4 Planificación Del Proyecto - Parte 2

Planificación del Proyecto
Parte II
Elvis Albán, MBA, PMP®
1
Planificación del proyecto.
Planificación del Cronograma, Costo,

Calidad, Recursos, Comunicaciones,
Riesgos y Adquisiciones
2
Planificando el Proyecto
24 Procesos
49% de Total
3
Planificar la Gestión de la Calidad
Actividad Responsable Descripción

Validación de principales Todos Todos los entregables del WBS serán
entregables validados por el Comité Directivo antes
de darse por concluido.
Diseño de Procesos Responsables de Todos los procesos de la Organización
equipos deberán considerar actividades de
control de calidad en sus procesos.
Revisión de pares Analista de Experto El diseño del portal será validado por
un analista experto.
Auditoría del Proyecto PM y Responsables Se realizará una auditoría al proyecto
de equipos al termino del plan del proyecto.
Métricas
Tiempo de respuesta= 2 sg. Supervisor Técnico Tiempo que se demora un aplicativo
como respuesta a una petición de
usuario.
N° de errores por ciclo de Supervisor de Pruebas realizadas con datos reales.
prueba. pruebas
C1=20; C2=10; C3=5;
C4=0.
4
Algunos escritores famosos de la calidad son:
Trilogía de Juran: Planeamiento,

Control y Mejoramiento de la
calidad.
Cero defecto.
Se enfoca en el TQM (Calidad

Total) y la Mejora Continua.
La calidad debería ser diseñada en

el producto de modo que los
factores que causen variación
puedan ser identificados y
controlados.
5
Planificar
Calidad
Línea Base del proyecto

$
H,H %
Tiempo
Métricas de Calidad
Línea Base del Cronograma
6
Entradas Línea Base del Alcance

Scope Baseline
• Línea Base del Entrada clave para la Planificación de Calidad, ya que documenta los
Alcance principales productos entregables del proyecto, los objetivos del proyecto que
• Registro de sirven para definir los requisitos, los umbrales y los criterios de aceptación.
interesados
• Línea Base del Factores ambientales de la Empresa
desempeño de Enterprise Environmental Factors
costos
• Línea Base del Las regulaciones de las agencias gubernamentales, reglas, normas y guías
Cronograma específicas del área de aplicación pueden afectar al proyecto.
• Registro de
Riesgos Activos de los procesos de la Organización
• Factores Organizational Process Assets
Ambientales de la Los siguientes activos pueden afectar al proyecto: Las políticas,
Empresa procedimientos y guías de calidad de la Organización, las bases de los datos
• Activos de los históricas y las lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
procesos de la La Política de Calidad: Aprobadas por la Alta Dirección, es un rumbo que se
Organización pretende dar a la Organización ejecutante con respecto a la Calidad. Estas
políticas pueden adoptarse “tal cual” para su aplicación en el proyecto. El
equipo de dirección del proyecto es responsable de asegurar que los
interesados en el proyecto tengan pleno conocimiento de la política, a través
de la distribución apropiada de la información.
7
Análisis de Costo – Beneficio
Cost – Benefit Analysis
La planificación de calidad debe tener en cuenta las concesiones entre costos y
Herramientas y beneficios. El principal beneficio de cumplir con los requisitos de calidad es un
Técnicas menor reproceso, lo cual significa mayor productividad, menores costos y mayor
satisfacción de los interesados. El costo principal de cumplir con los requisitos de
calidad son los gastos asociados con las actividades de Gestión de la Calidad
•Análisis de costo -
del Proyecto.
beneficio
•Costo de la calidad
•Diagrama de control Cumplir con
•Estudios los
comparativos Requisitos de
•Diseño de Calidad
experimentos
•Muestreo Costos Vs Beneficios
estadísticos
•Diagrama de flujo
•Metodologías • Gastos • Mayor Productividad
propietarias de Asociados con las • Menores Costos
gestión de la calidad Actividades de Gestión • Mayor Satisfacción a los
•Herramientas de la calidad interesados
adicionales de
planificación de
calidad.
8
Costo de la Calidad
Cost of Quality (COQ)
Los costos de la calidad son los costos totales incurridos en

Herramientas y inversiones para prevenir el incumplimiento de los requisitos, evaluar la
Técnicas conformidad del producto o servicio con los requisitos, y por no cumplir
con los requisitos (reproceso).
beneficio
•Costo de la
calidad
•Diagrama de control
•Estudios
comparativos
•Diseño de
experimentos
•Muestreo
estadísticos
•Metodologías
propietarias de
gestión de la calidad
•Herramientas
adicionales de
planificación de
calidad.
9
Estudios comparativos
Benchmarking
Implica comparar prácticas del proyecto reales o planificadas con las
Herramientas y de otros proyectos, a fin de generar ideas de mejoras y de proporcionar
Técnicas una base respecto a la cual medir el desempeño.
beneficio
•Costo de la calidad Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
•Diagrama de control A B C Actual
•Estudios
comparativos
•Diseño de Comparar
experimentos Prácticas
•Muestreo reales o
estadísticos planificadas
•Metodologías Proyectos Anteriores
propietarias de
•Herramientas
adicionales de
planificación de
calidad.
10
El Diseño de experimentos
Design of Experiments (DOE)
Es un método estadístico que ayuda a identificar qué factores

Herramientas y pueden influir sobre variables específicas de un producto o proceso en
Técnicas desarrollo o en producción .El aspecto más importante de está técnica
es que proporciona un marco estadístico para cambiar
•Análisis de costo - sistemáticamente todos los factores importantes, en lugar de cambiar
beneficio
•Costo de la calidad
los factores de uno en uno.
•Diagrama de control MUESTRA
•Estudios
comparativos
•Diseño de
experimentos
•Muestreo
estadísticos
•Diagrama de flujo X1 + X2 + X3
Factores que
•Metodologías
Influyen en 15% 60% 25%
propietarias de
gestión de la calidad X1 + X2 + X3
•Herramientas
Que el lote del
adicionales de Factores que más influyen sobre el
Producto sea
planificación de de calidad resultado
calidad.
11
Herramientas adicionales de planificación de calidad
Aditional Quality Planning Tools
A menudo se utilizan otras herramientas de planificación de calidad

Herramientas y para ayudar a definir mejor la situación y a planificar actividades de
Técnicas gestión de calidad efectivas.
Estas incluyen tormenta de ideas, diagramas de afinidad, análisis de
campos de fuerza, técnicas de grupo nominal, diagramas matriciales,
beneficio
•Costo de la calidad diagramas de flujo y matrices de priorización.
•Diagrama de control
•Estudios Inicio
comparativos NO
•Diseño de Ejecutar B
experimentos Decisión
•Muestreo
estadísticos SI
Ejecutar A
•Metodologías Final
propietarias de
•Herramientas Flujograma
adicionales de
planificación de
calidad.
12
Plan de Gestión de Calidad
Quality management plan
Salidas
•Plan de gestión de
calidad
•Métricas de calidad
•Actualización de la
documentación del
proyecto
Plan de
Gestión del
Proyecto Plan de
Gestión de
Calidad
Calidad
13
Métricas de calidad
Quality metrics
Salidas
calidad
•Métricas de
calidad
•Actualización de la
documentación del Ejemplo:
proyecto Tiempo de respuesta de
Transacción por internet = 2s
Índice de fallos
14
1.- La planificación de calidad es el proceso de:
a) Evaluación sistemática de la calidad del proyecto.

b) Establecer un plan de comunicaciones entre los interesados y los dueños de los
paquetes de trabajo para las actualizaciones calidad.
c) Evaluación de los resultados de calidad y planificación de las estrategias de mejora.
d) Identificación de los estándares de calidad para aplicarse en el proyecto y determinar
como cumplir estos estándares.
2.-A la medición de la calidad de un producto versus un estándar se denomina:
a) Análisis de pareto
b) Benchmarking
c) Lecciones aprendidas
d) Auditoría.
15
Dinámica 5: Elaboración del Plan de Calidad
Según los grupos formados, elabore el Plan de Calidad de su proyecto
Entregable Actividad de calidad Responsable Descripción
Frecuencia de
Métricas medición Descripción Responsable
16
Planificar La Gestión de Recursos
Comité
Gerente del Proyecto
Analista Líder Usuario

Líder programación experto
Analista programadores
17
Planificar la Gestión
de Recursos
18
Requisitos de recursos de la actividad
Activity Resource Requirements
La Planificación de los Recursos, usa los requisitos de recursos de las

Entradas actividades para determinar las necesidades para el proyecto . Los
•Requisitos de requisitos preliminares relacionados con las personas, materiales y/o
recursos de la equipos necesarios para el proyecto.
actividad
•Factores
ambientales de la
empresa
•Activos de los
procesos de la
organización
19
Factores ambientales de la empresa
Enterpríse environmental factors
Entradas
•Requisitos de
recursos de la
actividad
•Factores
ambientales de la
empresa
•Activos de los
procesos de la
organización
20
Activos de los procesos de la organización
Organizational process assets
Entradas
•Requisitos de
recursos de la
actividad
•Factores
ambientales de la
empresa
•Activos de los
procesos de la
organización
21
Organigramas y descripciones de cargos
Organization Charts and Position Descriptions
La Estructura de Desglose de la Organización (Organizational Breakdown

Structure: OBS)
Es similar a la EDT, pero en lugar de estar ordenada según un desglose de los
Herramientas y productos entregables del proyecto. está ordenada según los departamentos,
Técnicas las unidades o los equipos existentes de una organización. Las actividades del
proyecto o los paquetes de trabajo se listan debajo de cada departamento
•Organigramas y existente.
descripciones de La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS).
cargos Es otro diagrama jerárquico. Se usa para subdividir el proyecto según los tipos
•Creación de de recursos.
relaciones de trabajo
•Teoría de la Proyecto Construcción
OBS RBS
organización Proyecto TI De una Presa
Tecnología Marketing RR.HH Civiles Mecánicos Eléctricos Hidrólogos

•Programación •Afiches •Selección Personal
•E mailing •Banners •Capacitación
•Foros •Revistas •Inducción
22
Organigrama de Tipo
Jerárquico
Herramientas y •Rol
Técnicas Comité
•Responsabilidad
•Organigramas y
descripciones de
Gerente del Proyecto •Autoridad
cargos
•Creación de
•Teoría de la
organización Analista Líder de Usuario
Líder Programación Experto
Analistas Programadores
23
Diagramas basados en una Matriz: Una Matriz de Asignación de

Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix: RAM) se usa para ilustrar
las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del
proyecto. La matriz que se muestra en el ejemplo es un tipo de RAM denominada
Herramientas y diagrama RACI, debido a que los nombres de los roles que se documentan son
Técnicas Responsible (Responsable de la ejecución), Accountable (Único responsable del
entregable), Consult (Consultado) e Inform (informado).
•Organigramas y
descripciones de
cargos
•Creación de
•Teoría de la
organización
24
Creación de Relaciones de Trabajo
Networking
La interacción informal con los demás en una organización o industria es una

forma constructiva de comprender los factores políticos e interpersonales que
tendrán un impacto sobre la efectividad de las diversas opciones de gestión de
Herramientas y personal. Las actividades de creación de relaciones de trabajo incluyen
Técnicas correspondencia proactiva, almuerzos de negocios, conversaciones informales y
conferencias especializadas.
•Organigramas y
descripciones de
cargos
•Creación de Teoría de la organización.
relaciones de Organizational Theory
trabajo.
•Teoría de la
organización Nos proporciona información acerca de las formas en que se comportan las
personas, los equipos y las unidades de la organización. Aplicando principios
comprobados se reduce la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas
de Planificación de los Recursos Humanos y mejora la probabilidad de que la
planificación sea efectiva.
25
Plan de gestión de los recursos
Resources Plan
Salidas
•Plan de
gestión de los
recursos
•Acta de
constitución del
equipo.
26
Plan de gestión de los recursos
Resources Plan
Salidas
•Plan de
gestión de los
recursos
•Acta de
constitución del
equipo.
27
Acta de Constitución del Equipo
Salidas
•Plan de
gestión de los
recursos
•Acta de
constitución
del equipo.
28
1. ¿ Cuál de los siguientes NO es una herramienta y /o técnica del proceso Planificar los
Rercursos?
a) Organigramas y descripciones de cargos.
b) Juicio de expertos.
c) Creación de relaciones de trabajo.
d) Teoría de gestión de recursos.
2. El diagrama organizacional que muestra los recursos es:

a) RBS
b) WBS
c) OBS
d) Ninguno de los anteriores
3. La gente necesaria para el equipo del proyecto está definida como parte del :
a) WBS
b) Plan de gestión de los Recursos
c) Diagramas organizacionales
d) Planeación táctica
29
Dinámica 6: Elaboración del Organigrama
Según los grupos formados, elabore el Organigrama y RAM de su proyecto
Comité Directivo Nombres
Sponsor Nombres
Project Manager Nombres
Nombres Nombres Nombres Nombres
30
Roles y responsabilidades
Dedicación al
Rol Funciones Proyecto Nombre
%
31
Matriz RAM
Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5 Rol 6

Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Entregable 5
….
Entregable “N”
R Responsable
A Subordinado ( Accountable)
I Informado
C Consultado
32
Caso
Luego de una reunión de trabajo en las que se ha analizado las oportunidades
en el mercado extranjero, en cuanto a la exportación de uva de mesa, un grupo
de empresarios tiene como proyecto la implementación de cadena productiva
para el cultivo de uva de mesa para exportación. Para ello han definido su
alcance considerando los siguientes componentes: Planeamiento de la gestión
del proyecto; Elaboración de la ingeniería del proyecto; Adquisición de los
diferentes servicios, equipos, suministros y herramientas a utilizar en el
proyecto; Producción del cultivo; Elaboración del producto terminado; Control de
calidad en toda la cadena de producción, Elaboración del plan de
comercialización del producto terminado; Facturación del primer embarque. Lo
han contratado a usted como asesor del proyecto y le piden que organice el
equipo trabajo, el cual debe incluir un sponsor, el comité directivo, la gerencia de
comercialización, entre otros.
¿Qué propuesta daría para el proyecto en mención?
33
Solución Sugerida
Comité Directivo
Sponsor
Gerente de
Proyecto
Gerencia de
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente
Planificación
Logística Producción Calidad Comercial
e Ingeniería
34
Estimar los Recursos de la Actividades
Estimar los Recursos

de las Actividades
Recursos Disponibles
Jefe Proyecto Pedro, Mariel
Analista Isabel,Jord, Alberto
A/P Antonio
Prog.Seniors Elena María
Prog. Junior Felipe, Luis, Rosa, Eva
Calendario de
Requisitos de Recursos de la
Recursos
Actividad
35
Reclutamiento
Actividades Horas Personas Servicios Otros
1. Definir perfiles y número de 8 2

personal al requerido
2. Enviar convocatoria a 4 1 2000
Universidades y periódicos
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organización 16 1 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) 10
Costo Total del Entregable 3780 Dólares
Se considera el costo de cada uno de los recursos
36
Análisis de alternativas
Alternatives Analysis
Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de

realización.
Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los
Herramientas y recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes
herramientas(manuales frente a automatizadas) y la decisión de fabricación
Técnicas propia o compra a terceros con respecto al recurso.
•Juicio de expertos.
•Análisis de Herramientas manuales
alternativas. o automatizadas
Habilidades de los
•Datos de estimación recursos
publicados
•Estimación
ascendente. Se fabrica o
Se compra
•GSoftware de Gestión
de Proyectos(PMIS).
37
Datos de estimación publicados
Published estimating data
Datos de empresas que publican periódicamente los índices de

producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para una
Herramientas y extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países
Técnicas y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de estos países.
•Juicio de expertos.
•Análisis de
alternativas.
•Datos de estimación
publicados
•Estimación
ascendente.
•GSoftware de Gestión
de Proyectos(PMIS).
38
Estimación ascendente
Bottom – up estimang
Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado
razonable de confianza, el trabajo que parece dentro de la actividad del
cronograma se descompone con más detalle. Se estiman las necesidades de
Herramientas y recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del trabajo, y
estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno delos
Técnicas recursos de la actividad del cronograma.
•Juicio de expertos. Recursos
Actividad a
•Análisis de Actividad b
alternativas.
•Datos de estimación
Computadoras de bolsillo
publicados
•Estimación
2.2
ascendente.
•GSoftware de Gestión Video Proyectores
de Proyectos(PMIS). 2.2.1
2.2.2
Actividad x
Actividad y Impresora
La mejor técnica pero demanda más esfuerzo
39
Requisitos de Recursos de las actividades
Salidas
•Requisitos de
recursos de las
actividades.
•Estructura de
desglose de recursos
(RBS).
•Actualizaciones de la
documentación del
proyecto.
40
Estructura de Desglose de Recursos
Resource Breakdown Structure
La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS)es una

Salidas estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso
utilizada en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar
cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar
las asignaciones de recursos humanos a los proyectos.
•Requisitos de
recursos de las
actividades.
RBS: Estructura de Desglose de Recursos
•Estructura de
desglose de
recursos (RBS). Proyecto
•Actualizaciones de la
documentación del
proyecto. Maquinas Personas Oficinas
41
Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Comité
Gerente del Proyecto

Plan de Comunicaciones
Analista Líder de Usuario Actividad Forma Responsabilidad Frecuencia Audiencia
Líder Programación Experto
Seguimiento Reunión Gerente de Semanal Todo el
del equipo Proyecto equipo
Analistas Programación
42
Planificar las
Comunicaciones del
proyecto
Registro de interesados Plan de gestión de las

comunicaciones
43
Análisis de requisitos de comunicaciones
Communications Requirements Analysis
El análisis de los 2 personas 1 línea de

requisitos de comunicación
comunicaciones
Herramientas y determina las 3 línea de
necesidades de 3 personas comunicación
Técnicas
información de los
•Análisis de interesados en el
requisitos de proyecto. 4 personas 6 línea de
comunicaciones
comunicación
•Tecnología de las
Estos requisitos se
comunicaciones
•Modelo de definen combinando el
comunicación tipo y el formato de la
•Métodos de información necesaria
comunicación con un análisis del valor 5 personas 10 línea de
de dicha información. El comunicación
número total de canales
de comunicaciones es n N (n-1) Líneas de
n personas
( n-1)/2, donde n : comun.
2
número de interesados.
44
Tecnología de las comunicaciones
Communications technology
Los factores de tecnología de las comunicaciones que pueden afectar

al proyecto se incluyen:
Herramientas y • La urgencia de la necesidad de información. ¿ El éxito del proyecto
Técnicas depende de tener información actualizada con frecuencia
disponible al momento, o bastaría con emitir regularmente informes
•Análisis de escritos?
requisitos de • La disponibilidad de la tecnología. ¿Son apropiados los sistemas
comunicaciones con los que ya se cuenta, o las necesidades del proyecto justifican
•Tecnología de las un cambio?
comunicaciones
• El personal previsto para el proyecto. ¿Son los sistemas de
•Modelo de
comunicaciones propuestos compatibles con la experiencia y
comunicación
•Métodos de
especialización de los participantes del proyecto, o se requerirá
comunicación una extensa formación y aprendizaje?
• La duración del proyecto. ¿Es probable que la tecnología
disponible cambie antes de que termine el proyecto?
• El entorno del proyecto. ¿El equipo se reúne y trabaja cara a cara o
en un entorno virtual?.
45
Modelos de comunicación
Communinations Models
La comunicación se da entre un emisor y un receptor, el

emisor envía el mensaje en forma clara y compleja, y el
Herramientas y receptor lo recibe, interpreta y responde, la confirmación de
Técnicas la recepción del mensaje de parte del receptor no significa
•Análisis de que este de acuerdo con el mensaje. Considerar la cultura
requisitos de de los países en el proceso de comunicación para un mejor
comunicaciones entendimiento.
comunicaciones
•Modelo de
comunicación
•Métodos de
comunicación
46
Métodos de comunicación
Communications Methods
Herramientas y Los principales son:

a) comunicación interactiva. Se da entre dos o más personas, donde se
Técnicas intercambia información, es la más eficiente, incluye reuniones, llamadas
por teléfono, video conferencias, etc..
•Análisis de b) Distribuir (Push) Comunicación, se envía la información a las bandejas
requisitos de
de entrada de los receptores, no se asegura que el receptor ha entendido
comunicaciones
el mensaje, ejemplo, Cartas, memos, reportes, correos electrónicos,
comunicaciones faxes,
•Modelo de mensajes de voz, etc.
comunicación c) Accesar (Pull)a Comunicación, se da para grandes volúmenes de
•Métodos de información o grandes audiencias, se requiere un recipiente para
comunicación almacenar
la información, ejemplos , website, e- learning, Base de datos de
conocimiento.
47
Plan de Gestión de las Comunicaciones
Communications management plan
El plan de gestión de las comunicaciones proporciona:

• Requisitos de comunicaciones de los interesados.
Información que debe ser comunicada, incluidos formatos,
Salidas contenido y nivel de detalle.
• Persona responsable de comunicar la información.
• Persona o grupos que recibirán la información.
las comunicaciones • Métodos o tecnologías usadas para transmitir información,
como memorandos, correo electrónico y/o comunicados de
•Actualización a los
prensa.
documentos de
proyecto • Frecuencia de la comunicación , por ejemplo, semanal.
• Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena
de mando (nombres) para el escalamiento de polémicas que
no puedan resolverse a un nivel inferior del personal.
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las
comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se
desarrolla.
• Glosario de terminología común.
• Etc.
48
Dinámica 7: Elaboración del Plan de Comunicaciones
Según los grupos formados, elabore el Plan de Comunicaciones de su
proyecto…
Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia
49
Gestión de los Riesgos del Proyecto
•Un Riesgo (Risk) de un proyecto

es un evento o condición
inciertos que, si se produce, tiene
un efecto positivo o negativo
sobre al menos un objetivo del
proyecto, como tiempo, costo,
alcance o calidad.
•El riesgo de un Proyecto tiene

su origen en la incertidumbre que
esta presente en todos los
proyectos.
50
Planificar la Gestión de los Riesgos
El proceso de Planificación de la Gestión del Riesgo incluye adoptar las siguientes

acciones:
•Identificar el riesgo.
•Analizar el riesgo
•Evaluar el Riesgo (Cuantificar- Cualificar)
•Planes de Acción (Estrategias para minimizar los riesgos)
•Contingencia.
51
Proceso de
Procesos de Planificación Seguimiento y Control
Análisis Cualitativo
Procesos de la y Cuantitativo
Gerencia de
Riesgos
1. Planificar la 4. Estrategias de
2. Identificar 3. Evaluar los 5. Monitorear
Gerencia de Respuesta
Riesgos Riesgos los Riesgos.
Riesgos a los Riesgos
Plan de •Registro de riesgos

Gestión de (actualizado)
Riesgos y
•Solicitud de Cambios.
Problemas
Registro
•Acciones correctivas
Registro actualizado recomendadas.
Salidas Registro de
Riesgos actualizado •Acciones preventivas
Plan recomendadas.
Actualizado
•Activos de los procesos de la
Ejecución organización (actualizado)
Acuerdos
Contractuales •Plan para la dirección de
6. Implementar proyecto (actualizado)
Respuestas al
Riesgo.
52
Salidas
Planificar la Gestión Plan de gestión de

de los Riesgos los riesgos
Plan de gestión de
riesgos
Plan de gestión de las comunicaciones
53
Factores ambientales de la empresa
Entradas Enterprise Environmental factors
•Declaración del
alcance del Las actitudes respecto al riesgo y la tolerancia al riesgo de las
proyecto . Organizaciones y las personas involucradas en el proyecto
•Plan de gestión influirán en el plan de gestión del proyecto.
de costos Las actitudes y tolerancias respecto al riesgo pueden expresarse
•Plan de gestión
en enunciados de política o revelarse en acciones.
del cronograma
•Plan de gestión
de las Activos de los procesos de la organización
comunicaciones Organizational process assets
•Factores
ambientales de Las organizaciones pueden tener enfoques predefinidos para la
la empresa gestión de riesgos, tales como categorías de riesgo, definiciones
•Activos de los comunes de conceptos y términos, plantillas estándar, roles y
procesos de la responsabilidades, y niveles de autoridad para la toma de
organización. decisiones.
54
Reuniones de planificación y análisis
Planning Meetings and Analysis
Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificación para desarrollar el

Herramientas plan de gestión de riesgos.
y Técnicas A estas reuniones pueden asistir, entre otros, el director del proyecto, miembros
del equipo del proyecto e interesados en el proyecto seleccionados, cualquiera de
la organización con responsabilidad de gestionar las actividades de planificación y
ejecución de riesgos, y otras personas según sea necesario.
•Reuniones de Las plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y las
planificación y definiciones de términos como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de
análisis riesgo, el impacto por tipo de objetivo, y la matriz de probabilidad e impacto se
adaptarán para el proyecto especifico.
Las salidas de estas actividades se reunirán en el plan de gestión de riesgos.
Probabilidad por Tipo de Riesgo
Niveles de Impacto por Tipo de Objetivo

Riesgo
Matriz de Probabilidad e Impacto
55
Reuniones de planificación y análisis
Planning Meetings and Analysis
Categorías Niveles Probabilidad Impacto por Matriz de

de de por Tipo Tipo de Probabilidad
Riesgo Riesgo de Riesgo Objetivo e Impacto
Proyecto
Muy Alta 90 %
0.9 1.8 2.7 3.6 4.5
(De 10% a 90%)

Probabilidad %
De la Dirección de
Técnico Externo Alta 70 % 0.7 1.4 2.1 2.8 3.5
organización Proyectos
Requisito Regulatorio Recursos Media 50 % 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5

Estimación
Tecnología Mercado Priorización 1.2
Planificación Baja 30 % 0.3 0.6 0.9 1.5
Complejidad Dependencias
Proveedores Control 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
e interfaces del Proyecto Muy Baja 10 %
Condiciones Comunicación 1 2 3 4 5
Rendimiento
climáticas Financiación
y fiabilidad Muy Baja Media Alta Muy
Baja Alta
Calidad cliente
IMPACTO
56
Plan de Gestión de Riesgos
Risk Management Plan
Describe cómo se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el

proyecto.
Salidas El plan de gestión de riesgos incluye lo siguiente:
Metodología. Define los métodos, las herramientas y las fuentes de
información que pueden utilizarse para realizar la gestión de riesgos en
•Plan de Gestión el proyecto.
de Riesgos
Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros
del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan
de gestión de riesgos. A signa personas a estos roles y explica sus
responsabilidades.
Preparación del presupuesto. Asigna recursos y estima los costos
necesarios para la gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base
de costo del proyecto.
Periodicidad. Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el
proceso de gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y
establece las actividades de gestión de riesgos que se incluirán en el
cronograma del proyecto.
57
Categorías de riesgo. Proporcionar una estructura que garantiza un proceso

completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle
Salidas uniforme. Y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificación de
Riesgos.
Una estructura de desglose del riesgo (Risk Breackdown Structure:
•Plan de Gestión RBS). es uno de los métodos para proporcionar dicha estructura, pero
de Riesgos
también se puede utilizar un listado de los diversos aspectos del proyecto.
Proyecto
Perforación de Pozos
RBS: Estructura de
Desglose de Riesgos Dirección de
Técnico Externo
para un proyecto de Proyectos
perforación de pozos Materiales Gobierno central Presupuesto
de petróleo Transporte Comunidades Calidad
Diseños Proveedores Campos
Fluidos Naturales Comunicación
Municipalidades
58
Plan de gestión de riesgos
Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se priorizan según

sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto. El
Salidas método típico para priorizar los riesgos es utilizar una tabla de
búsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto( véase
Herramientas y Técnicas de Analizar Cualitativamente los riesgos).
•Plan de Gestión
Tolerancias revisadas de los interesados. Las tolerancias de los
de Riesgos
interesados pueden revisarse en el proceso Planificación de la
Gestión de Riesgos, ya que se aplican al proyecto especifico.
Formatos de informe. Describe el contenido y el formato del
registro de riesgos, así como de cualquier otro informe de riesgos
que se requiera. Define como se documentarán, analizarán y
comunicarán los resultados de los procesos de gestión de riesgos.
Seguimiento. Documenta cómo todas las facetas de las actividades
de riesgo serán registradas para beneficio del proyecto actual. para
futuras necesidades y para las lecciones aprendidas. Documenta si
serán auditados los procesos de gestión de riesgos y como se
realizaría dicha auditoria.
59
Probabilidad Impacto
Escalas de 0.9 Muy Alta Entre 80% y 100% 0.8 Muy Alta (Mayor a 72) hh
probabilidad 0.7 Alta Entre 60% y menor a 80% 0.4 Alta ( mas de 56 a 72) hh
e impacto 0.5 Mediana Entre 40% y menor a 60% 0.2 Mediana ( mas de 32 a 56) hh
0.3 Baja Entre 20% y menor a 40% 0.1 Baja ( mas de 16 a 32) hh
0.1 Muy Baja Menor a 20% 0.05 Muy Baja ( de 1 a 16) hh
Matriz de probabilidad e impacto

Probabilidad Amenazas Oportunidades
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
60
Identificar los Riesgos
Consiste en determinar que riesgos pueden afectar al proyecto y así documentar sus
características.
Descripción del Respon Respuesta

Nro. Probab Impacto Severidad Disparador
riesgo sable al Riesgo
Disponibilidad de Retraso de
tiempo genera retraso aprobación de
1 en la validación y entregables mayor
entrega de los a 1 semana
entregables
Rechazo al cambio Falta en las
por parte del personal reuniones de
2
del proveedor Comité de Jefe de
Proyectos
Falta de apoyo Cancelación de
3 ejecutivo en todas las reuniones de
fases del proyecto. Comité
Conflicto con otros Retiro de recursos
4 proyectos. del proyecto
Cambio de personal Cambio de Jefe de

de Gerencia de Proyectos,
5
Proyectos renuncias o
despidos
61
Identificar los
Riesgos
62
Técnicas de Recopilación de Información.
Herramientas Information Gathering Techniques
y Técnicas
Tormenta de ideas. La meta es obtener una lista completa de los riesgos del
• Revisiones de proyecto.
documentación El equipo del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a menudo con un grupo
•Técnicas de multidisciplinario de expertos que no pertenecen al equipo. Se generan ideas acerca
recopilación de de los riesgos del proyecto bajo el liderazgo de un facilitador. Pueden utilizarse como
Información marco categorías de riesgo, tales como una RBS. Los riesgos luego son identificados
•Análisis de listas y categorizados por tipo de riesgo y sus definiciones son refinadas.
de control
•Análisis de Técnica Delphi. Es una forma de llegar a un consenso de expertos en riesgos, estos
supuestos participan en esta técnica de forma anónima . Un facilitador emplea un cuestionario
•Técnicas de para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas
diagramación son resumidas y luego enviadas nuevamente a los expertos para que realicen
•Análisis FODA comentarios adicionales. En pocas rondas de este proceso se puede lograr el
•Juicio de expertos consenso. Esta técnica ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier
persona ejerza influencias impropias en el resultado.
Ideas
Ideas Tormenta de Ideas
63
Técnicas de recopilación de información.
Herramientas Information Gathering Techniques
y Técnicas
• Revisiones de
documentación Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto,
•Técnicas de
interesados y expertos en la materia puede servir para identificar
recopilación de
Información riesgos. Las entrevistas son una de las principales fuentes de
•Análisis de listas recopilación de datos para la identificación de riesgos.
de control Identificación de la causa. Es una investigación de las causas
•Análisis de esenciales de los riesgos de un proyecto. Refina la definición del riesgo
supuestos y permite agrupar los riesgos por causa. Se pueden desarrollar
•Técnicas de respuestas efectivas a los riesgos si se aborda de causa del riesgo.
diagramación
•Análisis FODA
•Juicio de expertos
Entrevista
64
Análisis de Listas de Control
Herramientas Checklist Analysis
y Técnicas Pueden ser desarrolladas basándose en información histórica y en el
• Revisiones de conocimiento que
documentación ha sido acumulado de proyectos anteriores similares y de otras fuentes de
•Técnicas de información.
recopilación de El nivel mas bajo de la RBS también puede utilizarse como lista de control de
Información riesgos.
•Análisis de listas Si bien una lista de control puede ser rápida y sencilla, es imposible elaborar una
de control que sea exhaustiva. Debe tener cuidado de explorar elementos que no aparecen
•Análisis de en la lista de control.
supuestos
•Técnicas de
diagramación Análisis de supuestos (asunciones)
•Análisis FODA
Assumptions Analysis
El análisis de asunciones es una herramienta que explora la validez de las
asunciones según su aplicación en el proyecto. Identifica los riesgos del proyecto
debidos al carácter inexacto, inconsistente o incompleto de las asunciones.
65
Técnicas de diagramación
Herramientas Diagramming Techniques
y Técnicas Diagrama de causa y efecto. Estos diagramas también se conocen como
• Revisiones de diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, y son útiles para identificar las
documentación causas de los riesgos.
•Técnicas de Diagramas de flujo o de sistemas. Estos diagramas muestran como se relacionan
recopilación de los diferentes elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad.
Información Diagrama de influencias. Estos diagramas son representaciones gráficas de
•Análisis de listas situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras
de control relaciones entre variables y resultados.
•Análisis de
supuestos Diagrama de Espina de Pescado
•Técnicas de Etiquetas
con error Causa nivel 3
COMPUTADORA CONTEO
diagramación Datos ilegibles en
•Análisis FODA hoja de registro Causa nivel 2
•Juicio de expertos Fallas en el Error en

programa de Incorrecta Causa nivel 1
el
computo Codificación
recuento DISCREPANCIA EN
del producto
LAS EXISTENCIAS
DEL ALMACEN DE
LIBROS DE TEXTO
Solicitudes sin
Dificultad para
programar
localizar la pieza
PERSONAL ALMACEN
66
Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO)
Herramientas SWOT Analysis
y Técnicas
Esta técnica asegura el examen del proyecto desde cual una de las
• Revisiones de perspectivas del análisis DAFO, para aumentar el espectro de los riesgos
documentación
considerados.
•Técnicas de
recopilación de
Información Fortalezas Debilidades
•Análisis de listas
de control Recursos y capacidades
Capacidades distintas
•Análisis de Análisis escasas Resistencia al
Ventajas naturales
supuestos Interno cambio Problemas de
•Técnicas de Recursos superiores
motivación de personal
diagramación
•Análisis FODA Oportunidades Amenazas
•Juicio de expertos Nuevas tecnologías
Debilitamiento de
Análisis Altos riesgos-Cambios en el
competidores
Externo entorno
Posicionamiento
estratégico
67
Registro de Riesgos
Risk register
Salidas
El registro de riesgos contiene los resultados de los demás
•Registros de
riesgos
procesos de gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo.
La preparación del registro de riesgos comienza en el proceso
•Informe de
Riesgos Identificación de Riesgos, y luego está disponible para la
gestión de otros proyectos y otros procesos de Gestión de los
•Actualización
de los Riesgos del Proyecto.
documentos • Lista de riesgos identificados.
del proyecto • Dueños de los riesgos potenciales
• Lista de respuestaspotenciales a los riesgos .
68
Informe de Riesgos
Risk Report
Salidas
•Registros de
riesgos
•Informe de
Riesgos
•Actualización
de los
documentos
del proyecto
69
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Consiste en realizar un análisis cualitativo de la probabilidad y el impacto de los
riesgos principalmente con el objetivo de priorizarlos por su severidad.
Descripción del Respuesta al

Nro. Probab Impacto Severidad Responsable Disparador
Riesgo Riesgo
Disponibilidad de tiempo Retraso de
Definiciones de
genera retraso en la Comité aprobación de
1 0.5 2 1 agenda mensual de
validación y entrega de Directivo entregables mayor
reuniones
los entregables. a 1 semana
Rechazo al cambio por Comité Falta en las

Inducción Progresiva
parte del personal del Directivo reuniones de
2 0.3 3 0.9 al personal del
proveedor. Comité de Jefe de
proveedor
Proyectos
Falta de apoyo ejecutivo Involucramiento de Cancelación de

en todas las fases del Project reuniones de
3 0.7 3 2.1 los ejecutivos en el
proyecto. Manager Comité
proyecto
Conflictos con otros Project Retiro de recursos
Proyectos. Manager Priorización del del proyecto
4 0.3 2 0.6
proyecto
Cambio de personal de Project Reclutamiento de Cambio de Jefe de

Gerencia de Proyectos Manager personal o Proyectos,
5 0.7 2 1.4
practicantes renuncias o
despidos
70
Realizar Análisis
cualitativo de Riesgos
Declaración del
alcance del proyecto
71
Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos
Risk Probability and Impact Assessment
Herramientas
y Técnicas Investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo especifico. La
• Evaluación de evaluación del impacto de los riesgos investiga el posible afecto sobre un
probabilidad e objetivo del proyecto. Como tiempo, costo , alcance o calidad, incluidos
impacto de los tanto los efectos negativos por las amenazas que implican, como los efectos
riesgos positivos por las oportunidades que generan.
•Matriz de
probabilidad e Para cada riesgo identificado se evalúan la probabilidad y el impacto. Los
impacto riesgos pueden ser evaluados en entrevistas o reuniones con participantes
•Evaluación de
seleccionados por su familiaridad con las categorías de riesgo del orden del
la calidad de los
día. Entre ellos se incluyen los miembros del equipo del proyecto y, quizás,
datos sobre
riesgos expertos ajenos al proyecto. Es necesario el juicio de expertos, ya que es
•Categorización posible que haya poca información sobre los riesgos en la base de datos de
de riesgos la organización de proyectos anteriores. Un facilitador experimentado puede
•Evaluación de dirigir la discusión, ya que los participantes pueden tener poca experiencia
la urgencia del en la evaluación de riesgos.
riesgo
•Juicio de El nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto sobre cada objetivo se
expertos evalúa durante la entrevista o reunión. Los detalles explicativos, incluidas
las asunciones que justifican los niveles asignados, también se registran.
72
Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos
Herramientas Risk Data Quality Assessment
y Técnicas
• Evaluación de Un análisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin
probabilidad e
impacto de los sesgos para que sea creíble.
riesgos
•Matriz de El análisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una
probabilidad e
impacto
técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre los
•Evaluación de riesgos para la gestión de riesgos. para la gestión de riesgos.
la calidad de Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo, y la
los datos sobre exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos sobre el
riesgos
•Categorización riesgo.
de riesgos
•Evaluación de El uso de datos sobre riesgos de baja calidad puede llevar a un
la urgencia del
riesgo
análisis cualitativo de riesgos de poca utilidad para el proyecto.
•Juicio de Si la calidad de los datos es inaceptable, puede ser necesario
expertos recopilar datos mejores.
73
Categorización de Riesgos
Risk Categorization
Herramientas Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo( por ejemplo,
y Técnicas usando la RBS). área del proyecto afectada( por ejemplo, usando la EDT) u otra
categoría útil,(por ejemplo: fase del proyecto) para determinar las áreas del
• Evaluación de
proyecto que están más expuestas a los efectos de la incertidumbre. Agrupar los
probabilidad e
riesgos por causas comunes puede contribuir a desarrollar respuestas efectivas a
impacto de los
los riesgos.
riesgos
•Matriz de •Categorías de Riesgos
probabilidad e •Técnico
impacto •Persona
•Evaluación de •Gestión
la calidad de los •Mercado
datos sobre •Externo
riesgos •Otros
•Categorización
Evaluación de la urgencia del riesgos
de riesgos
•Evaluación de Risk Urgency assessment
la urgencia del Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden ser considerados como
riesgo más urgentes. Entre los indicadores de prioridad puede incluirse el tiempo para dar
•Juicio de una respuesta a los riesgos, los síntomas y señales de advertencia, y la
expertos calificación del riesgo.
74
Actualización del Registro de Riesgos

Salidas Risk Register (updates)
•Actualización
del registro de El registro de riesgos se inicia durante el proceso Identificación de
riesgos Riesgos. El registro de Riesgos se actualiza con información del Análisis
Cualitativo de Riesgos y el registro de riesgos actualizado se incluye en el
plan para la dirección del proyecto.
75
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Consiste en realizar un análisis cuantitativo a los riesgos priorizados en el análisis
cualitativo con es fin de ser mas certeros con la probabilidad y el impacto de cada riesgo.
Para esto se hace uso de técnicas avanzadas como Montecarlo, PERT, distribución
probabilística, etc.
Nro Descripción del Riesgo Probab Impact Severidad Responsab Respuesta al Disparador
. o le Riesgo
1 Disponibilidad de tiempo 0.4 2 0.8 Comité Definición de Retraso de
genera retraso en la Directivo agenda aprobación
validación y entrega de los mensual de de
entregables. reuniones entregables
mayor a 1
semana
2 Rechazo al cambio por 0.3 3 0.9 Comité
parte del personal del Directivo
proveedor.
3 Falta de apoyo ejecutivo en 0.5 3 1.5 Project
todas las fases del Manager
proyecto.
4 Conflictos con otros 0.3 2 0.6 Project
proyectos. Manager
5 Cambio de personal de 0.6 2 1.2 Project Reclutamiento Cambio de
Gerencia de Proyectos. Manager de personal o Jefe de
practicantes Proyectos,
renuncias o
despidos
76
Realizar Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
Plan de gestión de
costos
77
Técnicas de Recopilación y Representación de Datos
Data Cathering and Representation Techniques
Herramientas Entrevistas. Se usan para cuantificar la probabilidad y el impacto de los
y Técnicas riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información necesaria depende del
tipo de distribuciones de probabilidad que se vayan a usar. Por ejemplo , para
•Técnicas de
algunas distribuciones comúnmente usadas, la información se podría recopilar
recopilación y
representación de
agrupándola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y más
datos probables, y en media y desviación estándar para las otras distribuciones.
Documentar el fundamentos de los rangos de riesgo es un componente
•Técnicas de importante de la entrevistas de riesgos, ya que puede suministrar información
análisis sobre la fiabilidad y la credibilidad del análisis.
cuantitativo de
riesgos y de Rango de estimación de costos del proyecto
modelado .
Elemento de la Baja Más Alta
EDT Probable
Diseñar 4 6 10
Construir 16 20 35
Probar 11 15 23
Proyecto Total 41
78
Técnicas de Recopilación y Representación de Datos
Data Cathering and Representation Techniques
Herramientas Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de probabilidad
y Técnicas representan la incertidumbre de los valores ,como las duraciones de las actividades
del cronograma y los costos de los componentes del proyecto. Las distribuciones
•Técnicas de
discretas pueden usarse para representar eventos inciertos, como el resultado de
recopilación y
una prueba o un posible escenario en un árbol de decisiones.
representación de
datos
Los gráficos muestran dos ejemplos de distribuciones continuas ampliamente
•Técnicas de usadas. Estas distribuciones asimétricas representan formas que son compatibles
análisis con los datos generalmente desarrollados durante el análisis de los riesgos del
cuantitativo de proyecto. Las distribuciones uniformes pueden usarse si no hay ningún valor obvio
riesgos y de que sea más probable que cualquier otro entre limites altos y bajos especificados,
modelado . como en la etapa inicial de concepto de diseño.
Distribución Beta
Distribución Triangular
79
Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado
Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques
Análisis de sensibilidad. Ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto
Herramienta posible sobre el proyecto. Este método examina la medida en que la incertidumbre de
s y Técnicas cada elemento del proyecto afecta al objetivo que está siendo examinado, cuando
todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base.
•Técnicas de
recopilación y Análisis del valor monetario esperado. Es un concepto estadístico que calcula el
representación de resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es
datos decir, análisis con incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades
•Técnicas de generalmente se expresará con valores positivos, mientras que el de los riesgos será
análisis negativo.
cuantitativo de Se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de
riesgos y de ocurrencia y sumando los resultados . Este tipo de análisis se usa comúnmente en el
modelado . análisis mediante el Diagrama de árbol de decisiones.
•Juicio de expertos Modelado y simulación. Una simulación de proyecto usa un modelo que traduce las
incertidumbres especificadas a un nivel detallado del proyecto en su impacto posible
sobre los objetivos del proyecto. Las simulaciones normalmente se realizan usando la
técnica Monte Carlo. Es una simulación, el modelo del proyecto se calcula muchas
veces (iteradas), utilizando valores de entrada seleccionados al azar de una función
de distribución de probabilidad( por ejemplo, costo de los elementos del proyecto o
duración de las actividades del cronograma)que se elige para cada iteración de las
distribuciones de probabilidad de cada variable. Se calcula una distribución de
probabilidad(por ejemplo costo total) o fecha de conclusión).
80
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
Herramientas
y Técnicas Análisis del valor monetario esperado
•Técnicas de 10% éxito(-10,000)
recopilación y
100,000 A 90% fracaso (60,000)
representación de
datos
50% éxito (-10,000)
120,000
•Técnicas de B
análisis 50% fracaso (50,000)
cuantitativo de
riesgos y de 140,000 C 90% éxito (-10,000)
modelado .
10% fracaso (10,000)
VME (A)= 100,000 + 10%(-10,000) + 90% (60,000) = 153,000
VME (B)= 120,000 + 50% (-10,000) + 50%(50,000)= 140,000
VME (C)= 140,000 + 90% (-10,000) + 10%(10,000)= 132,000
81
Herramientas Simulaciones Montecarlo
y Técnicas
Duració Frecuencia Frecuencia
•Técnicas de A n Acumulada
recopilación y 3-5 13 1 1
representación de B
datos 14 3 2
5-7
15 6 3
•Técnicas de C
análisis 16 11 5
3-6
cuantitativo de D 17 18 7
riesgos y de 2-6 18 30 12
modelado .
19 46 16
•Juicio de expertos Frecuencia Acumulada 20 59 13
21 65 6
22 69 4
Frecuencia
Acumulada 23 72 3
24 73 1
82
Herramientas
Simulaciones Montecarlo
y Técnicas
•Técnicas de
recopilación y
representación de
datos
•Técnicas de
análisis
cuantitativo de
riesgos y de
modelado .
83
Registros de Riesgos (actualizaciones)
Risk register (updates)
El registro de riesgos se inicia en el proceso Identificación de

Riesgos y se actualiza en el Análisis Cualitativo de Riesgos.
Salidas Posteriormente se actualiza en el Análisis Cuantitativo de
Riesgos. El registro de riesgos en un Componente del plan
•Actualizaciones para la dirección del proyecto. Las actualizaciones incluyen los
de registro de
riesgos siguientes componentes principales:
• Análisis probabilístico del proyecto.

• Probabilidad de lograr los objetivos del coste y tiempo
• Lista priorizada de riesgos cuantificados .
• Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo
de riesgos.
84
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Consiste en definir las acciones a realizar para reducir las amenazas de los riesgos y para
mejorar las oportunidades.
Descripción del Severida Responsab Respuesta al
Nro. Probab Impacto Disparador
Riesgo d le Riesgo
Disponibilidad de Comité Definición de Retraso de
tiempo genera retraso Directivo agenda mensual aprobación de
0.4 2 0.8
1 en la validación y de reuniones entregables mayor a
entrega de los 1 semana
entregables
Rechazo al cambio por Comité Inducción Falta en las
parte del personal del Directivo progresiva al reuniones de Comité
2 0.3 3 0.9
proveedor personal del de Jefe de
proveedor Proyectos
Falta de apoyo Project Involucramiento Cancelación de
3 ejecutivo en todas las Manager de los ejecutivos reuniones de Comité
0.5 3 1.5
fases del proyecto. en el proyecto
Conflicto con otros Project Priorización en el Retiro de recursos

4 proyectos. Manager proyecto del proyecto
0.3 2 0.6
Cambio de personal de Project Reclutamiento de Cambio de Jefe de

Gerencia de Proyectos Manager personal o Proyectos,
5 0.6 2 1.2
practicantes renuncias o
despidos
85
Planificar la
respuesta a los
riesgos
Registro de riesgos
86
Registro de Riesgos
Risk Register
Entre las estradas importantes a la Planificación de la Respuesta a los

Entradas Riesgos se incluyen la lista de prioridades o clasificación relativas de los
riesgos del proyecto. Una lista de riesgos que se requieren respuesta a
•Registro de
Riesgos
corto plazo, una lista de riesgos que requieren análisis y respuesta
•Plan de Gestión adicionales, las tendencias de los resultados del análisis cualitativo de
de Riesgos riesgos , las causas, los riesgos agrupados por categorías y una lista de
supervisión de los riesgos de baja prioridad.

Algunos componentes del Plan de Gestión de Riesgos que son entradas
importantes a la Planificación de la Respuesta a los Riesgos pueden
incluir umbrales de riesgo para los riesgos bajo, moderado y alto para
ayudar a entender los riesgos para los cuales se necesitan respuestas,
la asignación de personal y la preparación del cronograma y el
presupuesto para la planificación de la respuesta a los riesgos.
87
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Strategies for Negative Risk or Threats
Herramientas y
Técnicas
•Evitar. Evitar el riesgo (Risk Avoidance) implica cambiar el plan para la dirección del
•Estrategias para proyecto para eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso
riesgos negativos Ejemplo : Cuando decido no hacer el puente en épocas de lluvias ya que tenia el
o amenazas riesgo de que se me complique la construcción de las columnas de soporte.
•Estrategias para
riesgos positivos u
oportunidades •Transferir : Transferir el riesgo (Risk Transference) requiere trasladar el impacto
•Estrategias de negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero.
respuestas de Transferir el riesgo simplemente da a otra parte la responsabilidad de su gestión; no
contingencia lo elimina ni significa que el gerente de proyecto deja de ser responsable.
•Juicio de expertos Ejemplo : Cuando decido que un proveedor desarrolle un sistema en vez de mi
equipo debido a que este no domina la herramienta y nos pone en riesgo de no
completar la solución ene el tiempo dado así como no lograr la calidad esperada.
•Mitigar: Mitigar el riesgo (Risk Mitigation) implica reducir la probabilidad y/o el

impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.
Ejemplo 1 : Cuando decido enviar a mi equipo a un curso para mitigar su falta de
expertise en una herramienta de tal manera que el riesgo de que no domine la
herramienta se minimize.
Ejemplo 2 : Cuando contrato consultor externo para reducir el riesgo de la falta de
experiencia de mi personal en el tipo de proyecto a desarrollar.
88
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Strategies for Negative Risks or Threats
Herramientas y
Técnicas •Aceptar: Estrategia que se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todo el
•Estrategias para riesgo de un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no
riesgos negativos o
cambiar el plan para la dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha
amenazas
•Estrategias para podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada . Puede ser adoptada
riesgos positivos u
oportunidades tanto para las amenazas como para las oportunidades. Esta estrategia puede ser pasiva
•Estrategias de o activa.
respuestas de
contingencia
89
Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
Strategies for Positive Risk or Opportunities
Herramientas y
Técnicas
•Explotar. (Risk explotation) Se puede seleccionar esta estrategia para
•Estrategias para los riesgos con impactos positivos, cuando la organización desea
riesgos negativos o
amenazas
asegurarse que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca
•Estrategias para eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en
riesgos positivos u particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.
oportunidades
•Estrategias de
Ejemplo: Cuando hay una alta oportunidad de que un cliente necesita
respuestas de que se le brinde un servicio adicional, es decir que el cliente esta muy
contingencia interesado, y los beneficios para nosotros como contratistas es bien
alto.
•Compartir. Compartir un riesgo positivo (Risk Sharing) implica asignar la

propiedad a un tercero que está mejor capacitado para capturar la
oportunidad para beneficio del proyecto.
Ejemplo : Una solicitud de cambio para simplificar el trabajo del
contratista y el cliente, pero el cliente esta medianamente interesado y
los beneficios son medios para el contratista, en ese caso se sugiere
compartir el riesgo (oportunidad)
90
Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
Strategies for Positive Risk or Opportunities
Herramientas y
Técnicas Mejorar. (Risk enhancement) Esta estrategia modifica el “tamaño” de una
oportunidad, aumentando la probabilidad y/o los impactos positivos, e
•Estrategias para identificando y maximizando las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de
riesgos negativos o
amenazas
impacto positivo.
•Estrategias para Ejemplo : Una posibilidad de cambiar el diseño por una opción de menor
riesgos positivos u costo pero como es poco probable que funcione se espera a que esta
oportunidades oportunidad mejore o también se puede ir trabajando en mejorarla.
•Estrategias de
respuestas de
contingencia •Aceptar . Aceptar la oportunidad consiste en tener, la voluntad de tomar
•Juicio de expertos ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.
91
Estrategia de Respuesta para Contingencias
Contingent Response Strategy
Herramientas y
Técnicas Algunas respuestas están diseñadas para ser usadas únicamente si tienen lugar
•Estrategias para determinados eventos . Para algunos riesgos, resulta adecuado que el equipo del
riesgos negativos o proyecto prepare un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas
amenazas condiciones predefinidas , si se cree que habrá suficientes señales de advertencia
•Estrategias para para implementar el plan.
riesgos positivos u
oportunidades
•Estrategias de
respuestas de
contingencia
92
Actualización de Registro de Riesgos
Risk Register (updates)
Salidas
•Actualizaciones al El registro de riesgos se desarrolla en la Identificación de Riesgos, y se actualiza
registro de durante el Análisis Cualitativo de Riesgos y el Análisis Cuantitativo de Riesgos. En el
riesgos. proceso Planificación de la Respuesta a los Riesgos, se eligen y acuerdan las
•Acuerdos
contractuales
respuestas apropiadas, y se incluyen en el registro de riesgos. El registro de riesgos
relacionados con el debe ser escrito con un nivel de detalle que se corresponda con la clasificación de
riesgo . prioridades y la respuesta planificada . A menudo, los riesgos altos y moderados se
•Actualizaciones del tratan en detalle. Los riesgos juzgados como de baja prioridad se incluyen en una
plan para la “lista de supervisión” para su seguimiento periódico.
dirección del
proyecto.
•Actualizaciones de
•Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las
la documentación respuestas planificadas, así como aquellos que han sido deliberadamente
del proyecto. aceptados.
•Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de
una respuesta a los riesgos.
•Reservas para contingencias que se calculan basándose en el análisis cuantitativo
del proyecto y los umbrales de riesgo de la organización.
93
Acuerdos Contractuales Relacionados con el Riesgo
Risk- Related Contractual Agreements
Salidas
Se pueden preparar acuerdos contractuales, como acuerdos por seguros, servicios y otros temas,
•Actualizaciones al
según corresponda, para especificar la responsabilidad de cada parte en cuanto a los riesgos
registro de riesgos.
específicos, en caso de que ocurran.
•Acuerdos
contractuales
relacionados con el
riesgo .
•Actualizaciones del Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
plan para la
dirección del
Project Management Plan Updates
proyecto.
•Actualizaciones de El plan para la dirección del proyecto se actualiza a medida que se añaden actividades de
la documentación respuesta después de la revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de
del proyecto.
Cambios. El control integrado de cambios se aplica en el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución
del Proyecto para asegurarse de que las acciones acordadas se implementen y supervisen como
parte del proyecto en curso. Las estrategias de respuesta a los riesgos, una vez acordadas,
deben retroalimentarse a los procesos apropiados de otras Áreas de Conocimiento , incluidos el
presupuesto y el cronograma del proyecto.
94
1. Los riesgos pueden tener una o mas causas o uno o mas impactos
a) Verdadero
b) Falso
2. ¿Qué es un Risk Breakdown Structure (RBS)?
a) Un Flujograma de riesgos
b) Impactos de riesgos sobre la organización
c) Lista o diagrama de riesgos por categoría
d) Actividades de gestión de riesgo que están en el cronograma
3. _________ y __________ Son evaluados para cada riesgo identificado en el

proceso de Análisis Cualitativo del riesgo.
a) Probabilidad, Impacto
b) Impacto, Prioridad
c) Probabilidad, Costos
d) Ninguna de las anteriores
95
Caso: Elaboración de Matriz de Riesgos
Una empresa constructora ha ganado una licitación convocada por el gobierno
regional en el norte del país para la Rehabilitación y Mejoramiento de una Carretera
en el Km. 65 Panamericana Norte Huancabamba; en el tramo Buenos Aires-
Canchaque. Como objetivos del proyecto se tienen: obtener un producto que garantice
una fluida transitabilidad, de tal forma que se brinde un buen nivel de servicio al
usuario de las carreteras, mediante la mejora de las condiciones de superficie de
rodadura así como de los drenajes superficiales en esta vía. Como parte del alcance
definido por el equipo del proyecto se tiene: Construcción de 57 Km. de carpeta
asfáltica a nivel TSB; Construcción de 20 Km. de carpeta asfáltica en caliente, Obras
de arte transversales y longitudinales; Construcción de 2 badenes de gran longitud;
Señalización horizontal y vertical y elementos de seguridad horizontal.
Estando en la fase de planificación, el Project Manager convoca a una reunión a su

equipo de trabajo para realizar el plan de riesgos. Identifique riesgos asociados al
proyecto y complete la tabla adjunta
96
Dinámica: Elaboración del Plan de Riesgos
Según los grupos formados, elabore el Registro de Riesgos de Su Proyecto
Riesgo Prob Imp Sev Responsable Respuesta al Disparador Contingencia

Riesgo
Prob: Probabilidad Imp: Impacto Sev: Severidad
98
Planificar la Gestión de las Adquisiciones
Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o
adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto.
Criterios para decidir- Caso de un Aplicativo

¿Lo hacemos o lo compramos?
1. ¿Existen productos estables en el mercado local e internacional?

2. ¿Es una aplicación critica de nuestro negocio?
3. ¿ Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización para
desarrollar el producto?
4. ¿ Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución?
Tipos de Contratos El tipo de contrato usado

De precio fijo determina un grado de
riesgo asumido tanto por
De costos reembolsables el comprador como por
Por tiempo y materiales el vendedor
¿Qué tipo de contrato debemos buscar?
El Enunciado del Trabajo(SOW) define el alcance de los productos y servicios que se van a adquirir o
comprar (solo de la parte que se va a contratar).
99
Planificar la gestión de
las adquisiciones
Decisiones de hacer o
comprar
100
Análisis de Hacer o Comprar
Make-or-buy analysis
Herramientas y
Técnicas El análisis de Hacer o comprara es una técnica de dirección general y una parte del
•Análisis de Hacer proceso Planificar las Adquisiciones del proyecto que puede usarse para determinar si
o Comprar
•Juicio de expertos el equipo del proyecto puede producir un producto o servicio determinado, o puede ser
•Tipos de contratos comprado. Todas las restricciones al prepuesto del proyecto se tienen en cuenta en las
decisiones de fabricación propia o compra. Si se va a tomar una decisión de compra,
entonces se deberá decidir , además, si es conveniente comprar o alquilar. El análisis
incluye tanto los costos directos como los indirectos. Por ejemplo, el análisis de la
alternativa de compra incluye tanto los costos reales de compra del producto como los
costos indirectos de la gestión del proceso de compra.
Criterios para decidir – Caso de una Aplicativo
1. Existen productos estables en el mercado local e internacional?

2. Es una aplicación sofisticada de nuestro negocio?
3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización para
desarrollar el producto?
4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución?
101
Tipos de Contratos
Contract types
Herramientas y
Técnicas De Precio Fijo.- Es el desarrollo de un alcance definido por una suma de dinero que
•Análisis de Hacer o permanece fija a lo largo de todo el proyecto a no ser que se apruebe una solicitud
Comprar de cambio. También es conocido como suma alzada, llave en mano, etc.
•Tipos de contratos Ejemplo: El desarrollo de un sistema con 3 módulos y 20 funcionalidades por 50.000
dólares.
De Costos Reembolsables.- Es el desarrollo de un alcance no definido o que se va

dando forma conforme avanza el proyecto, en donde el contratista cobra por todo los
gastos que ha incurrido, su mano de obra, los gastos generales y la utilidad de su
trabajo, por lo general se usa para proyectos con mucha incertidumbre. También es
conocido como por administración.
Ejemplo: El desarrollo de un puente con mucha incertidumbre de los costos de sus

componentes.
Por Tiempo y Materiales.- Cuando se define precios unitarios a cada componente

del presupuesto del contrato, es conocido como Contrato por precios unitarios. Es el
tipo de contrato intermedio entre el de precio fijo y el de costos reembolsables.
Ejemplo: La construcción de un túnel con precios unitarios definidos para cada metro
perforado, así como de los soportes por metro a colocar.
102
Otros Tipos de Contratos Derivados de los Tres Principales
Herramientas y Contrato de Precio Fijo Mas Honorarios con Incentivos

Técnicas Fixed -Price-Incentive- Fee (FPIF)Contract.
El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo define el
•Análisis de Hacer o contrato),y el vendedor puede ganar un montón adicional si cumple con los
Comprar criterios de desempeño establecidos. También conocido como : Contrato de Precio
•Juicio de expertos Fijo mas Incentivos.
•Tipos de contratos
Contrato de Precio Fijo o de Suma Global
Fixed-Price or Lump-Sum Contract.
Implica un precio total fijo para un producto claramente definido. También pueden
incluir incentivo para quienes cumplan o superen ciertos objetivos del proyecto
seleccionados. La forma más simple de un contrato de precio fijo es una orden de
compra. También conocido como Contrato de Precio Fijo o de Precio Alzado.
Contrato de Precio Fijo con ajuste económico de precio

Fixed- Price Economic Price Adjustment Contract.
Un tipo de contrato que implica un precio fijo pero con una disposición especial
que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios
en las condiciones, tales como cambios inflacionarios o aumentos ( o
disminuciones) del costo de las materias primas especificas.
103
Otros Tipos de Contratos Derivados de los Tres Principales
Herramientas y
Técnicas Contrato de Costo Más Honorarios con incentivos
Cost-Plus-Incentive- Fee (CPIF) Contract.
•Análisis de Hacer o El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al
Comprar vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) y el vendedor obtiene
•Juicio de expertos sus ganancias si cumple los criterios de desempeño definidos.
•Tipos de contratos
Contrato de Costo Más Honorarios Fijos
Cost-Plus-Fixed- Fee (CPFF) Contract.
El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al
vendedor (Según se define costos permitidos en el contrato) más una cantidad fija
de ganancias (pago fijo). También conocido como: Contrato de Costo Más
Honorarios Fijos o Contrato de Costos Más Honorarios Fijos.
Contrato de Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos

Cost- Plus Fee fee for meeting the objectives Contract.
Implica el reembolso de todos los costos legítimos al vendedor, pero la mayor parte
de los honorarios es obtenida basándose sólo en la satisfacción de cierto criterio
subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del contrato.
104
Plan de Gestión de Adquisiciones
Procurement Management Plan
Salidas
El plan de gestión de las adquisiciones describe cómo serán gestionados los procesos de
•Plan de gestión de las
adquisición, desde el desarrollo de la documentación de adquisición hasta el cierre de las
adquisiciones
adquisiciones. El plan puede incluir:
•Enunciado del trabajo
relativo a la adquisición •Tipos de contratos que va usar .
•Decisiones de hacer o •Quién preparará estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de
comprar evaluación.
•Documentos de la •Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede llevar a cabo por si mismo, si
adquisición la organización ejecutante tiene un departamento de adquisiciones, contratación o
•Criterios de selección compras.
de proveedores •Documentos de adquisición estandarizados.
•Solicitud de cambio •Gestión de múltiples proveedores.
•Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto.
•Restricciones y asunciones.
•Manejo de los periodos de adelanto requeridos para comprar o adquirir artículos a los
vendedores y coordinación de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto.
•Manejo de las decisiones de fabricación propia o compra.
•Determinación de las fechas planificadas en cada contrato para los productos entregables
del contrato y coordinación con los procesos de desarrollo y control de cronograma .
•Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros para mitigar
algunas formas de riesgos del proyecto.
•Determinación de las instrucciones que se proporcionarán a los vendedores para
desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo del contrato.
•Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo relativo
a la adquisición.
•Identificación de vendedores seleccionados precalificados.
•Métricas de adquisiciones.
105
Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisición
Procurement Statements of Work
Salidas
El enunciado de trabajo(SOW) correspondiente a cada contrato se desarrolla a
•Plan de gestión de las partir de la declaración del alcance del proyecto, de la estructura de desglose del
adquisiciones trabajo del proyecto (EDT) y el diccionario de la EDT. El SOW del contrato describe
el articulo a adquirir con suficiente detalle como para permitir que los potenciales
relativo a la
adquisición vendedores determinen si podrán suministrar el articulo. El alcance del término
•Decisiones de hacer o “suficiente detalle” puede variar, dependiendo de la naturaleza del articulo, de las
comprar necesidades del comprador o de la forma esperada del contrato. Un SOW del
•Documentos de la contrato describe los productos , los servicios o los resultados que el vendedor
adquisición suministrará.
•Criterios de selección
de proveedores Decisiones de Hacer o Comprar
•Solicitud de cambio
Make-or-Buy Decisions
Son las decisiones documentadas acerca de qué productos , servicios o

resultados del proyecto serán adquiridos o desarrollados por el equipo del
proyecto. Esto puede incluir decisiones para comprar pólizas de seguros o
contratos de garantía de rendimiento con el fin de tratar algunos de los riesgos
identificados. El documento de decisiones de fabricación propia o compra puede
consistir simplemente en una lista que incluya una justificación breve de la
decisión.
106
Documentos de la Adquisición
Procurement Documents
Salidas Los documentos de la adquisición se usan para pedir propuestas de los potenciales
vendedores.
•Plan de gestión de las Los términos licitación, oferta o presupuesto generalmente se usan cuando la decisión de
adquisiciones selección del vendedor se basa en el precio( como cuando se compran artículos estándar
o comerciales), mientras que el término propuesta se usa generalmente cuando otras
relativo a la adquisición
consideraciones , tales como habilidades o enfoques técnicos, son las más importantes.
•Decisiones de hacer o
comprar
•Documentos de la Los nombres más comunes de los diferentes tipos de documentos de la adquisición son:
adquisición Invitación a licitación
•Criterios de selección Solicitud de propuesta
de proveedores Solicitud de presupuesto
•Solicitud de cambio Aviso de oferta
Invitación a la negociación y respuesta inicial del contratista.
El comprador estructura los documentos de la adquisición para facilitar una respuesta

exacta y completa de cada vendedor potencial y facilitar una evaluación sencilla de las
ofertas. Estos documentos incluyen una descripción del formato de respuesta deseado, el
enunciado del trabajo del contrato relevante y cualquier especificación contractual
requerida. Cuando el contratista es el gobierno, parte o todo el contenido y estructura de
los documentos de la adquisición puede estar definido por regulaciones.
La emisión de una solicitud para que los posibles vendedores presenten una propuesta u
oferta se realiza formalmente conforme a las políticas de la organización del comprador , lo
cual puede incluir la publicación de la solicitud en periódicos públicos, revistas, registros
públicos o en internet.
107
Documentos de la Adquisición
Salidas Procurement Documents
•Plan de gestión de las

adquisiciones Solicitud de Información (Request for Information: RFI). El comprador solicita
•Enunciado del trabajo al posible vendedor que proporcione determinada información relacionada con un
relativo a la adquisición producto, servicio o capacidad del vendedor.
comprar
Solicitud de Propuesta (Request for Proposal: RFP). Se usa para solicitar
•Documentos de la
adquisición propuestas de posibles vendedores de productos o servicios.
•Criterios de selección
de proveedores Solicitud de Presupuesto (Request for Quotation: RFQ). Se utiliza para solicitar
•Solicitud de cambio presupuesto de precio a posibles vendedores de productos o servicios comunes o
estándar. También es conocido como Pedido de Cotización o Solicitud de
Cotización.
108
Criterios de Selección de Proveedores
Source Selection Criteria
Salidas Los criterios de selección de proveedores se desarrollan y usan para calificar o puntuar las
•Plan de gestión de las propuestas. Pueden ser objetivos o subjetivos. A menudo se incluyen como parte de los
adquisiciones
documentos de la adquisición.
relativo a la adquisición Se pueden identificar y documentar criterios de selección para respaldar la evaluación de
comprar un producto o servicio más complejo. Por ejemplo:
•Documentos de la
•Entender la necesidad.
adquisición
•Criterios de selección •Costo total o del ciclo de vida.
de proveedores
•Solicitud de cambio •Capacidad técnica.
•Enfoque de gestión.
•Enfoque técnico.
•Capacidad financiera.
•Capacidad e interés de producción.
•Tamaño y tipo de negocio.
•Referencias.
•Derechos de propiedad intelectual.
•Derechos de propiedad exclusiva.
109
Preguntas
1. Un contrato donde el comprador paga todos los costos del vendedor y sus gastos generales, y
honorarios fijos es llamado un:
a) Contrato de precio fijo mas incentivos

b) Contrato de costo mas honorarios de incentivo
c) Contrato de tiempo y materiales
d) Contrato de costos mas honorario fijos
2. En un contrato estándar, las obligaciones son para:
a) Comprador y Proveedor
b) Project manager y sponsor
c) Proveedor y sponsor
d) Comprador y project manager
3. Las condiciones de mercado son parte de:
a) Activos de los procesos de la organización

b) Las preocupaciones del Project Manager
c) Factores ambientales de la empresa
d) Preocupación de la administración general
110
Caso: Planificar contratos
Debido a la alta demanda de centros comerciales en el país. Un grupo empresarial decide la
construcción e implementación de un centro comercial en la ciudad de Cañete, generando de este
modo la ampliación de la cobertura de venta en la zona sur. Como alcance del proyecto han definido
un Centro comercial de 21, 000 m2 construido sobre un terreno de 10,000 m2. 150 tiendas en obra
gruesa en tres niveles, con tres tiendas anclas. Provisto con 180 estacionamientos, servicio eléctrico,
servicios sanitarios y de aire acondicionado en funcionamiento. Áreas comunes acabadas. Identificar
los contratos que podrían generar este proyecto, y complete el cuadro sugerido para la planificación
de contratos.
111
Caso: Planificar contratos
Contrato Descripción Posibles Monto mil Tipo de Fecha Fecha Fecha Fecha Fin
Postores US$ Contrato emisión Selección Inicio Contrato
de bases Contrato
112
Dinámica:
Elaboración del Plan de Adquisiciones
Según los Grupos Formados, elabore el Plan de Contratos de su proyecto
Fecha Fecha Fecha Fin

Contrato Descripción Posibles Monto Tipo de emisión Fecha Inicio Contrato
Postores Contrato de bases Selección Contrato
113
Planificar el Involucramiento de los interesados
Planificar el
involucramiento de
los interesados
114
Planificar el Involucramiento de los interesados
Plan de involucramiento de los interesados.
Salidas
•Plan de involucramiento
de los interesados.
115
Preguntas y
Respuestas
116

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Planificación del Proyecto

Elvis Albán, MBA, PMP®

Planificación del Cronograma, Costo,

Actividad Responsable Descripción

Trilogía de Juran: Planeamiento,

Se enfoca en el TQM (Calidad

La calidad debería ser diseñada en

Línea Base del proyecto

Entradas Línea Base del Alcance

Los costos de la calidad son los costos totales incurridos en

Es un método estadístico que ayuda a identificar qué factores

A menudo se utilizan otras herramientas de planificación de calidad

a) Evaluación sistemática de la calidad del proyecto.

2.-A la medición de la calidad de un producto versus un estándar se denomina:

Gerente del Proyecto

Analista Líder Usuario

La Planificación de los Recursos, usa los requisitos de recursos de las

La Estructura de Desglose de la Organización (Organizational Breakdown

Tecnología Marketing RR.HH Civiles Mecánicos Eléctricos Hidrólogos

Diagramas basados en una Matriz: Una Matriz de Asignación de

La interacción informal con los demás en una organización o industria es una

2. El diagrama organizacional que muestra los recursos es:

Comité Directivo Nombres

Project Manager Nombres

Nombres Nombres Nombres Nombres

Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5 Rol 6

Estimar los Recursos

Jefe Proyecto Pedro, Mariel

Analista Isabel,Jord, Alberto

Prog.Seniors Elena María

Prog. Junior Felipe, Luis, Rosa, Eva

Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y número de 8 2

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos

Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de

Datos de empresas que publican periódicamente los índices de

La mejor técnica pero demanda más esfuerzo

La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS)es una

Gerente del Proyecto

Registro de interesados Plan de gestión de las

El análisis de los 2 personas 1 línea de

Los factores de tecnología de las comunicaciones que pueden afectar

La comunicación se da entre un emisor y un receptor, el

Herramientas y Los principales son:

El plan de gestión de las comunicaciones proporciona:

Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

•Un Riesgo (Risk) de un proyecto

•El riesgo de un Proyecto tiene

El proceso de Planificación de la Gestión del Riesgo incluye adoptar las siguientes

Plan de •Registro de riesgos

Planificar la Gestión Plan de gestión de

Plan de gestión de las comunicaciones

Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificación para desarrollar el

Probabilidad por Tipo de Riesgo

Niveles de Impacto por Tipo de Objetivo

Matriz de Probabilidad e Impacto

Categorías Niveles Probabilidad Impacto por Matriz de

3. _ y __ Son evaluados para cada riesgo identificado en el