MARCO TEORICO LEAN MANUFACTURING

Entendemos por lean manufacturing (en castellano "produccin ajustada"), la persecucin de una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar. La produccin ajustada (tambin llamada Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japn inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming. Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarn diversos trminos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas palabras junto con otras como zen, krate, samurai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del vocabulario universal. En el pasado estos trminos adoptados venan del mundo de la cultura, el arte, o la gastronoma, pero con la atraccin de las tcnicas de produccin japonesas por parte de todos los pases industrializados, las palabras de estas reas se han difundido universalmente.

El punto de partida de la produccin ajustada es la produccin en masa. Durante la primera mitad del siglo xx se contagi a todos los sectores la produccin en masa, inventada y desarrollada en el sector del automvil. Es conocida la crisis del modelo de produccin en masa, que encontr en el fordismo y el taylorismo su mxima expresin, pero dej de ser viable, porque no solo significa la produccin de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema de tecnologas, de mercados, economas de escala y reglas rgidas que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad. Sin duda, el logro histrico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero ejerca sobre el cmo hacer el trabajo y los tiempos de

produccin. En su lugar se instal la ley y la norma patronal, por la va de la administracin cientfica del trabajo. En la lgica taylorista de la divisin del trabajo cada fbrica, departamento o seccin persigue su objetivo especfico sin molestarse en buscar prioritariamente la optimizacin del conjunto de la produccin, que es, sin embargo, el nico enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. Crecen as los lotes de produccin, se acumulan los stocks y el ciclo de produccin se alarga. Estos fenmenos amplificadores son la causa de que, en una fbrica taylorista, el plazo de produccin de, por ejemplo, el cuadro de una bicicleta pueda llegar a ser de semanas, mientras que la suma de las operaciones de mecanizacin, soldadura y pintura no llega a una hora. Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufri una crisis de sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la implementacin de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que lograba generar un mercado para la gran produccin acumulada. En el fordismo, el control del trabajo viene dado por las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o sea, el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin. El trabajo se simplifica al lograr la divisin del mismo, la fabricacin de productos estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el resultado es una mayor produccin y una aparente combinacin de incremento de la productividad y de los beneficios de intensidad en el trabajo. Despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran expansin de las organizaciones de produccin en masa, en parte alentada por la poltica exterior norteamericana, que responda a criterios puramente economicistas de aumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto gener gigantescas y rgidas estructuras burocrticas. Sin embargo, a fines de los aos 60 del siglo pasado el modelo empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fijo per cpita empez a crecer, lo que entra una disminucin de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su lmite y era necesaria una adaptacin. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa. Ingenieros y directivos con educacin clsica europea y americana se resisten a admitir que la idea del lean manufacturing es nicamente lo que Taiichi Ohno y sus discpulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta filosofa de trabajo naci justo en la mitad del siglo xx en la Toyota Motor Company, concretamente en la sociedad textil del grupo. Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra despus de una larga huelga. En la primavera de 1950, un joven ingeniero japons, Eiji Toyoda, realiz un viaje de tres meses de duracin a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de produccin son los despilfarros. Adems, era un sistema difcilmente aplicable en Japn en aquellos tiempos, por las siguientes razones: El mercado japons era bastante pequeo y exiga una amplia gama de distintos tipo de coches. Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo japons impedan el despido libre.

La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponan de capital para comprar tecnologa occidental y su volumen no permita la reduccin de costes alcanzada por las compaas de EE UU.

Despus de la crisis del petrleo de 1973, se impuso en muchos sectores el nuevo sistema de produccin ajustada (lean manufacturing), de manera que empez a transformar la vida econmica mundial por la difusin del toyotismo como sustituto del fordismo y del taylorismo. El propsito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los requerimientos de los clientes. Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posicin en el escenario econmico mundial; ya que desprovistos de materias primas energticas, solo podan contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. Mientras en la industria automovilstica norteamericana se utilizaba un mtodo de reduccin de costes al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricacin, a un buen precio, de pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de productividad sin aprovechar los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de fbrica mnima, que propugna la reduccin de existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el principio de fbrica flexible, sustentada en la asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda. El modelo toyotista sintticamente se resume en los siguientes puntos: 1. Eliminacin del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales. 2. La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a largo plazo. 3. Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionadas con la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc. 4. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento. El principio fundamental de lean manufacturing es que el producto o servicio y sus atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere, y para satisfacer estas condiciones anteriores propugna la eliminacin de los despilfarros. En general, las tareas que contribuyen a incrementar el valor del producto no superan el 1% del total del proceso productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las operaciones restantes no aportan valor y entonces constituyen un despilfarro. Tradicionalmente, los procesos de mejora se han centrado en el 1% del proceso que aporta valor al producto, resulta evidente que, si se acepta el elevado porcentaje de desperdicios en el que se incurre en un proceso productivo, se deduce que existe una enorme oportunidad de mejora.

Las empresas manufactureras pueden incrementar su competitividad, mediante la innovacin y/o la mejora continua. La innovacin tecnolgica proporciona grandes mejoras espaciadas en el tiempo, pero sin continuidad, mientras que las tcnicas de lean manufacturing proporcionan pequeas y frecuentes mejoras por que agrupan tcnicas que lo hacen posible. Por ello las empresas innovadoras y, adems seguidoras de esta filosofa, logran un ritmo de mejora y de incremento de la competitividad, ptimo y sostenido en el tiempo. Otro argumento a favor de la implementacin de lean manufacturing es la reduccin de los costos globales (especialmente los indirectos) mientras se mantienen los estndares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclos de fabricacin. La mayora de las aplicaciones de este sistema se encuentran en el entorno de fabricacin en serie, lnea o repetitiva, en operaciones donde se producen lotes de productos estndar a elevada velocidad y un gran volumen, movindose los materiales en flujo continuo. Por otro lado no es frecuente encontrar casos de implantacin exitosa del sistema en talleres artesanales grandes, de trabajos muy complejos, donde la planificacin y control de la produccin es extremadamente complicada. Para el caso de de sistemas productivos del tipo proyectos o continuos, el lean manufacturing ser vlido mediante la adaptacin de tcnicas especficas incluidas dentro de la propia filosofa.

La implementacin de lean manufacturing es una planta industrial exige los conocimientos de unos conceptos, unas herramientas y unas tcnicas con el proposito de alcanzar tres objetivos: restabilidad, compatitividad y satisfaccin de todos los clientes. Tal como lo demuestran, los pilares del lean manufacturing:

La filosofa de la mejora continua (el concepto kaisen): se plantea como la conjuncion de dos palabras, kai (cambio), zen (para mejorra), por lo cual se puede decir que keizen significa cambio para mejorar, el cual no solo sirve como un programa de reduccio de costos, si no que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores practicas, lo anteior es lo que conocemos como mejora continua. La mejora kaizen tiene algunas caracteristicas que la diferencian de la innovacion. Control total de la calidad El just in time.

Gracias a estos pilares podemos entender que lean manufactiring es la persecucion de una mejora simultanea en todas las metricas de funcionamiento en fabricacion mediante la eliminacion del desplifarro, atraves de proyectos que cambian la organizacin fisica del trabajo en la linea de fabricacion, en la logistica y en el control de produccion a traves de toda la cadena de suministro, y en la forma en la que se aplica el esfuerzo humano, tanto en las tareas de produccion como en las de apoyo. El concepto de hoshin (la guerra al despilfarro): en japones hoshin es conocida como brujula, y es el conjnto de actividades que tienen por objetivo la eliminacion sistematica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, inutil o que no aporte valor aadido. La idea fundamental de una operacin hoshin es buscar por parte de todo el personal involucrado, soluciones simples y aplicables de inmediato tanto en la mejora de la orgnicacion del puesto de trabajo como en las instalaciones o flujos de produccion. Algunas de las recomendacin que sita la operacin hoshin son las sihuientes: Otorgar la responsabilidad a los operarios. Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgo laborales.

Tratar inmediatamente y a fondo las dificultadas encontradas. Tener la mente abierta a soluiones no estereotipadas. Seguimiento diario de la operacin por parte de su responsabilidad. Dirigir cuidadosamente los grupos de mantenimiento encargados de la reorganizacion. Implantar elemtos propios de la counicacion y el control visual.

La tecnica denominada Value Stream Mapping (VSM), es uno de los ejemplos de aplicacin de las tecnicas hoshin, es esta tecnica se distiguen cuatro tipos de operacin, que pueden encontrarse en una fase de la fabricacion: de valor aadido, de trasporte, de control y de stock. Estas opeaciones pueden asociarse con un simbolo segn la tabla de mnemotectica siguiente:

gracias a estos simbolos podemos identificar las acciones que permiten reducir las operaciones que no aportan valor aadido a un producto, debido a que se realizan estudios del proceso para conocer el numero de operaciones con valor aadido.

luego de conocer, como podemos ver que procesos tienen valor aadido y cuales no, podemos conocer tambien los diferentes tipos de despilfarro, los cuales en general son:

Sobreproduccion: es el resultado de fabricar mas cantidad de la reuerida o de invertir o disear equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproduccion es un desperdicio fatal por que no incita a la mejora, ya que parece que todo funciona correctamente. Ademas, producir en exceso significa perder tiempo de fabricar un producto que no se necesita, representa un consumo inutil de material, se incrementan los transporte internos y se llenan de stock los almacenes. Este despilfarro de sobreproduccion es como una llave que abre la puerta a otras clases de despilfarro. La causa de este tipo de despilfarro radica en el exceso de capacidad de maquinas. Los operarios preocupados por no diminuir las tasas de operacin emplean exceso de capacidad fabricando productos de mas. Tiempo de espera o tiempo vacio: es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajos o procesos inefcientes. Los procesos establecidos pueden provocar que unos operarios permanescan parados mientras otros estan saturados de trabajo. Un cliente nunca estara dispuesto a pagar el tiempo perdido durante la fabricacion de su producto, asi que es preciso estudiar como utilizar estos tiempos o bien como eliminarlos. Transporte o movimiento innecesarios: es el resultado de un movimiento o manipulacion de material innecesario, quizas por culpa de un layoul mal diseado. Las maquinas y las lineas de produccion deberian estar lo mas cerca posible y los materiales deberian fluir directivamente desde una estacion de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es importante optimizar la disposicion de las maquinas y los trayectos de los suministros. Ademas, cuantas mas veces se mueven los articulos de un lado para otro, mayores son las probabilidades de que resulten deados. Sobre procesos: es el resultado de poner mas de valor aadido en el producto que el esperado o el valorado por el cliente, en otras palabras, es la consecuencia de someter al producto a procesos inutiles. El objetivo de un proceso productivo deberia ser obtener el producto acabado sin aplicar mas tiempo y esfuerzo que el requerido. Stock: son la forma de despilfaro mas clara por que esconden ineficiencias y problemas cronicos. Como consecuencia de sus relaciones con estos problemas, los directores japones han denominado al stock la raiz de todos los males desde la optica JIT, los imventarios se contemplan como los sintomas de una fabrica enferma, como por ejemplo los medicos diagnostican los sintomas de alguna enfermedad. En este caso los doctores de JIT ven a los stocks como los sintomas de la mala salud en las operacones de una fabrica. El despilfarro por stock es el resultado de tener mayor cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades mas inmediatas. El hecho de que se acomule material antes y despues del proceso indica que hay stock inecesario y que el flujo de produccion no es continuo. En este caso, se deberian monitoizar las actividades intermadias para indentificar y resolver el problema.

un requisito importante para eliminar el despinfaro del inventario es un cambio de mentalidad en la organizacin y la gestion de la produccion. Normalmente las personas tienden a tomar de forma natural el camino mas facil. Como ya lo mensionado el mantenimiento de pilas de stocks permite mantener los problemas ocultos, pero nunca como resolverslos. Esto se puede explicar mediante la imagen anterior, del barco que navega por un rio, desde la materia prima, hasta los productos acabados para cumplir con la demanda de los clientes. El nivel del agua nos representa el nivel de los stocks y las rocas del fondo representan los problemas (averias, absentismo, entregas de proveedores, etc.) Defecos o errores humanos: es uno de los mas acptados en la industria, aunque significa una gran perdida de productividad, por que incluye el trabajo extra que debe realizarce como consecuencia de no a ver ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos deverian estar diseados a prueva de errores para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando asi cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales. Tambien deberian de existir un control de calidad en tiempo real de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuando suceden, minimizando asi el numero de piezas sospechosas que requieren inspeccion adicional y/o repiticion de trabajo.

Tal como lo vimos anteriormente, uno de los objetivos fundamentales de una empresa lean es alcazar la cota de despilfarro cero en todos los procesos y operaciones.