Diapositivas Administración de Empresas
Diapositivas Administración de Empresas
Diapositivas Administración de Empresas
2
Los problemas de la organización y sus múltiples
perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los problemas
que existen constantemente en la mente de los
administradores es cómo utilizar eficientemente a la gente
dentro de una organización.
3
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO
OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE
OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO
HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE
HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS
QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO
RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA
MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
4
5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE
PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS
TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL
MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE
SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS,
DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE
SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.
5
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
NIVEL DE ANALISIS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ORGANIZACIÓN Y
-PROCESOS
CORPORATIVO
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administración de la producción,
Reingeniería, logística, etc.)
Organización
Organización B Organización C
Organización D
TEMA I INTRODUCCIÓN
TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA
ADMINISTRATIVA
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
TEMA VI PLANEACIÓN
TEMA VII ORGANIZACIÓN
TEMA VIII DIRECCIÓN
TEMA IX CONTROL
7
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
8
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed. Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed. Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, tercera adición,1996
Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company, 1997
Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatión). R. Kaplan,
D. Norton, Gestión 2000, 2002.
• DIRECCIÓN: www.sidweb.espol.edu.ec
• Iniciar sesión con su usuario y contraseña de ESPOL
• Clic en el curso de ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
• Clic en CONTENIDO
• CLIC en NOTAS DE CLASES
• CLIC en CASOS DE ESTUDIO
• CLIC en TAREAS
POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR
11
POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR
PRIMERA EVALUACIÓN LECCIONES 30%
EXAMEN 70%
12
NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO
El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se
sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios
negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de
sus áreas funcionales.
13
Nombre de la empresa
Localización
Actividad que realiza
Tamaño
Forma legal.( si es compañía anónima si es sociedad anónima, o si
es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica)
Número de empleados: administrativos y operativos
Cobertura geográfica de mercado.
Importancia económica en la región.
Situación actual: estabilidad, crecimiento, contracción
Perspectivas y proyectos futuros.
14
La administración de la Empresa
PLANEACION
Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto de
largo como de corto plazo, así como identificar la existencia y
utilización de los principales elementos formales de planeación
señalando el nivel de participación del personal en el proceso de
planeación.
ORGANIZACIÓN
Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y
actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual de
organización donde se describan y especifiquen los puestos.
15
DIRECCIÓN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas más
comunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en la
empresa.
CONTROL
Identificar la disposición de los administradores para el control,
señalando los principales tipos de control utilizados.
ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar
su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones al
respecto.
Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
16
OBJETIVOS DEL CURSO
OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas,
conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en el
proceso administrativo y una visión integral de las diferentes áreas
funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolución de problemas y la toma
de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis de
casos y temas relacionados con el curso los cuales serán enviados
como lección.
17
Al culminar el curso, se espera que el estudiante comprenda cómo
funcionan y se administran las empresas o cualquier organización en
general;
Conocer y manejar herramientas genéricas para administrar una
empresa u organización en marcha, sea ésta de producto o servicio,
con fines o sin fines de lucro.
Conocer herramientas para competir en una industria cualquiera.
18
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
19
METODOLOGIA
Exposición por parte del profesor
Proyección de videos
Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionados
con los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temas
como lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes y
tendrán también calificación en el componente de la nota del examen
parcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6
estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientas
administrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado y
constituirá EL 30% de la calificación del examen final . En la última
semana de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.
20
¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS?
21
TEMA I
INTRODUCCIÓN
22
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
• Tecnología electrónica
• Tecnología mecánica • Innovación tecnológica rápida
• Innovación tecnológica no pronosticable
pronosticable por 10 años • Promedio de vida de 18 meses
TECNICA
23
24
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
• Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman
de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
• Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en
operaciones eficientes y economías de escala.
Inmerso en las
Inmerso en el Conocimiento Personas y
producto (Know-how) procesos
Producción en Personalización
Procesos
masa En masa
Flexibilidad y
Prioridad
Eficiencia Capacidad de
organizacional
respuesta
Retorno adecuado y
Margen y volumen Utilidad
Ampliación de servicios
25
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL
MUNDIAL
26
EL VALOR DE LA INFORMACION
27
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la
heladería se han transformado en un problema. Siempre que compro helado
de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si
compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán que
estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi
reclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo
99”
La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente
de la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidió
tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la
carta. El empleado y el “demandante” un señor exitoso en la vida y dueño
de varios carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.
28
El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carro
efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los días siguientes,
a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado.
Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no
era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el ingeniero,
que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles,
y después de dos semanas llegó al primer gran descubrimiento: Cuando
escogía vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de
helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso
de la vainilla en comparación con el tiempo de otros sabores, el motor no
llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban,
impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantáneo.
29
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de alimentación
de combustible e introdujo una alteración en todos los modelos a partir
de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un carro nuevo, y
además de la corrección del coche que no funcionaba con el helado
de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus
empleados lleven en serio hasta las reclamaciones más extrañas,
“porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un
helado de vainilla”, dice el comunicado de GM.
30
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el
siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las
fuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios son:
31
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien
radicalmente la forma de administrarse.
Globalización
Canales de distribución mundiales
Sistema de información globales
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnología
Ciclo de vida de los productos más cortos
Incremento en la velocidad de demanda
Impacto de la tecnología de información
Cambios en las demandas de los consumidores
Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
Diversidad
Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores
Valores
Experiencia
32
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
33
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
34
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas y
estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
35
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
FACILITAN LA INNOVACIÓN;
36
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última.
La eficacia es la clave del éxito de una organización.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
38
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
MEDIO EXTERNO
Materia Prima
R.H. Procesos de Transformación
SALIDA
ENTRADA
Productos
Y Servicios
Información y
Recursos Financieros Producción, Mantenimiento,
SUBSISTEMAS Adaptación y Administración VENTAS
COMPRAS
SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto humano son las
compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos los subsistemas de la
organización.
39
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
RECURSOS PRODUCTOS Y
ACTIVIDADES Y PROCESOS SERVICIOS
ENTRADAS ACTIVIDADES Y PROCESOS SALIDAS
INTERNOS
INTERNOS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL SISTEMA ENFOQUE POR ENFOQUE POR
PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS
40
AMBIENTE EXTERNO
ENSAMBLAJE
MANEJO DE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
41
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar
determinados objetivos.
42
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
De acuerdo a la propiedad:
Empresa pública.
Empresa social.
Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformación
Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
Gran empresa. :(250 empleados o más)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
43
En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la pequeña industria de
Pichincha), información obtenida de la revista EKOS) las PYMES
(pequeñas y medianas empresas) tienen un máximo de 150
empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y
edificios) por un máximo de $ 350,000 dólares. No así las
microempresas que según la misma fuente, deben tener un máximo
de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.
44
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
45
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
46
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
47
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y
administradores
48
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE
49
ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS REGIDO POR EL ES-
TATUTO Y EL MANUAL
DE LA ORGANIZACIÓN
DIRECTORIO
G. DE PRODUC. G. DE R. H. G. M.
NIVEL 2 G. FINANCIERO G. DE MKT
SUPERVISOR G. O.
NIVEL 3 SUPERVISOR
50
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se
clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de
negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción,
ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción,
mercadotecnia o finanzas.
51
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicos
de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TÉCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina
especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo
respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus
actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus
interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de
la organización puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importancia
relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la
organización
52
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA
Humanas Humanas
Humanas
Técnicas Técnicas
Técnicas
53
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear, organizar,
dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros
de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.
La administración se define como un proceso
54
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o
poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
PLANEAR
TOMA
CONTROLAR DE ORGANIZAR
DECISIONES
DIRIGIR
55
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
56
ROLES ADMINISTRATIVOS
El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de
una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En
base a esto, en una organización los administradores desempeñan los
siguientes roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace
ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos, de
negociador
57
EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
58
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman
decisiones
59
DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS
61
El estado de solución del problema
62
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO
ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR
LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN
4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
64
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA
DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer
los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema
hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS
CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e
información lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de
problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos.
Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman que
Pérez tiene el problema de beber los fines de semana.
65
ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
66
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es
el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La
alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar y
aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio
de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buen
empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para
beneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podría
incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser
despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado
67
ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al menos las
principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor
alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción
de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si
instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al
menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones
de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del
producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para
resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.
68
Éxito del producto según lo estimado
Éxito del producto según lo estimado
Ganancia $1,000,000/año durante cinco
Ganancia $1,000,000/año durante cinco
años
años
Inversión
Inversiónen
enmontaje
montaje
Permanente:
Permanente: $ 2,000,000
$ 2,000,000
Fracaso
Fracasodel
del producto
producto
Pérdidas: $ 2,000,000
Pérdidas: $ 2,000,000
69
ARBOL DE DECISIÓN
70
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del
pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la
administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del
conocimiento del desarrollo de la organización
71
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
72
¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN?
73
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN
PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES
DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
74
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes deben
seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones
de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento
fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta
manera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles
bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los
dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para
retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente
a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega,
verifican el papeleo al regresar al camión.
75
¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Genera
alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la
UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de
las compañías más eficientes que existen en cualquier parte en
comparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo que
contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de
manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no es
una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de alta
rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron
inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración
científica que se realizaron hace casi 100 años.
76
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables
hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la
historia de la administración puede ayudar a comprender cómo se
encuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le
introducirá a muchos de los conceptos contempo-ráneos de la
administración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar las
necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo.
También presentáremos ciertos números de tendencias y temas
importantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali-dad,
a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta
disciplina todavía está en evolución.
77
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
78
Cada empleado debe recibir órdenes de solo un
superior, caso contrario surgirían conflictos en las
UNIDAD
instrucciones y habría confusión de autoridad
DE MANDO
80
EQUIDAD Los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados
81
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglos
XVIII y XIX.
82
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los
conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales,
H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.
En ésta escuela es donde se realizó :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsión
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas se
especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
ESPIRITU DE EQUIPO
83
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 – 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la
producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las
gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
84
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en
la misma
Teorías x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y
como una parte de un subcliente externo más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables
de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.
85
PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
¿Cuáles son sus principales procesos?
¿Cuáles son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada también dinámica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos
a través de la participación de personas
grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de
interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos que rigen el
comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organización debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby 86
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto
sino el cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el
desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo
que se logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)
87
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que
acepten los cambio (sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y
capacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida
es la satisfacción del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).
88
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
89
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
90
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son
significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción
indirecta.
91
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar
en el sistema de cualquier organización.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las
actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en
que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa
a la organización.
Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente
afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.
92
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de
una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se
produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la
organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados,
accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de
una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.
93
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial
94
EMPLEADOS
CLIENTES
GOBIERNO
Bi
Dinero
Labor
en
es
y ero
Se
rv D in io
s
Di ic
io r vic
ne s
ys
e
ro es
i en
B
ORGANIZACIÓN
Bi
en
es
ro y Se
ne rv
Di e ro ici
o s
Di n Dinero yC
Dinero
Di on
tro
ne l
r o
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
95
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA
ORGANIZACIÓN
96
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Competidores Clientes
Empleados
Empleados
La Organización
Accionistas y
Consejo Directivo
ASPECTO
INTERNACIONAL
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS
98
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
99
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
100
Gustos y Preferencias
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
101
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen
más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el
ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a
través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y
aplican planes estratégicos
102
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del
hombre. La moral concierne al respeto humano, se refiere a aquellos estándares de
conducta que se aplican a todas las personas; estos estándares son aquellos que toda
persona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la niñez y juventud y pertenecen y
pertenecen a la moral ordinaria. Por lo tanto, La ética personal se refiere a "las reglas
conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos,
como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamiento
de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.
103
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
104
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
105
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN
106
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona
Nivel 3
La política interna
Grupos de interés interno
Nivel 2
Los grupos de interés externos
Nivel 1
La sociedad
108
EMPLEADOS
CLIENTES
GOBIERNO
Bi
Dinero
Labor
en
es
y ero
Se
rv D in io
s
Di ic vic
io er
ne s
ys
ro es
ien
B
ORGANIZACIÓN
Bi
en
es
ro y Se
ne rv
Di e ro ici
o s
Di n Dinero yC
Dinero
Di on
tro
ne l
r o
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
109
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
Cultura Organizacional
Ética Personal
¨Creencias y Valores Ritos, Ceremonias,
¨Desarrollo moral Historias, Héroes,
¨Marco Ético Lenguaje, Eslogan,
Símbolos, Fundador,
Historia.
Grupos de Interés
Sistemas Organizacionales Externos
¨Regulaciones
gubernamentales
Estructura, Políticas, Reglas, ¨ Clientes
Código de ética, sistema de ¨Grupos de interés especial
recompensa, Selección, ¨Fuerzas del Mercado global
Capacitación.
110
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA
ÉTICO
111
DILEMA ÉTICO
112
Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamento
y todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York a
Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero
teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar
algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr una
consecuencia favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto?
113
Cuando se encuentre frente a un dilema ético, usted puede
proceder de la siguiente manera:
Obtener consejo
115
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN
BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR
DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL
PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y
SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS
INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN
GRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL
ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN
COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL
ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER
RESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO
116
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SIN
EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD
APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS
RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT
NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA
INFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA
UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ
NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A
450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX
OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS
117
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A
CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE
RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES
CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-
IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR
TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL
DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN
EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS
NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS
PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL
30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN
118
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS
RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA
JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS
DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO
DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS
CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO
JACK-IN-THE-BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA Y
EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON,
DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL
TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.
119
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
120
Pertenezco al país donde las empresas privadas son papelerías
particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa,
hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda
hacer falta para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarse
el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus
declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde los
directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay
interés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde
no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política,
histórica ni económica. Donde
121
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás como
altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo
único que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos.
Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados
médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país donde
puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño en
brazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asiento
especial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguien
le reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón.
Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a
sus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo como
persona, a pesar de
122
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de
matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor
soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me fregué
a mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas pero nos
falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro país necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeña
escala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de
escándalo, esa
falta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos
tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrez
renunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda
123
tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa
que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, No
tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero los
vicios que tenemos como pueblo, nadie servirá.
Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el que
venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga
cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otra
cosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o
del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados,
igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser
ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".
124
Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño a
nuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia...
No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente
con los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que
"Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta
nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales a
quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en
alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son
muy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos
la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente
125
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora,
después de este mensaje, francamente he decidido buscar al
responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que
mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla". Sí, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN EL
ESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......
126
LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
127
A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen
valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en
que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a
las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida
para los demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones
más planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más
autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que
las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y
demás organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales:
igualdad, libertad,
128
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias
vías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su
imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de “
calidad total”, tan solicitado hoy en día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea
para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunque
parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la
privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los
resultados finales.
129
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
La ética en la organización
Poner en práctica la ética comprende la forma en que los
empleados se relacionan entre sí, con la organización y las
partes interesadas en el cumplimiento de sus deberes. En
cualquier organización existen una reglas, unos principios y unas
pautas orientadas a que las acciones de un solo empleado o de
un grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre la
imagen, el bienestar y el desempeño de la organización como un
todo, ni vayan a dañar a un tercero.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ética corporativa
Los empleados deben actuar de manera que la compañía sea y tenga la
reputación de:
Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las declaraciones con
los interesados
Ser políticamente imparcial
Ser social y ambientalmente responsable
Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad
Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad
Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones
Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de
establecer relaciones duraderas
Ser líder en la aplicación de las mejores políticas del gobierno corporativo
Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja más duradera de la
compañía
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Pautas éticas
Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarán al
empleado a conocer los límites dentro de los cuales debe desarrollar sus
actividades:
Corrupción y soborno
Por corrupción se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los
principios éticos, constituya o no dicha conducta un delito
Colusión
Por colusión se entenderá el acuerdo en dos o mas partes para tener
una conducta antiética o deshonesta.
Conflictos de intereses
Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o
indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano) tiene
un interés personal que puede interferir con sus decisiones al cumplir las
tareas en la compañía.
Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma completa
y veraz.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Corrupción y soborno
Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para que no reporte su
condición de incumplimiento en la ejecución del contrato. ¿Esto es aceptable?
Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer algo a cambio de omitir
una función propia del cargo.
UN empleado obsequia al hijo de un compañero un fin de semana en Salinas con
todo pagado, para lograr que éste compañero expida una certificación laboral con
menos ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su condición laboral.
¿Esto se puede hacer?
Respuesta: No, este caso también es una forma de soborno para buscar que se
realice un acto contrario a las funciones del empleado.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados en cuenta en el área de
compras. ¿Este comportamiento es aceptable?
Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de recomendar terceros para ser
proveedores de la compañía por cuanto puede llegar a considerarse una presión indebida
para los empleados. Quien desee ser proveedor deberá cumplir con el procedimiento
apropiado para tal fin.
Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustaría trabajar en su tiempo libre.
¿Esto es aceptable?
Respuesta: Sí, siempre que el trabajo no interfiera con sus responsabilidades actuales,
no sea una competencia directa para la compañía, no sea un conflicto de intereses, no
afecte su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por escrito y obtenga
autorización previa por escrito del vicepresidente de su área.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
La esposa de un empleado trabaja o tiene una compañía de selección de personal.
¿Sería aceptable que él remitiera hojas de vida de los empleados de la compañía a
la empresa de su esposa?
Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar información de la
compañía que beneficia a su esposa. Adicionalmente esto no se considera una
práctica de negocio aceptable, puesto que perjudica a la compañía al exponerla a
la pérdida de sus empleados.
Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la compañía le suministra
cerveza. ¿Este es un conflicto de intereses?
Respuesta: Sí, es un conflicto de intereses y debe ser declarado. Adicionalmente,
este empleado no debe estar involucrado en el proceso de venta a su sobrino.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una firma de mercadeo donde
su hija es diseñadora creativa en la cuenta de la compañía. La hija no tiene un
cargo directivo. ¿Esto constituiría un conflicto de intereses?
Respuesta: Sí, en todo momento los empleados deben evitar tomar decisiones
sobre proveedores con quienes tengan un interés personal. Aunque puede ser
legítimo utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe tomar esta
decisión e igualmente debe manifestar su relación personal, para que se garantice
la selección imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento establecido en
la compañía para ello.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al interior de la
compañía, adicionalmente ofrece sus servicios como instructor a terceros
después de las horas laborables y durante los fines de semana. ¿Esto es
aceptable?
Respuesta: Sí, siempre que no exista conflicto de intereses, que no
interfiera con sus compromisos de trabajo y que haya obtenido la
autorización del vicepresidente respectivo. No obstante no podrá emplear
tiempo ni recursos de la compañía.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
Un cuñado de un empleado trabaja en una agencia de viajes que a su vez es
proveedor de la compañía. ¿Esto representa un conflicto de intereses?
Respuesta: Sí, esto se considera un conflicto de intereses. El empleado debe
declarar por escrito este parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser
excluido del proceso de selección del servicio.
El suegro de un empleado posee acciones en una firma de un proveedor de la
compañía. ¿Eso representa un conflicto de intereses?
Respuesta: Sí, el empleado debe declarar este conflicto de intereses y ser excluido
del proceso de selección.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
Recientemente ingresó una sobrina de un vicepresidente a trabajar en la compañía.
Esto es aceptable?
Respuesta: No, no puede vincularse a la compañía ningún pariente del presidente
ni de los vicepresidentes ni de los directores. En el caso de los familiares de los
demás empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no sean familiares
hasta primer grado de consanguinidad.
Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que es muy buena profesional
para un cargo en su área. ¿Está esto permitido?
Respuesta: No, para los jefes de departamento no está permitido ingresar parientes
a la misma área donde trabajan
¿QUÉ ES LA RSE?
141
¿QUÉ ES LA RSE?
142
¿QUÉ ES LA RSE?
Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO 26000 (borrador
02/02/07):
143
SOSTENIBILIDA
D
AMBIENTE
NEGOCIO
MEDIO
SOCIAL
144
BENEFICIOS O PRINCIPIOS
145
Modelo de Responsabilidad Social (RS)
MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS
(Stakeholders)
DIRECTORIO DIRECTORIO
146
¿Por qué centrarse en la sostenibilidad?
Licencia de Operación
Inversión de largo plazo Productividad, compromiso
Comunidad
Accionistas Empleados
Mercados Abiertos Facilitación
Empresa
Financiamiento ONGs
Mejores precios
147
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una
prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países.
Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda
creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas
exitosas.
Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la
capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero
perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse
los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y
respalda las contribuciones sin fines de lucro.
La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las
decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor
compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si
una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas
del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará
la prosperidad a largo plazo de ambas.
148
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de
hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio
negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino
si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para
la sociedad que también es de valor para el negocio.
La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la
competitividad futura de una empresa.
Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor
equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido.
Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentables
que no dependen de subsidios privados o gubernamentales
El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer
la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades.
La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia
adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente las
oportunidades para el valor compartido.
149
La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras la
Cumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un
pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las
condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo
con las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su
impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y
las leyes le exigen y comprende seis puntos:
150
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y
cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus
empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las
donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producción
más limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro de
materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad
no sea engañosa y que respete el derecho
151
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo,
responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de
alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una
cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éste
propósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de sus
utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan
a los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a
ofrecer más presión a favor de las empresas responsables no es la
152
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio,
pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio,
en lo que se ajusta a su presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de
Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más
por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene
este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre
empresas que no respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo
comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes
financieros aceptables.
153
La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria
esporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece
con sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están
conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que
contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el
país. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental
Mundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de “Reducir el
impacto en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus estudios sísmicos
tridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridad
y el ambiente en las áreas donde la empresa opera.
154
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)
155
Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a las
comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser
sustentables por sí mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación
de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y
que se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinales
con miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente que
confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasada
ya comercializó sus productos en el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Francisco, en
2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadores
adultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir,
por medio del
156
Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudios
primarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social,
Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el
trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con un
margen de retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa
“Salvamento de niñas de la calle” que busca mejorar las condiciones de
vida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con la
finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que
alcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas.
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron
157
Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a fines de agosto, por
Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niño
esperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la
ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador.
Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes,
haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la telemaratón realizada
a finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediante
mensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta
vía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el año
para que el público realice sus donaciones.
158
EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ
Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación
mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno
para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa
pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos.
Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal
irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche
para su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los
agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la
calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.
159
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes de
la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada de
pequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto
competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió sus
camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos
para verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los agricultores
aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una
irrigación adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores
empezaron a cavar pozo de perforación profundas que antes no podían costear. La irrigación mejorada no
solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas produciendo
sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compra
leche a mas de 75.000 agricultores de la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa
de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche ha aumentado 50 veces.
160
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por el
gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y
fábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga
tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene
electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces más
médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado
notablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños
agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de
productos de alta calidad sin pagar a intermediarios.
Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores de
países en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección,
capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una
docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha
prosperado la comunidad.
161
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS
ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE
UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA
SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER
PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA
RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE
TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE
CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE
SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y
SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS
SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO,
DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y
ÉTICAS.
162
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL
QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL
PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR
LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS
EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN
GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR
PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS
ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR
NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR
RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS
ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
163
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
165
Japón es un país del tamaño de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes,
tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índice
educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice de
criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.
166
Analizando las diferencias entre Japón y México, veo
cuatro diferencias importantes:
- La educación,
- La religión y
167
LA EDUCACION:
168
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien
estar y el bien tener.
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están
cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos
tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso
no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las
demás personas.
169
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de
alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de
alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y
no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la
calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta
una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos
todas estas cosas, viviríamos mejor.
170
Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba
yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba
yo 100 pesos y me tenían que regresar $ 99.20.
171
Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos
pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar
ningún instrumento, con puro cálculo visual.
172
Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en
Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: “un oso”, y
¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el
material de los osos y no me saben decir algo con exactitud.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a
estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche,
hazlo bien, entrégate.
173
3. El "bien estar“ :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su
escuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes
siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran
a lograr :
4. El "bien tener".
174
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
175
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y
es el mismo.
176
LA RELIGION:
En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha,
yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
177
Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les
gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc.,
pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo
nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos
presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan
pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.
178
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar
1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la
producción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?.
179
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
180
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya
son adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden?
Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un
bruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te
reprueban.
181
Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.
¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo
que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las
cinco de la tarde. ¡Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días
están creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través
de Yakult salud a sus hijos.
182
Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los
días están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están creando
triunfadores.
183
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen
su primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo
empezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto!
184
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes el
comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo,
se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi
toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El bailongo,
los cohetes y las cheves.
185
Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros,
juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro,
limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonés
arreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como
hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje!
186
La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber
estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educación.
187
Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios. Mis
trabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo.
188
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los
jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?;
es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la
concepción.
189
Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas,
los tres primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga auto
último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de
caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!
190
Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son
empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo
entre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho
veces .
191
Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así:
192
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como
todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta
lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
193
Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los
animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran.
194
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
195
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
196
2
RETROALIMENTACIÓN
88
SITUACIÓN
DESEADA EN
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO EL FUTURO
VISIÓN
P.O
3 ASUNTOS ESTRATÉGICOS
MAGNITUD DEL P.O
OBJETIVO
P.O
¿CÓMO?
4 OBJETIVOS
P.O A´S
1 EJECUCIÓN
ESTRATEGIAS PLANES OPERATIVOS
SITUACIÓN
ACTUAL •OBJETIVOS
ASIGNAR RECURSOS
ESTRATÉGICOS 5
MISIÓN
P.E
ELABORAR LA MATRIZ
•ESTRATEGIAS 6 DE RESPONSABILIDAD
*
ANÁLISIS INTERNO
•PROYECTOS
7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Formular estrategias
Ejecutar estrategias
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
Ambiente Externo
FODA
y Amenazas Fortalezas y
Selección de objetivos y Debilidades
estrategias
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
Implementación del DEL PLAN ESTRATÉGICO
Plan Estratégico Y de
ETAPA DE EVALUACIÓN Y
planes operativos CONTROL
DEL PLAN ESTRATÉGICO Y
OPERATIVOS
Estrategias a nivel
funcional
Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios
Implementación del
Plan Estratégico
Evaluación
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la administración
1. Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una
situación futura deseada.
2. Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos.
3. Examina los cursos de acción disponibles
4. Distribuye los recursos adecuadamente.
5. Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización
6. Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los
entornos
203
204
205
La visión crea la imagen de destino de la organización. La
estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La
visión debe también ser cuantificada en términos
generales.
206
La planeación abarca la definición de objetivos o
metas de la organización, el establecimiento de una
estrategia global para alcanzar esas metas y el
desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades. Por lo tanto, la planeación se preocupa
de los fines de la organización lo que se debe hacer)
así como de los medios (como se debe hacer)
Una buena planeación conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la
gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se
están desviando de su camino.
208
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
209
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio,
mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando
estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los
recursos para realizar dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
vEl término administración estratégica es más amplio , involucra el
proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear,
organizar, dirigir y controlar.
210
La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico.
La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración
del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecución del plan
estratégico.
Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-
les que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta
definición implica que la administración estratégica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la organización.
211
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
Proceso de Planeación empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde
Estratégica se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen
Futuro VISIÓN
MISIÓN
Pasado
Tiempo
SITUACIÓN
AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN
EL FUTURO
VISIÓN
MODELO DE AJUSTE
HERRAMIENTA FODA
INTENTO
ESTRATÉGICO
• Ser el primero
•Estar entre los
10 primeros
SITUACIÓN
ACTUAL
MISIÓN
213
VISIÓN
Para llegar
a ser líder de la industria
¿Cuáles deberían ser los recursos
y capacidades de la organización?
EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO
216
•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS,
ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE
NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON
NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.
•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES
QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE
COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN
DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN
SE COMPLEMENTAN.
217
MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL
OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
PO ÍTICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA
SITUACIÓN DESEADA
SITUACIÓN
ACTUAL (2007) OBJETIVO
Para el año 2009, haber
logrado la ampliación
La empresa posee un 30% de la planta y se
de participación en el ha culminado el plan
mercado. La empresa líder De mercadeo.
posee un 60% de
participación en el
mercado.
219
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO
ESTRATÉGICO (SONY)
SITUACIÓN DESEADA
SITUACIÓN
ACTUAL (1952)
220
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO
ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA
SITUACIÓN
ACTUAL (2007)
La universidad necesita
OBJETIVO
Para el año 2009, lograr
ser reconocida
internacionalmente la acreditación ante
el CONEA
• La universidad no se
encuentra acreditada a
nivel nacional ante el
CONEA
221
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTE
ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA
La oferta de profesionales
se habrá duplicado en un
100% para el 2012, acorde a
las necesidades del ámbito
de influencia de la
universidad
SITUACIÓN
ACTUAL (2007)
Disminución de la
oferta de
profesionales
222
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA
SITUACIÓN
ACTUAL (2007) ESTRATEGIA
Disminución de la oferta
Lograr un reposicionamiento en el mercado de la
de profesionales oferta de profesionales mediante la creación de
nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de
la región de influencia y que sean basadas en las
fortalezas de su personal docente y que sean
autofinanciadas
223
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL
SITUACIÓN DESEADA
224
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA
SITUACIÓN
ACTUAL (2007) ESTRATEGIAS
1. Desarrollar proyectos de prestación de servicios a la industria.
Baja generación de 2. Lograr que en el CONESUP se realice una auditoría del número de
recursos propios de la estudiantes que poseen las universidades.
universidad, 26% del
presupuesto general de 3. Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el Gobierno
la universidad 4. Desarrollar programas de educación continua en alianzas con
universidades extranjeras
225
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
SECTOR
OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS
ASPECTOS PROVEEDORES
SOCIOCULTURALES
RECURSOS
HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO
ESTRATEGIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
226
POR QUÉ PLANEAR?
• La planeación es la función principal de la administración.
• Indica la dirección que seguirá la organización.
• Examina los cursos de acción disponible.
• Una buena planeación conlleva:
• A una mejora en la toma de decisiones.
• Un incremento en la rentabilidad.
• Una disminución en el riesgo.
• La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del
ambiente externo.
• El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado
mediante dos criterios:
• Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la
eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para
alcanzar las metas.
227
228
TIPOS DE PLANES
229
ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos
necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University)
Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los
administradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía. Para las
empresas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es
lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a cir-cunstancias no previstas.
230
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia Estrategia
Estrategia deliberada realizada
intentada
Estrategia Estrategia
emergente
No realizada
231
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
232
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez
de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
Impulsar programas en forma gradual .
Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y
confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se
pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de
colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de
los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las
promesas realizadas.
233
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
234
235
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de
planes
Fortune
Barron’s
Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core
236
Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia
crea una ventaja competitiva para las organizaciones
La brecha de 1 de cada 10
9 de cada 10 fallan
ejecución Tiene una
en ejecutar
Ventaja
estrategias
competitiva
237
Sólo el 10% de las
Organizaciones
ejecutan su
estrategia
CAUSAS EXTERNAS
FODA CAUSAS INTERNAS
ERROR
OBJETIVOS
PLANEACIÓN ORGA- RESULTADOS
REAJUSTES NIZACI-
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ÓN
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
239
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
240
PLAN ESTRATEGICO DE
LA UNIVERSIDAD2004 - P.O P.O P.O P.O P.O P.O
2009 2004 2005 2006 2007 2008 2009
HORIZONTE DE PLANEACION
241
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
242
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
243
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
244
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
245
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIÓN DE CUENTAS
246
EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA
AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE
UN PLAN ESTRATÉGICO
247
FODA
• El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza
al alinear sus recursos y capacidades internas con las
oportunidades y riegos creados por sus factores externos.
• Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para
correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las
fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos
de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de
debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA),
y de debilidades y amenazas (DA).
• El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para
aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente
externo (oportunidades externas) es la clave para formular
estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización.
248
FODA
En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y
AMENAZAS del entorno
Establece:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender
249
FODA
250
ANÁLISIS FODA
Fortalezas Debilidades
1 1.
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
Oportunidades Amenazas
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que ayuda a comprobar que las
estrategias formuladas guardan una relación coherente
entre la parte interna de la organización con el ambiente
externo.
LA MATRIZ FODA
La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
253
LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS F
1.
2.
3. Utilizar las fortalezas para
Utilizar las fortalezas para enfrentar
O reducir el impacto de amenazas
4. Aprovechar las oportunidades
Estrategias defensivas
5. Estrategias ofensivas
6.
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4. Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
5. aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas
F1 2. Estrategia defensiva.
1. Estrategia ofensiva.
F2 1 para
Potenciar las Fortalezas, 2
Potenciar las Fortalezas, para
aprovechar las Oportunidades. defendernos de los efectos de las
Pregunta clave: ¿Si utilizamos Amenazas.
F3 esta Fortaleza podremos Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
aprovechar mejor esta Fortaleza podremos defendernos mejor
F4 Oportunidad? de los efectos de esta Amenaza?
F5
D1
3. Estrategia de adaptación. 1. Estrategia de supervivencia.
Superar las Debilidades, para
D2
3
aprovechar las Oportunidades.
4
Superar las Debilidades, para
defendernos de los efectos de las
Pregunta clave: ¿Si superamos Amenazas.
esta Debilidad podremos Pregunta clave: ¿Si superamos esta
D3
aprovechar mejor esta Debilidad podremos defendernos
Oportunidad? mejor de los efectos de esta
D4 Amenaza?
255
LA MATRIZ FODA
OS ESTRATÉGICOS OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
Objetivo F1,O1 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
OBJETIVO 5. 5.
En el 2015 estar entre las 6. 6.
7. 7.
25 mejores universidades
8. 8.
De América Latina 9.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para enfrentar
4.
Aprovechar las oportunidades O reducir el impacto de amenazas
5.
6. Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
5. ENFOQUE INTERNO aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas
6. Superar debilidades para ser
7. Estrategias de adaptación Estrategias de supervivencia
El mejor o uno de los mejores
8.
9. 256
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
Ob1 La población estudiantil Guayaquil es una ciudad
habrá aumentado en un 100%Industrial y comercial y turística
para el 2012, acorde a las en el campo comercial existe la
necesidades del ámbito de Posibilidad de incursionar en
Carreras en el campo comercial
influencia de la universidad y el turismo
FORTALEZAS F
EBILIDADES D ESTRATEGIA DA
La universidad no se encuentra Elaborar un plan para lograr
creditada ante el CONEA la acreditación ante el CONEA,
Que cumpla con los
Requerimientos de la Ley de
Educación Superior y acorde
a los requerimientos del CONEA
258
LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)
FORTALEZAS F
•
EBILIDADES D ESTRATEGIAS DO
La universidad no cuenta con Reforzar la planta de profesores para las
uficientes profesores para el dictado Carreras nuevas
Ø Desarrollar alianzas estratégicas
e las nuevas materias de las
Con universidades extranjeras
arreras creadas Ø contratar profesores de alta
Calidad a nivel nacional
Ø Desarrollar un complejo habitacional
en el campus para reducir los costos de
259
Contratación de los profesores extranjeros
LA MATRIZ FODA
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño
e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla
con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su
eficacia.
Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009
263
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS
O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA
ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN
( ejemplos: adecuada infraestructura, know how
tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso
humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
264
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN.
( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de
una clara misión, inadecuada estructura organizacional,
estructura de salarios no competitiva, inadecuada
infraestructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
265
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES
O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado,
incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
266
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN
AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA
ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de
impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3
267
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O
ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
270
271
272
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE
EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
DE LOS ACTORES
ACTIVIDADES A
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN Y
COMPROMISO
SEGUIMIENTO
LIDERAZGO
PROCESOS Y
RECURSOS
SITUACIÓN
REALIZAR
ACTUAL
CLAVE
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN275
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA
El
ElCEO
CEOdebe
debeliderar
lideraryyhacer
hacerque
quelas
lasactividades
actividadesseserealicen
realicenhaciendo
haciendo
seguimiento
seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otroslíderes,
de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes,
estableciendo
estableciendoeleldireccionamiento
direccionamientodedelalaestrategia
estrategiayyconduciendo
conduciendolaslas
operaciones.
operaciones.Los
Loslíderes
líderesnonopueden
puedendelegarlas
delegarlasindependientemente
independientementedel del
tamaño
tamañodedela
launiversidad.
universidad.
277
Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo
siguiente:
Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es
imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera
ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia
operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el
éxito.
Esto significa que una organización debe contar con un sistema
formal de ejecución de la estrategia para incrementar las
probabilidades de alcanzar el éxito estratégico.
Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que
pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus
empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el
2006 mostró que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un
proceso de gestión formal para ejecutar la estrategia. De éste total, el
75% tenía un desempeño superior al de sus pares. Por el contrario,
entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el 75%
tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de los casos,
al de sus pares.
MISION, VISIÓN Y VALORES
279
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores
Estrategias a nivel
funcional
Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios
Implementación del
Plan Estratégico
Evaluación
MISIÓN
Define el negocio de la organización, es
la razón de ser de la organización.
Responde a las siguientes preguntas:
¿Qué es? (Tipo organización)
¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)
¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)
281
MISIÓN
282
PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una
organización visualiza las exigencias de su
grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro
del cual se realizarán las decisiones
estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y
dirección estratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la
Misión.
283
La misión debe estar orientada al consumidor en
vez de establecer una definición orientada al
producto.
Al definir la misión en base al cliente puede
proteger a la organización de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del
transporte 284
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se
consideran los diversos grupos de interés de la compañía.
Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea
dentro o fuera de la organización, que posean algún
derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en
cuenta cuando se formula
PETICIONARIOS la exposición
EXPOSICION DE LA dePETICIONARIOS
la misión.
INTERNOS MISION EXTERNOS
Definición del negocio Clientes
Funcionarios Metas principales Proveedores
Ejecutivos Principios filosóficos Gobierno
Junta Directiva Competidores
Accionistas Comunidades Locales
Empleados FORMULACION DE Público en General
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la
Misión.
286
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR
LA VISIÓN.
287
EJEMPLOS DE MISIÓN
290
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
291
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.
Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a
cualquier cliente un medio para mover personas y
cosas en cualquier dirección y en distancias cortas,
con mayor confiabilidad que cualquier empresa
similar en el mundo.
American Red cross La misión de American Red
Cross es mejorar la calidad de la vida humana,
incrementar la confianza en uno mismo y la
preocupación por los demás, así como ayudar a las
personas a evitar las urgencias, prepararse para
292
P. VINCULAC.
P. ADMINIST.
P. ACADED.
CALIDAD
UNA VISIÓN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA
BRECHA
DE VALOR
DESDE
*
HORIZONTE DE TIEMPO
303
VISIÓN DE SONY
EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN
LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A
CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD
“MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.
304
VISION 2003 DE LA ESPOL
305
FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES)
Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su
responsabilidad social y ética.
La filosofía corporativa incluye: principios, valores,
aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales
con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones
estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa
constituye el marco moral y de valores de la empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Si una organización desea establecer los valores, la forma de
empezar es contestando las siguientes preguntas: “Cómo
deseamos conducir la organización” “Cómo deseamos tratar a
los grupos de interés” “Qué es lo que valoramos”
Los VALORES deben ser considerados como el código de ética
de la organización, son los patrones de comportamiento de la
organizacion.
El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos
en práctica todos los días
VALORES
• Calidad
• Defensa del ambiente
• Equidad
• Honestidad
• Sentido de pertenencia
• Respeto
• Responsabilidad
• Sentido crítico
• Solidaridad
• Innovación
307
Valores del Banco del Pacífico
• TRABAJO EN EQUIPO
• LEALTAD – COMPROMISO
• INICIATIVA
• DESARROLLO HUMANO
• ÉTICA PROFESIONAL
309
Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
:
Todos nuestros Colaboradores buscan
constantemente anticipar y satisfacer las
necesidades cambiantes de nuestros clientes a
través de nuestros productos y servicios;Trabajando
con estándares de clase mundial.
310
Nuestros Colaboradores
312
• DESARROLLO SOSTENIBLE:
• Consiste en la utilización racional de los recursos
naturales de manera que, NO se perjudique a las
generaciones venideras !
• Acogiéndose a esto, AMANCO , define a Desarrollo
Sostenible como:
• La estrategia empresarial
• Que busca trabajar de tal forma
• Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a
existir en el FUTURO en forma EXITOSA !
• Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:
313
• Gestión Económica:
Si no es rentable, no puede ser responsable
• Gestión Social:
Operación de la Empresa sobre públicos interesados:
Empleados: Salud, seguridad, etc...
Contratistas: Responsabilidad con ellos
314
Gestión Ambiental:
Debemos producir sin destruir la base natural de la
producción, y Proveer productos a nuestros clientes,
cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio
ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre).
Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro
esfuerzo se orienta en la: Misión, Visión, Valores y
Principios Empresariales establecidos por AMANCO.
315
NUESTRAS COMUNIDADES:
Interactuamos de manera responsable y ética con
nuestras comunidades en América Latina.
Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las
generaciones presentes y futuras.
La sociedad nos ofrece oportunidades.
Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y
talentos al mejoramiento de la sociedad.
Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social
y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos
aquellos con quienes realizamos negocios.
316
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que más se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia académica: La excelencia
académica es una meta superior, permanente y cotidiana.
Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol
amplíe su prestigio.
Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las
tareas institucionales.
Honestidad: Manejar los asuntos personales e
institucionales con integridad y probidad.
Imparcialidad: Independencia en las decisiones
institucionales. Las relaciones con nuestros aliados
estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca,
y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el
desarrollo integral del Ecuador 317
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
318
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y
MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN
ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES
• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON 319
FILOSOFÍA PRONACA
PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario
Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de
interés:
Consumidores Comunidades
La primera responsabilidad de PRONACA es proveer PRONACA en consonancia con su
productos innovadores, saludables y de calidad que responsabilidad corporativa, actúa como
alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al un buen ciudadano, que siempre busca
bienestar y satisfacción de sus familias las mejores relaciones con las
comunidades. Comparte su experiencia
Colaboradores
y conocimiento para contribuir al
PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en desarrollo y mejoramiento de la
forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso educación. Alienta el civismo y paga los
solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y impuestos que le corresponden. Es
no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una respetuosa y solidaria con las personas
remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la y con el cuidado del equilibrio ambiental.
delegación con responsabilidad en condiciones laborales de
limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de
oportunidades de empleo, desarrollo y promoción a todos Proveedores
quienes están calificados para ello. Motiva y acoge
PRONACA cree y practica el respeto a
sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para
sus proveedores, a quienes les ofrece
el bien de la compañía.
un beneficio en cada negociación,
Clientes dentro de un marco de comportamiento
PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre ético. Promueve el cumplimiento de la
productos de calidad. Innova sus procesos y productos para ley y una conducta social responsable.
liderar los mercados en los cuales está presente. Atiende los
pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo.
Socios
PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores;
impulsa la investigación continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar
320sus
inversiones.
VALORES DE PRONACA
• INTEGRIDAD
• RESPONSABILIDAD
• SOLIDARIDAD
321
Futuro
VISIÓN
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
¿Qué?
beneficios
amplitud
¿Cómo? ¿cuánto?
FODA ¿cuándo?
ESTRATEGIA
Presente
MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO
VALORES FILOSÓFICOS
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 322
ESTRATEGIA
La visión estratégica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
empresa no solo establezca una definición clara del
negocio actual sino que también indique hacia dónde se
dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos
de misión y visión estratégica se fusionen
beneficios
Futuro VISIÓN
amplitud
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 323
ESTRATEGIA
El desarrollo de una visión
Proceso estratégica del futuro es
de un requisito previo para
Planeació un liderazgo estratégico
VISIÓN efectivo. Un administrador
n
beneficios
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 325
ESTRATEGIA
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
326
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores
Estrategias a nivel
funcional
Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios
Implementación del
Plan Estratégico
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
329
TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los
cuales la empresa puede influir.
330
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
331
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA
RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIÓN
ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
333
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compañías de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre sí.
Los sustitutos cercanos son productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades
básicas del consumidor
JUGOS
Bebidas
gaseosas
HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS
AGUA
PIZZA
HAMBUR
GUESAS
POLLOS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT
335
INDUSTRIA DE SERVICIOS
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende de
cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de
estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia
así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas
fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su
rentabilidad aumenta.
La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un
análisis profundo de la interacción entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organización durante la interacción con el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una
organización en una industria está en encontrar una
posición en la industria donde la organización se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en
336
su favor.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
INDUSTRIA X
RIVALIDAD
PODER DE NEGOCIACIÓN PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES DE LOS CONSUMIDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS 337
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
SUSTITUTOS SECTOR
ECONOMIA INDUSTRIAL
ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
338
COMPETIDORES POTENCIALES
344
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a
bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y
mejor servicio pues incrementan los costos operativos.
Los compradores débiles dan la oportunidad de
aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeñas y son pocos los compradores y de poca
magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
349
Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado
P
R
E
C
I Hipercompetencia
O
Competencia Perfecta
GRUPO
ESTRATÉGICO
La
Ganga
352
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
ØAl igual que los productos y las empresas, los
sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se
le conoce como el ciclo de vida industrial.
ØSe puede identificar cinco etapas de evolución de una
industria, cada etapa ofrece una situación diferente
para las empresas competidoras, de ahí la importancia
de identificar la etapa por la cual se está atravesando.
Las industrias pueden caer en las siguientes
categorías dependiendo de su nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesión industrial
Madurez
353
Industria en decadencia
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
EL MERCADO SE SATURA INGRESO Y DISMINUYE LA
GUERRA DEPRECIOS AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
DEMANDA
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
354
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnológico han
sido las principales razones por las cuales se
ha dado la globalización de mercados y de la
producción. Las consecuencias de éste
fenómeno en el ámbito empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se
reducen al mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por
pocas firmas, se han transformado en
industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de
innovación, por lo mismo a las empresas le355es
más difícil mantener su ventaja competitiva.
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector
industrial y esta compuesto por:
RECURSO
GOBIERNO S
HUMANOS
ORGANIZACIÓN
SECTOR
INDUSTRIAL
ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
356
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables
externas al sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de
crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo
de cambio y las tasas de inflación
Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si
hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la
mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin
número de nuevas posibilidades para un producto.
Puede representar una barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología?
En gestación
En introducción
En expansión (Compac Disk) 357
Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos,
¿Cuáles son las tendencias
tecnológicas?
Informática
Telecomunicaciones
Biotecnología.
Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el
gobierno, leyes existentes y cambios de
las mismas. Regulaciones
gubernamentales, control de precios,
estímulos fiscales, fomento a la
exportación, sucesión de poderes, planes
358
oficiales de desarrollo.
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminución de barreras para Comercio
Internacional (TLC)
Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor,
conciencia hacia el bienestar personal, hábitos,
costumbres, cultura, cambios de estilo de vida,
tiempo libre.
¿Cuáles son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas calorías
Impacto de las campañas para no fumar
Impacto en el consumo de azúcar al utilizar
edulcorantes artificiales. 359
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS
AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN
ESTOS CLIENTES?
¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE
USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS? 360
QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR?
¿ACTUALES? ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER?
¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS FUTUROS CLIENTES?
¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?
¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?
¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 361
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
ESCENARIOS ECUADOR 2001
362
ESCENARIOS ECUADOR 2001
363
ESCENARIOS ECUADOR 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADES
365
2) Las capacidades competitivas, las
fortalezas y debilidades internas y la
posición de mercado de una compañía.
Sin una comprensión perceptiva de los
aspectos estratégicos del
macroambiente y el microambiente de
una compañía, resulta difícil que los
administradores elijan un plan
estratégico que se ajuste a la industria y
pueda logar una ventaja competitiva.
366
ANÁLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
367
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores
Estrategias a nivel
funcional
Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios
Implementación del
Plan Estratégico
¿Qué es Estrategia Competitiva ?
Michael Porter.
369
VENTAJA COMPETITIVA
370
371
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,
MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
372
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
373
374
375
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIÓN CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN
DEL CLIENTE
Recursos y
Capacidades Estrategias
(Habilidades)
Formación
INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO
E
PARA
C DESARROLLAR BAJO COSTO
HABILIDADES
I
RECURSOS DISTINTIVAS
C Y PODER LOGRAR
ESTRATEG.
S VENTAJA
CAPACIDADES COMPETITIVA DIFERENCIACIÓN
C
382
Barreras Capacidad de Dinamismo
para los de la
la imitación competidores industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
383
¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo
índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza
promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se
encuentran en una desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas
tornan su ventaja competitiva en una desventaja
competitiva:
•INERCIA: A las compañías se les dificulta cambiar de
estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones
competitivas cambiantes
•PARADOJA DE ÍCARO: Muchas empresas se deslumbran
tanto con el éxito inicial que para continuarlo en el futuro
deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se
especializan tanto y están tan enfocadas en lo interno que
pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos
fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o
temprano, este enfoque conduce a un fracaso
384
•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS: Cuando
las empresas no han reaccionado oportunamente a los
cambios del mercado, se quedan estancadas con
recursos significativos especializados en el modelo
de negocio anterior (como instalaciones fabriles,
organización de investigación, procesos y fuerza de
ventas) e inclusive se quedan endeudadas
386
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores
Estrategias a nivel
funcional
Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios
Implementación del
Plan Estratégico
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las
estrategias a nivel funcional y se explora como
una organización construye sus fortalezas para
lograr la consolidación de los bloques genéricos
de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia,
Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas
a mejorar la efectividad de las operaciones
funcionales dentro de una compañía, como
fabricación, mercadotecnia, administración de
materiales, investigación y desarrollo y Recursos
Humanos. 388
MATERIA PRIMA PRODUCTOS O
PROCESOS DE SERVICIOS
ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS
ENSAMBLAJE
MANEJO DE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
389
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad
de compradores dispuestos a pagar por un producto o
servicio. Una compañía es rentable si el valor generado
excede el costo de desarrollar funciones para la
creación de valor, como adquisición, fabricación y
marketing. Con el propósito de lograr venta
competitiva, una organización debe desarrollar
funciones de creación de valor a un costo menor que el
de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere
diferenciación y un precio superior.
El proceso de creación de valor está relacionado al
concepto llamado cadena de valor.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes las
cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una 390
alta
integración interdisciplinaria.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están
relacionadas con el diseño, la fabricación y la
entrega del producto al cliente, su comercialización
y el apoyo y el servicio de posventa que se le dé.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas
funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades primarias de fabricación y
mercadotecnia. Estas incluyen:
391
LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administración Sistemas de Recursos Infraestructura
de información Humanos de la organización
materiales
¿Cómo se crea
CLIENTE
Comercialización Servicio valor en una
I+D Producción
y ventas al cliente empresa?
¿Qué la
Actividades Primarias diferencia de sus
competidores?
PRODUCTO O SERVICIO
392
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administración Sistemas de Recursos Infraestructura
de información Humanos de la organización
materiales
E
¿Cómo se
C crea valor
CLIENTE
Comercialización Servicio en una
I+D Producción
y ventas al cliente empresa?
I
¿Qué la
Actividades Primarias C diferencia
S de sus
PRODUCTO O SERVICIO competidor
C
es?
Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación
de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta
integración interdisciplinaria.
393
• Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño
de los productos y de los procesos de producción. En las
empresas de servicios también emprenden aquellos, por ejemplo,
los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas
maneras de llevárselos a los clientes. La banca en línea y las
tarjetas de débito inteligentes son ejemplos de desarrollo de
nuevos productos.
• Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de
un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de
producción, generalmente se hace referencia a la manufactura.
Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo,
la “producción” típicamente se da cuando se proporciona el
servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un
préstamo a un cliente.
• La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través
del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos
estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de una
empresa en las mentes de los consumidores.
• Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo
posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles
después de que han comprado el producto.
394
Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales
físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, hasta su
producción y distribución. La eficiencia con la que se realiza este
proceso puede disminuir el costo de creación de valor.
Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación
correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus
actividades de creación de valor. Asegura que la gente tenga
capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar
sus tareas de creación de valor.
Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa
dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de
valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura
de la empresa. La alta administración debe también considerarse como
parte de la infraestructura de la empresa. En realidad a través de un
liderazgo efectivo, la alta administración puede moldear la infraestructura
de la empresa y a través de ello, el desempeño de todas las otras
actividades para la creación de valor que se dan dentro de ella.
Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para
administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos,
venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. 395
396
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
ECONOMÍA DE ESCALA
CURVA DE APRENDIZAJE
• FABRICACIÓN FLEXIBLE
• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)
• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.
• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO
• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO
COSTO
AUX. DE ALMACÉN
ENCARGADO DE ALMACÉN
INGRESA DATOS NOTIFICA A COMPRAS
CHEQUEA MATERIALES AL SISTEMA QUE EXISTE FALTANTE
EN CANTIDAD Y CALIDAD
SI
CONFORME 1 SI AUX. DE ALMACÉN
SI
IDENTIFICA Y CODI-
NO NOTIFICA LLEGADA FICA EL MATERIAL
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
HAY SI
2
FALTANTE
Administrador
General
Desarrollo
Tecnológic Inv. & Des. MKT Necesidade
o s de los
clientes
Producción
403
LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
*Capacidad actual de Marketing
*Necesidades del Cliente
maquinaria
*Planes de Capacidad Futura *Pronóstico de la demanda
*Programas de mantenimiento *Promociones
*Capacidades de *Relanzamientos
*Nuevos Productos
almacenamiento de Producto
terminado.
Compras
*Requerimiento PLANEACION Finanzas
de materiales *Costos
*Contratos con *KPI¨s
proveedores *GP Estimados.
*Disponibilidad de
materiales
404
ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO
DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visión externa para la
creación de valor
Desarrolle una visión interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)
405
Las firmas con las más altas utilidades
fueron aquellas con las destrezas de
gestión necesarias de la organización
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado
406
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIÓN
La mezcla de continuar VS Reformulación
REPLANTEAMIENTO
EVOLUTIVA (cambio de paradigma)
Innovación disruptiva
Innovación B
PENTIUM 4
Desempeño de producto y proceso
PENTIUM 3
Innovación A
Innovación A
(KODAK)
o
INNOVACIÓN B
nt
ie
am
valor para el cliente
te
an
pl
Re ol u t iva
Ev
INNOVACIÓN A
Tiempo 408
409
COMPAQ
FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE
WINDOWS-INTEL
DELL
FABRICACIÓN BAJO PEDIDO
411
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en
el servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compañía
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compañía.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidades
Personalización
Tiempo de respuesta
412
AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS INFRAESTRUCTURA
ECONÓMICAS TECNOLIGÍA
Ø Recursos Finacieros ØTecnología de Punta
ØInventarios ØInvestigación y desarrollo
ØActivos
413
CAPITULO 9
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
414
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores
Estrategias a nivel
funcional
Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios
Implementación del
Plan Estratégico
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACION
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1) Necesidades del cliente (Grupos de interés).
2) En base a las necesidades del cliente cuales son las
características del productos o servicio.
3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer).
4) La forma en que se van a satisfacer dichas
necesidades (habilidades distintivas)
Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia
que se va a seguir a nivel de negocios ya que
suministran la fuente de ventaja competitiva de una
compañía sobre el resto de los competidores y
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL
PRODUCTO
1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden
satisfacer mediante las características de su producto o
servicio
2.Diferenciación del producto.- Es el proceso de crear una
ventaja competitiva al diseñar productos bienes y servicios
para satisfacer las necesidades del cliente.
3.Grupos de clientes y segmentación de mercados.- Es la
manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con
base en diferencias importantes de sus necesidades o
preferencias con el propósito de generar una ventaja
competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son
diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden
diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas.
Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos
principales grupos de clientes son las personas que los usan
con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son
informarles y cómodos. muchas veces, en cada grupo hay
subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad
aún más específica, como se muestra en la siguiente figura:
Cómo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado
Segmentos Subsegmentos
Mercado de mercado De mercado
Carrera
Calzado
deportivo
Ejercicios
Calzado aeróbicos
deportivo
Informal Caminata
cómodo
Tenis
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales
una compañía trata de satisfacer las necesidades
individuales y de grupos, con el propósito de lograr
ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles
superiores y eficiencia, calidad, innovación y capacidad
de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la
estrategia de negocios, una organización debe decidir
como organizar y combinar sus habilidades, distintivas
para alcanzar una ventaja competitiva.
425
426
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y
TECNOLOGÍA
INDUSTRIA X MERCADO
MERCADO
AMPLIO
ESTRAT.
BAJO COSTO
E
R C DIFERENCIACIÓN
EMPRESA I MERCADO
C C CONCENTRACIÓN AMPLIO
S BAJO DIFERENCIACIÓN
C COSTO
NICHO O
SEGMENTO
427
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
LIDERAZGO EN Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
BAJO COSTO Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologías de manufactura fácil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución
Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los
trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
DIFERENCIACION Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una
fuerte coordinación entre departamentos
Fomento a la innovación
Impulso a la investigación básica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovación
Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo
tecnológico
Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un
CONCENTRACIÓN
objetivo estratégico específico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano
con el cliente
Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.
431
• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor”
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
• La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio,
servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los
segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en
que se diferenciará de la competencia.
• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo
último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos
internos fundamentales y las infraestructuras.
• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión
de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición
de valor ofrecida por la empresa.
• Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como
satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca,
432
también debe describir cómo alcanzarlos.
VALOR PARA
EL ACCIONISTA (Grupos de interés)
ESTRATEGIAS
CRECIMIENTO Y
PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO
PERPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
MAPA ESTRATÉGICO
Estrategia MAPA Concentración bajo costo SOUTHWEST AIRLINES
A nivel de ESTRATÉGICO
negocios Valor duradero Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Para el accionista
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Cliente
Procesos
Capital
Humano
Capital
organizacion
al
TIC’s
El mapa estratégico proporciona la
representación gráfica para integrar los
objetivos de la empresa en la cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
437
Los mapas estratégicos proporcionan una foto
estática de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer límites de tiempo
para los logros, así como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratégico se
convierta en una representación dinámica de la
creación de valor a lo largo del tiempo.
439
440
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
GESTIÓN UNIVERSITARIA
INTERACCIÓN SOCIAL
GESTIÓN ADM. FINANCIERA
BIENESTAR POLITÉCNICO
GESTIÓN ACADÉMICA
INVESTIGACIÓN
FORMACIÓN
DE RR. HH.
COLECTIVIDAD
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
AMBIENTE
EXTERNO MATRIZ DE
•OPORTUNIDADES PLANES RESPONSABI
Leyes Y AMENAZAS 7
FORMULACION -LIDAD
3A PLAN OPERATIVOS 8
ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
•ASUNTOS
ESTRATEGICOS
GRUPOS DE •MISION 4 (MACRO
DESIGNACION INTERES •VISION OBJETIVOS) EVALUACIÓN DEL
•VALORES •SELECCIÓN DE LA ESTABLECIMIENTO
DE LOS INTERNO Y 2 FILOSÓFICOS ESTRATEGIA PLAN
EXTERNO •OBJETIVOS DE PRIORIDADES ESTRATÉGICO Y
ACTORES
CLAVES
1 •METAS ASIGNACIÓN DE OPERATIVOS
•PROGRAMAS
•PROYECTOS
5 RECURSOS 6 9
•ACTIVIDADES
ANÁLISIS 3 •FACTORES
CRITICOS DE EXITO
Estatutos INTERNO
B
y FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Reglament
os PASOS A SEGUIR
RECURSOS ¨CAPACIDADES, LIDERAZGO ¨DESEMPEÑO EN EL PROCESO
¨HUMANOS ¨ESTRUCTURA, CULTURA
¨ECONOMICOS ¨HABILIDADES DISTINTIVAS
¨INDICADORES DE DE
¨INFRAESTRUCTU ¨PROCESOS ÉXITO ADMINISTRACIÓN
RA ¨ESTRATEGIAS ACTUALES DE ¨INFORMACIÓN
¨SISTEMA DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES HISTORICA ESTRATEGICA
INFORMACION ¨CADENA DE VALOR ¨RESULTADOS
¨BLOQUES GENERICOS
442
NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
Creado por:
La administración de
Objetivos Planes
mandos medios y la alta
Operativos Operativos
administración.
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
443
realidad los planes estratégicos.
Planes
Estratégicos
Planes operativos
Programas Políticas
Presupuesto
Proyectos Procedimientos
Y métodos estándar
Reglas
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
445
departamentos u organizaciones
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del
período si el objetivo se cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeación estratégica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la función de calidad.
Métodos de análisis y soluciones de problemas 446
Metas a alcanzar
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEÑO
VERIFICABLES) MEDIBLES)
Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la
razonables inversión del 12% al término del año
fiscal en curso
Incrementar la Incrementar la participación en el
participación en el mercado del 15% al 20% para
mercado Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de producción del
producción 6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006
447
Mejorar el Reducir el tiempo transcurrido entre la
apoyo a la orden y entrega en un 8%(dos días) para el
fuerza de 1 de junio del 2006.
ventas
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reducción del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.
448
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que
muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL
PROYECTO DESCRIPCION
PROYECTO
PARTES
1.1 1.2 1.3
Lista de Experimentos Equipo piloto
materiales
ACTIVIDADES 1.2.2
1.2.1
Experimento A Experimento B
450
451
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
1. Desarrollar el proceso R.
1.2.1 Experimento A R
LISTA DE VERIFICACION
454
455
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día 458
Se asigna maquinaria
Planeación del
Proyecto
DIAGRAMA PERT
1 14 d
Ene. 3 Ene.17
Determinar el Planeación de la Elaborar el
Iniciar el Proyecto
objetivo del estructura del calendario de
Proyecto Proyecto actividades
2 0d
Ene. 3 Ene.3
3 2d 4 3d
5 4d
Ene. 3 Ene.4 Ene. 5 Ene.9
Ene.10 Ene.13
Revisión y
aprobación del
Proyecto
Elaborar
especificaciones 6 2d
Ene.16 Ene.17
8 40 d
Ene.10 Mar..67 Planeación
completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Crítica
Establecer las Obtener la Preparar el
especificaciones aprobación de análisis financiero
externas esp. ext. Diseño completo
No crítica
11 10 d
10 2d 13 0d
9 20 d Feb.9 Feb.22
Feb. 7 Feb 8 Mar.6 Mar.6 Nombre
Ene.10 Feb.6 Preparar especif.
internas Identifi. Días
12 18 d Inicio 459
Final
Feb.9 Mar.6
TEMA VII
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organización y presentar
los fundamentos de la estructura de una organización.
Analizar la importancia de la organización.
Identificar la diferencia entre organización formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organización.
Conocer los diferentes tipos de organización.
Definir las diferencias técnicas de organización.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integración organizacional.
Cambio y diseño organizacional.
460
Nuevos enfoques de organización.
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
461
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organización. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denominó división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad específica para ser mas eficientes a través de
la repetición.
462
Impacto de los
ALTA beneficios de la
especialización
Impacto de las
limitaciones
humanas
Productividad
BAJA
BAJA ALTA
División del trabajo 463
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organización necesitan saber las funciones que van
a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
464
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una
compañía, el administrador debe hacer de la
estructura del diseño organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a través de la
estructura organizacional. El éxito de lograr los
objetivos dependerá del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construcción o cambio de la estructura de una
organización por parte de los administradores. 465
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organización. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organización y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
división del trabajo, muestra las líneas de autoridad,
los niveles jerárquicos y el tipo de departa- 466
mentalización.
Chief executive officer
CEO
CEO
PRODUCCIÓN FINANZAS
FINANZAS R.H.
PRODUCCIÓN R.H.
CONT. TES.
TES.
CONT.
467
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el
seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
“derechos”, también se adquiere la “obligación”
correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
468
final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho
a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación en la que un superior
ejerce supervisión directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de línea.
469
DIRECTOR
EJECUTIVO AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
GERENTE DE LA GERENTE DE LA
UNIDAD 1 UNIDAD 2
ASESOR
ASISTENTE
OPERACIONES OPERACIONES
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
470
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta
el fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
471
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los
demás creen en ellos y sus ideas.
472
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
1
2
3
4 1
5
2
6
7 3
8
473
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
TRAMO DE
1
CONTROL 4
TRAMO DE
4 CONTROL 8
16 1
TRAMO DE
64 8 CONTROL 16 1
256 64 16
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisión Los superiores tienden a involucrarse
Estricto control en exceso en el trabajo de los
Rápida comunicación subordinados
entre subordinados y superiores Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel más
bajo y el más alto
Complican las comunicaciones.
475
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a Tendencias de los superiores
delegar sobrecargados de trabajo a
Se deben establecer políticas claras convertirse en cuellos de botellas en
Los subordinados deben ser las decisiones
cuidadosamente seleccinados Riesgo de pérdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional. 476
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal
en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar
empleados y actividades.
POR FUNCIONES
POR PRODUCTO
DEPARTAMEN-
POR CLIENTELA
TALIZACIÓN
DIVISIÓN
GEOGRÁFICA
POR PROCESO
477
La departamentalización por proceso se puede
aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
producción lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geográficas y a su vez los divide por clientela.
GERENTE GENERAL
GERENTE GENERAL
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
479
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
480
Operaciones regionales
Operaciones regionales
Operaciones regionales
Operaciones
centrales
CEO
Operaciones
regionales
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
481
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura
organizacional son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organización y esta se llama diferenciación
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación
horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
482
las tareas organizacionales.
La estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de
diferenciación horizontal y vertical en una organización.
Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organización, mayor número de de-
partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más
difícil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organización será más compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad
483
para la toma de decisiones en la organización.
Dependiendo de las características de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecánica (burocrática) y
organizaciones con estructura organizacional
orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalización y centralización.
484
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Estructura más
efectiva Orgánica Mecánica Orgánica
486
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
DETALLAR EL TRABAJO
COMBINACIÓN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIÓN)
488
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medición, sistemas de recompensa
y sistemas de selección y
desarrollo, sistemas de control,
cultura organizacional.
DIRECCIÓN
Tareas Personas
Tecnología Características
empleada, ambiente individuales, cultura,
de trabajo, objetivos relaciones,etc.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización
489
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organización y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organización. Representa la parte no oficial que no está
escrita y sentimental de la organización.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Por organización formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas características de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de
490 los
individuos que conforman la organización.
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnología
Estructura
Habilidades y
Capacidades
1.1 DEFINICION
No
Gerencia
financiera
autoriza $
Si Programa de
cambio de
Notificación a
logística mercadería
Ingreso de producto
a bodega
Dep. De producción
Se actualiza el
inventario
Dep. De control de
calidad Visto bueno de gerencia
financiera
Dep. De contabilidad
Cliente recibe nueva
mercadería 494
Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se
toman en cuenta los siguientes pasos:
495
TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por
productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
ESTRUCTURA FUNCIONAL
496
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisión ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
497
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
SEC PRES.
GERENTE GENERAL
SEC. G. G.
GAJA. 498
SEGURIDAD
Gerencia
General
Jefe de
Jefe de
Calidad
Auditoría
Integral
Jefe de
Sistemas
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Jefe de
Comercializa
Marketing Logística Manufactura RRHH Contabilidad
ción
Jefe de
Jefe de Asistente Jefe de Jefe de
Planificación Jefe de Jefe de Aseguramien Trabajo Asistente de
Eventos Servicio al Turno de Mantenimien
y Desarrollo Despacho Proyectos to de la Social Contabilidad
Especiales Cliente Producción to
calidad
Técnicos de
Jefe
Mantenimien
de
to
499
Distribución
electrónico
Mc Donalds Corporation Inc.
Gerente de
Operaciones
Personal Anfitrionas
Primer
Asistente
Segundo
Asistente
Swing
Corre área
entrenadores
501
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de
fabricación y métodos de mercadotecnia distintos
CEO
Finanzas Recursos
humanos
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
504
ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES
PRESIDENTE
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
GERENTE DE GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE
DE INYECCIÓN DE DE DE DE
VENTAS Y JUGUETES CALZADO MATERIALES MERCADEO
SOPLADO
SUPERVISOR
SUPERVISOR SUPERVISOR DE
DE DE ARTÍCULOS
JUGUETES CALZADO PARA
EL HOGAR
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
507
ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR
PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Pregrado
Maestrìa
Doctorado
Investigación
Desarrollo de
ejecutivos
Servicio a la
comunidad
509
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a través de los años éstas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA
NIVEL CORPORATIVO
CEO
NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
A B C
NIVEL
FUNCIONAL
510
CORPORACIÓN (GRUPO) WONG 511
512
PETROECUADOR
513
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
ESPOL
5 CAMPUS
514
INTEGRACIÓN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA
VISIÓN
Para el año 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando
producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra
que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos
de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo
FINCA
LABORATORIO CAMARONERA EMPACADORA
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES DE
EQUIPO EQUIPO
PROCESOS EQUIPO
COORDINADORES DE
PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
521
ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a
cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en
equipo funcionando en red (redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras más simples
para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los
cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar 522
conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrónicamente a tiempo real.
Áreas staff y de apoyo técnico independientes y
autofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades, capacidades y
especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.
523
TRABAJADORES
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN
EMERGENTE INTELIGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIÓN
JERARQUIA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGICA
TRADICIONAL HORIZONTAL
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED) ESTRUCTURA
CULTURA HORIZONTAL
FUERTE
527
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
528
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
529
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o más áreas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
530
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
VENTAS PRODUCCIÓN
a) Rol de vinculación
VENTAS PRODUCCIÓN
COMPRAS INVESTIGACIÓN
&
DESARROLLO
DIVISIÓN DIVISIÓN
DE ROL INTEGRADOR
DE PETROLEOS
PLÁSTICOS 531
A mayor complejidad de la
interdependencia
A mayor
diferenciación
A menor grado de
confianza entre los Mayor dificultad
subordinados para obtener y
mantener una
integración de
A mayor número de áreas
empleados
T
A CRISIS:
NECESIDAD DE
M REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
A CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
Ñ TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
PEQUEÑA
1. 2. 3. 4.
ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE
EMPRENDEDOR COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACION 533
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1 2 3 4
EMPRENDEDORA COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACIÓN
REORGANIZACIÓN
EFECTIVA
NINGUNA
ALTERNATIVA
536
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDÍA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
537
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA
DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL
SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
538
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE
PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS
PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
539
TAREAS PUEDEN SER
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE
DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA. 540
TEMA VIII
DIRECCIÓN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes teorías de liderazgo
administrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso de
comunicación en la administración.
541
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
542
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es
el proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación
543
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben dañar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organización.
544
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
548
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
líderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecución de los objetivos de549 la
organización.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo 550
Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes
aplican 3 estilos básicos:
El líder autocrático impone y espera cumplimiento,
es dogmático y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación.
Un administrador puede ser sumamente
autocrático en una emergencia . 551
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la
gente como por el trabajo de producción.
552
9 1,9 Administración del 9,9 Administración en
club campestre equipo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
553
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varían de
acuerdo con el grado de libertad que un
líder o administradores concede a sus
subordinados.
554
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
Liderazgo
Liderazgo Centrado
centrado en el jefe
en los empleados
555
GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
c) Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situación en la
que el líder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a través de una interacción
entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líderes carismático o transformacionales. Este tipo
de líderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
lograrse en períodos cortos. 556
Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organización,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirán sus objetivos si ponen suficiente
empeño.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer
más de lo que inicialmente debíamos hacer, al lograr
que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organización557
10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO
> 1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el
control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia,
sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en
un momento de descontrol.
> 2. Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del
otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad.
Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás
enriquecerás tu propio punto de vista.
> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más
importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.
> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico,
de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy
bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y
dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente, los momentos
difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades.
558
6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las
respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después
preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para
entender.
7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate
al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolverá. La gente no
recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces.
9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes
contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.
Resultados
Resultados
MOTIVACIÓN
Satisfacción
Satisfacción
INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Críticas a las compañías 566
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow,
teorías X y Y
la teoría de motivación - higiene.
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
RECOMPENSA
ESFUERZ Metas DESEMPEÑO
S
O Individual INDIVIDUAL
ORGANIZACIO-
INDIVIDUA es NALES
L
574
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS
EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Utilice Metas
Recompensas individuales
Controlar el desempeño
580
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
581
Retroalimentación
Retroalimentación
Transmisión
Transmisión Decodificaci
Idea Codifica-
Codifica- del Recepción Decodificaci Comprensión
Idea del Recepción ón Comprensión
ción
ción mensaje ón
mensaje
Emisor Receptor
Ruido
Ruido
583
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión
complicada pero no imposible. Si la comunicación es
transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados más satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física
y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente 584
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe
ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra también hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino interés por los demás, favorece la
interrelación y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
la consecución de los mismos. 585
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al máximo. Por último,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participación
y la integración cuentan.
586
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de
control administrativo y los elementos básicos-
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas
eficaces de control
587
7. Analizar los diferentes métodos de control.
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
588
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-
quier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los
administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma
589
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático
y dinámico que establece niveles de desempeño a
través del establecimiento de objetivos de la
planeación, para diseñar los sistemas de
retroalimentación, para comparar el desempeño real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
590
El proceso básico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los
estándares para determinar el error o variación y
3) Corrección de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.
591
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que
interactúan conjuntamente entre sí y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la
economía. Por lo tanto, hay que interpretar el
término “sistemas” como referido a sistemas
físicos, biológicos, económicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos
sistemáticamente hacia un determinado resultado
592
u
objetivo.
PERTURBACIONES Una perturbación es una señal
que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbación se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbación
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relación preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
parámetro de control. 593
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS
PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeación estarán definidos en términos claros y medibles
que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las
habilidades de los empleados” es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluación de
los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estándares establecidos en594 la
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA
CON EL ESTANDAR
595
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estándares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deberá
existir una acción de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.
596
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT" SALIDA O
Establecer Comparar la Efectuar Sistema RESULTADO
objetivo, meta o + entrada con acción de o S
stándares y la salida ERROR control proceso "output"
métodos para correctivo
medir el
desempeño -
Medir los
Retroalimentación resultado
(*FEEDBACK") s
obtenido
s
597
Medio
Externo
Control Medición
RETROALIMENTACION de
Correctivo
Resultados
598
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
599
AMBIENTE EXTERNO
MISIÓN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
601
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
CONTROL
Precisión
Oportuno
Económico
Flexible.
Simple.
Estándares razonables
Acción correctiva.
602
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales
usados por organizaciones grandes y
pequeñas son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
603
RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez Capital de Trabajo Activo circulante Prueba la capacidad de la
Pasivo circulante organización para pagar
deuda a corto plazo.
Prueba ácida Activo circulante- Prueba la liquidez con mayor
Inventarios precisión cuando los
Pasivo Circulante inventarios rotan lentamente
o son difíciles de vender.
Apalancamiento Deudas--activos Mientras más alta sea la
Endeudamiento total razón, más apalancamiento
Operaciones Rotación de Activos totales tiene la organización.
inventarios Ventas
Inventarios
Rotación de activos Ventas
totales Activos totales
Rentabilidad Mide cuanto puede declinar
Margen de utilidas Utilidades netas después las utilidades antes de que la
Sobre Ventas de organización no tenga
capacidad para cubrir sus
Rendimiento sobre la Impuestos________ pagos por intereses.
inversión Utilidad sobre Ventas totales Mientras más alta la razón,
activos Utilidades netas después con mayor eficiencia se
de utilizan los activos de
inventarios.
Impuestos________ Mientras menos activos se
Activos totales usen para alcanzar un nivel
determinado de ventas, con
mayor eficiencia la
administración utiliza los
activos totales
604
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el período
de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal
605
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones
Humanas
Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnológica
606
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares
considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad
607
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT. 608
609