UNIDAD 6 JUST IN TIME

INTRODUCCIN

Qu es el mtodo J.I.T.? ste podra ser el punto de inicio para entender esta nueva innovacin a nivel mundial. Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona " Just In Time ", cuya traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo ". Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo : " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente ". El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los " desperdicios " ,es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP ( Material Requirements Planning : Programa de Requerimientos de Material ), sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos : " el hbito de ir mejorando " y la " eliminacin de prcticas desperdiciadoras " : El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costes con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca ). En este documento, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a partir de los departamentos de I+D, porque si bien el aspecto ms conocido de su

trabajo es la creacin e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos productivos.

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor. Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes. Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time (conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota) es imaginar un oleoducto que recorra toda la fbrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitir hacer envos, pero lentamente. Con un oleoducto ms delgado podemos conseguir la misma tasa de envos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de produccin es menor, podremos adems responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

CONCEPTO DE SISTEMA DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JIT) El mtodo justo a tiempo es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo

sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Origen de los sistemas Justo a Tiempo La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que definan la situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin exista una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se dise originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una va para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Amrica en 1956. Los Sistemas de produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayora acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles. Su descubrimiento ms importante durante su viaje fueron los supermercados americanos. Onho estaba impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes. La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que

debe ser entregado a los clientes. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad.

La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. stos son los factores evidentes que, en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar los de administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantacin.Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales est integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboracin del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

RESEA HISTRICA El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn. Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban tenido las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba la "eliminacin de desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

EL NACIMIENTO DEL JUSTO A TIEMPO. POR QU NO SE IMPLANTA EL JIT?

El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el JIT en su produccin. Por qu ocurre esto? la mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas. Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques : La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales.Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa : Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales, en Japn , la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental. Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por imposicin. Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los

cambios que el JIT necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el JIT. Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas. Veamos a continuacin cales son las excusas ms frecuentes y la solucin a ellas :

ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Las cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el

JAT funcione. Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin

BENEFICIOS O VENTAJAS Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica. a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue : 1. Produccin o procesos de produccin.

a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilizacin de los activos. a. Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. Utilizacin del personal a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimizacin de los costes : a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES

" Los proveedores que nos suministran no apoyarn el JIT, porque deberan suministrarnos materias primas en pequeos lotes y con una perioricidad diaria". Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los suministros : los proveedores y nosotros. El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas. Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades de materiales, evitndose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque en la mayora de los casos ni siquiera se tiene relacin personal con el proveedor. Por

lo tanto, es fcil que el departamento de compras se aleje de sus pautas tericas de funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que el departamento de compras de las empresa funcione correctamente, no significando esto que debamos contratar ms personal, sino que se tomen las decisiones con una mayor precisin, ya que a partir de ahora el nmero de pedidos que deberemos realizar ser mucho mayor y , sobre todo, con una frecuencia y exactitud mucho ms alta. El proveedor deber conocer exactamente lo que queremos, ya que no deber existir error en las materias primas, lo cual ocasionara la prdida de la produccin diaria. Si en la empresa no se tiene consciencia del mtodo MRP ( Programa de Requerimientos de Material ), se suelen pedir los suministros segn los vayamos necesitando. Si esto no es as, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos apreciar que los pedidos se realizarn cada cierto tiempo, de tal modo que se mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrn las mismas directrices. La mayor parte de los pedidos sern repetitivos, aunque aumentando las cantidades segn lo requiera la demanda. De esta forma, el proveedor no sabr a qu atenerse en las expectativas de futuro, ya que no podr determinar exactamente la cantidad de materiales que tendr que servir a nuestra empresa. Por lo tanto, tambin tendr que cubrirse con ms inventarios, aumentando sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para l y lo predispone negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante en la adquisicin de materiales. El mtodo JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofa y tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos tambin lo adopten el

conjunto se comportar como una mquina bien engrasada en la que todas sus piezas tengan una funcin la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciar que

funcionen el resto. El proveedor sabr exactamente cules van a ser los pedidos que se le van a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos. Adems, si a esto unimos que los pedidos sern en lotes pequeos y frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor pasar a tener una relacin muy estrecha con nuestra empresa, llegando sta a prescindir del resto de proveedores e incluso considerar al proveedor como una parte ms de la empresa. Las oscilaciones de la demanda ya no se vern reflejadas negativamente en la relacin con nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarn rpidamente a la demanda, sin realizar grandes pedidos , sino manteniendo un nivel prcticamente constante de suministros. Los proveedores de empresas que hayan adoptado el mtodo JIT disfrutarn por lo tanto de pedidos fluidos y prcticamente constantes, alcanzando tambin a largo plazo una demanda estable, y llegando a convertirse en los nicos proveedores de la empresa. La solicitud de pequeos lotes con ms frecuencia al proveedor se convertir en una previsin de compras a largo plazo, convirtindose este hecho en el eje central de las relaciones entre ambos. La consecuencia ms directa de esta estrecha relacin surgida a partir del JIT ser una mejora considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya que los beneficios en la empresa repercutirn directamente en los del proveedor , adems de mejorar la calidad los productos fabricados, lo cual derivar en la perpetuidad de las relaciones empresa .proveedor. La consecucin de la perfeccin en el desarrollo de las tareas derivar irremediablemente en la eliminacin de los inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisin de los materiales suministrados, ya que ser el propio proveedor el que nicamente entregue materias primas en perfectas condiciones.

Un ltimo apunte sera el indicar una solucin a las nuevas necesidades de la empresa en cuanto a su abastecimiento : el Kanban. El planteamiento Kanban incorpora algunas carctersticas prcticas de

reabastecimiento. En principio, el sistema Kanban consiste en un mtodo basado en tarjetas personales para cada elemento dentro de la lnea de produccin que permite que el inventario de producto en proceso se limite a los recipientes disponibles. Cuando se carga un material dentro del recipiente, una tarjeta Kanban nos especificar especficamente qu tipo de material es, adonde va, de donde procede, etc. As, existirn tarjetas Kanban de produccin, movimiento y retiro. Este sistema permitir por lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la empresa, agilizando los trmites para la carga y descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos apuntado anteriormente, podemos conseguir tambin avances dentro del abastecimiento, ya que ste precisa de los siguientes conceptos fundamentales : Entregas pequeas y frecuentes Claridad al especificar lo que se requiere Papeleo mnimo Respuesta casi inmediata a las necesidades. Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente tambin a la lnea de suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT. Con Kanban, el proveedor conocer en todo momento y de una forma precisa cales son las necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarn de ser ambigos, evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban tambin evitar el papeleo continuo, indicando con claridad y eficacia las necesidades en cada momento. No es necesario preparar papeles que acompaen el pedido al proveedor, ahorrndonos tiempo que podemos dedicar a la manufactura de los productos. Por lo tanto, y como conclusin, el sistema Kanban elimina la lenta " burocracia " administrativa a la hora de solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una respuesta casi inmediata por parte de los proveedores, la cual era fundamentalmente el objetivo principal.

RETRASOS EN LA PRODUCCIN

"Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la lnea de produccin tendr parones y la produccin ir retrasada..." La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JIT es que deberan de acelerar la produccin para compensar las posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con los clientes. Esto derivara segn sus previsiones en que la lnea de produccin estara siempre sufriendo parones, lo cul retrasara la produccin. Los directores de produccin intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepcin de las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su parte, intentar que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la produccin. Pero lo que los directores y directivosde produccin no llegan a comprender en este caso es la autntica filosofa del JIT. El JIT convertir a la empresa en una mquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirn en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto. La no implantacin del JIT derivara en un crculo vicioso en la que el intento de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocar retrasos en los siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemtica. El mtodo JIT elimina de raz esta problemtica, basndose en la eliminacin de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan justo a tiempo, de forma que el ciclo de produccin se reduce generalmente en un 90 % o ms, ya que los productos semiterminados no tendrn que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacn. En los mtodos actuales, el tiempo real invertido en la transformacin del

producto representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de produccin. El JIT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera . El ciclo de produccin por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados. El departamento de compras, como hemos visto en el punto anterior, realizar su funcin con una mayor precisin, consiguiendo que los materiales estn a tiempo en la lnea de produccin, con lo cual, la produccin no sufrir retraso alguno, consiguiendo adems una total interrelacin entre ambos departamentos. Para introducir el JIT en una empresa, se debe realizar poco a poco, ya que uno de los primeros puntos a atacar ser la reduccin del inventario existente. De esta forma, se intentar mantener invariables los tiempos de los ciclos del sistema de planificacin de compras, mientras que por otra parte, iremos reduciendo el ciclo de produccin segn vayamos adoptando el JIT. De esta manera, el consumo de los materiales del almacn ser mucho mayor, hasta el punto en que consumiremos ms materias primas de las que vayamos comprando, alcanzando el punto en el que desaparecern las existencias, implantando el JIT totalmente, adaptando las compras a las necesidades puntuales de los productos fabricados. Adems, con esta poltica, se mejorar progresivamente el flujo de los materiales dentro de la lnea de produccin.

NECESIDAD DE << SOFTWARE >>

"Nuestro sistema de planificacin de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a la produccin de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos un paquete de <<software>> JIT para poder reconvertir nuestra funcin productiva..." Una de las aptitudes ms desastrosas y dainas para una empresa es sin lugar a duda intentar adoptar obligatoriamente un sistema de produccin a un sistema de <<software>>. Con casi toda seguridad, el <<software obligado>> restar efectividad a las operaciones. Antes de instalar en un sistema productivo un sistema de <<software>>, la empresa debe ante todo comprender sus carencias y entender bien el sistema en el que va apoyarse, de tal modo que pueda disearse el sistema de tal modo que sea ste el que se adapte a nuestras

necesidades, y no a la inversa, indicando claramente cules sern sus caractersticas y cmo debe funcionar. Y si el sistema productivo adoptado es precisamente, el JIT, se debe cambiar de raz la mentalidad a la hora de trabajar y de buscar un sistema <<software>> que se adapte a l. La principal ventaja de los ordenadores en un sistema productivo es la capacidad de procesamiento y almacenamiento de grandes cantidades de informacin, as como su capacidad en la presentacin de datos. Desde este punto de vista, los ordenadores son perfectos para el control de los inventarios, el control de los productos manufacturados, presentacin de resultados de la empresa, etc. Pero en la mayora de las veces, como acabamos de comentar, las empresas no son capaces de aprovechar al mximo las posibilidades que ofrece su paquete <<software>>, e incluso llegan a esperar demasiado, esperando incluso que el ordenador controle las operaciones, cuando quiz no sea la propia empresa capaz de llevarlas a cabo. Por ello, muchos sistemas <<software>> implantados en empresas nicamente llevan el control de los inventarios o de funciones secundarias, como ya hemos comentado anteriormente. Las ltimas tcnicas en sistemas de produccin, como el MRP, incorporan el sistema informtico en la empresa como el gestor del llamado Plan Maestro (generando las rdenes de compra y las rdenes de taller de productos en proceso ). En MRP, el Plan Maestro adems controla el servicio al cliente, los niveles de inventarios, ya que la produccin se realiza en base a grandes pedidos, y por lo tanto, en base a grandes lotes de produccin. Desde estas bases podemos entender la postura de las empresas que trabajan con MRP a la hora de afrontar el reto que supone la adopcin del JIT. Sin embargo, debemos incluirnos dentro del JIT para buscar la situacin ms ventajosa a la nueva situacin planteada. Podramos subsistir sin un ordenador que controle el sistema de produccin en la filosofa JIT?

A veces, la modernidad y los avances tecnolgicos no tienen necesariamente que ser implantados para mejorar un sistema. En la base del JIT podemos encontrar la respuesta a esta pregunta. El JIT desmenuza las operaciones ms complicadas en tareas ms bsicas y repetitivas, con el fin de simplificar al mximo las tareas. Entonces, Para qu

necesitamos un sistema informtico complejo de manejo de tareas si las propias tareas ya son bsicas por si mismas ? . El sistema Kanban, comentado anteriormente en el punto 3.1, nos resuelve ms an la problemtica planteada. Las primeras soluciones que se deben plantear a la hora de implantar el JIT en un sistema productivo son las que nos ofrece el Kanban. Las tarjetas de los productos, materiales, etc., pueden ser perfectamente rellenadas a mano en los distintos puntos de la lnea de produccin. De esta manera, pueden disearse, segn vaya implantndose ms y ms el JIT, sistemas para dirigir el flujo de materiales pieza a pieza dentro de la empresa. Con el tiempo, y despus de un anlisis proporcionado por el propio JIT acerca de los fallos en la lnea de produccin, se vern las verdaderas necesidades de nuestra empresa, y se adoptar, si es preciso, un sistema informtico que favorezca an ms el control de las piezas, basndose por supuesto en el sistema Kanban. Un partidario afrrimo del JIT podra alegar que no es necesario la utilizacin de un sistema informtico en este sistema productivo. Pero lo que tampoco podemos hacer es dar la espalda a la tcnica y los avances en ella. De esta manera, adems, ser ms fcil que empresas que residen fuera de Japn y que pretendan implantar el JIT lo adopten, especialmente para su uso en la planificacin, etc. Por lo tanto, sin ser necesario ni imprescindible, la adopcin de un sistema informtico en la filosofa JIT no conlleva un cambio en las estratgias, sino una ayuda a aquellas empresas que deseen mejorar una parte del control, de tal forma que deseen adaptar las nuevas tecnologas al proceso productivo.

CONTROL DE EXISTENCIAS

"Si adoptamos un sistema de produccin JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro de la fbrica con las rdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las existencias". Esta es la objecin favorita de los contables, programadores de produccin y almacenistas. stos son los encargados de gestionar e incluso de haber desarrollado el sistema vigente de control de existencias en la empresa.

En Occidente, los enfoques tradicionales para el control de los inventarios se han basado en la incertidumbre, la cual est directamente relacionada con el margen de tiempo de reabastecimiento (es decir, con el tiempo que lleva reabastecer las existencias mediante compras o manufacturas ) o bien con la demanda esperada. Ante la necesidad de tener garantas de seguridad de cara a una fluctuacin inesperada de la demanda, en la que unos valores pico podran llegar a agotar las existencias sin haber finalizado todos los trabajos de la produccin, las empresas occidentales han elegido en su gran mayora como solucin a este posible problema acaparar lotes de materias primas configurando as lo que se denomina "colchn de capacidad ", el cual no es ms que una parte prcticamente fija dentro de los inventarios destinada a asegurar las existencias en tiempos difciles. sta filosofa occidental se debe en gran medida a dos razones : En una compaa orientada al cliente, o que sigue las tendencias del mercado, el nfasis y la razn bsica de su movimiento es el servicio, y por lo tanto, su principal mal reside en la incapacidad para dar servicio a las demandas de sus clientes, cualesquiera que stas sean. Esta forma de pensar gobierna intrnsecamente las acciones de la persona encargada de tomar las decisiones de reabastecimiento. Este pensamiento se traduce en su doctrina : " Que no nos sorprendan sin existencias ". Las prcticas de administracin de existencias suelen ser, en general, malas. Prcticamente a nadie le interesa conocer el nivel de inventario, a menos que se est buscando una forma de reduccin de costes. El inventario es un tema en la empresa que significa " tener la materia prima necesaria para llevar a cabo nuestras tareas ". Esta es la forma habitual de proceder en las empresas occidentales, la cul da lugar a la aparicin de los temidos desperdicios. La filosofa JIT busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa. Y por lo tanto, el primer desperdicio que se debe eliminar es todo aquel que no suponga ms que una ocupacin de suelo sin tener ningn objetivo inmediato que cumplir. De esta manera, el JIT elimina los inventarios, as como los colchones de capacidad. Pero esta eliminacin de desperdicios tiene que ir, como ya hemos resaltado en otros captulos, de una perfecta comunin entre los departamentos, porque la eliminacin del inventario no significa la eliminacin de los pedidos de materias primas, sino que

significa que dichos pedidos se realizarn justo a tiempo. De esta forma, los nicos materiales que circularn por la lnea de produccin sern las piezas de los productos. Pero la agilizacin de la cadena de montaje consigue que este flujo de materiales sea muy rpido, es decir, que la piezas " no descansan", van contnuamente en su lnea de produccin de un puesto a otro. De esta manera, los nicos materiales dignos de ser controlados en la empresa sern las materias primas y los productos terminados. La simplificacin de las tareas de produccin simplifica los instrumentos de gobierno y control. Y por lo tanto, el control ejercido ahora sobre los materiales y sobre los productos ser mucho mayor, ya que tambin es mayor la facilidad para seguir a dichos elementos dentro de la lnea productiva.

POCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD

" Nosotros operamos a pequea escala, as que no podemos beneficiarnos del mtodo JIT " Esta es la excusa expuesta por los empresarios de aquellas empresas que operan con un bajo volumen de actividad. Sin embargo, la mayora de las empresas que han adoptado el JIT como filosofa base para su sistema productivo no han hecho otra cosa mas que simplificar al mximo su produccin en tareas cada vez ms y ms sencillas, en la que nicamente son necesarias pequeas piezas es cada puesto de trabajo. De esta manera, podemos alegar que los principios del JIT son tan vlidos tanto para explotaciones de gran volumen de actividad como para aquellas que operen bajo la bandera de la produccin a pequea escala. Para adoptar el JIT en este tipo de empresas, no debemos centrarnos en los mismos problemas que subyacen en las grandes producciones, sino que debemos volver la vista hacia puntos ms asequibles dentro de este tipo de produccin.

De esta forma, deberemos enfatizar aspectos como la disminucin de los tiemposde montaje y la fabricacin de productos en lotes ms reducidos o como la produccin segn demanda. Tomando como referencia estos tres puntos, cualquier empresa que trabaje a pequea escala ser capaz de adoptar el JIT ,consiguiendo un beneficio ptimo, as como un mejor control de los productos fabricados :

Los pequeos lotes de produccin que realiza la empresa son en s mismos uno de los

principales prerrequisitos para poder trabajar con JIT. Si los lotes son pequeos, significa que podemos sobrevivir con existencias menores. Estos pequeos lotes dependen directamente de los tiempos de montaje. Mientras en Occidente estos tiempos suelen ser fijos y son los procesos los que se adoptan a los tiempos establecidos, con JIT, la agilizacin de los procesos permite una reduccin sustancial de tiempos que repercuten directamente en el aumento de la produccin.

Este tipo de fabricantes suelen operar sobre peticiones segn demanda, o bien fabricando pequeos lotes que se venden rpidamente. Segn esto, no tendremos ningn problema para adoptar el JIT en nuestra empresa, ya que los trabajos se realizarn justo a tiempo, es decir, bajo demanda de los clientes, eliminando adems cualquier coste de almacenamiento de productos terminados.

PRODUCCIN POR LOTES

" En un taller que trabaja por encargo, el trabajo est enfocado naturalmente hacia la fabricacin por lotes. No podemos usar el JIT " Quizs sea en este tipo de empresas productoras donde ms difcil se pueda ver la adaptacin del JIT al sistema productivo, ya que de por s, estas empresas trabajan con lotes pequeos derivados de los encargos puntuales que le son pedidos. Prcticamente no existen tampoco inventarios debido a la poca produccin del taller. Entonces, dnde incluiramos las innovaciones que constituyen la base del sistema JIT ?. Los pedidos que recibe este tipo de talleres son a menudo impredecibles tanto en el tiempo como en su contenido. Pero, sin embargo, la mayora de tales talleres llevan a cabo muchas tareas repetitivas en su produccin. Y es aqu donde realmente el JIT cobra sentido en su aplicacin, posibilitando las mejoras en las operaciones. Como primer paso de tales mejoras, los talleres deberan realizar una primera seleccin de los encargos, separando aquellos trabajos que realmente son nicos y no tienen ni podran tener ninguna fase productiva comn con algn otro proceso de aquellos encargos que s tienen partes comunes. Para este tipo de trabajos es para los que el JIT desarrolla todo su potencial. La maquinaria necesaria para los encargos de taller suele tener en s misma, varias

funciones diferentes. As, el cambio de un trabajo a otro provoca unos tiempos muertos en los que la mquina no est trabajando. El sistema JIT es capaz de planificar los procesos de tal manera que durante estos tiempos muertos, la produccin se centre en aquellas operaciones que realmente son nicas, reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo, mejorando consecuentemente los tiempos de produccin de los encargos. Adems, si la demanda de un producto no es suficiente para dedicar en exclusividad el trabajo de una maquinaria en su fabricacin, JIT propone agrupar varias mquinas en unidades de produccin de tal modo que se dediquen a construir familias de piezas que requieran la misma secuencia de fabricacin. El uso de la que se denomina <<tecnologa por grupos>> permite a este tipo de talleres la fabricacin de series pequeas de piezas que van a necesitar en diferentes trabajos reduciendo al mximo el tiempo de montaje, ya que los materiales precisados estarn prcticamente hechos cuando sean requeridos. De esta forma, una lnea de produccin JIT instalada para hacer este trabajo ser mucho ms eficiente que un equipo de produccin por encargo destinado a sus diversos en una empresa convencional. La adopcin del JIT en este tipo de talleres permitir a estas empresas mantener un control de calidad mucho mayor y mucho ms rpido, ya que la existencia de los grupos de montaje comunes para varios proyectos facilita su propio control.

CONFORMISMO DE LOS DIRECTORES

" Si nuestra fbrica ya funciona bien, no tenemos porqu molestarnos en transformar nuestro sistema productivo en JIT ". Esta es sin lugar a duda la objecin ms peligrosa que se puede argumentar a la hora de rechazar el JIT, y es la causa fundamental del declive de muchas de las empresas occidentales. El JIT supone es la base de su filosofa la necesidad de mejorar da a da, supone el intento de un avance constante hacia la perfeccin. As, las empresas que han adoptado el JIT como filosofa de vida han superado a las empresas "tradicionales", y se han equiparado a sus competidoras, consiguiendo mejorar da a da y ,al menos, al mismo ritmo que ellas.

La adopcin del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los problemas y mejorar los procesos, pero para ello es necesario un alto compromiso y esfuerzo por parte de la alta direccin y de la gerencia. Como ya hemos visto, JIT es principalmente una filosofa, una manera de pensar que se traduce en unos resultados y puntos de vista a la hora de trabajar prcticos. Para ser efectivos a la hora de, no solo hacer, sino tambin mantener los cambios, es necesario que todo el personal piense con la mentalidad JIT. Y la gerencia es parte importante de ello. Su papel se traduce en dos aspectos :

Administrar para lograr mejoras Administrar para obtener resultados

ADMINISTRAR PARA LOGRAR MEJORAS

Muchos gerentes saben poco sobre las dinmicas de sus propias operaciones. Su percepcin de lo que est sucediendo, dnde se encuentran los problemas y qu es factible, frecuentemente es vaga y equivocada. La visin de la gerencia suele ser una visin global de los sistemas y procedimientos de la empresa. Sin embargo, los problemas operativos, en la propia lnea de produccin suelen ser bastante diferentes. Es muy comn que un gerente seale una poltica y luego asuma que la actuacin de su gente est de acuerdo con tal poltica. Pero una falta de conocimiento y de control de su propia poltica desemboca implcitamente en los problemas de las actuales empresas. La adopcin del JIT por parte de todos los estamentos de la empresa provocar, como mnimo, que todos sus componentes piensen de la misma manera, que todos dirijan la vista en la misma direccin.

Los detalles de operacin, usualmente dejados a cargo del personal por lo que falta de comprensin de la gerencia se refiere, deben de ser acordes con lo que se les est pidiendo, y Nunca pedir por parte de las gerencias imposibles a los puestos de produccin. Esto suele derivar en problemas graves en la produccin que derivarn irremisiblemente en la prdida de la produccin. Este hecho puede provocar que la responsabilidad de la gerencia se traduzca en una culpabilidad infundada hacia el personal. Los cambios de

personal no solucionarn el problema, pues ste se encuentra inmerso en la propia gerencia y en el desconocimiento de los propios sistemas productivos. La filosofa del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas extremadamente bsicas, permite incluso a los propios gerentes y directores conocer al mximo detalle cules son las tareas que se llevan a cabo en su lnea productiva, manteniendo constantemente el control sobre la misma, y visualizando rpidamente los problemas que puntualmente puedan ir surgiendo. A partir de aqu, las mejoras que hemos sealado en los captulos anteriores vendrn sin discontinuidad. El JIT implicar que estas mejoras que se introduzcan en la produccin no sean puntuales, sino que sean la constante para la mejora de toda la empresa.

ADMINISTRAR PARA OBTENER RESULTADOS.

La administracin orientada a obtener resultados est enfocada a la obtencin de dicho resultados a corto plazo. Al llevar un trabajo de produccin a su trmino para que pueda ser exportado fuera de la empresa, conseguimos lograr una ventaja a corto plazo para el cumplimiento de nuestro presupuesto. Pero no con esto conseguimos la produccin ms ptima y rentable, ya que una buena disposicin nos producir la consecucin de la produccin mxima. Administrar para obtener resultados significa administrar de tal forma que se asegure mayor rentabilidad mediante una eficiencia operativa mejorada. El enfoque JIT no se preocupa ,como en Occidente, de trabajar bajo la suposicin de que si queremos resultados debemos concentrarnos en medir y recompensar por ellos, sino que adems de preocuparse por los resultados, JIT considera que la mejor forma de llegar a ellos est en concentrarse en el proceso que da lugar a ellos. Es decir, la idea central es la de mejoras graduales. As, mientras el sistema occidental otorga gran nfasis en exhibir el producto y cerrar la venta, los vendedores japoneses se pasan el tiempo haciendo preguntas para establecer qu es lo que precisamente se necesita. Trabajar con JIT supondr emplear, en la mejor forma posible, los recursos disponibles para alcanzar ,de mejor forma, el resultado final, aprovechando al mximo todo lo que nos ofrecen dichos recursos. As, eliminaremos fuentes de desperdicio y alcanzaremos ms rpidamente el objetivo final. Adems, JIT obligar a los gerentes a realizar un doble

papel : -Preocuparse por los resultados de las operaciones, de las cuales son los responsables. -Administrar las funciones internas de la operacin, con el fin de lograr metas a largo plazo sobre la eficiencia operativa. Partiendo de la base de que las cosas siempre se pueden mejorar, se buscan formas de mejorar y actuar para lograrlas. Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto de trabajar con JIT.

CMO INTERESAR AL PERSONAL

En relacin al punto anterior, y como continuacin a l, debemos sealar que el compromiso de la direccin no basta por s solo para asegurar una rpida o eficaz implantacin del sistema JIT. La transicin hacia l debe ser cuidadosa, ya que no podemos detener la lnea de produccin ni cambiarla de una forma radical. En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal.

Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este " lder de grupo ", suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin ms eficaz para su implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios. Sern ellos mismos los que vayan

adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal modo que sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente, este punto es de bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos. Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas.

No existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo para que lo hagan. En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT". Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estn adoptando el JIT como filosofa, debern dar un ltimo paso.

ste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversin final de la fbrica. Este proyecto podr afectar a cuantas lneas de produccin como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobarn in situ la eficacia del nuevo sistema. Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su lnea de produccin y que est dispuesto a ensearlo a otras empresas. Lo ideal sera que el personal de una empresa visitara una fbrica JIT que produjera el mismo producto que ellos, pero ser bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa.

Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la empresa, deberemos de dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios que van a tener lugar en la empresa. As, los empleados que fueron los lderes de grupo tanto de la lnea de produccin como del departamento administrativo se habrn convertido en los operarios ms expertos sobre el JIT de la empresa. As, se convertirn en los nuevos gerentes de sus departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprendern rpidamente el sistema JIT, ya que no tendrn las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que suponen estos empleados conocedores del sistema ser aprovechado para incluirlos en crculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral. Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que preparar a la empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo ser eliminar las existencias entre las fases de produccin, como ya hemos comentado en captulos anteriores. Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.

EL NACIMIENTO DEL JUSTO A TIEMPO.

VENTAJA COMPETITIVA

La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.

Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario

fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la produccin en masa.

Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes).

Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.

Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de produccin.

Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos sistemas de gestin.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern articular las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que constituirn la estrategia de produccin de la empresa.

Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolucin. As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto. cada establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya hemos dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de produccin.

LA FILOSOFA JUST-IN-TIME (JIT)

El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras". El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hechas que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costes con la eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).

En este trabajo, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a partir de los departamentos de I+D , porque si bien el aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos productivos PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T. ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que queda reflejada en el esquema. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.I.T. nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el J.I.T... Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin mejor y ms compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas polticas han sido muchas veces decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotacin de existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los pases occidentales que en el Japn, y lo que es ms, estos objetivos referentes a la rotacin de existencias han aumentado ms rpido en Japn que en los pases occidentales. El enfoque J.I.T. ante una mquina o un proceso que constituye un cuello

de botella sera, en cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja resolvera el problema fundamental; lo nico que hacen es tapar temporalmente los problemas. Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentar con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querr descubrir por qu los plazos de fabricacin son tan largos. Segn mi experiencia, los plazos de fabricacin largos son el resultado de diversos factores, incluyendo mquinas o procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las mquinas, control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artculos que no cumplen los niveles de calidad una actividad muy cara), y falta de control en la fbrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricacin. ELIMINAR DESPILFARROS El segundo objetivo de la filosofa del J.I.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo nfasis en dos imperativos: Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la

aparicin de defectos.

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar. Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo J.I.T. podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el J.I.T. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Estas son las caractersticas esenciales del control de calidad estadstico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo en trminos de capital y gastos de almacn, y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los pases occidentales han supuesto que el coste del inventario se sita entre un 20 y un 30 por ciento al ao. El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofa del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta preocupacin porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema deban hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o materias primas mantendr el problema oculto. Esta no es una solucin satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Adems, hay costes asociados con la devolucin de artculos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y tambin los costes.

Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminacin de despilfarros.

Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofa de eliminacin de despilfarros, normalmente no lo han considerado el nico criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofa. Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de los empleados y por la baja proporcin de sugerencias que en realidad se han llevado a la prctica. Si se quieren eliminar las prdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofa J.I.T. pone mucho nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma se podr utilizar al mximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de direccin ms participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta categora tiene la sensacin de que disminuye su base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicacin del J.I.T.. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el mbito de supervisores y encargados, recibe una formacin completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional.

SIMPLICIDAD El tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El J.I.T. pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican basndose en lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello. La mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica de ejemplo seguiran una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrinado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que sea un director, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofa de la simplicidad del J.I.T. examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede

conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el J.I.T. pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. El mtodo principal de conseguir un flujo simple de material en la fbrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. La lnea de flujo a menudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente. Probablemente se reducir as la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. Con estas pequeas lneas de flujo ya colocadas, surgen tambin otras ventajas. Por ejemplo, la gestin resulta mucho ms fcil que en el caso de la disposicin por procesos, ya que cada lnea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe responsable de cada lnea de flujo. Adems, la calidad tender a mejorar; dado que ha disminuido el pnico porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar ms tiempo solucionando los problemas de calidad. La filosofa de simplicidad del J.I.T., adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone ms nfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo. Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc.

De esta forma, se arrastra el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques ms tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programar trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.I.T., basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global de educacin, formacin y comunicacin. La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados alentadores en la reduccin de los plazos de fabricacin y los perodos improductivos de la maquinaria. Adems, aumenta considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.

Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad.

Gestin ms simple. Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reduccin de la cantidad de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricacin. El sistema Kanban original en la fbrica de Toyota en Japn consigue una rotacin de existencias de 80 en comparacin con el promedio de las empresas occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la lnea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es que simplifican la gestin del sistema de fabricacin. Los sistemas de arrastre funcionan por s solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, tambin disminuir la actividad de los procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada proceso y el nivel del ro (productos en curso) disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricacin. Probablemente las mejoras sern lentas, pero tambin sern continuas.

Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban slo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variacin de la demanda. Sin embargo, muchas empresas estn utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas

ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS

El cuarto punto de la filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc. Los sistemas diseados con la aplicacin del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. La lnea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la lnea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la lnea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta lnea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentar su eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el se puede ver fcilmente que el enfoque funciona mediante la acumulacin gradual de una serie de pequeos aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema J.I.T. que diseemos. El objetivo no es slo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricacin sino tambin identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras. Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programacin ingeniosa podr aliviar los sntomas, pero nunca resolver el problema. De hecho, una programacin ms compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener ms productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser capaz de

programar una fbrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operacin tiene diversos problemas inherentes que debera identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un directivo debera estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeos contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio tenemos que hacer dos cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. La diferencia entre una empresa tpica tradicional y una aplicacin J.I.T. es grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicacin del J.I.T. le da a la fbrica un aspecto ordenado, casi desierto. Tambin se puede observar un aumento de la moral y una atmsfera ms dedicada. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la filosofa J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T.

Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige

muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el J.I.T. y como influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaa progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. Tambin debemos tener en cuenta que el J.I.T. no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la nica condicin de que la aplicacin est bien planificada.

RELACION PROVEEDOR-CLIENTE

Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final ser de mejor calidad. Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra estn por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologas como

la automatizacin y la robtica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas estn realizando grandes inversiones que los reducirn an ms. En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visin a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido bsicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la locomotora de todo el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habra fabricacin. Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le permitir reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. Tambin pueden derivarse beneficios adicionales al haber ms tiempo para concentrarse en la calidad.

VNCULOS CON LOS PROVEEDORES

Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto). En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar

algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestin de las existencias. Al reducir las cantidades de los pedidos , estos aumentan, por lo que slo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas significan tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envos.

Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T. Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T. son:

ALTO NIVEL DE CALIDAD.

Reduccin de las cantidades de los pedidos.

Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una "familia", aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los

proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y

comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor.

CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO

Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio ms bajo. Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos porque no ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir as los costes. El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Ms fiabilidad en las entregas, Mayores oportunidades de inversin, Productos de mejor calidad y Menor coste. Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante

(especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarn primero sus necesidades. Tambin se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversin para facilitar la produccin de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formacin de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarn las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez ms alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de produccin para cada pro- veedor llevan a una reduccin de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador.

Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la maana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores nicos

PROVEEDORES LOCALES O LEJANO El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes es

un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales. Adems, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada da que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla el horizonte de planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms bajo.

VNCULOS CON LOS CLIENTES El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la cadena del J.I.T. que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del J.I.T., ya que su participacin puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelacin y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrn cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente slo nos da un programa en firme con una semana de antelacin, la empresa tendr ms problemas para cumplirlo. La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la educacin. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelacin y no lo cambia, podr tener una relativa seguridad de que se cumplir dicho programa. As, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente. Tambin aqu puede ser til una reunin/seminario de un da con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qu es necesario disponer de informacin con antelacin sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que est aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creacin de vnculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el

cliente. En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).

El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.

La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable. PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION JIT

Mquina poco fiable

Mejorar la fiabilidad

Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad Tamaos de lote grandes Reducir el tiempo de preparacin

Plazos de fabricacin largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre

Calidad deficiente

Mejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas.

Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. 2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole

unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

1. Flujo de material. 2. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas

que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales.

La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.

Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.

La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.

El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas.

Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre KANBAN identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL JUST-IN-TIME

Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan

los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y cmo influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME

El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios. Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o

despilfarro. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato. As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema. No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.

ANLISIS COMPLETO DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS

Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:

1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra mnima. 2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al da. Pero si procedemos a analizar sistemticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de produccin, acompaado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al da ya exista anteriormente, pero se perda debido al trabajo innecesario y al exceso de produccin.

Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + prdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida. El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin justin-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:

Costes improductivos por exceso de produccin. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en s mismo. Costes improductivos de stock disponibles (inventarios). Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.

Eliminando

estos

costes

improductivos

completamente

podremos

mejorar

el

rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de produccin just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la direccin el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratacin de ms personal cuando el negocio va bien y la produccin es alta para despus, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas.

La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material, mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto. Considerndose como recursos mnimos absolutos:

Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho. Ningn stock de seguridad. Ningn plazo de ejecucin excesivo. Que nadie efecte una tarea que no aada valor.

Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden valor, pero s coste; por lo tanto son despilfarros.

Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseo del producto y los cambios de programacin deben mejorar continuamente; establecindose un proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de informacin sobre el proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento. EL FUNCIONAMIENTO DE LAS FBRICAS

Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organizacin y funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricacin, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su funcin prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafo cotidiano.

En una fbrica, la mala organizacin y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por

un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricacin amplios. Estos ltimos se ven adems respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.

Puede parecer chocante que una fbrica no respete los plazos. Podra pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de produccin, y planificar las operaciones con suficiente antelacin. He aqu lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestin de la produccin, siendo incluso muy amplios con relacin al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboracin de un producto. As, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fbrica y examinar sus diferentes talleres de fabricacin de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, produccin defectuosa por lotes, cuellos de botella, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averas de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificacin de la produccin llegue a ser muy compleja.

Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricacin. En ambos casos hay que interrumpir la fabricacin del producto y esperar la pieza.

En algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se vern a su vez faltos de piezas.

Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la produccin de cada mquina se efecta por lotes importantes de piezas idnticas, lo que responde en particular a la duracin elevada de los cambios de herramienta.

La produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes mquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos.

Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la mquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idnticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el prximo pedido las requiera.

No siempre se encuentran armonizados las respectivas cadencias o el nmero de mquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan cuellos de botella que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.

Resulta difcil imaginar el nmero de kilmetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fbrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposicin lgica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fbrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A un punto B de la fbrica existen un almacn en A y otro en B.

Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos, una prctica corriente es la de fabricar un nmero de piezas mayor del necesario durante los perodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.

Cuando el control final detecta una anomala, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, as como aumentar los respectivos costes. Tambin en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemticamente ms piezas de las necesarias. Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganizacin y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fbrica. Los riesgos aleatorios como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averas, los defectos- no

pueden tenerse en cuenta en la planificacin de la produccin. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.

Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricacin por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averas, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos das en las fbricas japonesas. Si estas deficiencias se encuentran en la mayora de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rpidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.

Por ltimo debemos subrayar que si todas estas anomalas suponen un importante impacto econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analtica, para la cual es principal parmetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos. Debe recalcarse que la modernizacin no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fbricas e incluso puede contribuir a agravarlas. Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mnimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fbricas estn faltas de agilidad y de rapidez de accin; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una produccin de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez ms agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemticamente a aumentar los costos. LA DURACIN DE LOS CAMBIOS DE HERRAMIENTA.

Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operacin improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentira la produccin. A comienzos de siglo se formul una teora resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la cual se permite determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un mquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad econmica se expresa en funcin del tiempo de cambio de tiles. Durante decenios, la frmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificacin de la produccin de las empresas occidentales. Todava hoy tiene una amplia utilizacin. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.

Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados ms all de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable las mquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averas eventuales.

Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Ms que intentar evitar la aparicin de defectos, durante muy largo tiempo, y todava sucede as en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ah, una vez ms, el aumento de stocks y de costes.

Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatizacin de los almacenes en vez de la reduccin de stocks; la informatizacin de una produccin no modificada, en vez de una reorganizacin que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisicin de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reduccin de los recorridos de las piezas, y as muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues cmo identificar las mismas?

Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberan figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:

la distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. la duracin de los cambios de herramientas, las averas, los problemas de calidad, las dificultades con los suministradores.

Otros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. As, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberan poderse atenuar considerablemente mediante la disminucin de stocks y de plazos, as como por la revisin de la situacin de las mquinas y la reduccin de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideracin a los stocks elevados y los plazos excesivos. Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en s mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes sntomas de la ineficacia industrial. Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente, para que los plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de produccin y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.

VENTAJAS OPERATIVAS APORTADAS POR UNA FUERTE REDUCCIN DE STOCK Y PLAZOS

INCREMENTO DE AGILIDAD, Y MEJOR SEGUIMIENTO DEL MERCADO.

Capacidad para atender pedidos urgentes. Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos. Mejor respuesta a las expectativas del mercado. Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta nicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).

Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin.

Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y rgidos. Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte, vigilancia y proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosin, etc.).

Ganancia de espacio.

Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.

Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades. Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por extensin de la actividad.

Mejora de la eficacia.

Mayor visibilidad. Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta. Mejor circulacin de la informacin. Reduccin del nmero de piezas que faltan. Reduccin de los despilfarros.

Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de mantenimiento relativas:

A la extensin de los locales. A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras,

contenedores, paletas, gras-puente, entre otros.

A los equipos de almacenajes (tradicionales o automticos). Al sistema informtico de gestin de almacenes.

METODOS DE KANBAN Y TOYOTA

METODO KANBAN El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en KANJI y tambin en KATAKANA , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas porque lo que utiliza son tarjetas

que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. El Kanban se considera un subsistema del JIT. FUNCIONAMIENTO Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la demanda y que el kanban es la seal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado pequeo como para reducir las existencias.

Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consume este caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y as acta como un orden de pedido para ste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otro caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en ciclos. Esto

permite un ajustamiento de los stocks. Kanban es un sistema de seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se destacan las reas con problemas.1

REGLAS PARA LA IMPLANTACIN DE LAS TARJETAS KANBAN

Para conseguir el propsito de la produccin Kanban deben cumplirse las siguientes reglas:

REGLA 1. EL PROCESO POSTERIOR RECOGER DEL ANTERIOR LOS PRODUCTOS NECESARIOS EN LAS CANTIDADES PRECISAS DEL LUGAR Y MOMENTO OPORTUNO. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario. Para asegurarse de que se cumpla esta regla: Se prohibir cualquier retirada de piezas o elementos sin la correspondiente utilizacin del Kanban.

Se prohibir la retirada de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los Kanban.

REGLA 2. EL PROCESO PRECEDENTE DEBER FABRICAR SUS PRODUCTOS EN LAS CANTIDADES RECOGIDAS POR EL PROCESO SIGUIENTE.

Por tal motivo se prohbe una produccin mayor que el nmero de tarjetas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su produccin deber seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban. Puesto que el proceso siguiente requerir unidades nicas o lotes de tamao reducido a fin de conseguir el nivelado de la produccin, el proceso anterior deber llevar a cabo frecuentes preparaciones de mquina segn los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrn de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacin del sistema SMED, ya comentado en apartados anteriores. REGLA 3. LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS NUNCA DEBEN PASAR AL PROCESO SIGUIENTE. El incumplimiento de esta regla comprometera la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendra lugar una parada de la lnea, al no tener unidades extras en existencia y devolvera los elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la lnea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propsito el evitar la repeticin de defectos. El sentido del trmino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, aquellas que no responden por completo a la estandarizacin y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos. As pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos. REGLA 4. EL NMERO DE KANBAN DEBE MINIMIZARSE. Puesto que el nmero de Kanban expresa la cantidad mxima de existencias de un

determinado elemento, habr que mantenerse tan pequeo como sea posible. La autoridad final para modificar el nmero de Kanban se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminucin de tamao del lote y al acortamiento del plazo de fabricacin ser posible disminuir a su vez el nmero de Kanban necesarias. La delegacin de autoridad para determinar el nmero de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas. El nmero de Kanban a minimizar viene determinado por la expresin: N de Kanban=(Demanda media tiempo de terminacin Stock de seguridad)/(Capacidad de los contenedores).

REGLA 5. EL KANBAN HABR DE UTILIZARSE PARA LOGRAR LA ADAPTACIN A PEQUEAS FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA. Con ello hacemos mencin al rasgo ms notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la produccin. REGLA 6. BALANCEAR LA PRODUCCIN. Para que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Es aqu cuando es ms fcil apreciar los componentes bsicos del sistema Kanban, que son los siguientes: Equilibrio, sincronizacin y flujo. Calidad: "Hacerlo bien la primera vez". Participacin de los empleados.

TIPOS DE TARJETAS KANBAN Utiliza tres tipos de tarjetas: TARJETAS DE TRANSPORTE

Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin sucesora. La informacin que contienen es la siguiente: Item transportado Nmero de piezas por contenedor Nmero de orden de la tarjeta Origen Destino

TARJETAS DE FABRICACIN Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la misma. La informacin que contienen es la siguiente: Centro de trabajo Item a fabricar Nmero de piezas por contenedor Punto de almacenamiento de salida Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios

KANBAN DE PROVEEDORES Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de materia prima R, con el centro de fabricacin F. Otros tipos de Kanban Tambin se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban: KANBAN URGENTE. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricacin se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente despus de su uso. KANBAN DE EMERGENCIA. Se emitir de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos extraordinarios o

esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana. KANBAN ORDEN DE TRABAJO. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicacin a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una lnea de fabricacin especfica y se emite con ocasin de cada orden de trabajo. KANBAN NICO. Cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente vinculados con cada uno de los dems, que pueden verse como un proceso nico, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban comn para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban nico y es semejante al billete nico vlido para dos ferrocarriles adyacentes. KANBAN COMN. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin como Kanban de produccin cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor. CARRETILLA UTILIZADA COMO KANBAN. El KANBAN resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinacin con una caretilla, conteiner, o camin. La carretilla suele desempear el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevar el carro vaco hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generacin de los mismos y recoger all tales insumos o elementos, cambindolo por el vaco, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberan llevar adherido un Kanban, en este caso el nmero de carretillas tiene el mismo significado que el nmero de Kanban. ETIQUETA. Para transportar las piezas a la lnea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de stos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qu piezas, en qu cantidad y dnde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban.

METODO TOYOTA

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en nuestro pas.

FUNDAMENTOS DEL PROCESO RECURSOS FLEXIBLES

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.

Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.

DISTRIBUCIN EN PLANTA CELULAR

Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.

SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene

establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas). PRODUCCIN EN PEQUEOS LOTES Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas. Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega. Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes: El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad. El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

MINIMIZAR EL STOCK

Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los

proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).

TOLERANCIA CERO A ERRORES Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT. METODOLOGA 5 (S) La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios basicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: 1- Seiri (organizacion) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5Shitsuke (rigor)

CERO PARADAS TCNICAS

Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas. Adaptacin rpida de la maquinaria.

SISTEMA SMED

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Slo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.

METODOLOGA TPM PRODUCCIN UNIFORME

Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las clulas de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de produccin.

CALIDAD EN LA FUENTE. CERO DEFECTOS

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de

calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.

REDES DE PROVEEDORES

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son: Ubicarse cerca del cliente. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. MEJORA CONTINUA

La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos intiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos tiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, as como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo.

METODO KAIZEN

El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.

Significado "las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente".

El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras". El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costes con la eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).

En este trabajo, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a partir de los departamentos de I+D , por que si bien el aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos productivos.

METODO POKA-YOKE POKA-YOKE: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen

automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje, son ejemplos de Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una cuestin que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comit de expertos. Para lograrla, es precisa la implicacin total de los empleados. La esencia misma del xito de un sistema JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a los empleados en tcnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en prctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin importante de las ideas que se aportan.

Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME

El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles como se ha comentado en la introduccin. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.

Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T.. Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia, La innovacin.

El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta

direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentar la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: El J.I.T.. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: " reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". La primera empresa que implanto este mtodo productivo, Toyota, se convirti rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin, Personal laboral, Direccin,...

El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el J.I.T. en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas.

Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales. En Japn, en cambio, la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental.

Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por imposicin.

Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al J.I.T. como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del J.I.T. en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el J.I.T.. Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas.

Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin cuyas cinco fases que son esenciales para ello son:

Primera fase: Poner el sistema en marcha.

Segunda fase: educacin.

Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.

Cuarta fase: conseguir mejoras del control.

Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente.

La primera fase implica la creacin de una base sobre la que se pueda construir la implantacin. Como la implantacin del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicacin. Incluye una cierta educacin inicial, el anlisis de costes y beneficios, y la identificacin de una planta piloto. Pero quiz el factor ms importante para la puesta en marcha es conseguir el compromiso de la alta direccin. Sin este compromiso, la implantacin ser bastante ms difcil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados habr que tomar decisiones difciles.

Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educacin. El hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja indica su importancia. Una buena implantacin del J.I.T. requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.

Una vez este en marcha el programa de educacin, ya se pueden cambiar los procesos, y luego el control de la produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin de mini fabricas con lneas de flujo para simplificar los problemas de control, as como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a travs del sistema de produccin.

La fase final, la ampliacin de la relacin proveedor/cliente, completa la implantacin del J.I.T.. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un sistema J.I.T. que abarca todo el proceso de produccin, desde los proveedores, pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes. De esta ultima fase se hablara mas adelante.

Estas cinco fases forman la base de la puesta en practica del J.I.T.. Han sido probadas en la practica y forman el ncleo del plan de implantacin.

APLICACIONES A LA EMPRESA Este captulo tiene como objetivo aplicar un cuestionario a un funcionario de la empresa Intel, con el fin de determinar si estn utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado. CUESTIONARIO "JUSTO A TIEMPO" Buenos das (buenas tardes), soy estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica y estoy realizando un cuestionario sobre una serie de aspectos generales de su empresa, el cual es requisito para elaborar un trabajo para el curso de Introduccin a la Ingeniera Industrial. Empresa : Entrevistado : Puesto : DT Componentes Leopoldo (Dedicated Trainer), Intel Costa Martnez Dedicado a Rica C. entrenamientos

Telfono : 298 - 7676 A qu se dedica la empresa ?

La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores. En que fecha inicio operaciones en Costa Rica ?

La empresa inicio operaciones en 1998. En cuales otros pases se encuentra ubicada ?

Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona, Oregn, Virginia, California, Nuevo Mxico, entre otros), Malasia, Filipinas, Holanda, Puerto Rico, Israel, Francia, entre otros.

Cmo

definira

en

dos

palabras

la

calidad

de

la

materia

prima ?

Excelente y garantizada, porque se ajusta a lo que la empresa necesita y adems se hace exclusivamente para Intel. Qu aciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima ? Cuando viene productos defectuosos en la materia prima, sta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigacin y as determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo. Si se determina que el lote no debe continuar, se devuelve toda la materia prima al proveedor, al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor.

La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho ms detallado o minucioso.

Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo, pero en espacios ms cortos, con el fin de evaluar que est se encuentre dentro de los parmetros de calidad establecidos. Conoce alguna poltica para la contratacin de proveedores ?

Desconozco con precisin la polticas, pero entiendo que estas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y divisin. Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima ? La empresa cuenta con una bodega, que es bastante grande. La materia prima no dura ms de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo, adems se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la ltima materia prima salga de inventario Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado ?

La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso, ni el producto terminado, aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo. Cmo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo ?

Existen tres tipos de basureros en las lneas de produccin, los cuales estn clasificados de la siguiente forma :

Color Verde : En este basurero se colocan desperdicios generales como papel, plstico ect. Color Naranja : En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias qumicas.

Color Negro : En este recipiente se colocan soluciones qumicas, como Epoxy, Flux ect. En su empresa cada persona revisa la funcin o tarea que realiza, antes de que est continu en el proceso productivo ?

Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las mquinas que conforman su mdulo de produccin, lo que implica que el producto sea producido dentro de los estndares de calidad especificado, posteriormente el producto pasa a dos mdulos para ser inspeccionados, estos son el mdulo de ensamble y el de testeo. El piso de produccin de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo. Al finalizar la parte de ensamble, existe un mdulo de inspeccin (donde se realiza una inspeccin fsica del producto), antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo. En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto, osea se realiza una prueba de fondo, para luego ser empacado y enviado al cliente. Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado ?

NO, Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI( New product introduction), se les realiza una inspeccin visual al finalizar ciertos mdulos estratgicos a los cuales se les considera de alto riesgo. Esta inspeccin visual es realizada por los MS ( Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en el piso de produccin.

En su organizacin buscan continuamente mejorar la distribucin de planta, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo ?

No, ya que la distribucin del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta la necesidad de introducir nuevos mdulos de produccin para un determinado producto ya se tiene el espacio disponible, dentro de la distribucin de planta existente. La empresa utiliza mquinas en las que se pueden realizar varas funciones ? La empresa si utiliza mquinas en las que se pueden realizar varias funciones, ya que stas estn en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Inte y

los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes. El proceso productivo tiene forma de U?

El proceso productivo no posee forma de U, posee una forma horizontal. Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total, que empiece con los artculos suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la lnea de produccin y en la calidad del servicio que presta el empleado ?

La calidad es uno de los valores de Intel, e inculca a cada empleado la Orientacin a resultados, Calidad de los productos, Orientacin al cliente, entre otros. Debido a estos valores, Intel cuenta con la absoluta colaboracin de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de la mejor calidad. La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes le solicitan formalmente? La mayora de los productos que fabrica es contra pedido. Cmo definira en dos palabras la calidad de los productos terminados ?

Buenos y garantizados, porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un perodo mnimo de tres aos. Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente ? ( X) si ( ) no El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos, es decir capacitacin cruzada ?

El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel. Mencione los temas de las capacitaciones ?

ESD (Descarga de energa electrosttica).

Control de energas peligrosas. Capacitacin a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican nuevos parmetros para maquinas especficas ect.

Cursos de ergonoma.

Stock Options ( Esta capacitacin se refiere a la forma de hacer uso de las acciones que la empresa provee a sus empleados).

Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios. En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o modulo de produccin. ect.

Cul

considera

usted

que

es

el

objetivo

comn

de

las

capacitaciones ?

Creo que el objetivo comn de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estn en capacidad de asimilar de forma fcil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial. Si entendemos por motivacin es "el motivo para actuar". Cmo motivan a los colaboradores ? Atraves de :

Stock Options : Ej. Despus de cada aumento anual, al empleado se le hace entrega de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en cualquier momento.

Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el desempeo individual de cada empleado.

Team Building : Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada cuatro meses. ( Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos tursticos etc)

Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel.

Cmo considera, la iluminacin, ventilacin, limpieza, ruido y espacio para realizar sus tareas ? ( X ) Muy Bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo Est satisfecho con las funciones que realiza en su puesto ? ( X ) S ( ) No La empresa paga muchas horas extras? Dependiendo del departamento que lo solicita

y de la necesidad que en ese momento presente la empresa.Actualmente Intel esta en un proceso, que se le conoce como vida efectiva, en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal. En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por da para el personal de produccin. Este horario implica el trabajar tres o cuatro das a la semana, por ejemplo en la semana No. 1, trabaja el da mircoles, jueves, viernes y sbado. En la semana No. 2, no trabajara el mircoles, porque este da se trabaja de semana de por medio. Cabe sealar, que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas, de 8 am. a 5 pm. de lunes a viernes. Qu aspectos fomentan las polticas de la empresa ? ( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad ( ) Mejor desempeo ( ) Mejoramiento continuo ( ) Calidad en cada funcin realizada ( X ) Todas las anteriores y otras : Seguridad, libertad de diversidad. Qu tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ? ( ) preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos Qu medios de comunicacin utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las dems fabricas alrededor del mundo ?

Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan pizarras de anuncios, anuncios por televisin (este es un sistema que se instalo en la cafetera, en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo hace atraves de los supervisores inmediatos del personal de produccin. Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial, utilizan video conferencias, RTC ( Real Time colaboration), esta herramienta es muy parecida a una video conferencia, la diferencia radica en que el RTC es un sistema mvil y mas eficiente.

Qu significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo ? Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos, ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)", ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es mas cara que en otras fabricas como es el caso de Filipinas, Penang. Actualmente en Costa Rica, una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1.44, lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual ( Penang, Filipinas ect). Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa? No. Qu significa para usted la frase "justo a tiempo? La frase justo a tiempo creo que significa : "Realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfaccin de nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de produccin sin disminuir la calidad de nuestros productos" Qu significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para Intel ?

La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina, tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no puede ser puntual con sus clientes, lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad). La responsabilidad de Intel para con sus clientes, representa seriedad, liderazgo en el mercado de nuevas tecnologas, disciplina.

CONCLUSION

Slo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el Sistema de Produccin Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir existiendo mediante mtodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no slo salvar su existencia, sino adems pasar a disputar palmo a palmo la supremaca en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras. El sistema Just-in-Time conforma un sistema ms amplio denominado Kaizen, sistema

que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemtica y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfaccin al cliente. Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su propia empresa fantasma; aunque tambin puede alegrarse de ello al descubrir un autntico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estriles, hacia la produccin de valor aadido vendible logrando de tal forma un rpido mejoramiento en los rendimientos de la empresa. El Just-in-Time permite una asignacin ptima de los recursos mediante una metodologa de trabajo que hace factible los Seis Ceros anteriormente citados (Punto 3):

El cero avera se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener averas a disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el proceso de produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin ro arriba y ro abajo de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta rpidamente de esta forma lo que hemos dado en llamar la empresa fantasma. De ah, por ejemplo, la idea de la reparacin anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la avera es posible; se lleva a cabo una reparacin preventiva escogiendo el momento de la interrupcin del servicio en vez de tener que sufrirla. El cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averas, son generadoras de trabajos en curso de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar la empresa fantasma. El anlisis crtico de dichas demoras puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa. Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale montar una organizacin que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final del proceso de fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin consistir en comprobar la existencia de la no calidad. En la organizacin que permite fabricar directamente productos de calidad, cada actor est adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce sobremanera el nmero de defectos y la cuanta de los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricacin. Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban, esforzndose por limitar las existencias ro arriba (merced a acuerdos de seguro de calidad y entrega negociados con los proveedores) y las existencias ro abajo (merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y procediendo a la fabricacin de los productos en series limitadas.

Cero papel. Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa. Cero accidentes. La disminucin de accidentes reduce tambin notablemente la necesidad de los trabajos en curso o los stocks de amortiguacin. Los accidentes no slo generan daos a mquinas y equipos, sino tambin al personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la cada de la productividad, como en la prdida tanto financieras, como de imagen de la empresa. Una reduccin notable en los accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducir notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.

Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio. La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso justo a tiempo . As mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo. La prctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada da hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como as tambin capacitarnos y dotndonos de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

BIBLIOGRAFA:

Administracin con el Mtodo Japons Agustn Crdenas CECSA 1993 El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 1993 Como implantar en Occidente los mtodos japoneses de Gerencia Kazuo Murata y Alan Harrison Legis 1991 Alianzas empresariales para la Mejora Continua Charles Poirier y William Houser Panorama 1994 Kaizen Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com 2004

Administracin, Productividad y Cambio Robert Bell y John Burnham CECSA 1995

CONCLUSIONES Estos son los puntos ms importantes que el autor del artculo, Richard C. Walleigh, nos indica como las excusas ms frecuentes que los empresarios que no trabajan bajo la filosofa del JIT exponen para no aceptarla. Pero como hemos visto, el JIT , ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida... El xito de las empresas niponas basa sus pilares precisamente en el JIT. Just in Time es una filosofa que se puede considerar como un esfuerzo contnuo de los trabajadores y los gerentes para eliminar prcticas desperdiciadoras en las situaciones bajo su control. Esta es una actitud que motiva a la gente para que consideren lo que estn haciendo, con el fin de ver si pueden hacerlo mejor. Este anhelo por mejorar debe recibir la mayor prioridad dentro de la operacin, de lo contrario no tiene ninguna esperanza de xito. Justo a Tiempo es principalmente sentido comn aplicado. La mayora de las iniciativas, que realmente han tenido xito, han incluido ideas sencillas llevadas a una conclusin lgica ( reducir tiempos de abastecimiento, pero sin acelerar en

demasa de produccin). En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible : los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT. Justo a Tiempo es el resultado de aos de esfuerzo de la industria manufacturera japonesa. En el trayecto de investigacin y desarrollo, se han cometido muchos errores, ya que la nica manera de comprobar los posibles resultados era trabajar directamente con lo desarrollado hasta ese momento de JIT , tratando de aprender de sus propios errores. Esta forma de aprender es precisamente uno de los pilares del JIT.