Desarrollo y liderazgo

de equipos de alto desempeño

Contenido
Cuatro enfoques para satisfacer expectativas crecientes ........ 3
Cultura
Cultivar un ethos para el cambio .................................................................. 4
Empoderamiento
Comprender lo que inspira un mayor desempeño ............................. 8
Involucramiento
Forjar conexiones reales —y un sentido
de propósito— en un mundo virtual ...................................................... 12
Resiliencia
Recuperarse —una y otra vez ................................................................. 16
Ayudar a los equipos a
encontrar su poder interior ....................................................................... 21

Ilustraciones de Mike Ellis

Cuatro enfoques
para satisfacer
expectativas crecientes
¿Cómo pueden los directores de proyecto
desarrollar y mantener equipos de alto
desempeño? Enfocándose en la cultura, el
empoderamiento, el involucramiento y la resiliencia.

L
as organizaciones actuales visualizan una necesidad de
adaptarse. Según la Encuesta Global Anual de Dirección de
Proyectos de PMI 2023, dos tercios de las empresas tienen
iniciativas de transformación digital. También priorizan cambios en la
estrategia organizacional (36 %), la adopción de nuevas tecnologías
(34 %) y la expansión hacia nuevos mercados (32 %).
Las empresas requieren equipos de proyecto con enfoque de
futuro para impulsar estos cambios. Sin embargo, no es fácil debido
a que los equipos de proyecto son, por naturaleza, multidisciplinarios
y temporales. Además, están compuestos por miembros que tienen
otras responsabilidades, se reportan a gerentes funcionales que no
participan en el proyecto, a menudo trabajan en múltiples equipos de
proyecto diferentes sin reunirse cara a cara durante el transcurso
del proyecto.
Frente a estos desafíos, ¿cómo pueden los directores de proyecto
desarrollar equipos de alto desempeño? Empleando estrategias que
desarrollan y gestionan talento capaz de reorientarse ágilmente
mientras se mantiene apegado a la misión. Los líderes de proyecto
que priorizan y cultivan habilidades blandas —capacidades que son
tan importantes, que en PMI las llamamos habilidades de poder—
pueden ayudar a desarrollar y reinventar equipos de maneras que
entregan una ventaja competitiva sostenible.
En este informe, analizamos cuatro directrices para desarrollar
equipos de proyecto de alto desempeño y con pensamiento
orientado al futuro.

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 3

DIRECTRIZ 1

Cultura
Cultivar un ethos para el cambio
La nueva realidad: El lugar de trabajo cada vez más diverso de hoy
puede inspirar nuevas formas de pensar.
La gran pregunta es: ¿Cuál es la mejor forma de aprovechar todas
las perspectivas para desarrollar una cultura de equipo positiva
y poderosa que acelere el impacto?

Una cultura fuerte no ocurre por coincidencia. Debe fomentarse

deliberadamente, y esa cultura no será igual en cada equipo. Un buen
punto de partida es comprender la cultura de la empresa, la que
influye en la forma de trabajar de los equipos individuales y puede
ofrecer un punto de partida a través de los valores, las actitudes, los
comportamientos y los estándares de la organización.
Para los directores de proyecto que buscan desarrollar equipos
diversos y centrados en las personas, consiste en ser líderes serviciales
(ver Figura 1) capaces de inspirar a los equipos de alto desempeño a

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 4

DIRECTRIZ 1 CULTURA

entregar soluciones innovadoras e inclusivas. tiempo en cada proyecto a “sesiones de

El fomento de una cultura positiva y de apoyo desahogo” que permiten a los miembros de
significa garantizar que los miembros de equipo equipo discutir problemas y temas sensibles
tengan un sentido de agencia y de propiedad en un entorno productivo y de apoyo.
respecto de su trabajo. Desean sentirse “Cultivar la seguridad psicológica en el
cómodos tanto al compartir ideas audaces equipo de proyecto al crear confianza y
durante las sesiones de tormenta de ideas establecer las reglas básicas para todos los
como al proporcionar una retroalimentación miembros resulta crítico para el éxito del
sincera durante las reuniones de actualización proyecto”, señala Martinez Gonzalez. “Esto
de estado. alentará la innovación, reducirá los riesgos
En AstraZeneca, Lara Martinez Gonzalez, al aumentar la transparencia e impulsará la
PMP, Directora Global de Estrategia de responsabilidad interna por los resultados”.
Talento en Boston, Massachusetts, EE.UU., Durante el proceso de incorporación de
se asegura de que los miembros de equipo nuevos empleados de la firma de TI Cognizant,
se involucren en el diseño de las reglas de los se alienta a los miembros de equipo a
procesos, como preferencias de comunicación compartir retroalimentación sobre el material
y resolución de conflictos. Estas experiencias de capacitación como forma de promover,
no solo consolidan la retroalimentación de desde el principio, la cultura de inclusividad
los miembros de equipo, sino que también y mejoramiento continuo de la empresa. La
forjan un entendimiento compartido sobre empresa también crea oportunidades para
las formas de trabajo. Los equipos también que los compañeros de equipo intercambien
necesitan una plataforma de apoyo para temporalmente roles para obtener nuevas
compartir los desafíos de los proyectos, perspectivas y habilidades, y se expongan a
razón por la cual Martinez Gonzalez dedica los roles de los líderes.
Figura 1

El arte de liderar equipos centrados en las personas

Desarrollar una cultura de equipo fuerte requiere de directores de proyecto capaces de personificar
la flexibilidad y la empatía. Estos son los rasgos más valorados de los líderes centrados en las personas:

46 % Ser un modelo a seguir en cuanto a la buena toma de decisiones

37 % Inspirar a los demás para implementar una visión con enfoque de futuro

35 % Desarrollar a las personas a través de enseñanza, mentoría y escucha

32 % Establecer expectativas al definir responsabilidades y celebrar los logros

28 % Alentar las discusiones de equipo que alientan la participación

27 % Comunicar de manera convincente y carismática

Fuente: El estado de las organizaciones 2023, McKinsey

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 5

DIRECTRIZ 1 CULTURA

“Les pasamos la pelota y esperamos a

ver qué sugieren”, dice Michele K. Ninivaggi,
PMP, Gerente Sénior, Salesforce Healthcare, HABILIDAD DE PODER EN ACCIÓN:
Cognizant, Palm Beach Gardens, Florida, EMPATÍA
EE.UU.. “Si se trata de un desarrollador junior, Tengo un principio rector: Dejemos los egos y
le preguntamos, ‘Si estuvieras a cargo, qué las emociones en la puerta, y logremos algo.
harías?’ Porque es a través de la síntesis de No necesito estar en lo correcto. Si alguien
ideas que puede aflorar el verdadero ingenio”. de mi equipo se siente excluido, me reúno
El pensamiento desinhibido es el oxígeno con esa persona en privado para abordar
el problema. La empatía implica respeto.
que alimenta esos momentos de iluminación.
Es una alianza, y consiste en aprender a
Esa es la manera en que Google desarrolló su establecerla. Deben entender y respetar a
software de post-procesamiento Real Tone sus compañeros de equipo.
—reunió a un equipo diverso de expertos
en imágenes para probar y ajustar una —Michele K. Ninivaggi, PMP, Gerente Sénior,
tecnología de imágenes capaz de producir Salesforce Healthcare, Cognizant, Palm
Beach Gardens, Florida, EE.UU.
tonos de piel más realistas en fotografías. Esta
es la razón por la cual Microsoft estableció
Inclusive Tech Lab, un espacio dedicado donde
las personas con discapacidades pueden
querían participar fueran rechazadas.
desarrollar y probar las últimas herramientas
Para mantener a todos conectados con la
digitales para garantizar que los productos
iniciativa, los líderes de proyecto organizaron
se diseñen no solo para abordar requisitos de
una fiesta de lanzamiento de libre acceso.
accesibilidad, sino también para proporcionar
Luego, crearon una plataforma para que los
una experiencia óptima a todos los usuarios.
miembros de equipo compartieran historias,
Desarrollar una cultura más inclusiva
manteniendo así una cultura inclusiva
también puede mejorar la participación de
durante todo el proyecto. “El aprendizaje y
los empleados y cimentar los lazos entre
el entusiasmo se propagó a un grupo más
los miembros de equipo. Cuando Cognizant
grande de empleados”, comenta Ninivaggi.
lanzó un reciente proyecto piloto de IA para
“Los mensajes siguen llegando”.
un cliente, el requisito de un equipo pequeño
Desarrollar una cultura centrada en la
significó que muchas de las personas que
inclusión va mucho más allá de las prácticas
de contratación. Los líderes de proyecto
deben integrar la diversidad, equidad e
inclusión (DE&I, por sus siglas en inglés) en
los procesos de toma de decisiones del
equipo, estimulando tormentas de ideas
e impulsando ciclos de retroalimentación.
“Cultivar la seguridad Hacerlo, asegura que los equipos puedan
psicológica en el equipo de estar en una mejor posición para percibir
proyecto (…) alentará la más beneficios en los proyectos. Es una
innovación, reducirá los riesgos oportunidad para “aprovechar la atención
al aumentar la transparencia plena de la fuerza de trabajo en toda la
e impulsará la responsabilidad empresa”, indica Yael Israel, PMP, Gerente
interna por los resultados”. Sénior de Programas, Wipro, Nueva York,
—Lara Martinez Gonzalez, PMP, AstraZeneca, Nueva York, EE.UU..
Boston, Massachusetts, EE.UU.

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 6

DIRECTRIZ 1 CULTURA

“La DE&I moviliza una red de equipos

multidisciplinarios autodirigidos en las
modalidades generacionales, de género,
culturales, remotas y presenciales”, agrega.
Esta combinación “amplifica un modelo de
toma de decisiones capaz de desafiar el “La DE&I amplifica un
statu quo, eliminar los sesgos, desarrollar modelo de toma de
resiliencia y producir mejoras continuas en decisiones capaz de
un entorno seguro”. desafiar el statu quo,
¿Cómo pueden los líderes de proyecto eliminar los sesgos,
convertir una cultura apasionada de apoyo desarrollar resiliencia
en una característica de los equipos de y producir mejoras
alto desempeño? Un punto de partida fácil continuas en un entorno
es identificar maneras de reconocer los seguro”.
esfuerzos de un equipo. Ya sea que consista
—Yael Israel, PMP, Wipro,
en una celebración de post mortem de un Nueva York, Nueva York, EE.UU.
proyecto que reconoce el buen trabajo del
equipo o una tarjeta que elogia los logros de
una persona, reservar tiempo para reflexionar
sobre el impacto de un equipo ayuda a validar
a los miembros de equipo y apoyar una
cultura de responsabilidad por los resultados.
“Involucrar y reconocer a los miembros
de equipo por su trabajo, no solo a nivel del
proyecto, sino a nivel organizacional desarrolla
un sentido de confianza y responsabilidad”,
dice Tine Vižintin, PMP, Director de Proyecto,
Triglav Group, Liubliana, Eslovenia. “Es una
forma de alentar a los miembros de equipo a
pensar siempre en el panorama más amplio,
no solo a enfocarse en el proyecto actual sino
pensar constantemente en el futuro cercano
—¿qué hará el equipo a continuación?”

RECOMENDACIONES PARA CREAR UNA

CULTURA DE EQUIPO POSITIVA
Los grandes equipos requieren de una gran cultura de equipo que debe desarrollarse con un
sentido de propósito. Algunos consejos son:
Involucrar al equipo en el establecimiento de pautas para la comunicación y la colaboración.
Desarrollar prácticas para reconocer los esfuerzos del equipo y celebrar los logros.
Facilitar el cambio de roles y la observación del trabajo entre miembros para proporcionar
una visión directa de la situación de cada uno.
Compartir el avance del proyecto con toda la organización para facilitar la transparencia
y el involucramiento más allá del equipo.

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 7

DIRECTRIZ 2

Empoderamiento
Comprender lo que inspira
un mayor desempeño
La nueva realidad: Mientras una nueva era del talento ingresa a la
fuerza laboral, los equipos incluyen más generaciones que nunca.
La gran pregunta es: ¿Cómo fomentar y empoderar a los líderes en
ascenso — y facilitar la colaboración entre generaciones?

Aunque los millenials (de 27 a 42 años en 2023) ahora representan la

mayoría de la fuerza de trabajo mundial, la Generación Z se acerca a
paso agigantado, y constituirá el 27 % de la fuerza de trabajo mundial
en 2025 según un informe de Zurich Insurance de 2023. Al mismo
tiempo, la Generación X y los baby boomers son excelentes fuentes
de experiencia y conocimiento, especialmente para los millenials que
actualmente avanzan a puestos de liderazgo. Los cambios en los
grupos demográficos de la fuerza de trabajo significan que los líderes

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 8

DIRECTRIZ 2 EMPODERAMIENTO

de proyecto no solo deben liberar las formas

en que los miembros de equipo trabajan mejor,
sino que también deben encontrar maneras
de empoderar y alentar la colaboración entre
todas las edades.
Compartir conocimientos se encuentra en
el centro del desarrollo de nuevos talentos.
Cierra las brechas generacionales a la vez
que empodera a los miembros jóvenes del
equipo a poner en práctica nuevas habilidades.
Esta combinación desarrolla equipos de alto
desempeño con miembros que entienden
lo que se hace, por qué se hace y cómo
se hace. Compartir conocimientos puede
lograrse a través de técnicas demostradas
como la mentoría, las lecciones aprendidas,
los archivos de buenas prácticas, las sesiones
de incorporación organizacional de nuevos
empleados, la capacitación formal y el
coaching específico para los proyectos. Pero
el aprendizaje no solo debe ser descendente.
También debe fluir de forma ascendente
en el equipo, razón por la cual los líderes
de proyecto deben establecer activamente
oportunidades para que todos los miembros
de equipo intercambien información y
perspectivas sobre aquello que les motiva
(ver Figura 2).
Un ejemplo: AstraZeneca creó un programa
en el cual se emparejan miembros de equipo
que recién inician sus carreras profesionales
con líderes sénior con el fin de intercambiar
información y perspectivas. Para mantener
esta transferencia intergeneracional, la
empresa lanzó las sesiones “Pregúnteme
cualquier cosa” con los líderes sénior
y estableció la interacción social entre el
talento ascendente y miembros del directorio
y del equipo de líderes de la empresa. Los
esfuerzos no solo desarrollaron una reserva
de talento para la próxima generación, sino
también expusieron a los líderes de proyecto
a nuevas ideas y formas de pensar.
“Proporciona a nuestros empleados más
avezados una oportunidad de aprender
sobre las habilidades y mentalidades digitales

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 9

DIRECTRIZ 2 EMPODERAMIENTO

que aportan las nuevas generaciones, y

los nuevos miembros pueden exponerse
y aprender de la experiencia de nuestro
líderes de nivel superior”, explica Martinez
Gonzalez. “Alentar a nuestros líderes sénior
a convertirse en ejemplo, y compartir sus “El intercambio de
conocimientos y su trayectoria profesional conocimiento es de un
ayuda a derribar las barreras y asegurar la valor incalculable.
fuerza de trabajo diversa que necesitaremos Ayuda al talento joven
en el futuro”. a aprender todos los
Ofrecer esta formación es especialmente trucos y pequeños
importante para atraer y retener el talento secretos en un año, en
más joven. La Generación Z y los millenials lugar de varios años”.
que buscan empleo clasificaron las
—Tine Vižintin, PMP, Triglav Group,
oportunidades de aprendizaje y desarrollo Liubliana, Eslovenia
como la razón número 2 por la que trabajarían
en una empresa (solo un puesto más abajo
de equilibrio entre trabajo y vida personal),
según una encuesta de Deloitte de 2022.

Figura 2

Cómo reclutar y retener el talento joven de proyecto

Saber qué buscan los miembros de equipo de la Generación Z y millenials puede ayudar a los líderes
de proyecto a comprender cómo ayudarlos a contribuir y crecer. Para comenzar, deben estar
empoderados para impulsar el cambio en sus organizaciones. Estas son las principales formas en que
los miembros de equipo más jóvenes creen que pueden tener un impacto positivo:

Generación Z Millenials

Diversidad, equidad e inclusión

34 %
31 %
Capacitación en 33 %
desarrollo personal 36 %
Carga de trabajo 31 %
de los empleados 34 %
Salud mental y bienestar
24 %
24 %
Acondicionamiento físico 23 %
y bienestar de los empleados 22 %

Impacto social
20 %
20 %

Sostenibilidad
15 %
16 %

Fuente: Encuesta Gen Z and Millennial 2023 , Deloitte

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 10

DIRECTRIZ 2 EMPODERAMIENTO

Para proporcionar aprendizaje continuo con

un atractivo para todos, las organizaciones HABILIDAD DE PODER EN ACCIÓN:
utilizan diversas estrategias que van LIDERAZGO COLABORATIVO
desde las certificaciones profesionales
hasta programas formales de desarrollo La colaboración exitosa implica reconocer
y apreciar las diferencias dentro del equipo,
profesional, hackatones y aplicaciones de discutir abiertamente y compartir las
aprendizaje lúdicas. preferencias individuales, habilitar múltiples
Pero las capacitaciones deben lograr tipos de interacciones y crear mecanismos
más que desarrollar habilidades técnicas de retroalimentación. El rol del líder consiste
—deben demostrar cómo los miembros de en crear el tipo de entorno indicado para
que pueda aflorar la seguridad psicológica
equipo con motivaciones y estilos de trabajo
a la vez que se estimula el aprecio por la
diferentes pueden aprender a confiar entre diversidad dentro del equipo.
sí y consolidarse. Los líderes de proyecto
pueden ayudar a dirigir los esfuerzos de —Lara Martinez Gonzalez, PMP, Directora
desarrollo profesional de los miembros Global de Estrategia de Talento en Boston,
de equipo al sugerir las habilidades que Massachusetts, EE.UU.
deben reforzar en el momento, y orientarles
hacia los conocimientos que les ayudarán a
desarrollar su experiencia y sus habilidades.
En Triglav Group, la capacitación y el
proceso de incorporación están diseñados
para proveer un trampolín para el talento Esos planes combinan el coaching, la mentoría
de la próxima generación, ayudándole a y la observación del trabajo de pares para
desarrollar competencias para gestionar el preparar a los jóvenes para roles futuros de
riesgo, el cambio y la transformación digital. administración.
Ansiosa por crear una ruta expedita para el “Este tipo de intercambio de conocimiento
progreso profesional, la empresa desarrolló es de un valor incalculable”, asegura Vižintin.
un programa que orienta a las nuevas “Ayuda al talento joven a aprender todos los
contrataciones con mayor potencial de trucos y pequeños secretos en un año, en
liderazgo hacia planes de desarrollo individual. lugar de varios años”.

RECOMENDACIONES PARA EMPODERAR

A LAS PERSONAS Y A LOS EQUIPOS
Los equipos empoderados poseen tanto las habilidades de poder como las habilidades
técnicas necesarias para trabajar juntos y afrontar cualquier desafío. Algunos consejos son:
Proporcionar un proceso de mentoría y coaching entre miembros de equipo sénior y junior.
Ayudar a los miembros de equipo a identificar áreas para el desarrollo de habilidades y
conectarlos con oportunidades de aprendizaje.
Alentar a los miembros de equipo a aprovechar los programas de desarrollo profesional
de la organización.

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 11

DIRECTRIZ 3

Involucramiento
Forjar conexiones reales — y un sentido
de propósito — en un mundo virtual
La nueva realidad: La modalidad de trabajo remoto y distribuido
tiene visos de continuidad, lo que significa que deberá involucrar
eficazmente a los miembros de equipo a distancia.
La gran pregunta es: ¿Cómo puede establecer confianza y
verdadera colaboración?

Ya sea que se trate de una estructura heredada con miembros

de equipo dispersos por el mundo o una extensión de políticas
pospandémicas de trabajar desde cualquier lugar, la mayoría de las
empresas continúa haciendo concesiones para acuerdos de trabajo
flexible, especialmente si buscan reclutar y retener el talento dinámico.
Sesenta por ciento de las empresas permite a los miembros de equipo
trabajar remotamente al menos parte del tiempo, según una encuesta
global de 2023 de la firma de ciberseguridad empresarial Fortinet.

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 12

DIRECTRIZ 3 INVOLUCRAMIENTO

Y, desde el 2021, el número de países que Desde 2021, el

otorga visas para el trabajo remoto ha
crecido enormemente, de 21 a 51.
número de países que
Convertir un grupo de talentos de todo el otorga visas para el
mundo en equipos de alto desempeño exige trabajo remoto ha
que los líderes de proyecto redefinan el
involucramiento del equipo, y desarrollen una crecido enormemente
mentalidad flexible e inclusiva. No basta con de 21 a 51.
solo adaptar las invitaciones y programación
de las reuniones a las diferentes zonas horarias.
También se deben gestionar el trabajo y los
cronogramas para desarrollar la confianza;
desde aprender sobre las consideraciones
culturales y las preferencias de comunicación
hasta tomar en cuenta los feriados locales y
empoderar a los miembros de equipo para
determinar qué eventos merecen el uso del
tiempo libre con goce de pago.
Ahora más que nunca, los directores de
proyecto deben encontrar maneras de
generar un sentido de conexión. La pandemia
demostró ser el proyecto piloto máximo
de involucramiento virtual. Es momento de
evaluar y poner en práctica esas lecciones
aprendidas para que cada miembro de equipo
pueda alcanzar su máximo desempeño.
En Thales Digital Banking and Payment,
una firma de servicios financieros que
opera en 20 países, las videollamadas se
convirtieron en una herramienta para que
los directores de proyecto reenfatizaran la
escucha activa durante las reuniones de
actualización de estado semanales, las
reuniones de seguimiento del pronóstico,
las reuniones trimestrales del personal y
las discusiones generales públicas globales.
Ahora las conversaciones virtuales cara a
cara fortalecen el involucramiento, reducen el
riesgo de que los participantes se distraigan
por realizar múltiples tareas a la vez durante
las llamadas y garantizan que las reuniones
terminen con una orientación clara hacia los
siguientes pasos.
“Esto promueve un mayor enfoque en la
discusión de la reunión, y permite al organizador
y al orador recopilar más información

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 13

DIRECTRIZ 3 INVOLUCRAMIENTO

comunicacional no verbal del público, lo que

ayuda a lograr una comunicación más eficaz”,
afirma Amr Sadek, PMP, Director Global de
Involucramiento y Éxito de Clientes en Thales,
Valbonne, Francia. “Promueve una alineación
más rápida y mucho más eficiente”. “Los directores
Desde luego, los líderes de proyecto deben de proyecto
comprender cómo las formas virtuales de necesitan adaptarse
trabajo pueden tener un efecto negativo a las diversas
en el desempeño (ver Figura 3). Por ejemplo, preferencias de
para asegurar que la fatiga ocular no sus equipos y
conduzca al agotamiento entre los miembros orientarse hacia
de equipo, las organizaciones y sus líderes el propósito más
de proyecto deben establecer límites para general”.
las videollamadas y encontrar maneras
—Amr Sadek, PMP, Thales,
creativas (además de financiamiento) para Valbonne, Francia
que los miembros de equipo interactúen
presencialmente.
No obstante, no se puede evitar el hecho
de que los equipos de alto desempeño
también necesitan acceso a las herramientas
tecnológicas adecuadas como medio para
aumentar el involucramiento.

Figura 3

¿Cómo puede reforzar las conexiones de los equipos distribuidos?

Antes de que los directores de proyecto puedan forjar lazos más fuertes con equipos remotos, deben
comprender qué elementos actúan como barreras. Cuando se les preguntó cuáles obstáculos al
involucramiento son más usuales para ellos, los trabajadores citaron los siguientes:

25 % No poder desconectarse

24 % Soledad

21 % Trabajar con personas en otras zonas horarias

21 % Mantenerse motivados

17 % Dificultades con la colaboración y la comunicación

Fuente: State of Remote Work, Buffer, 2022

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 14

DIRECTRIZ 3 INVOLUCRAMIENTO

Capacitar tecnológicamente a los equipos

puede acelerar las conversaciones para HABILIDAD DE PODER EN ACCIÓN:
mantener el curso de los proyectos. Para DESARROLLO DE RELACIONES
algunos equipos puede significar el uso de
software de colaboración básico basado en Empoderamos a los líderes de proyecto
la nube o la incorporación de aplicaciones locales para que sean embajadores.
Esto aumenta la colaboración en los
de bajo nivel de código o sin código para
equipos multidisciplinarios que trabajan
optimizar procesos tediosos. Para otros, en modo híbrido al retener el enfoque en
puede implicar aprender a usar modelos la comunicación y el involucramiento del
virtuales de gemelos digitales complejos equipo. Los líderes locales se reúnen en
que simulan objetos físicos como forma de eventos de equipo y momentos de creación
generar una retroalimentación más inmediata de vínculos fuera del trabajo durante todo el
año. Utilizamos estos eventos para celebrar
y precisa. los pequeños logros como la adquisición de
En iMerit Technology, la organización nuevos clientes, dar la bienvenida a nuevos
desarrolló una herramienta patentada integrantes, compartir retroalimentación de
basada en la web que ayuda a los directores clientes con los equipos que tienen tareas
de proyecto a monitorear las cargas de más de back-office y apoyar a todos para
mantenerlos involucrados y conectar su
trabajo y la productividad, lo que permite la
trabajo cotidiano con objetivos mayores.
distribución eficaz de tareas a los miembros Demostrar gratitud no necesita ser un gran
de equipo que tienen tiempo disponible, indica evento; puede hacerse en reuniones cortas.
Shashwat Samrat Paul, PMP, Director de Pero, sin importar cuánto tiempo dedica,
Proyecto en la empresa de Kolkata, India. hay un gran valor en reconocer y apreciar a
Sin importar el tipo de equipo técnico que los miembros de equipo, y en proporcionar
un espacio para conversar.
la utiliza o dónde se utiliza, Sadek afirma que
los líderes de proyecto necesitan enfocarse —Amr Sadek, PMP, Director Global de
“en cómo colaboramos como un solo equipo”, Involucramiento y Éxito de Clientes, Thales,
incluso cuando trabajamos en diferentes Valbonne, Francia
funciones empresariales. “Alentamos a
nuestros líderes a que se orienten a los
propósitos en lugar de a las especificidades
de las herramientas que utilizan”, agrega. “Los
directores de proyecto necesitan adaptarse
a las diversas preferencias de sus equipos y
orientarse hacia el propósito más general”.

RECOMENDACIONES PARA
FOMENTAR EL INVOLUCRAMIENTO
Trabajo remoto significa que desarrollar el involucramiento del equipo requiere de un
esfuerzo consciente y concertado. Algunos consejos son:
Enfocarse en las personas más que en las herramientas o la tecnología.
Establecer límites para las videollamadas para prevenir la fatiga ocular.
Buscar maneras creativas de interactuar presencialmente, cuando sea posible.
Solicitar retroalimentación al equipo sobre los procesos de involucramiento virtual y aplicar
lecciones aprendidas para mejorar la colaboración.

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 15

DIRECTRIZ 4

Resiliencia
Recuperarse — una y otra vez
La nueva realidad: Sin importar el estado del mercado laboral, no
dejará de enfrentarse a brechas de talento.
La gran pregunta es: ¿Cómo puede reasignar responsabilidades
para cerrar esas brechas y desarrollar un equipo más resiliente?

En el entorno de negocios altamente dinámico actual, los equipos

deben estar preparados por defecto para cambiar de roles. Riesgos
geopolíticos emergentes, prioridades estratégicas cambiantes o
una disrupción digital totalmente inesperada pueden sacar a los
proyectos de su curso o liberar oportunidades para nuevas iniciativas,
sin aviso previo. Para los directores de proyecto, cultivar la resiliencia
del equipo —la capacidad de recuperarse o de mantener una base
sólida durante tiempos de cambio— es una obligación moderna.
Sin embargo, el desarrollo de equipos resilientes de alto desempeño
se ve amenazado por reducciones generalizadas de la fuerza laboral

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 16

DIRECTRIZ 4 RESILIENCIA

y el aumento del uso del talento externo y

temporal. Aproximadamente 1 de cada 5
CEO ya congeló las contrataciones en 2023
y 1 de 6 ya hizo recortes de la fuerza laboral,
según la encuesta global de CEO de PwC
2023. Esto contradice la falta permanente “Una vez que se define
de talento de proyecto, donde el informe el objetivo de alto
más reciente de PMI, Brecha de talento, nivel y se establecen
detectó que, para equiparar la demanda, el alcance y los
serán necesarios 2,3 millones de profesionales límites, es más fácil
de proyecto adicionales en todo el mundo para los equipos
cada año hasta el 2030. navegar a través
Para aprovechar al máximo el talento de los requisitos
disponible, las organizaciones necesitan líderes cambiantes y avanzar
de proyecto capaces de establecer normas con una mentalidad
de trabajo y ajustar ágilmente esas formas ágil”.
de trabajo frente al cambio. Ya sea que eso —Amit Kasodekar, JPMorgan Chase,
implique ajustar los estilos de comunicación Bengaluru, India
a mitad del proyecto, incorporar nuevos
miembros de equipo de diferentes países
o encontrar maneras de mejorar la
productividad en tiempos de recortes de
recursos, los líderes de proyecto capaces
de ejercer la creatividad y las habilidades
de resolución proactiva de problemas
estarán mejor posicionados para fomentar la
resiliencia entre los miembros de equipo.
Para apoyar a los equipos de alto desempeño
en tiempos de cambio constante, los directores
de proyecto deben repensar la forma en que
despliegan recursos y buscar maneras de
ayudar a los miembros de equipo a navegar
en medio de expectativas cambiantes, indica
Amit Kasodekar, Vicepresidente de la Oficina
de Dirección de Proyectos y Estrategias de
JPMorgan Chase en Bengaluru, India. Él ofrece
los siguientes consejos:
• Dedicar más tiempo a la planificación y
preparación de reuniones. Esto ayuda a
formular las preguntas correctas a todos
los interesados — y a proporcionar una
orientación clara a su equipo.
• Aumentar la frecuencia y duración de las
sesiones de tormenta de ideas para los
entregables importantes.

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 17

DIRECTRIZ 4 RESILIENCIA

Esto le proporciona a los miembros de

equipo más tiempo para desarrollar soluciones
innovadoras y estratégicas.
“Una vez que se define el objetivo de alto
nivel y se establecen el alcance y los límites, es
“Debe asegurarse más fácil para los equipos navegar a través
de proporcionar de los requisitos cambiantes y avanzar con
la capacitación una mentalidad ágil”, dice Kasodekar.
adecuada al equipo. En un mundo perfectamente estático,
De lo contrario, las los miembros de equipo conocerían sus
personas podrían responsabilidades y cargas de trabajo
no usar eficazmente exactas desde el principio. Sin embargo, esa
la herramienta es difícilmente la norma, especialmente para
[tecnológica] o sus los equipos que usan enfoques ágiles para
funciones”. priorizar la versatilidad. No obstante, resulta
útil cuando los directores de proyecto son
—Niral Rajani, Aristocrat,
Sídney, Australia capaces de ayudar a los miembros de equipo
a distinguir qué elementos del proyecto están
bajo su control, agrega Kasodekar. También
recomienda revisar el avance semanal para
identificar oportunidades de agilizar los
procesos, para el beneficio de los miembros
de equipo y el suyo. “Esto me ayuda a manejar
el nivel de estrés de mi equipo y, a la vez, mi
propio nivel de estrés”, afirma.
Sin duda, los cambios frecuentes, la rotación
del equipo y las responsabilidades cambiantes
pueden causar agotamiento o frustración, y
el impacto puede ser significativo (ver Figura
4). Para ayudar a mitigar esos riesgos, los
directores de proyecto deben conversar
regularmente con los miembros de equipo
para identificar los elementos potenciales que
causan estrés y evaluar sus cargas de trabajo
y bienestar. También necesitan programar
tiempo disponible para los miembros de
equipo, evitando los momentos de mayor
actividad y las pausas. Todos estos esfuerzos
también pueden ayudar a proporcionar
información para el plan de recursos.
“Pedimos a los directores de proyecto
pronosticar proactivamente si la actividad
aumentará para incorporar recursos
adicionales a los proyectos”, dice Clement
Chin, PMP, Líder de Dirección de Proyectos y
Programas en RAC Insurance, Perth, Australia.

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 18

DIRECTRIZ 4 RESILIENCIA

Figura 4

Agotamiento: El impacto sobre los equipos

El agotamiento es real y los directores de proyecto deben manejarlo si desean desarrollar equipos
preparados para el cambio.

42 % de las personas se siente agotada en el trabajo.

¿Qué problemas crea esto para los equipos?

Las personas que están agotadas en el trabajo tienen:

2 x más probabilidades de sentirse
>3 x más probabilidades
desconectados de los valores de la
de buscar un nuevo
empresa, de los gerentes directos,
empleo dentro de un año del equipo inmediato y de los líderes
ejecutivos

¿Quiénes tienen el mayor riesgo de agotamiento?

Existe una brecha de género: Y una brecha de edad:

46 % 37 % 48 % 40 %
Menores Mayores
Mujeres Hombres
de 30 de 30

Fuente: Future Forum Pulse, 2023

Adelántese. Intégrelo en el desarrollo de habilidades.

“La clave… es “Proporcione las

dejar de entender herramientas necesarias
el agotamiento para navegar este nuevo
de los empleados cambio eficazmente.
como un problema Puede tratarse de
personal y reconocer oportunidades de
la importancia capacitación o quizá
de soluciones programas de mentoría,
sistemáticas en el o incluso proyectos
lugar de trabajo multidisciplinarios”.
para abordar el —Mary Tresa Gabriel, PMP, Directora
problema”. de Proyecto, SP Software, Bengaluru,
India
—Brantlee Underhill,
Directora Ejecutiva
de Comunidades de PMI

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 19

“También medimos si hemos asignado cargas
de trabajo poco realistas a los expertos
temáticos en todos los proyectos e HABILIDAD DE PODER EN ACCIÓN:
informamos esto a nuestro equipo ejecutivo ADAPTABILIDAD
cada mes”. El talento y los recursos siempre serán
La tecnología también puede ser escasos, por lo que uno debe priorizar.
de ayuda cuando se utiliza para apoyar Para reunir la combinación adecuada
tareas mundanas y repetitivas, y maximizar de talento en el equipo, sigo la regla del
las eficiencias que liberan tiempo de los 80 % de los miembros de equipo con
habilidades fungibles y el 20 % de expertos
miembros de equipo para concentrarse en
temáticos con habilidades especializadas.
actividades más estratégicas. Por ejemplo, Esto me da la flexibilidad de adaptar los
las herramientas de IA pueden evaluar la roles y responsabilidades a los requisitos
complejidad y los riesgos, de esa forma los cambiantes y de optimizar el uso de los
directores de proyecto podrán asignar tareas recursos. Al contratar, también valoro a las
específicas a las personas más apropiadas personas con sentido común y la actitud
correcta. En definitiva, sin considerar la
para el trabajo, señala Niral Rajani, Director forma en que la tecnología nos ayuda a
de Proyecto de Aristocrat, un proveedor hacer nuestros trabajos, las personas
de soluciones de videojuegos en Sídney, detrás de las máquinas son importantes.
Australia. Estas herramientas pueden facilitar
el proceso de seguimiento, de esta forma, —Amit Kasodekar, Vicepresidente de PMO
y Estrategias, JPMorgan Chase, Bengaluru,
cuando ocurra un problema de recursos,
India
será posible reasignar a los miembros de
equipo rápida y eficazmente.
“Debe asegurarse de proporcionar
la capacitación adecuada al equipo.
De lo contrario, las personas podrían no
usar eficazmente la herramienta o sus
funciones, y la operación en su conjunto no le
proporcionará el resultado deseado”, explica.
“También necesita evaluar continuamente
si la herramienta y las funciones que ha
seleccionado todavía son adecuadas para su
negocio”.

RECOMENDACIONES PARA
DESARROLLAR RESILIENCIA
Los equipos de hoy deben navegar tanto los cambios y desafíos esperados como los inesperados.
Algunos consejos son:
Reunirse regularmente con los miembros de equipo para verificar sus niveles de
bienestar y estrés.
Buscar herramientas y tecnología capaces de ayudar al equipo a trabajar mejor en
lugar de trabajar más.
Facilitar sesiones de tormenta de ideas con el equipo para alentar la innovación.
Programar tiempo para planificar y así satisfacer las expectativas, tanto de los
miembros de equipo como de los interesados.

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 20

Ayudar a los
equipos a encontrar
su poder interior
Poseer una visión orientada al futuro para desarrollar y liderar
equipos de proyecto de alto desempeño proporciona a las empresas
una ventaja estratégica. Al potenciar el involucramiento, al reforzar
la resiliencia, desarrollar un entendimiento en profundidad de las
motivaciones de los empleados y fomentar una cultura positiva, los
líderes de proyecto pueden empoderar a los equipos para entregar
un verdadero valor que es tanto inmediato como duradero.

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AGRADECIMIENTOS
PMI desea agradecer a los siguientes colaboradores que
proporcionaron sus ideas y recomendaciones prácticas sobre el
desarrollo de equipos de proyecto de alto desempeño presentadas
en este informe:

• Luis Branco, PMP, PMI-ACP, CEO, Business Insight, Consultores de

Gestão
• Clement Chin, PMP, Líder de Dirección de Proyectos y Programas,
RAC Insurance
• Yael Israel, PMP, Director Sénior de Programa, Wipro
• Andy Jordan, PMP, Autor y Presidente, Roffensian Consulting
• Amit Kasodekar, Vicepresidente de la Oficina de Dirección de
Proyectos y Estrategias, JPMorgan Chase
• Lara Martinez Gonzalez, PMP, Directora Global de Estrategia de
Talento, AstraZeneca
• Michele K. Ninivaggi, PMP, Gerente Sénior, Salesforce Healthcare,
Cognizant
• Stéphane Parent, PMP, PMI-RMP, PMI-ACP, Líder de Equipo, Shared
Services Canada
• Niral Rajani, Director de Proyecto, Aristocrat
• Amr Sadek, PMP, Director Global de Involucramiento y Éxito de
Clientes, Thales
• Shashwat Samrat Paul, PMP, Director de Proyecto, iMerit Technology
• Tine Vižintin, PMP, Director de Proyecto, Triglav Group

Desarrollo y liderazgo de equipos de alto desempeño 21

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