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es un imperativo
 Integrantes
Maria Angelica Geraldine Dora Gonzalez
Estevez Corena Ramirez Alvarez Franco

Andrea Nathaly Rafael Guzman Jhon Freddy

Gamboa Gil Martínez
Situación del entorno
Powerven operaba en un contexto marcado por una profunda crisis económica en
Venezuela. La economía del país estaba sufriendo una hiperinflación severa, que
erosionaba rápidamente el poder adquisitivo de los consumidores y aumentaba los
costos operativos de las empresas. La moneda nacional se devaluaba constantemente,
lo que generaba incertidumbre y desconfianza tanto entre los consumidores como
entre los inversores. Además, la recesión económica prolongada dificultaba la
capacidad de las empresas para planificar y crecer a largo plazo.
Paralelamente, Venezuela estaba inmersa en una inestabilidad política significativa. El
país enfrentaba tensiones y conflictos políticos que afectaban la estabilidad del
entorno empresarial. Las decisiones y políticas del gobierno eran impredecibles, lo que
complicaba aún más el entorno operativo para las empresas. Las regulaciones
gubernamentales cambiaban con frecuencia, y a menudo eran restrictivas y
dificultaban el funcionamiento normal de las empresas. Este clima de incertidumbre
política y regulatoria añadía una capa adicional de desafío para las organizaciones
que intentaban operar de manera efectiva en el país.
Situación de la empresa
Dentro de este contexto desafiante, Powerven, una filial de General Motors en Venezuela,
se encontraba en una posición crítica. La empresa enfrentaba una caída en las ventas
debido a la disminución del poder adquisitivo de los consumidores y la falta de acceso a
divisas para importar materiales y componentes necesarios para la producción de vehículos.
Además, la inflación elevaba los costos operativos y hacía difícil mantener precios
competitivos. La empresa también tenía dificultades para acceder a financiamiento y
mantener sus operaciones debido a las restricciones impuestas por el gobierno y la
inestabilidad económica.
Powerven se encontraba en una encrucijada donde la falta de recursos y las complicaciones
logísticas comprometían su capacidad para producir y distribuir vehículos de manera
eficiente. La incertidumbre sobre las políticas gubernamentales futuras hacía que fuera
arriesgado invertir en nuevos proyectos o expandir operaciones. Además, la empresa debía
enfrentar la creciente competencia en el mercado automotriz, lo que agravaba su situación
financiera y operativa. En este entorno complejo y desafiante, Powerven reconoció que
cambiar era imperativo para sobrevivir y adaptarse a las nuevas realidades del mercado y
del entorno económico y político en Venezuela.
1.¿QUE DESAFIOS ENFRENTABA POWERVEN EN 1998?

Powerven enfrentaba una combinación compleja de desafíos económicos, políticos,

operativos y competitivos en 1998. La hiperinflación, la devaluación del bolívar, las
restricciones en el acceso a divisas, la inestabilidad política y las regulaciones
cambiantes dificultaban significativamente las operaciones de la empresa. Además,
los costos operativos elevados, las interrupciones en la cadena de suministro y la
competencia feroz añadían más presión sobre la empresa. Adaptarse y superar
estos desafíos requería una estrategia sólida y la capacidad de gestionar
eficazmente el cambio en un entorno extremadamente volátil
2. ¿LIZARRALDE TENÍA UNA VISIÓN? ¿CUÁL ERA Y CÓMO LA DESCIFRÓ?:
Sí, Lizarralde tenía una visión, y fue que anticipó los cambios políticos en Venezuela y comprendió la
necesidad de adaptarse para sobrevivir; su visión implicaba cambiar el modelo de negocios de
Powerven, actuó en consecuencia, desarrollando un programa de cambio que incluía despidos para
crear cooperativas que luego prestarían servicios a Powerven bajo un esquema de externalización.
El cambio implementado por este, tuvo un impacto significativo en la cultura organizacional de la
empresa, algunos de los efectos observados fueron la resistencia al cambio, puesto que muchos
empleados se sintieron incómodos con los despidos y la creación de cooperativas, generando
resistencia y tensiones dentro de la organización, La externalización de servicios cambió la forma en
que los empleados interactuaban entre sí y con la empresa, además se crearon nuevas relaciones
laborales y roles.
La visión de adaptarse a los cambios políticos se convirtió en un valor central y los empleados
debieron aprender a ser más flexibles y abiertos al cambio; algunos empleados confiaron en la visión
de Lizarralde, mientras que otros desconfiaron de los cambios. Esto afectó la cohesión y la
colaboración. Este cambio transformó la cultura de Powerven, generando tanto desafíos como
oportunidades para el crecimiento organizacional
 3. ¿QUÉ DECISIONES TOMÓ LIZARRALDE Y QUE PASOS SIGUIO?
¿QUÉ OPINAS DE ESTOS?
Lizarralde tomó decisiones audaces y siguió pasos estratégicos para adaptar la empresa al contexto
político, social y económico de Venezuela. Algunas de sus acciones clave fueron la creación de
Cooperativas, convenció a su familia, al equipo gerencial y a los trabajadores de que era necesario
organizar a los empleados en cooperativas para representar los productos fabricados por General
Dynamics en Venezuela, este cambio aumentó la productividad, las ventas y los márgenes de
rentabilidad de Powerven.
Lizarralde enfrentó conflictos con los trabajadores en el pasado. Sin embargo, logró consolidar una
nueva dinámica laboral al trabajar con las cooperativas y a pesar del éxito, Lizarralde se preocupó
por cómo consolidar lo logrado. Se debatió entre profundizar el modelo de gestión actual o buscar
uno diferente.
Consideramos que las decisiones de Lizarralde fueron valientes y estratégicas, pues logró adaptarse a
los cambios políticos y mantener una cultura organizacional positiva son desafíos constantes para
cualquier líder.
 4. ¿QUÉ DESAFÍOS AFRONTABA POWERVEN EN 2008?
• En 2008 ya las trece sucursales de Powerven se habían
cooperativizado. La empresa de mas de 800 empleados asalariados
pasó a menos de 100 y cada agencia se autogestionaba.

• Los indicadores de desempeño mejoraron significativamente, pues

superaron el estándar vigente para este tipo de industria, lo que
mereció reconocimientos nacionales e internacionales. Los
trabajadores gozaban de máxima estabilidad laboral y el robo de
herramienta se redujo a cero.

• La historia vivida por la empresa entre 1998 a 2008 fue calificada

por la prensa local como un éxito rotundo.
·Pero Lizarralde (Gerente Powerven) no pensaba lo mismo, comenzaron a aparecer síntomas de
pérdidas de cohesión en alguna cooperativas; se encontraba en una situación incierta.

·En 2008 las cooperativas habían crecido mucho y tuvieron que incorporar nuevos socios de
forma muy apresurada.

·A finales de 2008, apenas el 23% de las Cooperativas inscritas estaban activas. Se empieza a
hablar en Venezuela de un “cementerio de cooperativas”.

·En 2008 Powerven seguía siendo líder mundial en la fabricación de equipos generadores de
energía eléctrica; sin embargo Lizarralde no estaba seguro de lo que debía hacer para
consolidar lo que había logrado, se debatía en profundizar en el nuevo modelo de alianza con
cooperativas o buscar otro distinto, pensó en salirse del negocio y abandonar todo.
5. ¿QUE LE RECOMENDARÍA A LIZARRALDE PARA AFRONTAN ESTOS CAMBIOS? ¿QUÉ GRUPOS DE
INTERÉS DEBEN TENER EN CUENTA?

Analizar el entorno externo (competencia,

Evaluación y tendencias, tecnología).
Diagnóstico Evaluar capacidades internas (recursos humanos,
financieros, tecnológicos).
Completo

Crear un plan estratégico con objetivos a corto,

Planificación mediano y largo plazo.
Estratégica Priorizar áreas clave para la transformación.

Mostrar liderazgo fuerte y decidido.

Liderazgo y Fomentar el compromiso visible desde la alta
Compromiso dirección.
 Implementar un programa de gestión del
Gestión cambio.
Comunicación abierta y formación para
del Cambio empleados.

Fomentar una cultura de innovación y

Innovación adaptabilidad.
y Adaptación Incentivar la creatividad y proactividad.

Medición Establecer indicadores clave de rendimiento (KPI).

Revisar y ajustar el plan basado en resultados.
y Ajuste
 Grupos de Interés Clave
Empleados
Involucrar y comprometer a los empleados en el proceso de cambio.
Ofrecer formación y desarrollo profesional.
Clientes
Asegurar que los cambios satisfacen las necesidades de los clientes.
Comunicación constante sobre mejoras y beneficios.
Inversionistas
Informar regularmente sobre planes y progresos.
Asegurar la solidez financiera de Powermen.
Proveedores y Socios Comerciales
Informar sobre cambios y su impacto en las relaciones comerciales.
Colaborar para mantener una cadena de suministro robusta.
Reguladores y Entidades Gubernamentales
Asegurar el cumplimiento de regulaciones durante el cambio.
Mantener comunicación abierta con las autoridades.
Comunidad y Sociedad
Considerar el impacto social y ambiental de las estrategias.
Mejorar la sostenibilidad y responsabilidad social.
 ¿CUALES SON LAS LECCIONES
CLAVE QUE SE PUEDEN APRENDER
DE ESTE CASO?
LECCION # 1
De la adaptación como mecanismo de supervivencia:
Como bien sabemos, el hombre a lo largo de la existencia se ha caracterizado de los
demás animales por el uso de la razón “El hombre es un animal razonable” decía el
filósofo griego Aristóteles, y cuanta razón tenía el sabio, teniendo en cuenta que de
no ser por esta razón y uso de los instintos primitivos, la especie humana se habría
extinguido hace muchos años, es ese instinto inherente por sobrevivir y adaptarnos a
los cambios lo que nos mantiene con vida , responder al instinto con el uso de la razón
es el principio fundamental de la existencia; siguiendo esta premisa, el texto nos habla
sobre Mikel Lizarralde , un empresario Venezolano que haciendo uso de este principio,
replanteó todo un sistema de negocios al verse este afectado por los constantes
cambios del gobierno de Hugo Chavez en el ámbito social, político y económico .
Gracias a Lizarralde, fue que la compañía Powerven se mantuvo en pie durante este
difícil gobierno, una vez más, demostrando la capacidad del hombre para superar los
obstáculos y adaptarse a su entorno.
 LECCION # 2
Ante la crisis social de Venezuela se derrumbaba su visión empresarial;
pero no su visión personal y líder influyente
Mikel Lizarralde ante la crisis social y económica de Venezuela por el efecto de la elección de HUGO CHAVEZ
como Presidente de la República; optó por reinventarse y salvar a la empresa Poweven, para lo cual puso en
marcha varias estrategias, empezando por cambiar el modelo de negocio operativo capitalista familiar, para
adaptarse al nuevo modelo de negocio, cuyo eje central fue la alianza con los trabajadores organizados en
Cooperativas. Otro factor importante que enfrentó Lizarralde fue el de perder un gran porcentaje de su
capital humano calificado, el cual se vinculó a la competencia bajo la promesa de mejor remuneración.

Mikel Lizarralde interpretando los cambios políticos que de avecinaban en Venezuela con la llegada al poder
de HUGO CHAVEZ, se convenció de que debía cambiar el modelo de negocio de su empresa Powerven para
sobrevivir en los tiempos difíciles por venir; si bien la visión empresarial de Lizarralde se derrumbaba ante la
crisis social, su visión personal y su visión de líder influyente le permitieron reinventarse y reconstruir su
empresa.
Lección #3
Importancia del Cambio Proactivo

Las empresas deben anticiparse y adaptarse proactivamente a las

tendencias del mercado y a los avances tecnológicos para
mantener su competitividad y relevancia en la industria.
Lección #4
Comunicación y Compromiso

Una comunicación clara y transparente con todos los grupos de

interés es fundamental para gestionar el cambio con éxito y
asegurar el compromiso y apoyo de empleados, clientes y socios.
Lección #5
Innovación Continua

Fomentar una cultura de innovación y adaptabilidad dentro de

la organización permite a la empresa responder rápidamente a los
desafíos y oportunidades, asegurando su sostenibilidad a largo
plazo.
muchas gracias