Agro Negocios
Agro Negocios
Agro Negocios
y la agroindustria rural en
Amrica Latina y el Caribe
Conceptos, instrumentos y casos de cooperacin tcnica
Desarrollo de los agronegocios
y la agroindustria rural en
Amrica Latina y el Caribe:
Conceptos, instrumentos y casos de cooperacin tcnica
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA). 2010
El Instituto promueve el uso justo de este documento. Se solicita que sea citado
apropiadamente cuando corresponda.
Esta publicacin tambin est disponible en formato electrnico (PDF) en el sitio web
institucional http://www.iica.int.
Coordinacin editorial: Daniel Rodrguez
Correccin de estilo: Olga Patricia Arce
Diagramado: Walter Meoo y Karla Cruz Mora
Diseo de portada: Karla Cruz Mora
Fotos de portada: CENTA, El Salvador; Ocina del IICA en Ecuador; Ocina del IICA en
Costa Rica; RAMACAFE, Nicaragua; Programa Interamericano para la Promocin del
Comercio, los Negocios Agrcolas y la Inocuidad de los Alimentos del IICA, Miami.
San Jos, Costa Rica
2010
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica
Latina y el Caribe: conceptos, instrumentos y casos de cooperacin
tcnica / IICA San Jos, C.R.: IICA, 2010.
268 p.; 19,05 x 26,67 cm.
ISBN13: 978-92-9248-193-3
1. Desarrollo agrcola 2. Sector agroindustrial 3. Desarrollo rural
4. Empresas 5. Competencia econmica 6. Mercados 7. Asistencia
tcnica 8. Explotaciones agrarias 9. Amrica Latina 10. Caribe
I. IICA II. Ttulo
AGRIS DEWEY
E20 338.1
| iii |
Presentacin ................................................................................................................ v
SECCIN I. ASPECTOS CONCEPTUALES .......................................................................1
Principales tendencias que afectan el estado de los agronegocios
en el hemisferio americano ...................................................................................3
El agroturismo como diversicacin de la actividad agropecuaria
y agroindustrial....................................................................................................21
Estructuracin de un mercado de capitales para nanciar
el sector agropecuario. Desarrollo de esquemas novedosos ...............................31
Importancia de la inocuidad de alimentos para los pequeos
productores de las Amricas ...............................................................................41
Los sistemas de informacin de mercados agrcolas (SIMA) en las Amricas .....51
Manejo del riesgo en las unidades agroempresariales ........................................57
Situacin actual de los mercados mayoristas y su vinculacin con
los agronegocios ..................................................................................................69
SECCIN II. INSTRUMENTOS DE COOPERACIN .......................................................85
Acceso de productos agroalimentarios de Amrica Latina y el Caribe
a los mercados internacionales. La experiencia de las plataformas
para la exportacin .............................................................................................87
Cadenas agroalimentarias: un instrumento para fortalecer
la institucionalidad del sector agrcola y rural ....................................................97
El momento oportuno para hacer negocios y la utilidad del
anlisis tcnico de precios ................................................................................107
SECCIN III. APLICACIONES PRCTICAS ...............................................................119
Accin interinstitucional y supranacional para promover el desarrollo
de un subsector productivo competitivo, el caso de la fruticultura
en Centroamrica ..............................................................................................121
Acuerdos entre actores de las cadenas agroalimentarias. Experiencias
en Centroamrica .............................................................................................135
CONTENIDO
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| iv |
CABA. Una experiencia de interaccin entre el sector pblico y privado
para el desarrollo de agronegocios en la Regin Caribe....................................159
Experiencia en el diseo e implementacin de un instrumento
de poltica de fomento agroindustrial: el caso del Plan Nacional
de Desarrollo Agroindustrial para Ecuador .......................................................165
Fortalecimiento de agroindustrias y microempresas rurales en
La Selva Lacandona, Chiapas, Mxico ................................................................181
Fortalecimiento de negocios rurales en Huaura - Per .....................................197
Panam: hacia una cadena de la leche ms competitiva
Propuesta de un sistema de pago con reconocimiento de la calidad ...............209
Retos y oportunidades para vincular productos de la agricultura
campesina con las grandes supercies: el caso de pequeos
productores de cebolla en Colombia ................................................................229
Sistema de informacin para la gestin de cadenas agroproductivas:
aplicacin en Colombia.....................................................................................243
PRESENTACIN
| v |
L
a llegada al Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
(IICA) de un nuevo Director General en el 2002 trajo una renovada visin
al seno del Instituto, que se tradujo en el diseo de nuevos modelos de
cooperacin tcnica y la implementacin de una estructura organizacional
y de procesos operativos y administrativos, orientados a contribuir al de-
sarrollo sostenible de la agricultura, a la seguridad alimentaria y a la prosperidad rural
del hemisferio.
Dentro de esa orientacin, se estableci la Direccin de Competitividad Agroempresarial,
se cre el Programa Interamericano del Comercio, los Agronegocios y la Inocuidad de
los Alimentos, y se recuper el estatus del Programa Hemisfrico de Agroindustria
Rural (PRODAR). En estas acciones, se compartieron tres lneas estratgicas: el forta-
lecimiento de la institucionalidad pblica y privada vinculada con los agronegocios y
la agroindustria rural, el desarrollo de capacidades empresariales, principalmente de
productores agropecuarios y emprendedores rurales de mediana y pequea escala, y
la gestin del conocimiento e informacin para la toma de decisiones relacionada con
esta temticas. Con ello se busca contribuir a crear un ambiente favorable en los Estados
Miembros del IICA para aprovechar las oportunidades que ofrecen los mercados, tanto
locales como internacionales, responder adecuada y oportunamente a las exigencias
de los consumidores, y favorecer un desarrollo equitativo y sostenible en los territorios
rurales de las Amricas.
El presente documento contiene una serie de artculos que hacen referencia al quehacer
del IICA en materia de agronegocios y agroindustria rural durante la administracin
del Dr. Chelston W.D. Brathwaite, 2002-2010. A manera de contexto general, se presenta
inicialmente una resea de las principales tendencias que afectan los agronegocios en
el hemisferio americano. Los siguientes trabajos se agrupan en tres secciones: aspectos
conceptuales, instrumentos de cooperacin y aplicaciones.
La primera de ellas incluye artculos con elementos conceptuales aplicados en el
agroturismo, el nanciamiento, la comercializacin, la informacin de mercados, y la
calidad e inocuidad de los alimentos.
En la segunda seccin, se presentan instrumentos desarrollados y aplicados por el
Instituto en sus Estados Miembros para fortalecer la institucionalidad del sector
agrcola y rural, identicar el momento oportuno de hacer negocios con base en
el anlisis de precios y promover el acceso de productos agroalimentarios en los
mercados internacionales.
En la tercera seccin, se muestran experiencias de alcance local, nacional y regional
que tienen alto potencial de ser replicadas en otros mbitos de accin del IICA. Entre
ellas destacan el caso de la fruticultura en Centroamrica, los acuerdos entre actores
de cadenas agroalimentarias en Centroamrica, el diseo e implementacin de una
poltica para el fomento de la agroindustria en Ecuador, el fortalecimiento de agroin-
dustrias y microempresas en Chiapas, Mxico, el fortalecimiento de negocios rurales
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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en Huara, Per, el fortalecimiento de la cadena de la leche en Panam, la vinculacin
de pequeos productores de cebolla a las grandes supercies en Colombia y la apli-
cacin de un sistema de informacin para la gestin de las cadenas agroproductivas
tambin en Colombia.
Se espera que esta publicacin sea un instrumento de consulta para emprendedores
rurales y agroempresarios, tcnicos, funcionarios, docentes, investigadores y lderes de
organizaciones, interesados en fortalecer sus capacidades y en promover un ambiente
favorable para el desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural. Con este pro-
psito, se ha considerado pertinente incluir en esta presentacin los conceptos que
utiliza el Instituto cuando trata los temas de agronegocios y agroindustria rural.
s 5Nagronegocio es un sistema integrado de negocios enfocado en el consumidor,
que incluye los aspectos de produccin primaria, procesamiento, transformacin y
todas las actividades de almacenamiento, distribucin y comercializacin, as como
los servicios, pblicos y privados, que son necesarios para que las empresas del
sector operen competitivamente. Contraria a la visin tradicional, esta visin de
los agronegocios considera a la agricultura como un sistema de cadenas de valor
que se centra en dar satisfaccin a las demandas y preferencias del consumidor,
mediante la incorporacin de prcticas y procedimientos que incluyen todas las
actividades dentro y fuera de la unidad de produccin; es decir, considera todas
las dimensiones de la agricultura y acepta que sus productos no siempre son el
resultado de la simple produccin de alimentos.
s ,Aagroindustria rural (AIR) corresponde a la actividad empresarial que permite
la agregacin y retencin de valor en zonas rurales, de productos agrcolas, pe-
cuarios, pesqueros y forestales, originados en unidades de economa campesina
o de agricultura familiar, mediante la aplicacin de prcticas de empaque, secado,
almacenamiento, clasicacin, transformacin y conservacin.
Este trabajo no se hubiera podido lograr sin la aplicacin y profesionalismo de un grupo
multidisciplinario de especialistas y consultores localizados a lo largo y ancho del he-
misferio, as como la dedicacin y compromiso del equipo editorial, de traduccin y de
imprenta, a quienes expresamos nuestra gratitud. Se brinda un especial reconocimiento
a Daniel Rodrguez Senz, quien compil todo este trabajo, y a Federico Sancho, quien
con su apoyo y constante motivacin nos impuls a obtener este producto.
Atentamente,
Miguel Garca Winder Hernando Riveros Serrato
Director Competitividad Agroempresarial Especialista Hemisfrico en Agroindustria Rural
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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SECCIN 1
Aspectos conceptuales
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Principales tendencias que afectan el estado de los agronegocios
en el hemisferio americano
Miguel Garca-Winder, Daniel Rodrguez Senz,
Frank Lam, Danilo Herrera y Marcos Snchez
Introduccin
Los tiempos actuales se caracterizan por turbulencia y cambios en el sector agrcola,
acentuados por la alta volatilidad en los precios de los alimentos y agudizados por la
crisis nanciera global, que amenaza no solo a los mercados, sino tambin a la propia
estabilidad social del planeta. Si bien esta crisis plantea retos inditos, a la vez se vislum-
bran oportunidades que, de ser aprovechadas correctamente, generarn el desarrollo
de una sociedad ms justa y equitativa, donde la agricultura ser nuevamente valorada
por su importante contribucin a la estabilidad social, al crecimiento econmico y a
la sostenibilidad de los recursos naturales.
El presente documento contiene, de manera resumida, una descripcin de las prin-
cipales tendencias que se observan a nivel mundial en materia de agronegocios. Ha
sido elaborado con la participacin de un equipo amplio de especialistas del Instituto
Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA) que siguen de manera perma-
nente estos cambios para apoyar a los Estados Miembros del Instituto en sus esfuerzos
para mejorar la posicin competitiva de sus agronegocios, particularmente aquellos
de pequea y mediana escala.
Con la nalidad de comprender mejor estos temas, en este documento los agronego-
cios se reeren a un sistema de negocios integrados que incluye todas las actividades
dentro y fuera de la unidad de produccin, requeridas para lograr abastecer sostenible
y competitivamente a la poblacin con alimentos, bras y combustibles de origen agr-
cola. Este concepto de agronegocios es incluyente y no se representa exclusivamente
a la gran agricultura empresarial. Por el contrario, comprende a todas las unidades
de produccin e intenta reconocer la importante contribucin que los agricultores de
pequea y mediana escala tienen en la provisin de alimentos.
Tambin es conveniente considerar que en el desarrollo agrcola del hemisferio ameri-
cano existe gran disparidad entre los pases y dentro de ellos. Mientras algunos se sitan
entre los ms avanzados en trminos de su desarrollo agropecuario y son importantes
actores en el mercado mundial de alimentos, otros son importadores netos de estos
y algunos muestran los ms bajos niveles de desarrollo del mundo. Por lo tanto, las
SECCIN 1
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 4 |
tendencias que se discuten en el presente ensayo los afectarn de forma diferenciada,
ms aun si se considera que no existe solo un tipo de agronegocios, sino que, por el
contrario, son mltiples con una amplia trama de relaciones entre actores.
Con base en estas complejidades, se espera que las ideas plasmadas en este documento
sean de apoyo para guiar, de manera prospectiva, la creacin de nuevas alternativas
para un desarrollo ms incluyente, sostenible y competitivo en toda la extensin de
estos conceptos.
Principales tendencias en el consumo de alimentos en el perodo 2007-2009
En esta seccin se hace una revisin de las tendencias ms importantes que se obser-
varn en el consumo de los alimentos durante los prximos aos. Ciertamente, estas se
expresan ms claramente en los pases avanzados, pero hoy se encuentran extendidas
a casi todas las regiones del mundo, gracias al crecimiento de los supermercados y la
internacionalizacin de las empresas agroalimentarias. Estas tendencias son: a) la con-
veniencia; b) una mayor preocupacin por la salud; y c) un aumento en el consumo
de productos especializados o diferenciados.
v
Conveniencia
Lo que se inici como una tendencia para satisfacer el acelerado estilo de vida,
principalmente de las poblaciones urbanas, en la actualidad se ha convertido en
un elemento bsico de xito para la mayora de productos alimenticios procesa-
dos. Debido a la consolidacin de los procesos de urbanizacin, el aumento en el
nmero de hogares donde ambos cnyuges trabajan, el crecimiento de viviendas
con solo una cabeza de familia y la necesidad de contar con mayor tiempo libre,
la demanda por ese tipo de productos se ha consolidado y seguir constituyendo
una de las tendencias ms importantes en el futuro.
La disminucin en el tiempo de preparacin de una comida continuar siendo el
impulsor principal de este tipo de innovaciones y los detallistas mejorarn su oferta
de comidas frescas pre-preparadas en los puntos de venta, que adems de ayudar
en aspectos de conveniencia, servir como opcin para aquellos consumidores que
no pueden asistir a restaurantes, debido a los cambios en las condiciones nancieras
y econmicas de los hogares.
El reto continuar siendo no solo ofrecer alimentos que se preparen rpidamente
en el hogar, sino que al mismo tiempo tengan un sabor casero y fresco, sean sa-
ludables y cumplan con los ms altos requisitos de calidad e inocuidad.
Aspectos conceptuales
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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v
r
i
c
a
(
%
)
Fuente: Elaboracin del autor con base en datos del FMI.
Nota: Desviacin estndar mvil de los ltimos 12 meses de los cambios logartmicos mensuales en los pre-
cios, calculado sobre los ndices de precios internacionales del Fondo Monetario Internacional (FMI).
Por los factores sealados, la volatilidad de los precios tiende a reducirse con el tiempo. Sin
embargo, en los ltimos cinco aos, la volatilidad de los precios de los alimentos y de otros
commodities ha aumentado dramticamente, debido a efectos del cambio climtico, varia-
ciones en los precios, la demanda de energa y la crisis nanciera, entre otros factores.
Puesto que las ganancias percibidas del anlisis tcnico de precios por lo general estn
altamente correlacionadas con la volatilidad de los precios, se podra decir que este tipo
de metodologas adquieren mayor relevancia en tiempos de turbulencia como los actua-
les. En la Figura 1 se puede notar que la volatilidad se ha cuadriplicado en los ltimos
meses, de 1,73% en marzo del 2006 a 7,12% en noviembre del 2008
3
. Los aumentos en
volatilidad fueron mucho mayores en los sectores de energa y agroqumicos.
Finalmente, el anlisis tcnico es especialmente til para el sector agropecuario, porque
generalmente se encuentra sujeto a riesgos e incertidumbres, ms que otros sectores
de la economa (Goodwin et al. 2000), causados por shocks aleatorios como los cam-
bios climticos, pestes y enfermedades. Estos riesgos generan variaciones importantes
en los rendimientos del sector, que explican la inestabilidad en la oferta de productos
agroalimentarios, lo que aunado a la inelasticidad de la demanda, provocan una mayor
volatilidad en los precios del sector.
3 Los aumentos en volatilidad son an mayores cuando se analizan los productos individualmente.
Instrumentos de cooperacin
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 111 |
Regla del ltro para el pronstico de cambios en la tendencia de precios
El mtodo del ltro es uno de los ms utilizados por ser muy simple de calcular y rela-
tivamente eciente para pronosticar cambios de tendencia en los precios. Por ejemplo,
los precios de arroz (US$/quintal) en el mercado de Chicago empezaron a bajar a partir
del 11 de junio del 2009. La regla del ltro indicara que se debera tomar una posicin
de venta si los precios bajan un X por ciento con respecto a un mximo en los lti-
mos N perodos. Es decir, para aplicar este indicador, se debe denir el porcentaje y
nmero de perodos por utilizar, a los que se les denomina parmetros.
Si el clculo del ltro se efecta con parmetros de un 3% en cinco das (Cuadro 1) y, segn
este indicador, la decisin era vender el 15 de junio del 2009 porque los precios cayeron 3,32%
por debajo del mximo, la aplicacin de esta simple regla hubiese generado una ganancia de
46 centavos de dlar por quintal, en comparacin con los resultados generados si la venta se
hubiera dado dos das despus. No se sabe si la tendencia se habra revertido y si los precios
habran subido nuevamente
4
, pero si se participa regularmente en la venta de productos, la
aplicacin de la regla le generara ganancias superiores al promedio del mercado.
Es importante reconocer que cada producto se comporta diferente y solo la experiencia
denir cules parmetros sern los ptimos, pero como convencin se usa un 3% y
cinco das. Usualmente, el analista tcnico se respalda en varios indicadores para tener
ms elementos de juicio y anticipar mejor.
Figura 2. Precios de arroz (US$/quintal) en el mercado de Chicago
a partir del 1 de junio del 2009.
11,60
11,80
12,00
12,20
12,40
12,60
12,80
13,00
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n
t
a
l
Fuente: Elaboracin del autor con base en datos publicados diariamente en la seccin de Mercados
del Diario de Gestin de Per, disponible en www.gestion.pe.
4 Por ejemplo, mientras se edita esta nota, los precios continan bajando.
SECCIN 2
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 112 |
Cuadro 1. Regla del ltro para tomar una posicin de venta.
Fecha
Arroz
(Chicago)
US$/quintal
Mximo
(ltimos
5 das)
Cambio con res-
pecto al mximo
01/06/2009 12,57
02/06/2009 12,48
03/06/2009 12,48
04/06/2009 12,76
05/06/2009 12,62
08/06/2009 12,48 12,76 -2,19%
09/06/2009 12,96 12,96 0,00%
10/06/2009 12,78 12,96 -1,39%
11/06/2009 12,96 12,96 0,00%
12/06/2009 12,93 12,96 -0,23%
15/06/2009 12,53 12,96 -3,32%
16/06/2009 12,31 12,96 -5,02%
17/06/2009 12,07 12,96 -6,87%
Fuente: Elaboracin del autor con base en datos disponibles en www.gestion.pe.
El clculo y la regla del ltro cambian si el inters es comprar. En ese caso, se debe
calcular el precio mnimo de los ltimos cinco das y el porcentaje de cambio con
respeto a ese mnimo. Si el precio sube un 3% con respecto al mnimo, se anticipa un
cambio de tendencia de los precios a la alza y lo mejor sera comprar.
El promedio mvil (PM)
Cuando los precios varan de un da al siguiente en diferentes direcciones, es difcil reco-
nocer la tendencia. El promedio mvil (PM) es el indicador ms utilizado por los analistas
tcnicos para eliminar los movimientos de corto plazo en los precios y para identicar
tendencias. El PM corresponde simplemente a la suma de los precios en los ltimos N
perodos dividida entre el nmero de perodos. El nmero de perodos (das, semanas,
meses, entre otros) por utilizar depende de la identicacin de tendencias, ya sean de
corto, mediano o largo plazo. Por ejemplo, si en el ao se realizan 200 transacciones, el
PM de los ltimos 200 das (PM200) eliminara de la serie histrica de precios los movi-
mientos estacionales; es decir, no se notaran picos en los precios segn el mes.
Instrumentos de cooperacin
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 113 |
Existen varios tipos de PM, segn del peso adjudicado a los datos ms recientes con
respecto a los datos ms antiguos. Por simplicidad, para el ejemplo aqu presentado,
se utiliza el PM simple
5
.
Como convencin, para reconocer tendencias de corto plazo, se utilizan PM de 12 y
26 perodos (das en este caso), y para tendencias de largo plazo, promedios de 50 a
200 perodos.
En la Figura 3, por ejemplo, se nota que el PM200 anula la cada en los precios que ini-
cia en enero del 2004 y muchos otros movimientos a la baja que se presentan durante
casi todo el perodo. Se indica que a largo plazo las fuerzas del mercado empujaban
ms fuertemente hacia el aumento en precios. Todo cambia desde el 23 de setiembre,
cuando el PM200 empieza a desacelerarse para luego caer. Esto anticipa que los precios
se mantendrn a la baja probablemente por un perodo prolongado. Normalmente, se
utilizan otros indicadores tcnicos que complementan este anlisis, con el n de anti-
cipar con mayor seguridad el momento cuando los precios tocarn piso.
Figura 3. Comportamiento del maz amarillo de Buenos Aires, Argentina, en el perodo
comprendido entre el 3 de enero del 2004 y el 30 de diciembre del 2006.
70
90
110
130
150
170
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Precio diario
PM200
Fuente: Elaboracin del autor con base en datos de la Bolsa de Cereales de Buenos Aires.
5 Es recomendable utilizar la frmula exponencial, pues es ms eciente por brindarle mayor peso a la
informacin reciente.
SECCIN 2
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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El oscilador (OSC)
Un mercado puede estar a la baja segn la interpretacin de los promedios mviles, pero
no se sabe si dicha tendencia se prolongar o no. Es posible obtener an ms informacin
si se combinan los PM de corto y de ms largo plazo. Se calcula como la diferencia entre el
promedio mvil de corto plazo (PMcp) y el de ms largo plazo (PMlp). En sntesis, el oscilador
ayuda a identicar mejor el surgimiento de una nueva tendencia o su inversin.
Figura 4. OSC: Pollo en pie en Lima Metropolitana, a partir de los precios diarios
al 20 de junio del 2009 (en Nuevos Soles por kilogramo).
-0,60
-0,50
-0,40
-0,30
-0,20
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0,00
0,10
0,20
0,30
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.
p
o
r
k
g
Fuente: Elaboracin del autor con base en datos del Sistema de Informacin de Abastecimiento y Precios
(SISAP) del Ministerio de Agricultura (MINAG) de Per.
Como se muestra en la Figura 4, con respecto al OSC de precios diarios de pollo en
pie en Lima Metropolitana, los puntos mnimos en la curva anticipan una reversin
en la tendencia hacia el alza en los precios. En consecuencia, es el momento ptimo
para la compra.
Lo valioso de contar con un histrico es que se puede conocer hasta dnde podran
llegar las diferencias entre los promedios mviles. Se reconoce que el PM de corto
plazo es parte del PM de largo plazo y, por lo tanto, es matemticamente imposible
que las diferencias crezcan indenidamente. Los precios de pollo en Lima han estado
oscilando, debido fundamentalmente a cambios en la oferta, que a la vez responden
a cambios en los precios relativos del pollo con respecto a los precios de materias
primas, como el maz amarillo y duro, y tambin por los precios de substitutos en el
consumo, como el pescado pejerrey.
Instrumentos de cooperacin
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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ndice de resistencia (RSI)
El ndice de resistencia (RSI, por sus siglas en ingls) es una medida de fuerza del mo-
vimiento de los precios en una direccin de sobrecompra o de sobreventa. Se calcula
para los ltimos N perodos, donde el perodo depender de las condiciones de cada
producto y de la efectividad que el indicador haya mostrado para predecir cambios
de tendencia. Matemticamente, el RSI relaciona el promedio de cambios positivos en
los precios durante los ltimos N perodos (medida de la fuerza de los compradores)
entre el promedio de los cambios negativos en los precios (medida de la fuerza de los
vendedores)
6
. En la Figura 5 se muestran los precios semanales del mercado mayorista
en Panam y el clculo del RSI para las ltimas 12 semanas.
Figura 5. Precios mayoristas semanales de la papa de Panam (en dlares
estadounidenses por kilogramo) e ndice de resistencia (en porcentajes).
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
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RSI Mnimo Mximo Promedio
Fuente: Elaboracin del autor con datos del Instituto de Mercadeo Agropecuario, Panam.
6 RSI= Promedio +P /(Promedio +P+ Promedio P)*100
SECCIN 2
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 116 |
Si las seales de aumento en la demanda superan las seales de aumento en la oferta,
los precios tenderan a subir o, en caso contrario, a bajar si la fuerza de los vendedores
(oferta) supera la de los compradores (demanda).
En trminos prcticos, si el RSI se acerca al lmite inferior (usualmente 20, pero en oca-
siones tambin se usa 30), el mercado est sobrevendido y los ms probable es que la
tendencia se revierta y los precios empiecen a subir. Por ejemplo, en la Figura 5, hubo
dos momentos, uno en el 2007 y otro en el 2008, donde el ndice RSI se ubic por
debajo de 20, lo cual anunciaba, como efectivamente sucedi, que los precios subiran
a partir de ese momento. La interpretacin es la opuesta, cuando el RSI supera la lnea
de 80, indica que el mercado se encuentra en sobrecompra y, por lo tanto, el perodo
de alza en los precios est por terminar.
De acuerdo con el ejemplo, se puede sealar que el anlisis tcnico no sustituye el
conocimiento que el analista tiene del mercado. Ms bien reconoce la importancia de
estudiar los factores internos y externos que probablemente estn inuenciando el
comportamiento de la oferta y la demanda.
En Panam, por ejemplo, se consumen de enero a octubre 35 mil quintales de papa,
pero en noviembre y diciembre, con la llegada de las estas de n de ao, el consumo
se incrementa a casi 45 mil quintales
7
. Esto explica que los precios promedio mensua-
les en esos meses a veces superan en ms de un 30% el precio promedio anual. Sin
embargo, la estacionalidad es muy irregular, pues ao a ao varan las condiciones del
mercado domstico e internacional. Es as como a nales del 2008 e inicios del 2009,
los precios de la papa aumentaron signicativamente ms que en el pasado, por un
efecto de sustitucin del arroz por papa en el consumo de los hogares
8
.
Conclusin
Es posible presentar muchos otros indicadores, matemticos y grcos, pero los que
se han detallado en esta nota son sucientes para demostrar la utilidad del anlisis
tcnico de precios.
En presencia de tendencias y oscilaciones en los precios y en tiempos de alta volatilidad,
especialmente en estas pocas de turbulencia nanciera, el mercado toma tiempo para
encontrar su equilibrio y, por lo tanto, es posible ganarle mediante reglas tan sencillas
como las presentadas.
7 Informacin disponible en http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2008/01/25/hoy/nego-
cios/1245480.html, consultada el 30 de junio del 2009.
8 En febrero de 2009, los precios de la papa se ubicaban 176% por encima de los precios promedio en
el 2005; por su parte, los precios internacionales del arroz, segn datos del FMI, habran aumentado
120% en el mismo mes.
Instrumentos de cooperacin
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 117 |
El anlisis tcnico puede generar ingresos y ser atractivo su uso entre inversionistas y
comerciantes mientras: prevalezcan condiciones de lenta diseminacin de informacin
de calidad entre los agentes econmicos, la informacin disponible en el mercado
contine siendo incompleta e inexacta, se mantengan las barreras arancelarias y no
arancelarias al comercio y haya inestabilidad en las polticas macroeconmicas.
En denitiva, el anlisis tcnico podra jugar un rol interesante para aumentar los in-
gresos, va aumentos en los precios de venta o reduccin de los precios de compra de
materias primas, y as disminuir la exposicin al riesgo de productores y comerciantes
agrcolas. Se espera que con el tiempo los mercados funcionen con mayor transparen-
cia y sean ms ecientes, en cuyo caso, los ingresos obtenidos con el anlisis tcnicos
seran bajos o prcticamente nulos.
Literatura citada
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Arias, J; Segura, O. 2001. Los mercados de futuros y la cobertura de riesgos: factibilidad de su uso
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del rea de Polticas y Comercio.
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en http://www.bolcereales.com.ar/.
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Disponible en http://gann-theory.technicalanalysis.org.uk/Fountas1995.pdf.
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Headley, P. 2002. Big trends in tradings: strategies to master major market moves. US, John
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en http://www.investopedia.com.
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Finance. Prentice Hall.
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 119 |
SECCIN 3
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 121 |
Accin interinstitucional y supranacional para promover el
desarrollo de un subsector productivo competitivo, el caso de la
fruticultura en Centroamrica
Iciar Pavez
9
Introduccin
Los pases de Amrica, inmersos en una economa globalizada, se encuentran en una
bsqueda constante de rubros productivos que presenten buenas perspectivas de
mercado y sostenibilidad, lo cual permita la generacin de divisas y el incremento de
los ingresos para los actores econmicos del sector agrcola. En Centroamrica, uno de
esos rubros es la fruticultura, un subsector que genera benecios de tipo econmico,
ecolgico, social y nutricional.
El desafo de abordar el mercado internacional y atender los mercados internos implica
desarrollar la capacidad de las empresas
10
para desenvolverse en ambientes de incer-
tidumbre de los mercados internacionales, as como para afrontar competitivamente
los costos (productivos y transaccionales), identicar compradores, cumplir con los
requisitos de la demanda en trminos de volumen, logstica, tiempos (de envo y fre-
cuencia de despachos) y con normas de calidad, sanidad e inocuidad.
La competitividad de las empresas agrcolas y de Centroamrica en general depende,
en gran parte, de la disponibilidad de servicios inteligencia de mercados, asistencia
tcnica y certicacin, entre otros que a su vez sean competitivos y de calidad mun-
dial. La deciencia o ausencia de estos no solo incrementa los costos y hasta pueden
llegar a imposibilitar el acceso a los mercados. En su provisin, estn involucrados los
sectores pblico y privado, de manera independiente o mediante alianzas dentro de
los pases y entre ellos, como es el caso de los servicios de sanidad e inocuidad.
En Centroamrica, se constatan esfuerzos importantes para el desarrollo de la fruticultu-
ra. Desde el mbito privado, resalta la importancia de grandes empresas transnacionales
dedicadas a la produccin y exportacin de frutas consideradas como tradicionales en
9 La autora expresa sus agradecimientos por la revisin de este artculo a Nadia Chalabi, Coordinadora del
PROMEFRUT, a Jorge Escobar, punto focal de PROMEFRUT en El Salvador, as como a Alberto Montero,
punto focal de PROMEFRUT en Costa Rica.
10 En este artculo el trmino empresa integra diferentes agentes: productor, comercializador,
exportador, trasformador.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
la economa regional
11
(por ejemplo, banano y pia), as como empresas principalmente
de capitales nacionales dedicadas a frutas no tradicionales (por ejemplo, mango, limn
prsico y berries, entre otros). En el mbito pblico, por su parte, existen diversas ins-
tancias encargadas de la promocin de la fruticultura, en forma de programas, proyectos
y secretaras tcnicas de cadenas.
La regin centroamericana ha transitado por un largo trayecto hacia la integracin
econmica y comercial. Seales claras de una estrategia de accin comn la constitu-
yen los procesos como la Unin Aduanera, la negociacin de tratados comerciales en
bloque, como el Tratado de Libre Comercio entre Centroamrica y los Estados Unidos
(CAFTA, por sus siglas en ingls), el Acuerdo de Asociacin con la Unin Europea (an
en negociacin) y la promulgacin de la Poltica Agrcola Centroamericana (PACA).
En el 2003, los pases de la regin centroamericana, a travs de sus ministerios de
agricultura, con el apoyo tcnico del Instituto Interamericano de Cooperacin para
la Agricultura (IICA) y el respaldo institucional del Plan Puebla Panam, actualmente
llamado Proyecto Integracin y Desarrollo Mesoamrica (PIDM), iniciaron la cons-
truccin de una accin regional que busc fortalecer la institucionalidad que atae al
subsector frutcola. El objetivo de esta accin era mejorar el ambiente para los negocios
frutcolas, desarrollar alianzas y promover un mayor intercambio de conocimientos,
informacin y cooperacin entre los pases, convertir al sector gubernamental en un
socio del sector privado frutcola y generar economas de escala para lograr el desa-
rrollo de una fruticultura centroamericana competitiva a nivel internacional. En el
proceso de construccin de esta accin regional, se unieron otros socios importantes,
como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a travs de la iniciativa de bienes
pblicos regionales.
En este artculo, se busca reconstruir aspectos claves de este esfuerzo. En la primera
parte, se presentan brevemente algunos antecedentes relevantes del subsector, luego
se procede a describir los rasgos ms importantes del proceso y de las propuestas tc-
nicas que se generaron. Se concluye con la presentacin de algunos factores de xito
y los desafos a futuro.
Contexto desde la perspectiva del mercado internacional
Cuando inici la accin interinstitucional y supranacional para promover el desarrollo
de la fruticultura en Centroamrica, el contexto internacional era favorable al subsector.
Esta tendencia se ha mantenido a lo largo de los aos y los pronsticos siguen siendo
positivos. A continuacin se hace referencia al contexto existente en el momento de
iniciar la accin regional, con el propsito de sistematizar la experiencia y no solo
realizar un anlisis del subsector frutcola.
11 El trmino regional se reere a un nivel supranacional e involucra a Costa Rica, Belice, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panam.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Las frutas frescas y procesadas han tenido un desempeo destacado en los mercados in-
ternacionales, debido principalmente al incremento del consumo por diversos factores,
entre ellos: los efectos bencos en la salud, el incremento del ingreso, especialmente
en los pases desarrollados y la modernizacin de los sistemas de transporte y logstica
que han permitido el incremento de comercio internacional de larga distancia.
En el 2004 las importaciones mundiales de frutas ascendieron a US$60,3 miles de mi-
llones, de los cuales el 78,7% correspondi a frutas frescas y el restante, a productos
procesados de frutas. Durante el perodo 2000 - 2004, el promedio anual de crecimiento
fue del 10,7%. Esto conrma la aceleracin del comercio de frutas en los mercados
mundiales
(IICA 2005).
En el marco del CAFTA, se brind acceso libre de aranceles a las frutas y sus derivados
procedentes de la regin centroamericana. Esto proporcion seguridad jurdica al con-
solidar y ampliar los benecios de acceso al mercado estadounidense existentes en el
marco de la Iniciativa Cuenca del Caribe (ICC). Se eliminaron los aranceles estacionales
segn la poca de cosecha de frutas en Estados Unidos y se redujo el escalonamiento
arancelario que implicaba un arancel ms alto a productos con mayor valor agregado
(Benavides y Segura 2005).
Las preferencias comerciales otorgadas le dieron a Centroamrica una ventaja sobre
otros proveedores de frutas como Tailandia, Filipinas e Indonesia, que estaban en la
obligacin de pagar aranceles para algunos productos procesados, a pesar de que los
actores de la regin eran conscientes de que esta ventaja podra ser temporal, debido
a la poltica que impulsaba el Gobierno de Estados Unidos de negociar acuerdos co-
merciales con muchos otros pases y regiones.
Adems de la negociacin comercial en bloque con Estados Unidos, Centroamrica
inici la negociacin de un Acuerdo de Asociacin con la Unin Europea, lo cual me-
joraba an ms las perspectivas de mercado, ya que Europa es el primer importador
mundial de frutas.
Estos elementos fueron favorables para potenciar el inters del sector privado y pblico
en el subsector. Sin embargo, aunque las oportunidades comerciales fueran alentadoras,
el mayor desafo para incrementar las exportaciones de Centroamrica al mundo era
mejorar la capacidad productiva y comercial, en trminos de volumen, calidad, precio,
as como en el cumplimiento de los requisitos de inocuidad de los alimentos y admisi-
bilidad tosanitaria. Con el n de enfrentar este desafo, se inici una accin colectiva
de carcter supranacional.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
El proceso de la accin interinstitucional y supranacional
Las acciones encaminadas a fortalecer la institucionalidad que afecta al subsector fru-
tcola y a mejorar el ambiente para favorecer la competitividad de la fruticultura en la
regin iniciaron con el acercamiento entre actores claves de los pases y con la cons-
truccin de una red no formal de cooperacin integrada por los programas de desarrollo
de frutcola de cada pas. Estos programas eran y an continan siendo dependientes
de los ministerios de agricultura o de la entidad gubernamental correspondiente
12
.
Por otra parte, se involucr a las instancias gremiales y asociativas, as como a diversos
organismos especializados en la prestacin de servicios clave.
Figura 1. Generacin de condiciones para construir la accin regional.
Fuente: Elaboracin propia con base en diversas consultas.
La construccin de la accin regional (Figura 1) sigui un proceso que incluy varias
fases clave: identicacin de la demanda de los actores y formulacin de perl del
12 Programa de Frutas, Ministerio de Agricultura y Pesca, Belice; Programa de Frutas No Tradicionales
del Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG), Costa Rica; Direccin Nacional de Agricultura del
Ministerio de Desarrollo Agropecuario (MIDA), Panam; Programa Nacional de Frutas (MAG- FRUTALES),
El Salvador; Proyecto Desarrollo de la Fruticultura y Agroindustria (PROFRUTA) del Ministerio de
Agricultura, Ganadera y Alimentacin (MAGA), Guatemala; Secretara Tcnica de la Cadena Frutcola,
Secretara de Agricultura y Ganadera (SAG), Honduras.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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proyecto; desarrollo del concepto tcnico; aseguramiento del respaldo poltico, creacin
de un espacio de anlisis y dilogo entre actores claves de la regin, construccin
participativa y apropiacin del proyecto; bsqueda de nanciamiento. Evidentemente se
trata de fases sin una sucesin lineal, que fueron alimentndose una a otra de una manera
iterativa. A continuacin se describen algunos aspectos relevantes de estas fases:
v La identificacin de la demanda regional surgi a partir del conocimiento de di-
versas iniciativas de desarrollo de la fruticultura en varios pases centroamericanos y
de la relacin tcnica que el IICA tena con varias de ellas. Estas iniciativas nacionales
presentaban experiencias valiosas, conocimiento acumulado, pero estaban aisladas.
Los actores de los pases tenan el inters de intercambiar conocimientos y facilitar la
cooperacin entre ellos, y exista el convencimiento de estrechar los lazos entre s.
Como se mencion antes, se conform un grupo de actores que participaron en
el impulso y acompaamiento de la accin regional. Como en todo proceso social,
hubo actores y pases que tuvieron la visin inicial y lograron trasmitir ese impulso
a los otros a travs de los aos. El desarrollo del concepto tcnico se realiz en
consulta con entidades clave del sector privado y organismos internacionales/re-
gionales, as como con organizaciones mixtas especializadas.
v Aseguramiento del respaldo poltico. Desde el inicio de la formacin de la inicia-
tiva regional, se logr el apoyo poltico por parte de los ministros y presidentes de
Centroamrica. Algunos de los hitos importantes se describen a continuacin:
En noviembre del 2004, en el marco del Plan Puebla Panam, los ministros de
agricultura de la regin aprobaron en Tuxtla, Gutirrez (Mxico), el perl del
Programa Mesoamericano de Innovacin y Desarrollo de los Agronegocios en
Frutas, donde los ministerios fueron apoyados por el IICA.
El 29 de junio del 2005, durante la VII Cumbre de Jefes de Estado realizada en
Tegucigalpa, Honduras, los presidentes de los pases de Centroamrica y Mxico
aprobaron el Plan de Accin para el Desarrollo Agropecuario y Rural, e instaron a
la Comisin Ejecutiva del Plan Puebla Panam (PPP) y a las autoridades nacionales
a realizar las gestiones orientadas a identicar el nanciamiento para la imple-
mentacin de ocho proyectos prioritarios, entre los cuales estaba el Programa
Mesoamericano de Innovacin y Desarrollo de los Agronegocios en Frutas.
En el 2007, se promulg la Poltica Agrcola Centroamericana (PACA), la cual
plantea en el marco del eje de competitividad y agronegocios, la promocin
de mecanismos que faciliten la integracin nacional y regional de los actores
de las cadenas agroproductivo-comerciales y la formacin de alianzas estrat-
gicas entre el sector pblico y el privado, tanto en el mbito nacional como en
el regional. Asimismo, reconoce que las cadenas pueden aumentar la com-
petitividad del sector a travs de su integracin y fortalecimiento, y mediante
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 126 |
SECCIN 3
la denicin de una agenda de trabajo que tome en cuenta las caractersticas
tcnicas, econmicas, comerciales, tecnolgicas, ambientales y sociales de los
diferentes actores (PACA 2007:5, Medida 5).
Se valor la necesidad de abordar los subsectores con acciones de los actores
de las cadenas, lo cual le adjudic mayor fuerza a la iniciativa regional sobre
fruticultura. As, en el 2007 los ministros de agricultura brindaron respaldo
poltico y de contrapartida, lo que permiti la presentacin de un proyecto
regional ante la Iniciativa para la Promocin de Bienes Pblicos Regionales
del BID.
v Creacin de un espacio de anlisis y dilogo entre actores claves de la regin.
Con el n de construir una visin comn sobre la forma de promover el reforzamien-
to de la capacidad productiva, agroindustrial y comercial del subsector frutcola de
Centroamrica, desde el ao 2003 se gener un espacio de informacin y dilogo
al que se le denomin Foro Internacional de Agronegocios de Frutas Tropicales.
Este foro rene a los programas e instancias nacionales encargadas de promover
el desarrollo de la fruticultura, organismos relacionados con el subsector y actores
del mbito privado. Desde sus inicios, sus objetivos fueron: dar posicionamiento y
visibilizar al subsector frutcola, construir de manera colectiva una visin estratgica
de la iniciativa regional, capturar informacin sobre asuntos relevantes para mejorar
la competitividad de la fruticultura, analizar y discutir las acciones conjuntas por
emprender, y contribuir a la coordinacin de las instituciones y proyectos a nivel
nacional y regional.
Los foros fueron complementados con talleres nacionales y regionales que permi-
tieron analizar la problemtica del sector, identicar las necesidades comunes y
proponer alternativas de solucin y formas posibles de coordinacin.
v Construccin participativa y apropiacin del proyecto. La formulacin de pro-
puestas, investigacin y proyectos se hicieron de manera colectiva en el marco de
estos espacios de anlisis y dilogo (ver algunas expresiones de los participantes
en el siguiente recuadro). Sin la creacin de espacios de encuentro, no se hubiera
logrado construir una propuesta comn ni se hubiera conseguido una apropiacin
de la iniciativa regional.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Expresiones sobre la iniciativa regional de fruticultura
Una de las expectativas es mejorar la informacin sobre la oferta potencial de cada uno
de los pases de la regin. Debemos evitar las siembras desmedidas, pues pueden crear
una saturacin del mercado (Enid Cuellar, Departamento de Economa y Mercadeo,
FHIA, Honduras).
La visin de cadena tambin es fundamental en el xito. No hay un negocio sosteni-
ble, si hay disputas entre los actores de la cadena (Gerardo Navas, Gerente Empresa
Exportadora de Mango, Guatemala).
Este proceso de reexin es oportuno para poner sobre la mesa la importancia de la
cooperacin entre pases. Debemos convertirnos en una red de personas dispuestas
a complementar una serie de acciones que permitan potenciar todo el desarrollo y el
esfuerzo creativo que tienen los productores (Jorge Escobar, Coordinador del Programa
FRUTAL-ES).
Es clave que como Regin podamos ofrecer a los mercados frutas de calidad, con
mayores rendimientos, que cumplan con los requerimientos de las buenas prcticas
agrcolas y de manufactura (Silvia Morales, Directora PROFRUTA, Guatemala).
Para que la Regin Centroamericana se posicione como un proveedor de frutas es
importante que nuestros gobiernos asuman el compromiso de fortalecimiento de la ac-
tividad ( Alberto Montero, Gerente Programa de Frutas No Tradicionales, Costa Rica).
Es necesario que los pases de la regin cooperen para poder ingresar a los mercados.
Somos pases pequeos, tenemos que unirnos para hacer investigacin y desarrollo. O
nos unimos o fracasamos. (Productor de ctricos, Panam).
Fuente: IICA 2003; IICA 2006b.
Adems de los programas de desarrollo frutcola que lideraban la iniciativa regional,
hubo otros actores que participaron y contribuyeron a la generacin de propuestas
tcnicas. A continuacin se mencionan algunas organizaciones relevantes por pas:
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 128 |
SECCIN 3
Guatemala Asociacin Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT), comits de
cadenas: aguacate, mango y otros, Programa Integral para la Proteccin
Ambiental y Agrcola (PIPAA).
El Salvador Asociaciones de viveristas, Asociaciones de productores de frutas,
Corporacin de Exportadores (COEXPORT), Agencia de Promocin
de Inversin Extranjera (PROESA).
Honduras Fundacin Hondurea de Investigacin Agrcola (FHIA), Federacin de
Agroexportadores de Honduras (FPX), Escuela Agrcola Panamericana
(ZAMORANO).
Costa Rica Cmara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO), Promotora de
Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER), Centro Nacional
de Ciencia y Tecnologa de Alimentos (CITA) y asociaciones
de productores.
Panam Agroexportadores No Tradicionales de Panam (GANTRAP), asociacio-
nes de productores, Instituto de Mercadeo Agropecuario (IMA).
Nicaragua Asociacin de Productores y Exportadores de Nicaragua (APENN),
Comisin Centroamericana de Transporte Martimo (COCATRAM).
Belice Diversas asociaciones de productores
Entre los organismos internacionales que contribuyeron en algunos temas y ocasiones
especcas, se puede mencionar el Banco Centroamericano de Integracin Econmica
(BCIE), el Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria (OIRSA), la
Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO), el
BID y la Cooperacin de Taiwn.
Desarrollo del concepto tcnico
El concepto tcnico compartido fue la visin integral de los agronegocios que deba
imprimirse en la atencin a la fruticultura en el mbito supranacional de la regin
centroamericana. El desarrollo de las cadenas del subsector frutcola implica funcio-
nes y vinculaciones dentro y fuera del sector agrcola, debido a las interrelaciones
con industrias, servicios no agrcolas y el mercado. El xito de la competitividad de
la fruticultura y, por ende, de los negocios de frutas constituye la culminacin de
un proceso basado en las capacidades productivas y empresariales que respaldan
y hacen posible un posicionamiento competitivo de las cadenas en los mercados
internos y externos.
La idea del programa regional parti de la identicacin de oportunidades comerciales
y de la determinacin de requerimientos especcos de la demanda, que deba alimentar
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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un proceso de innovacin tecnolgica y empresarial que contribuyera a fortalecer la
oferta mesoamericana mediante un enfoque de cadena y en funcin de las exigencias
de la demanda
13
.
Figura 2. Enfoque simplicado de la cadena del subsector fructcola.
Fuente: IICA 2000.
El subsector frutcola, como cualquier actividad econmica relacionada con la agri-
cultura, depende del buen funcionamiento de las cadenas. Por ello, los servicios de
asistencia tcnica agrcola, agroindustrial y comercial se deben enfocar en temas que
afectan a todos los eslabones: tecnologa para produccin de material gentico y vege-
tativo, produccin primaria, postcosecha y transformacin, polticas, comercio interno
y exportacin, negocios y empresas, sanidad e inocuidad y logstica.
En un amplio proceso de consultas que se llev a cabo en la regin centroamericana
desde el 2003 hasta el 2006, se logr identicar la problemtica del subsector en la
regin y los aspectos crticos de las cadenas de frutas (Figura 3).
13 Este enfoque se haba planteado e implementado exitosamente en la propuesta preparada por el IICA
para el proyecto de desarrollo frutcola de El Salvador en el 2000.
Viveros Plantaciones
Fruta fresca
Fruta
procesada
Mercados internos
y externos
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
Fig. 3. Aspectos crticos que afectan las cadenas de frutas.
Insumos
Insuente materal vegevo y
sellas que umplan on
requstos de ern
santara y alad varetal
(varadas demandas del
meo).
Imperfen en el meo de
nsumos afeta la mpedad
de la fruultura: poas empresas
proveedoras de agroquos,
envases, empaques, altos preos
y poa varedad de losnsumos.
Produccin primaria
Dultades para umpr on
exgenas de la demanda.
Falta aeso dto.
Competena externa en los
meos de la regn. No se
apan normas tnas para la
mportan.
Insuentes servos de
ern de dad, sandad
e noudad.
Procesamiento
Tenologa ara o no dsponble.
Maqunara y equpos
nadaptados a los
requerentos.
Falta de tnos espealzados
en mantenento agrondustral.
Falta denforman sobre
tenologa, equpos, proveedores
y preos.
Exportacin
Manejo nadeuado del produto.
Dultades de logsa, altos
ostos de transporte, mtada
oferta de transporte.
Inadeuado volumen de
exportan para generar
eonomas de esala.
Esasos servos para la
promon nternaonal y el
desarrollo de meos.
Dultades de veran de la
meera en puertos de
desno.
Fuente: Elaboracin propia con base en diversas consultas.
Para atender todas las necesidades en la cadena productiva y comercial, en el perl del
programa se seal la necesidad de fortalecer las siguientes acciones:
a. Desarrollar la capacidad institucional pblica y privada para proveer servicios
dirigidos al fortalecimiento de la fruticultura.
b. Facilitar la bsqueda de mercados y la implementacin de estrategias de posi-
cionamiento comercial del subsector frutcola de Mesoamrica, a travs de la
asociatividad empresarial.
c. Mejorar la capacidad de innovacin tecnolgica, empresarial y comercial de la
cadena de frutas en todos sus eslabones.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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d. Desarrollar instrumentos de fomento a la productividad y competitividad
frutcola regional.
La iniciativa se plante por componentes, con el n de prever que alguno podra con-
vertirse en proyecto independiente o generar uno nuevo. El nanciamiento provendra
de fuentes diversas y su desempeo recaera en instituciones con mayor vocacin y
experiencia acerca del tema en la regin.
La ejecucin de la iniciativa fue abordada como sinnimo de liderazgo, movilizacin de
capacidades y coordinacin a partir de un esquema de red y accin colectiva regional,
dirigida por los pases y no como propiedad de una organizacin.
La accin regional fue adquiriendo forma de manera continua. Se aliment de procesos
que permitieron acercar a los actores, intercambiar y desarrollar las ideas del perl del
proyecto original. Se evolucion hacia la formulacin de polticas coordinadas entre los
pases y articuladas a una estrategia regional, a n de inuir y desarrollar instrumentos
que incentiven la competitividad de la fruticultura a nivel regional.
En el 2007, los pases presentaron ante la Iniciativa para la Promocin de Bienes Pblicos
Regionales
14
del BID, el proyecto denominado Programa para el mejoramiento de la
competitividad de la fruticultura en Centroamrica. El proyecto fue diseado a travs
de los programas especializados en fruticultura de los ministerios de agricultura de los
pases, con el respaldo institucional del PIDM y el apoyo tcnico del IICA.
Fue aprobado en el 2008 e inici su ejecucin en el 2009, con el nombre de Proyecto
Mesoamericano de Fruticultura (PROMEFRUT). Sus miembros son los pases de la
regin y la coordinacin se sita en la Direccin Ejecutiva del PIDM. El IICA, por su
parte, provee asesora tcnica.
La apropiacin del proyecto se materializa a travs de la constitucin de un comit
directivo integrado por los delegados de cada pas directores de programas que apo-
yan a la fruticultura nombrados por las mximas autoridades sectoriales. Este comit
funge como ente de gobernanza del proyecto y se encarga de la toma de decisiones
en su proceso de ejecucin.
14 Segn el BID (2006:3) Un bien pblico regional es todo bien, producto bsico, servicio, sistema de
normas o rgimen de poltica, producido con carcter pblico, que genere benecios comunes para
los pases participantes como resultado de las acciones concertadas por estos. El bien pblico no solo
debe ser de carcter regional y generar benecios comunes para los pases participantes, sino que
tambin la solucin debe haber sido generada en forma colectiva.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 132 |
SECCIN 3
Figura 4. Proyecto Mesoamericano de Fruticultura (PROMEFRUT).
Fuente: PROMEFRUT 2009.
De acuerdo con lo presentado en la Figura 4, el proyecto est organizado en
dos componentes:
a. El primero se reere a la denicin de una poltica subsectorial y plan estratgico
frutcola para la regin central. Tanto la poltica como el plan estratgico contem-
plan la participacin de los actores pblicos y privados. Esta poltica subsectorial
estar enmarcada en la PACA.
b. El segundo consiste en el diseo de instrumentos estratgicos: informacin e
inteligencia de mercados especializados en el sector frutcola, en el marco de la
iniciativa regional surgida de la Organizacin de Informacin de Mercados de las
Amricas (OIMA); construccin de conocimiento que posteriormente permitir el
intercambio de informacin tcnica, investigaciones y buenas prcticas relevantes
para la fruticultura en los pases participantes; plataforma regional para la promo-
cin de la sanidad, inocuidad y la calidad de productos frutcolas de exportacin,
por medio de la cual el sector pblico (ministerios, organismos de certicacin y
otros) y organismos privados (laboratorios, certicadoras, entre otros) coordinarn
acciones a nivel regional.
PROMEFRUT tiene treinta meses de duracin y est comenzando su ejecucin. Con ello
se inicia una nueva fase de este proceso regional. A continuacin se hace referencia
a algunos de los factores de xito que permitieron llegar a este punto y los mayores
desafos que se enfrentan.
Componente 2:
instrumentos de
coordinacin
(plataformas regionales)
A.
Inteligencia de
mercados.
B.
Intercambio y
generacin de
conocimiento.
C.
Promocin de la
sanidad, inocuidad y la
calidad de los productos
frutcolas de exportacin.
Componente 1:
poltica subsectorial
regional para frutas y
plan estratgico
Poltica subsectorial
regional para frutas
(PSRF)
Plan estratgico (PE)
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Factores de xito
La experiencia de la accin interinstitucional y supranacional implementada en
Centroamrica para promover el desarrollo de la fruticultura presenta algunos ele-
mentos que inuyeron en el xito de la iniciativa. Estos elementos que provienen de
un caso concreto en realidad pueden ser generalizados y su sistematizacin puede
servir de gua para la replicacin.
A lo largo del proceso se identicaron los siguientes factores de xito:
a. La generacin colectiva de una propuesta a partir de la interaccin entre los progra-
mas de desarrollo frutcola que coordinan diversas organizaciones a nivel nacional
y supranacional, otras instancias gubernamentales y empresas del sector privado.
El trabajo colectivo permiti la apropiacin del proyecto.
b. El aprovechamiento de los recursos humanos, organizacionales y nancieros exis-
tentes al inicio y durante el desarrollo del proyecto. Esto permiti la disponibilidad
de recursos y la atraccin de nanciamiento externo, lo cual dar mayores posibi-
lidades de generar impacto.
c. El acompaamiento tcnico y las alianzas entre los organismos de apoyo, como
fue el caso del IICA con el Plan Puebla Panam y a partir del 2008 con el fuerte
apoyo de la Iniciativa para la Promocin de Bienes Pblicos Regionales del BID/BPR
permitieron otorgar un apoyo continuo para facilitar los procesos, especialmente
en su fase germinal y de desarrollo.
Desafos
La inestabilidad y fragilidad de los proyectos o de las entidades gubernamentales
encargadas de apoyar el desarrollo de la fruticultura seguir siendo el mayor desafo
que se deba enfrentar. Los efectos de la discontinuidad afectan a cualquier actividad
de largo plazo. Por ello, es fundamental aumentar la vinculacin con el sector privado
a travs de alianzas pblico-privadas que generen un mayor inters y compromiso: por
una parte, del sector pblico en su rol de mejorar y dinamizar el ambiente institucional
a nivel de polticas, instrumentos de poltica y servicios; y por otra, del sector privado
como dinamizador de las inversiones. En este sentido, el Proyecto Mesoamericano de
Fruticultura debe preparar y proponer instrumentos que apoyen el desarrollo de la
fruticultura regional a partir de esa vinculacin.
Si bien la iniciativa que se ha descrito en este artculo atae principalmente a frutas
consideradas como no tradicionales en Centroamrica, es necesario que la poltica
subsectorial frutcola y los instrumentos de coordinacin que se diseen sean inclu-
yentes, tanto desde el punto de vista de los rubros como de los tipos de agentes de la
cadena de valor frutcola.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 134 |
SECCIN 3
Literatura citada
Benavides, H; Segura, O. 2005. El sector frutcola centroamericano. Su entorno comercial y su
realidad en el marco del CAFTA-RD. San Jos, CR, IICA.
BID (Banco Interamericano de Desarrollo). 2006. Marco conceptual para la promocin de bienes
pblicos regionales. Convocatoria para la presentacin de propuestas 2006. Iniciativa para la
Promocin de Bienes Pblicos Regionales. Disponible en http://www.iadb.org/int/BPR.
Chalabi, N. 2009. El Proyecto Mesoamericano de Fruticultura, PROMEFRUT. Presentacin en
el Foro Internacional de Agronegocios de Frutas Tropicales: Hacia la Integracin de la
Fruticultura Regional Santa Elena, SV.
IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura). 2000. Proyecto de desarrollo
frutcola de el Salvador, 2000. IICA, FANTEL/MAG.
________. 2003. Memoria del Taller de Dilogo sobre la Fruticultura en Centroamrica. Ed. I
Pavez. San Salvador, SV (en prensa).
________. 2006a. Diagnstico cualitativo de cadenas seleccionadas de frutas de Centroamrica:
reas comunes de atencin para fortalecer su competitividad.
________. 2006b. Fruticultura en Mesoamrica: una propuesta hacia el futuro. Vdeo.
Memoria I Foro International de los Agronegocios de Frutas Tropicales. 2003. Eds. I Pavez;
F Alas. San Salvador, SV, IICA, MAG, PROESA.
Memoria II Foro International de los Agronegocios de Frutas Tropicales. 2004. Eds. I Pavez;
C Rivas. San Salvador, SV, IICA, PROESA.
Memoria III Foro International de los Agronegocios de Frutas Tropicales. 2006. Eds. I Pavez;
A Montero. San Jos, CR, IICA.
PACA (Poltica Agropecuaria Comn). 2007. Poltica Agrcola Centroamericana 2008 2017:
Una agricultura competitiva e integrada para un mundo global.
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Acuerdos entre actores de las cadenas agroalimentarias.
Experiencias en Centroamrica
Dominique Villeda, Magdaleno Prado,
Hugo Vargas y Danilo Herrera
Introduccin
En el sector agrcola es clara la necesidad de que las actividades productivas cada vez
logren agregar mayor valor a sus productos y que ello pueda propiciar mejores niveles
de vida en el medio rural. Para avanzar en esta perspectiva, se necesita comprender
la actividad agropecuaria como un eslabn de una cadena desde las ncas hasta los
consumidores, donde los productores y dems actores conozcan muy bien los reque-
rimientos de los mercados, a n de producir las calidades que exigen.
A partir de los aos noventas, el Instituto Interamericano de Cooperacin para la
Agricultura (IICA) estimul el manejo del concepto de agricultura ampliada y dentro
de este, en su dimensin operativa, la conveniencia de que los productores agrope-
cuarios puedan coordinarse mejor con los dems actores de sus respectivas cadenas
agroalimentarias para producir bienes nales competitivos. Esta perspectiva, con el
apoyo del IICA, evoluciona hacia el establecimiento de acuerdos entre actores de las
cadenas y los gobiernos, alrededor de agendas y compromisos para superar factores
que limitan su competitividad.
En este marco, el presente documento integra los siguientes propsitos: a) evaluar en
los pases centroamericanos ms vinculados con estas iniciativas (Guatemala, Honduras
y Panam) la evolucin de estos acuerdos, sus fortalezas y debilidades; y b) presentar
una serie de propuestas con el n de fortalecerlos.
Acuerdos entre actores de cadenas agroalimentarias
Los acuerdos entre actores de cadenas agroalimentarias son de vieja data en Centroamrica
y tienen lugar en otras latitudes de las Amricas y del mundo. Especcamente en este
documento, se hace referencia al establecimiento de un espacio de discusin permanen-
te de los actores de la cadena y de los gobiernos, representados por una junta directiva
o comit de cadena, que da seguimiento a una agenda de compromisos sobre proyectos
de inversin, polticas y acciones para la superacin de factores que afectan de forma
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 136 |
SECCIN 3
negativa la competitividad del rubro. Para la ejecucin de las acciones, se dispone de
una secretara tcnica como brazo ejecutivo del comit.
En Europa estas instancias adoptan el nombre de organizaciones interprofesionales
(IICA y AECI 2000). La denicin que la reglamentacin comunitaria proporciona a
organizacin interprofesional es la de toda persona jurdica que agrupa a represen-
tantes de las actividades econmicas relacionadas con la produccin y/o el comercio
y/o la transformacin de los productos y constituida a la iniciativa de todas o parte de
las organizaciones o asociaciones que la componen (IICA y AECI 2000:80).
En general, los objetivos de estas organizaciones interprofesionales son: mejora del
conocimiento y de la transparencia de la produccin y del mercado; contribucin a
una mejor coordinacin de la distribucin comercial de los productos, particularmente
mediante estudios de investigacin y estudios de mercado; elaboracin de contratos
tipo compatibles con la reglamentacin comunitaria; orientacin de la produccin hacia
unos productos ms adaptados a las necesidades del mercado y a la demanda de los
consumidores, particularmente en materia de calidad y proteccin del medio ambiente;
bsqueda de mtodos que permitan restringir el uso de productos tosanitarios y que
garanticen la calidad del producto y la proteccin del suelo y de las aguas, as como la
promocin de la produccin integrada u otros mtodos de produccin respetuosos
con el medio ambiente; la valorizacin y la proteccin de las denominaciones de origen,
indicaciones geogrcas y labels de calidad (IICA y AECI 2000:81).
En Centroamrica, distintas actividades productivas tradicionales optaron por organi-
zarse en el marco de una visin de cadena, tal es el caso del caf, la actividad azucarera,
el banano y otros. Como ejemplo, en 1970 se cre en Honduras el Instituto Hondureo
del Caf (IHCAFE) como apoyo para el desarrollo y fortalecimiento de la industria
cafetalera del pas, que funciona como una empresa gubernamental
En el 2000, el IHCAFE se reforma, ahora como un ente privado, sin nes de lucro re-
gulador de la cacultura nacional. Su objetivo consiste en promover la rentabilidad
socio-econmica del cacultor hondureo; a travs del desarrollo de la competitividad
de la Cadena Agroindustrial del Caf. Integran su junta directiva un representante de
cada una de las gremiales cafetaleras, un representante de la Asociacin de Exportadores
de Honduras, un representante de la Asociacin de Tostadores de Caf de Honduras, el
Secretario de Estado en los Despachos de Agricultura y Ganadera, y el Secretario de
Estado en los Despachos de Industria y Comercio.
En Costa Rica, por su parte, el Instituto del Caf de (ICAFE) es una entidad pblica de
carcter no estatal que promueve la actividad cafetalera nacional. Fue establecido en
1933, con el objetivo de propiciar un modelo equitativo entre los miembros del sector
cafetalero: productores, beneciadores, torrefactores y exportadores.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Con la introduccin en el IICA del concepto de agricultura ampliada y su difusin,
aparecen en el Instituto distintas iniciativas que buscan el desarrollo de la agricultura
a partir de acciones coordinadas entre actores de las cadenas agroalimentarias.
En 1996, luego de aplicaciones y experiencias en varios pases, se public el docu-
mento Enfoque de Cadenas y Dilogo para la Accin (CADIAC) (Bourgeois y Herrera
1996), en el cual se promueve la participacin de los actores pblicos y privados de las
cadenas en la denicin de orientaciones estratgicas para mejorar su competitividad.
Esta participacin se plantea en tres pasos:
a. Un diagnstico en el que se utiliza la metodologa de anlisis de cadena.
b. Diseo de propuestas de acciones y de polticas que se concreta en un plan de seccin.
c. Seguimiento y ejecucin de acciones, lo cual implica la conformacin de un comit
de cadena y el nombramiento de un secretario de cadena.
De forma contempornea a CADIAC y con una misma lgica, surgen y se implementan
los acuerdos de competitividad en Colombia. De acuerdo con Roldn y Espinal (1998),
se trata de instrumentos estratgicos dentro del Plan de Desarrollo El Salto Social:
La concepcin de los acuerdos como parte constitutiva de la estrategia de competitividad,
se enmarca en la necesidad, consignada en el Plan de Desarrollo El Salto Social, de una
movilizacin del conjunto de la sociedad, con el n de lograr, entre otros, la consolidacin
de una cultura de concertacin, que reemplace la cultura del conicto. Los acuerdos se
conciben como el instrumento sectorial de una estrategia de competitividad, negociados
con la participacin de empresarios, trabajadores y el gobierno, y contemplan acciones
conjuntas y compromisos especcos de las partes (Roldn y Espinal 1998).
El acuerdo destaca el carcter de socios que poseen los sectores pblico y privado, en
el marco de la apertura econmica, como se seala a continuacin:
El acuerdo de competitividad es un consenso entre los representantes y empresarios
de los distintos eslabones de las cadenas, de los servicios ms relevantes y del gobierno
sobre cuatro aspectos principales: 1) diagnstico competitivo de la cadena; ponerse de
acuerdo sobre cules son los problemas que la cadena tiene para enfrentar en el mercado
internacional y la apertura comercial y en el mercado interno; 2) la visin de futuro de
este negocio; 3) un plan de accin, el cual tiene una serie de estrategias muy vinculadas
a iniciativas en materia de desarrollo tecnolgico, en materia de calidad, en materia
medioambiental, entre otros; y 4) la gerencia y monitoreo del acuerdo, a travs de lo que
hemos llamado en Colombia las secretaras tcnicas de cadena (Herrera 2008).
Los esquemas de secretaras tcnicas se nancian con la participacin del sector privado
y del sector pblico; en la medida en que se logran algunos resultados, existe mayor
inters del sector privado por participar en los aportes nancieros. No obstante, algu-
nas cadenas que funcionan por ms de seis aos no han estado exentas de conictos
e incluso de disoluciones y nuevas agrupaciones.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 138 |
SECCIN 3
Por otra parte, los acuerdos de competitividad y la conformacin de la cadena tienen
un respaldo legal en la Ley 811 del 2003, donde se da el marco para el establecimien-
to de las organizaciones de cadena para el sector agropecuario forestal, acucola y
pesquero. Esta conformacin est muy inspirada en las interprofesionales europeas,
particularmente en las francesas.
Evaluacin de acuerdos entre actores de cadenas agroalimentarias en Centroamrica
Para la evaluacin de acuerdos entre los actores de cadenas alimentarias, se prepar
una matriz de consulta a cada pas Guatemala, Honduras y Panam sobre distintos
temas relacionados con la experiencia en la aplicacin del enfoque de cadenas. En los
cuadros que se presentan ms adelante, se presenta una sntesis de las respuestas. En
la matriz se incluyen las apreciaciones de los especialistas del IICA en los pases en
consulta y de los responsables del tema en los ministerios de agricultura.
Marco legal
Existen diferencias en los objetivos que conforman las instancias de cadena en los tres
pases. Estas diferencias se reejan principalmente en el grado de protagonismo de los
actores privados con respecto a la toma de decisiones y al seguimiento de
los acuerdos.
El primero de los tres pases en incursionar en esta modalidad fue Panam en 1986, con
la Ley 2 de 1986, que crea las comisiones nacionales de investigacin asesora y consul-
ta. Estas comisiones son reglamentadas por el Ministerio de Desarrollo Agropecuario
(MIDA) y se convocan para atender asuntos coyunturales. Si bien estn presentes todos
los eslabones de la cadena e instituciones relacionadas, lo cierto es que no son instancias
de accin permanente. Esta situacin se mantiene en la actualidad.
Posteriormente, en setiembre de 1994, en Guatemala se crearon los denominados gru-
pos de trabajo subsectoriales mediante Acuerdo Gubernativo. Cada uno est integrado
por representantes de las respectivas cadenas productivas, en este caso, con un claro
reconocimiento de la necesidad de participacin permanente y no coyuntural de grupos
sociales en el anlisis y discusin de los problemas del desarrollo econmico de cada
rubro productivo. Ms adelante, se crean los consejos de produccin agrcola y animal
(que agrupan cadenas) para impulsar la participacin de los actores en la generacin
de propuestas o agendas subsectoriales. Aqu se hace nfasis en aspectos transversales
de las agrocadenas, es decir, en temas que son de inters en ms de una cadena.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Cuadro 1. Marco legal de las organizaciones de cadena.
Pas Legislacin Qu crea la legislacin? Objetivos
Panam Ley 2 del 20 marzo de 1986.
Regula e incentiva la produccin
y las exportaciones agropecua-
rias. Otorga facultades especiales
al MIDA.
Mediante el artculo 13, comi-
siones nacionales de investiga-
cin, asesora y consulta para
cada actividad agropecuaria
con participacin de produc-
tores y consumidores.
Apoyar el desarrollo de las polti-
cas del sector agropecuario.
MIDA Resuelto ALP-082-ADM-99
del 17 de noviembre de 1999.
La activacin de las comisio-
nes nacionales consultivas por
rubro.
Nota: Es activacin porque
antes hubo otros resueltos;
este es el ms reciente.
a. Asesorar al despacho del
Ministro en el desarrollo de
polticas por cadena.
b. Conformar un foro para la co-
ordinacin entre agentes eco-
nmicos del sector privado y
tcnicos del sector pblico
agropecuario.
c. Coadyuvar en el proceso de
denicin de la poltica agro-
pecuaria y sus instrumentos
operativos.
Guatemala Acuerdo Gubernativo n. 650-94
del 20 de setiembre de 1994, el
cual se encuentra vigente.
Grupos de trabajo con repre-
sentantes de cadenas produc-
tivas, inicialmente las de arroz,
forestal, ganadera de carne,
ganadera de leche, pesca,
trigo y tabaco.
a. Facilitar la interaccin de insti-
tuciones y organizaciones.
b. Ejecutar agendas de reactiva-
cin y modernizacin de agri-
cultura y agenda de desarrollo
de la agricultura sostenible y los
recursos naturales de Petn.
Acuerdo Ministerial 139-2007. Consejo de Produccin
Agrcola (CONPRODA).
a. Asesorar la unidad de polticas
del Ministerio de Agricultura,
Ganadera y Alimentacin
(MAGA) mediante mecanismos
de consulta.
b. Generar propuestas para pro-
mover el desarrollo productivo
y comercial de las cadenas.
c. Facilitar la comunicacin entre
el MAGA y el sector privado.
Acuerdo Ministerial 140- 2007. Consejo de Produccin Animal
(COMPRODAN).
Lo mismo que el anterior.
Honduras Acuerdo n. 711-03 del 15 de
agosto del 2003 de la Secretara
de Estado en los despachos de
agricultura y ganadera.
Comits de cadenas agroali-
mentarias por rubro: espacios
para facilitar la concertacin
entre los sectores pblico y pri-
vado y en los mbitos privado-
privado y pblico-pblico.
Facilitar concertacin permanen-
te entre actores de la cadena,
pblicos y privados, para denir
estrategias que garanticen su sos-
tenibilidad ambiental, social y
econmica.
Acuerdos de la Secretara de
Agricultura y Ganadera se pu-
blican en Gaceta, los cuales
corresponden a acuerdos marco
por cadena.
Acuerdos marco por cadena:
a) naturaleza y propsito del
acuerdo, b) sntesis diagns-
tico, c) marco conceptual, d)
consideraciones estratgicas,
y e) plan accin.
a. Fortalecer y consolidar ventajas
competitivas de la cadena.
b. Garantizar el desarrollo de la
capacidad para competir me-
diante la ejecucin coordinada
de acciones.
Fuente: Elaboracin de los autores.
Mediante el Acuerdo Ministerial del 2003, en Honduras se crearon los comits de cadena
como espacios para facilitar la concertacin entre los sectores pblico y privado, en
los mbitos privado-privado y pblico-pblico.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
En estos espacios, los acuerdos se conciben a partir de una concertacin permanente
entre actores de la cadena, pblicos y privados, para denir estrategias que garanticen
su sostenibilidad ambiental, social y econmica. Esto implic un salto cualitativo impor-
tante respecto de los casos anteriores, pues la cadena se considera como un espacio
permanente y un instrumento de cambio a travs de los comits, donde se dispone de
un Secretario Tcnico.
La estrategia se refuerza gracias a su respaldo legal y formal, luego de que se publicaran
en el diario ocial La Gaceta los acuerdos marco de competitividad. Para cada cadena
se incluyen los siguientes rubros: a) la naturaleza y propsito del acuerdo; b) sntesis
del diagnstico de la cadena; c) marco conceptual; d) consideraciones estratgicas; e)
plan de accin, el cual contiene la lneas de trabajo y acciones por ejecutarse.
Conformacin de las instancias de cadena
La considerable cantidad de miembros que integran las comisiones en el caso de Panam,
responde a su razn de ser, cual es operar como instancias de asesoramiento.
En Guatemala, la conformacin de la cadena se ajusta segn el grado de procesamien-
to y los eslabones presentes; conforme haya ms eslabones, mayor ser la cantidad de
miembros. En los comits de cadena, la mayora corresponde a los productores. Con
respecto al sector pblico, el Ministerio de Agricultura est presente en todos los comi-
ts. La participacin de otros actores pblicos es variable en funcin de la relevancia
de las diferentes temticas. Los comits se conciben como grupos permanentes y de
seguimiento constante.
Por el contrario, en Panam, se convocan espordicamente para la atencin de temas
coyunturales. En Honduras, el Ministerio de Agricultura es miembro permanente y
tambin se invita a participar a otras instancias segn el tema.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Cuadro 2. Conformacin instancias de cadena.
Pas Integracin Observaciones
Panam Participacin de productores y
consumidores (Ley 2).
El trmino productores involucra
a todos los actores de la cadena.
Como ejemplo, conformacin de la
Comisin Nacional Consultiva de Arroz:
Ministro del MIDA, quien preside; en
banca, BDA; en investigacin, IDIAP;
en seguros, ISA; en mercadeo, IMA; en
asuntos del consumidor, ACODECO;
en semillas, CNS; por los comercian-
tes, ACOVIPA; la Asociacin Nacional
Molineros; asociaciones de producto-
res arroz; federaciones de arroceros; el
Secretario Tcnico de la Comisin de
Direccin Planicacin del MIDA; el
Coordinador Tcnico del Programa de
Arroz de la Direccin de Agricultura;
Cuarentena Agropecuaria del MIDA;
Direccin de Poltica Comercial
del MIDA.
Guatemala Los grupos de trabajo se integran
con representantes de los distin-
tos mbitos de cadenas produc-
tivas: agricultores, agroindustria-
les, transportistas, consumidores
y otros.
Como parte de su labor de faci-
litacin, el MAGA tiene amplia
representatividad en estos grupos
de trabajo (Artculo 9, Acuerdo
650 94).
Segn el grado de procesamiento, cada
cadena incluye ms o menos repre-
sentantes. La representacin del sector
pblico es variable. Las reas de carne
y leche de bovino han tenido represen-
tantes de salud pblica, economa, y de
carne en municipalidades. En general,
los productores tienen mayor represen-
tacin dentro del comit.
Honduras Tiene una conformacin base ajus-
table: Secretario de Agricultura,
productores de materias primas
agrcolas, procesadores, industria-
les de semielaborados y productos
nales, representacin de empre-
sas de comercializacin interna o
externa, proveedores de insumos
e innovaciones tecnolgicas, orga-
nizaciones consumidores.
Fuente: Elaboracin de los autores.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
Funciones de las instancias de cadena
Las funciones de las instancias de cadena varan segn el pas:
v
En el caso de Panam, se privilegia el tema de las polticas. Las comisiones consulti-
vas dictan orientaciones principalmente en materia de contingentes y otros temas
comerciales.
v
En Guatemala, sin abandono de este objetivo, los grupos de trabajo son instancias
permanentes de seguimiento constante y generan iniciativas para cada cadena y
en los distintos mbitos que promueven la competitividad.
v
Con respecto a Honduras, la especicidad es mayor, pues los comits de cadena
deben presentar proyectos productivos para optimizar la tecnologa, los rendimien-
tos y la rentabilidad. Tambin deben plantear mecanismos para un mayor vnculo
entre investigacin en tecnologa y su transferencia acorde con las necesidades de
los agentes.
Cuadro 3. Funciones de las instancias de cadena en los tres pases seleccionados
(Panam, Guatemala y Honduras).
Panam Guatemala Honduras
vInvestigar y sugerir alternativas
de ajustes de polticas.
vIdenticar y buscar solucio-
nes a los problemas que im-
piden el desarrollo sector
agropecuario.
vBuscar adecuada produccin y
productividad y precios razo-
nables y mejores niveles vida
en el rea rural.
vRecomendar polticas y meca-
nismos de proteccin a produc-
cin agropecuaria, y servicios
de apoyo a productores, gene-
racin y transferencia de tec-
nologa, crdito, seguro agro-
pecuario y comercializacin.
vPromover mecanismos de
coordinacin y concertacin
entre el sector agropecuario
y las organizaciones privadas
de la actividad agropecuaria
y agroindustrial.
vAnalizar problemas, ela-
borar propuestas y dar
seguimiento a las activi-
dades especficas de la
agricultura. Las instancias
responsables son los gru-
pos de trabajo, que sern
permanentes y responsa-
bles del seguimiento cons-
tante y el conocimiento
de los correspondientes
subsectores de actividad.
vMejorar los sistemas de
indicadores econmicos,
sociales, y generar inicia-
tivas y contenidos sustan-
tivos de las decisiones
ministeriales relativas al
subsector respectivo.
vElaborar lineamientos estratgicos para
el desarrollo y la competitividad de
las cadenas.
vPresentar proyectos productivos y
optimizar tecnologa, rendimientos
y rentabilidad.
vGenerar mayor vnculo entre investiga-
cin, tecnologa, y transferencia.
vDar preferencia a la exportacin con ms
valor agregado.
vEfectuar planteamientos y estrategias de
cadena en negociaciones comerciales y
darles seguimiento.
vAcordar planes, estrategias y acciones
para el fortalecimiento gremial y nes
de autogestin.
vCrear grupos de trabajo para el segui-
miento de planes y programas.
Fuente: Elaboracin de los autores.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Logros de las instancias de cadena
Con respecto al tipo de acciones que se ejecutan en el marco de las organizaciones
de cadena, Panam muestra un comportamiento distinto, pues la cadena es un ente
asesor del MIDA y no ha funcionado como instancia de accin permanente. El IICA ha
venido sugiriendo un cambio hacia el funcionamiento de acuerdos de competitividad.
Durante el 2008 y parte del 2009, ya se ha logrado la elaboracin de planes de accin
para cuatro cadenas. En el caso de la leche de vaca, se dispone de una propuesta avan-
zada y concertada para el establecimiento de un sistema de pago con reconocimiento
de la calidad.
Guatemala ha trabajado principalmente en las cadenas de leche bovina y carne bovina.
El trabajo ha sido ms fructfero en la cadena de la leche, debido al apoyo directo que
el IICA ha brindado a este rubro. El resultado de otras cadenas se presenta en la matriz.
Se trata de rubros que se desarrollan a partir de los acuerdos ministeriales del 2007 y
que estn en proceso de consolidacin como cadena organizada.
El caso de Honduras es revelador por los progresos que se pueden lograr en el marco
de los acuerdos de competitividad, ya que se presentan importantes avances en las ca-
denas apcola y de cacao, adems de interesantes logros en la cadena hortcola, a pesar
de la complicada tarea para su secretario, quien coordina varios comits de cadena.
Por otra parte, para las cadenas arroz y maz, funciona una gura similar a los acuerdos
que eventualmente podra convertirse en acuerdo de competitividad. Se trata de con-
venios de comercializacin, donde productores y procesadores mantienen un espacio
de dilogo permanente.
El Convenio para el Arroz, suscrito en 1999, establece la compra de toda la produccin
de arroz en granza a un precio denido por la Asociacin de Molineros en un perodo
determinado. De no haber acuerdo entre productores y molineros, el precio es jado
por el Gobierno. Las importaciones permitidas a cada molino son proporcionales a la
compra de granza nacional asignada. La Bolsa de Productos y Servicios AGROBOLSA
verica la produccin, compras, precios, normas de calidad e importaciones de arroz
en granza.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 144 |
SECCIN 3
Cuadro 4. Logros de las instancias de cadena.
Rubro Guatemala Honduras Panam
Leche
bovino
a. Plan estratgico de desarro-
llo competitivo.
b. Poltica arancelaria y
de contingentes.
c. Elaboracin de posiciones y
tratados de libre comercio.
d. Proyecto de apoyo al
mej orami ent o de l a
competitividad para el
pequeo productor.
e. Capacitacin en buenas
prcticas de manufactura
de queseras artesanales.
f. Vaso de leche escolar.
g. Laboratorio de control
de calidad.
h. Aumento de la produccin
y productividad por vaca.
i. Est mul o a i nver si o-
nes privadas: gentica,
manej o post - or deo,
nuevas pasteurizadoras.
a. Acuerdo con importadores de
quesos frescos de Nicaragua
que den prioridad a la pro-
duccin nacional artesa-
nal a un precio superior al
del mercado.
b. Acuerdo con plantas artesana-
les para mejorar el precio de
la leche.
c. Acuerdo con la principal em-
presa procesadora para incre-
mentar la compra de leche en
invierno y facilitar cmaras
fras a centros BANASUPRO
( Supl i dora Naci onal de
Productos Bsicos) y as
aumentar la disponibilidad de
leche para un mayor nmero
de consumidores.
a. Elaborados planes
de accin para
cuatro cadenas.
b. Considerable avan-
ce concertado con
actores de un meca-
nismo de pago con
reconocimiento de
la calidad.
Maz-sorgo Elaborado plan de accin. Conveni o de comerci al i -
zaci n. No hay acuerdo
de competitividad.
El abor ado pl an
de accin.
Arroz Convenio de comercializacin
entre productores e industria-
les para orientar la produccin
y las importaciones en funcin
del consumo nacional y esti-
mular las relaciones de cola-
boracin y coordinacin entre
los actores.
Conveni o de comerci al i -
zaci n. No hay acuerdo
de competitividad.
El abor ado pl an
de accin.
Carne
bovina
Establecimiento y puesta en
marcha de matadero o ras-
tro en Petn: reduccin de
prdidas de peso vivo en pie,
disminucin de costos para
una mejor competencia en el
mercado nacional.
a. Productores de Olancho pre-
sentan oferta conjunta atrac-
tiva a comercializadores y
mejoran ingresos.
b. Apoyo del IICA: gua metodo-
lgica para el cumplimiento de
requisitos de funcionamiento
y manual de buenas prcticas
en ncas y facilidades de venta
de carne en mercado nacional
y externo.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 145 |
Rubro Guatemala Honduras Panam
Apcola Elaborado plan de accin a. Produccin de 200 000 kg a
400 000 kg.
b. Productividad de colmena de
8 kg a 19 kg.
c. Aumento en el nmero de api-
cultores, de 500 a 1000.
d. Colmenas de 21 000 a
33 000.
e. Cobertura para apicultura de
14 a 16 departamentos.
f. Mejora en la infraestructura,
construccin y equipamiento
de siete centros de extraccin.
g. Mejora en la capacidad de la
auto-gerencia.
h. Desarrollo del sector con for-
talecimiento de la Asociacin
Nacional de Apicultores
(ANAPIH).
i. Mejora en gestin de la infor-
macin del sector.
j. Mejora en produccin y
productividad.
k. Infraestructura, equipamiento.
Cacao a. Formulacin del plan emer-
genci a de react ivaci n
de cacao.
b. Capacitacin a 32 facilitado-
res en escuelas de campo (ECA)
para conformar la red de faci-
litadores y crear un sistema de
extensin agrcola cacao.
c. Programa para las regiones nor-
te y oriental, para un total de 71
ECA, 842 familias beneciadas
en 530 manzanas (aumentar
a 644).
d. Plan de exportacin a la Unin
Europea.
e. Enlace de productores con
CHOCOLATS HALBA Suiza
para la venta de cacao org-
nico fino y comercio justo
(FLO) y firma del convenio
con Aprocacaho.
f. Aliacin de nuevas asociacio-
nes a Aprocacaho.
g. Generacin de oportunidades
de mercado a travs de la uni-
dad de la cadena.
Cuadro 4 (continuacin).
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 146 |
SECCIN 3
Rubro Guatemala Honduras Panam
Horto-
frutcola
Elaborados planes de accin
para papa, cebolla, aguacate.
v
Cebolla. Acuerdo de precios
entre productores e importa-
dores y distribuidores.
v
Papa. Cinco comunidades de
Intibuc fueron beneciadas
con tubera principal para
sistema de riego. Apoyo a la
Asociacin de Productores
Hortcolas y Frutales de Intibu-
c mediante el nanciamiento
para lavadora de papa.
v
Hortalizas de clima templado.
Seis comunidades y municipios
con tubera principal para sis-
tema de riego. Se financia
invernadero de la Asociacin
Productores Orgnicos Lepate-
rique (ASOPROL).
v
Vegetales orientales. Cuatro
empresas exportadoras son ca-
pacitadas en auditora de BPA
por SENASA y EDA-MCA.
v
Mango. La gestin de produc-
tores de Olancho BANADESA
logra colocar L.1,5 millones
de produccin.
v
Naranja. Productores aprenden
a diagnosticar leprosis.
Elaborado plan
de accin.
Fuente: Elaboracin de los autores.
Acciones en marcha
Las actividades y acciones en marcha dan una idea del avance de las cadenas en cada
pas (Cuadro 5). Honduras se muestra como el pas con mayor actividad. En cuanto a
Panam, el IICA est a la expectativa de apoyar la conformacin de los acuerdos de
competitividad si el MIDA as lo decide.
Cuadro 4 (continuacin).
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 147 |
Cuadro 5. Acciones en marcha.
Productos Guatemala Honduras Panam
Arroz v Investigacin de nuevas
variedades para mayor
productividad y calidad
del grano.
v Apoyo de genetistas
cubanos.
v Presentacin del
plan de accin a
autoridades agro-
pecuarias (saliente
y entrante).
v Consolidacin
del comit
de cadena.
Maz sorgo v Consolidacin
del comit
de cadena.
Cacao v Capacitacin a peque-
os productores en
varios temas: organiza-
cin, produccin, gene-
racin de valor agregado
y comercializacin.
v Metodologa de escuelas de
campo para el mejoramien-
to, la productividad y cali-
dad con enfoque ambiental
y empresarial.
v Elaboracin de normas
tcnicas regionales para el
cacao en grano y productos
derivados.
v Inventario nacional de
productores.
v Productores inician pro-
ceso de certicacin de la
organizacin.
v Se trabaja en el fortaleci-
miento gremial.
Chile pimiento, to-
mate, cebolla
v Control y vigilancia de la
mosca blanca.
Varias cadenas agr-
colas, pecuarias y
de pesca
v Publicidad para fo-
mentar el consumo en
la poblacin nacional
(sin marca).
Apcola v Actualizacin del acuerdo
de competitividad.
v Proyectos de capacitacin y
asistencia tcnica.
v Proyecto Zona Sur para me-
jorar la comercializacin y
lograr la reforestacin.
Leche bovina v Actualizacin y validacin
del plan de accin.
v Inventario de plantas arte-
sanales completa los requi-
sitos para la certicacin
de SENASA.
v Avances impor-
tantes en el diseo
consensuado del
Sistema de Pago
de Leche Cruda
(SPLC) con reco-
nocimiento de
la calidad.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 148 |
SECCIN 3
Productos Guatemala Honduras Panam
Carne bovina
v
Actualizacin de planes
de accin.
v
Inventario de ganado para
facilitar la negociacin con
comerciantes.
v
Conformacin de una
cooperativa de produc-
tores para que puedan
comprar empacadora que
cerr actividades.
Horto- frutcula
v
Cebolla. Apoyo de negocia-
cin para que importadores
compren la produccin lo-
cal de prioridad.
v
Papa. Apoyo de financia-
miento para la infraestruc-
tura de riego; elaboracin
del reglamento tcnico de
semilla de papa; apoyo a
la comercializacin; ges-
tin de fondos Pymerural;
creacin de unidad tcnica;
asistencia a APROHFI para
elevar la productividad, la
inocuidad y el escalona-
miento de produccin con
el enfoque Pro-pobre.
v
Hortalizas de clima tem-
plado. Apoyo a la ges-
tin de crdito para
implementar microsiste-
mas de riego como bien
pblico-privado.
v
Vegetales orientales. Apoyo
para la certicacin de au-
di-tores en BPA; apoyo para
la concertacin de precios
entre productores, empaca-
dores y exportadores.
v
Mango. Gestin de fi-
nanciamiento ante la
banca estatal.
v
Ctricos. Apoyo de imple-
mentacin programas de
proteccin fitosanitaria
naranjas.
v
Presentacin del
plan de accin a
autoridades del
sector pblico
agropecuario (sa-
liente y entrante).
v
Consolidacin del
comit de cadena
y desi gnaci n
del secret ari o
tcnico.
Fuente: Elaboracin de los autores.
Cuadro 5 (continuacin).
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 149 |
Dicultades en el desarrollo de las instancias de cadena
La dbil asociatividad tiende a ser un problema generalizado que limita el desarrollo
de las cadenas y las afecta por lo menos en tres mbitos: a) grupos de productores o
regiones que no quedan debidamente representadas en el comit de cadena; b) repre-
sentantes de los comits de cadena que carecen de respaldo jurdico mediante una
asociacin, como en Guatemala; y c) la ejecucin de los planes por falta de actores
organizados que puedan liderar y acompaar los cambios.
En el caso de Honduras, la rotacin de los representantes en las reuniones de los co-
mits de cadena retrasa la continuidad de las lneas de trabajo. En Guatemala, por su
parte, se indica que a menudo los representantes privados desconocen el marco legal,
planes en marcha y obligaciones y derechos; adems, en muchas ocasiones los planes
de accin quedan sujetos a la voluntad del ministro de turno. Aqu se plantea que la
falta de seguimiento por rotacin de ministros y viceministros provoca que los planes
de accin pierdan continuidad y aparezcan otras prioridades.
Lamentablemente se ha observado cierto retardo, a pesar de que en el marco de los
CONPRODA y de COMPRODAN del 2007 se estimularon los trabajos en cadenas con
una lgica similar a los acuerdos de competitividad. No obstante, los cambios ocurridos
en los mandos ministeriales no cuestionan este enfoque, pero se evidencia poco apoyo
de los ministerios de agricultura para ejecutar los acuerdos de los comits de cadena,
adems del incumplimiento de apoyos ofrecidos, as como un compromiso insuciente
por parte de las instituciones no agrcolas, aunque sus funciones se relacionan con la
competitividad de las cadenas.
En Honduras, un secretario es el encargado de la gestin de cinco comits denominados
cadena hortcola, que incluye: papa, hortalizas de clima templado, vegetales orientales,
cebolla, ctricos (naranja) y mango. Esto afecta sensiblemente los resultados. Algo similar
ocurre con el secretario de la cadena bovina, encargado de las cadenas carne y leche
simultneamente. Tambin en Guatemala, cuatro funcionarios, dos para CONPRODA y
dos para COMPRODAN, se encargan de coordinar las cadenas incluidas en cada uno
de esos consejos. Adems, en Guatemala nominalmente operan 28 cadenas, pero sin
los recursos y el seguimiento necesarios.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 150 |
SECCIN 3
Cuadro 6. Aspectos que han afectado el desarrollo de las instancias de cadena.
Guatemala Honduras Panam
v Falta continuidad en los
procesos por cambios en
la administracin superior
del MAGA. El sector priva-
do lo interpreta como falta
de voluntad poltica para
continuar los proyectos o
acciones en marcha.
v Asignacin no oportuna del
presupuesto, lo cual se arti-
cula a la falta de inters del
MAGA o a la lentitud en el
rea de nanzas.
v Falta de asociatividad inci-
de en que representantes
de comits de cadena no
tengan respaldo jurdico.
v Incumplimiento de activida-
des o asignacin de apoyos
pblicos ofrecidos genera
desmotivacin en los co-
mits de cadena.
v Representantes privados
en los comits descono-
cen el marco legal, los pla-
nes en marcha, derechos
y obligaciones.
v Recargo de funciones. Dos
funcionarios ejercen la fun-
cin de secretarios de todas
las cadenas.
v Existencia de 28 cadenas di-
culta el trabajo de calidad.
Se est abarcando mucho.
v La baja productividad del sector pri-
mario y su bajo nivel de escolaridad
genera lentitud en la ejecucin del
plan de accin y desmotivacin en
el comit.
v Rotacin de los representantes de los
diferentes eslabones en las reuniones
de cadena.
v Poca asociatividad en el sector
primario afecta la representativi-
dad en el comit y la ejecucin de
los acuerdos.
v El poco apoyo intra e inter-institu-
cional diculta la ejecucin de las
iniciativas de las cadenas.
v El manejo de dos o ms cade-
nas por un secretario imposibi-
lita la buena conduccin y el
seguimiento adecuado.
v La ganadera de orientacin doble
propsito diculta que el comit
centre adecuadamente sus objetivos
e intereses.
v Falta disposicin de autori-
dades para formalizar comi-
ts de cadena y el nombra-
miento de secretarios de la
cadena. A menudo las ins-
trucciones se obstruyen en
los niveles intermedios.
Fuente: Elaboracin de los autores.
Aspectos operativos y de logstica
La periodicidad de las reuniones de los comits de cadena es variable (Cuadro 7). En
Guatemala la frecuencia se establece en el reglamento de funcionamiento por cadena,
lo cual es consensuado entre sus miembros.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 151 |
En Honduras las reuniones en promedio se realizan cada dos meses; sin embargo, la
situacin es muy complicada para el secretario de la cadena hortofrutcola, puesto que
coordina seis comits de cadena distintos simultneamente.
Con respecto a Panam, las comisiones consultivas se renen espordicamente para el
trmite de asuntos muy concretos. Por el contrario, los comits de cadena en Guatemala
y Honduras disponen y se orientan mediante un plan de accin, aunque en Guatemala
hay perodos de inactividad originados en los cambios de jerarquas institucionales.
En el caso de Panam, las comisiones consultivas atienden asuntos coyunturales y no
disponen de un plan.
Otro tema relevante se relaciona con la obligatoriedad de los acuerdos. En realidad, en
las comisiones consultivas de Panam, los acuerdos se relacionan con polticas comer-
ciales y, por ende, son de acatamiento obligatorio.
Las cadenas disponen de secretarios tcnicos de tiempo completo en Honduras y
Guatemala, y son nanciados con recursos pblicos o con apoyo de la cooperacin
internacional. En Honduras, particularmente, de no ser por el apoyo de Pymerural, las
cadenas seguramente se hubieran visto comprometidas.
En Guatemala, las cadenas de arroz, aves y cerdos disponen de gerentes pagados por sus
organizaciones. Estas cadenas se rigen por intereses propios que pueden no coincidir
con el inters de otros actores, como los consumidores. Este asunto debe ser estudiado
en caso de que este modelo desee aplicarse en otras cadenas y pases.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 152 |
SECCIN 3
Cuadro 7. Aspectos operativos y de logstica.
Tema Guatemala Honduras Panam
Periodicidad de
r euni ones del
comit cadena.
Segn la necesidad, se
disean agendas de tra-
bajo; en promedio cada
dos semanas; convocadas
por el gerente de cadena
con base en el consenso
del comit.
Aproximadamente cada
dos meses, pero puede
variar para asuntos es-
peccos. En la cadena
hortofrutcola, no hay
periodicidad, ya que
est conformada por
varios rubros.
Las comisiones consul-
tivas se renen espor-
dicamente para atender
asuntos coyunturales. Los
comits de cadena apenas se
estn conformando.
El comit dis-
pone de un plan
de trabajo?
Las cadenas disponen de
plan de trabajo; sin embar-
go, se cae en tiempos de
inactividad, originados por
cambios en la administra-
cin superior del MAGA.
Cuentan con un plan
de accin, que se
encuentra en el mis-
mo acuerdo marco
de competitividad.
Comisiones consultivas
atienden coyunturas. Hay
cuatro cadenas con plan de
accin que esperan el nom-
bramiento ocial del comit
de cadena y su secretario.
Obligatoriedad de
los acuerdos del
comit cadena.
Dbil, pues an no se lle-
ga a la rma de acuerdos
de competitividad.
Legalmente ninguno. Los acuerdos de las co-
misiones consultivas son
de acatamiento.
Dispone cada ca-
dena de una secre-
tara tcnica?
No hay gerente por ca-
dena. El MAGA tiene
dos profesionales para
cadenas pecuarias y dos
para agrcolas.
Si dispone pero hay
cadenas con
varios rubros.
Habr que esperar a que
inicien funciones los secre-
tarios de cadena.
Secret ari o se
des empea a
tiempo completo
o parcial?
Hay profesionales asigna-
dos por el MAGA a tiempo
completo, pero con contra-
tos peridicos inestables.
Completo. En la propuesta que se est
discutiendo se sugiere que el
secretario tcnico sea con-
tratado a tiempo completo.
Fi nanci ami ent o
de salarios de
los secretarios
de cadena.
El MAGA los ha cubierto
con fideicomiso prove-
niente de fondos naciona-
les (FONAGRO).
Arroz, aves y cerdos tie-
nen gerentes pagados por
sus organizaciones.
En la actualidad, el
financiamiento pro-
viene de Pymerural o
Cooperacin la Suiza,
sin el cual los acuer-
dos de competitividad
posiblemente seran
muy dbiles.
Se ha planteado que sean -
nanciados por el Gobierno.
Recursos materia-
les a disposicin
del secr et ar i o
(vehculos, com-
bustible, viti-
cos, equi pos,
entre otros).
El presupuesto se cubre
con asignaciones por pe-
rodos determinados. Los
perodos muertos afectan
el desenvolvimiento de
la secretara.
Recursos se compar-
ten entre las cadenas:
dos vehculos, com-
bustible, computa-
dora, presupuest o,
proyector, impresora,
copiadora, papelera.
Est por denirse.
Fuente: Elaboracin de los autores.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 153 |
Acuerdos entre actores de las cadenas en Centroamrica: un balance
En este apartado se presentan diversas conclusiones o lecciones aprendidas, tanto por
pas como en su conjunto, que podran servir como experiencias en otras regiones o
pases en el futuro.
Balance en pases
Guatemala
Los trabajos en las cadenas corresponden ms a un instrumento pblico que a acuerdos
de competitividad; sin embargo, el trabajo desarrollado durante varios aos congura
una plataforma propicia para dar el salto.
Por otra parte, un aspecto positivo es que la concepcin de cadena se haya entronizado
en la institucionalidad pblico-privada, donde el sector pblico agrcola cuenta con
interlocutores vlidos para discutir temas relevantes como negociaciones comerciales,
unin aduanera centroamericana y otros. Esto ha facilitado el intercambio de informa-
cin entre los diferentes actores de las agrocadenas.
No obstante, el modelo sufre altibajos, debido a cambios en los mandos ministeriales, con
implicaciones en los recursos humanos y materiales disponibles. Tampoco se ha logra-
do capturar el compromiso por parte de otras instituciones, cuyas responsabilidades
inciden en la competitividad de las cadenas. Es clara la conviccin de los sectores priva-
dos, porque las mismas ambigedades surgidas dentro del MAGA generan desencantos.
Como resultado, salvo excepciones, en pocas cadenas se visualizan cambios concretos
que revelan cadenas ms competitivas como producto del esfuerzo realizado.
Honduras
En Honduras se trabaja desde una concepcin de acuerdos de competitividad, con la
participacin activa del sector privado. El comit de cadena es una instancia compro-
metida con un trabajo sistemtico y permanente, y con cierto grado de independencia
de la SAG en cuanto a la orientacin de las propuestas de acciones. Ello ha permitido
que algunas cadenas muestren resultados signicativos. Tal es el caso de las cadenas
de cacao y apcola.
En otras cadenas, como la hortofrutcola y la bovina, la decisin de nombrar un secreta-
rio para atender varias cadenas ha conspirado contra su mejor desempeo. Asimismo,
en la cadena hortofrutcola, el secretario debe dar seguimiento a los acuerdos de varios
comits de cadena, lo cual diculta el logro de los resultados. La cadena bovina, que
incluye los rubros de leche y carne, por su complejidad debera ser manejada de forma
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 154 |
SECCIN 3
independiente. Esto ha generado obstculos. Por ejemplo, carencia de una clara capa-
cidad de oferta en esta cadena, debido a la falta de organizacin en sus eslabones.
El balance del trabajo se puede catalogar de exitoso, pero hubiera sido muy exitoso si,
adems de lo indicado, algunas cadenas hubieran logrado avanzar hacia el nanciamien-
to de los gastos de operacin por parte de los mismos actores, tema que fue discutido
cuando se inici la concepcin del modelo de cadenas en Honduras.
Panam
Como se ha indicado, en Panam funcionan las comisiones nacionales consultivas,
entes que asesoran al MIDA y que son convocados para discutir asuntos coyunturales.
Si bien en distintos momentos, las autoridades han manifestado su inters y casi la
decisin de dar el salto hacia la gura de los acuerdos de competitividad, esto no se
ha materializado, en parte por resistencias que emergen de los mandos medios, cuyos
territorios de accin podran verse disminuidos.
Como resultados positivos, la conformacin de las comisiones consultivas con todos los
actores de la cadena ha permitido que la lgica del trabajo en cadena genere races, lo
que signica un buen augurio para dar el salto hacia los acuerdos de competitividad.
Sobre esta misma lnea, ha sido muy positiva la reaccin de los actores de varias cade-
nas (maz/sorgo, leche, frutas, arroz) que con especial inters y dedicacin han parti-
cipado recientemente (ao 2008) en reuniones de trabajo, donde se ha discutido su
futuro, se ha proporcionado informacin para elaborar sus propios planes de accin
y se nombraron comits de cadena preliminares, todo en el marco de la concepcin
de acuerdos de competitividad.
En la cadena de la leche, su visin ha ido ms all y sus actores han realizado un trabajo
arduo y persistente durante el ltimo ao hasta tener prcticamente lista la propuesta
para el establecimiento del sistema de pago por calidad (SIPLEC). En general, el trabajo
realizado durante el 2008 y el 2009 muestra seales positivas hacia la implementacin
de acuerdos de competitividad.
Balance general
Los acuerdos entre actores de las cadenas agroalimentarias en Centroamrica obedecen
principalmente a objetivos de los ministerios de agricultura, quienes los utilizan como
instrumentos de asesora en el proceso de formulacin de las polticas. Sin embargo, se
considera importante lograr los llamados acuerdos de competitividad, principalmente
por la posibilidad de convertir a los actores privados de las cadenas en protagonistas
directos de las transformaciones productivas, en el marco de espacios de discusin y
de toma de decisiones permanentes.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 155 |
Como se ha sealado, estos espacios existen en Centroamrica, pero a excepcin de
Honduras, se convoca de forma aislada y principalmente por la necesidad institucional
de recibir insumos para las polticas.
El xito de los acuerdos de competitividad depender de los resultados que se alcancen.
Sern sostenibles en tanto logren soluciones concretas a problemas que repercutan de
manera directa en los ingresos y nivel de vida de los actores de las cadenas. Esta es la
nica forma de que los acuerdos generen races; no hay magia. La clave parece estar
en que los comits de cadena se integren con verdaderos liderazgos del sector privado,
donde se fortalezca la asociatividad, principalmente en el eslabn primario.
Por razones polticas, los representantes pblicos tienden a cambiar con mayor fre-
cuencia que los privados. Si estos ltimos trabajan unidos, se convierten en un grupo
de presin positivo ante el sector pblico, lo que podra generar mayor continuidad
en los procesos, indistintamente de los cambios polticos.
El sector privado debe marcar el camino, ya que son los que invierten y corren los
riesgos, pero tambin cosechan los benecios. No en pocas ocasiones se plantea que
el fortalecimiento jurdico de los acuerdos es la solucin para optimizar su funciona-
miento. Se aduce que hay que pasar de decretos ejecutivos a leyes de la Repblica.
Sobre este particular, si bien el marco legal puede ser importante, en especial por el
contenido econmico para apoyar la institucionalidad de las cadenas, en los pases
hay muchas leyes que no siempre se cumplen. En realidad, la fuerza de las cadenas
organizadas siempre va a descansar ms en la conviccin de sus actores y no tanto en
la imposicin u obligacin.
En todo caso, el compromiso de ambas partes, pblica y privada, es condicin sine qua-
non para que los acuerdos de competitividad puedan trascender. En este compromiso,
el papel del gobierno debe de facilitador del proceso, mediante el acompaamiento y
dotacin de recursos para su funcionamiento.
El papel del sector privado, por su parte, ser liderar el dilogo y la concertacin, dar segui-
miento a los acuerdos y progresar desde una perspectiva exclusivamente particular hacia
el inters de la cadena como un todo. Para ello, ella debe proporcionar resultados a corto
plazo, con menores costos, ms ingresos o ambos. Se sugiere concentrar todos los esfuerzos
en los aspectos crticos del plan de accin y evitar trabajar en muchas cosas a la vez.
Comentarios y observaciones especcas
A continuacin se presentan algunas sugerencias para lograr acuerdos exitosos:
v De la asesora al liderazgo. Las cadenas deben ir ms all de ser un instrumento
para asesorar a los ministerios de agricultura. Deben convertirse, adems, en una
organizacin permanente, protagonista del cambio y de las transformaciones.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 156 |
SECCIN 3
v Representatividad en el interior de las cadenas, asociatividad. Para que la ca-
dena asuma el liderazgo necesario, debe tener una adecuada representatividad, con
el n de que los nuevos proyectos sean democrticos y favorezcan a los distintos
grupos de actores, y que la cadena sea reconocida y se convierta en un referente
para todos los actores.
En la mayora de los comits, una de las lneas de trabajo debe ser el fortalecimiento
de la asociatividad con dos nes especcos: a) asegurar una adecuada representati-
vidad en el seno del comit de la cadena; b) facilitar la ejecucin de los proyectos y
acciones que emerjan de l. Frecuentemente es imposible contar con una adecuada
representacin de una regin simplemente porque no existe una asociacin.
Por otra parte, se sugiere que la cantidad de miembros en los comits sea reducida, a
n de facilitar la consecucin de acuerdos y su seguimiento. Adems, se recomienda
asegurar una rotacin mnima de representantes en las comisiones.
v Representatividad institucional. Es necesario incorporar a las instituciones
correspondientes en el proceso de acuerdos y compromisos que surgen de los co-
mits de cadena: ministerios de salud, industrias, comercio y otras, cuyas funciones
estn relacionadas de manera directa con la competitividad de las cadenas. No se
trata de que formen parte de los comits, pero es necesario tener un contacto con
ellas, principalmente cuando se requiere tomar decisiones que se relacionan con
sus servicios.
En todos los casos (menos en Panam, por la naturaleza consultiva de las comisio-
nes), las cadenas con el Ministerio de Agricultura funcionan como islas en el mbito
de la institucionalidad pblica. Se sugiere una poltica deliberada de dilogo y acer-
camiento con estas instancias, de modo que se facilite su concurso para la liberacin
de cuellos de botella. Adems, se debe realizar una invitacin a los altos jerarcas y
mandos medios de otras instituciones para compartir en una actividad programada
el enfoque de cadenas agroalimentarias y as lograr su compromiso.
v Marco legal. Se observa en los tres casos que las comisiones y comits de cadenas
surgen de acuerdos ministeriales o gubernativos, de inferior rango a una ley. Este
es un asunto que conviene revisar. En el caso de Colombia, surgen directamente de
una ley y esto le otorga a la cadena un mayor rango para todos sus nes, incluida la
posibilidad de manejar recursos para la gestin administrativa y el nanciamiento
de proyectos. Se facilita, adems, el nanciamiento de la secretara tcnica con
recursos privados.
v Recursos para la operacin de los comits de cadena y las secretaras tcnicas.
Se debe hacer un esfuerzo para independizar el nanciamiento de los comits de
cadenas, el pago del secretario, los gastos de operacin, entre otros.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 157 |
v El sndrome de la proliferacin y los recursos. En general, existen muchas
cadenas y acciones en Centroamrica, pero pocos recursos para ejecutarlas. En
Guatemala operan 28 cadenas con resultados medianamente exitosos y dentro de
los comits de cadenas surgen planes con listas enormes de acciones. Se requiere
establecer prioridades entre las cadenas y sus proyectos e identicar los recursos
necesarios para su ejecucin.
v Nuevas lneas de trabajo. Conviene valorar la posibilidad de enfatizar el trabajo de
las cadenas en las regiones, mediante la conformacin de comisiones regionales que
promuevan agrupaciones de empresas (o empresa) y productores tipo clusters, con
el n de desconcentrar el trabajo de los comits de cadena centrales y potenciar el
accionar del modelo de acuerdos de competitividad. Tambin se podran estimular
alianzas ms especcas que permitan vincular a los pequeos productores con
comercializadoras, cadenas de supermercados, exportadores, entre otros.
Casos como el de la Asociacin Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) facilita
la concrecin de proyectos para pequeos agricultores. Sera conveniente analizar
este modelo de obtencin de fondos para el desarrollo de proyectos productivos
y la consolidacin de alianzas comerciales, especialmente para aquellos productos
con potencial de mercado para el sector de pequeos y medianos productores. Sin
duda, la consecucin de fondos para proyectos productivos debe ser una tarea de
los comits de cadena.
Literatura consultada
Bourgeois, R; Herrera, D. 1996. CADIAC. Cadenas y dilogo para la accin. Enfoque participa-
tivo para el desarrollo de la competitividad de los sistemas agroalimentarios. San Jos,
CR, IICA.
Herrera, D. (ed). 2008. Mercados, apertura y desarrollo de la competitividad agroalimentaria.
Memoria del Seminario. San Jos, CR, IICA. 189 p.
IHCAFE (Instituto Hondureo del Caf). Disponible en www.cafedehonduras.org/ihcafe/.
IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura); AECI (Agencia Espaola
de Cooperacin Internacional). 2000. Las interprofesionales. Una oportunidad para la or-
ganizacin del sistema agroalimentario San Jos, CR (Serie Agroalimentarias, Cuadernos
de Calidad).
Roldn, D; Espinal, C. 1998. Son posibles los acuerdos de competitividad en el sector agropro-
ductivo. Bogot, CO, IICA (Serie Competitividad 3).
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 159 |
CABA. Una experiencia de interaccin entre el sector pblico y
privado para el desarrollo de agronegocios en la Regin Caribe
Robert Reid
Introduccin
Desde los aos setentas del siglo pasado, las actividades comerciales asociadas a la pro-
duccin de alimentos y su consumo nal (agronegocios) han surgido en Amrica Latina
y el Caribe como emprendimientos econmicos de creciente importancia. En la Regin
Caribe, los roles y funciones del gobierno y de las empresas privadas dedicadas a los
agronegocios han evolucionado y el tema ha sido debatido con vigor. El punto central
en el debate, tanto a nivel nacional como regional, ha sido la estructura institucional
que mejor funciona para facilitar la interaccin entre lo pblico y lo privado.
El Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA), como socio prin-
cipal de los gobiernos caribeos en su bsqueda por mejorar el desarrollo agrcola y
rural, ha participado proactivamente en dicho debate en la formalizacin de mecanismos
institucionales que brinden respuesta al tema de la interaccin entre el sector pblico
y el privado para el desarrollo de agronegocios competitivos. La Asociacin Caribea de
Agronegocios (CABA, por sus siglas en ingls) ha constituido uno de esos mecanismos.
El presente artculo se enfoca en el contexto histrico que ha dado surgimiento al
establecimiento de CABA y la visin, mandatos, logros y desafos de una organizacin
relativamente joven. Se concluye con una serie de postulados sobre el posible rol de
CABA en el futuro tendiente a formalizar el desarrollo de agronegocios competitivos
en la Regin Caribe.
El contexto histrico
En el perodo comprendido entre 1976 y 1996, la Secretara de la Comunidad del Caribe
(CARICOM) implement una serie de planes de agricultura regionales, que fueron
subsecuentemente avalados por los ministros de agricultura y jefes de gobierno de los
pases caribeos. Dichos planes regionales tenan, por su propia naturaleza, objetivos
regionales ampliamente denidos. Incluan el desarrollo y la sustentabilidad de un sub-
sector internacionalmente competitivo, que asegure tanto la distribucin equitativa de
los ingresos a los miembros del sector, as como la adecuada produccin de alimentos
de manera sustentable y en armona con el ambiente.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 160 |
SECCIN 3
Se podra argumentar que, debido a una dbil integracin e implementacin de polticas,
adems de la falta de fondos y la existencia de mecanismos administrativos inadecua-
dos, todos los planes regionales para la agricultura en la Regin Caribe han tenido un
impacto limitado. Desde otra perspectiva, sin embargo, estos esfuerzos podran ser vistos
como un trabajo en progreso, dado que durante ese perodo hubo un crecimiento
evidente de la inversin en agronegocios y comercio en todo el Caribe. Por ejemplo, se
efectuaron exportaciones de arroz a Europa, Sudamrica y el Caribe; azcar a Europa y
el Caribe; pesca, fruta y vegetales a Norteamrica y el Caribe; condimentos y especias
a Europa y EE.UU.; caf a Norteamrica y al Lejano Oriente; y bebidas (cerveza, jugos
y ron) a diversas partes del mundo.
Para el 2003, se estimaba que la industria avcola por s sola superaba los US$350 mi-
llones y adems existan ya grandes inversiones en fbricas de alimentos balanceados
y en la industria de los aceites en pases como Jamaica, Trinidad y Tobago, y Guyana. En
esencia, a travs de la iniciativa privada, la aplicacin de tecnologas transformativas
(transferidas de Norteamrica) ha cambiado silenciosamente la cara de la agricultura
en el Caribe: de una agricultura centrada en productos primarios, a una agricultura de
mayor valor agregado.
Sin embargo, a partir de la liberacin del comercio global y la erosin del trato preferen-
cial que se daba a los commodities tradicionales de exportacin del Caribe, se percibi
que la posicin competitiva de los agronegocios de la regin se diriga hacia una crisis.
Se comenz a discutir la necesidad de inyectar a la agricultura caribea un enfoque
ms orientado a lo comercial y competitivo y los funcionarios de gobierno decidieron
ajustarse a una perspectiva en la que diversos esfuerzos dentro del sector agrcola,
como emprendimientos comerciales, deban ser guiados por el sector privado.
Mientras que en los aos setentas y ochentas hubo un involucramiento directo de las
instituciones pblicas en las operaciones de los sectores agrcolas nacionales, con la
implementacin de los programas de ajuste econmico estructural, adems de la libe-
ralizacin del comercio internacional en los aos noventas y el 2000, el nivel de invo-
lucramiento directo de las instituciones pblicas disminuy y aument la intervencin
del sector privado en la determinacin del rumbo de los agronegocios en la regin.
En los Estados Miembros ms desarrollados del CARICOM, el enfoque del sector pblico
se orient ms a proveer un ambiente conducente a facilitar la participacin del sector
privado y la inversin proveniente de este sector en el desarrollo agrcola. Conforme
estas perspectivas evolucionaron, el tema de la denicin de los roles del gobierno y
del sector privado, as como la forma de lograr una mayor participacin de este ltimo
en el desarrollo de agronegocios competitivos, constituyeron un desafo.
Adems de trabajar activamente en la provisin de asistencia tcnica a los gobiernos
de sus Estados Miembros, el IICA ha promovido el dilogo y construccin de consen-
sos en diversos temas sobre la agricultura y el desarrollo rural. Como parte de estos
esfuerzos, el Instituto ha facilitado varias iniciativas de cooperacin horizontal, con el
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 161 |
objetivo de promover un mayor entendimiento sobre cmo los gobiernos del Caribe
podran interactuar mejor en el desarrollo de agronegocios. Como resultado de esta
intervencin, en 1992 se estableci el Consejo de Agronegocios de Jamaica, liderado
por el sector privado y apoyado por el Gobierno de Jamaica. Este Consejo, quien cont
con la representacin tanto del sector privado como del sector pblico, fue visto como
la nueva plataforma para el desarrollo de los agronegocios.
Seis aos despus del establecimiento del Consejo de Agronegocios de Jamaica, la
voluntad poltica para mejorar la posicin de los agronegocios en el Caribe se hizo
ms evidente en los pases ms desarrollados dentro del CARICOM (Jamaica, Trinidad
y Tobago, y Barbados) y se sostena que era necesaria una voz regional que apoyara al
sector privado de manera regional.
Luego de asumir el liderazgo, el Consejo de Agronegocios de Jamaica, en asociacin con
su par en la Repblica Dominicana, solicit el apoyo del IICA para comenzar a establecer
el escenario para la formacin de un foro regional que pronto se llamara CABA.
Posteriormente, CABA se transformara en el mecanismo nacional y regional para
proveer una voz colectiva de negociacin para el sub-sector de agronegocios y para
estimular su crecimiento y el comercio en la Regin Caribe. Su misin es proveer lide-
razgo y coordinacin en lo que se reere al involucramiento del sector privado en la
transformacin del sector de agronegocios en el Caribe, y ser un defensor efectivo de
los intereses del sector ante los gobiernos en la Regin.
CABA se estableci como entidad legal en 1998, con una ocina principal en Trinidad y
Tobago. Desde su establecimiento y hasta el da de hoy, tres ejecutivos de los agronego-
cios de la Regin han servido como presidentes. El ms reciente asumi este cargo en
el 2007. Actualmente existen 11 captulos nacionales de CABA en la Regin. En varias
instancias, indudablemente CABA ha exhibido una gran capacidad en la representacin
de los intereses de sus miembros ante los ms altos niveles gubernamentales, tanto
nacionales como regionales.
Para el 2002, con la expansin del CARICOM y la consolidacin del Caribbean Single
Market Economy (CSME, por sus siglas en ingls) del CARICOM y con la denicin
de la agricultura como uno de los cinco sectores que los jefes de gobierno priori-
zaron como polticas comunes vinculantes, CABA adquiri una nueva dimensin
y responsabilidad.
A nivel regional, CABA es actualmente miembro permanente del Consejo de Ministros
de Comercio y Desarrollo Econmico del CARICOM (COTED, por sus siglas en ingls)
y de la Alianza para el Desarrollo Sustentable de la Agricultura del Caribe. En el 2004, la
Asociacin obtuvo US$3,7 millones en fondos del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) para la ejecucin de un proyecto regional que beneciara pequeos y medianos
agronegocios. Recientemente, CABA ha sido elegida como la organizacin lder, con
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 162 |
SECCIN 3
base en la Iniciativa Jagdeo, para remover los principales obstculos existentes en las
reas de comercializacin y reducir la fragmentacin del sector privado.
A nivel nacional, se destaca la Asociacin de Agronegocios de Trinidad y Tobago (TTABA),
que ha articulado un Plan Nacional de Desarrollo de Agronegocios, con el objetivo de
reposicionar, reestructurar y expandir el sector, a travs de la provisin de produc-
cin contractual y servicios de comercializacin, agroprocesamiento e investigacin
y desarrollo. Dicho plan es nanciado por el Gobierno de Trinidad y Tobago y su
implementacin se ha planeado para un perodo de cinco aos. A la fecha, TTABA ha
desarrollado varias actividades destacables que son replicadas por otros captulos
nacionales de CABA.
Desde su establecimiento, CABA se ha dedicado fuertemente a abogar por polticas
comerciales que benecian los agronegocios caribeos. Asimismo, ha promovido una
mayor comprensin de los mandatos y tratados internacionales que impactan a los
productores, por ejemplo, la Organizacin Mundial del Comercio (OMC) y el rea de
Libre Comercio de las Amricas (ALCA). Sin embargo, CABA ha tenido varios desafos
en cuanto a la aplicacin del plan estratgico para su propio desarrollo y los mecanis-
mos necesarios para facilitar su articulacin, de manera que se logre consenso sobre
temas de inters del sector.
La mayora de los captulos nacionales de la Asociacin se encuentran inactivos o expe-
rimentan serias debilidades operativas, as como una disminucin en los pagos de las
cuotas de membresa. Sin base de capital, la organizacin no se encuentra en posicin
para emplear a un gerente a tiempo completo y disponer de una planta tcnica para
la investigacin de los temas comerciales, de negocios y econmicos, desde donde se
pueda contribuir a satisfacer las necesidades divergentes de sus miembros.
Por ello, CABA generalmente acude a voluntarios nacionales y regionales para gestio-
nar sus actividades. Tambin contina teniendo una dependencia umbilical con los
gobiernos y los recursos de los donantes, lo que limita su capacidad de negociacin.
Las crticas expresadas sobre el proyecto nanciado por el BID/FOMIN, que ha experi-
mentado varios retrasos en la implementacin de sus actividades, no han sido positivas
para la imagen de la Asociacin.
A partir del contexto histrico reciente en la regin, podra concluirse que la disminu-
cin del apoyo directo de los gobiernos caribeos a la produccin no ha sido acom-
paada por una mayor participacin del sector privado en el desarrollo de los agrone-
gocios, a pesar de haber sido esta una propuesta altamente anunciada y esperada. Sin
embargo, esta posicin podra ser debatida, debido a que el xito de algunos productos
agropecuarios de la Regin Caribe (p. ej. arroz y pollo) se ha basado en el liderazgo del
sector privado, la coordinacin y la organizacin a nivel de la industria, y la promocin
de polticas y programas a nivel nacional y regional, adems del apoyo de los gobiernos.
Por el contrario, en el caso de los sectores no tradicionales, los resultados han sido bajos
y los benecios del involucramiento del sector privado estn por verse.
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 163 |
En general, podra concluirse que a pesar de los mltiples esfuerzos y recursos inverti-
dos, los impactos de CABA en los agronegocios en la regin han sido an muy limitados
y en ocasiones nulos. Por consiguiente, ello plantea la siguiente pregunta: cmo puede
una organizacin de agroenegocios como CABA desempear un rol ms dinmico para
inuir en el desarrollo de agroemprendimientos competitivos en la Regin Caribe?
Perspectivas futuras
Para realizar una propuesta sobre cmo CABA puede desempearse ms activamente
dentro de la Regin, se debe tomar en consideracin que, en general, los gobiernos ca-
ribeos continuarn jugando un rol crtico en la formulacin de polticas y programas
nacionales y regionales, conducentes a la creacin de un ambiente favorable para que
sus sectores privados puedan operar con ganancias. Sobresale el Programa de Desarrollo
de Agronegocios del Secretariado del CARICOM, recientemente implementado y nan-
ciado por el noveno reaprovisionamiento del Fondo de Desarrollo Europeo (EDF, por sus
siglas en ingls), cuyo objetivo es el desarrollo de un marco estratgico para el impulso
de agroemprendimientos regionales, que incluya planes de accin para commodities
especcos y la promocin del entrenamiento y el dilogo entre decisores nacionales
y regionales, y los interesados del sector privado, para seguir avanzando en la agenda
de desarrollo de agroemprendimiento/commodity.
Ante esta realidad, CABA, como una pequea y joven organizacin que se encuentra
en la etapa de formacin y de tormenta de ideas de su ciclo de vida organizacional,
enfrenta el desafo a corto y mediano plazo de mantenerse abierta, concentrar sus
esfuerzos para resolver las necesidades para las cuales ha sido creada, denir servicios y
mecanismos, y desarrollar un plan estratgico que asegure su sostenibilidad nanciera
y tcnica.
Debido a las necesidades nancieras que CABA afronta y ante la necesidad de asegu-
rar recursos para la operacin y prestacin de servicios bsicos para su existencia,
es fundamental que CABA aproveche la oportunidad para hacer lobby tendiente a
obtener asistencia estratgica mediante el Programa de Agronegocios de CARICOM/EDF,
principalmente para fortalecer su coordinacin y facilitar lazos orientados a la cadena
de valor entre socios y al desarrollo de agronegocios en el sector no-tradicional, en
concordancia con la promocin de plataformas de dilogo entre el sector pblico y
el privado.
Con respecto a la promocin de plataformas de dilogo entre el sector pblico y el
privado, CABA debe considerar la ejecucin de foros de dilogo nacionales y regionales
acerca del tema de polticas innovadoras e instituciones de apoyo al desarrollo de la
agro-industria. Estos eventos sern el punto de lanzamiento legtimo para la colaboracin
con los gobiernos caribeos en la creacin del marco estratgico para el desarrollo
de agronegocios.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 164 |
SECCIN 3
Asimismo, debe facilitar las polticas sectoriales, legislacin y planes de desarrollo de
la industria de commodities que incluye la promocin de asociaciones industriales,
oportunidades de entrenamiento empresarial, estndares y protocolos.
A nivel operacional, CABA debe tratar de emular a organizaciones como el Centro
para el Agronegocios y el Desarrallo Rural (CARD, por sus siglas en ingls) que provee
servicios de comercializacin y tcnicos para el apoyo de los agronegocios existentes
y facilita el establecimiento de nuevos emprendimientos como entidades sustentables
capaces de competir en los mercados internos y externos. Los servicios deben incluir,
pero no estar limitados, al desarrollo de la empresa, desarrollo del mercado, proyectos
de inteligencia de mercado, anlisis del sector commodity y asistencia en ventas en
los mercados internos y de exportacin.
Finalmente, el Consejo de Directores de CABA y sus miembros deben comprometer-
se a medir regularmente su impacto y planicar a largo plazo. La organizacin debe
comenzar a desarrollar una cultura organizativa que aplique algunas normas bsicas
(como trabajo en equipo, transparencia, equidad y sustentabilidad) y que vele por el
respeto a las ideas de aquellos que cuestionan y buscan nuevas soluciones. Su lideraz-
go debe tener la capacidad para crear sistemas elaborados, lograr que sus voluntarios
los apliquen, y reconocer y graticar a aquellos individuos que re-piensen y mejoren
dichas estructuras.
Una vez que CABA haya llegado a cierta madurez, ser ms fcil predecir qu tipo de
transiciones encontrar en el futuro y su rol en el desarrollo de agronegocios competiti-
vos en la Regin Caribe. La nica certeza es que algo ha de cambiar y si la organizacin
abraza las oportunidades de construccin de capacidades mencionadas anteriormente,
durante esta fase de crecimiento, entonces se encontrar mejor preparada para los
nuevos e inevitables desafos que le esperan.
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 165 |
Experiencia en el diseo e implementacin de un instrumento de
poltica de fomento agroindustrial: el caso del Plan Nacional de
Desarrollo Agroindustrial para Ecuador
Adriana Lucio-Paredes y Hernando Riveros Serrato
Introduccin
En este artculo se resume el proceso de formulacin e implementacin del Plan
Nacional de Desarrollo Agroindustrial de Ecuador para el perodo 2003-2009. Se destaca
la permanencia del personal de las instancias tcnicas en los ministerios involucra-
dos, el inters del sector privado y la permanente colaboracin tcnica del Instituto
Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA), lo cual ha permitido man-
tener viva esta iniciativa, a partir de la cual se espera institucionalizar una estrategia y
un sistema operativo que potencie este sector.
En este camino se ha mejorado el conocimiento sobre el sector, se han desarrollado
interesantes canales de relacin entre los actores pblicos y privados, se ha generado
una metodologa para priorizar intervenciones, se ha trazado una ruta para la implemen-
tacin del plan y se han aprendido diversas lecciones tcnicas, polticas e institucionales
que se quieren compartir. Entre ellas se resalta el reto que representa avanzar en una
iniciativa que tradicionalmente ha sido concebida en la administracin pblica a partir
de una realidad intersectorial, pero ahora comienza a plantearse un modelo de coordi-
nacin interministerial dentro de la nueva administracin del gobierno ecuatoriano.
El reciente desarrollo agroindustrial en el pas
El sector agroindustrial ha sido determinante en la economa ecuatoriana. De acuerdo
con las ltimas cifras ociales del Banco Central, su contribucin promedio al produc-
to interno bruto (PIB) total se sita en un 22% aproximadamente durante el perodo
2005-2008 (Banco Central del Ecuador 2009a)
15
con una tendencia al alza. Se estima
que emplea alrededor de un tercio de la poblacin econmicamente activa (PEA).
15 Se ha calculado el PIB agroindustrial como la suma los sectores de agricultura, ganadera, caza y silvi-
cultura y de industrias manufactureras (excluida la renacin de petrleo). Los datos ociales del
2009 an no se encuentran disponibles.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 166 |
SECCIN 3
Figura 1. Evolucin del PIB agroindustrial en los ltimos diez aos
(en miles de dlares estadounidenses del 2000).
3 734 713
3 635 575
3 799 463
3 952 902
4 130 383
4 245 752
4 566 483
4 823 404
5 050 196
5 402 852
0 000
1 000 000
2 000 000
3 000 000
4 000 000
5 000 000
6 000 000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fuente: Banco Central del Ecuador 2009a.
El crecimiento del sector en la ltima dcada se explica por el aumento de la demanda
de productos alimenticios, el mayor ingreso de divisas y el incremento de habitantes. Sin
embargo, esta expansin no ha sido homognea: existe un limitado crecimiento de las
exportaciones de ciertos productos, una escasa aplicacin de tecnologa e innovacin,
una deciente organizacin y comercio, y un heterogneo nivel de calidad.
La institucionalidad del sector y su papel en la formulacin e implementacin del plan
A partir de 1984, se abolieron los benecios de las leyes de fomento industrial y pos-
teriormente se invalid el registro de industrias del Ministerio de Comercio Exterior,
Industrializacin, Pesca y Competitividad (MICIP). Con esto la agroindustria qued en
un limbo institucional, pues no era parte de los alcances ni del Ministerio de Agricultura
y Ganadera (MAG), actual Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuacultura y Pesca
(MAGAP) ni del MICIP, actual Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO).
En el 2003, se cre la Unidad de Coordinacin de Planicacin para el Desarrollo
Agroindustrial del MAGAP, cuya accin estratgica fue formular un plan para impulsar
un desarrollo sostenido del sector. Con el n de orientar y facilitar el proceso, esta
Unidad solicit la cooperacin tcnica del IICA.
A inicios del 2007, el MIPRO se sum a este esfuerzo y suscribi con el MAGAP el Acuerdo
Interministerial n. 025. En este marco, se constituy una Comisin Interinstitucional
con el mandato de elaborar el Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial, con base en
el diagnstico previamente elaborado por el MAGAP y el IICA.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 167 |
Esta Comisin estaba integrada por representantes de entidades del sector pblico:
MAGAP, MIPRO, Servicio Ecuatoriano de Sanidad Agropecuaria (SESA), actual Agencia
Ecuatoriana de Aseguramiento de la Calidad del Agro (AGROCALIDAD), y organizacio-
nes del sector privado, entre ellas, la Asociacin Nacional de Fabricantes de Alimentos
y Bebidas (ANFAB), la Federacin Ecuatoriana de Exportadores (FEDEXPOR) y el
IICA, que oper como coordinador y lder de una sub-comisin tcnica. De acuer-
do con la temtica por desarrollar, se invitaba a participar a funcionarios del Banco
Central del Ecuador (BCE) y de la Corporacin de Promocin de Exportaciones e
Inversiones (CORPEI).
Este proceso se ha reforzado con el actual Gobierno, que ha impulsado una visin
intersectorial y ha creado instancias como el Ministerio de Coordinacin de la
Produccin (MCP), actual Ministerio de Coordinacin de la Produccin, Competitividad
y Comercializacin (MCPCC).
En ese contexto y en buena medida gracias al acompaamiento realizado por el
IICA, el 13 de abril del 2009, se estableci el Acuerdo Interministerial MCPMIPRO-
MAGAP n. 09 090, que declara como prioritaria la ejecucin del Plan Nacional
Desarrollo Agroindustrial.
El MAGAP ha comenzado a implementar dos componentes del plan y el MIPRO inici
la gestin del componente de cadenas agroindustriales. Adems, en este ltimo se
desarrollan programas y acciones que podran aprovecharse para complementar la im-
plementacin del plan, como los planes nacionales de calidad, innovacin tecnolgica
y de fortalecimiento de las pymes, entre otros.
Marco conceptual y normativo
El proceso tuvo como base de su desarrollo inicial tres conceptos: a) la agricultura
ampliada, que integra lo agropecuario y agroindustrial junto con otros sectores pro-
ductivos y de servicios conexos a la actividad; b) el enfoque de cadenas, que reconoce
las interrelaciones e interdependencia existente entre los eslabones de produccin,
cosecha, postcosecha, comercializacin, industrializacin, distribucin nal y consumo;
y c) la agroindustria, que incluye actividades de acondicionamiento, conservacin o
trasformacin de productos.
Normativamente, la construccin del Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial con-
sider los instrumentos macro de poltica del pas, tales como:
a. El Plan Nacional de Desarrollo de la Secretara Nacional de Planicacin y Desarrollo
(SENPLADES), cuya estrategia de diversicacin productiva seala la necesidad
de generar mayor valor agregado a la produccin agrcola.
b. El Plan de Desarrollo Agropecuario 2007-2010 del MAGAP.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 168 |
SECCIN 3
c. Las polticas de Estado para el sector agropecuario ecuatoriano 2006-2017, que se-
alan la falta de un plan que d rumbo al desarrollo de la agroindustria y combata
sus retrasos.
d. La poltica de desarrollo industrial del MIPRO, que considera a la agroindustria
como el subsector de mayor potencial.
Etapas para la formulacin e implementacin del plan
La coordinacin de agroindustria del MAGAP y el IICA disearon a inicios del 2004 una
ruta y una metodologa de accin para el diseo del plan. Las etapas posteriormente
se ajustaron a la situacin del entorno. A continuacin se hace referencia a cada una
de ellas y luego se resumen en la Figura 2.
v
Etapa 1: Elaboracin del diagnstico
En desarrollo del diagnstico, se adopt como concepto orientador el enfoque de
cadenas, que con este propsito se utilizaba por primera vez en el pas. El estudio
llen un vaco de 20 aos sin informacin ocial del sector y complement unos
pocos esfuerzos puntuales realizados por iniciativa privada.
El diagnstico cubri 23 cadenas previamente seleccionadas, las que se clasicaron
en tres grupos de mercados: a) nacionales principalmente; b) mercados tradicio-
nales de exportacin; y c) no tradicionales de exportacin. La mayor parte de la
informacin fue generada en el mismo trabajo, mediante la aplicacin de formatos
diferenciados de encuestas y entrevistas dirigidas a 129 empresas agroindustriales
y a 224 entidades de apoyo, de servicio y proveedores de maquinaria, equipos
e insumos.
v
Etapa 2: Validacin del diagnstico
La informacin recopilada en el trabajo de campo fue complementada con la con-
sulta a fuentes secundarias y con entrevistas a informantes calicados. Todo ello fue
sistematizado y documentado en un informe preliminar, el cual fue validado en una
reunin a nivel nacional, a la que asistieron 150 representantes de agroindustrias,
gremios, universidades, organizaciones no gubernamentales (ONG), organismos
internacionales y entidades relacionadas con el sector pblico, quienes tuvieron
la oportunidad de comentar el documento.
A partir de este ejercicio, se elabor un resumen ejecutivo con las principales
conclusiones, el cual fue distribuido entre los representantes del sector.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 169 |
v
Etapa 3: Elaboracin de una propuesta de plan
Como ya se mencion en la seccin de institucionalidad, luego de la validacin
del diagnstico, se cre la Comisin Interinstitucional, encargada de elaborar el
Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial. La idea fue que el plan se convirtie-
ra en el instrumento orientador del desarrollo de la actividad agroindustrial. Se
determin que esta debe contribuir a generar empleo y reducir la pobreza, es-
pecialmente la rural, as como la dependencia de la economa con respecto a la
produccin primaria.
Tras un ao de reuniones semanales de la Comisin, se logr un acuerdo sobre
los principales lineamientos del plan, que incluye la denicin de sus principales
componentes y las cadenas prioritarias por ser impulsadas.
v
Etapa 4: Validacin de la propuesta
Con el apoyo del IICA, para esta etapa se organizaron reuniones de presentacin
de la propuesta del plan al ms alto nivel poltico, con las siguientes entidades:
a) Ministerio de Agricultura; b) Ministerio de Industrias; c) Ministerio de la
Coordinacin de la Produccin; y d) SENPLADES.
Recientemente, se organiz un taller para establecer un plan de trabajo con el MIPRO,
especcamente para el Programa de Desarrollo de Cadenas Agroindustriales del
Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial, por ejecutarse en el perodo 2009-2011.
En este taller se acordaron categoras de cadenas agroproductivas y se identicaron
posibles instrumentos de promocin para el fortalecimiento de organizaciones de
cadenas y el apoyo al establecimiento de alianzas entre sus actores.
v
Etapa 5: Diseo nal y acuerdos institucionales para la ejecucin del plan
Se ha previsto que la ejecucin del plan se realice por fases de acuerdo con la dis-
ponibilidad de recursos y las prioridades del pas. En una primera fase, el MAGAP
liderar los aspectos relacionados con el marco legal y los desarrollos institucionales.
El MIPRO, por su parte, orientar lo vinculado con la gestin de cadenas agropro-
ductivas y sus organizaciones.
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| 170 |
SECCIN 3
Cuadro 1. Fases y actividades para la ejecucin del
Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial.
Fases Actividades
1
Trabajo entre el MAG-IICA-Universidad
UIE. Metodologa, trabajo de campo (375
encuestas), fuentes secundarias,
sistematizacin.
Elaboracin de un diagnstico integral de la
agroindustria.
2
Validacin del diagnstico con los actores
relevantes del sector.
3
Elaboracin de una propuesta para el Plan
Nacional de Desarrollo Agroindustrial.
4
Validacin del plan, con las principales
autoridades del sector.
5
Diseo nal y acuerdos institucionales para
ejecucin.
Foro Nacional con los principales actores de
la cadena agroindustrial y consulta a
informantes calicados.
Trabajo realizado por la Comisin
Interinstitucional con representacin de los
sectores pblico y privado.
Encuentros con Ministros de Agricultura,
Industria y Coordinador de la Produccin.
Tallers tcnicos con actores pblicos y
privados.
Ajuste de acuerdo con disponibilidades
presupuestales del MAGAP y MIPRO.
Fuente: Elaboracin de los autores.
Los logros ms importantes
Este proceso de cooperacin tcnica ha permitido obtener cuatro productos concre-
tos: un diagnstico integral de la agroindustria, denicin de los lineamientos del Plan
Nacional de Desarrollo Agroindustrial, el fondo incluyente y la plataforma de apoyo.
1. Un diagnstico integral de la agroindustria ecuatoriana validado por actores
pblicos y privados representativos de la actividad. Su objetivo fue conocer la
situacin de la agroindustria en el pas, as como la de los sectores con los que se
relaciona. En el Cuadro 2 se presenta un breve resumen de algunas de sus princi-
pales conclusiones. En el Cuadro 3 se destacan caractersticas especiales de los tres
tipos de cadenas identicadas.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Cuadro 2. Datos relevantes del diagnstico.
Marco legal y de polticas
No hay vinculacin entre la poltica ambiental y la de competitividad.
No se han generado incentivos para el sector agropecuario.
El nanciamiento para el sector es bajo, caro y concentrado.
Agroindustria rural
A pesar de su importancia y su potencial, recibe poco apoyo gubernamental.
Medio ambiente
Varias actividades agroindustriales generan severos impactos en el medio ambiente y no existe con-
ciencia sobre su efecto.
El 46% de las industrias alimentarias no tratan sus desechos slidos.
Bienes y servicios
La agroindustria ecuatoriana se abastece principalmente de materia de origen nacional.
Para la mayora de las actividades incluidas dentro del sector agroindustrial, la materia prima representa
ms del 60% del costo nal.
No hay un adecuado acceso a servicios bsicos (agua, electricidad y telfono).
No hay oferta suciente con la calidad deseada ni en servicios como informacin de mercados, ca-
pacitacin y asistencia, adecuada a las necesidades de las mipyme.
Comercializacin
Casi la mitad de las agroindustrias comercializa sus productos va intermediarios.
El transporte de carga, especialmente el areo, tiene costos altos que disminuyen la competitividad
de la oferta ecuatoriana.
El 61% de las agroindustrias invierten solo de 0 a 3% de su presupuesto en publicidad.
Calidad e inocuidad
En Ecuador, la aplicacin de conceptos de sanidad y su gestin es reciente y an incipiente.
Solo 20% de las agroindustrias grandes y medianas aplican normas de calidad.
Se requiere un ajuste y modernizacin de la institucionalidad pblica vinculada.
Tecnologa
Un poco menos del 60% de las industrias utiliza procesos semi-automticos.
Casi un 40% de las industrias ha lanzado ms de tres productos en los ltimos aos.
La mayor parte de las industrias destina entre 0 y 5% de su presupuesto a actividades de investigacin
e innovacin.
Institucionalidad y asociatividad
Hay debilidad en los procesos de organizacin de los productores agropecuarios.
Hay un incipiente y lento desarrollo de las organizaciones de cadena.
Los consejos consultivos del MAGAP no han desarrollado su potencial.
Fuente: Elaboracin de los autores.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
Cuadro 3. Tipologa de cadenas y caractersticas.
Caractersticas de las principales cadenas agroproductivas
Cadenas destinadas al
mercado nacional
Cadenas tradicionales de
exportacin
Cadenas no tradicionales de
exportacin
Importante presencia de
pequeos y medi anos
productores.
Son las ms importantes desde
el punto de vista econmico,
donde los grandes producto-
res concentran gran parte de la
supercie cultivada.
La produccin primaria est en
manos de medianos y pequeos
productores principalmente.
Pocas estn slidamente
organizadas.
Hay buena organizacin, pero
con debilidades en la aso-
ciatividad de productores de
pequea escala.
Sus exportaciones han crecido pero
existe un potencial no explotado.
El incumplimiento de medi-
das sanitarias imposibilita a
algunos el acceso a merca-
dos y hay un importante pro-
blema en la productividad.
Bajos rendimientos.
La mayora de las exportaciones
son de productos primarios.
Las exportaciones de algunas ca-
denas han cado, debido al poco
valor agregado que ofrecen.
Fuente: Elaboracin de los autores.
2. Definicin de los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo Agroindustrial.
El plan se estructur alrededor de tres ejes: la mejora del entorno legal, el fortale-
cimiento de la institucionalidad pblica y el apoyo a las cadenas productivas.
La adecuacin de un entorno legal favorable. Se busca dotar a la agroindustria
de una ley especca donde se consideren, entre otros, los siguientes puntos:
Generacin de incentivos para la inversin, tales como: tributarios para inversio-
nes en territorios denidos, modicacin y adaptacin de instrumentos scales
(impuestos, aranceles), facilidad para la adquisicin de maquinaria, equipo,
repuestos e insumos, y el impulso a la incorporacin de capitales mediante la
promocin al desarrollo de sociedades annimas, con acciones transables en
puestos de bolsa.
Aumento de la cobertura del nanciamiento y generacin de instrumentos para
facilitar su acceso.
Optimizacin de la integracin comercial de Ecuador con el mundo va tratados,
acuerdos u otros, con regiones o pases.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Acompaamiento de las leyes existentes con un sistema integral de control
que incremente su ecacia.
Tratamiento especial del tema de sanidad e inocuidad, donde se consi-
dere la actualizacin de la normativa y la modernizacin del sistema de
registros sanitarios.
Vinculacin de las polticas ambientales con las de competitividad.
El fortalecimiento institucional del sector pblico. Con la implementacin de
este componente, se espera:
Fortalecer las instancias encargadas del tema agroindustrial en el MAGAP y el
MIPRO, tanto en el nivel central como en el provincial.
Mejorar y ampliar el alcance de los consejos consultivos del MAGAP, incluido
el componente agroindustrial en su trabajo.
Consolidar la institucionalidad de la Comisin Interministerial como una entidad
que se encargue del monitoreo y seguimiento de la ejecucin del plan.
Impulsar los sistemas nacionales de investigacin agropecuaria
y agroindustrial.
Mejorar el sistema nacional de certicacin de semillas y plantas.
Impulsar la promocin de exportaciones agropecuarias y agroindustriales.
Promover las alianzas pblico-privadas.
El desarrollo de cadenas agroindustriales. Mediante el desarrollo de este
componente, se prev un trabajo directo con los integrantes de las cadenas
agroindustriales del pas, centrado en cuatro temas: asociatividad, innovacin y
mejora tecnolgica, comercializacin, calidad y sanidad. En el taller se acord incluir
un quinto tema, la logstica, para establecer un plan de trabajo con el MIPRO. A
continuacin se listan los componentes de cada uno de los temas:
Asociatividad
v Promocin de la organizacin empresarial de los productores.
v Fortalecimiento de las organizaciones empresariales de la cadena agropro-
ductiva, con una visin de prestacin de servicios.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
v Promocin de alianzas privadas y el desarrollo de cadenas agroproductivas
en productos promisorios.
v Promocin del acercamiento entre la universidad y las empresas.
Innovacin y mejora tecnolgica
v Apoyo al diseo e implementacin de proyectos de investigacin y tecnologa.
v Asistencia tcnica en la mejora de rendimientos y procesos productivos.
v Desarrollo y utilizacin adecuada de la biotecnologa.
Comercializacin
v Favorecimiento de procesos de planicacin de la produccin sobre la
base de oportunidades identicadas en los mercados.
v Desarrollo de instrumentos que mejoren la transparencia y el acceso
a la informacin en las transacciones comerciales, tales como la Bolsa
de Productos Agropecuarios y Agroindustriales y las subastas agrcolas,
entre otros.
v Apoyo y promocin a acciones de diferenciacin de productos con base
en los atributos asociados con los territorios en los que se producen.
v Apoyo al desarrollo de marcas colectivas y a iniciativas enmarcadas en los
programas de desarrollo de marcas regionales y marca del pas.
v Impulso a las exportaciones.
Calidad y sanidad
v Establecimiento de mecanismos que faciliten la adopcin y aplicacin
de tcnicas y metodologas de gestin, aseguramiento y acreditacin de
la calidad.
v Incorporacin de sistemas de informacin sobre requerimientos sanitarios
y de inocuidad en los mercados de posible destino.
Logstica
v Diseo del Programa de Desarrollo de Cadenas Agroindustriales del Plan
Nacional de Desarrollo Agroindustrial. Seguidamente se hace referencia a
algunos aspectos del programa:
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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o Alcance: Propiciar el acceso de actores privados y pblicos, articulados
con un enfoque de cadenas, a recursos nancieros canalizados por el
MIPRO, para atender necesidades de asistencia tcnica, capacitacin
y certicacin en aspectos de: asociatividad, innovacin tecnolgica,
comercializacin, calidad/sanidad y logstica. Eventualmente, en una
segunda etapa, se podra ampliar el nanciamiento para la adquisicin
de activos jos.
o Niveles de intervencin: Las intervenciones del programa estn orien-
tadas a tres niveles: micro-empresarial o local, de carcter regional o
territorial, y de alcance macro o nacional.
Lo micro-empresarial o local cubrir iniciativas presentadas por actores
privados o pblicos de las cadenas. Incluye ms de un componente: pro-
ductores + industriales, productores + comercializadores, industriales
+ comercializadores, entre otros). Las acciones estn dirigidas a:
n El desarrollo o fortalecimiento de organizaciones empresariales
de productores.
n La promocin, facilitacin, prueba e implementacin de articula-
ciones de pequeos y medianos productores agropecuarios con
empresas ancla.
Lo regional o territorial considerar iniciativas presentadas por actores
pblicos o privados, con un alcance regional o territorial, en los que
se enfaticen acciones colectivas ms all de una organizacin de pro-
ductores o de una empresa agroindustrial. Especcamente, se incluyen
propuestas para fortalecer el desarrollo institucional, de manera que
facilite la formulacin e implementacin de proyectos y planes de
negocios con perspectiva regional.
Lo macro o nacional considerar iniciativas de carcter nacional presen-
tadas por instituciones pblicas y entidades representativas del sector
privado, orientadas a acciones tales como:
n Desarrollo de institucionalidad de organizaciones de cadenas, na-
cionales o regionales (consejos, mesas, comits).
n Formulacin de planes estratgicos para el desarrollo a mediano
plazo de cadenas, a nivel nacional o regional.
n Sistemas de informacin que permitan medir el desempeo de la
cadena y sus organizaciones, a nivel nacional y regional.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
3. Fondo incluyente. Por medio de este fondo para el desarrollo de cadenas agroin-
dustriales, se co-nanciarn iniciativas presentadas a convocatorias que sern abier-
tas peridicamente para recibir propuestas de trabajo enmarcadas dentro de los
niveles de intervencin previamente descritos. El fondo colocar recursos a manera
de capital semilla, que servirn para apalancar recursos nancieros de otras fuentes
pblicas y privadas.
4. Plataforma de apoyo. Mediante esta plataforma, se implementarn acciones
tales como:
Asistencia tcnica en la identicacin y formulacin de proyectos, de forma
que la debilidad que pueda existir sobre este tema en regiones o cadenas es-
peccas no se convierta en un obstculo para la presentacin de propuestas
ante el fondo.
Anlisis del desarrollo de un sello que permita diferenciar en los mercados
productos agroindustriales que cumplan con exigencias de calidad y tengan
atributos especcos reconocidos por nichos de mercado (natural, salud, territo-
rio, naturaleza, entre otros. Para esto se debern considerar elementos como:
v Articulacin con las iniciativas marca pas y marca producto.
v Articulacin con el desarrollo de institucionalidad y facilidades para la apli-
cacin y certicacin de: buenas prcticas agrcolas (BPA), buenas prcticas
pecuarias (BPP) y buenas prcticas de manufactura (BPM).
Anlisis del aprovechamiento y reutilizacin de activos improductivos o insu-
cientemente utilizados (centros de acopio, plantas de enfriamiento, camales,
unidades productivas, plantas piloto en centros educativos, bancos de maqui-
naria y otros) que apoyen el desarrollo de proyectos.
Presentacin e incidencia en la toma de decisiones polticas para la implemen-
tacin de instrumentos que faciliten el desarrollo de cadenas agroindustriales,
tales como fondos parascales y otros que se identiquen.
En la Figura 2, se presenta de forma grca el programa.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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SECCIN 3
Lecciones aprendidas
Producto de este largo y complejo proceso, se pueden extraer lecciones que pueden
servir de elemento de referencia para el desarrollo de iniciativas similares en contextos
como el sealado en Ecuador.
El diseo e implementacin de instrumentos de poltica de apoyo al desarrollo
agroindustrial requieren de un trabajo intersectorial en el que participen, por los
menos, los ministerios de agricultura e industria y, preferentemente, las entidades
con el apoyo poltico del ms alto nivel en el sector ejecutivo.
La evidencia ms concreta del apoyo a un proceso de esta naturaleza se maniesta
en el momento de la asignacin de presupuestos a los instrumentos especcos
de la poltica planteada.
Se debe tomar en cuenta que se trata de un largo proceso y que, por ende, tardar
para que se vean los resultados.
Resulta clave la incorporacin del sector privado desde el inicio del proceso, dado
que permite validar permanentemente la pertinencia de las propuestas que se
presenten y considerar las necesidades reales de los usuarios nales de las polticas.
Adems, dada la alta rotacin de los representantes del sector pblico, se convierten
en el componente que le da continuidad a la tarea.
Se requieren mecanismos como la Comisin Interinstitucional, con una secretara
tcnica desempeada por una entidad con reconocimiento, que garantice neutra-
lidad y conanza. Este es un medio eciente que permite el encuentro y el dilogo
entre los diferentes actores pblicos y privados participantes.
El acompaamiento tcnico y poltico del IICA es fundamental para desarrollar
un proceso como este, pues asegura la articulacin, el equilibrio institucional y el
seguimiento de la calidad tcnica de las propuestas.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Literatura consultada
Banco Central del Ecuador. 2009a. Boletn estadstico mensual (julio). PIB por industria. Quito, EC.
________. 2009b. Gasto de consumo nal de los hogares residentes por producto. Cuentas
Nacionales. Quito, EC.
IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura). 2006. Seminario de Economa
Agrcola. Nuevas tendencias del mercado mundial agroalimentario y el proceso de nego-
ciaciones comerciales. MX.
Ministerio de Agricultura y Ganadera del Ecuador. 2006a. Polticas de Estado para el sector
agropecuario ecuatoriano 2006-2017. Quito, EC.
________. 2006b. Diagnstico integral de la agroindustria. Quito, EC, IICA.
________. 2007. Plan de Desarrollo 2007-2010 Agropecuario, Forestal y Acucola. Quito, EC.
Ministerio de Industrias y Competitividad del Ecuador; ONUDI (Organizacin de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial). 2007. Metodologa de clasicacin de productos de
exportacin segn grados de competitividad. Quito, EC.
SENPLADES (Secretara Nacional de Planicacin y Desarrollo). 2007. Plan Nacional de Desarrollo.
Quito, EC.
Servicio de Informacin y Censo Agropecuario. s.f. Estudios de cadenas agroindustriales. Quito, EC.
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 181 |
Fortalecimiento de agroindustrias y microempresas rurales
en La Selva Lacandona, Chiapas, Mxico
Hernando Riveros, Franois Boucher y Marvin Blanco
Introduccin
En el artculo se presentan el contexto, el marco conceptual, el alcance y la meto-
dologa de la intervencin, as como los resultados alcanzados y las lecciones apren-
didas por el consorcio formado entre el Instituto Interamericano de Cooperacin
para la Agricultura (IICA), el Centro de Cooperacin Internacional en Investigacin
Agrcola para el Desarrollo (CIRAD), el Centro Agronmico Tropical de Investigacin
y Enseanza (CATIE), como producto del asesoramiento brindado en el ao 2007 al
Proyecto Desarrollo Social Integrado y Sostenible, Chiapas, Mxico (PRODESIS), para
la creacin y el fortalecimiento de agronegocios y microempresas rurales, en el marco
del Programa Integral para el Desarrollo Sustentable de La Selva (PIDSS), nanciado
por el gobierno del Estado de Chiapas y la Unin Europea; as como de las acciones de
seguimiento que se han venido ejecutando en el perodo 2008-2009.
El propsito de este trabajo de consultora fue contribuir a: a) reducir pobreza;
b) disminuir la presin sobre recursos naturales de La Selva Lacandona; y c) formular
y replicar polticas de desarrollo social en un marco de desarrollo territorial, partici-
pativo y sostenible. Su objetivo especco fue dinamizar la generacin de capacidades
en los grupos empresariales que estaban siendo apoyados por PRODESIS, mediante
acciones en cinco ejes: a) innovacin tecnolgica y asistencia tcnica, b) administra-
cin; organizacin y nanzas, c) comercializacin, d) informacin y e) fortalecimiento
organizativo local y regional.
En ese marco, se acompa el desarrollo de 16 proyectos clasicados como de transfor-
macin agroalimentaria (caf tostado y molido, chocolate de taza, hongos comestibles,
herboristera, tortillas de yuca-maz, envasados de pacaya
16
y mermeladas), de artesana
(bordados, uniformes escolares, pita o ixtle) y otros (empacadora de bananos, purica-
dora de agua, alimentos balanceados). La mayora de ellos iniciaron sus actividades sin
tener conocimientos empresariales previos, especialmente del mercado.
16 Chamaedorea elegans de la familia Arecaceae, con otros nombres vulgares como palmera de saln.
La parte comestible de la palma es el interior de la vaina que crece en el tallo. Se consume como parte
de ensaladas en forma fresca o como conserva.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 182 |
SECCIN 3
Posteriormente, durante el perodo 2008-2009 el IICA, junto con el CIRAD, han dado
seguimiento a la intervencin y han apoyado la aplicacin del plan de sostenibilidad
que se formul como parte del trabajo inicial de la consultora.
El territorio
El rea donde se brind la cooperacin es La Selva Lacandona, que se ubica en la regin
tropical del sureste del Estado de Chiapas, en Mxico, frontera con Guatemala. Esta
regin representa el 24% del territorio estatal. Se encuentra bastante aislada del resto
del territorio nacional, tiene altos niveles de pobreza y en los aos noventas fue centro
de conictos sociales, el ms conocido, liderado por el Ejrcito Zapatista de Liberacin
Nacional. En el mapa siguiente se muestra la ubicacin del Estado de Chiapas.
Fuente: Tomado de Mapas de Mxico 2009.
El rea de intervencin cuenta con una supercie forestal considerable e importantes
reas naturales protegidas que paradjicamente coexisten con la tasa de deforestacin
ms alta del pas. Adems, es un territorio con un rico patrimonio cultural, histrico y
arqueolgico, en el que se presentan diversas formas de tenencia de tierra tales como:
ejidos, bienes comunales, parajes, nuevos centros de poblacin ejidal y rancheras,
con una poblacin aproximada de 155 000 habitantes, en su mayora campesinos
indgenas de las etnias lacandn, tzeltal y chol, adems de otros grupos migrantes de
mestizos e indgenas, junto con una pequea presencia de zoques, tzotzil y tojolabal
(PRODESIS 2006a).
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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La zona muestra indicadores de desarrollo extremadamente bajos: solo el 24% de la
poblacin tiene acceso a servicios de salud, el 33% de los mayores de 15 aos son anal-
fabetos, entre el 89% y el 92% de los trabajadores recibe menos de dos salarios mnimos,
el 40% de las viviendas no tienen servicio de agua potable y carecen de servicio de
drenaje, y el 82% de las personas viven en comunidades con altos o muy altos grados
de marginalidad (PRODESIS 2006b).
El sistema agrcola se compone principalmente de maz, frijol, cacao y caf, con produc-
tividades muy bajas, en los que se continan aplicando tecnologas mayas sustentadas
en la tuba, la roza y la quema. Existen tambin explotaciones porccolas y ganaderas
de pequea escala que sirven para utilizar los excedentes de los granos. Tambin se ha
desarrollado en los ltimos aos el turismo, en nichos especiales como el alternativo,
solidario, ecoturismo, aunque todava es una actividad incipiente (PRODESIS 2006c).
Los emprendimientos objeto de la intervencin
Los objetos de la intervencin fueron 16 agroindustrias y microempresas rurales (AIR
y MER), cuyo detalle se presenta en el Cuadro 1.
Cuadro 1. Relacin de agroindustrias rurales consideradas en la consultora sobre
microempresas del consorcio IICA-CIRAD-CATIE.
Territorios Microrregiones Agroindustrias rurales y localizacin especca
Comitn de
Domnguez
Nuevo Huixtn Herboristera (Nuevo Jerusaln, Mpio. Las Margaritas)
Artesana (Nuevo Jerusaln, Mpio. Las Margaritas)
Artesana (San Pedro Yutniotic, Mpio. Las Margaritas)
Embotelladora de agua (Nuevo Huixtn, Mpio. Las Margaritas)
Maravilla
Tenejapa
Empacadora de pltano (Municipio de Maravilla Tenejapa)
Amatitln Procesadora de chocolate (San Felipe Jatat, Mpio de
Maravilla Tenejapa)
Grupo de mujeres panaderas (San Felipe Jatat,
Mpio. Maravilla Tenejapa)
Francisco I.
Madero
Envasado de pacaya (Tziscao, Municipio de la Trinitaria)
Tostado, molido y envasado de Caf (Tziscao, Municipio de
la Trinitaria)
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
Palenque Marqus de
Comillas
Artesana de pita (Zamora Pico de Oro, Mpio. Marqus
de Comillas)
Benemrito de
las Amricas
Alimentos balanceados (Nuevo Orizaba, Mpio de Benemrito de
las Amricas)
Ropa deportiva (Benemrito de las Amricas)
Comunidad
Lacandona
Tortilladora (Lacanja-Chanzayab, Mpio. Ocosingo)
Artesana (Frontera Corozal, Mpio. Ocosingo)
Ocosingo Na-ha Hongos seta (El Tumbo, Mpio. Ocosingo)
Tostado, Molido y envasado de caf orgnico (Ignacio Zaragoza,
Mpio. Ocosingo)
Fuente: Elaboracin de los autores.
El marco conceptual
El proceso de asistencia tcnica se fundament en los conceptos de agroindustria y
microempresa rural, las relaciones entre agroindustria rural (AIR) y territorio, las con-
centraciones geogrcas de AIR y los sistemas agroalimentarios localizados (SIAL).
Tradicionalmente, las diferentes visiones de apoyo al desarrollo y fortalecimiento de
las agroindustrias rurales se han centrado en las unidades empresariales y productivas
especcas. Recientemente comienzan a aplicarse enfoques que orientan las interven-
ciones dentro de un marco integral del territorio, en los que se destaca la importancia
de las relaciones de proximidad, mediante la valoracin y visibilidad de las concentra-
ciones de agroindustrias rurales existentes en mltiples territorios de Amrica Latina,
alrededor de productos como panela, quesos artesanales, bocadillos de fruta o almidn
agrio de yuca, en regiones cuyas caractersticas especcas de climas, suelos, entorno
socioeconmico y cultural son favorables a su produccin (Boucher 2005).
Las potencialidades y los retos de estas concentraciones pueden identicarse a partir de las
teoras de la economa del territorio que insisten en la importancia de la descentralizacin,
los procesos de desarrollo local, la revitalizacin de las culturas regionales, los productos del
terruo que aportan nuevos elementos sobre la importancia del territorio y la territorialidad,
lo cual puede ser la respuesta local a la bsqueda de un mayor bienestar y desarrollo.
Dentro de esa lnea de pensamiento, se ha desarrollado el concepto de sistemas agroali-
mentarios localizados (SIAL), los cuales pueden considerarse como una forma especca
de sistemas productivos locales, pero tambin como un tipo de clster
17
rural particular
que tiene capacidades para activarse mediante acciones colectivas. La caracterstica
17 Clster se reere a un agrupamiento de empresas en un espacio dado.
Cuadro 1 (continuacin).
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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principal de los SIAL reside en su relacin especca entre el sistema agroalimentario
y el territorio: hacia atrs con el sector agrcola, lo que permite valorar los recursos
naturales y fortalecer la relacin con el terruo, y hacia delante con los consumidores,
con la valorizacin de la calidad asociada con el origen de los productos (Boucher
2002). Este enfoque es la base conceptual de la metodologa aplicada en la consultora,
la cual se presenta con mayor detalle a continuacin.
La metodologa y el alcance de la intervencin
La metodologa aplicada en la intervencin en La Selva Lacandona se fundamenta en
las dinmicas de desarrollo sustentadas en acciones colectivas que permiten activar
los recursos especcos o territoriales, sobre la base de los vnculos entre proximidad,
accin colectiva y calicacin o diferenciacin de los productos agro-alimentarios,
como lo sealan Schmitz (1997) y Torre (2000), aplicadas en un SIAL.
Se reconoce el desarrollo de tres etapas sucesivas en el proceso de activacin:
a) diagnstico; b) accin colectiva estructural, que busca, mediante acciones colectivas,
la conformacin de un grupo como por ejemplo una asociacin, una cooperativa u
otra forma de organizacin; y c) una accin colectiva funcional que se apoya sobre la
construccin de un recurso territorializado en relacin con la calidad: marca colectiva,
sellos, apelaciones de origen (AOC) y otras (Boucher 2004). En la Figura 1 se presenta
una aproximacin esquemtica de este proceso.
Figura 1. Metodologa de referencia para los sistemas agroalimentarios localizados.
Elementos metodolgicos
1ra etapa 2da etapa 3ra etapa
Diagnsco
Dilogo para la
acvacin
Acvacin
Historia
Territorio
Productos
Actores
Recursos y acvos
especcos
Saber - hacer locales y
procesos de la
innovacin
Arculaciones
FODA
Accin colecva
Decisiones parcipavas
Talleres parcipavos
Plan de acvacin
Perles de proyectos
Procesos en marcha:
Asociaciones
Marcas colecvas
Denominaciones de origen
Negociacin y puesta en
marcha de proyectos
Coordinacin de actores
Conanza
Ventajas
acvas
Ventajas
pasivas
Acercamiento Profundizacin
Fuente: Boucher 2002.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 186 |
SECCIN 3
Con estos antecedentes, la estrategia general de la intervencin del consorcio se estruc-
tur alrededor de dos ejes: el apoyo a proyectos individuales y una estrategia global a
nivel de territorio, tal como se visualiza en la Figura 2.
La propuesta se concibi dentro de una visin participativa e integradora con nfasis
en la sostenibilidad del proceso, donde se buscaba fortalecer tanto las capacidades de
las unidades agroempresariales, como su articulacin con la institucionalidad local.
Figura 2. Estrategia de intervencin aplicada por el consorcio IICA, CIRAD, CATIE en
la asesora a las agroindustrias y microempresas de la Selva Lacandona.
Sostenibilidad
Estrategia
Capacitacin
Giras, pasantas
Asesoras tcnicas
Alianza AIR SL
Marca colectiva
Articulacin y coordinacin
de actores
Tecnologa, calidad,
Comercializacin,
Administracin,
informacin
Apoyo a proyectos
individualizados
Estrategia global
territorio
Fuente: Elaborado por los autores.
Principales acciones desarrolladas
Las actividades que se han desarrollado se pueden dividir en dos etapas: la de trabajo
intensivo, que se efectu en el marco de la consultora para el PRODESIS y fue ejecutada
en el 2007; y la de acompaamiento y seguimiento a los resultados alcanzados, que se
inici desde el 2008 y que continuar hasta diciembre del 2010.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 187 |
La etapa de trabajo intensivo (2007)
Las acciones realizadas en esta etapa se pueden dividir en tres fases: preparacin, de-
sarrollo tcnico y proyeccin.
v
La fase de preparacin incluy la identicacin y sensibilizacin de actores,
as como la recopilacin y sistematizacin de antecedentes.
v
La fase de desarrollo tcnico comprendi el desarrollo de actividades en
las ya mencionadas reas de intervencin tcnica del proyecto: innovacin tecnol-
gica y asistencia tcnica; administracin; organizacin y nanzas; estrategias comer-
ciales; informacin y fortalecimiento organizativo local y regional, dentro de las que
se destacan:
Las realizadas en las reas de innovacin tecnolgica y asistencia tcnica,
administracin, organizacin, nanzas y estrategias comerciales, focalizadas en
la formacin de recursos humanos mediante la utilizacin de material pedag-
gico preparado especialmente para estas tareas y adaptado a las caractersticas
y actores especcos de cada proyecto agroindustrial-microempresarial.
La organizacin de miniferias y de una feria en la plaza central de San Cristbal
de las Casas, para apoyar el desarrollo del rea de estrategias comerciales.
La elaboracin de chas tcnicas de procesos, productos, equipos y casos
exitosos de AIR, las cuales se incorporaron a un sistema de informacin ms
amplio que funciona en el marco del PRODESIS.
El fortalecimiento organizativo local y regional, mediante:
La organizacin de encuentros y mesas de consulta que faciliten el acerca-
miento de la oferta y la demanda de servicios tcnicos y nancieros.
La realizacin de eventos y visitas para fortalecer los vnculos entre las
microempresas y las agroindustrias rurales con los centros ecotursticos
de la zona.
La promocin y el apoyo a la creacin de una organizacin que reuniera a
las microempresas y agroindustrias rurales: la Alianza de las Agroindustrias
Rurales de la Selva Lacandona.
El acompaamiento del proceso de creacin y manejo de una
marca colectiva.
v
La fase de proyeccin y seguimiento se centr en la formulacin y
socializacin de un plan de sostenibilidad, en el establecimiento de un acuerdo
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 188 |
SECCIN 3
con la Universidad de los Altos de Chiapas y en el inicio del desarrollo de un sello
del territorio.
La etapa de seguimiento y acompaamiento (2008 y 2009)
El IICA y el CIRAD, comprometidos con el proceso iniciado en la consultora, decidie-
ron seguir acompaando la dinmica que se haba generado con miras a darle alguna
sostenibilidad al proceso y luego de la nalizacin del PRODESIS. Para ello se han
realizado acciones con recursos propios como las siguientes:
Acompaamiento a los procesos de cambio tcnico, desarrollo de bienes y servicios
e implementacin de sistemas de control de calidad en las microempresas.
Asistencia tcnica a la Alianza de las Agroindustrias Rurales de la Selva Lacandona
para el desarrollo de su marca colectiva y al Gobierno del Estado para la implemen-
tacin de un sello territorial.
Organizacin de ferias, festivales y ruedas de negocios.
Principales resultados alcanzados
Los resultados alcanzados en el proceso se pueden agrupar en dos categoras: los lo-
grados a nivel individual de microempresas y agroindustrias rurales y los obtenidos,
con un enfoque de territorio.
A nivel individual de las microempresas y agroindustrias rurales
La totalidad de los grupos que antes de la consultora tenan las bases de una gura
jurdica cooperativa, asociaciones, sociedades o similares mantuvieron una lnea
de consolidacin de su desarrollo, en aspectos como: mejora en aspectos tcnicos y
de gestin de calidad, adopcin de estrategias de gestin empresarial y progreso en
las condiciones en las que pretenden llegar con sus productos a los mercados.
Los dems grupos tuvieron algunos avances en el proceso. Algunos decidie-
ron no gestionar una gura jurdica, principalmente por las tradiciones de or-
ganizacin comunitaria y aspectos culturales, usos y costumbres de algunos de
ellos, que no encuentran justicacin social ni econmica para establecer una
organizacin empresarial.
El 25% de los grupos han denido metas de produccin, con base en la capacidad
de los equipos que poseen y el capital de trabajo con el que cuentan, en efectivo y
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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en especie. Tambin han tomado conciencia de realizar controles durante el proce-
samiento de productos y de aplicar prcticas de higiene y gestin de la calidad.
Todos los grupos han desarrollado capacidades para calcular sus costos de pro-
duccin y comprenden la importancia de establecerlos para poder jar precios de
venta y saber si estn teniendo utilidades.
Todas las unidades empresariales conocen, comprenden y valoran el concepto de
capital de trabajo y entienden que sin l es casi imposible mantener los empren-
dimientos en operacin.
En ms del 60% de las iniciativas, se nombraron personas responsables de las tareas
de gerencia, procesamiento, venta y nanzas, quienes han desarrollado capacidades
en aspectos bsicos de administracin de empresas, nanzas, tecnologa, procesos,
higiene, calidad y comercializacin. En todos los casos se ha identicado la necesi-
dad de contar con una administracin especializada, a cargo de una persona ajena
al grupo.
Ms de la tercera parte de los grupos comprende y reconoce la importancia de
realizar aportes monetarios para capitalizar las organizaciones empresariales. Los
grupos tambin identicaron la necesidad de hacer inversiones que complementen
las donaciones del programa.
Las unidades empresariales disponen de informacin sobre sus posibilidades y
formas de acceder a nuevos mercados. Un 50% ha identicado sus clientes poten-
ciales y ha reconocido la necesidad de mejorar en aspectos de diseo del producto,
calidad, precio, diversicacin y volumen.
Un 40% de las microempresas y agroindustrias rurales establecieron contactos con
instituciones oferentes de servicios y con empresas del mismo sector.
A nivel colectivo y dentro de un enfoque territorial
Se cre y se deni un esquema bsico de organizacin, la Alianza de las AIR de
la Selva Lacandona, instancia representante de sus socios, facilitadora del acceso a
servicios de apoyo apropiados y promotora de los atributos de los productos, que
garantiza productos y servicios de calidad a los consumidores.
La Alianza fue constituida por los 16 grupos de agroindustrias rurales apoyados por
el PRODESIS y sujetos de la consultora. Su sede se encuentra en la Universidad
de los Altos de Chiapas, donde opera su Secretara Tcnica, cuyo encargado recibe
asesora permanente del Especialista en AIR de la Ocina del IICA en Mxico.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 190 |
SECCIN 3
Se prev que otros grupos podrn ser miembros de la Alianza siempre que cumplan
con determinados requisitos, como estar ubicados en la Selva Lacandona, tener una
actividad empresarial rural de tipo agroindustrial o microempresarial y que estn
dispuestos a aportar como cuota mensual el equivalente al 1% de sus ventas.
Los grupos empresariales conocen los conceptos y las ventajas de las marcas colec-
tivas, as como las exigencias del Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual para
su establecimiento. Con base en ello decidieron gestionar la marca Agroindustrias
Rurales de la Selva Lacandona y elaboraron una propuesta para su proceso de
implementacin con el siguiente logotipo:
Se establecieron las bases de una plataforma de intercambios entre los oferen-
tes de servicios y los microempresarios y agroindustriales rurales, que facilite la
movilizacin, organizacin y coordinacin de recursos locales permanentes en
el territorio, con nfasis en dos componentes: innovacin tecnolgica y acceso
a mercados. Para esta iniciativa, se cont con la respuesta positiva de universi-
dades e institutos localizados en el estado de Chiapas, como la Universidad de
los Altos de Chiapas, el Instituto de Capacitacin y Vinculacin Tecnolgica del
Estado de Chiapas (ICATECH), la Fundacin Len XIII y la Universidad Politcnica
de Chiapas.
Se espera que otros actores importantes de esa plataforma sean los centros ecoturs-
ticos, el Instituto de las Artesanas, los supermercados e industrias de alimentos con
programas de responsabilidad social, las asociaciones de hoteles y restaurantes de
las principales ciudades del Estado y algunos de los establecimientos de comercio
alternativo localizados en San Cristbal de las Casas.
A nivel individual, cabe destacar el establecimiento de la Incubadora de la Alianza
de las AIR de la Selva en la Universidad de los Altos de Chiapas (UACH).
El Gobierno del Estado de Chiapas ha puesto en marcha la iniciativa sello de ca-
lidad para promover productos de la agroindustria chiapaneca, alternativa para
potenciar la competitividad de los productos chiapanecos y apoyar a las pequeas
agroindustrias para la comercializacin de sus productos, a travs de la distincin
y valoracin de sus atributos de calidad diferenciadores. Con este sello, se quiere
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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valorar el origen y la tradicin de su procesamiento, el respeto por el medio am-
biente y la aplicacin de conceptos del comercio justo, de acuerdo con criterios
adaptados de la propuesta para el establecimiento de un sello de calidad para
promover productos de la pequea agroindustria rural en Amrica Latina (FAO et
al. 2002).
Reexiones y lecciones aprendidas
Junto con los avances sealados, en el perodo de seguimiento y acompaamiento, se
lograron observar problemas y limitaciones en las relaciones intergrupales, liderazgos,
origen de los proyectos y condiciones del entorno en las agroindustrias y microem-
presas rurales, tales como:
Liderazgos verticales, que ocasionan poca capacidad para delegar, dependencia,
recelo y divisiones en los grupos. Esto tambin genera la concentracin de todas
las decisiones operativas, administrativas y nancieras.
Salida de miembros que han participado de los procesos de desarrollo y consolida-
cin de los proyectos, pero que realmente no estaban comprometidos, o queran
aprovechar los apoyos para su inters particular ms que el colectivo.
Distincin de algunos miembros que, sin ser lderes tradicionales, comienzan a des-
tacarse a raz de los nuevos procesos, lo cual genera celos y envidias. En ocasiones,
se convierten en nuevos ncleos de poder, lo que provoca distorsiones dentro de
la organizacin tradicional de las comunidades. Normalmente terminan saliendo
de los grupos originales.
Dependencia, generada por la aplicacin de instrumentos de poltica paternalistas
desde hace varios aos, lo que adems propicia la dispersin de los lderes y los
actores ms activos, en razn de la mltiple y descoordinada oferta de proyectos
y apoyos.
Dicultad para la toma de decisiones en los grupos que inicialmente se promo-
vieron con la participacin de 100 a 300 miembros, sin un objetivo empresarial
compartido ni claro.
Decisiones en los precios que sacrican utilidades y ponen en riesgo la sostenibi-
lidad de las iniciativas, pero que han sido tomadas con el afn de captar mercados
o de recuperar rpidamente inversiones.
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SECCIN 3
Condiciones bsicas para el desarrollo de agroindustrias y microempresas rurales
Es claro que los proyectos de negocios en los que se agregue y retenga valor en las
zonas rurales pueden ayudar a grupos de pobladores a mejorar sus ingresos y a generar
capacidades para salir de la pobreza. Sin embargo, previamente se debe crear un entorno
favorable para la creacin de pequeas empresas, en aspectos como infraestructura,
comunicaciones, acceso y calidad de los servicios pblicos y acceso a los factores de
produccin: capital, trabajo, tecnologa e informacin, condiciones que no se dan en
el caso de la Selva Lacandona.
Tambin es necesario rearmar que este tipo de iniciativas no constituyen instrumentos
para superar situaciones de marginalidad y pobreza extrema, en donde las expectati-
vas de los pobladores se centran primero en la satisfaccin de las necesidades bsicas
alimentacin, vivienda, vestuario, salud, educacin y donde hay muy poca posibilidad
de contar con bienes excedentarios que se puedan convertir en materias primas de
agroindustrias rurales.
Caractersticas de los territorios que condicionan el desarrollo de agroindustrias y
microempresas rurales
El territorio donde se desarrolla la experiencia presentada en este artculo se caracte-
riza por ser zona de frontera, colonizacin y fractura social, cuyas dinmicas inuyen
negativamente en el desarrollo de las microempresas y las agroindustrias rurales. Entre
otras caractersticas, se destacan:
Dispersin de pequeas comunidades e insuciente desarrollo de infraestructura
y servicios (productivos y sociales).
El avance en la ocupacin de espacios protegidos que se realizan como parte de
las estrategias de supervivencia de los pobladores, pero sobre el cual no se pueden
construir procesos sostenibles de desarrollo.
La baja capacitacin de los inmigrantes al territorio, resultado de su propio nivel
bsico de educacin, la poca compatibilidad entre sus conocimientos previos y las
experiencias que deben enfrentar en la nueva realidad y la limitada oferta local de
educacin y extensin.
La falta de cohesin social, producto de diferencias culturales (lenguaje y religin)
y de conictos, que diculta la creacin de slidas relaciones de proximidad y el
desarrollo de acciones colectivas.
La existencia de actividades ilcitas (contrabando diverso, manejo de migrantes,
narcotrco) que ofrecen modelos de generacin de altos ingresos y utilidades y
promueven el xito econmico a corto plazo, sin importar los medios.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Asimismo, elementos culturales asociados a las tradiciones, usos, costumbres, organiza-
cin de etnias indgenas y comunidades campesinas, incluidos aspectos como la toma
de decisiones, la propiedad o el papel de la mujer, generan retos importantes para la
transmisin y aplicacin de conceptos asociados con el desarrollo de negocios rurales,
como la rentabilidad, la capitalizacin, la competitividad, en el marco de espacios don-
de ha prevalecido la organizacin y la propiedad colectiva y donde no se conocen ni
se aplican conceptos como ahorro, apropiacin y competencia. La incorporacin de
iniciativas empresariales en este contexto podra generar fracturas en las comunidades,
donde normalmente aparecen miembros motivados por el cambio, frente a otros que
preeren mantener la tradicin.
Tambin se presentan dicultades relacionadas con principios y valores de los grupos
y sus miembros: desconanza, autoritarismo, envidias, aprovechamiento, pasividad,
deslealtad, lo cual menoscaba cualquier proceso fundamentado en el capital humano
y el tejido social.
Prcticas de las instancias promotoras de procesos de desarrollo de agroindustrias y
microempresas rurales que dicultan el logro de resultados sostenibles y de impacto
A partir de la experiencia presentada, se pueden sealar tambin algunas prcticas de
las entidades pblicas y privadas promotoras de procesos de desarrollo con base en
la generacin de capacidades empresariales locales, que obstaculizan el alcance de los
cambios esperados. Dentro de estas se pueden sealar:
El impulso a proyectos que surgen de polticas paternalistas, lo que limita el desa-
rrollo del espritu empresarial.
La formulacin de proyectos desde las instancias centrales, sin participacin per-
manente de los actores directos. Esto diculta la apropiacin de las iniciativas por
parte de los principales interesados.
El apoyo a iniciativas que compiten directamente con emprendimientos similares
existentes en el territorio, que han surgido sin subsidios ni ayudas, sino como re-
sultado del esfuerzo de familias y grupos organizados.
La asignacin discrecional de benecios que crean distorsiones, desigualdades y
divisiones dentro de los grupos que se interesan ms en competir por esos favores
que en generar capacidades.
Presencia de una gran cantidad de programas de apoyo que actan sin coordina-
cin, lo que duplica acciones, concentra esfuerzos en ciertas zonas o actividades
a expensas de otras y genera inecacia en el uso de recursos.
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SECCIN 3
La generacin, no prevista, de nuevos ncleos y relaciones de poder dentro de los
grupos, lo cual podra ser la causa de tensiones y conictos.
Aplicacin de programas de capacitacin tradicional, que se traducen en pocos
resultados, dadas las caractersticas culturales de los actores, su nivel de educacin
y las formas como se manejan los procesos de aprendizaje en ese entorno.
Elementos para la sostenibilidad del proceso
En el territorio existen activos que apropiadamente gestionados podran ayudar a
superar las limitaciones y enfrentar las amenazas descritas anteriormente. Entre esos
se pueden destacar:
La aparicin de nuevas dinmicas econmicas, como los mercados orgnicos y el
turismo rural, que generan expectativas positivas dentro de los pobladores, especial-
mente en los jvenes que normalmente no se sienten atrados por la agricultura.
La capacidad de cooperacin y regulacin de algunas comunidades, lo cual permite
la creacin de grupos que comparten visiones y buscan alternativas comunes para
su desarrollo.
El aprovechamiento de la biodiversidad y el patrimonio cultural de la selva para
el desarrollo de agronegocios, basados en la diferenciacin y posicionamiento de
activos especcos en el territorio, con el n de atender demandas de grupos de
consumidores, interesados por la salud, la naturaleza, el ambiente, lo social y lo
extico. Esto ha favorecido el crecimiento de mercados como: el orgnico, el justo,
el interesado en las identidades geogrcas, el ecoturismo, el turismo de aventura
y el turismo cultural, entre otros.
Como resultado de la intervencin del proyecto, tambin se ha comenzado a construir
una institucionalidad sobre la cual se pueden sustentar los siguientes procesos, origi-
nados por actores directos e indirectos:
El establecimiento de la Alianza de las AIR de la Selva Lacandona, que facilita el
dilogo y la coordinacin de actores pblicos y privados en el territorio.
La puesta en marcha de la Incubadora de la Alianza de las AIR de la Selva en la
Universidad de los Altos de Chiapas (UACH), que se ha convertido en un referente
institucional de apoyo y contacto con los grupos de microempresarios y en un
punto de sensibilizacin de los jvenes para observar como posibilidad profesional
el trabajo con las AIR de la zona.
El inters del Gobierno del Estado en establecer el sello de calidad para promo-
ver productos de la agroindustria chiapaneca, con el objetivo de potenciar su
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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competitividad, principalmente mediante la valoracin del origen y la tradicin de
su procesamiento.
La institucionalidad de la Feria de las AIR de la Selva Chiapaneca, la cual se ha seguido
celebrando semestralmente, como resultado del inters de los grupos empresariales,
de la Incubadora de Empresas, del Gobierno del Estado y de la Municipalidad de
San Cristbal de las Casas.
Literatura consultada
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Sociedades Rurales, Produccin y Medio Ambiente 3(2):7-22, Universidad Autonoma
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Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 197 |
Fortalecimiento de negocios rurales en Huaura - Per
Gina Pancorbo, Hernando Riveros y Mara Febres
Introduccin
La provincia de Huaura, ubicada a 150 km de Lima, tiene una extensin de
4891,92 km
2
y cubre altitudes que van desde los 14 msnm hasta los 3742 msnm. Su
poblacin es de 194 738 habitantes
18
. Su principal actividad econmica es la agrope-
cuaria y le sigue en importancia la pesca, el comercio y la artesana.
La Ocina del Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA)
en Per inici sus actividades en dicha provincia en el 2001. En el 2004 comenz la
implementacin del proyecto Red de pueblos-fortalecimiento de capacidades econ-
mico-productivas locales en la provincia de Huaura. Para ello se dispuso del nancia-
miento y apoyo tcnico de la Corporacin Andina de Fomento (CAF) de acuerdo con
los principios del enfoque territorial de desarrollo rural, denido como un proceso
de transformacin multidimensional (econmica, socio-cultural, ambiental y poltico-
institucional) que se centra en el individuo, que busca competitividad, equidad en las
relaciones, identidad cultural, sostenibilidad en el empleo de los recursos y gobernabili-
dad democrtica, y que basa su accionar en el aprovechamiento de los recursos locales,
la inclusin, la cooperacin pblico-privada y la corresponsabilidad en la gestin del
desarrollo local.
En la primera fase, se cont con la asesora de la Corporacin Latinoamericana
Misin Rural (CLMR) de Colombia, entidad que previamente haba implementado en
Cundinamarca, Colombia, una estrategia basada en la gestin colectiva y la generacin
de redes de actores. El Proyecto Red de pueblos recogi las lecciones aprendidas de
esa experiencia y desarroll entre el 2004 y el 2005 una primera etapa con la ejecucin
del Centro de Servicios para el Desarrollo (CSD), organizacin no gubernamental con
conocimiento y experiencia ganada en la localidad.
El papel del IICA fue de facilitador y asesor tcnico para el fortalecimiento de capaci-
dades locales dirigidas a la gestin del desarrollo mediante la autogestin y a la insti-
tucionalidad, con base en el principio de cooperacin local, en cuatro distritos de la
provincia: Huaura, Santa Mara, Vgueta y Paccho.
18 Censo Nacional 2007: XI de poblacin y VI de vivienda.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 198 |
SECCIN 3
La segunda fase del proyecto, entre el 2006 y el 2008, sigui la misma estrategia de
tener como ejecutor local a una organizacin con experiencia y conocimiento de la
zona, en este caso el Instituto de Promocin del Desarrollo (INPRODES) de Per, y
continu con el fortalecimiento de las redes de cooperacin local en cuatro lneas de
intervencin: a) competitividad y desarrollo; b) territorio autnomo y participativo;
c) exclusin cero, tradicin y valores; y d) medio ambiente. Estas lneas de intervencin
corresponden a la interpretacin que los actores locales les dieron a las dimensiones
del enfoque territorial de desarrollo rural. El mbito de la intervencin se ampli a
ocho distritos: Huaura, Santa Mara, Vgueta, Paccho, Sayn, Carqun, Checras y mbar.
A continuacin se describe la situacin de las organizaciones en el inicio de la interven-
cin, la estrategia que sigui el proyecto para responder a este entorno, las actividades
y los resultados alcanzados. Se incluyen dos puntos adicionales: la descripcin de los
principales conictos y fortalezas que marcaron el rumbo de las organizaciones y las
percepciones de estas acerca de los resultados de la intervencin.
Las principales organizaciones empresariales intervenidas
A comienzos de la intervencin, muchos productores y empresarios se encontraban
en proceso de organizacin, con la motivacin de acceder a crditos para el nancia-
miento de sus actividades y tener mejores oportunidades en la comercializacin de
sus productos. Sin embargo, la mayora permanecan aislados, articulados a organiza-
ciones dbiles, dispersas y con conictos internos que originaron, en muchos casos,
la desvinculacin de sus miembros. Esta situacin se daba especialmente en aquellos
productores dedicados a la artesana de junco, crianza de cuyes, crianza de ganado,
produccin de leche, vid y vino.
Entre las organizaciones consolidadas y referentes en el territorio y con una alta moti-
vacin por la comercializacin y la gestin empresarial, se encontraban asociaciones
dedicadas a la produccin de melocotn y leche. Una de estas era Productores de
Melocotn (PROMEL), que agrupaba a ms de 500 fruticultores distribuidos en dife-
rentes microcuencas. La relacin con diversas instituciones privadas y pblicas les
permiti brindar asistencia tcnica y capacitacin a sus asociados, as como facilidades
de insumos agrcolas. A su vez, la organizacin gestion y logr que el Servicio Nacional
de Sanidad Agraria (SENASA) implementara el proyecto Erradicacin de la mosca de
la fruta en el Valle Interandino de Huaura-Sayn con una inversin total de US$4,5
millones (US$3,2 millones del Estado y US$1,3 millones de parte de las diferentes
comunidades involucradas).
En el marco del mencionado proyecto, se organiz la Asociacin Interprovincial de
Comits de Lucha para la Erradicacin de la Mosca de la Fruta (AICL), constituida con
el n de dar sostenibilidad a los logros del proyecto y facilitar condiciones y oportuni-
dades para la competitividad de frutales de la zona, como los duraznos de la variedad
huayco, las paltas de las variedades fuerte y hass, y la chirimoya.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 199 |
Otras organizaciones que se encontraban en proceso de organizacin, interesadas prin-
cipalmente en mejorar sus tcnicas de produccin y comercializacin eran la Asociacin
de Productores Andinos Mara Teresa de Calcuta (ASPAMATEC) y la Asociacin de
Artesanas Creativas (ARTECREA).
Por otro lado, a comienzos de la intervencin, ciertas organizaciones haban perdido
vida orgnica. Este es el caso de la Asociacin de Mujeres Artesanales del Norte Chico
(AMANCHIS), nica asociacin que por ese entonces agrupaba a tejedoras de artesana
de junco, y la Asociacin Albuferas de Medio Mundo, que si bien en un inicio estuvo
motivada por la entrega de mdulos de cuyes por parte del gobierno local, se desarticu-
l al poco tiempo. En ambos casos, se dio un proceso de desorganizacin relacionado
con conictos internos y problemas de funcionamiento.
Una de las principales dicultades que debieron enfrentar en esa poca las organizacio-
nes fue el acceso a fuentes de nanciamiento. En ese entonces, nanciaban sus labores
de tres formas: con el aporte de sus propios miembros, mediante crditos de las cajas
municipales y a partir de habilitadores, personas que brindan capital de trabajo a los
productores con la condicin de que les vendan el producto.
La estrategia de intervencin en el territorio y el fortalecimiento de los negocios
rurales en ese marco
La estrategia del proyecto se puede resumir en cuatro etapas: a) aproximacin al terri-
torio; b) construccin de redes de cooperacin local; c) identicacin de necesidades
y oportunidades; y d) implementacin del plan de accin (Figura 1).
La estrategia de acercamiento al territorio se fundamenta en la sensibilizacin de actores
locales, como instituciones del sector salud y educacin, lderes de la sociedad civil,
asociaciones de productores, instancias de concertacin y universidades, con nfasis
en la cooperacin y el fortalecimiento de las capacidades locales. El producto buscado
es la formacin de grupos de liderazgo colectivo (GLC) en cada distrito.
Los GLC se formaron con el objetivo de generar un liderazgo colectivo basado en el es-
tablecimiento de una comunicacin permanente y transparente y en la promocin de la
construccin de una red de cooperacin local de mbito distrital. Para su conformacin, se
consideraron los siguientes principios: autonoma, compromiso, conanza, cooperacin y
honradez. El proyecto brind capacitacin a cada red para su fortalecimiento organizacional
y de liderazgo; adems, prest asesora para la obtencin de sus personeras jurdicas.
Cada red de cooperacin local reuna a un grupo representativo de organizaciones e
instituciones de su respectivo distrito, con el propsito de fortalecer la autonoma y
la autogestin, para lo cual se desarrollaron y aplicaron instrumentos, tales como un
portafolio de proyectos, un plan de capacitacin y asistencia tcnica, un fondo de
nanciamiento local y un centro de informacin (Figura 2).
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
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Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Figura 2. La red de cooperacin local.
Asamblea
Consejo Directivo
Comit de Crdito
Fondo de financiamiento
local
Portafolio de proyectos
Plan de capacitacin y
asistencia tcnica
Centro de Informacin
ORG
presta fondos
para
presta fondos
para
define define
administra
ORG ORG ORG ORG
Fuente: Elaboracin de los autores.
El portafolio de proyectos y el plan de capacitacin y asistencia tcnica se desarrollaron
a partir de la identicacin de necesidades y por iniciativa de las organizaciones que
componen cada red. La Asamblea se encarg de administrar el plan de capacitacin y
de prestar apoyo para la consecucin de los proyectos priorizados. Para esto, el fondo
de nanciamiento local (FFL) se convirti en un instrumento fundamental.
El responsable de administrar el FFL es el Comit de Crdito. Con la supervisin de la
Asamblea, este comit tiene la funcin de gestionar recursos nancieros que permitan
la puesta en marcha de los proyectos prioritarios. Las redes otorgan dos tipos de crdito:
de menor
19
y de mayor cuanta
20
.
Una nueva etapa del proyecto se da cuando las iniciativas distritales se congregan
para establecer una estrategia provincial basada en la identicacin de oportunidades
para los emprendimientos econmicos, construir participativamente una nueva visin
y, con base en ese marco, focalizar la intervencin del proyecto y formular el plan
de accin.
El plan de accin se estructur de acuerdo con cinco lneas estratgicas en concor-
dancia con el marco conceptual del desarrollo rural con enfoque territorial: econ-
mico, poltico- institucional, social, cultural y ambiental. Sobre estas lneas, se bas la
19 Para montos de menor cuanta (menores de S/.500, aproximadamente US$167), solo se requera la
aprobacin del Comit de Crdito con el aval del asesor, por un tiempo no mayor de seis meses.
20 Para montos de mayor cuanta ( mayor de S/.500 hasta S/.15 000), se debe presentar un garante y est
dirigido al nanciamiento de actividades en marcha.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
denicin de cinco componentes en la intervencin, respectivamente: competitividad
y desarrollo, territorio autnomo y participativo, exclusin cero, tradicin y valores, y
medio ambiente.
La formulacin y posterior ejecucin del plan de accin se hizo posible gracias a la
implementacin de los instrumentos de cooperacin local de las redes en cada distrito
y a la labor de los animadores del proyecto. Ellos tuvieron la funcin de monitorear la
implementacin de la estrategia y, a su vez, recopilar las necesidades e inquietudes de
las organizaciones en los diferentes mbitos del proyecto.
Durante todo el proceso, se brind relevancia al desarrollo de las capacidades, a la
institucionalidad y a la articulacin de las organizaciones de pequeos productores
dentro de un enfoque de cadenas agroproductivas, como medios para mejorar su com-
petitividad, su posibilidad de acceder a los mercados e incrementar su rentabilidad,
para lo cual se consideraron los principios de sostenibilidad y equidad.
Estas actividades, que corresponden al componente competitividad y desarrollo, es-
tuvieron articuladas con las implementadas en otros componentes de la intervencin,
las cuales incidan en el fortalecimiento de la gestin local (territorio autnomo y
participativo), en el uso sostenible de los recursos naturales y la promocin de tec-
nologas limpias (medio ambiente), en la revaloracin de las tradiciones y valores
locales (tradicin y valores) y en la creacin de oportunidades para la inclusin social
(exclusin cero).
Acciones orientadas al fortalecimiento de los negocios rurales y sus resultados
A continuacin se describen los principales resultados de la intervencin del proyecto
en materia de apoyo al desarrollo de los emprendimientos econmicos de la provincia,
su impacto, as como las acciones que permitieron esos resultados. En todas las accio-
nes realizadas, se consideraron elementos de los otros componentes del proyecto, los
cuales no se manejaron de manera independiente, sino que trataban de incorporar la
visin holstica de la propuesta terica de referencia, con diferentes nfasis segn el
origen y resultado especco de una actividad especial.
v
Formalizacin de las organizaciones
El Proyecto Red de Pueblos facilit el proceso de organizacin de los pequeos
productores, mediante la asesora para lograr su constitucin y formalizacin. Este
fue el caso de las asociaciones, cuyos aliados estaban dedicados a la produccin de
artesanas de junco y a la crianza de cuyes: ARTECREA, ASPAMATEC, Asociacin de
Criadores de Cuyes Las Amricas, Asociacin de Criadores de Cuyes Tupac Amaru
y Asociacin de Criadores Las Albuferas de Medio Mundo.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 203 |
Gracias a la constitucin y formalizacin de las organizaciones, se logr que la ciu-
dadana se involucrara en espacios de concertacin y toma de decisiones a nivel
provincial y regional. Adems, se consigui su reconocimiento por parte de la ins-
titucionalidad que ofrece servicios de apoyo en el territorio, lo que se transform
en obtencin de crditos para la capitalizacin de sus actividades productivas y el
fortalecimiento de sus capacidades como producto de su participacin en diversos
procesos de capacitacin impulsados por el proyecto y otras instituciones.
v
Desarrollo de capacidades tcnicas de las organizaciones
Al inicio de la intervencin, se identic poca diversicacin en la oferta de los produc-
tos y la carencia de una prctica de aseguramiento de la calidad. Por ello las actividades
de capacitacin y asistencia tcnica estuvieron dirigidas a mejorar las condiciones de
proceso de las unidades productivas para contribuir a alcanzar su competitividad.
En la caracterizacin previa, se observ que la crianza de cuyes, la cestera de junco, la
produccin de vino, la crianza de ganado vacuno y la obtencin de leche eran, en su
mayora, actividades desarrolladas artesanalmente, con mano de obra poco calicada y
con casi ninguna aplicacin de conceptos de costos ni de gestin empresarial.
As, mediante el proyecto se busc fortalecer la capacidad de manejo de tecnologas
que utilizan los productores en los procesos de produccin, transformacin, transporte
del producto y comercializacin en cada uno de los emprendimientos econmicos
mencionados. En este contexto, se realizaron visitas de campo, intercambio de expe-
riencias con otros proyectos y la implementacin de parcelas demostrativas, donde se
promovi la innovacin tecnolgica y el uso racional de los recursos naturales.
De igual forma, se desarrollaron talleres y cursos orientados a fortalecer las competen-
cias de los productores en materia de crianza y alimentacin de cuyes y ganado vacuno,
manejo agronmico de frutales para el caso del melocotn y la palta y el desarrollo
de competencias relacionadas con la sanidad del ganado. Un avance institucional
importante en esta materia fue el acuerdo establecido entre la Municipalidad Distrital
de Paccho y dos de las empresas privadas ms importantes productoras de refrescos y
gaseosas a nivel nacional. Como resultado de este acuerdo, productores de melocotn
se han convertido en proveedores actuales o potenciales de la industria.
Por otro lado, en el caso de la produccin de vino y artesana de junco, la capacitacin
y asistencia tcnica se enfoc en mejorar los procesos de transformacin que requiere
su produccin. Como resultado de estos procesos, las artesanas lograron aplicar nue-
vas tcnicas de tejido y desarrollo de nuevos diseos, y los productores de vid y vino
conocieron ms acerca de viticultura y enologa.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 204 |
SECCIN 3
En todos los casos, los productores desarrollaron capacidades de gestin empresarial
aplicadas a pequeos negocios rurales. Tambin conocieron el enfoque de cadenas
productivas de acuerdo con su propia realidad.
v
Oferta de servicios tcnicos y relacin institucional
Una de las estrategias centrales del proyecto fue acercar a las organizaciones de
productores con las instituciones pblicas y privadas que prestan servicios de
apoyo, con el objetivo de facilitar el conocimiento y el acceso a programas e ins-
trumentos de capacitacin, asistencia tcnica y nanciamiento. Esto se efectu a
travs de las redes de cooperacin local.
Desde esta perspectiva, merece destacarse el proceso por medio del cual se fa-
cilit la articulacin entre el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) y
las organizaciones de productores de melocotn y palta, as como con los cria-
dores de ganado vacuno para aplicar y mejorar el control de sanidad vegetal y
animal, respectivamente.
Del mismo modo, mediante la generacin de capacidades y el acercamiento, se promo-
vi y se facilit la participacin de productores y emprendedores rurales en espacios
de concertacin local, como la Mesa de Dilogo Agraria de la Provincia de Huaura, la
Mesa de Desarrollo Agrario de Huaura y la Mesa de Desarrollo de las Comunidades
Campesinas. Esto permiti la identicacin y gestin de proyectos de inversin y, a
mediano y largo plazo, un fortalecimiento del capital social del territorio.
Desde un principio, las redes prestaron apoyo para que las organizaciones de crian-
za de cuyes y ganado, y productores de palta, melocotn, vid y vino, y artesana de
junco se contactaran con instituciones pblicas y privadas, a n de que estas les
brinden servicios de capacitacin y asistencia tcnica.
v
Acceso al mercado
La estrategia del proyecto utilizada para favorecer el acceso al mercado por parte
de las organizaciones fue promover nuevos espacios de comercializacin, incidir
en disminuir la intermediacin entre los productores y el consumidor nal, y poner
a disposicin de los productores informacin acerca de mercados y precios a nivel
provincial y nacional.
Desde los inicios de la intervencin, se identic la importancia de las ferias y
concursos locales y regionales para la comercializacin de la artesana de junco,
cuyes y vino. Estos eventos eran espordicos, pero constituan una buena oportu-
nidad para promocionar los productos y obtener mejores precios que los ofrecidos
diariamente por los intermediarios.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 205 |
El proyecto capitaliz esta oportunidad y facilit la participacin de las asociacio-
nes de artesana de junco, cuyes, vino, melocotn y palta en ferias y concursos.
La articulacin con los gobiernos locales y regionales, as como con empresas
privadas, hizo posible que muchos de esos eventos se realizaran. Producto de su
exitosa participacin, las asociaciones obtuvieron premios. Esto no solo signic
un reconocimiento a la calidad de sus trabajos, sino que ayud a su posicionamien-
to y promocin a nivel local y regional, y aument la autoestima de agricultores,
ganaderos y artesanos.
Por otra parte, el proyecto cre redes de comercializacin, con el n de articular al
productor con eslabones ms cercanos al consumidor nal. Con respecto a dicho
objetivo, se alcanzaron los siguientes logros hacia el nal de la intervencin:
Se disminuy la intermediacin en la cadena productiva de paltos, pues los pro-
ductores asumieron algunas de las funciones de la comercializacin y estable-
cieron relaciones de mejor calidad con intermediarios ms slidos; entre ellos,
empresas que colocaron puntos de acopio para luego exportar el producto.
Aparecieron nuevos compradores industriales en la cadena productiva de
melocotn que tomaron contacto directo con los productores. Hoy existen
intermediarios para la comercializacin hacia Lima y Ecuador.
Surgieron intermediarios ms consolidados en la cadena de cuyes. Se abrieron
nuevos espacios de comercializacin en Lima y en provincias.
Disminuy la relacin entre organizaciones de artesanas de junco y acopiadores,
y se fortaleci la relacin con compradores directos y exportadores.
v
Acceso a fuentes de nanciamiento
Entre los aos 2006 y 2008, los FFL de las redes de Huaura, Vgueta, Paccho y Santa
Mara otorgaron crditos tanto a organizaciones como a personas naturales. Estos fueron
usados en la adquisicin de insumos para la produccin, compra de animales, manteni-
miento de infraestructura, mejora de instalaciones de riego. Dichos servicios contribu-
yeron de manera importante al fortalecimiento de los emprendimientos econmicos.
Un aspecto importante en este tema fue el desarrollo de capacidades para la pla-
nificacin y gestin del desarrollo local, y el uso efectivo de los instrumentos
de gestin comunal de los distritos, como el plan de desarrollo concertado y el
presupuesto participativo.
En este marco, se acompa y asesor a las redes de cooperacin local y a sus organi-
zaciones en el proceso de presentacin de perles de proyecto para su consideracin
en la elaboracin de los presupuestos participativos a nivel local y regional.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 206 |
SECCIN 3
Una presentacin esquemtica de estos logros se presenta en la Figura 3.
Figura 3. Principales resultados de la intervencin.
1. Mejorada Ia participacin
ciudadana
Relaciones de cooperacin con
los gobiernos locales y el gobierno
provincial y regional.
Inclusin en equipos tcnicos y
Comits de Vigilancia y Control.
Reconocimiento de las
organizaciones.
Fortalecimiento de la
gobernabilidad en el territorio
2. DesarroIIadas capacidades
tcnicas
Procesos productivos y gestin de
la calidad.
Innovacin de diseos.
3. Aumentada Ia oferta de
servicios tcnicos
INIA, MINAG, CITEVID, Sierra
Exportadora, SENASA, CETPRO
San Antonio de Padua.
4. Mejorado eI acceso a
mercados
Mejorada condiciones de
articulacin de cadenas.
Institucionalizadas las ferias.
5. Aumentado eI acceso a fuentes
de financiamiento
Acceso al Fondo de
Financiamiento Local.
Participacin en los presupuestos
Participativos.
6. Mejorada Ia formaIizacin de
Ias organizaciones
Legalizacin de las
organizaciones.
Fortalecimiento de
organizaciones
empresariales individuales
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Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 220 |
SECCIN 3
v
Componente internacional
Se consider un peso relativo de las importaciones en la formacin del precio
indicativo de 30%. Se parti del precio en la Bolsa de Chicago de diciembre
del 2008, US$0,38 para un costo puesto en territorio panameo de $0,40, que
multiplicado por dicho factor de 30%, dene un monto de US$0,12 en la for-
macin del precio indicativo.
De la suma del componente nacional y del componente externo, resulta un precio indicativo
al productor de US$0,49 por litro. Este precio corresponde a una calidad estndar.
El precio base, que corresponde a una calidad base (indicada en los cuadros
2 y 3), puede variar por cambios en las siguientes variables: a) produccin anual;
b) precio de venta; d) factor de unidades de leche por unidad de producto procesado;
g) participacin relativa del productor en el valor equivalente al consumidor (es un
parmetro que se negocia entre productores e industriales); h) importancia relativa de
la produccin nacional en la formacin del precio; i) precio al productor en Estados
Unidos; j) valores para el seguro y el ete; y k) importancia relativa de las importaciones
en la formacin del precio.
Articulacin del precio base con cuadros de bonicaciones y deducciones
El precio base para la leche corresponde a una calidad estndar sobre la cual el ganadero
no obtiene bonicacin, pero tampoco es objeto de descuentos. En el caso de Panam,
al inicio se considerarn dos factores para efectos de premios o descuentos: a) calidad
higinica y un incentivo adicional para el enfriamiento de la leche, un diferencial a
favor de aquellos productores que depositen la leche en tanques de enfriamiento; y
b) calidad composicional para la leche, donde se considera el porcentaje de slidos
totales sin diferencias entre slidos grasos y protena. La propuesta considera la calidad
higinica (Cuadro 2) y el reconocimiento de slidos lcteos, una para zonas altas (leche
de menor contenido de slidos) y otra para zonas bajas (Cuadro 3).
Cuadro 2. Calidad higinica.
Rango Escala de pago Escala de pago
Unidades formadoras
de colonias
Recuento total
de bacterias
Fro
0 - 25 000 10% 2,5%
25 001 - 75 000 7% 1,5%
75 001 - 100 000 5% 1,5%
100 001 - 150 000 3% 1%
150 001 - 200 000 1% 1%
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 221 |
Estndar de calidad
200 001 - 300 000 0% 0%
300 001 - 400 000 - 1% 0%
400 001 - 500 000 - 3% 0%
500 001 - 600 000 - 5% 0%
600 001 - 700 000 - 7% 0%
700 001 o ms - 10% 0%
Fuente: Elaboracin del autor.
Sistema de produccin de altura Sistema de produccin de bajura
Valor Escala de pago Valor Escala de pago
Porcentaje Slidos totales Porcentaje Slidos totales
12,51 - 12,60 16% 12,91 - 13,00 15%
12,41 - 12,50 13% 12,81 - 12,90 12%
12,31 - 12,40 10% 12,71 - 12,80 9%
12,21 - 12,30 7% 12,61 - 12,70 6%
12,11 - 12,20 4%
12,51 - 12,60 4%
12,01 - 12,10 1% 12,41 - 12,50 2%
Estndar de calidad
12,00 0,00%
Estndar de calidad
12,40 0,00%
11,95 11,99 0,00% 12,30 - 12,39 0%
11,90 - 11,94 -1% 12,20 - 12,29 -2%
11,80 - 11,89 - 4% 12,10 - 12,19 -4%
11,70 - 11,79 - 7% 12,00 - 12,09 -6%
11,60 - 11,69 -10% 11,90 - 11,99 -9%
11,50 - 11,59 -13% 11,80 - 11,89 -12%
11,40 - 11,49 -16%
11,70 - 11,79 -15%
Fuente: Elaboracin del autor.
Comentarios a la propuesta 1
Los insumos para elaborar la propuesta 1 se generaron en reuniones con los ac-
tores de la cadena; sin embargo, una vez elaborada y discutida, se presentaron
algunas observaciones:
Cuadro 2 (continuacin).
Cuadro 3. Calidad composicional.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 222 |
SECCIN 3
v La conveniencia de incluir en el clculo del precio indicativo la relacin comercial
de Panam con otros pases, principalmente con Centroamrica y no solo con
Estados Unidos.
v La necesidad de incrementar el porcentaje del estmulo por tenencia de fro en la
nca. Se considera que la propuesta actual no ofrece incentivos para hacer inver-
siones en este rubro.
v Trabajar con una tabla nica de descuentos y bonicaciones para los slidos, sin
hacer diferencia entre zonas altas y bajas.
v El eslabn industrial concluye que no es conveniente sujetar el precio indicativo a
los precios internos, principalmente porque las cadenas de supermercados tienen
mayor poder de manejo sobre los precios y ello podra ocasionarles prdidas en el
caso de que este eslabn decida aumentarlos. Ello incrementara, adems, el precio
al productor, pero sin garanta de que la industria pueda trasladar ese aumento en
sus costos a los supermercados.
v Durante las reuniones, se mencion la necesidad de disear el modelo sobre la base de
un acuerdo inicial de precio entre productores e industriales y anarlo con otras varia-
bles. Se not que el precio proveniente de la propuesta 1 es alto respecto de los precios
reales. Ello motiv a que los productores propusieran iniciar con un precio inferior.
Estas observaciones discutidas durante la tercera ronda sirvieron de base para elaborar
la propuesta 2.
v Propuesta 2. Esta propuesta tiene dos alternativas:
v Alternativa 1
Se parte de una negociacin del precio indicativo entre productores e indus-
triales, a la cual se le incorporan los cuadros 1 y 2 de deducciones y boni-
caciones, uno para calidad higinica y otro para calidad composicional.
Tiene el inconveniente de que diculta la actualizacin del precio a travs del
tiempo. Por ser negociado, las discusiones pueden ser muy desgastantes.
Una posibilidad es iniciar de esta manera, pero articulando los costos de
produccin al precio.
v Alternativa 2
A continuacin se presentan los componentes que integran la propuesta:
componente de inuencia de los precios nacionales y componente de
inuencia del mercado internacional.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 223 |
v Componente nacional
La alternativa parte de una negociacin del precio entre productores
e industriales.
Se calcula el porcentaje de participacin de la produccin nacional de
leche dentro del consumo aparente de leche (T):
o Produccin nacional = Q, produccin nacional de leche uida de los
ltimos tres aos.
o Consumo aparente = Ca, resultado de sumarle a la produccin nacional
las exportaciones y restar las importaciones durante los ltimos tres
aos (todas las cifras convertidas a leche uida).
o T = Q \ Ca.
Se calcula el valor del componente nacional en la formacin del precio
indicativo, como resultado de multiplicar el precio interno negociado por
el peso relativo de la produccin nacional dentro del consumo. El resultado
de este clculo aparece en el cuadro como Cn.
v Componente internacional
Se parte de los precios para el productor en los pases de Centroamrica
(p1 a p5), en Estados Unidos (p6) y resto del mundo p7.
El resto del mundo se reere a los pases que tienen comercio con Panam.
Dado que disponer de estos precios puede volverse muy complicado, se
propone que p7 sea un promedio simple entre EE.UU. y Centroamrica. En
todo caso hay que vericar si en el resto del mundo aparece algn pas
muy importante en el comercio, entonces podra incorporarse su precio
por separado.
A los precios anteriores, se agregan los gastos para poner el producto en
Panam (P = p + g); en el caso de resto del mundo, se puede utilizar el
promedio Centroamrica EE.UU.
Se calcula cuanto pesan las importaciones de cada uno de los pases consi-
derados en las importaciones totales que hace Panam. Todos los clculos
se hacen en equivalente de leche uida:
o M = importaciones de cada pas en toneladas.
o C = consumo aparente en toneladas.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 224 |
SECCIN 3
o W = M \ Ca (porcentaje de las importaciones en el
consumo aparente).
Para cada pas se calcula su porcin en dlares, en la formacin del
precio indicativo.
Se calcula Ci que es la suma de las pociones de todos los pases, lo que da
el valor del componente del mercado internacional en la formacin del
precio indicativo.
El precio indicativo es el resultado de la suma del componente nacional y el
componente internacional.
Articulacin del precio base con las tablas de bonicaciones y deducciones
El precio base que resulte corresponder a una calidad estndar. Por encima o por de-
bajo de esa calidad, se aplicarn premios y descuentos. Los cuadros de bonicaciones
sern en esencia similares a los de la propuesta 1 con dos cambios: mayores premios
para reconocer el enfriamiento de la leche y un nico cuadro para slidos.
Sistema de vericacin, control, seguimiento, evaluacin e informacin sobre la calidad de la
leche (IICA 2009:10-11)
Red de laboratorios
El sistema de pago de leche cruda por calidad debe generar la conanza entre ganaderos
e industrias compradoras de la materia prima, con base en el establecimiento de una
red de laboratorios independientes, los cuales se encargan de efectuar los anlisis de
la leche muestreada en nca y reportar los resultados posteriormente a los ganaderos
y a las industrias.
Se ha avanzado en la estructuracin de un sistema de laboratorios transitorio, para que
sea posible realizar los anlisis de la leche cruda mientras se adelantan las acciones
tendientes a consolidar con recursos del presupuesto nacional la red de laboratorios
que involucra nuevas instalaciones, dotacin de equipos automatizados con tecnologa
de punta, y preparacin del personal que tendr a su cargo esta responsabilidad.
Se han identicado dos laboratorios, uno privado y el de la Universidad de Panam, los cuales
son idneos por infraestructura fsica, aislamiento del rea de microbiologa y disponibilidad
de un rea sicoqumica; asimismo, cuentan con personal capacitado y programas de gestin
de calidad en procesos, procedimientos y tcnicas de anlisis. En la fase inicial, los tomado-
res de muestras sern de la industria; por lo tanto, se dar formacin para que conozcan y
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 225 |
apliquen el nuevo protocolo de muestra, identicacin, embalaje, transporte y entrega de las
neveras en la industria para luego remitirlas al laboratorio designado para el anlisis.
Sistema de informacin
Tambin se ha avanzado en la concepcin de un sistema para la captura de informacin,
que inicia con el programa de muestreo, la asignacin de empresas y productores en
funcin de cada uno de los laboratorios de anlisis establecidos para esta fase de tran-
sicin, las rutas de transporte utilizadas para la movilizacin del personal responsable
de la toma de muestra, un diseo estadstico para garantizar la calidad de los resulta-
dos arrojados por el laboratorio y, por ltimo, la interconexin o acceso tanto de las
empresas como de los ganaderos para conocer los resultados de forma oportuna. Esto
implica, por supuesto, disear un sistema de informacin virtual para poder trabajar
en tiempo real, disminuir los costos de transmisin de datos y otros que pueden tener
el carcter de ocultos y que impactan la tarifa que se cobra por el servicio de anlisis,
tabulacin de datos y comunicacin de resultados.
De cara al futuro
Los pases en desarrollo, con pocos recursos para proporcionar ayudas internas a los
productores, deben hacer un gran esfuerzo para incrementar la productividad en toda
la cadena. El establecimiento de sistemas de pago de las materias primas agrcolas sobre
la base de la calidad es una opcin para propiciar el incremento de la produccin y
productividad agroalimentaria. Las alianzas y los acuerdos entre actores de las cadenas
agroalimentarias constituyen una forma de asociatividad que los pases deben valorar
y considerar seriamente, especialmente cuando se trata de incrementar la produccin
de bienes sensibles para la seguridad alimentaria.
Si bien el tema de las alianzas no es un asunto totalmente nuevo, es necesario que se
convierta en una opcin de poltica estimulada desde la esfera pblica. Estas alianzas
histricamente han tendido a resquebrajarse, principalmente cuando los precios de
las materias primas bajan en el mercado internacional y los procesadores domsticos
sustituyen la produccin local con importaciones.
La crisis alimentaria 2007-2008, generada por los incrementos en los precios de materias
primas y alimentos bsicos en el mercado mundial, mostr que la dependencia de las
importaciones no es un buen aliado para la seguridad alimentaria. Tambin est claro que
la opcin por el abastecimiento interno debe apoyarse en una produccin altamente
competitiva y, para ello, la superacin de conictos entre actores de las cadenas es un
punto de arranque necesario. Las alianzas presentan la oportunidad de avanzar hacia
una mayor competitividad sobre la base de una mejor coordinacin entre los actores
de la cadena en un marco de relaciones de colaboracin.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
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Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 227 |
El establecimiento de un mecanismo de pago para la leche con reconocimiento de la
calidad es una forma de estimular una coordinacin duradera entre los actores de la ca-
dena, que propicie el posicionamiento de la produccin en los mercados. Si bien es una
alternativa que se abri en un contexto de discrepancia entre los actores de la cadena,
precisamente alrededor del tema precio, es un trabajo que debe ir ms all.
Por ello se trabaj en el marco de un enfoque que propicia de manera sistemtica y
permanente el dilogo y la concertacin entre los actores de las cadenas, que les facilite,
encontrar soluciones para los distintos factores que dicultan la competitividad, incluido
el tema precio. En esta direccin, se ha logrado un importante avance para la conforma-
cin de un acuerdo de competitividad que descansa en un plan de accin, el cual tiene
como su vehculo movilizador el establecimiento del SIPLEC.
Quedan pendientes las siguientes tareas: a) la ocializacin del comit de cadena y su secre-
tara tcnica; b) la realizacin de un estudio de costos de produccin de leche para ampliar la
base de informacin sobre la solidez del mecanismo de determinacin del precio indicativo;
c) hacer ocial la autorizacin de ACODECO para el funcionamiento del mecanismo de
precios que conlleva el SIPLEC; d) ocializar la compatibilidad del SIPLEC con la legislacin
de salud del MINSA; e) ocializar la propuesta sobre el sistema transitorio de laboratorios y
continuar con las gestiones para una red independiente; f) designar una comisin para que
elabore los protocolos de toma de muestras, su manipulacin, su empaque, su transporte a
las plantas, capacitacin a los tomadores de muestras, preparacin de un estudio de carac-
terizacin de la calidad de la leche (comisin tcnica de protocolos); y g) realizar un taller
de formacin de capacitadores del sistema de pago por calidad, para dar formacin a un
equipo de funcionarios en el suministro de informacin a productores y otros actores acerca
del funcionamiento del sistema.
Algunas enseanzas del proceso son:
1. Es posible establecer un dilogo entre productores e industriales para alcanzar
acuerdos en materia de precios.
2. Deben existir razones que proyecten un mejor posicionamiento en el mercado
derivado de estos acuerdos y mayores niveles de rentabilidad en una especie de
lgica ganar-ganar, debido principalmente al encarecimiento abrupto de la le-
che en el mercado mundial y el elevado costo de la factura de importacin para
las industrias.
3. Se necesita una participacin activa del Estado, el cual propicie y estimule
estas alianzas.
4. El acuerdo acerca de un precio es insuciente para promover la competitividad.
Se necesita un marco de acciones, proyectos y polticas que permita la superacin
de los factores que dicultan el desarrollo de la competitividad de la cadena.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 228 |
SECCIN 3
Literatura consultada
Bourgeois, R.; Herrera, D. 1996. CADIAC. Cadenas y dilogo para la accin. Enfoque par-
ticipativo para el desarrollo de la competitividad de los sistemas agroalimentarios.
San Jos, CR, IICA.
IICA (Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura) Ocina en Panam. 2007.
Plan de Accin para el Sector Lcteo de Panam. San Jos, CR.
________. 2009. Informe Sistema de Pago de Leche Cruda por Calidad. Serrano Basto G (ed).
PA. En prensa.
MIDA (Ministerio de Desarrollo Agropecuario de Panam). 2007. Plan Nacional para el Desarrollo
del Sector Lechero 2007-2013. PA.
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 229 |
Retos y oportunidades para vincular productos de la agricultura
campesina con las grandes supercies: el caso de pequeos
productores de cebolla en Colombia
Claudia Anglica Ruiz Torres y Hernando Riveros Serrato
Introduccin
Como parte de la agenda tcnica que los organismos nacionales e internacionales tie-
nen en torno de la vinculacin de los pequeos productores a mercados dinmicos, el
acceso a las grandes supercies merece una reexin especial, debido a su importan-
cia como canal de comercializacin y a los diferentes retos que se les presentan a los
productores de pequea escala para acceder a ellos.
Este artculo se centra en resaltar que, adems de esos desafos, existen oportunidades
relacionadas con la adopcin de los principios y herramientas de la responsabilidad
social empresarial y las buenas prcticas comerciales, as como fortalezas de la oferta
alrededor de la diferenciacin de los productos.
Tambin se resea brevemente la situacin del sector supermercadista en Amrica
Latina y se sealan oportunidades, algunas de ellas relacionadas con temas referentes
a responsabilidad social y buenas prcticas comerciales. Se analizan diversas opciones
para los pequeos productores que, eventualmente, podran representar una ventaja
competitiva en estos mercados y se sugieren algunos elementos que podran ser con-
siderados a la hora de disear estrategias.
Finalmente, se presentan los procesos y algunos aprendizajes basados en experiencia
piloto realizada en Colombia. Aqu se aprecia cmo se pueden generar alianzas entre
productores y cadenas de supermercados acompaadas, en un primer nivel, por organis-
mos de cooperacin tcnica e instituciones pblicas, pero con la iniciativa y liderazgo
de las asociaciones de pequeos productores.
Contexto general del sector de los supermercados en Amrica Latina
La expansin de los supermercados en Amrica Latina, especialmente durante los
ltimos aos, ha generado una transformacin en la mayora de eslabones de las cade-
nas agroalimentarias, desde las formas de produccin, los sistemas de calidad, manejo
postcosecha y logstica, hasta las formas de distribucin y mercadeo.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 230 |
SECCIN 3
A pesar de que el crecimiento de los supermercados ofrece nuevas oportunidades
tanto a los productores como a los consumidores, genera desafos, particularmente en
la integracin de los pequeos productores y empresas que presentan limitaciones
para el cumplimiento de los altos estndares de calidad especcos, gestin y precio
requeridos para ser competitivos en este canal de distribucin.
Por ello el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA) ha
observado con inters el desarrollo de este segmento en relacin con las posibilidades
que en l podran generarse para los productores y empresas de escala pequea, as
como los desafos y las posibles frmulas que ayuden a superarlos, con el n lograr una
articulacin duradera con las llamadas grandes supercies
26
.
Como antecedente, se seala que los supermercados se consolidaron en Amrica Latina
en los aos noventas, producto de factores diversos como: el aumento del ingreso per
cpita, y su efecto en la capacidad de gastos de grupos importantes de poblacin; la
liberalizacin de los mercados, que les permiti diversicar y ampliar su oferta; y la
reduccin de las regulaciones para la inversin extranjera directa, que atrajo capita-
les internacionales al sector minorista de la distribucin, con lo que se aprovech la
experiencia y trayectoria de otros pases.
Este canal de distribucin no solo se ha venido posicionando y participando en pro-
porciones cada vez ms signicativas de los mercados agroalimentarios a nivel global,
sino que se ha expandido desde su nicho original: estratos de ingresos altos y medio-
altos de las ciudades principales, hacia los medios y bajos en las mismas urbes y en
poblaciones con menor poblacin, prcticamente sin diferencias entre pases (Reardon
y Berdegue 2002).
Con el propsito de ser ms accesibles para el comn de la poblacin, las cadenas
de supermercados establecieron servicios adicionales y nuevas formas de crdito. Se
abrieron ms almacenes en zonas populares, se disearon estrategias de mercadeo
como das de descuentos o concursos y se construyeron centros comerciales, cuyo eje
principal son sus servicios.
Aunque es evidente la presencia cada vez ms fuerte de los supermercados en la re-
gin, los mercados tradicionales como tiendas, kioscos, plazas, mercados ambulantes,
entre otros, mantienen una alta participacin, especialmente, en el segmento de frutas
y verduras frescas
27
. Esto se debe a factores que le otorgan ventajas, tales como el
26 Grandes tiendas de autoservicio en cadenas o independientes, clasicadas en supermercados e hiper-
mercados (350 m - 4000 m con tres o cuatro cajas registradoras). Varan segn el pas.
27 Colombia tiene el 60% de ventas del mercado minorista de alimentos. En Brasil el formato que presenta
el mayor crecimiento desde el 2001 son las tiendas de 250 m o menos, en contraste con las tiendas
de 250 m a 1000 m, cuya participacin en el mercado se ha contrado de un 27% a un 24,9%. En
Mxico, para el perodo de 2002 a 2005, se observa que el comportamiento de las ventas de alimentos
en supermercados aventajan levemente a los mercados tradicionales (Reardon y Berdegue 2002).
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 231 |
arraigo cultural, la costumbre, la cercana al lugar de trabajo o vivienda, la facilidad de
pago basada en relaciones de conanza (compras adas) y la posibilidad de adquirir
productos en cantidades mnimas requeridas de acuerdo con las necesidades diarias.
Algunas implicaciones en los actores ms dbiles de las cadenas agroalimentarias
La expansin de los supermercados implic la transformacin de las cadenas de abaste-
cimiento. Se concentr la distribucin anteriormente dispersa y con alta participacin
de comercializadores minoristas a una situacin en la que pocos almacenes grandes
congregan buena parte de la oferta, a partir de una publicidad fuerte, garanta de calidad,
diversicacin de productos, servicios y generacin de marcas propias para ofrecer
precios ms bajos.
Con el n de ser ms accesibles para el comn de la poblacin, las cadenas de super-
mercados establecieron servicios adicionales, como nuevas formas de crdito, apertura
de ms almacenes en zonas populares, diseo de estrategias de mercadeo como das de
descuentos o concursos, parqueaderos gratis y construccin de centros comerciales,
cuyo eje principal son las grandes supercies.
Buena parte del alto nivel de competencia de estas organizaciones se adquiere como
resultado de la aplicacin de nuevos y mayores requisitos a sus proveedores, en trmi-
nos de condiciones de acceso, exigencias de calidad, ofrecimiento de promociones y
jacin de precios y tiempos de pago. Estos requerimientos son difciles de cumplir
por parte de los pequeos productores y procesadores agroindustriales, los que cada
vez ms se orientan a colocar su oferta en mercados locales y en las tiendas o plazas
tradicionales, donde hay un potencial menor de precios.
Adems de esas condiciones externas, muchas inherentes al desarrollo y gestin de las
uni, fami, micro y pequeas empresas, dicultan an ms su articulacin con los
canales modernos de comercializacin. Existe bastante literatura sobre este aspecto,
por lo que a continuacin se resean solo algunas de ellas:
v La poca cultura empresarial derivada no solo de su visin de negocio, sino de las
capacidades que poseen en lo gerencial, administrativo y nanciero, adems de su
alta y justicable prevencin y rechazo para asumir riesgos.
v La informalidad, los costos y trmites que implica la regulacin de su actividad.
v Dispersa, irregular y heterognea oferta, debido principalmente al desconocimien-
to o dbil implementacin de buenas prcticas agrcolas (BPA) y de manufactura
(BPM), as como al inadecuado manejo postcosecha.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
v Limitado acceso a los factores de produccin como tierra, capital, oferta de servicios
de capacitacin, asistencia tcnica e informacin, adems de la dbil infraestructura
con la que cuentan muchos territorios donde se desarrollan sus actividades.
Un escenario en el que se vislumbran mejores oportunidades
A pesar de las inmensas dicultades, limitaciones y amenazas descritas, poco a poco
se van desarrollando en el entorno estrategias y mecanismos, que ayudan a generar
un clima que favorece la articulacin de actores ms dbiles de la cadena con los ca-
nales modernos de comercializacin. Entre ellos se destaca el desarrollo y aplicacin
de conceptos como la responsabilidad social empresarial (RSE), las buenas prcticas
comerciales y la diferenciacin de productos.
La responsabilidad social empresarial y su aplicacin a nivel de supermercados
La RSE puede ser abordada como parte de una estrategia de negocio, de mercadeo y
posicionamiento de una rma, que integra otros conceptos como: solidaridad, capital
social, inversin social, poltica social, rendicin de cuentas, ciudadana corporativa,
desarrollo sostenible, entre otros, a partir del principio ganar-ganar. Es decir, la RSE
busca benecios sociales que afecten positivamente el entorno en el que se generan
los negocios, pero que adems se exprese en utilidades para la empresa, bien sea a
travs de la exencin de impuestos, captacin de nichos especcos de mercado, ma-
yor reputacin, ganancias sostenidas, aumento de la productividad y otros (Instituto
Ethos 2001).
Existen algunas redes globales que buscan promover este tipo de prcticas empresaria-
les, por ejemplo el Pacto Mundial, auspiciado por las Naciones Unidas. Esta red es una
iniciativa de carcter voluntario, en la cual las empresas se comprometen a alinear sus
estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro reas
temticas: derechos humanos, estndares laborales, medio ambiente y anti-corrupcin.
El Pacto Mundial es la iniciativa de ciudadana corporativa ms grande del mundo y
se constituye en un marco de accin encaminado a la construccin de la legitimacin
social de los negocios y los mercados.
28
En el 2001, la Comisin de las Comunidades Europeas promulg un documento sobre
la responsabilidad social de las empresas y su contribucin al desarrollo sostenible, ms
conocido como el Libro verde, donde se dene la RSE como la integracin voluntaria
por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores, pues las empresas
son cada vez ms conscientes de que un comportamiento responsable genera xitos
comerciales duraderos (Comisin de las Comunidades Europeas 2002).
28 Informacin disponible en www.unglobalcompact.org.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 233 |
Adicionalmente, existen iniciativas de carcter privado, como el Consejo Empresarial
Mundial para el Desarrollo Sostenible (World Business Council for Sustainable
Development) que es una plataforma para las empresas interesadas en promover un
desarrollo responsable a travs de sus negocios.
29
En el marco de la RSE, algunos supermercados han integrado en sus cadenas polticas
prcticas para los pequeos productores. Generalmente se promueven alianzas que
permiten a los productores de escala pequea y a las mipymes acceder a los factores
necesarios para que los productos sean obtenidos con las caractersticas requeridas, lo
que a su vez permite establecer vnculos de largo plazo con las organizaciones.
La multinacional francesa Carrefour ha desarrollado un sello de calidad llamado in-
tercambios solidarios responsables
30
. Con este sello, se certica que los productores
disponen de estndares de vida y laborales dignos y que se encuentran capacitados
para venderle a Carrefour productos que cumplen con las exigencias de las chas
tcnicas exigidas por esta cadena. Se puede aseverar que, en general, si las organizacio-
nes entran dentro de la aplicacin de la estrategia de responsabilidad social, pueden
lograr mejores condiciones en el precio de compra, tiempos de pago y, eventualmen-
te, en el cubrimiento de costos de etiquetado, codicacin y puesta en gndola del
producto como reconocimiento al valor agregado social o ambiental del producto y
la organizacin.
31
Esta labor de acompaamiento se realiza cuando los productores o mipymes son
proveedores de marcas propias o de distribuidor (Ibarra 2003)
32
, es decir, de aquellos
productos que desarrollan y comercializan los propios supermercados generalmente
a precios ms bajos que los de la competencia, o son abastecedores de productos
especiales como los provenientes de programas para la sustitucin de cultivos ilcitos
o los relacionados con comunidades vulnerables, minoras tnicas, manejo limpio y
ambientalmente amigable y sostenible.
No sobra advertir que la aplicacin de los conceptos de RSE por parte de algunas
cadenas de supermercados es solamente una opcin que favorece el ingreso a este
canal de distribucin, pero no es la nica, ni la ms usual. Solo la aprovechan algunas
organizaciones con ciertos productos, que adems de articularse con un actor impor-
tante en la cadena, deben tomar esta oportunidad como un aprendizaje para replicar
sus lecciones en otros canales.
29 Informacin disponible en www.wbcsd.org.
30 Romero Merino, M. 2009. Responsabilidad social (entrevista). CO, Carrefour.
31 Moros, JE. 2009. Proyecto de fortalecimiento comercial y agroindustrial de grupos productores de
desarrollo alternativo (entrevista). Bogot, CO, BID, Accin Social, UNODC.
32 Las marcas propias se utilizan para denominar una variedad de productos elaborados por las empresas
de mayor trayectoria, pero con la marca del almacn, a n de lograr un mejor posicionamiento de la
cadena en el consumidor nal.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 234 |
SECCIN 3
Buenas prcticas comerciales
En algunos pases europeos como Espaa y en otros latinoamericanos como Argentina
(COPAL y CAS 2000), Mxico (Secretara de Economa Mexicana 2006) y Colombia,
se han suscrito de manera voluntaria acuerdos promovidos por los gobiernos o los
actores de las cadenas, sobre buenas prcticas comerciales. El propsito es establecer
reglas claras que permitan una competencia leal y transparente, determinar mecanismos
para la solucin de eventuales conictos y promover la autorregulacin en aspectos
especcamente comerciales.
Estos acuerdos estipulan principios y conductas referentes al aseguramiento de la
calidad para el consumidor y la jacin de precios acordes con el mercado, adems
de lneas generales que garanticen que las relaciones comerciales entre proveedores,
distribuidores y expendedores se ejecuten con base en principios de lealtad, transpa-
rencia y buena fe (ANDI, FENALCO, ACOPI 2004).
Es comn encontrar en estos acuerdos referencias explcitas sobre la relacin de gran-
des supercies con los proveedores en cuanto a las condiciones comerciales y plazos
de pago, exhibicin en gndolas, devoluciones, procesos de codicacin y requisitos
que debe cumplir el proveedor y el producto (promociones y precios).
Este tipo de acuerdos pueden ser tomados como instrumentos de autorregulacin y
jacin de condiciones justas para los proveedores, lo que contribuye a la creacin de
un ambiente favorable para las asociaciones de pequeos productores agropecuarios
y las mipymes que estn interesadas en incursionar en los supermercados.
La diferenciacin de los productos y su orientacin a nichos de mercado
Quiz esta sea la estrategia que ofrece la obtencin de resultados ms sostenibles, de-
bido a que el reconocimiento que obtiene el producto mediante una certicacin,
33
sea cual sea su categora, representa un atributo de calidad especial y demostrable que
se pueda garantizar. Estos reconocimientos no se pueden obtener sin que previamente
hayan cumplido con las normas nacionales de sanidad, inocuidad y se haya garantizado
que la oferta es competitiva en precios, oportunidad, continuidad y calidad.
Adems de ese nicho de mercado para productos con garanta de calidad, a nivel regio-
nal existen elementos logsticos, de transporte y distancia considerados por las cadenas
de supermercados, especialmente orientados hacia la provisin de productos perece-
deros (frutas, verduras, races, tubrculos y otros), que pueden signicar una ventaja
33 Entre las certicaciones ms comunes, estn los sellos verdes, de produccin orgnica y limpia. Tambin
se encuentran las de comercio justo (Fair Trade) y los sellos y certicaciones de denominacin de ori-
gen e indicaciones geogrcas. Las certicaciones de calidad pueden adjudicarse por buenas prcticas
agrcolas y buenas prcticas de manufactura (GlobalGAP y HACCP).
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 235 |
competitiva para los productores campesinos locales.
34
Lo anterior se fundamenta en
que los supermercados preeren establecer relaciones con proveedores locales cerca-
nos a las tiendas que esperan abastecer para que los productos perecederos ofrecidos
al consumidor nal presenten mejores condiciones de frescura, calidad y precio.
35
Otros nichos interesantes podran ser los mercados tnicos o de nostalgia, debido a
la carga cultural y tradicional que tiene estos productos. Por ejemplo, en Colombia, la
dieta es muy variada de acuerdo con la regin y en Bogot existen mltiples colonias
que demandan los productos que usualmente consumen en sus regiones, como el suero
costeo o la arepa santandereana. Parte de este consumo se satisface informalmente
a travs de envos o encomiendas con familiares y conocidos que se desplazan de las
regiones a la capital, pero cada vez es ms frecuente encontrar en los supermercados
estos productos.
Lecciones aprendidas de un caso piloto en el Departamento de Boyac, Colombia
36
En Colombia, se logr la articulacin de una organizacin de productores de cebolla
de bulbo con certicacin en BPA con una cadena de supermercados. A continuacin
se detallan los factores que contribuyeron a esta experiencia.
Contexto
El sector supermercadista en este pas se ha extendido rpidamente. Ha atrado inver-
sin extranjera y ha generado alianzas estratgicas dentro de una marcada competencia
global con manifestacin en lo local. En este escenario, el grupo francs Casino compr
hace pocos aos la mayora de las acciones de la cadena de supermercados llamada
xito, de capital colombiano, la cual vena desarrollando una estrategia de compra de
otras compaas similares. Esto la haba convertido en la mayor accionista del grupo
Carulla - Vivero, Ley y Pomona. En conjunto, corresponde a aproximadamente 157
tiendas en todo el pas. Su mayor competencia es el grupo francs Carrefour, que cerr
el 2009 con cerca de 120 almacenes a nivel nacional.
34 La crisis econmica, los problemas con la calidad y alto precio de los alimentos ha provocado que mu-
chos consumidores identiquen a los productos locales como la mejor fuente para obtener productos
frescos, inocuos y a buenos precios, a la vez que apoyan a las comunidades locales de productores. Si
bien es cierto la produccin local no es garanta de frescura, ni de calidad e inocuidad y probablemente
tampoco de mejores precios, ya que los productores locales querrn a provechar esta oportunidad
para mejorar sus ingresos, pareciera ser que los consumidores han interiorizado esa percepcin y se
encuentran completamente identicados con esta tendencia. Adicionalmente, el inters por lo local
est provocando el resurgimiento de los mercados de productores, mediante los cuales estos buscan
obtener mejores mrgenes que cuando venden sus productos a productores ms grandes o a interme-
diarios (Rodrguez 2009).
35 Romero Merino, M. 2009. Responsabilidad social (entrevista). CO, Carrefour.
36 Con la colaboracin de Sandra Huertas, Especialista SAIA de la Ocina del IICA en Colombia.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 236 |
SECCIN 3
Los especialistas en el tema consideran que hay un margen importante de crecimiento
para este tipo de distribucin, si se considera que el ndice de personas por supermer-
cado es de 25 000, an lejos del promedio de 8000 en los pases desarrollados. Esto
se debe, entre otras cosas, a las estrategias de respuesta y a la tradicin y el servicio
personalizado que ofrecen cerca de 450 000 tiendas y 2000 plazas de mercado (al aire
libre y cubiertas) que existen en el pas (USDA 2006).
Antecedentes del proceso
La Asociacin de Productores Agropecuarios de la vereda de Roa (ASOROA) est loca-
lizada en el municipio de Sutamarchn, departamento de Boyac, a 179 km de Bogot,
aproximadamente. La ASOROA se cre a partir del proyecto denominado Desarrollo
e implementacin del programa piloto de BPA y manejo seguro de plaguicidas para el
cultivo de cebolla de bulbo en el marco del Programa ms inversin para el desarrollo
alternativo sostenible (MIDAS) nanciado por la Agencia de los Estados Unidos para
el Desarrollo Internacional (USAID, por sus siglas en ingls).
Esta organizacin fue formalmente constituida en marzo del 2007 por productores
de cebolla de bulbo, como una asociacin sin inters de lucro, para la produccin y
comercializacin de alimentos producidos con los criterios de inocuidad y calidad
contenidos en la NTC 5400. La ASOROA est conformada por 38 productores de la
vereda, que en total cubren 24,7 hectreas en las que se producen aproximadamente
18 toneladas mensuales de cebolla.
La Ocina del IICA en Colombia apoy la implementacin de BPA, proceso que termin
con la certicacin de conformidad del producto con la Norma Tcnica Colombiana
(NTC) 5400, una de las primeras certicaciones grupales otorgadas a productores de
pequea escala en el pas, lo que se convirti en una de las mayores fortalezas de la
organizacin (IICA 2008).
A pesar de que los productores han logrado reducir los costos de produccin por el
menor uso de insumos qumicos y el aumento en la eciencia en el uso de sus recursos
desde la certicacin, el precio que obtienen por el producto contina siendo el mis-
mo de antes. Esto sucede porque la comercializacin de la cebolla se sigue haciendo
a travs de los intermediarios de la regin, que no reconocen un mejor precio por la
diferenciacin en la calidad del producto y que aplican las mismas condiciones de
compra que antes del proceso.
37
Los intermediarios recogen usualmente las cargas de cebolla entre lunes y jueves, so-
lamente cuando la cebolla presenta buen precio, y pagan en efectivo inmediatamente.
37 De acuerdo a los mismos productores, segn el Informe tcnico de la visita a Asoroa con Carrefour
(29 de enero del 2009).
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 237 |
Sin embargo, cuando el precio de la cebolla baja, los productores deben ir a ofrecer su
producto a los mismos intermediarios o a otros que les ofrecen peores condiciones
en el precio y en los plazos de pago.
Los principales mercados de las cebollas de la ASOROA son Ccuta y Bucaramanga,
ciudades localizadas al noreste del pas. En Bogot, que por cercana pareca el mercado
natural, no han colocado el producto.
El acercamiento de los actores
Ms all del acuerdo con el proyecto MIDAS, la Ocina del IICA en Colombia conti-
nu acompaando a la ASOROA en la bsqueda de alternativas de mercado para sus
cebollas certicadas, mediante la implementacin de un plan piloto con Carrefour, en
el marco de una iniciativa ms amplia que busca identicar oportunidades de merca-
do para algunos proyectos de cooperacin. Este apoyo incluy la realizacin de las
siguientes acciones:
v Caracterizacin. Se dise y aplic una cha para la caracterizacin de la Asociacin
y el producto, con base en la cual se determin la conveniencia y potencialidad de
llegar a supermercados.
v Contacto y facilitacin de la articulacin. La ASOROA manifest su inquietud
con respecto a la colocacin de las cebollas en mercados donde se valorar la cer-
ticacin y la calidad del producto. Ante esta solicitud, el IICA consider pertinente
realizar una labor de acercamiento con Carrefour, para aprovechar la experiencia
desarrollada con esta empresa en trabajos previos realizados en el marco del Plan
Nacional de Desarrollo Alternativo (PLANTE).
38
Dadas las caractersticas de la organizacin y el contenido social que esta representa,
en un primer momento se consider viable establecer contacto con la Direccin
de Responsabilidad Social, lo que le permiti a la ASOROA presentar su empresa y
su producto en este escenario.
Cabe indicar que la RSE est inmersa en los valores corporativos de Carrefour y
en la denicin de sus polticas internas en relacin con cada uno de los actores
del negocio.
39
Como lnea general, se busca reducir el nmero de intermediarios
para obtener mejores precios que se puedan trasladar al consumidor. Tambin se
pretende establecer vnculos con proveedores regionales, con el n de garantizar la
frescura de los productos como frutas y verduras en las tiendas, adems de obtener
cierta independencia de los precios internacionales.
38 Plan Nacional de Desarrollo Alternativo (PLANTE 1996-2002). En esta ocasin, se lograron colocar pro-
ductos de los proyectos PLANTE (caf especial, cacao y tomate de rbol) con condiciones especiales
como perodos ms cortos de pago, gndolas con identicacin especial, entre otros.
39 Romero Merino, M. 2009. Responsabilidad social (entrevista). CO, Carrefour.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
v Acompaamiento en la definicin de la estrategia de mercadeo. Puesto que el
producto presenta como valor agregado la certificacin de BPA, la Direccin de
Responsabilidad Social conjuntamente con la ASOROA y el IICA establecieron
colocar el producto a travs de la marca propia Carrefour Calidad Natural, debido
a que esta se diferencia por brindar productos de excelente calidad con manejo
seguro, saludable y respeto por el medio ambiente. De esta manera, se podra
obtener un mejor precio para los productores y Carrefour posicionara el
producto aprovechando su calidad certificada y la condicin social de
la Asociacin.
Asimismo, se discuti la posibilidad de que las cebollas de calibre ms pequeo
fueran distribuidas a las tiendas Carrefour que atienden sectores populares en la
ciudad a travs de la marca propia econmica. El diseo de etiquetas corre por
cuenta de Carrefour, as como la colocacin en gndola y el impuso del producto
en tienda, pero la impresin de las etiquetas corresponde a ASOROA.
v Apoyo para el cumplimiento de requisitos formales y tcnicos. La marca
Carrefour Calidad Natural pretende ofrecer una mejor relacin calidad/precio. Sin
ser estrictamente una marca orgnica, se caracteriza por presentar productos con
manejo limpio. Para ser codicado como proveedor de esta marca, se deben cumplir
y demostrar condiciones especiales, las cuales se consignan con precisin en unos
instrumentos denominados libros de especicaciones, en los que se denen los
argumentos de comunicacin del producto de acuerdo con sus caractersticas y
los compromisos por parte de los participantes del proyecto.
Aqu se presenta la empresa, se identica la zona de produccin, se detallan los
procesos por medio de los cuales se obtienen los productos, as como las activi-
dades de postcosecha, logstica, empaque, etiquetado y presentacin nal. Para la
vericacin del cumplimiento de las condiciones consignadas en estos documentos,
Carrefour realiza visitas al campo para inspeccin y pruebas de laboratorio.
La ASOROA tiene la ventaja de estar previamente certicada en BPA, pues cumpla
con la mayora de requerimientos tcnicos de produccin. Sin embargo, se identica-
ron limitaciones en cuanto al manejo postcosecha, logstica y presentacin nal.
En este sentido, Carrefour Calidad Natural exigi que se realizara la clasicacin
del producto de acuerdo con la cha tcnica suministrada por la empresa, donde
se establecen los requisitos en cuanto a peso, forma, tamao, temperatura almace-
namiento, embalaje, entre otros. Tambin se estableci que la entrega del producto
se hiciera en la plataforma Fruver dispuesta en Bogot, generalmente dos das a la
semana, en la cual los funcionarios de control de calidad revisan las condiciones
del producto as como su correcto empaque y etiquetado. Si no se cumplen los
requisitos de calidad y frescura, el producto es devuelto.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 239 |
Segn estas condiciones, en la visita tcnica realizada por Carrefour - IICA a
los cultivos de los productores en enero del 2009, se recomend la implemen-
tacin de un centro de acopio unicado para la asociacin con algunos imple-
mentos necesarios para la clasicacin (calibrador, mesa de clasicacin) y una
mquina enmalladora.
v Articulacin con instituciones locales. Dadas las necesidades identicadas en
la visita tcnica, la ASOROA gestion ante la Gobernacin de Boyac, por iniciativa
propia, el apoyo nanciero para la adecuacin del centro de acopio y la adquisicin
de los elementos necesarios. La Asociacin result seleccionada en las convocato-
rias del Programa Oportunidades Rurales del Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural (MADR),
40
por medio del cual se fortalecen las capacidades empresariales
de organizaciones formalmente constituidas. Esto es interesante en la medida que
la ASOROA ha venido escalando como organizacin empresarial apoyada en los
diversos programas pblicos.
Estado del proceso
Los acuerdos generales de la negociacin fueron:
v Un porcentaje razonable por encima del precio SIPSA
41
, para mantener la compe-
titividad en el mercado.
v Plazo de pago a mximo 15 das.
v Costos derivados de la colocacin en la tienda, impulso y otros por cuenta de
Carrefour, pues es un producto que sera comercializado con una marca propia.
Los libros de especicaciones fueron aprobados por Carrefour en Francia y se procedi
a codicar el producto el 13 de noviembre del 2009. Se espera realizar el lanzamiento
a principios del 2010 en las tiendas Carrefour de Bogot.
40 El programa Oportunidades Rurales del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural es nanciado por
el Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDA) y operado por el IICA. Este programa desarrolla
instrumentos para combatir la pobreza, mediante el fortalecimiento de las capacidades empresariales
de los pobladores rurales, con el n de mejorar sus habilidades para competir e integrar a sus micro-
empresas rurales en los mercados y as aumentar el nmero de empleos, los ingresos y las propiedades
de las familias de ms bajos recursos.
41 Sistema de Informacin de Precios del Sector Agropecuario (SIPSA) es la referencia utilizada para
jacin de precios de los productos agropecuarios.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
| 240 |
SECCIN 3
Aprendizajes de la experiencia
v
Conveniencia de los procesos de certificacin y agregacin de valor. Se
verica la importancia de contar con una certicacin de calidad, en vista de las
oportunidades para llegar a nuevos nichos de mercado, especialmente a las clases
medias y altas urbanas.
v
Importancia de tener organizaciones formalizadas. Por estar la ASOROA for-
malmente constituida y disponer de una oferta consolidada con trayectoria en el
mercado, se facilita el proceso de negociacin con un potencial de impacto social
y econmico ms amplio.
v
Articulacin de actores privados y pblicos. La participacin de las instituciones
pblicas es importante en la medida en que contribuya a la creacin de condicio-
nes que favorezcan la generacin de alianzas entre organizaciones de productores
de economa familiar campesina y actores ms fuertes de la cadena, como los
supermercados. En este caso, se aprecia la participacin de la Gobernacin del
Departamento de Boyac y el acompaamiento del IICA.
v
Consideracin del mercado en cualquier intervencin. Las acciones de co-
operacin para el desarrollo, especialmente cuando se trata de impulsar procesos
productivos sostenibles con miras a generar ingresos, desde el inicio deben con-
templar los mercados donde se va a desarrollar el producto y sus caractersticas.
Las certicaciones pueden ser un factor positivo siempre que se identiquen los
nichos y sus canales de acceso. Por el contrario, se pueden convertir en una gran
frustracin para quienes se embarcan en un proceso con destinacin de recursos
de distinto tipo que esperan mayores retribuciones econmicas.
v
Los productores son quienes dirigen los procesos. El papel de la cooperacin
es instalar capacidades en las asociaciones y facilitar las articulaciones, pero no
acompaar procesos por siempre. A pesar de que en algunos momentos la ASOROA
con en el compromiso del IICA en ciertos aspectos del proceso, nalmente ha
asumido su papel de interlocutor directo con Carrefour.
v
La RSE como una puerta de entrada inicial. Esta es una opcin que facilita,
en una etapa inicial, la insercin de los pequeos productores a las cadenas de
supermercados, dado que se pueden lograr acuerdos un poco ms favorables en
las instancias que aplican esta concepcin empresarial. En el caso de la ASOROA,
permiti establecer un primer contacto con el supermercado mediante la Direccin
de Responsabilidad Social, que orient la iniciativa hacia la marca Carrefour Calidad
Natural. As se valoran y diferencian productos certicados que se exhiben en gn-
dolas especiales, donde se realza el atributo de calidad de los productos.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 241 |
Reexiones acerca de las oportunidades y retos para articular pequeos productores
con el sector supermercadista
v
Aumento de la presencia de los supermercados y su importancia en la dis-
tribucin final de alimentos son una realidad en Amrica Latina. Esto pue-
de verse como amenaza por el nivel de concentracin y de desequilibrio en la
negociacin que se da en esa fase estratgica de la cadena produccin-consumo.
Tambin puede visualizarse como una oportunidad y una necesidad de que los
productores de economas familiares campesinas se organicen y desarrollen es-
trategias para su articulacin, lo que podra potenciar las ventajas competitivas en
algunos productos.
v
Algunas estrategias empresariales comienzan a ser aplicadas por algunas
cadenas de distribucin dentro de principios de tica y responsabilidad so-
cial. Estas estrategias constituyen ventanas que favorecen la articulacin, pero no
pueden ser las nicas.
v
Acercamiento a los supermercados. Este acercamiento debe efectuarse cuando
exista un verdadero potencial para atender sus exigencias particulares, las cuales
normalmente se convierten en sobre-costos para los proveedores, sin dejar de
observar que las mayores oportunidades siguen estando en canales tradicionales
como las tiendas y las plazas o en los canales derivados del desarrollo de nichos
de mercados especializados.
v
La certificacin en el cumplimiento de procesos bsicos asociados con la
calidad sanitaria de los productos y su inocuidad como las BPA. Este es un
elemento que ayuda a acercar la oferta de la agricultura familiar campesina a los
canales modernos de comercializacin.
v
La mano invisible del mercado es insuficiente para articular a la agricultu-
ra familiar campesina con los canales modernos de distribucin comercial.
Son necesarios instrumentos de polticas pblicas y de la cooperacin tcnica que
ayuden a crear un ambiente propicio para ese acercamiento. Retos identicados
como los de carcter asociativo-empresarial, la falta de infraestructura, el poco ac-
ceso a servicios tcnicos, nancieros y de disminucin del riesgo, no pueden ser
solucionados por las organizaciones de productores por s solas.
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Comerciantes), ACOPI (Asociacin de la Micro, Pequeas y Medianas Empresas). 2004.
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Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 243 |
Sistema de informacin para la gestin de cadenas
agroproductivas: aplicacin en Colombia
Yadira Pea, Jess Rivera,
Joaqun Arias y Hernando Riveros
Introduccin
Desde el 2007, el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA)
viene acompaando el diseo e implementacin de un Sistema de Informacin de
Gestin y Desempeo de las Organizaciones de Cadenas en Colombia (en adelante SI). El
SI es una herramienta diseada para facilitar el seguimiento y la evaluacin a la gestin
de las organizaciones de cadena (OC), con base en la Ley 811 del 2003, instrumento
jurdico que les da reconocimiento formal. Adems, permite el anlisis permanente de
la situacin y perspectivas de las cadenas agroproductivas. Este esfuerzo se efecta en el
marco de la poltica de mejoramiento productivo y competitivo de las cadenas agrcolas,
pecuarias, forestales y pesqueras del pas, cuya gestin est a cargo de la Direccin de
Cadenas Productivas del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR).
El apoyo del IICA al Ministerio y a las OC se concreta en el acompaamiento tc-
nico y operativo a la implementacin de la poltica, la gestin de conocimiento
derivada de ellos y el fortalecimiento de las capacidades de secretarios tcnicos y
coordinadores de cadenas. En el presente artculo se documenta el desarrollo y evo-
lucin de la experiencia, con nfasis en los marcos conceptuales, metodologas e
institucionalidad desarrollados.
Antecedentes
En el pas se destacan tres antecedentes que marcan el diseo y la puesta en marcha del
actual SI: a) la entrada en vigencia de los acuerdos de competitividad (AC) de cadenas
en la dcada de los noventas; b) la creacin y operacin de sistemas de informacin
como el Observatorio Agrocadenas Colombia y la Red de Informacin y Comunicacin
Estratgica del Sector Agropecuario - AGRONET Colombia; y c) el desarrollo de un
marco normativo para las OC a travs de la Ley 811 del 2003.
Los AC son parte de la poltica de productividad y competitividad y estn orientados a
proyectar las actividades de las cadenas agroproductivas de cara a la apertura y creciente
integracin comercial del pas con el resto del mundo. Dichos acuerdos se establecen
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| 244 |
SECCIN 3
entre diferentes agentes privados que intervienen en la cadena de produccin, trans-
formacin y comercializacin y el Gobierno Nacional.
Los primeros AC se rmaron para las cadenas de algodn (1996), avicultura y porci-
cultura (1997), arroz (1998), lcteos (1999) y papa (1999). A la fecha se han rmado
21 acuerdos nacionales y cerca de 60 regionales. Segn una encuesta realizada en el
2007, entre los principales resultados obtenidos de su aplicacin resaltan el desarrollo
institucional (mejor nivel de articulacin y coordinacin entre los actores pblicos y
privados), la construccin de una visin y planicacin de mediano y largo plazo, y el
mayor conocimiento y apropiacin del enfoque de cadena. En la misma encuesta se
sealan tambin debilidades, como la representatividad, participacin y compromiso de
actores en eslabones claves (insumos, comercio mayorista, supermercados y servicios),
as como la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluacin.
Por otra parte, el proyecto Observatorio Agrocadenas Colombia, que se desarroll
entre el 2001 y el 2006, sirve de instrumento de informacin y anlisis para sustentar
la poltica de competitividad del Gobierno. Por medio del Observatorio, se realiz una
actividad sistemtica de recopilacin, anlisis y generacin de informacin, la que se
difunda a travs del sitio web www.agrocadenas.gov.co.
El Observatorio suministr informacin al sector privado para identicar y aprovechar
las oportunidades comerciales que ofreca el mercado globalizado y para mejorar sus
planes estratgicos, principalmente en el marco de los AC. Asimismo, se utiliz para
monitorear la poltica agrcola internacional y los instrumentos de poltica implemen-
tados por socios comerciales o principales competidores de la produccin nacional.
Sin embargo, la ausencia de estrategias para una mayor integracin y apropiacin de
la informacin originada en el Observatorio, por parte de las OC, as como la falta de
fuentes alternativas de nanciamiento, diferentes al MADR, fueron algunas de las prin-
cipales causas para que la actividad del Observatorio no tuviera continuidad.
En el mismo sentido, AGRONET Colombia es la red que busca descentralizar la gestin
de la informacin y comunicacin agraria. Opera desde el 2005 con la coordinacin
de la Direccin de Poltica Sectorial del MADR. A travs del sitio web, la red ofrece
estadsticas e informacin por productos y cadenas agroproductivas.
Finalmente, la mayor trascendencia para el desarrollo del SI ha sido la disponibilidad
de un marco normativo para las OC, a partir de la Ley 811 del 2003, el Decreto n.
3800 del 2006 y la Resolucin n. 186 del 2008. Este marco jurdico formal de las OC
dene las reglas generales para la rma de acuerdos y las relaciones entre el sector
pblico y privado. De esta manera, convierte a las OC en instancias de consulta obliga-
toria para el Gobierno Nacional con respecto a la gestin de polticas por producto y
cadenas agroproductivas.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 245 |
En la ley se reglamentan los consensos alrededor de nueve aspectos u objetivos estra-
tgicos en las cadenas:
a. Mejora de la productividad y la competitividad.
b. Desarrollo del mercado de bienes y de factores de la cadena.
c. Disminucin de los costos de transaccin entre los distintos agentes
de la cadena.
d. Desarrollo de alianzas estratgicas de diferente tipo.
e. Mejora de la informacin entre los agentes de la cadena.
f. Vinculacin de los pequeos productores y empresarios a la cadena.
g. Manejo de recursos naturales y del medio ambiente.
h. Formacin de recursos humanos.
i. Investigacin y desarrollo tecnolgico.
A travs de la Resolucin n. 186 del 2008, la Ley establece que los AC deben incluir
un diagnstico de la cadena, el propsito del acuerdo, la visin de futuro de la cadena,
estrategias para alcanzar los objetivos del acuerdo, el plan de accin con el que se imple-
mentan las estrategias, los responsables y los indicadores de seguimiento y evaluacin
por aplicar. Estos aspectos tienen especial importancia, pues antes del establecimiento
de la norma no era obligatorio evaluar el desempeo de estos acuerdos.
De esta manera, el SI surge de la necesidad del MADR de contar con herramientas e
instrumentos estandarizados y homogneos que faciliten la sistematizacin, anlisis,
evaluacin y el seguimiento de las OC. Adicionalmente, se busca que el sistema per-
mita vericar la coherencia entre los aspectos u objetivos estratgicos de la Ley 811
del 2003, los planes de accin anual y los AC que establecen las OC.
Con respecto al comportamiento y al desempeo de las cadenas agroproductivas, el
SI debe ayudar a responder preguntas como las siguientes:
v
Qu est pasando con la competitividad y la productividad de las cadenas?
v
Cmo se comporta el mercado de bienes y de factores de la cadena?
v
Cmo evolucionan los costos de transaccin y cules son los principales factores
que explican ese cambio?
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| 246 |
SECCIN 3
v
Cules son los mecanismos que se emplean para conformar alianzas estratgicas
dentro y entre las cadenas?
v
Cul es el grado de vinculacin de los pequeos productores a las OC y a
los mercados?
v
Cul es el estado y uso de los recursos naturales?
v
Qu sistemas de gestin de informacin poseen las cadenas?
v
Qu acciones se realizan para mejorar las capacidades de los actores?
v
Qu desarrollos tecnolgicos adelantan las cadenas para mejorar
su competitividad?
Marco conceptual
El SI se fundamenta en conceptos, premisas, normas y metodologas desarrolladas a
partir de diversas actividades como: seminarios, foros, talleres, consultas con la partici-
pacin de tcnicos y lderes de las OC, del MADR y del IICA. Algunos de los principales
conceptos o deniciones que orientan la nalidad y operacin del SI se mencionan
a continuacin.
Cadenas agroproductivas
El concepto de cadena ha sido analizado y estudiado ampliamente en el pas durante
las ltimas dos dcadas. El MADR ha basado gran parte de su poltica sectorial de los
ltimos 20 aos en su aplicacin y tiene dentro de su organigrama una direccin de-
dicada exclusivamente a la promocin y apoyo a las OC agroproductivas.
En la Ley 811 del 2003, las cadenas se denen como un conjunto de actividades que
se articulan tcnica y econmicamente desde el inicio de la produccin y elaboracin
de un producto agropecuario hasta su comercializacin nal. Estn conformadas por
todos los agentes que participan en la produccin, transformacin, comercializacin
y distribucin de un producto agropecuario.
Como lo sealan Pomareda y Arias (2007), las cadenas agroalimentarias pueden con-
cebirse desde dos puntos de vista: uno analtico, segn el cual las cadenas facilitan la
comprensin de las relaciones entre los actores del sector agropecuario, desde la pro-
duccin primaria hasta el consumidor nal; y otro operacional o de gestin, utilizado
para fomentar la concertacin de intereses y la unin de esfuerzos y recursos entre los
diferentes actores pblicos y privados que participan de la produccin, transformacin,
comercializacin, distribucin y colocacin del producto nal al consumidor.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 247 |
Este concepto sirve como unidad de anlisis ms amplia que la tradicional, en rela-
cin con el producto y la agricultura primaria, pues permite considerar los efectos
que tienen diversas polticas y cambios del entorno nacional e internacional sobre la
competitividad en la cadena y en cada uno de sus eslabones.
Factores endgenos y exgenos al desempeo de la cadena
El desempeo de las cadenas agroproductivas est inuenciado por una serie de factores
internos y externos que es necesario explicitar para comprender mejor e interpretar
su dinmica. Adems, la presencia de estos factores justica la necesidad de contar
con un conjunto de indicadores sobre varios aspectos estrechamente relacionados que
denen de manera integral de la competitividad de las cadenas.
A estos factores se les denomina endgenos y exgenos. Los primeros son aquellos
que inciden en el desempeo individual de las empresas que conforman la cadena, as
como en su cohesin o institucionalidad. Los exgenos se reeren a las condiciones
del entorno que afectan el comportamiento de la cadena en su totalidad (Pomareda
y Arias 2007).
Entre los factores endgenos, se destacan los siguientes:
v
La dotacin de recursos naturales con que cuentan las empresas agropecuarias, en
particular la calidad del agua y los suelos, y las condiciones agroecolgicas donde
desarrollan sus actividades, que se traducen en ventajas comparativas.
v
La tecnologa de produccin (primaria y de procesamiento) como factores deter-
minantes de la productividad, la calidad y los costos.
v
La gestin como factor esencial para poder conducir los procesos productivos y
de innovacin y la toma de decisiones adecuadas de inversin, manejo de personal,
endeudamiento y mercado.
v
La calidad de los recursos humanos como factor crtico e indispensable. Sin ta-
les recursos, es materialmente imposible pensar siquiera en adquirir, mantener y
ganar competitividad.
Los factores endgenos que inuyen en la cohesin e institucionalidad de la cadena
en general estn relacionados con los costos de transaccin. Esto permite reconocer
que las mejores condiciones de los factores de competitividad de las empresas no son
sucientes para que la cadena en su conjunto sea competitiva, sino que las relaciones
entre los actores deben ser tambin ecientes y ecaces. En este sentido, mecanismos
como los sistemas de informacin, la suscripcin de acuerdos, el establecimiento de
alianzas y todos los mecanismos que generen seguridad en los intercambios y conanza
entre los actores, son formas efectivas de bajar los costos de transaccin.
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| 248 |
SECCIN 3
Los factores exgenos, por su parte, igualmente inuyen en el desempeo de las cadenas
y pueden clasicarse en tres tipos: a) los mercados; b) las condiciones fortuitas; y c) las
condiciones creadas por las medidas de poltica, que tambin se pueden considerar
como elementos de nivel macro y meso (Pomareda y Arias 2007). A continuacin se
hace referencia a cada uno de ellos:
v
En relacin con los mercados, se destacan los precios de los productos, insumos y
servicios, el ingreso de nuevos compradores, las preferencias de los consumidores
y, desde luego, la dimensin del mercado.
v
En cuanto a las condiciones fortuitas, las ms comunes son las inestabilidades
climticas, las plagas y enfermedades, la inseguridad, el terrorismo, los terremotos,
entre otros, los cuales inuyen negativamente en la competitividad.
v
Las medidas de poltica incluyen normas y reglamentos, disponibilidad y calidad
de bienes y servicios pblicos, proteccin a la competencia, regulacin de los
monopolios e instrumentos como la tasa de cambio, la tasa de inters, la inacin
y los aranceles, entre otros.
Organizacin de cadena (OC)
De acuerdo con la Ley 811 de 2003, las OC constituyen un espacio de dilogo y su
misin surge de una libre decisin de sus integrantes de coordinarse o aliarse para
mejorar su competitividad, despus de un anlisis del mercado y de su propia disposi-
cin para adecuarse a las necesidades de sus socios de cadena. Los integrantes de una
organizacin de cadena ponen a disposicin de esta sus organizaciones y sus estrategias.
En lugar de confrontarse, se coordinan, con el n de obtener un mejor desempeo
econmico a su vez colectivo e individual.
Asimismo, las OC son la cara visible de las cadenas, conformada por los actores ms
representativos que se organizan en consejos de la cadena. Estos consejos son coordi-
nados por un Secretario Tcnico, quien es el encargado de lograr que los procesos se
agilicen e implementen dentro de la OC y que se concilien los intereses de los actores.
Algunas cadenas cuentan con consejos regionales, as como con mesas temticas para el
abordaje de ciertos asuntos claves de la organizacin, que no suponen la participacin
de todos los actores del consejo.
Con base en la normativa actual, las OC deben cumplir con ciertos requisitos bsicos
para ser reconocidas como tales por el MADR. Entre ellos, se establece que cuenten
con: a) un plan de accin anual; b) un plan estratgico de mediano y largo plazo; y
c) un reglamento interno. Por el reciente pronunciamiento de esta normativa, a la fe-
cha, la totalidad de las OC se encuentran en proceso de ser reconocidas formalmente.
En esta dinmica, el SI se ha convertido en una herramienta que contribuye a allanar
este camino.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Conceptos asociados con los o aspectos de la Ley 811 de 2003
Para facilitar la planicacin que deben realizar las OC, se precisaron los alcances y con-
ceptos de cada uno de los aspectos u objetivos de la Ley 811 del 2003, la cual constituye
la normativa de referencia para ese proceso. Estos conceptos son clave en la denicin
de los indicadores de desempeo de las OC y se presentan en el Cuadro 1:
Cuadro 1. Conceptos clave que orientan los aspectos de la Ley 811 del 2003.
Aspectos de Ley 811 del 2003 Conceptos claves (indicadores de mejoramiento)
Mejora de la productividad y
competitividad
Eciencia, rentabilidad, equidad y sostenibilidad.
Desarrollo del mercado de bienes y factores
de la cadena
Ampliacin del posicionamiento en los mercados.
Disponibilidad, acceso y uso de factores de produc-
cin como capital, tierra y trabajo.
Disminucin de los costos de transaccin
Eciencia y ecacia en las transacciones que realizan
los agentes de la cadena.
Desarrollo de alianzas estratgicas
Aumento de la cohesin de la cadena. Reduccin de
la incertidumbre en los mercados.
Mejora de la informacin entre los agentes
de la cadena
Toma de decisiones de los actores.
Vinculacin de los pequeos productores y
empresarios de la cadena
Niveles de inclusin, equidad y cohesin en la cadena
(competitividad incluyente).
Manejo de recursos naturales y medio
ambiente
Uso eciente y sostenible de recursos naturales como
agua y suelo.
Formacin de recursos humanos
Capacidades tcnicas, empresariales,
organizacionales.
Investigacin y desarrollo tecnolgico Eciencia productiva agroindustrial o de procesos.
Fuente: Elaboracin de los autores con base en la Ley 811 del 2003.
Estrategias, acciones, metas e indicadores de las organizaciones de cadena
De acuerdo con los procesos de diagnstico y los ejercicios de anlisis de prospectiva
que el MADR ha promovido en los ltimos aos, las diferentes OC deben identicar y
priorizar la problemtica y plantear distintas estrategias y acciones para su solucin. Para
ello deben denir metas e indicadores para su seguimiento y evaluacin, cuyo marco
ordenador sern los aspectos de la Ley 811 del 2003. En este sentido, se adoptaron las
siguientes deniciones para esos conceptos:
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| 250 |
SECCIN 3
v
Estrategia. Medio o va para alcanzar los aspectos de la Ley; puede ser de corto,
mediano o largo alcance, segn los medios o recursos disponibles y la temporalidad
del plan de trabajo de la organizacin de cadena.
v
Accin. Actividad especca propuesta para implementar la estrategia.
v
Meta. Fin o resultado de la aplicacin de la estrategia, que puede describirse de
manera cuantitativa y cualitativa.
v
Indicador. Medida cualitativa o cuantitativa derivada de hechos observables que
pueden revelar posiciones relativas (p. ej. de la cadena) en un rea o tema especco
(OECD 2008). Cuando se evalan en intervalos regulares, los indicadores pueden
sealar la direccin del cambio con respecto a diferentes unidades (eslabones, otras
cadenas, pases y otros) y a travs del tiempo.
En el SI existen dos tipos de indicadores, los de gestin y los de desempeo. Por
su importancia, seguidamente se detalla su concepto, categoras y particularidades
en un apartado independiente.
Indicadores de gestin y desempeo
La clasicacin de los indicadores en el SI como de gestin (o proceso) y de desempeo
(o resultado) no es caprichosa, pues trata de responder al marco normativo vigente,
especcamente lo reglamentado en el Artculo 4 de la Resolucin 186, donde se sea-
lan los indicadores de resultado y de proceso asociados con la competitividad como
requisito para el proceso de inscripcin de la OC.
En el SI, los indicadores de desempeo se relacionan con las metas, mientras que los
de gestin se vinculan con las estrategias y las acciones denidas en los planes de
accin de las OC.
Especcamente, los indicadores de gestin se conocen con otras denominaciones,
como de seguimiento, control, monitoreo, administracin, actividades, tareas, adelantos,
avances, procesos. En el marco del SI, se busca facilitar el monitoreo y la evaluacin
permanente de las acciones que trazan las OC en relacin con la ejecucin de los AC
y de los planes de accin anual.
Los indicadores de desempeo dan cuenta de los efectos directos o indirectos de las
acciones realizadas por la organizacin de cadena. Asimismo, buscan ser referentes de
la competitividad general de la cadena y medir la efectividad, tanto de las disposiciones
adoptadas por las OC, como las de las polticas pblicas.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
| 251 |
Estos indicadores deben mostrar algunas caractersticas como las siguientes
42
:
v Facilidad para ser medidos y analizados a un costo razonable.
v Referencia a la cadena, es decir, que abarquen la totalidad de sus eslabones o com-
ponentes, de tal manera que permitan ser agregados para representar el compor-
tamiento general de la cadena.
v Relacin clara con las metas, acciones, estrategias y aspectos de la Ley 811.
v Reejo claro de su signicado, especialmente en los indicadores de desempeo.
v Posibilidad del anlisis comparativo en el tiempo para observar su evolucin.
v Objetividad, en la medida de lo posible.
v Relevancia para la toma de decisiones en la gestin de la organizacin de cadena
y en la gestin de polticas.
A la fecha, los indicadores de desempeo se focalizan en medir la evolucin de la
competitividad de las cadenas, entendida como la capacidad que tienen para mantener,
ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participacin en el mercado, a
travs de la produccin, distribucin y venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar
y forma solicitados, cuyo n ltimo es el benecio de la sociedad.
A pesar del nfasis puesto en la competitividad econmica, se reconoce la necesidad
de abordar de forma explcita otras dimensiones del desarrollo, de igual o mayor
trascendencia, como la equidad, el manejo sostenible de los recursos naturales y la
gobernabilidad. Estos temas no escapan al anlisis, porque se mencionan como deter-
minantes de la competitividad incluyente, pero requieren en el futuro de un manejo
mucho ms explcito que podra contribuir a lograr mayor balance entre cada una de
las dimensiones del desarrollo sostenible.
En el Cuadro 2 se aprecian algunos indicadores de desempeo y de gestin que han
sido priorizados por alguna OC y su articulacin con estrategias, metas y los aspectos
de la Ley 811 del 2003.
42 Tomado de Pomareda y Arias (2007) y complementados por los autores con base en su experiencia en
el SI.
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| 252 |
SECCIN 3
Cuadro 2. Indicadores de desempeo y de gestin, y su relacin con estrategias,
metas y los aspectos de la Ley 811 del 2003.
Cadena Aspecto de Ley Estrategia Accin Meta
Indicador de
gestin
Indicador de
desempeo
Crnica
bovina
Mejoramiento
de la compe-
titividad y la
productividad.
Velar por el
cumplimiento
de estndares
de calidad e
inocuidad de
los productos
crnicos y sus
derivados.
Implementar
un sistema de
trazabilidad
en la cadena.
Lograr que
en el 2012
buena parte
del hato ga-
nadero, ncas
y plantas de
sacricio hayan
implementado
sistemas de
trazabilidad.
Convocatoria de
los actores p-
blicos y privados
para concertar
los alcances
del desarrollo
del sistema de
trazabilidad.
Porcentaje de
bovinos, ncas
o plantas de
sacricio con
sistemas de
trazabilidad
implementados.
Arroz
Desarrollo
del mercado
de bienes y
factores de la
cadena.
Desarrollar
productos con
captura de
valor.
Denir
nuevos
productos.
Desarrollar por
lo menos un
producto con
valor agregado.
Plan de negocios
elaborado.
Nuevos
productos
desarrollados.
Algodn
Disminucin
de los costos
de transaccin
entre los distin-
tos agentes de
la cadena.
Aumentar la
eciencia en
el pago de la
compensacin
algodonera.
Eliminar
como
beneciarios
de la com-
pensacin
algodonera
los lotes que
no fueron
sembrados
por los
agricultores.
Vericar que
los 5000 lotes
que reportaron
siembras de
algodn efec-
tivamente las
realizaron.
La Corporacin
Colombia
Internacional
(CCI) realiza la
vericacin de
informacin de
lotes georefe-
renciados.
Eliminacin de
hectreas no
sembradas por
los agricultores
como bene-
ciarios de la
compensacin.
Papa
Desarrollo
de alianzas
estratgicas de
diferente tipo.
Promover
acuerdos co-
merciales entre
productores e
industrias de
procesamiento
de papa criolla.
Concertacin
de contratos
de suministro
de materia
prima entre
productores e
industrias de
procesamien-
to.
Suscribir
contratos entre
productores e
industrias de
procesamiento.
Nmero de
contratos de
suministro de
materia prima
entre producto-
res e industrias.
Volumen de
papa criolla
adquirida por
la industria en
la modalidad
de contratos.
Fuente: Los autores con base en los planes de accin anual de las OC de 2009.
Sistema de informacin de gestin y desempeo de las organizacin de cadena (SI)
El SI se ha estructurado a partir de diferentes escenarios de discusin y trabajo con
secretarios tcnicos de las OC y con tcnicos de la Direccin de Cadenas del Ministerio
de Agricultura que actan como coordinadores nacionales de ellas. Como ya se seal
antes, parte de la necesidad de contar con herramientas e instrumentos que faciliten
la sistematizacin, el anlisis, la evaluacin y el seguimiento al funcionamiento de las
OC en el marco de la Ley 811 del 2003.
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Mediante el SI se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
Objetivo general
Facilitar la generacin y uso, de manera permanente y oportuna, de informacin sobre
la gestin y el desempeo de las OC, para contribuir con la toma de decisiones de
actores pblicos y privados.
Objetivos especcos
v Generar informacin que le permita al Ministerio de Agricultura orientar la poltica
y mejorar el uso y acceso de instrumentos dirigidos al desarrollo competitivo de
las cadenas agroproductivas.
v Apoyar los procesos de planeamiento, seguimiento y evaluacin de la gestin ins-
titucional de las OC en el marco de la Ley 811 del 2003.
v Facilitar la toma de decisiones de actores privados (desarrollo de estrategias empre-
sariales, de inversin, identicacin de oportunidades comerciales) que propendan
por un desempeo integral, equitativo y sostenible de las cadenas.
v Contribuir al anlisis dinmico de las cadenas, la denicin de consensos y el diseo
de propuestas de poltica.
v Promover los procesos de gestin del conocimiento entre las OC e identicar y
socializar buenas prcticas de gestin y experiencias exitosas.
v Apoyar los procesos de informacin del Sistema de Gestin de Calidad del Ministerio
y la Direccin Cadenas.
v Contribuir a mejorar la coordinacin de actividades interinstitucionales relacionadas
con las cadenas.
Mdulos del sistema
El sistema se ha congurado en una estructura modular, conformada por siete mdulos
o componentes considerados claves en la operacin y funcionamiento de las OC. Cada
mdulo tiene una nalidad especca que se explicita a travs de una serie de descripto-
res que analizan las particularidades de las acciones realizadas en las organizaciones.
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SECCIN 3
Cuadro 3. Componentes y descriptores del sistema.
Mdulos Finalidad Descriptores
Informacin
general
Representatividad y funcionamien-
to a nivel nacional y regional.
Dinmica de trabajo en temas
especcos.
Proceso de formalizacin.
Panorama ampliado de los actores
de la cadena.
- lntegruntes conseo nuconu y rego-
nales por eslabn.
- Mesus temtcus por conseo.
- Drectoro de us CC.
- Coordnudor Nuconu de MADR.
- Secreturo 1ecnco Nuconu y secretu-
rios regionales.
- Drectoro umpudo de u cudenu.
Plan estratgico
Acuerdo de com-
petitividad y plan
de accin anual
Planeamiento y ejecucin de estra-
tegias, acciones y metas en el cor-
to, mediano y largo plazo, segn el
marco normativo.
- Aspectos de u ey.
- Lstrutegus.
- Accones.
- Metus.
- lndcudores de geston.
- lndcudores de desempeo.
- Lneu de buse.
Metas sectoriales
del Ministerio
de Agricultura
Seguimiento a los compromisos
estatales de rea y produccin.
- Areu.
- Produccon.
Seguimiento
al plan de
accin anual
Seguimiento a la gestin y al des-
empeo: ecacia y eciencia.
- Nve de eecucon en porcentue.
Acciones de
coyuntura
Otras actividades, no programadas
en el plan de accin anual.
- Apoyo de u Dreccon de Cudenus.
- Dluson de nstrumentos pubcos.
Reuniones
Participacin en actividades de tra-
bajo y discusin.
- Cbetvo, ugur, purtcpuntes y temus
tratados.
Documentos
Informacin sobre normativi-
dad, estadsticas, documentos
en general.
- Lstudos, estudstcus y ucuerdos.
Costos de produc-
cin y CRD
Estimacin del nivel de competiti-
vidad de cada cadena.
- Ccuo de coecente de costo do-
mstico de recursos.
Fuente: Los autores.
De igual manera, se est desarrollando la plataforma en lnea del sistema que se alojar
en una pgina web con vnculo a AGRONET (www.agronet.org), donde adems de la
informacin de los mdulos, se generarn reportes peridicos de consulta diferenciados
por usuarios. Tambin se encuentra en proceso de implementacin una serie de reportes
de tipo analtico realizados por los secretarios tcnicos. Estos reportes complementan
el seguimiento a las metas e indicadores y explican los factores endgenos o exgenos
que facilitan o no el cumplimiento de los objetivos trazados a la organizacin. A conti-
nuacin se detallan las principales caractersticas de los mdulos:
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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v Informacin general. En este mdulo se consigna la informacin, por eslabn,
sobre los integrantes de la cadena que forman parte del Consejo Nacional y de los
comits regionales. Tambin se incluye informacin sobre el estado de formalizacin
de la organizacin de la cadena, de acuerdo con las directrices de la Resolucin
n. 186 del 2008, as como de las mesas temticas, los datos del Secretario Tcnico
Nacional y del funcionario del Ministerio de Agricultura encargado, y un directo-
rio de los actores de la cadena. En suma, describe de manera general la estructura
orgnica y los actores principales de la organizacin de cadena.
v Plan estratgico del acuerdo de competitividad y plan de accin anual. En
estos dos mdulos se registra informacin sobre las estrategias y metas consideradas
en los planes de trabajo de corto, mediano y largo plazo de la OC. Los dos mdulos
presentan descriptores o subcomponentes similares, dada la coherencia que se pre-
tende establecer entre la gestin de corto y largo plazo de la OC. En la formulacin
de estos descriptores, se tuvieron en cuenta principios de planeamiento estratgico
que parten de los aspectos de la Ley 811 del 2003, estrategias, acciones y metas, e
indicadores de gestin y desempeo, tal como se observa en la Figura 1.
Figura 1. Componentes de los planes estratgicos y de accin de las OC.
Objetivos de la Ley 811 Estrategias Acciones Metas
Indicadores de
gestin o
proceso
Indicadores de
desempeo o
resultado
Fuente: Los autores.
v Metas sectoriales del Ministerio de Agricultura. El objetivo de este mdulo
es sistematizar y dar seguimiento trimestral a las metas productivas sectoriales del
Ministerio de Agricultura, a nivel nacional y departamental. Esta informacin debe
servir de referencia a los procesos de planeamiento y seguimiento de las acciones,
metas y estrategias de las OC.
v Seguimiento al plan de accin anual. Por medio de este mdulo, se brinda un
seguimiento trimestral a la ejecucin de los planes de accin anual de la OC, a
travs de los indicadores de gestin y desempeo formulados. Para esto se debe
ingresar en SI el valor del indicador en el momento del informe y el nivel de avance
alcanzado en relacin con la meta anual, expresado en trminos porcentuales. Se
dispone, adems, de un campo de observaciones, donde se pueden realizar preci-
siones sobre el desarrollo de las actividades planeadas.
v Costos de produccin y coeficiente de recursos domsticos. Se est estructu-
rando una base de datos sobre costos de produccin agrcolas, pecuarios, forestales
y acucolas, con el objetivo de implementar el clculo del coeciente de recursos
domsticos, como un indicador sobre la situacin competitiva de los diferentes
productos primarios de las cadenas.
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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SECCIN 3
v Acciones de coyuntura. Este mdulo est dividido en dos secciones: apoyo a
la Direccin de Cadenas del Ministerio y acompaamiento a instrumentos de
polticas. En la seccin de apoyo a la Direccin, se sistematizarn las actividades
coyunturales, que como soporte al MADR, desarrolla la Secretara Tcnica de la
OC y que no fueron incluidas en el Plan de Accin Anual. En la segunda seccin, se
sistematizarn las actividades desarrolladas por la OC para la implementacin de
los diferentes incentivos que brinda el Ministerio al sector, tales como agro- ingreso
seguro, incentivo de capitalizacin rural y fondos de ciencia y tecnologa.
v Reuniones. En este mdulo, se registran las actividades donde participa la organi-
zacin de cadena, as como los encuentros del consejo. Se incluyen los principales
temas tratados y las tareas que se generan. La informacin se presenta en una matriz
que contiene: nombre de la actividad, objetivo, lugar, fecha, nmero de participantes,
temas tratados, temas programados e importancia para la cadena de cada reunin.
Algunos resultados preliminares sobre el estado actual de las OC,
luego del anlisis de la informacin contenida en el SI (agosto del 2009)
Las OC cuentan con instancias para tratar aspectos de alcance nacional; sin embar-
go, pocas tienen desarrollos institucionales, en forma de comits o similares, para
abordar temas regionales.
Solo algunas cadenas cuentan con mecanismos para trabajar temas especcos
en profundidad. Adems, existe poca informacin sobre actores diferentes de los
miembros de los consejos nacionales y regionales.
Las estrategias, metas y acciones para el mediano y largo plazo de la mayora de las
OC aun no se han actualizado o desarrollado.
Con respecto a los planes de accin anual, las OC estn mejorando sus formas
de planear y dar seguimiento a estrategias, acciones y metas al corto plazo, en el
marco de la Ley 811. No obstante, hay que continuar mejorando en los procesos
de formulacin, especcamente en el alcance de los indicadores de desempeo.
Se cuenta con informacin actualizada para el cumplimiento de las metas sectoriales
sobre rea y produccin. Sin embargo, se debe mejorar en la articulacin de esta
informacin con los indicadores de desempeo y los informes de coyuntura.
Se estn identicando lecciones aprendidas, factores de xito y limitantes en la ges-
tin de las cadenas, lo cual permitir socializar las mejores prcticas de gestin.
Existe informacin analtica actualizada sobre el desempeo competitivo en la
mayora de las cadenas, que puede ser utilizada para tomar decisiones en aspectos
Aplicaciones prcticas
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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econmicos productivos, comerciales y tecnolgicos. Hay que seguir avanzando
en la profundidad del anlisis, especialmente en el referenciamiento competitivo
a nivel nacional e internacional.
Algunas cadenas han avanzado en la denicin de la reglas para su funcionamiento
y estructura, con miras a su proceso de formalizacin.
v Documentos. En este mdulo se tendr acceso a documentos de inters relacio-
nados con la cadena, incluidos estudios, estadsticas, diagnsticos, AC, entre otros,
los cuales podrn ser consultados o descargados en lnea cuando la plataforma del
sistema se encuentre en la web.
Lecciones aprendidas
Con la implementacin del SI, se inicia la medicin, con indicadores vericables, sobre
el impacto alcanzado en los diferentes eslabones de la cadena, durante la aplicacin
continuada de una poltica de apoyo a las OC en Colombia por casi 20 aos. Estas accio-
nes pretenden facilitar la toma de decisiones correctivas, si es el caso, y la formulacin
de nuevos instrumentos de poltica que complementen los actuales.
De acuerdo con la informacin compilada en el SI, existe informacin analtica actua-
lizada sobre el desempeo competitivo en la mayora de las cadenas, que puede ser
utilizada para tomar decisiones en aspectos econmicos productivos, comerciales y
tecnolgicos. Sin embargo, hay que seguir avanzando en el anlisis, especialmente en
el referenciamiento competitivo a nivel nacional e internacional.
Los indicadores de gestin y de desempeo han sido de gran utilidad para precisar y
estimar el resultado de las acciones que emprenden en el corto y mediano plazo las OC.
Estos indicadores han posibilitado el seguimiento y monitoreo de los planes de accin
de manera sistemtica, al introducir una nueva cultura en el accionar de las OC.
El sistema se fundamenta en la gestin de la informacin que realizan los propios
actores pblicos y privados que conforman las OC. Ellos producen, sistematizan, analizan
y utilizan dicha informacin. Esto representa un cambio total frente a los anteriores
sistemas de informacin con enfoque de cadenas aplicados en el pas. Con esto se
espera crear una cultura de uso y gestin autosostenible de la informacin.
Asimismo, se espera que el SI permita avanzar y profundizar en la formulacin y anlisis
de indicadores con enfoque integral de cadena. Para ello se debe enfrentar la tendencia
natural de manejo de informacin focalizada en el componente agropecuario y el reto
de integrar otras fuentes de informacin de los distintos sectores.
En este mismo sentido, un desafo ya identicado consiste en desarrollar ms indica-
dores desde una lectura integral del desarrollo sostenible. En lo institucional, interesa
SECCIN 1
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
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conocer la forma como las OC contribuyen a la gobernabilidad del pas, a travs de
la medicin, por ejemplo, de los efectos de la asociatividad, as como avances en la
generacin de conanza entre los actores de la cadena.
En lo social, se deben evaluar los avances en la distribucin de los benecios y de los
ingresos a lo largo de la cadena. Por ltimo, en la dimensin ambiental, es necesario
sopesar las externalidades positivas y negativas de la actividad productiva y agroindus-
trial de la cadena.
La aplicacin de indicadores para estimar gestin y desempeo de OC constituye una
innovacin no solo en Colombia, sino tambin en el entorno internacional. Hay mucho
que aprender y mejorar. Se prev la necesidad de efectuar cambios y ajustes mediante
un seguimiento sistemtico y evaluacin peridica, con el propsito de identicar lec-
ciones dirigidas a lograr su adaptacin en otras realidades con necesidades similares.
Un gran reto del SI es evidenciar la coherencia entre las actividades de las OC, el
desempeo de las cadenas y la aplicacin de instrumentos de poltica pblica que
promueven y apoyen tanto la consolidacin de las primeras, como la competitividad
de las segundas.
Esta es una experiencia con mucho potencial de desarrollo e intercambio con otros
pases, pues establece los vnculos y da coherencia a los esfuerzos de gestin de ne-
gocios, de poltica pblica y de conocimiento, con la participacin y responsabilidad
compartida entre el sector privado y el Estado.
Literatura consultada
Congreso de Colombia. 2003. Ley 811 de 2003. Diario Ocial. CO, jul. CXXXIX (45236):1.
MADR (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural), IICA (Instituto Interamericano de
Cooperacin para la Agricultura). 2007. Encuesta de evaluacin de acuerdos de competiti-
vidad, consejos de cadena y secretarias tcnicas. Convenio de Cooperacin Tcnica 005/07
IICA - MADR.
________. AGRONET. Consultado 9 jun. 2009. Disponible en http://www.agronet.gov.co.
Pomareda, C; Arias, J. 2007. Indicadores de desempeo de cadenas agroalimentarias: metodologa
y caso ilustrativo. Lima, Per. IICA.
Observatorio Agrocadenas Colombia. Consultado 9 jun. 2009. Disponible en http://www.agro-
cadenas.gov.co/home.htm.
OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico); Comisin Europea.
2008. Handbook on Constructing Composite Indicators: Methodology and user guide.
Disponible en http://www.oecd.org/.
Desarrollo de los agronegocios y la agroindustria rural en Amrica Latina y el Caribe
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Autores
Arias Segura, Joaqun
Ph.D. en Economa Agrcola
Especialista Regional Andino en
Polticas y Negociaciones Comerciales
Lima, Per
[email protected]
Lucio-Paredes Fontaine, Adriana
Mster en Economa
Consutoru en e Areu de Agronegocos
Quito, Ecuador
[email protected] / aluciopare-
[email protected]
Blanco Murillo, Marvin
Mster en Gestin del Turismo
Asistente Tcnico Programas
Hemisfricos de Agroindustria Rural y
Agroturismo
Costa Rica
[email protected]
Nez Rojas Marcelo
Mster en Economa Agrcola y
Recursos Naturales
Especialista Regional en Desarrollo de
Agronegocios para la Regin Central
San Salvador, El Salvador
[email protected]
Febres, Mara
Ingeniera de Industrias Alimentarias
Especialista en Desarrollo Rural del IICA
Lima, Per
[email protected]
Pancorbo, Gina
Psicloga Social
Ex-consultora del IICA en Per
[email protected]
Lima, Per
Garca Winder, Miguel
Ph.D. en Fisiologa de la
Reproduccin Animal
Drector de Areu de Compettvdud
Agroempresarial
Jefe del Programa Interamericano de
Comercio, Agronegocios e Inocuidad
de los Alimentos
Miami, Florida, EE.UU.
[email protected]
Pavez Lizarraga, Iciar
Mster en Ciencias Econmicas
Especialista Regional de Agronegocios
[email protected]; [email protected]
Herrera, Danilo
Licenciado en Economa
Especialista en Agronegocios
San Jos, Costa Rica
[email protected]
Pea Marn, Yadira
Economista
Especialista en Agronegocios
Bogot, Colombia
[email protected]
| 260 |
Lam, Frank
Mster en Ciencias
Especialista en Agronegocios
Miami, Florida, EE.UU.
[email protected]
Rivera Velasco, Jess Elas
Ingeniero Agrnomo
Especialista en Desarrollo Rural
Bogot, Colombia
[email protected]
Lizarazo, Luis
Mster en Economa Agrcola
Especialista en Comercializacin
Agrcola con nfasis en
Almacenamiento y Elaboracin
de Cereales
San Jos, Costa Rica
Reid, Robert
Mster en Agricultura
y Polticas de Desarrollo
Especialista Regional en Agronegocios.
Regin Caribe
Trinidad y Tobago
[email protected]
Riveros, Hernando
Ingeniero Qumico
Especialista Hemisfrico en
Agroindustria Rural del IICA
Lima, Per
[email protected]
Snchez-Plata, Marcos Xavier
Ph.D. en Tecnologa de los Alimentos
Especialista en Seguridad Alimentaria
Miami, Florida, EE.UU.
[email protected]
Rodrguez Senz, Daniel
Mster en Administracin de Empresas
con nfasis en Mercadeo
Especialista en Agronegocios
Miami, Florida, EE.UU.
[email protected]
Vlez Len, Santiago
Ph.D. en Planeacin Estratgica
y Liderazgo
Especialista Nacional en Agronegocios
San Jos, Costa Rica
[email protected]
Ruiz Torres, Claudia Anglica
Comunicadora Social y Especialista
en Polticas Pblicas
Mster en Direccin de Marketing
y Canales de Distribucin
Especialista en Agronegocios
Bogot, Colombia
[email protected]
Impreso en la imprenta del IICA
Sede Central, San Jos, Costa Rica
Tiraje: 500 ejemplares
Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura
Dreccon de Lderuzgo 1ecnco y Ceston de Conocmento
Areu de Compettvdud Agroempresuru y lrogrumu Hemserco
de Agrondustru Ruru (lRCDAR)
Apurtudo lostu: 55-2200, Sun }ose, Vuzquez de Coronudo,
Sun lsdro lll0l - Costu Rcu
1eeono: (506) 22l6-0222 - lux: (506) 22l6-0233
Dreccon eectroncu: cuhqcu.nt
Sto web: vvv.cu.nt