega a tiempo. C · Llega antes.
· Asigna las tareas. · Da el ejemplo.
I

Diferencia entre liderazgo natural y formal.

El liderazgo natural se adquiere a través de la experiencia en determinada labor que

desempeñe una persona, el líder goza del respeto donde quiera que se pare por que
refleja domino de lo que hace y seguridad al hacerlo, el liderazgo formal consiste en la
persona a que se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus
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subordinados. Está investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y

tareas. En conclusión la diferencia entre un liderazgo formal y el natural es que en el
natural es una función que desempeña el individuo por naturaleza y es aceptado en
cambio el formal es una persona elegida para el cargo por otro grupo de personas.

Asertividad

La asertividad es la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable,

franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra
los demás. Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible
para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando
nuestros sentimientos de forma clara.
La asertividad se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre otras dos
conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad).
Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona
no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus
convicciones y defiende sus derechos.

Características que ayudan a desarrollar la capacidad de liderazgo

A continuación algunas características que siendo practicadas ayudan a desarrollar la
capacidad de liderazgo:

Fidelidad

La fidelidad es la integridad en acción, es el boleto de entrada al liderazgo. Sólo quienes

son honestos y viven con la verdad son respetados y pueden conseguir seguidores que
permiten conseguir los objetivos trazados.

Juego Limpio

La limpieza se refiere a la imparcialidad, la objetividad y la ecuanimidad. Los líderes son

equitativos, no tiene preferidos, tratan a todos de la misma manera y trabajan sin
apasionamientos (objetividad).

La limpieza y la fidelidad van de la mano y si se logran incorporar en la empresa muy

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seguramente traerán grandes beneficios. ¿Qué empleado no confiaría más en su jefe si

sabe que él es mirado con los mismos ojos que sus compañeros, si tiene la certeza que su
trabajo no está siendo recargado por capricho del jefe? En pocas palabras, juego limpio
significa no ser de mala leche.

Sensibilidad a las personas y a las situaciones

Siempre es mejor persuadir que ordenar. Quien desarrolla intuición, sensibilidad, gentileza,
comprensión y consideración por los demás, tiene mayores posibilidades de encontrar
seguidores que quien los busca a través de la rigidez y la imposición. Los líderes deben ser
analíticos con los datos y los hechos, pero sensibles con las personas.

Modestia

La arrogancia la altivez y el egoísmo son veneno para el liderazgo. Los buenos líderes no
son pretenciosos, comparten el crédito y los beneficios y se guardan para sí la
responsabilidad de los fallos. El líder comparte con sus subalternos (en caso de ser jefe),
prefiere la informalidad, realiza visitas sorpresa a las demás oficinas y prefiere los
encuentros casuales a las aburridas reuniones en su despacho porque sabe que así está
generando el espacio para la cultura del liderazgo.

El líder escucha

Los líderes positivos siempre tienen tiempo para escuchar porque saben que la información
es útil, no importa de dónde o de quien provenga, nunca se sabe la importancia de lo que
están por decirle.

Escuchar motiva a los subordinados o compañeros, pero no se trata de oír, se trata de

prestar atención y de comprender. Quien tiene capacidad de liderazgo se convierte en un
adicto a escuchar.

Actividad practica #2
Identificar un líder natural que conozcan, puede ser un familiar, amigo o político
Anotar las características que posee
Explicar cuáles son sus logros obtenidos
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Conclusiones grupales

Actividad practica #3
Ve detenidamente y con mucha atención los primeros quince minutos de la película
EL GLADIADOR y al final contesta las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo influye en su ejército para que luchen con entusiasmo en la consecución del
objetivo?

2. ¿En qué momento hace uso de su capacidad para forzar a los soldados para pelear
a pesar de que ellos preferían no hacerlo?

3. ¿En qué situación consigue que los soldados hicieran voluntariamente lo que Él
quería que hicieran?

Tipos de liderazgo
EL LÍDER AUTÓCRATA
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en
el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus
decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
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decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los

insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad

para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer.
No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como el
mejor estilo para todas las necesidades de supervisión.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los
factores cambian.

GRILL GERENCIA O REJILLA ADMINISTRATIVA

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Uno de los enfoque mas reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es
la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con
base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los
administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de
los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por
la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa
obtener de un grupo.

La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor

respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre
políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción.

La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio.

Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de
metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de
buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.

LA REJILLA ADMNISTRATIVA
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LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para

cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una
estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización
con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de
crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y
AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el
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propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles
a los veloces cambios de sus condiciones.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o
más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más
agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder son llamadas también
carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.

Actividad practica núm. 2 Realizar una representación por equipo aplicando

un estilo de liderazgo.

- Presentación de un caso
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Adolfo, el gerente de ingeniería industrial, lleva unas cuatro semanas en su nueva

empresa. Antes de entrar allí, había trabajado para una compañía con serios
problemas financieros y de dotación de personal, y sacó la conclusión de que se
necesitaba una mano de hierro para obtener resultados del personal.

Como consecuencia de su experiencia pasada, se ha convertido en un gerente

autoritario, con muy poca preocupación por las necesidades o problemas individuales
de sus empleados. En su nueva empresa, el comportamiento que ha demostrado
durante el último mes ya ha provocado que varios de sus empleados empiecen a
preparar su currículum para buscar trabajo en otra parte.

En una reciente reunión del equipo, Adolfo criticó duramente el trabajo de los analistas
de métodos:

- Santiago, no has reunido toda la información necesaria - dijo -. Éste es un trabajo

verdaderamente deficiente por lo que puedo ver. Y el resto de ustedes van a requerir
algunos lineamientos estrictos o todo el trabajo que hagan se va a parecer a esta
basura que Santiago acaba de presentar.

Santiago se hundió en su asiento muy avergonzado por los cometarios que hacía su
nuevo jefe acerca de su proyecto que todavía se encontraba en su etapa de desarrollo.

Esa misma tarde durante la hora del café, dos integrantes del equipo hablaban sobre la
condición de deterioro de su departamento como resultado del estilo autoritario de su
nuevo gerente.

- ¿Viste la forma como trató a Santiago durante la reunión? - dijo Carlos - Santiago es
un profesional. Adolfo no tiene derecho a hacer eso. Además, es insultante la forma
como mira a la gente y les apunta con el dedo exactamente entre los ojos.

- Es una locura. Solíamos tener un equipo sólido. Ahora llega este jefe nuevo y se da
demasiada importancia actuando como un autócrata.
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- Ya me di cuenta de eso - se lamentó Juan - El otro día lo escuché retando a Alicia

porque hizo una sugerencia. Adolfo le decía que él era el jefe y que si alguna vez
llegaba a necesitar un consejo, de ninguna manera recurriría a un subordinado.
¿Sabes Carlos?, ya no somos un grupo de niños de la escuela. Somos un
departamento de profesionales.

- Estoy de acuerdo - respondió Carlos - Le doy a este tipo unos tres meses antes de
que las renuncias empiecen a presentarse. Yo mismo no lo aguanto. De hecho,
después del café, voy a actualizar mi propio currículum.

2 - Análisis del caso:

Conflictos como éste ocurren inevitablemente cuando hay un gerente con un estilo de
liderazgo inapropiado y autoritario. Tal estilo puede lesionar gravemente la moral y la
efectividad de un equipo, dando lugar a empleados desalentados y a un gran
movimiento de personal.

El nuevo gerente ha estado tratando a los integrantes de un equipo como si fueran

iguales a los empleados "problemáticos" que manejaba él en su puesto anterior. Pero
en realidad, el nuevo departamento de Adolfo tiene un equipo compuesto de
integrantes que son profesionales sumamente motivados y muy experimentados. Y
ellos se sienten mal por la actitud de su nuevo gerente de regañarlos y menospreciar
en público sus esfuerzos.

3 - Herramientas de acción:

Un gerente debe seguir estos lineamientos para el liderazgo apropiado de un

departamento:

 Después de asumir el puesto de gerente conozca a los integrantes de su

equipo, sus debilidades y fortalezas individuales, problemas y necesidades.
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 No permita que ninguna situación negativa proveniente de puestos anteriores

que haya tenido influya en su actitud o comportamiento hacia sus empleados
nuevos. Los juicios y tratamientos injustos al nuevo equipo seguramente
causarán la desintegración del mismo.

 Proporcione supervisión más cercana con más retroalimentación y

capacitación para los empleados que necesiten mejorar su desempeño.

 Dé mayor libertad e independencia a los empleados que operen de una

manera sumamente profesional.

 Comunique su visión y expectativas para un trabajo en equipo efectivo,

fomentado la participación elevada del empleado en actividades
departamentales importantes.

 Practique la amabilidad y las buenas relaciones humanas en todo momento,

independientemente de si usted ha tenido o no un buen día.
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EVALUACION DE RESULTADOS DE APRENDIZAJE

Unidad 1 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

Objetivo: En base al estudio de un caso, el alumno Identificará los tipos de liderazgo

que se reflejan, relacionándolos con las características de los equipos de trabajo
eligiendo el estilo de liderazgo adecuado en función a los objetivos.
En bases al análisis del caso asignado, presentar por equipo un
reporte que incluya

1. DESCRIPCIÓN DEL CASO: Descripción de la empresa,

explicar a que dedica (No es necesario anotar el nombre),
descripción del departamento, indicar cuáles son sus objetivos,
explicar cómo están organizados para realizar su trabajo, cuáles
son sus logros, cuáles son sus problemas, indicar cargo del líder y
explicar el tipo de liderazgo que aplica.
2. PROPUESTA DEL ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO:
Explicar si el tipo de liderazgo que se aplica es el adecuado al
equipo de trabajo y porque, en caso de no considerar que sea el
correcto, proponer el tipo de liderazgo idóneo según el caso,
mencionando el porqué.
3. ACCIONES APLICANDO EL ESTILO DE LIDERAZGO
PROPUESTO: Proponer acciones aplicando el tipo de liderazgo
propuesto para el logro de los objetivos. (Mínimo 5) Aún si se
considera que el liderazgo actual es el adecuado, proponerlas con
ese estilo liderazgo.
4. PROPUESTA DE TRES PRINCIPIOS DE LIDERAZGO: Elegir
tres principios de las 10 primeras leyes del liderazgo de Max Well
en los que se pueden apoyar y explicar cómo los aplicarían
5. INDICADORES: Proponer indicadores para evaluar los resultados
del liderazgo, en base al logro del objetivo propuesto. (¿Qué
indicadores van a evidenciar si el liderazgo propuesto es el
adecuado?). Ejemplo: % de disminución de defectos en la
producción de piezas para el logro del objetivo (En base a los
problemas planteados y el objetivo)
6. CONCLUSIÓN: Explicación de las ventajas de elegir el liderazgo
 22

adecuado según las características del equipo, así como los

riesgos de aplicar un tipo de liderazgo inadecuado.

Forma de entrega:
 Deberá presentarse en letra arial 12, a 1.5 espacios
 Incluir portada con el nombre de la asignatura, nombre de los
integrantes, Análisis del caso de una empresa que se dedica a ……,
departamento………… (que se analiza).
 Presentar en una cuartilla y media mínimo para plantear el primer punto,
para el segundo, tercero y cuarto, quinto y sexto, media cuartilla para
describir cada uno, más la portada. (Deberán indicar cada punto con el
encabezado correspondiente)
 No omitir ninguno de los puntos solicitados anteriormente.
 Presentarlo en la fecha y hora indicada
 Sin errores ortográficos
 Cada equipo expondrá su reporte al grupo.
 23

RÚBRICA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE APRENDIZAJE

CRITERIOS EXCELENTE MUY BIEN 9 BIEN 8 DEFICIENTE 7 O

10 MENOS
DESCRIPCIÓN DEL Descripción Muy Descripción Descripción regular Descripción con
CASO clara, precisa y correcta y pero completa de deficiencias, cubriendo
completa del completa del grupo de trabajo, de solo el 80 % de los
grupo de trabajo, grupo de trabajo, objetivos, forma de puntos solicitados, sobre
de objetivos, forma de objetivos, trabajo, logros, el grupo de trabajo, de
de trabajo, logros, forma de trabajo, problemas y tipo de objetivos, forma de
principales logros, principales liderazgo que lo rige. trabajo, logros, problemas
problemas y tipo de problemas y tipo Con dos o tres errores y tipo de liderazgo que lo
liderazgo que lo de liderazgo que ortográficos. rige.
rige. lo rige., con un
error ortográfico.

PROPUESTA DEL Propuesta basada Propuesta basada Propuesta basada en un Propuesta deficiente,
ESTILO DE en un análisis en un análisis análisis regular de las Realizada más basada en
LIDERAZGO excelente de las correcto de las necesidades del grupo y el juicio de los integrantes,
necesidades del necesidades del de los objetivos, con pero considerando poco las
ADECUADO
grupo y de los grupo y de los dos o tres errores necesidades del grupo y
objetivos, sin objetivos, con un ortográficos. los objetivos.
errores ortográficos. error ortográfico.

ACCIONES Propuesta Propuesta Propuesta regular, Propuesta confusa de

APLICANDO EL excelentemente correcta, clara, pero completa de las las acciones a realizar en
ESTILO DE clara, precisa y precisa y acciones a realizar en base al tipo de liderazgo
completa de las completa de las base al tipo de liderazgo seleccionado.
LIDERAZGO
acciones a realizar acciones a realizar seleccionado, con dos o
PROPUESTO en base al tipo de en base al tipo de tres errores
liderazgo liderazgo ortográficos.
seleccionado, sin seleccionado, con
errores ortográficos. un error
ortográfico,
INDICADORES Planteamiento Planteamiento Planteamiento regular Planteamiento poco preciso
excelentemente correcto y preciso de los indicadores que de los indicadores que se
preciso de los de los indicadores se van a considerar para van a considerar para
indicadores que se que se van a evaluar el tipo de evaluar el tipo de liderazgo
van a considerar considerar para liderazgo, con dos o tres
para evaluar el tipo evaluar el tipo de errores ortográficos.
de liderazgo, sin liderazgo, con un
errores ortográficos error ortográfico
 24

CONCLUSIONES Explicación Explicación Explicación correcta de Explicación confusa de la

excelente de la correcta de la la importancia de elegir importancia de elegir el
importancia de importancia de el estilo de liderazgo estilo de liderazgo
elegir el estilo de elegir el estilo de adecuado y los riesgos adecuado, y los riesgos de
liderazgo adecuado liderazgo de lo aplicar el correcto, no aplicar el correcto.
y los riesgos de lo adecuado y los con dos o tres errores
aplicar el correcto, riesgos de lo ortográficos.
sin errores aplicar el
ortográficos correcto, con un
error ortográfico.

UNIDAD II NEGOCIACION Y TOMA DE DECISIONES

Objetivo: El alumno negociara alternativas, a través del empleo de técnicas de

negociación y evaluación de toma de decisiones, para resolver conflictos y contribuir al
logro de los objetivos de las organizaciones.

Manejo de conflictos

Saber:

Identificar que características tiene una situación de conflicto (Impacto del conflicto,
causas y efectos)

Saber hacer: Dimensionar un conflicto en función de sus características. Proponer

alternativas de solución de conflicto.

Concepto de conflicto

o Un conflicto es una situación en que dos individuos o dos grupos

de individuos con intereses contrapuestos entran en
confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente
neutralizantes de las del otro individuo o grupo, con el objetivo de
dañar, eliminar a la parte rival.
o Es una situación en la que dos personas no están de
acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con
que una de ellas tome las decisiones.
 25

CARACTERISTICAS DEL CONFLICTO

1. Impacto del conflicto
• En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se
manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia
el caos o bien conducir a la organización a su eficiencia.
• Es por eso la relevancia de que la supervisión, el jefe entre otros, logren que la
administración del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su
verdadero estilo de liderazgo.

Un conflicto con resultado disfuncional, por lo regular; hace que la

eficiencia del grupo se reduzca, aumenta el descontento o desagrado entre los
miembros que conforman la organización, existe una mayor lentitud en la
comunicación entre los mismos; inclusive puede llegar a que el grupo se
destruya, ya que, existe una disminución en la unión el grupo.

Un conflicto con resultado funcional generalmente hace que el

desempeño de la organización sea con mayor eficacia, ya que, mejora la calidad
de las decisiones, estimula a que el personal sea más creativo, alimenta el
interés y hace que el personal se libere de las tensiones que pudieran surgir del
conflicto.
La etapa del comportamiento también tiene un gran impacto en el desempeño
de la organización, puesto que, de ella depende las acciones, expresiones y
reacciones de los miembros. El comportamiento en un conflicto disfuncional es
peligroso, ya que, puede existir esfuerzos para destruir a la otra persona con la
que se tiene el conflicto, ...

2. CAUSAS DEL CONFLICTO

 Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando

dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar
su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son
muy elevadas:
 Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para
que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto
 26

final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que

surja un conflicto.
 Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo
sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las
posibilidades e que surjan conflictos son elevadas.
Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades
de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.

Diferentes objetivos

 A medida que las diferentes unidades de una organización van

especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de
objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los
miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas,
cabría la posibilidad de que se presenten conflictos.
 Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia
mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos
los grupos pretenden reducir las presiones a que estás sometidos logrando
controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en
cuanto a su obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una
competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos
se niegan a colaborar.
 Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al
rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las
posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el
principal responsable de la asignación de retribuciones.
 Diferencias de percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye
la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las
diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan
diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales:
las fechas topes influyen sobre las prioridades y la importancia que los
grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los
conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son
habituales e influyen en sus perspectivas.
 Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con
respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se
refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los
conflictos.
 Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y
generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo
cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos
papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de
capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que
se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos
continúe en aumento.
 27

3. EFECTOS DEL CONFLICTO

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en
un conflicto, como:

Mayor cohesión de grupo: Cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los
miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.
Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos
democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo,
ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte.

Mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto,

sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo
muy bien. El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que
holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo
integran.

Mayor valoración de la lealtad: Aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo
que cobra mayor importancia en una situación conflictiva.

Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los

miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva
se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más
importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones

continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos
negativos que pudieran haber existido.

Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las

comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente
disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o
recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.
 28

MANEJO DE CONFLICTOS
Se presentan varias estrategias de enfrentar el conflicto en momentos distintos:
antes de que ocurra y cuando sucede.
No son infalibles , cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o
a más de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre.
Antes del conflicto: Prevención del conflicto
 La selección y formación de personal:
La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus
protagonistas, las personas.
La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando,
dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa.
La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber
enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la
formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de
trabajo a desempeñar supone una mejora de la actividad individual y una reducción de
las fuentes que originan conflictos.
 Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones
conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los
grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar
los riesgos de una excesiva formalización.
 Durante el conflicto: Posibles alternativas para solucionarlo
El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte
cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la
solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran
abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes
para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del
directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la
cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra
parte).
 Diferentes estrategias de solución de conflictos
 29

Evitar el conflicto
 Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.
 Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
 Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del
conflicto.
 Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
 Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión
inmediata.
 Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
 Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.

Imponer la solución
 Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de
urgencia.
 En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por
ejemplo, reducción de costos o imposición de normas disciplinarias.
 En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de
información suficiente.
 En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.

Condescender
 Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una
mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
• Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a
fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.
 Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.
 Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.
 Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.
 Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.

Llegar a un compromiso
 Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible
desaparición de modos más asertivos.
 Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente
excluyentes.
 Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
 Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.
 Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de
una solución al conflicto.
 30

Negociación
 Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son
demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.
 Cuando el objetivo es aprender.
 Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
 Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.
 Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.

Evaluación práctica

Planteamiento de un caso

Elizabeth Murray no tenía mucha experiencia de trabajo como parte de un equipo.

Recién graduada de la universidad, su experiencia se había centrado en los proyectos
y logros individuales. La poca experiencia en equipos era de sus cursos de
comportamiento organizacional, investigación de mercados y formulación de
estrategias. Cuando la entrevistaron en ThinkLink una empresa de software educativo,
no estaba muy preocupada por el hecho de que la compañía trabajara extensamente
con equipos multifuncionales. Durante las entrevistas en las instalaciones, les dijo a
entrevistadores y administradores que tenía poca experiencia en los equipos; pero
también les dijo que trabajaba bien con la gente y que pensaba que sería una buena
integrante. Por desgracia Elizabeth Murray estaba equivocada.
Elizabeth ingreso a la empresa como asistente del director de marketing para los
programas básicos de preparatoria. Se trata de programas software diseñados para
ayudar a estudiantes a aprender algebra y geometría. El jefe de Elizabeth es Lin Chen
(Director de marketing). Los otros miembros del equipo en el que trabaja actualmente
son Fernando Ramírez (jefe programador), Laura Willow (publicidad) Arturo Méndez
(vicepresidente) de marketing estratégico) Velia Ortiz (cofundadora de la empresa que
ahora trabaja solo medio tiempo, fue maestra de matemáticas en preparatoria y es líder
formal del proyecto) y Rolando Gray (asesor pedagógico).
Después de la primera semana en el puesto, Elizabeth pensaba seriamente en
renunciar. “Nunca me imaginé lo difícil que es trabajar con personas tan obstinadas y
competitivas. Cualquier decisión parece un concurso de poder. Arturo Méndez, Velia
 31

Ortiz y Rolando Gray son quienes más problemas dan. Arturo piensa que su puesto le
concede la última palabra; Velia piensa que sus opiniones deben valer más, puesto que
fue parte de la creación de la compañía, y Rolando está convencido de que los demás
saben menos que el. Como es asesor de varias compañías de software y distritos
escolares, es un “sabelotodo”. Para empeorar las cosas, Lin es pasivo y tranquilo. Rara
vez habla en las juntas y parece querer evitar cualquier conflicto.
“Lo que hace especialmente difícil mi trabajo comento Elizabeth, es que no tengo
responsabilidades concretas. Parece como que alguien siempre interfiriera en lo que
hago o me dijera lo que tengo que hacer. Nuestro equipo tiene siete miembros: seis
jefes y yo”.
El proyecto en el que trabaja Elizabeth tiene un plazo dentro de apenas seis semanas y
en estos momentos el equipo tiene por lo menos dos semanas de retraso. Todos saben
que hay un problema, pero nadie es capaz de resolverlo. Lo que más frustra a
Elizabeth ni Lin Chen ni Velia Ortiz muestran ningún liderazgo, Lin está preocupado por
estos proyectos y Velia no logra controlar las personalidades de Arturo y Rolando.

 Llenar el siguiente cuadro identificando el tipo de impacto del conflicto, cuáles

son las causas, que efectos están reflejando y si tu tomaras el papel del líder
¿qué alternativas de solución propondrías?

IMPACTO DEL
CDONFLICTO

Causas del conflicto

 32

Efectos del conflicto

Alternativas de
solución en base a
las estrategias del
manejo del conflicto
(Explicar claramente
con tus palabras)

Negociación

"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses
tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con
miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)

Negociación es buscar acuerdos beneficiosos para las partes de la negociación.

Sin embargo mucha gente confunde el concepto de negociación como una estrategia
mediante la que se consigue un objetivo a costa de la otra parte…se ve la otra parte,
de la negociación, como un rival al que hay que derrotar…

En una negociación lo único que hay que derrotar es la desconfianza ante nuestros
intereses. Desde el primer momento hay que dejar claro que es lo que se busca y
definir que es lo que se consigue con el proceso. Con ello conseguiremos que la otra
parte reduzca el miedo a ser engañado y colabore activamente durante el proceso.

Negociar es un arte que nos obliga a derrotar problemas antes que personas por lo que
el acuerdo beneficioso para ambos es la mejor salida.
 33

En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una

solución que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de
comportamiento y en él, el negociador deberá conocer cuáles son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de
trabajo.

La negociación vincula a dos o más individuos interdependientes que enfrentan

divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo.
 34

TECNICAS DE NEGOCIACION

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir
dos estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes

ganen, compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el

máximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que

sea mutuamente beneficioso.

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero

también se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un

colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes

asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar
en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo

pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán
satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de
cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la

negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final
la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el

lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de
otras líneas de productos.

Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones

personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo
que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.

Ganar-Ganar en si explica como mediante la ayuda mutua, preocupación del

otro o simple alianza te puede beneficiar, potenciar o simplemente competir
de mejor manera con el otro, tratando de perjudicar lo menos posible. En la
competencia todos pierden algo, ganar-ganar evita que pierdas mucho, pero
depende de ambos para que funcione, si uno falla, todo se desmorona, por
tanto, ganar-ganar significa: sacrificio mutuo. Ganar-Perder.
 35

Estrategia Ganar-Perder: se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el

máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.

Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en

esta estrategia el ambiente es de confrontación.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al

que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas
de presión con el fin de favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a
cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental

en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero
se haga con este contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación

aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.

PERDER-GANAR.-

Este puede ser el resultado de no haber negociado adecuadamente o el resultado de

una gran influencia de Poder de la otra parte. Una tercera posibilidad sea una relación
(P-G) buscada, siempre y cuando se trate de pérdidas poco significativas o de corto
plazo y que nos proyecten a una relación (G-G) en un plazo mayor.

Perder-Perder:

Las dos partes pierden, no hay ganadores. Este resultado muy frecuente se deriva de
posiciones rígidas de las partes en las que cada una de ellas ha estado previamente en
 36

la búsqueda de (G-P), es decir los cuadrantes (G-P) o (P-G) en las cuales cada una de
las partes está dispuesta a ganar a costa de las pérdidas de la otra parte.
El (P-P) puede en ocasiones ser la estrategia final, una vez jugadas todas las cartas y
sin resultados ulteriores, que para la tranquilidad de una o de las dos partes se
convierte en una supuesta victoria en la cual inclusive el vencedor, luego de la batalla,
queda en mal estado.

Toma de decisiones

Saber: Identificar las herramientas para la toma de decisiones, Lluvia de ideas,

Ishikawa, Paretto, Árbol de decisiones, explicar el enfoque sistémico de la toma de
decisiones.
Saber hacer:
Evaluar las alternativas de solución a una situación empleando las técnicas de toma de
decisiones y considerando el enfoque sistémico. Seleccionar la mejor alternativa en
función de los objetivos.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre

las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc.,
es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas
es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver
un problema actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz
de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un
 37

estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están

presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,

analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan
simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en
el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso
más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una
opinión crítica.

Herramientas para la toma de decisiones

Lluvia de ideas
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado. La lluvia de ideas (Brainstorming), es una técnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotonía
 38

¿Cómo se utiliza?
1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del
objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Modo de uso
La técnica, “Brainstorming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras:
No estructurado (flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto
de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor numero de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas.

10. Revisar la lista para verificar su comprensión.

11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (en circulo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en
que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda
a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea
en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas, pero registran en papel
sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja
 39

de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en
nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los
miembros dominantes.
Aspectos a tener en cuenta
Preparación de la reunión
Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en
cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:
1. Definición de los objetivos:
Fijar los objetivos de la reunión.
Tipos de objetivos.
Los que se han de lograr.
Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La elección de los participantes:
La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las
personas son compatibles.
3. Planificar el desarrollo de la reunión:
Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.
4. Organización del material de la reunión.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los años cincuenta y
desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel mundial.
Se le conoce también como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa – Efecto.

Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las diferentes causas que
se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de
causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.

Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia

de factores o variables, es posible utilizar este diagrama.

La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar

las causas de los problemas.
Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el
análisis y la solución de problemas.
 40

Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación y a organizar

las relaciones entre ellas.

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA

Los elementos que estructuran el diagrama son:

Problema

* Causas Mayores: Variables Criticas

* Causas Menores: Las que inciden en las variables Criticas.

* Sub – Causas: Las que inciden en las causas menores

FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

1. Diagramación del Problema: Consiste en la clarificación para todos los miembros del
grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar.

2. Determinación de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas

que afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los
factores causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa
una causa mayor.

3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada

causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es
producida por otras causas menores que es necesario precisar.

4. Evaluación: Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto
analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente
ilustradas en el diagrama.
 41

Diagrama causa-efecto, Diagrama de pez o Diagrama de Ishikawa.

Se utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen. El
funcionamiento es el siguiente, según los participantes van aportando ideas sobre las
causas que pueden producir los efectos se van registrando en el diagrama. Cuando
han terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerárquica y se
eliminan las repetidas. A continuación, se puede plantear un plan de recogida de datos
para contrastar estas hipotesis.

DIAGRAMA DE PARETO

Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos
“vitales“y muchos “triviales”.

No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir
aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy
relativamente.
Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80.
Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de
causas en un problema.

En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas

 42

o factores, se encontrara que un pequeño número de causas, contribuyen a la mayor

parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye
solamente a una pequeña parte del efecto.

El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que
afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas
por su impacto, para determinar las causas más importantes, y tomar los correctivos
dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.

FASES DE LA TÉCNICA DE PARETO.

1. Definición del Problema: Consiste en delimitar un problema o situación y listar las

posibles causas o factores que intervienen.

2. Recolección de información: Consiste en la recopilación de datos, para determinar la

frecuencia de las causas o factores incidentes.

3. Tabulación de la Información: Consiste en ordenar lógicamente la información

recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada
causa o factor.

4. Elaboración de la Gráfica: consiste en la elaboración de un histograma con la

correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
 Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
 En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
 En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma
de porcentaje.
 En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que
afectan a la variable que se está analizando.
 Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada
una debe estar en contacto con la barra contigua.
 Trace el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en
qué consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los
 43

factores en los cuales debe concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los

procesos.
La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras palabras, si se
tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores para facilitar
su análisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes
más pequeños.

La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras más altas que
son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro
diagrama describiendo las causas.
Se procede de la misma forma con las barras más altas y se elabora otro diagrama.
Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos
componentes.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

Un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que
aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene Cuando alcanza la temperatura, el motor No para
No enfría El motor arranca, pero la heladera no enfría
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
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Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando
sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una
tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia

Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas defectuosas. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de

defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje
de heladeras en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca, pero la heladera no enfría 27 30.7
 45

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100

Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más
evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en ORDEN
DECRECIENTE DE FRECUENCIA:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100

Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última
fila.
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Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las
heladeras, aproximadamente.

Por el Principio de Pareto, concluimos que: LA MAYOR PARTE DE LOS

DEFECTOS ENCONTRADOS EN EL LOTE PERTENECE SÓLO A 3 TIPOS DE
DEFECTOS, DE MANERA QUE SI SE ELIMINAN LAS CAUSAS QUE LOS
PROVOCAN DESAPARECERÍA LA MAYOR PARTE DE LOS DEFECTOS.

Árbol de decisiones

El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones

y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y
así sucesivamente.

Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de
acciones permisibles asociado con ella.

Los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a
que:

 Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
 Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
 Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de
que suceda.
 Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información
existente y de las mejores suposiciones.

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte
izquierda de una página grande de papel.

Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible
solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo
más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
 47

Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que
necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan
decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión
o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la
línea, se puede dejar en blanco.

Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas
que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos
se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se
debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir
realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como
sea posible ver asociadas a la decisión original.

Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

 48

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada
cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos
considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será necesario
dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o
desorganizadas.

Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras

decisiones.

EVALUAR LOS ÁRBOLES

 49

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando

podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por
asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cuánto creemos que podría ser el
valor para nosotros si estos resultados ocurren.

Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el
total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos
algún tipo de información basada en eventos del pasado, quizás estemos en mejores
condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De otra
forma, debemos realizar nuestra mejor suposición.

Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

 50

CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la

izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o
círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos
ignorar todos los cálculos que llevan a ese resultado.

Enfoque sistémico

Es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su

efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la
relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para
 51

problemas diferentes”. (Fuente: Organizaciones y Administración, un Enfoque de

Sistemas, Norma, Bogotá, 1985, página 145)

Concibe las organizaciones como sistemas integrados por elementos que interactúan
constantemente y que su presencia, sus características y su comportamiento están
relacionados para lograr objetivos concretos.
Un modelo sistémico es la interacción de todos los elementos en su conjunto para la
participación y lograr un objetivo en común y se requiere la participación de todos.

¿Cómo lo podemos aplicar en la empresa?

Hay que hacer análisis de puestos y necesidades de la organización y los alcances

para aplicar el sistema correcto en lo laboral y también en lo personal.
Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto
que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o
balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se
repiten una y otra vez.

Evaluación Práctica

1. Se asignará por equipos una herramienta para la toma de decisiones

2. Deberán plantear un caso real de una empresa
3. Identificar el problema
4. Aplicar la herramienta para la solución del problema
5. Tomar las decisiones que correspondan en base a los resultados obtenidos en
la aplicación de la herramienta.
6. Explicar cada una de las decisiones
7. Exponer en diapositivas el trabajo realizado

Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un

liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder
 52

transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar

por los demás, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la
organización como un todo. En este mandato, el líder aumenta la motivación, la moral y
el rendimiento de su grupo de seguidores.

Creación de líderes transformacionales

Esta clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en dirección a metas

establecidas al clarificar el papel y los requerimientos de la tarea.

¿Qué distingue a los líderes transformacionales? Ellos ponen atención individualmente

a los intereses y necesidades de desarrollo de los seguidores; cambian la conciencia
de los temas de los seguidores al ayudarlos a observar los viejos problemas en nuevas
formas; y son capaces de emocionar, levantar e inspirar a los seguidores para poner un
esfuerzo extra para lograr las metas de grupo.

Una manera más útil de entender el liderazgo transformacional podría ser pensar en
él como en un “liderazgo sobresaliente”. Tal liderazgo tiene “la intención de dar razón
de y diferenciar entre los líderes que logran metas sobresalientes y los líderes
ordinarios que son ya sea inefectivos o que llenan los requerimientos normales de sus
posiciones, pero no obtienen logros sobresalientes”.

El liderazgo transaccional y el transformacional no deberían verse como enfoques

opuestos de conseguir que se realicen las cosas. El liderazgo transformacional se
construye con base en el liderazgo transaccional.

La evidencia general hasta ahora indica que el liderazgo transformacional está más
correlacionado que el liderazgo transaccional con una productividad más alta, tasas de
rotación menores y una más elevada satisfacción del empleado.

Ejemplo de un líder transformacional: Enrique Ramírez

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Fue un empresario mexicano del negocio del cine. Emigró joven a Morelia, donde se
inició en los negocios con el Cine Morelia, actualmente sede del Festival Internacional
de Cine de Morelia. Fundó la Organización Ramírez, la cual llegaría a ser la empresa
de cines más grande de México, actualmente denominada Cinépolis. En el año de 1947
abrió el primer Cinépolis de América Latina y el mundo "Cine Morelia", que actualmente
se llama "Cinépolis Morelia Centro". Sus frases célebres fueron: “Hoy debe hacerse
todo lo posible por hacer, sin esperar a ver si el día de mañana nos brinda otra
oportunidad” “La vida es como andar en bicicleta, siempre hacia adelante y guardando
el equilibrio”

Posteriormente con el paso de los años la empresa se reestructura en 1971 con la

creación de "Organización Ramírez Cinemas" que fue fundada por Enrique Ramírez
Miguel, el 28 de septiembre de 1971, cuando se inauguró el Cinema Morelia (hoy
Cinépolis Morelia Centro). Pronto el grupo tuvo un primer impulso en la zona del Bajío,
al asociarse con su hijo Enrique Ramírez Villalón y crear los primeros cines: Salamanca
70, Acámbaro 70 y Guanajuato 70. Así mismo posteriormente la empresa desarrollo el
concepto de Cinemas Gemelos y Multicinemas. (Algunos de ellos hoy Cinépolis), en
1994 Organización Ramírez funda su marca Cinépolis con otro concepto de salas,
siendo también el nombre con que se le conoce a esta empresa desde entonces. Con
un primer Cinepolis V.I.P. en 1999 en Tijuana

Aquí se relata un gran ejemplo de un líder de negocio, pues su visión era y sigue
siendo el centro de entretenimiento para la familia y lo logro fundando una gran pantalla
con cientos de salas y logrando así a nivel nacional, fundar la cadena de salas más
amplia de México en cine, por algo se le llama cine polis la capital del cine.