Caso: Comparación de Nintendo, Sony y Microsoft

Posicionamiento de sus productos para un gran resultado

En 1976 nació una nueva categoría de productos cuando Fairchild inventó el Video Entertainment System. El producto
incluía 21 videojuegos que podían jugarse con un televisor como monitor. El más popular de esos juegos fue Pong, que
era tan sólo una versión de ping-pong en video. Sin embargo, se convirtió en algo totalmente adictivo para millones de
usuarios y el mercado de videojuegos inició su despegue. El entusiasmo por los juegos de video para el hogar alcanzó
su máximo en 1977, cuando Atari lanzó el Video Computer System. En 1978, las ventas de hardware y software
totalizaron 200 millones de dólares. Hoy, los videojuegos para el hogar son un mercado mundial de 30 000 millones de
dólares. Sin embargo, lo enorme de ese mercado no pudo salvar a los pioneros del ramo, Fairchild y Atari, que
sucumbieron como resultado de la competencia intensa. Hace poco, otro fabricante de hardware (Sega) se vio forzado
a dejar el juego. Para ganar o retener el favor de los “jugadores”, tanto de los ocasionales como los “serios”, los líderes
del mercado luchan constantemente para mejorar la capacidad de su equipo. Luchar por la posición El ascenso de las
computadoras personales a mediados del decenio de 1980, alimentó el interés en los juegos de computadora, lo cual
produjo una caída en el mercado de consolas de videojuegos independientes. La situación mejoró cuando diversas
compañías desarrollaron consolas de hardware con gráficos de calidad superior a los juegos de computadora. Al llegar
1990, el Nintendo Entertainment System dominaba esta categoría de productos con una participación de mercado de
90%, pero vio usurpado su trono cuando Sega lanzó su sistema Génesis. En 1993, Sega abarcaba casi 60% del mercado
de videojuegos en Estados Unidos y era uno de los nombres de marca más conocidos entre los niños estadounidenses.
No obstante, el éxito de Sega fue de corta vida. En 1995, Saturn lanzó un nuevo sistema de 32 bits (bit, como
probablemente sabe el lector, es la unidad de memoria de las computadoras). El producto fue un fracaso rotundo, por
diversas razones, incluyendo demoras en manufactura, la falta de disposición de Sega de permitir que quienes no
fueran sus empleados diseñaran juegos compatibles y un precio relativamente alto. Nintendo y Sony se beneficiaron
mucho de los errores de Saturn. Playstation de Sony, lanzada a fines de 1994, estaba instalada en 70 millones de
hogares de todo el mundo a fines de 1999. Su “diseño abierto” alentó la actividad de desarrolladores externos, lo que
produjo una enorme variedad de juegos (casi 3 000) compatibles con el equipo. Además, éste contaba con gráficos de
32 bits, atractivos para usuarios de mayor edad. Como resultado, en un momento dado, más de 30% de los propietarios
de PlayStation tenía más de 30 años de edad. Nintendo 64, lanzado en 1996, que tenía gráficos de 64 bits muy
atractivos a la vista, estaba presente en más de 28 millones de hogares en 1999. Sus usuarios principales tenían entre
6 y 13 años de edad, debido a la política de Nintendo de limitar la cantidad de material violento y orientado a adultos
en los juegos para sus sistemas. En virtud de ese control de la compañía sobre el desarrollo de software, Nintendo 64
tuvo apenas la décima parte de juegos compatibles, si se compara con PlayStation. En 1999, Sony tenía participación
de 56% en el mercado de consolas de videojuegos, seguida de Nintendo con 42%. Aferrada a su último 1% de
participación de mercado, Sega lanzó el Sega Dreamcast en septiembre de 1999. Las ventas iniciales eran
prometedoras, pero el Dreamcast no entregó toda la funcionalidad que Sega había prometido. La compañía dejó de
fabricar hardware en 2001. Permitir que entre un nuevo jugador Sony y Nintendo lanzaron cada uno una nueva consola
en 1999. El sistema Neptune de Nintendo y PlayStation 2 (PS2) de Sony se basaron en una plataforma de DVD
(videodisco digital versátil) con procesador de 128 bits. Los analistas aplaudieron el cambio a los DVD, dados su menor
costo de producción y su mayor capacidad de almacenamiento, en comparación con los CD. Además, permiten a los
compradores usar el equipo como reproductor de música en CD y películas en DVD. Por añadidura, el PS2 es capaz de
reproducir juegos desarrollados para su predecesor que utilizaba discos compactos. Esta “compatibilidad en
retrospectiva” daba al PS2 una enorme ventaja en el número de títulos de juegos que podía reproducir. Sin embargo,
algunos clientes potenciales no adquirieron la consola por su precio inicial, de 360 dólares. Poco después del
lanzamiento de Neptune, Nintendo cambió su estrategia y anunció el lanzamiento inminente de su nueva consola de
juegos, GameCube. A diferencia de la consola Neptune, GameCube no se basa en una plataforma de DVD ni cuenta
con funciones en línea. No obstante, Nintendo buscó compensar las características limitadas con un atractivo precio
inicial de 199 dólares. Un vicepresidente de marketing de Nintendo of America explicó el cambio de dirección de la
compañía: “Somos el único competidor cuyo único negocio consiste en los videojuegos. Queremos crear el mejor
sistema de juegos”. Nintendo también aprendió de errores pasados e hizo que GameCube fuera más amigable para los
desarrolladores externos. Mejor conocida por su monstruoso éxito con juegos dirigidos a chicos más jóvenes como
Donkey Kong, Super Mario Bros y Pokemon, la compañía buscaba atraer a usuarios de mayor edad al agregar diferentes
tipos de juegos como títulos deportivos. Para anticipar una fuerte competencia durante la temporada de compras
navideñas, tanto de Sony como de un recién llegado en la industria, Nintendo presupuestó 450 millones de dólares
para comercializar su nuevo producto. Dada la gran lealtad a la marca y los altos costos del desarrollo de productos, es
extremadamente difícil ingresar en el mercado del hardware de videojuegos. Sin embargo, una compañía con “bolsillos
muy profundos” no se dejó afectar. Microsoft empezó a vender su nueva Xbox en noviembre de 2001, tres días antes
de que el GameCube hiciera su debut. Como el PS2, el Xbox estaba construido en una plataforma DVD; tenía un precio
de 299 dólares. Su diseño abierto permitió a Microsoft desarrollar la Xbox en sólo dos años y dio a los desarrolladores
de software la opción de usar herramientas PC estándar para crear juegos compatibles. Una diferenciación adicional
entre Xbox y GameCube fue la estrategia en línea de Microsoft. Mientras que Nintendo no tenía planes inmediatos de
juegos basados en la webred, la consola Xbox estaba equipada con un puerto Ethernet para acceso de banda ancha a
Internet. Microsoft anunció su propia red basada en la web, donde los jugadores pueden jugar en línea unos contra
otros y en torneos organizados. Los suscriptores de ese servicio pagan una pequeña cuota mensual y deben contar con
acceso de alta velocidad a Internet (disponible en la mitad de los hogares estadounidenses en mayo de 2005). “La
experiencia en línea, la capacidad de crear comunidades virtuales en línea, va a ser una parte mucho más grande del
adelanto de la industria”, explicó un ejecutivo de Microsoft. En contraste, Sony promovió una red abierta que posibilita
a los desarrolladores de software administrar sus propios juegos, incluidas las cuotas que cobran a los usuarios. Aunque
requeriría una importante inversión administrar sus propios servidores en la red con base en Sony, y tendrían que pagar
regalías a ésta, las compañías de juegos no están muy contentas con la perspectiva de entregar el control en línea a
Microsoft. La promesa de mayor flexibilidad y control, así como una audiencia interconstruida fue la que finalmente
ganó. Así, Electronic Arts (EA), el mayor desarrollador de juegos del mundo, anunció en 2003 que pondría sus
principales títulos disponibles en línea exclusivamente para usuarios de PS2 por al menos durante un año antes de
considerar ponerlos en Xbox Live. Esta nueva empresa, llamada EA Sports Nation permite a los jugadores reunirse en
línea para jugar John Madden Football, Tiger Woods Golf y varios deportes virtuales más. Nintendo entró en línea en
el otoño de 2002, permitiendo que los usuarios de GameCube jueguen una subserie de sus juegos por Internet. Sin
embargo, no hizo de los juegos en línea una piedra angular de su estrategia para seguir adelante. “La parte redituable
del negocio en línea muy probablemente todavía está a varios años de distancia”, comentó el director de planeación
corporativa de Nintendo. Buscar más funcionalidad Al tiempo que Sony, Microsoft y finalmente Nintendo promovían
sus capacidades en línea para ganar nuevos jugadores, cada uno trataba de exprimir los ingresos remanentes de sus
consolas maduras al recortar precios con regularidad. En marzo de 2004, Microsoft recortó el precio original de la Xbox
a 149 dólares. Sony, que había reducido el precio de la PS2 a 179 dólares en 2003, igualó la medida de Microsoft. En
septiembre de 2003, Nintendo empezó a poner un precio de 99 dólares al GameCube. Para mayo de 2005, Sony había
vendido 87 millones de unidades de PlayStation 2 y Nintendo y Microsoft habían vendido 20 millones de sus consolas
cada uno. Sony había amasado 68% del mercado y Nintendo y Microsoft andaban en alrededor de 15% cada uno. Al
mismo tiempo, las tres compañías empezaron a despertar el apetito de sus jugadores leales al promover consolas de
la siguiente generación. Después de ser golpeada por la PlayStation 2, que obtuvo una ventaja de 20 meses sobre la
Xbox, Microsoft se prometió ser la primera en el mercado con su siguiente consola. La enorme compañía de software
anunció que empezaría a vender la Xbox 360 en el otoño del 2005. Con más de 2 000 millones de dólares en pérdidas
operativas desde que entró al campo de los videojuegos, Microsoft quería y esperaba que la Xbox 360 fuera un éxito
masivo. Con ese propósito, Microsoft se asoció con International Business Machines (IBM) para desarrollar el chip de
la consola. También contrató a un escultor para rediseñar la consola física, que fue criticada por ser demasiado
“bromosa” y “amenazadora”. La nueva consola presenta un diseño fresco y esbelto con una placa de fachada
intercambiable, similar a las de los teléfonos celulares. Los juegos mismos también tendrán una nueva presentación,
ya que todos serán en sonido digital Dolby 5.1 y tendrán un formato de alta definición y pantalla ancha. Además, la
Xbox 360 es compatible en retrospectiva con todos los juegos de Xbox existentes y viene con un nivel de acceso básico
a Xbox Live. Pero Microsoft no quiere que los usuarios compren la Xbox 360 sólo por su capacidad de reproducir
videojuegos. La nueva consola puede utilizar un televisor para mostrar fotos digitales, reproducir CD y DVD, o tener
acceso a otros tipos de archivos digitales al conectarse sin cables con PC que operen con Microsoft Windows XP. Puede
quemar canciones de CD o copiar fotos de cámaras digitales y guardarlas en un disco duro opcional de 20 gigabytes.
En términos sencillos, Microsoft quiere que la Xbox 360 sea la plataforma digital de todas las necesidades de
entretenimiento del consumidor. Ser el primero en el mercado no garantiza, necesariamente, el éxito. Sega lanzó el
Dreamcast un año antes que el PS2 saliera al mercado, pero el PS2 resultó ser un mejor producto y prácticamente
volvió obsoleto al Dreamcast. El PlayStation 3 (PS3), que deberá estar en las tiendas en la primavera del 2006, se supone
que será 35 veces más rápido que el PS2 y capaz de soportar video de alta definición y alta resolución. Sony ha estado
trabajando con IBM y Toshiba Corporation para desarrollar un microprocesador súper rápido, denominado “The Cell”,
para el PS3. Como la Xbox, el PS3 será capaz de descargar música y películas y será compatible en retrospectiva para
permitir a los usuarios reproducir títulos que originalmente compraron para el PlayStation o el PS2. Como Microsoft,
su competidor, Sony contempla su consola como una unidad de entretenimiento totalmente incluyente, no sólo como
una máquina de videojuegos. La tecnología de The Cell permitirá al PS3 comunicarse con otros dispositivos. Según un
vicepresidente ejecutivo de Sony: “la batalla es por el entretenimiento, punto —y agregó—: si no se tiene esa visión,
será un jugador de nicho para siempre”. Seriedad en los juegos Esta estrategia de acumular más funcionalidad en las
consolas de los videojuegos ha producido resultados mixtos. Después de que el PS2 se introdujo en Japón en 2000,
se convirtió en el reproductor de DVD de mayor venta en el país. Alentado por este éxito, Sony lanzó el PSX, una
plataforma combinada de videojuegos y grabadora de DVD en Japón a fines del 2003. Las ventas fueron
decepcionantes, tal vez porque la función dual era difícil de comercializar y confusa para los consumidores. Nintendo
sigue firme, enfocado en las consolas de videojuegos. “No buscamos convertirnos en TiVo u otras cosas”, insistió un
vicepresidente senior de la división de Estados Unidos de Nintendo. En vez de eso, Nintendo piensa presentar una
nueva consola, llamada la “Revolución” en la primavera de 2006. Nintendo seguirá enfocándose en sus exitosas
franquicias de videojuegos como The Smash Brothers. Así, la Revolución no tendrá la capacidad de reproducir DVD, a
menos que los usuarios adquieran un componente adicional. Según el vicepresidente de Nintendo, “Si alguien compra
un DVD y lo ve en el GameCube de Nintendo, no recibiríamos ningún ingreso de eso. Preferimos que practiquen
nuestros juegos”. Otro componente importante del enfoque de Nintendo en los juegos es la unidad de mano GameBoy.
En 2003, el GameBoy era responsable de 70% de las utilidades de la compañía y mantenía una participación dominante
de 98% del mercado de aparatos de mano. En agosto de 2003, había 150 millones de GameBoys en circulación en todo
el mundo y más de 1 200 juegos compatibles disponibles. Pero dos compañías estaban preparadas para desafiar la
posición de liderazgo de Nintendo. Nokia, el fabricante de teléfonos móviles número uno del mundo, introdujo el N-
Gage a fines de 2003. Además de ser un teléfono, el N-Gage tiene pantalla a todo color, gráficas en 3-D y un poderoso
procesador que permite a los usuarios participar en videojuegos sofisticados. También tiene un radio de FM
interconstruido y un reproductor MP3. Sin embargo, pruebas iniciales consideran al N-Gage un tanto bromoso de usar
y demasiado costoso a 299 dólares. Nintendo respondió con el Nintendo DS (doble pantalla). Fiel a las convicciones de
la compañía, el DS es sólo una muy buena máquina de videojuegos. Salió a la venta en el otoño de 2004, con un
atractivo precio de 150 dólares. Sus dos pantallas proporcionan aún más información para el jugador y la pantalla
inferior es similar a una plantilla de tacto, utilizada con un estilete. El DS incluye capacidades de reconocimiento de voz
y pueden competir hasta 16 usuarios sin cables, o chatear y enviar mensajes instantáneos entre ellos. También es
retrocompatible con los juegos GameBoy Advance. Nintendo encontró buenas y malas noticias cuando no pudo
satisfacer la demanda y su remesa inicial de 800 000 unidades se agotó antes del Día de Gracias. Para no verse
superada, Sony lanzó el PlayStation Portable (PSP) en la primavera de 2005 y empezó a promoverlo como el Walkman
de la Era Digital. Con una pantalla LCD a color de 4.3 pulgadas y capacidad de redes inalámbricas, el PSP ha obtenido
excelentes calificaciones como reproductor de juegos. También puede reproducir música y películas y mostrar fotos,
pero no está claro si esa funcionalidad hará que la gente esté dispuesta a pagar 250 dólares por una pantalla de cine
muy pequeña con una limitada filmoteca de películas compatibles. Sony insiste que seguirá produciendo más películas
para el PSP. Sin embargo, los propietarios PSP que quieran ver esa película en un televisor tendrán que comprarla en
DVD, ya que el PSP no tiene conectores de “salida de video”. Así, Sony apunta en contra de Nintendo en el mercado de
los aparatos de mano y Microsoft tiene la mira puesta en Sony con su consola más reciente. Lo que queda por ver es
si estas tres compañías pueden mantener sus nombres en las listas de los “mejores anotadores”.
Preguntas
1. ¿Dónde está la consola de videojuego respecto al ciclo de vida de producto?

a) ¿Qué está pasando con los juegos en línea?

b) ¿Cuáles son las implicaciones de la etapa de ciclo de vida de cada producto?

2. Las empresas de videojuego deben:

a) ¿Continuar cambiando sus productos para incluir funciones además de juegos?

¿O está de acuerdo con la estrategia de sólo juegos de Nintendo?

b) ¿Moverse agresivamente en el juego en línea?

3. ¿Acaso Xbox de Microsoft tiene los atributos deseados de un nombre de marca?