LOS FUNDAMENTOS DEL PARADIGMA DE GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA.

Como todo paradigma, el de Gestión Educativa Estratégica tiene fundamentos que le dan sentido y
consistencia. Se trata de un conjunto de elementos sobre los cuales descansa la propuesta.

2.1. Es un Modelo de Gestión que basa su actuación en el aula sin ignorar el contexto institucional.

Toda transformación de la escuela no tiene sentido si la misma no llega al aula de clase. Mucho se ha
hablado hasta hoy de transformar las instituciones educativas con el afán de que se reposicionen en un
nuevo contexto social que demanda cada vez mayor eficiencia en los resultados. La escuela de hoy se
encuentra minusválida para dar esas respuestas que la nueva sociedad exige, debido a múltiples
debilidades que pasan por: infraestructura inadecuada, estructuras organizacionales rígidas y
jerarquizadas, las bajas competencias de gestión de quienes las dirigen y, sin dejar de menos, la carencia
de líderes que las conduzcan hacia mejores derroteros.

Como se ha mencionado, esas transformaciones pasan necesariamente entre otras cosas, por cambiar
varios aspectos, entre ellos, las formas tradicionales de dirigir y conducir las organizaciones para dar
paso a un modelo de gestión educativa estratégica que base su atención en los procesos del aula de
clase, sin ignorar por supuesto, el contexto institucional. En muchas ocasiones, cuando hablamos de
mejorar la escuela inmediatamente pensamos en la infraestructura, hacer más aulas, laboratorios,
canchas para deportes, oficinas, más personal de servicios como vigilantes, personal de aseo,
secretarias, etc.

Estas preocupaciones bajo un paradigma de gestión son válidas, pero no suficientes para obtener
mejores resultados. En este sentido, Bolivar (2001), manifiesta que las reformas y la reestructuración
escolar son y serán válidas si y sólo si, trastocan los procesos pedagógicos del aula; y esto debido a que
muchas veces existe una débil preocupación por lo que sucede en el mundo del aula.

Esta realidad sólo puede cambiar a la luz de un nuevo modelo de gestión educativa estratégica pensado
al tenor del sentido mismo de la escuela, y ese aspecto tiene que ver con todos los procesos que en el
espacio del aula se dan, como el lugar de encuentro entre el docente y el alumno. Al modelo de gestión
educativa estratégica, no sólo le interesa enfrentar la problemática institucional con el propósito de
mejorarla, adecuarla y crear las condiciones pedagógicas que favorezcan mejores resultados
institucionales, sino que busca ir más allá de ello, metiendo la cabeza en el aula de clase para ser
partícipe de las decisiones que allí se dan.

Un directivo que haga suyo este modelo de gestión no se conforma sólo con tener suficientes aulas, con
laboratorios equipados, que los docentes sean puntuales, que se reciban capacitaciones
frecuentemente, que no falten recursos, que exista un clima organizacional favorable y que los docentes
compartan los valores institucionales, su interés esta puesto también, en el desempeño y los resultados
que obtengan los docentes en el aula de clase.

Bajo esta modelo entonces, un director (a) estará muy preocupado (a) por el porcentaje de alumnos
reprobados cada periodo académico, busca discutir los resultados con los agentes educativos
involucrados para consensuar y tomar las mejores decisiones que mejoren este aspecto. Así mismo,
busca acompañar al docente, no con el deseo de tener una supervisión sinónimo de control, sino, para
ayudarlo y sugerir las mejores estrategias de enseñanza, cuando se considere que hay debilidad en la
misma.
Igualmente, este modelo de gestión manifiesta un interés en el desarrollo profesional de sus docentes,
de tal forma que al principio de año, en su Proyecto Curricular de Centro plasma las actividades y los
componentes que faciliten aspectos de capacitación, todo, con el ánimo de ver mejores resultados en el
desempeño de los docentes y aprendizajes de los alumnos.

La innovación es una palabra muy familiar a un líder bajo este modelo de gestión, en tanto que le
interesa que los docentes sean creativos, que innoven sus prácticas pedagógicas y sean anuentes al
cambio; porque, está conciente que la innovación les permite a los docentes aprender a desaprender en
sus prácticas, lo cual genera mejores aprendizajes no sólo en los alumnos sino también
institucionalmente.

Otra gran cualidad del modelo es un interés permanente de lo que pasa con los alumnos, concibiéndolos
como el centro del quehacer de la escuela y más aún, lo que le da sentido a la misma. Para este tipo de
directivo los alumnos nunca molestan, nunca estorban, ni despiertan enojos y mal humor, porque son la
razón esencial de la escuela. Álvarez (2001:87), al referirse a este punto hace mención de la respuesta
que diera una directora de una escuela de Inglaterra cuando se le pregunto en qué le gustaba más
emplear su tiempo, a lo que ella contesto:... "en estar con los alumnos. Me la paso maravillosamente
bien hablando con ellos sobre cualquier cosa, sobre las asignaturas que más les gustan, sobre el colegio,
sobre sus amigos, sobre lo que hacen el fin de semana. A veces me confían secretos que no deben
conocer sus padres ni sus profesores". En realidad los alumnos son considerados el centro de nuestro
interés, como si se dijese, sin alumnos no hay docentes, ni directivos, ni escuela alguna.

Para ir concluyendo con esta idea de un Modelo de Gestión Educativa

Estratégica con una mirada en el aula de clase, es importante recalcar que según el mismo autor los
directores más valorados son aquellos que saben mucho sobre enseñanza y tienen mucha experiencia
en cómo solucionar los problemas sobre aprendizaje y convivencia que se presentan en la dinámica del
aula y, además, son capaces de ayudar a los profesores.

2.2. Es un Modelo de Gestión que asume como eje central

la Gestión Curricular.

Nuestras instituciones educativas hasta ahora, al menos en el caso de Honduras, han sido demasiado
pasivas cuando del currículo se trata. Por ello, la presencia de un modelo de gestión que promueva y
mantenga un interés en este campo será muy bienvenido, sobre todo porque, de la calidad de los
contenidos que se enseñen dependerá también el éxito ya sea en el trabajo o en estudios superiores de
los egresados.

Un director que asuma un Modelo de Gestión Educativa Estratégica mantiene un alto interés por una
buena gestión del currículo tanto por sus docentes como por él mismo. Es decir, los docentes no se
convierten sólo en transmisores de contenidos que otros piensan, sino que tienen la capacidad de
reflexionar sobre lo que enseñan y no enseñan. En el caso del director, discute, analiza, reflexiona y
gestiona y puede buscar el consenso junto al equipo de docentes sobre la pertinencia o no, de los
contenidos desarrollados en el aula.

Probablemente cuando se desea hacer una gestión curricular del centro no sea tarea tan fácil, debido a
que requiere cierto grado de autonomia y que os docentes se capaciten al respecto. En el caso de
Honduras, en el marco de la reforma educativa se está hablando de otorgar mayor autonomia a los
centros educativos, premisa que favorece este eje fundamental a la luz de un modelo de gestión
educativa que promueva la gestión curricular.

Así, bajo este modelo debe existir un ejercicio de análisis y reflexión permanente sobre la práctica
pedagógica que vendrá sin duda alguna a lograr mejores niveles de calidad. Esto requiere la apertura de
los docentes y directivos para no volver mediocre esa reflexión de las prácticas cotidianas.

Un líder que asuma este estilo de gestión procura, entre otras cosas, concebir modelos curriculares
adecuados a su institución, asegurando contar con un

Proyecto Curricular de Centro que recoja esas aspiraciones como parte del Proyecto Educativo de
Centro (PEC). Para ello, comunica y socializa la misión y visión de la institución para que sirva como guía
de todas las actividades que se realizan. La planificación del PCC, tal como lo plantean Morel, Soleno y
otros (2002), implica un cambio de mentalidad de los docentes y de la comunidad educativa debido a
que ésta supone cambios en los roles del docente y del alumno, así como una organización espacial y
temporal en el aula que permita atender las necesidades de los mismos. Esta gestión curricular
involucra, entre otras cosas, la mirada permanente sobre varios aspectos que tienen que ver con lo que
se enseña.

Por eso, se sostiene que debe haber una reflexión constante sobre los estilos de enseñanza que los
docentes ejercen en sus prácticas, buscando actualizarlas, mejorarlas e innovarlas para un mejor
desempeño de los docentes en el aula. Esto requiere un acercamiento del directivo con e maestro de
aula y, un interés constante en la forma como se enseña y como repercuten, tanto los docentes como
los contenidos, en los aprendizajes de los alumnos.

Debe haber, por otro lado, una motivación del directivo en conocer la Gestión Curricular que los
docentes realizan en el aula y, si la misma favorece los aprendizajes. Todos sabemos que los docentes se
auxilian de procedimientos, instalación de un clima afectivo, rutinas y normas para realizar su trabajo.

Todo esto puede favorecer o perjudicar la enseñanza, está comprobado que cuando los estudiantes
sienten satisfechas la mayoría de sus necesidades psicológicas obtienen un mejor aprendizaje. Para tal
efecto, es necesario un conocimiento de la personalidad y estilo de enseñanza del docente y sobre todo
ser amigo de los estudiantes y hacer visitas no anunciadas al aula de clase.

Otro aspecto muy importante es que este modelo de gestión busca mantener conocimiento y claridad
acerca de las prácticas de evaluación que usan los docentes. Este aspecto procura que la evaluación de
los aprendizajes sea un proceso continuo, que esté presente de principio a fin de todo el proceso de
enseñanza. Es pues, una vigilancia a una práctica integral del aula.

En otro sentido, al director le interesa mucho y pone mucha atención a currículum oculto que sus
docentes ostentan en sus prácticas cotidianas porque está conciente que no basta con repetir el
discurso del currículo prescrito sino también vivirlo con una conducta acorde a ello. Busca, entre otras
cosas, que los alumnos no reciban un doble discurso ya sea este

preescrito u oculto.

Así también, en el marco de la gestión del currículum está vigilante a la implementación de los ajustes
curriculares del centro, para saber si están siendo adecuadamente implementados y respetados por los
docentes, todo esto como resultado de los consensos alcanzados con su equipo docente y padres de
familia en el marco del PCC.

En este mismo sentido, este modelo de gestión mantiene una preocupación constante sobre la
relevancia de los contenidos que se enseñan en la institución. Está conciente que la autonomía le genera
libertad para que con su equipo docentes y padres de familia hagan las adecuaciones curriculares
necesarias para llevar al centro educativo hacia donde todos desean, y de esta manera hacer de la
escuela una institución de calidad y distinguida.

Es probable que en la práctica educativa lo antes expuesto no sea una tarea tan fácil, y de eso estamos
concientes, pero a la vez estamos claros que no es nada imposible. Debemos concluir, tal como lo
plantean Morel, Soleno y otros

2002), que el currículum institucional se manifiesta en la vida diaria de las escuelas, se reconfigura en las
relaciones que se establecen en la institución seguramente para ese cometido es menester un modelo
de gestión que tenga como una de las prioridades el currículo.

2.3. Es un Modelo que apuesta a la transformación de la

institución educativa.

Estamos -según muchos autores- en un nuevo orden mundial y una sociedad caracterizada por cambios
vertiginosos que tienen su impacto en todas las cosas que hacemos y vivimos. Se ha dicho también que
las instituciones - incluyendo las educativas- necesitan transformarse para responder a una sociedad del
conocimiento y de cambios tecnológicos. La interrogante que ahora podemos intentar responder es,
¿pueden las instituciones del tipo que sean transformarse por si solas o con los modelos administrativos
que las han venido dirigiendo? La respuesta es negativa, debido a que la escuela que conocemos es hija
de la modernidad y sus estructuras no están de acuerdo con las exigencias de la sociedad
contemporánea.

Así mismo, urge un modelo de gestión educativa más ajustado a la dimensión pedagógica de la escuela y
menos empresarial. Al respecto Bolívar (2001).

manifiesta:"En los últimos quince años se ha empezado a cuestionar cómo las escuelas están
organizadas y, consecuentemente, cuál deba ser el modelo de gestión que adopten.Ambos precisan
ser"reinventados" , pues las actuales estructuras escolares y los modelos administrativos rígidos y
jerarquizados no apoyan suficientemente una enseñanza y aprendizaje efectivos. Si se propugna
rediseñar las estructuras organizativas y relaciones en los centros, esto necesariamente repercute en
cómo haya de ser el modelo de gestión de los centros".

En un estudio realizado por Purky y Smith (1983) citado por Álvarez (2001) en los Estados Unidos sobre
las Escuelas Eficaces (Effective Schools), encontraron algunos indicadores comunes, entre ellos la
presencia de un modelo de gestión educativa clara y visible que procura una dirección pedagógica que
orienta, hace seguimiento, proporciona recursos y evalúa el currículum que se desarrolla en el centro.
Como se ha aseverado en páginas anteriores, el Modelo de Gestión Educativa Estratégica se concibe con
una mirada sistémica de la institución, lo cual quiere decir que aun cuando el centro de atención es la
dimensión pedagógica curricular de la escuela, tampoco ignora los otros elementos que la hacen
efectiva. No se pueden mejorar los niveles de calidad de los aprendizajes que pasan por los procesos del
aula si no se transforma la institución como tal en todas sus dimensiones, incluyendo su gestión.

Sin duda alguna que a una mejor gestión, mayor transformación puede haber en la institución. Al
respecto, el Instituto Nacional de Planeamiento de la Educación (IIPE), señala que la aplicación de un
modelo como el planteado es sin duda un factor de transformación que encierra un conjunto de
procesos que, en primer lugar asume nuevos desafíos y, en segundo lugar, los instala en contextos
significativamente desafiantes, cambiantes, renovadores que promueven una configuración del sentido
y del quehacer en colaboración.

Como ya estamos de acuerdo en que la aplicación del Modelo de Gestión

Educativa implica una gestión del cambio de la institución como mecanismo de éxito y eficacia, es
interesante ahora auscultar bajo qué acciones concretas se puede lograr la transformación de una
institución educativa.

Un modelo de Gestión como el que nos ocupa debe, a través de su aplicación, contribuir a generar una
creatividad colectiva que estimule y genere grupos y alianzas, motivaciones y competencias para educar.
Para ello, debe iniciarse con una visión compartida con todos los docentes, porque, sin duda alguna, ella
expresa la finalidad o la razón de ser de cada escuela o institución educativa. Es en ese mismo sentido,
una utopía, un escenario futuro posible y altamente deseable. Es aquí, donde la aplicación del modelo
con su mirada sistémica y los niveles de anticipación juega el papel de crear una nueva realidad deseada,
a partir de la comunicación y socialización de esa visión.

Pero a la vez, sirve como garante de ese deseo, a través de lograr plasmar en el currículum institucional
esos deseos y aspiraciones compartidas.

La transformación de las instituciones educativas no busca sólo que cambien de profesores, que pinten
de otro color la escuela, que se contrate más personal, que hayan más laboratorios; el cambio
institucional está ligado a la innovación en las prácticas pedagógicas de los docentes. Por tanto, este es
otro gran reto del Modelo de Gestión Educativa Estratégica, incentivar y promover la innovación en el
aula. Para ello, los docentes deben jugar un papel protagónico, debido a que son ellos los actores
principales de los procesos del aula, ningún cambio puede ser posible sin el compromiso de los
profesores. Pero al mismo tiempo, se necesita no dejar solos a los docentes, es obligatoria una
consistencia, observación, acompañamiento y ayuda permanente.

Es primordial también la creación de un clima organizacional favorable, porque cuando las personas
están satisfechas y se sienten bien en una institución pueden dar mucho más de lo que regularmente
ofrecen. Esto, solo puede lograrse con un líder que además de exigir la tarea, genere espacios para
escuchar, y dialogar con los docentes. Las relaciones interpersonales han venido a ocupar una alta
relevancia en la gestión escolar porque, tal como lo afirma Vartanián (1999), la creación de un clima
favorable permite un alto grado de compromiso del docente con la institución, lo cual ayuda al
desarrollo de la misma.

Una de las herramientas de la cual se auxilia este paradigma de gestión para la transformación de las
instituciones es el trabajo en equipo, que permite aprender a aprender a través de todos los procesos y,
al final, se obtiene un aprendizaje institucional. El trabajo en equipo sin duda alguna, tal como lo plantea
el Instituto Nacional de Planeamiento de la Educación, (IIPE), requiere de un valor prioritario como es
reconocer al otro como opuesto complemento y no como opuesto excluyente. Una escuela puede pasar
de hacer trabajo aislado e individual para seleccionar adecuadamente equipos de trabajo que logren un
aprendizaje y que permitan a la escuela crecer. La aplicación de este modelo puede lograr superar la
cultura del aislamiento si, entre otras acciones:

* Se faculta a los docentes para la acción, el compromiso y el aprendizaje.

* Se señala el foco o el centro de los desafíos de la visión.

* Se amplia la voz y la visión de otros, tanto en los procesos como en los contenidos.

* Se fomenta la colaboración mediante metas cooperativas y la generación de confianza.

2.4. Es un Modelo que asume como eje central el pensamiento sistémico.

El nuevo paradigma de gestión tiene como eje central el pensamiento sistémico, lo que no es más que
tener una mirada hacia al todo y no sólo a las partes que lo conforman. En el caso de las instituciones
educativas son subsistemas que están bajo otros sistemas mayores, y que a la vez, contienen otros
subsistemas en su interior. En nuestra cultura ha sido una práctica bastante fuerte ver las cosas en
forma aislada de otras, es por eso que se hacen esfuerzos para cambiar esta práctica. De acuerdo a
Ludwing Von Bertalanffy (citado por Gómez, 2003), la problemática de las instituciones no puede ser
estudiada a través de elementos y procesos separados sino puestos en interacción dinámica, sin perder
de vista que la conducta de los elementos es distinta cuando actúan aislados y cuando forman parte de
un todo.

Para un líder a quien se le ha confiado la conducción de una institución educativa es de gran importancia
poseer un pensamiento sistémico porque, a la escuela se le ha definido como una organización compleja
debido a los procesos que en ella se llevan a cabo. De esta manera, un líder que asuma el Modelo de
Gestión Educativa Estratégica, según Gómez (2003), aplica un pensamiento sistémico en la conducción
de una institución cuando:

* Tiene una capacidad conceptual para captar la esencia de los procesos que ocurren tanto en el
entorno externo del sistema sociotécnico (la escuela), como en el interior del mismo. Es en otras
palabras, la comprensión de la realidad y origen de los fenómenos que convergen en la institución, que
pasa por interpretarlos tanto en sus causas como en sus efectos y consecuencias.

Así mismo, una capacidad técnica que le permita la aplicación de técnicas métodos en la realización de
acciones conducentes al logro de los objetivos deseados y buscados a la luz de la misión y visión de la
escuela.

Tradicionalmente se ha analizado el papel de los líderes que va más relacionado con promover los
cambios a través de la comunicación de la visión; sin embargo, también es saludable que el líder
pedagógico maneje os aspectos técnicos relacionados con el quehacer de la institución.

gualmente debe manejar una capacidad de comunicación para trabajar con otras personas mediante el
trabajo cooperativo, trabajo en equipo y con una actitud de respeto hacia el pensamiento divergente y
convergente.

Esta competencia comunicativa a la vez requiere un crecimiento de la inteligencia emocional para

comprenderse y conocerse a sí mismo, como a los semejantes.
Una capacidad organizativa para gestionar el desarrollo de la institución, porque se puede tener un buen
líder pero en algunas situaciones no un buen administrador capaz de ejecutar los deseos y aspiraciones
de los docentes.

Sobre todo, un líder de carácter pedagógico tiene una capacidad pedagógica para aprender de los
demás y enseñarles algo a los otros y otras, procurando que todas y todos realicen bien su trabajo
necesario para el desarrollo de la escuela.

Para no adelantarnos mucho sobre el pensamiento sistémico vamos a quedarnos por ahora con estas
cortas reflexiones sobre el mismo ya que más adelante lo trataremos con mayor profundidad.

2.5. Es un Modelo que apuesta a una estrategia basada en el aprendizaje organizacional.

El término "aprendizaje organizativo" es una metáfora para referirse a una estrategia más en el
desarrollo y cambio de las instituciones, que permanecen inmersas en una sociedad convulsionada por
los cambios vertiginosos de la postmodernidad. Sin embargo, actualmente se habla también de
organizaciones que aprenden a través de sus equipos de trabajo.

Sin duda alguna, que la idea de una organización que aprende es un ideal que permite quizás caminar
hacia donde deseamos llegar. Al respecto, Peter Senge citado por Bolívar (2000), manifiesta "ha sido
desde su nacimiento una idea que no refleja una realidad dada, pero aspira a generar una visión de lo
que debería ser una organización". Pero, necesitamos estar claros que esta idea de organizaciones que
aprenden es una de las últimas teorías del cambio educativo, con la cual se pretende que el cambio surja
como consecuencia del aprendizaje de sus equipos.

Pero, ¿qué vamos a entender por aprendizaje organizativo? Hasta hoy, todos sabemos que son los seres
humanos los que tienen la capacidad de aprender un conocimiento, a través de un proceso pedagógico
didáctico. Para ponernos en perspectiva, Argyris y Schon (1978, citados por Bolívar, 2000), al tratar de
explicar el aprendizaje organizativo, dicen que es un proceso por el que una organización obtiene y
utiliza nuevos conocimientos, destrezas, conductas y valores.

Aclarado el concepto de aprendizaje organizativo no queda más que describir la forma cómo se logra el
mismo desde un Modelo de Gestión Educativa

Estratégica.

Para generar un aprendizaje organizativo se necesita estar convencido de ello, debido a que no es una
tarea fácil y que no se da de la noche a la mañana. El aprendizaje es un proceso sistemático, que
necesita una cultura que lo soporte y habilidades y conocimientos que faciliten el aprendizaje colectivo.

De acuerdo a Nancy Dixon (1994, citada por Bolívar, 2000), el aprendizaje se va construyendo a través
de cuatro estadios secuenciales y pueden estar

organizados así:

* Generar la extensión del aprendizaje, lo que implica que se construyan las nuevas ideas, aspiraciones y
deseos buscando a partir de ello una recolección de datos internos y externos. Pero sobre todo, en este
punto el lider debe ser capaz de generar un espíritu de equipo y diálogo que pueda compartir
experiencias e informaciones. Se debe estar concientes que no puede haber aprendizaje organizativo si
no se tiene la capacidad de generar buenos equipos de trabajo que estén dispuestos a innovar y a crecer
en conocimiento y experiencia. Para tal efecto es imprescindible una clara visión de lo que se desea
lograr.

* Integrar información nueva ya sea entre equipos o de otras organizaciones locales sobre lo que se
trabaja. Esto viene a enriquecer la información original y permite que algunos equipos puedan aprender
de otros, lo cual les genera aprendizaje y experiencia.

* Interpretar colectivamente la información compartida a través de un diálogo sincero y continuo. Aquí

en este punto, se da lo que se conoce como un "diálogo organizativo" que es la interacción en un
contexto colectivo. Es decir, importa desarrollar comprensiones comunes de la situación con el fin de
examinar críticamente las prácticas habituales, desarrollar valores compartidos y una visión de lo que
debe ser la escuela.

El diálogo entonces será el medio por el cual se construirá un aprendizaje organizativo.

* Empoderar a los equipos para que puedan tomar decisiones sobre ese aprendizaje y experiencias
adquiridas. Lo que se pretende es que como consecuencia de la creación colectiva de esos significados,
se les permita a los miembros de los equipos actuar en consonancia con ello. Dicho de otra forma, una
vez que hayan interpretado e inferido conocimiento están listos para tomar decisiones responsables.

Aun cuando el aprendizaje organizacional se planteará con mayor amplitud más adelante en el
transcurso de la presente obra debemos mencionar aquí lo siguiente: el propósito de incluir el
aprendizaje organizativo como estrategia de cambio en las instituciones educativas es porque, si
estamos en la sociedad del conocimiento, las escuelas deben ser capaces de generar su propio
conocimiento desde adentro de ellas mismas, que les permita adaptarse a una sociedad turbulenta que
la amenaza a muerte hacia el futuro. Peter Senge (2002) refiriéndose al aprendizaje, plantea que el
aprendizaje más poderoso viene de la experiencia directa y que las personas cuando actúan desean
observar las consecuencias de sus acciones y si eso sucede, existe un aprendizaje. Por eso, las
instituciones que aprenden son las que con el tiempo han ido adquiriendo experiencia y aprendizaje, y a
la vez, son capaces de transformarse y de sobrevivir a la tempestad.

El papel del líder que aplica este modelo entonces, es generar los espacios de aprendizaje en la escuela
que les permitan tanto a los docentes como a él mismo aprender de la experiencia y los procesos para
no fracasar. En ese mismo sentido, Vartanián (2004) al respecto dice: el líder de éxito se distingue hoy
no tanto por un conjunto de conocimientos y habilidades, sino por su capacidad para adaptarse a las
exigencias cambiantes, lo cual está determinado por su capacidad de aprender. Por tanto, el aprendizaje
organizativo es un camino para hacer crecer la escuela y alejarla de las amenazas del fracaso.

2.6. Es un Modelo que procura la creación de nuevos

liderazgos en la institución.

El paradigma de Gestión Educativa Estratégica de hoy difiere de aquel que se dio en el pasado en varios
aspectos, entre otros, el hecho de compartir responsabilidades con el resto de los colaboradores. Al
respecto Alvarez (200l), al referirse al tema menciona que la labor del liderazgo no es personal, ni
carismática ni responde al esquema tradicional del héroe admirado y querido por sus seguidores, sino a
la imagen de un equipo de liderazgo compartido, que sea capaz de contemplar en su conjunto la
mayoría de las capacidades y habilidades de sus colaboradores. En tal sentido, un liderazgo estratégico
debe ser capaz de hacer crecer a sus colaboradores y permitir que se desarrollen como líderes de los
diferentes equipos de trabajo.

La visión de este Modelo rompe con los esquemas jerárquicos y verticales propios de culturas pasadas;
esto debe ser así, porque tanto la concepción de trabajo en equipo, como la irrupción de las nuevas
tecnologías de nformación y comunicación y, sobre todo los movimientos de calidad, exigen tanto de los
líderes como de los docentes relaciones ascendentes, descendentes y horizontales.

Un requisito importante para compartir un liderazgo al interior de la escuela es el trabajo en equipo.

Hoy en día el trabajo en equipo se concibe como una estrategia en el crecimiento y aprendizaje de los
centros educativos, pero conlleva sin duda alguna otra gran potencialidad, cual es la de hacer crecer
otros líderes. Según Vartanián (2004), esto sucede porque al hacer una buena selección de los equipos,
los mismos además de generar un aprendizaje individual y organizativo van a estar determinados por
tres aspectos que son:

* Comparten una visión

* Están integrados por individuos talentosos

* Sus integrantes saben como trabajar en conjunto

* Crean conocimiento a través de la experiencia

Lo anterior da lugar a que aparezcan nuevos liderazgos al interior de los equipos y, por ende, serán y
pertenecerán a la institución.

Otro aspecto que hace crecer nuevos líderes en la institución es la voluntad de un líder en delegar y
saber hacerlo con tino, de manera que no consista en pasar la pelota, sino un proceso serio y
responsable. La delegación como una competencia de la gestión es de gran importancia en las
instituciones. El nstituto Nacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) plantea que las nuevas
organizaciones o las que se están gestando, valoran más al ser humano como actor libre y constructor,
en parte del propio proceso de cambio; en ellas, la capacidad de delegar de quienes pilotean las
instituciones incorporan una noción del sujeto que posee capacidad de aporte libre e inteligente y que
precisa, además, conocer la institución y actuar para realizarse. Sin duda alguna, que ese aporte libre e
inteligente de los docentes los hace crecer como protagonistas del desarrollo de la escuela. Para poder
potenciar nuevos liderazgos, es también necesario que los equipos se formen constantemente,
actualizándose a través de capacitaciones y siguiendo procesos de desarrollo profesional.

Los docentes de hoy se enfrentan a estudiantes que ya a su temprana edad manejan mucha
información, que por supuesto, no debe confundirse con conocimiento. Esta premisa es suficiente para
pensar en un docente mejor preparado, mejor actualizado, con un amplio conocimiento sobre su
quehacer diario en el aula de clase, pero sobre todo un maestro que considere la carrera docente como
una profesión a la cual se debe y para la cual necesita ser un permanente aprendiz.

Una buena formación docente permitiría que los maestros mejoren los niveles de autoestima y
confianza, que les devuelva el orgullo de ser educadores comprometidos con la institución y en
definitiva, con los niños y jóvenes a los cuales se deben.
Así también, un maestro bien formado tiene la posibilidad de compartir esos conocimientos no sólo con
sus alumnos sino también con otros colegas de los diferentes equipos de trabajo y, con todos los
interesados en ser maestros competentes.

Finalmente el mejoramiento de la formación traería consigo el dotar a los docentes de hoy con las
nuevas competencias necesarias para un mejor desenvolvimiento en el aula de clase, enfocado e
interesado más en los aprendizajes de los estudiantes. Además permitiría ser un mejor protagonista al
interior de la institución educativa, manteniendo algunos niveles de liderazgo informal.

Por otro lado, una buena motivación de parte de un líder bajo el modelo de Gestión Educativa
Estratégica puede repercutir en el surgimiento de nuevos liderazgos. Para tal efecto se hace necesario
un entusiasmo y motivación constante de parte del líder. Como ya hemos visto la gente mejor motivada
es capaz de hacer grandes cosas que no harían si no lo estuvieran. En ta sentido, una buena motivación
hace que los docentes enciendan motores hacia el trabajo, se entusiasmen, y estén deseosos de
participar. La interrogante válida es ¿cómo motivar a los docentes? Para responder esta pregunta
revisemos lo que Álvarez (2001:62) plantea sobre los nuevos profesionales su actitud con el trabajo, "la
clave está en reclutar profesionales cuyo proyecto de colaboración con la empresa mejore su cartera
profesional, al tiempo que progresan los objetivos estratégicos de la institución. Las personas trabajarán
con más entusiasmo en un proyecto que vean claramente que va a mejorar su trayectoria profesional".
Básicamente se puede decir que una buena motivación depende de la capacidad del líder en poner a
soñar a sus colaboradores alrededor de ideas, proyectos de interés colectivo, y reconocimientos, pero
sobre todo, ideas y sueños que les permitan a los profesores crecer profesionalmente".

2.7. Es un Modelo que asume el cambio como condición de vida de las instituciones educativas.

En nuestra sociedad contemporánea el cambio se convierte en regla y la estabilidad una excepción. Lo

que ha sucedido es que todas las organizaciones han sido concebidas para administrar en permanencia,
para garantizar un orden y una continuidad. Por tanto, ante el caos y el desorden se ven competentes
para regular estos nuevos fenómenos. Así mismo, digieren os cambios muy lento, lo que les hace ver
como organizaciones obsoletas y fuera de contexto.

Es probable que a esta altura de la sociedad contemporánea ya la escuela se ha dado cuenta que es
necesario adecuarse y reposicionarse para administrar nuevos contextos, pero muchas veces las
respuestas a esta crisis son inadecuadas porque dejan y conservan las viejas estructuras, las mismas
prácticas y hasta los mismos procedimientos. No hay discusión que las escuelas siguen siendo
instituciones modernistas y, en algunos casos premodernas, que están condenadas a actuar en un
mundo complejo postmoderno. Lo anterior tiene una consecuencia que no se puede ocultar a nivel
práctico. En ese sentido, de acuerdo al Instituto Nacional de Planeamiento de la Educación (IIPE), a
medida que pasa el tiempo, la distancia entre el mundo de la escuela y el mundo exterior a la misma es
cada vez más evidente, lo que sin duda alguna define en gran parte la crisis contemporánea de la
escolarización y la enseñanza.

Ante este panorama crítico las grandes interrogantes son, ¿qué hacer para transformar la escuela de
hoy?, ¿qué papel les corresponde a los docentes, qué rol juegan los equipos directivos que las
conducen? y ¿cómo gestionar el cambio institucional?
La presencia de un Modelo de Gestión Educativa Estratégica recoge esta premisa como suya, pues,
precisamente porque apuesta a la gestión del cambio en la escuela, de tal forma que un líder que ejerza
este modelo es un gestor de primera línea del cambio institucional como garantía de vida de la escuela.

Debemos comenzar aseverando que un líder que apuesta a este modelo se ve en la necesidad de asumir
riesgos y capacidades para identificar las oportunidades y las amenazas en el horizonte de la escuela,
para lo cual, es necesario moverse en el triple movimiento que produce el corto y mediano y hasta el
largo plazo. Es, en otras palabras, la capacidad de considerar las consecuencias futuras de las acciones
del presente, así mismo, una capacidad para ir desarrollando acciones y reflexionando sobre ellas.

Igualmente ante la gestión del cambio es imprescindible desprenderse de las programaciones rígidas y
optar por aquellas que sean más flexibles, no por ello menos rigurosas y serias. Probablemente, esto
conllevará algún tiempo y aprendizaje pero de alguna manera se convierte en un desafío.

Por otro lado, no se puede mantener una vigilancia sobre el cambio cuando no se tiene la capacidad y
competencia de conocer qué ocurre y qué ocurrió en el sistema educativo. Es importante entonces,
conocer las fortalezas y debilidades del sistema para generar aprendizajes. No menos imprescindible es
la creación de una cultura profesional y organizacional potente que permita reflexionar sobre lo que
debe permanecer y lo que habría que transformar.

Para Kotter (2004), si se apuesta al interés por el cambio institucional debe cuidarse de cometer algunos
errores que pudieran jugar en contra de esa aspiración. En tal sentido, entre otros menciona:

* Permitir un exceso de complacencia, sería caer en un conformismo institucional que dejaría a la

escuela paralizada y sin movilización. El error más grande que se suele cometer al tratar de transformar
las organizaciones es, lanzarse a la misma sin infundir un sentido lo suficientemente intenso de la visión
y objetivos que se desean lograr en los directivos y docentes. Este error resulta fatal, ya que las
transformaciones jamás logran sus objetivos cuando los niveles de complacencia son elevados.

* No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa. Con frecuencia se dice que la
transformación esencial es imposible, a menos que la cabeza de la organización la apoye de manera
activa. Se debe entonces, junto con cinco, quince o cincuenta personas que tengan el compromiso de
lograr una mejoría en el desempeño constituir un equipo.

Este grupo raras veces incluye a todas las personas con mayor antigüedad, porque algunas
sencillamente no se dejan convencer, cuando menos al principio. Pero en los casos con mayor éxito, el
equipo siempre es poderoso, desde el punto de vista de la información y experiencia, reputaciones y
relaciones, y de la capacidad de liderazgo. Los individuos solos, no importa cuan competentes o
carismáticos sean, jamás cuentan con todas las características que se necesitan para superar la tradición
y la inercia, salvo en organizaciones sumamente pequeñas. Los esfuerzos que carecen de un equipo
conductor lo suficientemente poderoso pueden lograr un progreso aparente durante un tiempo. La
estructura organizacional podría transformarse. Pero tarde o temprano, otras fuerzas pueden
contrarrestar los esfuerzos y socavar las iniciativas.

* Subestimar el poder de la visión puede ser otro error que coadyuve a derrumbar los esfuerzos hechos
por el equipo por muy fuerte que sea. La visión entonces suele ser un elemento de éxito en las grandes
transformaciones. La visión tiene una función esencial para producir el cambio útil, ayudando a orientar,
alinear e inspirar acciones por parte de grandes cantidades de personas. Sin una visión apropiada, el
esfuerzo de transformación se puede disolver fácilmente en una lista de proyectos confusos e
incompatibles que nada más consumen tiempo y que siguen la dirección equivocada o carecen por
completo de ella.

* Falta de una buena comunicación de la visión, porque el cambio esencial suele ser imposible a menos
que la mayoría de los docentes estén dispuestos a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer
sacrificios a corto plazo. Pero la gente no aceptará hacer sacrificios, incluso si está a disgusto con la
situación actual, si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos y no cree que la
transformación es posible. Sin una comunicación creíble, y abundante, jamás se capturará el corazón y la
mente de la gente.

La gestión del cambio institucional parece no ser una tarea fácil, sin embargo, tampoco es algo
imposible de lograr si se conocen y se tienen las competencias adecuadas para enfrentarlo. De manera
que, tal como lo afirman Morel y Soleno (2002), las instituciones de la sociedad, incluyendo la escuela,
están cambiando y se proponen entre otras cosas nuevos estilos de gestión y nuevos liderazgos de las
mismas, al tiempo que se obliga a los actores que en ellas se desempeñan a profesionalizarse cada vez
más, procurando una manera flexible de desenvolverse de acuerdo a los nuevos contextos.

2.8. Es un Modelo que potencia la innovación como base de la transformación de las instituciones.

Tal como lo alude el título de este apartado, la innovación es un aspecto de gran preocupación para
cualquier equipo directivo, porque se da cuenta que sin innovación no hay cambio institucional que lleve
a la escuela a sobrevivir las exigencias actuales. Definitivamente, la innovación pasa por el cambio de
nuestros esquemas mentales que se traducen en nuestra conducta, actitud voluntad y deseo de hacer
las cosas de cierta manera y no de otra. En ta sentido, la innovación no es un proceso fácil en tanto que
está condicionado al carisma y motivación del líder y, además, se necesita alto nivel de voluntad del
docente mismo; implica entre otras cosas despojarse de la vieja tradición docente configurada en los
esquemas mentales. Para Vartanián (2004), los modelos mentales de cada persona influyen en su
comportamiento, en sus acciones y por ello, es lógico que algunos cambios e innovaciones puedan
entrar en choque con ellos. Por tanto, el cambio de los modelos mentales es imprescindible cuando se
tiene voluntad de echar a andar procesos de innovación como estrategia del cambio institucional.

Bajo el Modelo de Gestión Educativa Estratégica debe existir un interés constante por la innovación no
sólo a nivel del aula, sino en lo que concierne a toda la institución. Para tal efecto, un líder pedagógico
transformacional necesita una mirada amplia sobre lo que sucede en el aula como en la escuela

como tal.

A nuestro criterio, algunas estrategias de acción que se pueden desarrollar para lograr la innovación en
el aula pueden ser las siguientes:

* Capacitación y profesionalización para los docentes como dispositivo del desarrollo profesional, lo
cual, coadyuva a cambiar esquemas mentales que son obstáculos para la innovación. Solo en la medida
que se actualicen los conocimientos sobre las prácticas pedagógicas puede haber un deseo de cambiar e
intentar cosas nuevas. Para Apel y Tomasini (1999), la capacitación docente es fundamental en una
escuela que se concibe como sistema, ya que se espera que el docente participe y aporte dentro de su
rol de trabajo una dinámica pedagógica diferente que desemboque en mejores resultados escolares.
* Generar un alto compromiso del docente con la institución. Las escuelas de éxito tienen una
característica común y es el compromiso y orgullo que sienten los docentes. En este sentido, el ideal es
lograr una actitud en que el docente actúe como si el éxito de la escuela fuera su propio éxito. Para
lograr lo anterior es necesario la formulación de nuevas políticas y prácticas en la institución, tales como
delegación, crear una relación de confianza, trabajo en equipo, buena comunicación y buenas relaciones
humanas.

* Tener la cabeza metida en el aula. Esto, sin duda alguna requiere mecanismos de acompañamiento y
monitoreo sobre los distintos procesos que desarrollan los docentes en el aula, implica no dejarlos solos,
ayudarlos cuando sea necesario y, sobre todo, entusiasmarlos y empujarle a seguir y no tener miedo,
para demostrar que el director(a) está interesado(a) en lo que están haciendo. Los nuevos aprendizajes
que se comparten a veces en los procesos de capacitación pueden quedar en el olvido, si no se les da
seguimiento a cualquier idea nueva sobre la enseñanza. Si esto se logra y se cumplen otros requisitos, se
puede asegurar que se ha iniciado la innovación en la escuela.

* Si bien es cierto qué las buenas ideas y modelos son importantes para la innovación, el contar con los
recursos necesarios favorece una buena práctica de los mismos. Se debe hacer una buena gestión de los
recursos materiales de manera que los docentes sientan que tienen el apoyo a través de la dotación de
aquellos más indispensables para lograr el cometido.

* Entusiasmo y motivación por parte del líder, lo que implica una actitud dinámica y entusiasta en la
tarea. Si el líder está motivado y sabe transmitir esa motivación alrededor de cosás nuevas, lo más
seguro es que encontrará seguidores y docentes que se comprometan. Un líder que no es capaz de
vender sus ideales y proyectos a los docentes no es un líder. Esto tiene que ver no sólo con el discurso,
sino con los actos mismos, la conducta y actitudes asumidas por él o por ella en torno al tema.

Es indispensable entonces, que desde un Modelo de Gestión como el propuesto se puedan crear las
condiciones para, tal como lo plantea Soleno

(2002), abrir las escuelas al aprendizaje, porque sólo así serán capaces de enfrentar y resolver
sistemáticamente problemas y a la vez, generar aproximaciones y experimentaciones, aprendiendo a
partir de la propia experiencia para trasladarlas a sus prácticas. Esto debe ser de esta manera, porque la
innovación no es un proceso tan rápido como se deseara pero, es indispensable para la transformación
educativa.

2.9. Es un Modelo de Gestión Educativa Estratégica que se fundamenta en el desarrollo profesional

docente y directivo como condición para la transformación.

Hasta hace algunos años, siempre hubo la creencia que un docente exitoso era aquel que tenía una
vocación para ser maestro, al margen de cuanto estudiaba y se preparaba para ejercer la docencia. Lo
que realmente sucedía, era que los docentes después de la Escuela Normal comenzaban su práctica y,
aquello parecía ser suficiente para el ejercicio de la labor docente.

Esos tiempos parecen haber desaparecido y cada día a los docentes se les exige más, que enseñen, que
preparen a los jóvenes para el trabajo y, para seguir estudios superiores. El docente de hoy está claro
que necesita enfrentarse a una nueva realidad, a estudiantes que en algunos casos manejan información
que está disponible en el Internet, que la vieron en la televisión o en el cine, y todas las fuentes
disponibles y de fácil acceso que la sociedad del Siglo XXI ofrece.
La profesionalización docente entonces ha venido a tener un espacio de discusión cada vez mayor
cuando se habla de repensar el tema de la educación para el nuevo siglo. Así la propuesta elaborada por
la CEPAL y la UNESCO para hacer de la educación y el conocimiento un instrumento de transformación
productiva con equidad propone siete políticas que se deben tomar en cuenta, entre ellas
menciona:"Revalorar la función social de los docentes avanzar hacia el desarrollo de una profesión
docente prestigiosa donde el mérito cuente de manera fundamental". Es posible que estemos ante una
desvalorización de la carrera docente, lo cual, en la búsqueda de mejores sentidos para la educación se
hace necesario un replanteamiento o revisión de la formación que reciben los educadores.

Probablemente, esto tal vez no sea tan sencillo, pero, la lógica indica que si un docente posee una buena
formación, habrá altas posibilidades de obtener mejores resultados en las aulas de clase. Como dice un
dicho muy famoso nadie enseña lo que no sabe, de modo que, pensar en un docente que se para
enfrente de jóvenes de la tercera ola -como la llamaría Alvin Tofler- es pensar en alguien que está bien
formado y preparado para compartir y a partir de la información disponible generar conocimiento en las
aulas de clase.

Ningún cambio puede ser posible en el aula sin que pase por la voluntad, deseo, experiencia y
competencia de un docente. En tal sentido, la necesidad de una actualización y formación docente cada
vez mejor es indispensable.

Si se procuran y desean buenos resultados en los aprendizajes se debe estar cada vez más conciente de
que un maestro con buena preparación es en cierta medida garantía de éxito.

Para tal propósito un modelo de gestión como el propuesto deviene obligado a implementar estrategias
de formación docente, desde el principio de año cuando se establece el Plan Anual o el Proyecto
Educativo de Centro, que permitan garantizar ese aspecto tan indispensable para los buenos resultados.

Así mismo, es necesario un seguimiento a los procesos de capacitación emprendidos por los docentes,
que obliguen al director o directora a dar seguimiento, acompañamiento y monitoreo en los procesos
del aula implementados por los docentes. Si el líder no está conciente de la importancia del desarrollo
profesional de los docentes, probablemente, cualquier esfuerzo al respecto puede quedar sin validez
alguna.

Otro aspecto necesario para el involucramiento de los docentes en procesos de desarrollo profesional es
el hecho de tener una buena motivación por parte del equipo directivo. Tal como se ha mencionado en
páginas anteriores, la motivación del equipo directivo es imprescindible para que los colaboradores
compren la idea de la necesidad de superarse y actualizarse para ser cada vez mejores en el aula. Quizás
para ello sea necesario que el propio director o directora sean ejemplo de actualización permanente,
puesto que también lo necesitan para garantizar una mejor gestión del centro.

Para lograr un desarrollo profesional bajo este modelo, un director debe saber que los docentes
necesitan aprender en equipo, porque esto los hace crecer y tomar nuevas experiencias. "Por lo general
los docentes y directivos aprenden a trabajar como individuos, pero una buena formación debe
enseñarles a trabajar juntos" (Senge, 2002:436). El aprendizaje en equipo se va adquiriendo en la
medida que los docentes se involucran en tareas dentro y fuera del centro, lo que no representa
enormes gastos económicos.
Un Modelo de Gestión Educativa Estratégica debe entonces propiciar las condiciones para que tanto
directivos como docentes se involucren en espacios de desarrollo profesional que no siempre resultan
tan onerosos si se aprovechan las diferentes trincheras o espacios de aprendizaje del centro mismo.

2.10. Es un liderazgo que ve al aula como un espacio de aprendizaje permanente.

Como hemos visto anteriormente los procesos de desarrollo profesional vienen a ser indispensables
para un mejor rol del docente en el aula de clase.

Todo esto, es parte de la aplicación de un Modelo de Gestión, que debe mantener una mirada
permanente en el mundo del aula, porque es allí donde se concretizan todas las estrategias que se
desean, piensan y se implementan nto por los directivos como por los docentes. Es el aula la que da
sentido a labor del director y de los docentes.

lada de lo que se planifica y programa tiene validez si no repercute en las areas que se dan en ese
espacio de encuentro. Peter Senge (2002), plantea que el aula es uno de los pocos lugares donde la
persona experimenta su propia creatividad que lleva directamente y con relativa rapidez al desarrollo de
otros. En tal sentido, el aula es también el espacio donde no sólo los alumnos aprenden, sino también
los docentes y directivos.

Bajo un modelo como éste, ya se ha dicho, apuesta al reposicionamiento y cambio del centro educativo
y para ello, el aprendizaje permanente en el espacio del aula reviste gran interés porque es en definitiva
un aprendizaje institucional que surge de los procesos esenciales de la escuela. Se trata entonces, de
crear estrategias de aprendizaje deliberado y planificado desde experiencia docente que sin duda alguna
avanza hasta la reflexión y progreso. Esto, porque hoy en día, tal como lo plantea Patrick Whithaker

998), la organización que cambia con éxito es aquella en la que se considera a experiencia como un
recurso clave para el aprendizaje y el desarrollo.

Las prácticas pedagógicas cotidianas en el centro pueden generar aprendizaje si se crean oportunidades
tales como:

* El director debe crear espacios y oportunidades para la reflexión y confrontación de las prácticas de los
docentes en el aula que permita el autoaprendizaje.

* Así también, se debe tener el tacto para identificar proyectos de interés común para los docentes,
porque las personas se motivan para aprender cuando identifican un problema que les preocupa a
todos.

* Se debe tener claridad que el aprendizaje se construye a través de la participación y experiencias de

los docentes y alumnos en diferentes actividades de interés institucional. Definitivamente hay proyectos
que requieren la participación de todos los agentes educativos.

* Apoyar a los docentes y alumnos en los diferentes proyectos de aula que se planifiquen,
acompañándoles y sugiriéndoles nuevas estrategias con las que puedan obtener mejores resultados.

* Se sugiere igualmente escribir los éxitos y fracasos de la práctica escolar al final del año junto con los
alumnos(as) como testigos fieles de los procesos, para evaluar y reflexionar sobre la misma para
mejorar. Esta reflexión irá creando conocimiento y aprendizaje desde el aula.
* Una práctica no menos importante para lograr aprendizajes en los docentes y equipos es la
delegación. Ello, hace crecer y tomar confianza en lo que se hace. Para tal propósito, se necesita saber
muy bien a quién se le va a delegar tareas. Una buena delegación también genera aprendizajes en los
delegados.

Para que un centro pueda generar aulas como espacios de aprendizaje se requiere la astucia del equipo
directivo de poner a crear cosas nuevas a los docentes y alumnos y llevar un control de los avances y
obstáculos en su implementación. Este tipo de aprendizajes provenientes del aula sin duda alguna son
de los más ricos para el centro educativo.

2.11. Es un Modelo directivo que adopta la metodología de proyectos adecuada para la transformación.

Hasta hoy, hemos sido testigos de cambios y transformaciones que se han venido sucediendo a nivel
educativo en nuestros países, y ellos han traído consigo una nueva forma de ver la gestión de los
centros. Una gestión con una dinámica diferente pero acorde a esos nuevos escenarios. Como todos
sabemos, a esta altura, el desarrollo y crecimiento de los centros educativos está condicionado a la
estrategia de gestión que adopten los líderes que las dirigen. En tal sentido, en el marco de la Gestión
Educativa Estratégica se han venido implementado nuevas herramientas que poco a poco se han venido
familiarizando en los entornos escolares. Al respecto Morel y Soleno

(2002:1 18) plantean que "se habla entonces de gestionar "por proyectos" donde el proyecto por
excelencia es el Proyecto Educativo de Centro (PEC), también conocido como Proyecto Educativo
Institucional (PEI)".A través del

PEC, la institución puede organizarse, mostrar a la sociedad quién es, plantear metas y retos,
visualizando un futuro deseable y posible del centro.

Se puede afirmar que el Proyecto Educativo de Centro es el documento marco y macro que orienta la
actividad escolar del cual se desprenden otros proyectos como el Proyecto Curricular de Centro (PCC),
Proyectos de Mejoramiento, Proyecto de Aprendizaje en Servicio (PAS) y otros que puedan surgir a nivel
individual o colectivo desde los docentes

Desde el Modelo de Gestión Educativa Estratégica entonces, se plantea el gran reto de imaginarse el
futuro, pero sobre todo hacer una priorización de las metas y objetivos que se desean. Aquí se necesita
obligatoriamente una mirada prospectiva que conduzca al replanteamiento de las decisiones presentes
y el reposicionamiento estratégico institucional. El PEC es pues, una utopía que se plantea a futuro, la
cual permite caminar hacia ella tomando algunos rumbos que sean más seguros como producto de
aspiraciones comunes.

Para el éxito de esta metodología por proyectos es indispensable que el líder y su equipo dejen de
pensar en forma individual y aislada para dar paso a consensos y decisiones de equipo. Espacios que van
a permitir el involucramiento desde aquellos agentes más displicentes y reacios a trabajar

hasta de los más proactivos del centro.

Por otro lado, si se toma el PEC como documento que contiene las líneas principales de acción se debe
tener el cuidado que tenga una mirada completa de la escuela, tomando en cuenta todas las
dimensiones que logran el desarrollo del centro.
La metodología de proyectos requiere un nivel de responsabilidad que tiene que ver con que lo que se
escribe en los papeles se concretice en hechos reales. No se trata de escribir largos documentos que a la
larga nadie lee ni se interesan en ellos. Los docentes somos proclives a tener discursos llenos de retórica
pero sin un carácter práctico en la institución. Por eso Soleno

(2002) al referirse a la gestión por proyectos menciona que pensar en la gestión escolar desde un
enfoque de proyectos es pensar en un nuevo modelo de gestión orientado al mejoramiento de las
funciones que se realizan en la institución educativa.