PRECURSORES DE LA REINGENIERÍA

Algunos investigadores afirman que el concepto original de

reingeniería se remonta a las teorías de la administración de mediados del
siglo XIX. El principal objetivo de la reingeniería es hacer que todos los
procesos sean mejores y aseguren el eficiente desempeño. Frederick Taylor
propuso que los gerentes utilizaran métodos de reingeniería de procesos
para descubrir los mejores procedimientos para realizar el trabajo y que
estos se transformaran para optimizar la productividad. A principios de 1900,
Henri Fayol originó el concepto Reingeniería: “Realizar el emprendimiento
hacia sus objetivos buscando obtener una ventaja óptima de todos los
recursos disponibles”. (Fayol, 1916)
Para Galliers las organizaciones hacen cambios tan radicales cuando
se enfrentan a presiones competitivas que desafían sus procesos actuales.
RAP puede ser vista como una respuesta a ese cambio y por lo tanto se
ajusta en la escuela clásica de la estrategia, donde las organizaciones se
adaptan a nuevas formas con el fin de maximizar sus beneficios. Sin
embargo, se acepta comúnmente que RAP vino primero y atrajo la atención
académica e industrial en 1990 como resultado de dos textos de Michael
Hammer y Thomas Davenport. En 1993 publicaron otros dos libros claves
que atrajeron la atención generalizada al emergente campo de la RAP.
(Hammer & Champy, 1994)"
Los precursores de la reingeniería, considerados los padres de este
concepto, son Michael Hammer y James Champy. En los años 80, estos
consultores desarrollaron la idea de la reingeniería de procesos como una
forma de mejorar significativamente el rendimiento de las empresas mediante
la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos.
Hammer, quien era profesor en el MIT (Instituto de Tecnología de
Massachusetts), junto con Champy, presentaron la reingeniería no solo como
una técnica o metodología, sino también como una filosofía que requería un
cambio profundo en la forma en que las organizaciones llevaban a cabo sus
operaciones.
Ellos definieron la reingeniería como "la revisión fundamental y el
rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y componentes de rendimiento, tales como calidad, costos,
servicio y rapidez de entrega". Esta definición ha evolucionado para incluir un
contenido estratégico, enfocándose en mejorar la competitividad de la
empresa a través de mejoras dramáticas en su desempeño.
 REINGENIERÍA
La reingeniería en la formación gerencial es un tema fascinante y
complejo. Se trata de un proceso que busca transformar radicalmente la
manera en que se gestionan las organizaciones para mejorar su rendimiento
y adaptarse a los cambios del entorno.
 Reingeniería en la Formación Gerencial: Un Enfoque Innovador
La gestión empresarial contemporánea enfrenta desafíos sin precedentes
en un mercado globalizado y tecnológicamente avanzado. La reingeniería,
como herramienta gerencial, emerge como una respuesta vital para las
organizaciones que buscan no solo sobrevivir sino prosperar en este entorno
dinámico.
 Innovación y Calidad: Pilares de la Reingeniería
La reingeniería de procesos se centra en la innovación y mejora de la
calidad. No es suficiente con cambios incrementales; se requiere una
transformación cualitativa que replantee los procesos desde cero. La
reingeniería es una invitación a pensar de manera disruptiva, a cuestionar lo
establecido y a buscar eficiencias donde antes no se consideraban posibles.
 Adaptación al Cambio: La Clave para la Competitividad
Las organizaciones deben adaptarse a los cambios con agilidad. La
reingeniería propuesta por Michael Hammer y James Champy ofrece un
marco para liderar procesos de innovación. Además, la Rápida Reingeniería
y la Reingeniería de Negocios proporcionan pautas claras para aplicar estos
cambios sin caer en confusiones con procesos que no constituyen verdadera
reingeniería.
 La Reingeniería Organizacional: Rediseñando para el Futuro
La reingeniería organizacional va más allá de los procesos y se adentra
en la cultura y estructura de la empresa. Se trata de rediseñar los procesos
administrativos para aprovechar las fortalezas de la organización y alinearlas
con las necesidades del mercado y los clientes. Este enfoque estratégico y
operativo involucra a todas las áreas funcionales y es fundamental para una
gerencia efectiva.
 Reingeniería para una Gerencia Visionaria
La reingeniería en la formación gerencial es un imperativo para aquellos
líderes que desean ver más allá del horizonte inmediato. Es una herramienta
poderosa que, si se aplica con profundidad y entendimiento, puede llevar a
las organizaciones a niveles de desempeño y eficiencia sin precedentes. Los
gerentes del futuro deben estar equipados con esta visión para guiar a sus
equipos hacia el éxito sostenible.

EVOLUCIÓN DE LA REINGENIERIA
El concepto de reingeniería ha experimentado una notable evolución
desde sus inicios en los años 80. Originalmente, la reingeniería se enfocaba
principalmente en la reducción de costos y la eficiencia operativa. Sin
embargo, con el tiempo, el enfoque se ha ampliado para incluir aspectos
como la mejora de la calidad, el servicio al cliente y la rapidez en la entrega.
 De la Reducción de Costos a la Eficiencia: La reingeniería comenzó
con un fuerte énfasis en la reducción de costos, pero evolucionó hacia
la búsqueda de una mayor eficiencia y efectividad en todos los
procesos de la empresa.
 Orientación al Cliente: Se ha pasado de una visión interna de la
organización a una orientación externa, poniendo al cliente en el
centro de todos los procesos de rediseño.
 Automatización y Digitalización: Las tendencias actuales de la
reingeniería incluyen la automatización y la digitalización de procesos,
lo que refleja la integración de nuevas tecnologías y la transformación
digital.
 Cambio en la Cultura Organizacional: La reingeniería ahora implica
también un cambio en la cultura organizacional, promoviendo una
mentalidad más abierta al cambio y a la innovación.
 Enfoque Estratégico: Se ha incorporado un enfoque más estratégico,
donde la reingeniería no solo busca mejorar procesos individuales,
sino que también tiene en cuenta la estrategia global de la empresa y
su posición en el mercado.
 Sostenibilidad y Responsabilidad Social: En la actualidad, la
reingeniería también considera la sostenibilidad y la responsabilidad
social corporativa, integrando prácticas que respetan el medio
ambiente y la sociedad.
La reingeniería, por tanto, ha pasado de ser una metodología centrada en
la eficiencia operativa a convertirse en una estrategia integral que abarca la
mejora continua, la innovación, la adaptabilidad y la sostenibilidad.
 ETAPAS DE LA REINGENIERIA
La Rápida Reingeniería es una metodología estructurada que permite
a las organizaciones implementar cambios significativos en sus procesos
estratégicos de valor agregado de manera eficiente y efectiva.
 Etapa 1: Preparación En esta etapa inicial, se busca movilizar y
organizar al equipo de reingeniería. Se establece un mandato de
cambio y se define un plan de acción. Las preguntas clave son:
¿Cuáles son los objetivos y expectativas de los ejecutivos?
¿Qué metas debe tener el proyecto?
¿Quiénes deben formar parte del equipo y qué habilidades deben tener?
 Etapa 2: Identificación Se desarrolla un modelo del negocio orientado
al cliente, definiendo procesos, rendimiento y éxito. Se identifican las
actividades que agregan valor y se seleccionan los procesos a
rediseñar. Las preguntas clave son:
¿Cuáles son los principales procesos?
¿Dónde interactúan los procesos con clientes y proveedores?
¿Qué procesos deben rediseñarse en el corto y largo plazo?
 Etapa 3: Visión En esta etapa, se crea una visión del proceso
rediseñado, considerando cómo debería funcionar idealmente para
agregar el máximo valor al cliente.
 Etapa 4: Solución Se desarrollan soluciones específicas para alcanzar
la visión establecida, utilizando herramientas como lluvia de ideas y
análisis de procesos.
 Etapa 5: Transformación Finalmente, se implementan los cambios, se
monitorea el progreso y se realizan ajustes necesarios para asegurar
que los resultados se alineen con los objetivos estratégicos.
La Rápida Reingeniería se caracteriza por su enfoque en resultados
rápidos y sustantivos, y por su capacidad para efectuar cambios radicales.
Es una metodología que combina técnicas administrativas conocidas para
desarrollar y analizar información necesaria en el rediseño de procesos.
 CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERIA
La reingeniería es un enfoque administrativo que busca la
transformación radical de los procesos organizacionales para mejorar la
competitividad y rentabilidad de una empresa.
 Enfoque en Procesos: Se centra en la gestión de procesos en lugar
de funciones, rediseñando los procesos para generar una mejora
continua.
 Cambio Radical: Implica un cambio fundamental en la operatividad
de la organización, no solo mejorando lo que ya se hace, sino también
innovando y pensando de manera diferente.
 Orientación al Cliente: Los procesos se rediseñan con un enfoque
hacia el negocio y el cliente, buscando satisfacer sus necesidades y
mejorar la experiencia del cliente.
 Visión Estratégica: La reingeniería requiere una visión estratégica
clara que guíe la modificación de los procesos hacia la competitividad
y el dominio del mercado.
 Rediseño Integral: No se trata solo de ajustes menores, sino de un
rediseño completo de los procesos clave, desde su estructura hasta
su ejecución.
 Participación Activa: Involucra a todas las partes de la organización
en el cumplimiento de las metas y en el proceso de cambio.
 Simplificación y Eficacia: Busca simplificar los procesos, eliminando
todo aquello que no aporte valor y mejorando la eficiencia operativa.
 Inversión en Tecnología: A menudo requiere inversión en nuevas
tecnologías y formación del personal para implementar los cambios.
 Monitorización y Mejora Continua: Implementa sistemas de
monitorización y control con indicadores adecuados para analizar y
mejorar los procesos continuamente.
Estas características definen la reingeniería como una metodología
poderosa para las organizaciones que buscan adaptarse y prosperar en un
entorno empresarial en constante cambio.

TIPOS DE REINGENIERIA
Existen varios tipos de reingeniería de procesos, cada uno con un
enfoque y objetivo específico.
 Reingeniería para la Mejora de Costos: Este tipo se enfoca en
reducir los costos operativos de la empresa. Busca cambios radicales
 o la eliminación de procesos no fundamentales para lograr
reducciones significativas en los costos.
 Reingeniería para Ser Más Competitivo: Con este enfoque, la
reingeniería se centra en los procesos clave del negocio. El objetivo
es alcanzar o superar el nivel de las empresas líderes en la industria,
mejorando la competitividad global de la organización.
 Reingeniería para un Punto Radical de Innovación: Este tipo busca
identificar y ejecutar innovaciones radicales. Cambia las reglas del
juego y redefine lo que significa ser el mejor en su clase,
estableciendo nuevos estándares para la industria.
Cada uno de estos tipos de reingeniería tiene el potencial de transformar
significativamente una organización, dependiendo de sus necesidades y
objetivos estratégicos.

DESAFIOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA REINGENIERÍA

La implementación de la reingeniería de procesos puede enfrentar
varios desafíos que las organizaciones deben superar para asegurar el éxito
de sus iniciativas.
 Resistencia al Cambio: Uno de los obstáculos más significativos es
la resistencia al cambio por parte de los empleados, que puede surgir
debido a la falta de comprensión sobre la necesidad del cambio o la
preocupación por posibles despidos.
 Falta de Experiencia y Conocimientos: La ausencia de experiencia
y conocimientos necesarios para llevar a cabo la reingeniería de
procesos puede llevar a decisiones equivocadas que afecten
negativamente la eficiencia y productividad.
 Falta de Visión Estratégica: Sin una visión estratégica clara, las
empresas pueden perderse en el proceso y no lograr los resultados
esperados. Es crucial tener una visión bien definida de lo que se
quiere lograr con la reingeniería.
 Falta de Claridad en los Roles: La ambigüedad en los roles y
responsabilidades durante el proceso de reingeniería puede generar
confusión y disminuir la efectividad de la implementación.
 Necesidad de Inversiones Significativas: La reingeniería a menudo
requiere inversiones considerables en tecnología y capacitación, lo
que puede ser un desafío para las organizaciones con recursos
limitados.
 Para superar estos desafíos, es esencial una comunicación efectiva,
involucrar a los empleados en el proceso, establecer metas claras y
proporcionar la capacitación necesaria para facilitar la transición hacia
nuevos procesos y sistemas.

EMPRESAS QUE HAN APLICADO LA REINGENIERÍA CON EXITO

Hay varios ejemplos de empresas que han aplicado con éxito la
reingeniería para transformar sus operaciones y mejorar su rendimiento
 IBM: En los años 90, IBM enfrentaba una competencia creciente en el
mercado de tecnología de la información. Implementó un proceso de
reingeniería enfocado en simplificar sus procesos de negocio y
mejorar la eficiencia, lo que resultó en una reducción de costos y un
aumento en la rentabilidad.
 Xerox: Durante la década de 1990, Xerox luchaba por mantener su
competitividad en el mercado de las fotocopiadoras. A través de la
reingeniería, centrada en la mejora de sus procesos de producción y
la reducción de costos, logró aumentar significativamente su eficiencia
y rentabilidad.
 Ford: En los años 80, Ford buscaba competir con los fabricantes de
automóviles japoneses. Implementó un proceso de reingeniería que
mejoró la calidad y la eficiencia en su proceso de producción, lo que le
permitió mejorar la calidad de sus vehículos y reducir los costos de
producción.
 Dell: Desde la década de 1990, Dell ha utilizado elementos de
reingeniería para mejorar sus operaciones y procesos, lo que ha
contribuido a su éxito en el mercado de la computación.
 American Airlines y Procter & Gamble: Ambas empresas aplicaron
técnicas de reingeniería después de enfrentar problemas financieros
graves, logrando mejoras en su lucha contra las deudas y en la
recuperación de ganancias.
Estos ejemplos demuestran cómo la reingeniería puede ser una
herramienta poderosa para mejorar la eficiencia y la rentabilidad en cualquier
organización.

MEDICIÓN DEL ÉXITO DE UN PROYECTO DE REINGENIERÍA

 Medir el éxito de un proyecto de reingeniería es crucial para entender
su impacto y eficacia. Algunos indicadores clave que se pueden utilizar para
evaluar el éxito de un proyecto de reingeniería:
 Tiempo de Ciclo: La reducción en el tiempo de ciclo de los procesos
es un indicador esencial para medir la eficiencia. Un proyecto de
reingeniería exitoso debería resultar en procesos más rápidos y ágiles.
 Costos de Operación: Una reingeniería efectiva debería llevar a una
reducción significativa de los costos operativos. Esto incluye costos de
producción, administrativos y de mano de obra.
 Satisfacción del Cliente: La mejora en la satisfacción del cliente,
medida a través de encuestas y feedback directo, es un indicador
crítico del éxito de la reingeniería.
 Productividad del Personal: El aumento en la productividad del
personal, a menudo medido por la cantidad de trabajo entregado en
cada iteración, indica que los procesos rediseñados están permitiendo
a los empleados trabajar más eficientemente.
 Calidad del Producto o Servicio: La mejora en la calidad del
producto o servicio, que puede ser medida por la disminución en el
número de defectos o por el aumento en la calificación de calidad, es
otro indicador importante.
 Alcance de los Objetivos Estratégicos: Evaluar si el proyecto ha
permitido alcanzar los objetivos estratégicos planteados inicialmente,
como la expansión a nuevos mercados o el aumento de la cuota de
mercado.
 Retorno de la Inversión (ROI): El cálculo del retorno de la inversión,
comparando los beneficios obtenidos con los costos del proyecto, es
fundamental para determinar su rentabilidad.
 Innovación y Competitividad: La capacidad de la empresa para
innovar y mantenerse competitiva en el mercado tras la reingeniería
también es un indicador de éxito.
Es importante tener en cuenta que estos indicadores deben ser definidos
y medidos en relación con los objetivos específicos del proyecto de
reingeniería. Además, es recomendable realizar un seguimiento continuo y
una evaluación post-implementación para asegurar que los beneficios se
mantienen a largo plazo.

GESTION DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

 Gestionar la resistencia al cambio es un aspecto crucial en la
implementación de la reingeniería y cualquier otro proceso de transformación
organizacional. Algunas estrategias efectivas para manejar la resistencia al
cambio:
 Comunicación Clara y Transparente: Es fundamental comunicar el
propósito y los beneficios del cambio de manera clara. Esto incluye
explicar por qué es necesario y cómo afectará a cada empleado.
 Involucrar a los Empleados: Permitir que los empleados participen
en el proceso de cambio puede aumentar su compromiso y reducir la
resistencia. Esto puede incluir la toma de decisiones o la contribución
de ideas.
 Proporcionar Apoyo y Recursos: Ofrecer formación y recursos
necesarios para adaptarse al cambio puede ayudar a los empleados a
sentirse más seguros y menos resistentes.
 Reconocer y Validar Preocupaciones: Escuchar y validar las
preocupaciones de los empleados puede ayudar a identificar y
abordar las causas específicas de la resistencia.
 Liderazgo Efectivo: Los líderes deben mostrar su apoyo al cambio y
actuar como modelos a seguir. Su compromiso puede motivar a otros
a seguir su ejemplo.
 Celebrar Logros y Progreso: Reconocer y celebrar los éxitos, incluso
los pequeños, puede fomentar una actitud positiva hacia el cambio y
mostrar que el esfuerzo vale la pena.
 Facilitar la Adaptación Gradual: Permitir que los empleados se
adapten al cambio gradualmente puede hacer que el proceso sea
menos abrumador y más manejable.
 Proporcionar Modelos a Seguir: Identificar y utilizar a empleados
que se adapten bien al cambio como ejemplos positivos puede inspirar
a otros a aceptar el cambio.
 Fomentar una Cultura de Aprendizaje: Crear un entorno donde el
aprendizaje y la mejora continua sean valorados puede ayudar a los
empleados a ver el cambio como una oportunidad en lugar de una
amenaza.
 Evaluación y Ajuste: Monitorear la implementación del cambio y
estar dispuesto a hacer ajustes según sea necesario puede ayudar a
asegurar que el proceso de cambio sea efectivo.
Estas estrategias pueden ayudar a las organizaciones a gestionar la
resistencia al cambio de manera proactiva y constructiva. Es importante
recordar que la resistencia al cambio es una respuesta humana normal y que
abordarla adecuadamente puede convertirla en una fuerza positiva para el
cambio.