ESTRATEGIAS

CLASIFICACION DE LAS
ESTRATEGIAS
Contenido
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 2
CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES ...................................................................... 3
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS............................................................................................................. 3
ESTRATEGIAS CORPORATIVA GENERICAS ........................................................................................... 9
ESTRATEGIAS DE MERCADO .............................................................................................................. 14
INTRODUCCION
La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución
de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la
competencia, por medio de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en la
empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos
participantes en la organización empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es

primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al
cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas
emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva,
inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito ,
en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.

Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo mejorándolos
continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser
pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los nuevos productos y
servicios
 CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
A reseñar la gran cantidad de estrategias que han ido definiéndose en el transcurso del
tiempo, desde el llamado arte de la guerra hasta el propio juego del ajedrez, Asimismo, desde
hace 50 años han ido surgiendo numerosas estrategias orientadas al mundo de los negocios
empresariales, siendo sus autores Von Neumann, Morgenstern, Steiner, Drucker, Ries, Tout,
Senge, Hammer, Yip, Calzon, Hamel,, Ansoff,Buzzell, Gale, Sultan, Utteeback, Abernathy,
Miles, Snow, Hofer, Schensel, Vesper. Porter, Kotler, Signh, Wissema, Mintzberg,The Boston
Consulting Group, Mc Kinsey, Little, Shocron Benmuyal Asociation, Accenture, Strategos,
Galler, Kaplan, Norton etc.

Recopilando estas estrategias de diferentes autores se ha definido una clasificación que trata
de ordenarlas agrupándolas en seis familias de estrategias corporativas, genéricas, de
mercado, competitivas, de crecimiento y funcionales u operativas del marketing mix.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo
alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se
configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y
geográfica.

Estrategia de Integración vertical

La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben

llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las
decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases
son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no

Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos

productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para
la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio
requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan
con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes
terminados.

Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio,

competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia.

En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:

1. Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la cadena vertical

previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si
debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.
2. Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la cadena vertical
posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían
disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.
 Estrategia de Diversificación horizontal. La dimensión horizontal se refiere al
número de negocios distintos en los que está presente la empresa.

La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en

nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir,
la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que
ofrece dentro de cada sector.

Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor

conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del
entorno, menor flexibilidad y adaptación.

Se distinguen dos tipos:

1. Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.

2. Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios.

Estrategia según el ámbito geográfico.La dimensión geográfica hace

referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo
ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible desarrollar
planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una
zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso
se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan
contradicciones entre ellos. Esta estrategia generalmente se da cuando se quiere
buscar nuevos mercados o aumentar el número de clientes.

 Estrategia Multinacional: El ámbito internacional debe ser una fuente de ventajas

competitivas frente a los competidores nacionales. Internacionalización: ofrecer
bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas,
completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y
consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los
procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de
todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta
determinados recursos al proceso…
 Estrategia Transnacional.- El objetivo es lograr simultáneamente eficiencia
global y adaptación a las necesidades de cada mercado, coordinación flexible. Las
compañías que siguen una Estrategia Transnacional sostienen que el flujo de
habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse en una sola vía, desde
la compañía local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas
que siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo también debe ser
a partir de la subsidiaria en el exterior al país local, y de una subsidiaria extranjera
a otra. Estas compañías tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo
costo y de diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de capacidad de
aceptación local incrementa los costos
 Estrategia global La globalización no significa que las empresas se conviertan en
multinacionales, la clave es la aproximación a los mercados nacionales, las
empresas consideran estos mercados nacionales como segmentos de un mercado
mayor, global. La ventaja competitiva de un enfoque global va más allá de las
ventajas en costes, hay ventajas estratégicas. La empresa fabrica productos más
estandarizados a nivel mundial con el objetivo de conseguir una eficiencia
mundial, alta coordinación y centralización de decisiones en la sede central para
explotar las interdependencias, y elevado comercio intraempresarial.

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

 Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras

actividades para dos o más pases.
 Costos más bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras
actividades a países de bajo costo.
 Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
 Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un
sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un
momento dado.
 Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la
producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países.

Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado único.

Las tesis básicas de la globalización están en:

 Desaparición de preferencias regionales y nacionales por el efecto de las

fuerzas homogeneizadoras de la tecnología, las comunicaciones y los viajes.
 Fabricación de productos estandarizados para el mercado global capaces de
producir economías de escala en producción, marketing, distribución y
dirección.

Estrategia Multidoméstica.-Las compañías que siguen una Estrategia

Multidoméstica tienden a establecer un conjunto completo de actividades de
creación de valor, que incluyen a la Producción, Marketing e Investigación y
Desarrollo, en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus
negocios.

Estrategias organizativas en unidades de negocio.U.E.N.: Unidad organizativa

, gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización ,
que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y
coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que
satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área
geográfica.
 En las UEN se suelen realizar ciertas estrategias organizativas que consisten
en:

 Establecer una red internacional de unidades de negocio empresariales

 Formación continua de conocimientos esenciales en cada unidad de negocio
 Implantar unas estructuras horizontales matriciadas por procesos clave
 Orientar la organización hacia un proceso de cambio proactivo y continuo

Por otra parte las estrategias más utilizadas para determinar qué objetivos,
estrategias y presupuestos se deben asignar a cada UEN se dividen en cuatro
posibilidades, a saber:

1. Construir: El objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso

aunque hubiera que disminuir ganancias para alcanzarlo.
2. Mantener: El objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN.
3. Cosechar: El objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con
independencia del efecto a largo, siendo esta estrategia interesante cuando se
tenga un futuro confuso.
4. Desinvertir: El objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se
pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico.

Esta estrategia se aplicará cuando:

 La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido

lograr mejoras.
 Una U.E.N. necesita más recursos de los que puede proporcionarle la
empresa
 Una U.E.N. es la responsable de los malos resultados de la empresa.
 Una U.E.N. no se adapta a la empresa a causa de mercados, clientes,
gerentes, empleados, valores o necesidades, radicalmente diferentes.
 Se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y éste no se puede
obtener en fuentes razonables.
 Las leyes antimonopólicas amenazan a la empresa

Estrategias de negociación entre empresas.Es la relativa al establecimiento

de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos
conjuntos.

 Alianzas estratégicas.-A medida de que se crea un mayor número de empresas

y organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las
capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vínculos del
conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico .Cuando una empresa crea
una variedad de vínculos con clientes, proveedores, universidades y otros
órganos, fortaleciéndose entre sí y apoyan a los objetivos a largo plazo de la
empresa ,entonces los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos.
Las empresas deben esforzarse en encontrar socios con los que aprovechar sus
puntos fuertes o reducir sus debilidades. Para ello, deben establecer alianzas o
 acuerdos bien desarrollados que permitan a las empresas obtener más ventas y
disminuir sus costes.

Dentro del campo de las alianzas estratégicas podemos considerar cuatro tipos, a
saber:

Alianzas para fabricar productos o prestar servicio

Alianzas promocionales
Alianzas en logística (almacenamiento y entrega)
Colaboraciones en precios.
 Fusiones.-Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales formando
una sola sociedad, normalmente con pérdida de personalidad jurídica, para
conseguir economías de escala y de alcance. Puede hacerse por absorción, fusión
pura o con aportación parcial de activo.
 Join Ventures.– Dos empresas padre crean una empresa hija participando al
50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en
ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un
determinado objetivo. La Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint
Venture) se realiza cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus
comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos. Los
requisitos para el éxito son, que cada empresa debe aportar algo distintivo
(tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción).El riesgo
es la transferencia involuntaria de capacidades o tecnologías importantes a la otra
empresa, que no incluye el acuerdo contratado (por el trato operativo del día a
día). Conviene realizar una Join Venture cuando:
Una empresa se asocia con otra para beneficiarse de las emisiones de acciones
públicas como fuente de capital.
Las competencias distintivas de dos ó más empresas se complementan.
Algún proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos y riesgos.
dos á más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa
grande.
Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.
Adquisición.- Se trata de la compra de otras empresas, aunque también puede
realizarse por medio de una participación en otra sociedad o creación de una
cartera de control, que puede ser absoluto o mayoritario, según se adquiera más
del 80 o 50% del capital social.

Estrategias funcionales u operativas. La estrategia funcional se centra en

cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.

Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios
importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita
tantas estrategias funcionales como número de actividades principales tenga.La
estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la
 del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende
establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas
calculadas para mejorar su posición de mercado.

Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la

estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo.

La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos

procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los
respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las
actividades.

Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en
planteamientos específicos de cada actividad de la cadena de valor, debiéndose
concentrar los recursos en los factores clave de los procesos. Realmente se las
puede considerar como la bisagra entre la estrategia global corporativa y los
planes de acción para la implantación de la estrategia empresarial.

Las áreas funcionales más caracterizadas son: organización, producción,

comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.,
etc.

Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratégicas factibles para

algunos de las áreas funcionales mencionadas:

 Estrategia Tecnológica.–
Compra o desarrollo de tecnologías
Cooperación tecnológica. Alianzas estratégicas. Adquisiciones de empresas
innovadoras
Delimitación de tecnologías base, clave y emergentes
Estrategia de innovador. Líder tecnológico. Innovadora ofensiva
Estrategia de seguidor del líder. Innovadora defensiva
Estrategia de imitación de otras empresas en un entorno delimitado y protegido.
Estrategias tecnológicas de nicho.
Estrategia oportunista. Buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí la
correspondiente actividad.
Estrategia dependiente. Relación estable y duradera con una o más empresas
clientes
Racionalización. Seleccionar tecnologías especificas clave para mantener la
posición competitiva y eliminar aquellas otras no defendibles
 Estrategia de Producción.-
Estudio del proceso técnico necesario para la elaboración de un nuevo producto
Diseño del sistema operativo. Capacidad productiva. Proceso de producción.
Sistema de programación y control de producción. .Just-in-time, MRP, TOC,
sistema flexible, proceso continuo, etc.
Tecnologías de apoyo. CAD, CAM, CIM,…
Mantenimiento TPM
 Calidad total.TGM

 Estrategia de Recursos Humanos.-

Diseño de las actividades de selección, valoración, remuneración y desarrollo del
factor humano
Compromiso de todos los miembros de la empresa en una visión de futuro y
sistema de valores compartidos
Movilización del personal en una dirección común.
Establecer un plan de promoción y carrera motivador y flexible, con una
formación continua
 Estrategia Financiera.-
Selección de inversiones. Renovación. Ampliación. Reposición.
Posicionamiento económico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de independencia.
Estructura financiera. Como financiar las inversiones en inmovilizado y circulante
Selección de fuentes de financiación apropiadas
Política de dividendos.
 Estrategias del personal de ventas.- Hay que determinar si se debe incorporar
una estructura de personal de ventas en el plan de marketing. En este caso habrá
que calcular estimaciones de ventas; si fuese necesario deben de crearse lazos
entre ventas y marketing.
 Estrategias de gastos.- Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las
ventas de productos, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más
consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin
aumentar el presupuesto.

ESTRATEGIAS CORPORATIVA GENERICAS

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se
establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios
financieros, posición en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y
que definen líneas estratégicas.
A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una
noción que nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca
de algunos de los tipos de estrategias más conocidos. La implantación de estas
estrategias genéricas requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los
elementos organizacionales de la empresa.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente
o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Por tanto,
podemos identificar tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva,
hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del
sector.
Se pueden clasificaren función de la ventaja competitiva perseguida (costos o
diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o
solo algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de
estrategia genéricas: Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta
Segmentación o Enfoque.
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y sobresalir por encima de los competidores en
el sector.
Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en Costes no son incompatibles,
según todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas
entre ambos tipos de ventaja competitiva .De igual modo los esfuerzo por
diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento específico de
mercado puede resultar una conjunción eficaz Las estrategias combinadas,
además de ser más fuertes, hacen difícil el ser descifradas y copiadas por los
competidores.
Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genéricas de manera que
pueda diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y satisfaciendo las
necesidades de cada tipo de consumidor o cliente Cada tipo de estrategia requiere
una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa.
Habitualmente se tiene:
 la creatividad e innovación en el caso de la diferenciación
 El servicio en el caso de la especialización
 La estandarización y grandes series en el caso de liderazgo en costes
Una empresa debe escoger cuál de estas posibles estrategias precisa.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos
estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico.
Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el
objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo
duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o
superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo
podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una
mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se
esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la
industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas
Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un
excedente comparable al resto de sus competidores, pero con un coste
sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes
ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es
decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los
competidores.
Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en
un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este
objetivo.
En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de
las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una
posición de costos bajos pueda lograrse que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo
de la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa,
así como la atención de la Dirección deberán estar orientadas al control de costos.
El riesgo mayor estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la
ventaja obtenida y la tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los
competidores. Requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de
producir grandes volúmenes en forma eficiente, con gran reducción de costos
basados en la experiencia, con controles de costos en gastos indirectos, de I+D,
etc.
Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las
economías de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta
participación de mercado, pueden optar por esta estrategia. El objetivo de esta
estrategia es obtener un costo unitario bajo en relación a los competidores.
La estrategia de bajos costes no se trata sólo de reducir algunos costes sino que
se trata de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa,
pero eso sí, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia
del negocio en sí.
Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:
 Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia
de precios, y aun así, obtener una mejor utilidad relativa
 Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el competidor
alternativo mejor situado con mayor costo unitario.
 Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una
barrera, de entrada, a nuevos competidores y a productos sustitutos.
Los riesgos de esta estrategia son:
 Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las
inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.
 La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y los
imitadores.
 La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el
mercado en los productos, por un exceso de atención en los problemas de
costos
 La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial
de márgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.
Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:
 Inversiones continuas.
 Competencia técnica elevada.
 Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución
  Productos estandarizados que faciliten la producción.
La estrategia de diferenciación.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la
que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia.
Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de
crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor
beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la
empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio
superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por
las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única
en el mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un
aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un
producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las
imitaciones también reducen el impacto de esta estrategia.
Se pueden mencionar varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciación
concluyendo que existe una estrategia de diferenciación por innovación,
marketing, calidad y servicio, por medio de un diseño, de imagen o marca, de la
tecnología, del servicio al cliente, etc.
Produce márgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el
poder del comprador ya que carecen de alternativas comparables y por tanto
menos sensibles al precio.
El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:
 Importantes para el comprador.
 Que se diferencien de la competencia.
 Someter la demanda a la oferta.
Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:
 Imagen de marca.
 Avance tecnológico reconocido.
 Apariencia exterior.
 Servicio de posventa.
Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:
 Permite resistir mejor a los competidores directos por “no ser sustituible” el
producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar
la rentabilidad.
 La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad del
cliente
 La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
  Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.
Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que está dispuesto a pagar el
mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del
producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda,
obtener una mayor rentabilidad que la competencia.
Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación de
mercado.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
 El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de
diferenciación, se haga demasiado elevado, en relación a los precios de los
competidores.
 Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se
disipen debido a la banalización del mismo.
 Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.
Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:
 Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad).
 Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del
mercado.
 La coordinación de I & D con producción y marketing
La estrategia de enfoque o alta segmentación.
La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico. Es decir, se enfoca en las necesidades de un solo segmento de
mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico.
Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico
estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los competidores que
compiten de forma más general. La empresa centra sus productos en un
segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de
ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las
necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el
mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento
elegido pero baja a nivel del mercado total.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones
de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de
compradores de un segmento de la línea de producto o en un mercado
geográfico. La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos
estratégicos, con más efectividad que los competidores que lo hacen de modo
general. Aun cuando el enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la
perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones
frente al objetivo de su mercado limitado.
 Se concentra en las necesidades de un solo segmento de mercado, sin pretender
dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor
que los competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero
únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una
alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, con
rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
 El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no
especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la
ventaja distintiva por los costos o la diferenciación)
 Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y
el mercado global, se puedan disipar.
 El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis
especializado.

ESTRATEGIAS DE MERCADO
El análisis del mercado es adecuado para precisar la misión corporativa, el
alcance del negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores
reales y potenciales. Ahora bien, si queremos concretar la política comercial de la
empresa se precisará definir los grupos de consumidores o clientes que tengan
necesidades homogéneas dentro de cada producto-mercado, es decir considerar
la segmentación de la unidad producto-mercado, definiendo el mercado objetivo y
su estrategia de cobertura.

Estrategias de entrada a mercados.Realizar estudios para determinar el

mercado al que va dirigido el producto para poder construir estrategias
específicas. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado
con gran potencial, etc.

Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:

1. el método del mercado objetivo único: segmentar el mercado y escoger uno de

los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma.
2. el método del mercado objetivo múltiple: segmentar el mercado y elegir dos o
más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta
separado, que necesita una mezcla comercial diferente.
3. el método del mercado objetivo combinado: combinar dos o más submercados
en un mercado meta mayor como base para una estrategia.
4. Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado.

Una buena opción consiste en utilizar Estrategias de entrada en mercados

exteriores, algunas de las cuales mencionaremos seguidamente:
 Exportación.- Es la forma más sencilla y tradicional de comenzar la
internacionalización. La producción se mantiene en el país de origen pudiendo el
producto sufrir alguna transformación si así se requiere. Esta alternativa evita los
costes de establecer operaciones de fabricación y apoya la realización de
economías en costes basadas en la localización y la curva de experiencia., sin
embargo, tiene costes de transporte y barreras arancelarias. Este tipo de
internacionalización es buena cuando: la empresa es pequeña y no tiene medios
para fabricar en el exterior o existe riesgo político en el exterior.
 Licencias.– Convenio por el que el licenciado compra los derechos para fabricar
productos de una compañía extranjera en su país. La principal ventaja es que la
compañía no tiene que soportar los costes y riesgos de apertura, siendo muy
atractiva para las compañías que carecen de capital o que no deseen
comprometer recursos financieros. Tienen sin embargo ventajas derivadas de la
falta de control sobre funciones de fabricación, marketing, estratégicas, no siendo
útil para empresas que buscan un alto grado de coordinación y de integración
vertical.
 Franquicias.- Es utilizada por empresas de servicios. Las ventajas son similares a
las de la licencia teniendo menos desventajas ya que no hay presiones para
buscar bajos costes a través de la curva de experiencia o de localización, sin
embargo sí limita la coordinación estratégica global
 Joint-Ventures.- Son aquellas empresas conjuntas que actuando en un país
extranjero no son propiedad absoluta de la empresa matriz… Este tipo de
empresas supone un mayor compromiso respecto a la actuación internacional que
la exportación o el establecimiento de contratos, pero implica un mayor riesgo y
una menor flexibilidad de comportamiento. Las principales ventajas son la fuente
de aprendizaje, conocimiento tecnológico y de producto, posibilitando el compartir
riesgos; por otra parte, las desventajas se derivan de la posible pérdida de control
del conocimiento y de la falta de control estricto sobre la subsidiaria.
 Subsidiarias propias.- Son unidades productivas propias para atender a los
mercados locales desde sus propios países. La diferencia fundamental con las
empresas con joint-ventures es que la empresa matriz si tiene el control total sobre
las operaciones, evitando la dirección compartida y la falta de flexibilidad. Esta
alternativa es útil cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de
determinadas habilidades tecnológicas; sin embargo resulta una alternativa más
costosa y asume grandes riesgos al desconocer el nuevo mercado.

Estrategias Básicas del análisis DAFO.

La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena práctica para poder
deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la
competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente
cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y
oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organización. Así
obtendremos cuatro tipos de estratégicas:
1. Defensivas.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
2. Adaptativas.– Del cruce de las oportunidades con las debilidades
3. Reactivas.– Del cruce de las amenazas con las fortalezas.
4. Ofensivas.– Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado.El mercado de

referencia es el más adecuado referente competitivo de la empresa, el mercado
relevante es aquella parte o segmento del mercado de referencia en el que la
empresa realmente compite. No es frecuente que una empresa pueda operar en
todos los productos-mercados que resultan de la fragmentación de su mercado de
referencia, antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la
parte de mercado relevante.

Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a

los objetivos, recursos y capacidades de la empresa.

Tendremos varias estrategias alternativas de cobertura del mercado de referencia,

a saber:

 Estrategia de concentración: la empresa trata de concentrarse en un único

producto-mercado como objetivo estratégico. Es una estrategia característica de
pequeñas empresas especialistas con recursos limitados.
 De expansión a varios segmentos o de especialista en productos: Consiste
en especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos. Así
podemos utilizar una estrategia de especialización tecnológica, donde la empresa
recurre a una tecnología especifica que satisfaga a todos los grupos de
compradores que buscan el mismo beneficio
 De expansión de la línea de productos o de especialista en clientes. La
empresa se dirige con varios productos, normalmente pertenecientes a una misma
línea o familia de productos, a un único segmento suficientemente grande y
rentable como para no precisar de otros La empresa utiliza una estrategia de
especialización basada en la dimensión de los compradores, de manera que opta
por satisfacer una necesidad genérica de un solo grupo de compradores en todas
las formas tecnológicas posibles.
 De diferenciación con cobertura selectiva o completa del mercado de
referencia: Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer
las necesidades de múltiples segmentos del mercado. Con esta estrategia se
puede optar por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o por una
especialización selectiva.

El crear una experiencia única para el consumidor es una estrategia que se ha

demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término,
es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única,
diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un
producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.
 Cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el tamaño del
producto-mercado pequeño y la estructura simple, y unas pocas y poderosas
empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economías
de escala en producción y marketing, se deberá optar preferentemente por una
estrategia de marketing de masas con cobertura completa.

Reinventar nuestro modelo de negocio: En muchas ocasiones, nos empeñamos

en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características,
funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos
pretendidos. Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo
camino es recomendable hacer un alto y plantearse cuál es el verdadero modelo
de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no
enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.

Estrategias de la matriz atractivo del mercado-competitividad.

Esta matriz atractivo-competitividad , desarrollada por la consultoría Mc Kinsey y la

empresa General Electric, trata de catalogar los productos de la empresa
según un conjunto de criterios partiendo de la base de que la rentabilidad
sirva para comparar las ventajas de invertir en un negocio u otro. El enfoque
de MK-GE propone una serie de estrategias que se consideran idóneas para cada
una de las nueve áreas de la matriz en la que se encuentra el negocio a
considerar. Estas estrategias son:

 Esfuerzo en inversión y crecimiento: Los productos situados en esta zona

ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo, con lo que
deberán tener prioridad a la hora de la asignación de recursos con el fin de
agrandar al máximo las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus
puntos fuertes.
 Inversión y crecimiento selectivo Debido a su posición media, se deberá
proceder a la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la
inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y
solventar los puntos débiles. Se ubica en las zonas de atractivo alto y medio del
mercado con competitividad media o fuerte de los productos de la empresa.,
Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado
atractivo medio se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e
incluso superen su posición.
 Selección oportunista: Los productos en esta zona podrían llegar a ser los
futuros líderes de la empresa dado el nivel alto del atractivo del mercado, por lo
que es necesario que se seleccionen aquellos productos que posean un potencial
de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición competitiva, renunciando
a aquellos productos que no tienen previsto crecer en el futuro.
 Selectividad: En aquellos negocios en los que es media la posición competitiva y
el atractivo de mercado se aconseja invertir selectivamente con prudencia,
especializándose solo en mercados que al menos estén estabilizados, siendo, por
 otra parte, interesante realizar acciones tendentes a concentrarse en mercados de
rentabilidad media y de bajo riesgo.
 Cosechar a través de tácticas invisibles. Se trata del proceso de desinversión
controlada por parte de la empresa, manteniendo el producto en los niveles
mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.
 Selección protectora. La estrategia para estos productos no solo debe asignar
recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la
totalidad de flujos de caja generales. Se trata de productos situados en mercados
declinantes, con lo que o bien se buscan huecos del mercado para una
especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un
corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado.
 Cosechar a través de tácticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas
respecto a la competencia, por lo que debe aprovecharlas en su proceso de
desinversión, debiéndose considerar explícitamente la salida del mercado.
 Desinversión rápida: Se contemplarán las alternativas de venta o eliminación de
modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su
margen frente a sus actuales compradores. El objetivo de esta estrategia es
buscar reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede
ser parte de una estrategia de encogimiento, para deshacerse de negocios no
rentables, que requieren de demasiado capital o que no encajan con la “misión” de
la empresa.

En esta matriz, el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado y el sector
circular la cuota de mercado. Cada negocio se califica en dos grandes
dimensiones: atractivo del mercado y posición competitiva. El éxito o fracaso de
las empresas varia en la medida en que se sitúa en mercados atractivos y posean
las ventajas competitivas para conseguir rentabilidad.